公司员工福利制度精选(九篇)
第1篇：公司员工福利制度范文
那么，对于福利制度，应该如何创新才能挖掘其潜在的激励作用呢？市场上的一些促销手段是可供我们借鉴的，比如说积分活动。作为消费者，或多或少都在消费过程中接触到各种与积分有关的促销活动：打手机有话费积分，在商场消费有购物积分，坐飞机有里程积分，刷信用卡有累积刷卡积分，到饭馆吃饭有积分，住酒店有积分……积分无处不在。我们以商场的积分为例。积分活动一般都是与一张积分卡联系在一起的，商场会以无条件或有条件的方式向消费者发放这张积分卡，也叫做贵宾卡、金卡、会员卡等。消费者每次消费时出示这张卡，其每笔消费都会记录到磁卡里，根据商场自己的规定换算成相应的积分，消费者可以用卡里的积分兑换相应的礼品。这种促销方式很有效。积分卡的广泛应用给了我们启示，如果我们把员工的业绩表现、工作年限、职位级别、特殊贡献等等换算成相应的福利点数，然后我们向员工提供一份福利菜单，标明每一项福利所需点数，员工根据自己的福利点数选择自己更加需要的福利，这样的方式一方面能激励员工，因为他只有更好地表现才能获得更多的福利点数，另一方面，也满足了公司不同员工对不同福利的需要，比如有的员工希望向公司贷款买车，有的却希望买房，年长一些的员工可能更希望有补充养老保险，而年轻一些的员工可能更希望有机会出去旅游。
可获得福利点数的项目中，大部分都是公司希望激励员工的内容，员工想要获得更多的福利点数以换取右边他所需的福利项目就必须努力去“挣”：争取更好的业绩，争取积极参与公司的活动等。而右边的可换取的福利项目，员工则可根据自己的需要进行取舍。
这种制度看上去很简单，而且也与福利的激励作用、满足不同福利需要这些目标紧密联系。但其实实施这种福利管理方法最重要的一点是如何公平、可控地制定其各个细项，如哪些项目可用来换取福利点数，各能换取多少点，以及各项福利需要多少点数才能换取等等。
换取福利点数的项目
只要能吸引、保留、激励员工的项目都可以设定福利点数，如工作年限、出勤率、业绩评估结果以及公司内部活动的参与度等等，都可以设定福利点数。而且一旦设定了福利点数，就让一些本来与福利没有关系的项目与福利联系上了。比如有些公司有一项叫做“推荐奖”的制度，即在公司有空缺职位并且人事部在公司内部公布该信息以号召公司员工推荐合适的人选后，如员工成功推荐，即可得到一定金额的奖励。如一家生产自动化设备的美国公司规定，成功推荐一名普通员工，可获得3000元奖励；成功推荐一名工程师之类的员工，可获6000元；成功推荐部门经理及以上级别的员工，可获得8000元奖励。如果把这些奖金变成福利点数，然后由员工自主地选择福利项目，那么员工就把这些公司的激励政策与福利联系上了。又比如有些公司会有内部季刊，对投稿的员工会以发放书籍或其他东西作为奖励，但如果有福利点数制度，那么只需要给他相应的福利点数就可以了。还有一些福利由于是所有员工必须享受的，如各项社会保险，那么就可以把“公司正式员工”作为一项可获得福利点数的项目，而且在福利菜单上，这些福利项目要被设定为必选项，作为“公司正式员工”可获得的福利点数也必须足够换取这些福利才可以。另一些公司如果认为是所有员工都必须享受的，也都可以照此办理，如年底双薪，一定数量的年假（超出的年假天数就必须用福利点数来换，但应该有个最高限），一定数量的全薪病假等等。
添减福利项目
目前基本上每个公司都会有一些常见和特有的福利项目，所有以往的福利项目都可以继续实行，只要可操作就行。要注意，由于是员工自主选择福利项目，所以有些福利项目可能就只有很少数的人申请，那么以往集体购买时的优惠价格很有可能就不能再继续享用。
在设立福利项目之前，应该进行员工需求调查，一方面可以知道究竟什么样的福利是员工所需要的，一方面也可以大致预测到什么样的福利项目会有多少员工申请，这对于如何管理及实施这些福利项目也会有所指导。同时，由于这些福利项目都是员工所希望得到的，因此它们会更加有效。
各项福利所需点数
这也是一项非常复杂的工作。为了尽量做到公平，应该把各项福利所需花费的金额计算一下，以此为基础确定福利点数。一些福利项目如果是公司鼓励大家享受的，就可以用比较少的点数，比如说免费班车，因为毕竟公司已经花钱购置了班车。但那些确实搭不上班车的人，就可以把点数用在别的地方。还有一些集体活动，公司可以对选择这些集体活动的员工奖励一些福利点数，就好比是商场里“买一送一、买二送一”的促销活动。
第2篇：公司员工福利制度范文
关键词：国有企业；员工福利问题；对策建议
中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-0-01
员工福利不管是对社会、企业，还是员工个体的发展，都具有积极的意义。对于社会来说，企业的员工福利作为我国的社会保障补充，使得员工的基本生活有了更加完全和稳定的保障。对企业发展来说，员工福利是企业根据自身的发展情况，经济情况，在符合国家社会保障政策的同时进行的补充措施，对招聘到优秀的人才，降低企业员工的流失率，更好的发挥员工的工作积极性，考核，奖励，激励员工都有着重要的作用。于个人而言，首先，企业的员工福利可以保障员工的基本生活，无论是在生活上还是在工作上。如养老保险和医疗保险分别可以为员工的养老提供一定的生活保障，为员工的医疗费用提供一定的补贴保障。其次，企业福利的实施对员工来说可以增加员工对企业的归属感，增强员工对企业的信任度和忠诚度。使员工感到企业的人文关怀，使员工真正对企业感到归属感；最后，企业员工福利需求的满足既有利于提高员工的积极性又有利于实现员工的个人价值。员工福利的意义是不容忽视的。
一、M公司员工福利现状和问题
M公司隶属于央企，经过将近50年的发展，在建筑领域取得了骄人的成绩。在人力竞争日趋激烈的情况下，M公司也逐渐建立了自己的员工福利体系，有“五险一金”、带薪休假福利、补贴和津贴福利即提供食堂住房补助、人性化关怀福利即展开各种活动提供人文关怀等，总体来看，目前M公司已经拥有了比较全面的、完善的福利制度。但是，在现实的运行中，还存在着一些问题。
1.员工对福利认识不清楚
通过调查显示，有74%的员工对公司的员工福利政策表示不是很了解。一方面，不了解福利内容。在访谈中，很多M公司员工对企业福利不甚了解，不清楚“五险”的内容、所缴纳的比例及如何运用，只知道每月自己的工资里减少了大部分的工资，而不清楚企业为其缴纳的福利成本。另一方面，不清楚福利管理流程。除了公司员工对自己应该享有的福利不清楚外，对企业的福利管理流程更是不清楚，很少有机会参与到福利管理工作中来。
2.福利无法满足个性化需求
一是仍停滞在传统的福利政策上。M公司作为国有企业，福利政策的发点并不是从满足员工的个性化需求出发，而仍然在采用传统的福利政策，给员工提供的福利待遇也几乎相同，大家都是“一样一样的”。三是福利项目的设计针对性不强。M公司的福利项目设计中，并没有将企业员工进行年龄、性别、偏好划分，按照不同的需求进行针对性地设计福利项目，而是“人人平等，人人相同”。
3.福利不公平
基层员工与管理层福利差距大。一是高层的福利待遇过高，与基层员工的差距较大。比如部门科长的中秋节的奖金为1000元，而基层员工的奖金为200元。福利待遇的差别，已经影响到企业的公平性和员工的积极性。二是“多干少干一个样”，在不同部门，不同员工之间，M公司在福利分配上，并没有因工作量、或贡献的不同而进行量化分配。而这种承担不同的工作量，而获得相同的福利待遇，这使得多付出的人有抱怨，少付出的人养成偷懒的心态，这严重地降低了工作效率。
二、对策建议
首先，要统筹设计，注重福利制度与企业战略的有机结合。在福利政策进行设定时，必须以企业战略为导向，对行业对手的福利情况进行调查，比如了解行业的福利平均水平、福利的主要发展趋势，及对实力相当的企业的福利情况进行深入的研究，研究他们的福利制度、福利水平和福利管理水平，同时也分析出他们的福利制度的特点以及优势和劣势。这样才能有效地控制福利成本，提升福利水平竞争力。在福利政策进行设置时，要以企业战略为导向，有所侧重、有所调控。
其次，加强宣传，制定《员工福利手册》。福利理念的有效宣传，是福利政策顺利展开的先决条件。与企业文化理念有机相融合，能有效地改善福利管理环境。宣传过程中不仅要管理层了解，更应该要让基层员工了解，这样才能为公司制定福利政策的制定和执行创造一个良好的环境。
此外，要弹性管理，实行灵活的福利制度。一方面，更好地满足员工的多元化需求，提高福利满意度。另一方面，要形成良好的管控机制。具体而言，首先要进行弹利理念的宣传。其次，确定员工的福利需求。接下来要确定福利“菜单”，同时要福使利项目货币化。最要要确定员工福利额度并让员工选择福利组合。
最后，让员工参与执行。光有完善的福利政策是一无用处的，只有将福利政策有效地落实到了实处，才能发挥其价值。因此，好的执行是福利管理的重要环节。好的执行体现在，不仅需要专业的人员进行专业的管理，更重要的是积极倡导员工参与其中，提高福利管理的效率。在福利制度设计过程中，管理人员可以在企业内部通过座谈会或调查的方式，以广泛听取员工的意见并了解员工的需求。这样，员工才能很好地认识福利的功能，而管理者可以及时发现并修正完善现有福利计划。同时在福利制度的落实当中，应该增强制度的稳定性，加大运行过程的透明度，同时减少工作的主观性和随意性，这样才能使制度效用得到最大发挥，提高福利的价值。
参考文献：
[1]王良祯.国有企业员工福利发展的特点及问题探析[J].商情，2012（38）：129-130.
[2]董科.H证券公司员工福利体系设计研究[D].四川师范大学，2013.
[3]曾桃，S瑞琳.弹利计划实施的问题与对策[J].管理现代化，2008（1）：19-22.
第3篇：公司员工福利制度范文
关键词：企业薪酬 福利 效果
随着社会经济的发展，人民生活水平逐渐提高，福利待遇也越来越完善。对待工作，普遍的要求也越来越高，除了有竞争力的薪酬元素外，福利待遇也是人才选择企业的重要因素之一。针对这种客观现实，很多企业都在尝试制定出更加合理的薪酬福利方案，以满足人才对企业的预期。
一、企业薪酬福利待遇的评估要素
1.体现内部公平
企业薪酬福利要体现出相对公平，即薪资待遇要和工作性质、工作结构对等，不是一刀切的公平，根据不同岗位工作的复杂情况和对公司的贡献大小，来合理设置公司员工的薪资福利。员工在衡量企业薪资福利是否合理时，不能只进行同事间薪资的衡量比较，还应该考虑到不同员工对公司的贡献大小，以及岗位职责和作业环境。
2.参考外部竞争性
评估企业的外部竞争性的高低，不只是简单的同行业薪酬福利数据的比对，要细化到相似岗位职能和相似外部环境上。外部环境尤其是当地劳动力市场的情况，是决定企业薪酬待遇的重要方面。比如有一些岗位，工作相对轻松，但由于符合条件的人才较少，企业要想招到合适的员工，也必须提高薪酬福利水平。在这一点上，外部竞争性有时和内部公平是矛盾的。
二、增强企业薪酬福利设计效果的策略
1.强化企业和员工的目标一致性
在大多数企业，员工工作的目的是为了获得薪酬，维持自己的生存，所以企业在制定薪酬福利时，要考虑员工的需求，把薪酬福利和他们的需求联系起来，满足他们的期望，这样才能挽留住人才，并且使得他们的个人发展目标和公司的发展目标达成一致，更好地为公司的发展服务。
2.加强和员工薪酬问题的沟通
现在大多数企业在薪酬问题上一直强调保密性，不允许员工私下讨论工资待遇等，以求稳定人心，增强员工对公司的粘性。这种策略有一定作用，但也有明显弊端，类似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企业薪酬福利的透明度，让员工了解公司的相关制度，加强和员工在薪酬方面的沟通，员工及时获得公司薪酬福利的信息，会对公司更有信任感和安全感，也能帮助企业留住人才。
3.发挥福利政策的激励作用
一般国有企业和事业单位，都有普及众人的福利策略，对于广大中小私有企业，为了增强企业的竞争力，可以制定些独特性、针对性、实用性强的福利政策，使之与员工的业绩挂钩，起到激励的作用。比如，可以在员工生日时，推出员工生日福利，送上购物券或者红包贺卡等。针对不同员工的需求，在员工为公司做出贡献时，还可以对其提供食补、交通补贴、房补，或者带薪休假和公费旅游等福利。针对不同员工的需求选择相关福利形式，以此来留住人才。
三、企业薪酬福利设计案例分析
目前中小型企业一般员工的薪酬分为基本收入和其他收入，基本收入包括基本工资、绩效工资和奖金等，其他收入包括公司津贴、保险、福利等。在基本收入的构成上，基本工资的比例一般为60%，绩效工资为40%。以普通员工为例，薪酬改革后，员工的收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利补贴，假设基本工资为5000元，奖金1000元，扣除五险一金后福利补贴为500元，完成绩效考核和工作任务后，该员工的税前收入就是6500元。
中小企业实行这种薪酬福利方案之后，企业的薪酬福利设计趋于合理，员工对自己的工作职责更加明确，工作积极性也得到提高，企业员工流失率也大大减少，员工对企业的忠诚度更高，企业的经济效益也得到提高。例如A公司实行薪酬福利改革后，根据企业6个月的投资数据显示，扣除工资提高的成本383256元，产量降低的损失1837980元，通过提高合格率增加611995元，成本降低收益为2764955元，离职减少收益为7884元，公司的收益总和612798元，相比之前的收益542890元，同比增长了12%，考虑到时间的成本，如果企业连续两年实行这种薪酬制度，每期收益固定不变的情况下，该公司的投资回报率将高达105倍。无疑是实现了企业和员工的共赢。
总之，企业间的竞争关键，是人才的竞争，相比人治，科学合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考虑多方面因素，体现出公平、公正，在执行上也要注意把握方式，体现出公平，这样才能增强企业的吸引力。
参考文献
第4篇：公司员工福利制度范文
（一）研究背景
AL公司是六安市大型专业汽车服务公司之一，外部环境不仅给AL公司带来了发展的机遇，同时也对其提出了更高的要求。竞争日益加剧的汽车服务市场与汽车服务人才增长缓慢的矛盾己成为AL公司发展中的突出问题。汽车服务专业人才尤其是优秀的管理人才、销售人才、专业技术人才等将成更为稀缺的资源。AL公司经过17年的发展，逐渐由单一的汽配销售发展到了汽车整车销售、配件供应、维修服务等综合服务公司，业务水平和管理水平有了飞跃性的提高。但是，近几年人员流动较为频繁，尤其是管理岗位人员的流出，影响了其原有业务的正常开展，无形中增加了人事成本。如何保持自身的市场竞争力，实现公司的可持续发展，如何留住人才，用好人才，无疑成为公司必须仔细筹划的日常工作之一。良好的人才成长和工作环境，合理的具有激励机制的薪酬制度，职务升降制度在吸引人才和稳定人才方面发挥着重要作用。在特定的历史条件下，进行薪酬激励的研究已成为AL公司的迫切性要求。
论文针对目前AL公司薪酬激励中存在的问题，根据公司外部环境对薪酬管理的要求，设计科学、有效并能够满足AL公司自身发展的薪酬激励，从而提高公司自身竞争力，抓住发展机遇，保证其持续、高效、健康地发展。
（二）薪酬的功能
一个有效的薪酬体系要达到其目的，在设计时必须考虑该体系应充分发挥好以下功能：
1.补偿功能。劳动是员工脑力与体力的支出，员工在劳动过程中脑力与体力的消耗必须得到补偿，劳动才能得以继续。
2.激励功能。薪酬是一项影响员工工作态度、工作方式和组织业绩的重要因素，AL公司的薪酬决策和员工得到薪酬的方式将影响员工的工作质量、对客户需求的关注程度及学习新技能的积极性。
3.调节功能。薪酬的调节功能主要表现在两个方面，即劳动力的合理配置和劳动力素质结构的合理调整，即对社会具有劳动力资源的再配置功能。
4.效益功能。薪酬对AL公司来说首先是一项费用，它更是资本金投入的特定形式，可以为AL公司带来预期大于成本的收益，对AL公司具有保值增值的功能。
（三）薪酬管理
1.薪酬管理的定义。薪酬管理，是经营管理者在组织战略的指导下，对员工报酬的支付原则、支付标准、发入水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。传统薪酬管理仅具有物质报酬分配的性质，而对被管理者的行为特征考虑较少，其着眼点在物质报酬。现代薪酬管理理论发生了完全不同的变化，薪酬管理的着眼点转移到了人，体现了人本主义思想，更加全面地阐释了薪酬的概念。
2.薪酬管理的目标薪酬管理的目标是根据组织战略而确定的，具体来讲包括以下三个方面：
（1）建立稳定的员工队伍，吸引高素质人才。
（2）激发员工的工作积极性和热情，创造高绩效。
（3）努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调，实现薪酬资源与员工贡献的最佳配置。
3.薪酬管理政策
所谓薪酬政策，就是经营者对薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择和组合，是组织在员工薪酬管理上所采取的方针政策。其主要内容有：
（1）确定薪酬成本投入策略；
（2）根据组织的自身情况选择合理的薪酬制度；
（3）确定组织的工资结构以及工资水平。
二、AL公司现有薪酬状况
（一）公司简介
AL公司设有综合管理办公室、财务部、行政部、维修部、业务拓展部等五个职能部门。公司现有员工180人，其构成情况如下：
正式职工136人，外聘职工35人，返聘职工5人，临时职工4人。其人员按类别分，一线生产工人105人，二线保障人员44人，管理人员31人；从文化层次上来看，本科及本科以上38人，专科67人，中专、高中和技校60人，初中及以下15人；从年龄结构来看，AL公司拥有50岁以上员工4人，40到49岁29人，30到39岁63人，30岁以下84人。总体上看，由于公司的主要任务是汽车修配，所以一线工人占了总人数的58%,中等教育水平的人员占了57%,也正因为这样，文化水平总体来看相对较低，其中硕士和本科人员都在管理岗位和技术部门。
（二）公司现有薪酬激励状况
1.经营者薪酬激励状况
AL公司经营者目前实行的薪酬模式是年薪制，年薪制是指以公司的一个生产经营周期（通常为一年）为单位，来确定有关人员在这个周期内的基本报酬，并在该周期结束时根据公司的实际经营成果向有关人员发放浮动收入的一种薪酬模式，当然，公司的期末经营成果和有关人员可能获得的浮动报酬之间的关系应该在期初就明确下来。我国国有公司经营者的年薪制最早在深圳推行，目前这种薪酬模式已推广到全国大部分地区，但各个地区或公司在具体实施年薪制时，在薪酬的组成上存在着一些差别。
目前AL公司经营者的年薪模式采用的是一揽子年薪模式。它是指公司在公司年初和年薪支付对象约定具体的经营目标，当年度结束时，如果实现了年初约定的经营目标，则向其支付约定的固定数量的报酬，而不区分年薪的各个组成部分，否则，经营者只能和其他员工一样领取固定的岗位工资。AL公司年薪支付的对象现在只限于4个总经理，年薪总额48万元，每月发放3000元用来维持其日常开支，其余部分根据经营指标是否实现在年底统一结算。论文格式
2.职能部门薪酬现状
AL公司职能部门目前实行的薪酬模式是岗位等级工资制，岗位等级工资制是按照工人在生产中的工作岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度。它是根据工作职务或岗位对任职人员在知识、技能和体力等方面的要求及劳动环境因素来确定员工的工作报酬，其特点表现在以下几个方面：
（1）按照员工的工作岗位等级规定工资等级和工资标准；（2）员工要提高工资等级，只能到高一级岗位工作；（3）员工要上岗工作必须达到岗位既定的要求。
目前AL公司职能部门实行的是一岗一薪制。适用对象是除去实行年薪制的四位总经理和接待服务人员以外的所有人员。这些人员分为32个岗位，根据各岗位的职责和特点，分为3个薪等，薪等内不分等级，统一薪资。
3.接待服务部门薪酬现状
AL公司接待服务人员目前实行的薪酬模式是提成工资制。提成工资制是公司实际销售收入减去成本开支和应缴纳的各种税费以后，剩余部分在公司和职工之间按不同比例分成。它有创值提成、除本分成、“保本开支，见利分成”等形式。实行此制度的三要素一是确定适当的提成指标；二是确定适当的提成方式，主要有全额提成和超额提成两种形式；三是确定合理的提成比例，有固定提成比例和分档累进或累退的提成率两种比例方式。
目前AL公司接待服务人员的提成工资制重要有两种模式：一种是员工的个人薪酬完全根据其业绩（通常是销售额或业务利润）按一定的比例来提成，.即所谓的纯佣金制。另一种是由基本工资加上业绩提成奖金，即所谓的基薪加提成制。基本工资一般是员工维持基本生活的最低保障，但同时也是对员工人力资本的实际肯定；业绩提成奖金则是根据员工个人实际完成的业绩来提取的奖励。
AL公司的售后服务部人员的薪酬与其余员工不太一样。售后服务部员工分为三部分，分别是接待人员、维修人员、备件人员。接待人员的薪酬组成是每月底薪加提成，底薪主管级是800元，普通员工600元，然后提成是按接待维修车辆的数量来计算。维修人员则是底薪加工时费，工时费的多少和长短因厂家车辆的不同而有所不同，备件人员则是底薪加备件出库额提成，底薪主管1000元，备件员800元。备件出库额提成是根据本月备件使用、销售金额按一定比例提成。售后部经理的薪酬是1500元底薪，再按整个部门当月实现的利润从中按比例提取奖金。
二、AL公司薪酬激励中存在的问题
（一）薪酬的激励性差
从公司的薪酬水平来看，对于外部的人员还是具有一定吸引力的，但由于公司的人员己经是公司内部的人，在只进不出的体制下，在和系统内其他单位比较的情况下，他们超过一半的人认为公司的薪酬制度对人才的吸引性不足。AL公司的原有的薪酬激励赏罚不分明，没有合理的分配标准，缺乏规范化、定量化的员工绩效考核激励。尽管该公司在绩效考核中制定了目标考核制度，但由于执行不到位，实际上还是沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，从而使公司的激励缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕公司的战略与目标开展工作。这样导致公司的各类人员的工作积极性丧失，工作没有热情。从AL公司的现实情况来看，该公司实行的分配方式仍然比较单一，长期激励不足，对资本要素参与分配比较重视，而对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够。尽管公司的薪酬水平高于市场的水平，但员工们仍然觉得薪酬对他们的激励性不足，也使得公司的人员对公司没有认同感，缺乏工作热情和动力。经过调查，在该公司中，高层管理人员对薪资基本满意，但是缺乏动力。因为公司业绩好，高层管理人员不会因此获得高收入，另一方面，公司的业绩差，高层管理人员的收入也不低。
这样的机制必然导致公司的高层管理人员缺乏提高工作业绩的积极性，使得目前的薪酬激励对高层管理人员的长期激励不足，没有使公司与高层管理人员建立起利益共享的机制，很难使高层管理人员为公司长远利益着想。
（二）福利制度效果不明显
公司实际上为员工提供了很多福利，但是员工对福利政策满意的不多。实际上长期以来，公司为员工提供和很多隐性的福利，比如公费医疗（报销80%-85%）、免费的单身宿舍、免费供暖、免费停车、经济适用房等等。但对员工来说，这些看不见、摸不着或者视为理所当然。而这些对公司来说，福利日益成为一项庞大的开支。最终，公司的福利投入很多，但却没有给公司带来相应的价值—-激励和留住员工。原因在于公司没有考虑员工的需求，没有为员工提供可选择的福利项目，统统都是一样的福利，降低了员工对福利的价值感受。
（三）奖金缺乏公平性
AL公司的奖金分配过程是不透明的，基本上是在年终的时候由领导“拍脑门”想出来的。尽管调查问卷里没有调查这方面，还是有员工用文字的方式提出这个问题。问题的根源还是在于没有建立科学的考核机制，导致公司在年终时分配奖金的时候，没有客观的依据，只能凭着主观印象和判断去决策了。总的来看，AL公司原有的薪酬激励为员工提供了较高的薪资水平和良好的福利，但薪酬满意度调查的结果却显示员工的满意度较低。从上述问题来看，公司的薪酬激励在公平性、激励性、工资制度、福利设计和奖金分配上存在问题。笔者分析认为问题的根源在于原来的薪酬激励不够科学、合理。它没有兼顾效率和公平，薪酬结构和水平单一死板，管理的体制比较落后，最终造成“大锅饭”现象、公司“费力却不讨好”的局面。为了解决上述问题，改变这种现象，笔者依据相关理论结合公司的实际问题，提出以下薪酬改革的方案。
三、AL公司薪酬激励的创新设计
（一）改变工资结构，增强薪酬的激励性
本文设计的固定工资结构采用“宽幅薪酬结构”.所谓“宽幅薪酬结构”,就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别。
本文设计的固定工资结构采用“宽幅薪酬结构”.所谓“宽幅薪酬结构”,就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。AL公司采用的“宽幅薪酬结构”具有以下四方面特点：
1.打破了AL公司现存薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于提高效率以及创造学习型的公司文化，同时有助于AL公司保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。
2.引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在AL公司现存等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职称、职务的提升，而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在公司中没有出现职位的空缺或者没有机会获得较高的职称，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽幅薪酬结构下，即使是在同一个薪酬宽带内，AL公司将为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升、为了考职称而忽视工作本身等方面的问题，而只要注意发展AL公司所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。
3.培育AL公司员工跨职能成长和开发。在AL公司现存的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位以及职称严格挂钩。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽幅薪酬结构下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是完全由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。
4.提升AL公司的核心竞争优势和整体绩效。在宽幅薪酬结构中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高公司适应外部环境的能力。
结合AL公司的现状，本文采用三个系列以便于薪酬激励的统一，即管理系列，技术系列和工人系列。
（二）实施弹性福利制度，增强福利效果
1.规划福利项目以及给付方式
AL公司在设计弹性福利制度时，必须先搞清楚福利最大的受益人-员工，最需要什么样的福利项目？固定项目有哪些？弹性项目又有哪些？这些都是福利委员会首先要决定的。在给付方式上，借鉴弹性福利制度分成金额和点数两种方式，而点数制可以更好的激励员工，所以一般AL公司多采用此法。
2.确定弹性福利支出比例
AL公司在确定福利项目后，必须明确固定项目和弹性项目的比例。一般的做法是：国家法定的福利项目为固定项目；而其他福利应根据AL公司特点及员工特点定位为弹性项目。弹性项目的比例一般占福利项目的80%左右。
3.选择福利点数衡量指标
由于福利点数和员工的切身利益相关。这里就涉及到AL公司的福利项目是作为一种普遍的项目，还是针对特殊群体的项目。衍生到实际操作中，AL公司如果坚持公平的原则，这时的福利项目就是AL公司所有员工都可以享受的，每个员工有相同的福利基础点数；AL公司可以坚持激励的原则，通过职位、绩效等等衡量每个员工的附加福利点数。
（三）合理分配，增强奖金的公平性
1.奖金额度的确定
奖金作为激励，不能不考虑它的激励力度。所谓力度，说白了就是奖金额度。激励者至少应了解被激励者在每个时期的期望值，以致所给与的实际值能否足以促发起激励对象的兴趣与行为。笔者认为，奖金额度应与AL公司的效益相同步，应与职工的人均收入大致成比例，即可为人均收入的20%-50%.但奖金比例低于20%时，会觉得没劲；高于50%以上，那也不是补充形式了。过高的奖额也会导致职工积极性的脆弱，因为附加报酬的增大意味着风险部分增大，同时影响AL公司的积累与发展。
2.明确奖金发放标准。
奖金的发放能否激励职工的工作热情，一个重要因素是职工是否认可奖金发放标准。标准合理，就会心情舒畅，干劲倍增；反之，就会牢骚满腹，怨气冲天，严重挫伤其积极性。根据AL公司奖金发放所作的调查和分析，要使广大职工对奖金分配产生公平合理感，必须做到统一两个认识，坚持一项原则。即：第一，对奖金发放公平标准统一认识。怎样才算公平？不同的人有不同的衡量标准。只有根据劳动者的贡献大小，实行差额较大的补偿，才会使职工产生真正意义上的公平感，并以此激发起职工的工作热情。第二，对贡献评价尺度统一认识。如前所述，奖金是从超额劳动中产生出来的，因此奖金的计量发放依据应是超额劳动量，凡那些并非直接依靠职工劳动完成的工作或直接属于职工职责的任务，都不应计入奖金发放范围。第三，坚持公正、公开原则。所谓公正，就是按照奖金发放标准办事，对职工无亲疏之分，一视同仁。所谓公开，就是提高分配的透明度，让职工充分认识，奖，为何而奖？
3.如何搞好奖金分配
奖金能否起到应有的期望作用，关键在于如何对于奖金的分配。笔者认为应该制订合理的分配方案，总的要求包括：提出明确的考核目标。奖金分配应体现责、权、利的统一。奖金分配要拉开档次，不搞平均主义。笔者认为，凡是能实行定额考核的岗位应尽力实行定额制，好让数据说话，反映差别；对于那些难以量值化的岗位，则从其任务轻重，技能高低，工作效率与效益，负责程度等方面入手进行考评比较，以甄别优劣，拉开档次。有必要实施一定的倾斜。由于各生产（工作）岗位客观上存在诸如劳动强度、环境条件、技能要求、风险责任等差异，为弥补因差异而潜在的报酬上的不合理性，在奖金分配中有必要实施一定的倾斜。
奖金分配方案出台后，通常要交付职工代表大会讨论，求其完善。对实施过程中暴露的问题，加以分析总结。随着激励对象需求的变化，分配方案也有一个适应这一需求变化的完善过程。通过反复调整，使激励处于最佳状态。
4.科学地选择奖金发放时机
心理学研究证明，当人渴望获得某种需要时，如果给予满足，则在人的心理上产生的边际效用就大；相反，则其心理边际效用就小。奖金的发放亦同此理，当职工渴望发奖金时得到奖金补偿，他就会感到这点奖金很重要、珍贵。因此，科学地选择奖金发放时机，其激励功能必然明显增强。那么，如何选择奖金发放时机呢？我们认为，要打破职工长期以来形成的月奖心理习惯，适当延长奖金发放间隔期，降低报酬增量感觉的差别阐限，提高奖金感知强度，以强化奖金激励作用。一般说，改月奖为双月奖较为合适，经过一段时间职工心理适应后，各单位再根据需要作相应调整。
第5篇：公司员工福利制度范文
[关键词]新酬管理；保险公司；营销员
一、薪酬相关概念解析
（一）薪酬结构
广义的薪酬即报酬，是指企业员工因向企业提供了劳动而获得的各种形式的回报。报酬可分为内在报酬和外在报酬两大部分。
内在报酬是员工由工作本身而获得的满足感，是精神形态的报酬。包括：参与决策权；自由分配工作时间与方式；较多的职权；较有兴趣的工作；活动的多元化。
外在的报酬则以物质形态方式表示，包括直接的薪酬、间接薪酬及非财务性报酬。其中，直接薪酬则包括基本工资、奖金、股票期权等；间接薪酬即各种福利；非财务性报酬是指与职务相关的一些特殊待遇，如私人秘书、动听的头衔、偏爱的办公室装潢、特定停车位、宽裕的午餐时间等。
狭义的薪酬，则指企业向员工支付的各种形式的现金和实物，是广义薪酬中的外在报酬部分，也可称为货币性报酬或经济性报酬。
薪酬应该包括：基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利。
基本薪资根据员工的工作熟练程度、复杂程度、责任大小、以及工作强度
为基准，按员工完成定额任务的实际劳动消耗而计付的薪资。它是员工薪资的主体部分和稳定部分。
奖励薪资根据员工超额完成任务、以及优异的工作成绩而支付的薪资。其作用在于鼓励员工提高劳动生产率(或工作效率)和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪资”。
附加薪资为了补偿和鼓励员工从事特殊工作而支付的薪资。它有利于吸引员工从事某些对公司来说具有特殊意义的工作。
福利为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的作为基本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金以及利润分红等。
（二）薪酬功能
一般来讲支付给员工的薪酬具有以下三种基本功能：
1、维持功能。也可以称为生存功能，即薪酬要能换得劳动者维持其生存所必须的基本物质。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物质。其基准是最低生活收入。
2、保障功能。保障功能指劳动者所获得的薪酬收入除了必须满足其本次的生存需要的花费之外，还要能提供保障劳动者为下一次的劳动提供所花费的“维护”成本的支出。
3、激励功能。激励功能是指劳动者提供了超过工作标准的劳动所获得的补偿收入。它是按“劳”分配的表现形式之一，多“劳”多得。这里的“劳不仅包括简单意义上的体力劳动，也包括复杂的脑力劳动，如技术创新劳动、管理创新劳动等。
二、保险营销员的薪酬管理制度中存在的问题
随着我国经济的快速发展，我国保险行业也取得了巨大的成就，但保险公司薪酬策略的缺失已经导致了薪酬管理方面的种种问题，其弊端也越来越明显，主要问题表现在：
（一）系统性低，缺乏长远发展的眼光
保险公司的营销人员薪酬管理体系往往是通过多次的薪酬改革形成的。在改革过程中，不同时期会制定出不同的薪酬管理体系，这些体系多是为了解决眼前的问题，如基本工资调高、增减福利项目等，并非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等薪酬要素之间的关联性。同时由于不同时期薪酬管理体系的设计人员的差异性而导致设计不够系统化，各种制度强调的导向分散或都强调同一导向，使各项制度的综合作用得不到有效发挥，使保险公司不能取得长期的竞争力。如底薪+提成制，多数中国保险公司采用只此种分配制度。一般企业底薪200——600元，提成比例根据销售额大小从1%——10%不等。另外，也有保险公司根据销售指标的达成比率提取，提成收入占总收入的60%——80%。这样使得营销人员的才能不能完全的发挥出来，不利于保险公司销售业绩的提升。
（二）薪酬与经营战略错位
这方面的表现很多，如有的保险公司声明它的战略之一是成为市场上的领先者，但该保险公司却将薪水标准定位于中档水平，且奖金只授予做出出色业绩的营销人员。保险公司往往着重于奖励短期经营业绩，这易于导致营销人员的短视行为，可能会放弃或忽视一些对于保险公司长远发展有着决定性影响的工作，如新市场的开拓。每个保险公司都希望利润最大化，应该强调保险公司整体业绩，团队协作，但实际中却往往过分强调营销人员的个人业绩考核与激励，这必将会影响到营销人员之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致保险公司经营管理链条的断裂；而过分强调团体的利益，又会使营销人员产生吃大锅饭的思想。
（三）缺乏考核基础，无法达到良好的激励效果
薪酬的激励力度取决于薪酬与绩效的匹配程度以及营销人员个人利益与保险公司利益的结合程度。目前我国大多数保险公司仅仅把薪酬作为员工收益的一种支付手段，并不重视薪酬的激励功能，尤其是长期激励作用。如平安历来的销售人员分配模式都是低底薪+中等水平的提成。销售人员的收入多少仅只与销售业绩即保费收入有关，完全是数字说话。而是否配合公司的整体需要，是否有有效的信息反馈等似乎一概与销售人员无关，对于公司管理层的一些部署和要求，做好了是应份，做不好就扣罚，造成销售人员与管理人员不免有些对抗情绪，不合作情绪。出于物质需求、出于经济需求销售人员也会尽力争取更多的保费、更好的业绩，但这在销售人员看似乎只是个人的事，公司对己身只有束缚而缺乏指导、激励。销售人员对公司也渐趋漠不关心，使得保险公司失去活力而影响保险公司的发展。
（四）较注重物质报酬，不注重非物质报酬
薪酬系统作为保险公司激励系统最重要的组成部分还需要其他激励制度来补充，特别是非物质报酬的激励手段，如建立起包括保健计划、非工作时间的给付，以及较宽裕的午餐时间、特定的停车位，还包括参与决策、承担较大责任、个人成长的机会、活动的多元丰富化等等。目前很多保险公司尚未真正认识到非物质报酬的重要性，对非物质报酬的激励手段也较为忽略，从而造成营销员的浪费和保险公司的损失。
三、保险营销员的薪酬管理制度改革方向
（一）改革营销员的福利制度
1、实行等级福利待遇
长期以来，福利平均主义盛行，福利与营销员的业绩没有太大联系，对营销员起不到多少激励作用。完善营销员等级福利待遇制度，设立营销员等级，从体制上杜绝福利平均主义的弊端，根据营销员的等级不同分为不同的福利等级，不同等级的人员享有不同的福利待遇。
2、实行保险公司福利形式的多样化
有的保险公司没有考虑到营销员的个性化需求，福利物品与营销员的需要相脱节，力求用一种物品去满足所有营销员的需要，营销员并没有权利决定自己的福利状况。实行让营销员自由选择他们所需要的福利，象自助餐一样，因此这种福利形式称为自助式福利。营销员要什么，保险公司就发什么。如公司可以以福利包的形式，提供一揽子福利形式，不同层次的营销员有不同的福利金额，营销员在自身等级所确定的福利额度内选择其中的一种或几种福利组成形式。
3、营销员参与福利的设计
包厢公司让营销员参与到自身的福利设计中来，以通信福利为例，营销员可以自由选择领取通信津贴，自己解决通信问题；也可以不领取通信，使用公司的通信，一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升。（二）建立有效的保险营销员经济增加值激励体系
经济增加值（简称EVA）是从税后净营业利润提取包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润，是公司业绩度量的指标，衡量了保险公司创造的股东财富的多少。基本计算公式是：
EVA=税后净营业利润—资本成本
其中，资本成本=资本成本率公司使用的全部资本
资本代表着向投资者筹资或利用盈利留存对保险公司追加投资的总和。如果管理者能有效运用资产，那么获取相同税后净营业利润所需的资本将减少，而盈余现金就能回报给投资者用来投资其他保险公司。通过向管理者收取资本成本，可以鼓励管理者高效利用资产，为股东和债权人负责。
EVA的奖金额度是通过公式每年重新计算的，根据EVA的计算公式，当EVA为零时，保险公司经营产生的效益刚好等于股东期望回报；当EVA大于零时，超出零的部分为营销员为股东创造的超出预先期望的回报，保险公司可以将超额的EVA按预先设定的比例分配给营销员作为奖金，则超额愈多，营销员所获得的奖金就愈多；营销员的奖金完全来自于营销员所创造的价值，对股东而言是没有成本的。当EVA小于零，即保险公司由于历史问题计算出来的EVA为负值时，由于营销员的努力，使负值的绝对值变小，则营销员也可以根据二者的差值获得相应奖励。
保险营销员经济增加值激励体系建立的具体措施有：首先明确每个保险营销员所要承担的公司资本成本，只有当他们明确自己所负担的资本成本时，才会知道自己所获奖金的基数。其次，当EVA值大于零时，确定保险营销员的奖金比例，营销员的销售额越大，奖金比例也越大。
EVA方案中，并不是所有的超额奖金都一次付给营销员，EVA预设了奖金库，用以保存部分超额奖金，只有在未来数年间EVA仍然维持原有水平时，这些奖金才付给营销员，如果EVA下降了，滚入下一年度的奖金就会被取消，奖金库使营销员承担奖金被取消的风险，能鼓励他们做有利于保险公司长期发展的营销策略，并谨慎地权衡收益与风险，从而有效地避免了营销员的短期行为，保证了业绩的可持续性。
（三）健全保险公司内部管理制度
考核体系与保险公司的管理制度具有相当的关联性，为营销员的行为提供了指导和规范的一整套准则。建立有效的考核组织保障，建立考核领导小组和工作小组。并加强考核主体和被考核者的培训阐明考核的目的主要在于帮助营销员提高个人技能、素质，从而改善营销员个人和公司的整体绩效，而不是为难谁，不是人为地制造麻烦，帮助被考核者的排斥心理，或者是对考核寄予的不切实际的期望；并把本期内的考核指标及其权重公布，明确公司经营目标在考核体系中的体现。
结束语
保险公司保营销员工作具有时间随意性和自由度大，工作场所流动，完全以市场为导向。保险公司的活力大小，很重要的在于薪酬管理体制是否合理、是否有利于调动营销员的积极性。这是企业在激烈的市场竞争中无法回避、又迫切需要取得突破的重大问题。保险公司只有改革现有的新酬管理体制，做到人尽其才、人尽其用，最终实现保险公司最高利润的目标。
参考文献
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[8]苏海南.战略性薪酬管理提升竞争力[J].团队，2004(11).
第6篇：公司员工福利制度范文
人力资源部薪酬福利工作职责
1.协助部门负责人完善公司薪酬福利制度。
2.收集、分析同业薪酬信息，保持公司薪酬福利体系的竞争力。
3.协助部门负责人清晰规划公司岗位和任职资格体系，进行岗位评估。
4.薪酬福利核算与发放，准确计算各项费用扣除，按时完成审批报表。
5.分支机构薪酬福利总额预算与控制。
6.妥善办理部门领导交办的其他工作。
人力资源部工作职责(化工公司)
1.负责建立、健全公司人力资源管理系统，确保人力资源工作按照公司发展目标日趋科学化、规范化。
2.负责公司劳动人事管理制度的建立、实施和修订，根据公司的发展战略和经营计划制订人力资源计划。
3.每年度根据公司的经营目标及分公司人员需求计划审核分公司的人员编制，对分公司增减人员进行归口管理。
4.定期收集公司内外人力资源资讯，建立公司人才库，保证人才储备。
5.负责办理总部员工招聘、内部选拔、聘用及解聘手续，参与分公司高级人才的招聘。
6.负责总部员工薪酬方案的制订、实施和修订，并对各分公司薪酬情况进行监控。
7.负责总部员工的职称评定工作，对各分公司职称评定工作进行监督检查。
8.负责制订公司年度培训计划，全面负责公司管理层的培训与能力开发工作，并对各分公司培训工作进行监督。
9.根据公司发展规划，组织公司人力资源部门进行职务分析，编制总部各职务的职务说明书。
10.负责办理分公司之间员工变动手续;负责协调分公司之间人力资源管理工作有关事项。
11.建立员工沟通渠道，定期收集信息，拟订并不断评估公司激励机制、福利保障制度和劳动安全保护措施。
12.负责总部员工聘用劳动合同的签订、人事档案及员工关系的管理，负责办理总部员工各项社会保险手续。
13.负责总部员工日常劳动纪律、考勤、考评工作，并协助办理员工晋升、奖惩等人事手续，对各公司中层以上干部的年度考评进行统计、评估。
14.逐步建立、完善员工职业生涯管理系统。
15.负责公司与外部各级组织、机构的业务联系，负责对内、对外劳资统计工作。
16.完成领导交办的其他工作。
人力资源部主办岗位职责
1.负责公司各单位人员定编、定岗的初审工作。
2.负责员工招聘资料的收集、初选并安排组织初步面试。
3.负责公司员工培训计划的制订、实施，培训教材的编写，及培训档案的整理、保管。
4.负责公司企业文化建设，及员工活动的组织安排。
5.负责办理员工社会保险，及审批员工医疗费用(专指参加社保的员工)。
6.负责员工人职、转正、调动、续签合同、离职等人事手续的办理，及相关单据的发放和保管。
7.负责编制月度、季度、年度人事资料统计报表。
8.负责公司员工工作纪律的检查。
9.负责子公司、控股公司员工人事档案管理工作。
10.负责因用工引起的各种外部事务的处理。
11.负责与劳动局、社保局、人事局、公安局等政府部门的联系和沟通。
第7篇：公司员工福利制度范文
成功和荣誉使人奋发，亦会使人得意忘形；权力和金钱有时会使一些人目光短浅、妒贤嫉能，最后毁掉自己曾经红极一时的美国汽车大王亨利·福特就是这样一个典型。
亨利·福特1863年出生在美国密执安州底特律南郊的一个农民家庭。他性格独特，7岁上小学，偏偏对学习书本知识没有兴趣，自己搞了一个小房间，一有闲暇就钻进去摆弄那些拣来的破铜烂铁，一心想制造出一种减轻体力劳动的机器来。
母亲去世后，16岁的亨利由于与父亲不和。愤然弃家出走。他在留给父亲的信中说："我不想种田，我要做一个工程师。"
自办公司致力汽车
亨利·福特在担任了爱迪生照明公司的总工程师后，不久又被提升为总监督，但公司却向他提出了一个非常苛刻的条件--放弃制造汽车的研究，专门替公司效力。亨利·福特毫不犹豫地辞去公司职务，选择了制造汽车的事业。
1899年8月5日，亨利·福特在几位富有者的支持下成立了底特律汽车公司，资金为15万美元，亨利·福特分文未出，但拥有若干股份，任总工程师。
雄心勃勃的亨利·福特宣布：10个月造出送邮件的四轮汽车。不料，干起来以后各种问题接踵而至。仅仅制造过马车的工人不会按设计操作，订购的零件也不合格。亨利·福特忙得头晕脑胀，也无法应付这些难题，不得不灰溜溜地辞职了。
当时，汽车竞争已成为美国颇为时髦的一项娱乐。亨利·福特经过一番反省，决心暂时放弃开发实用汽车的打算，改为制造赛车。
他回到家乡，靠父亲的财力支持，利用储藏室当车间，日夜苦干。寒风呼啸，亨利·福特常常冻得手脚发僵，到实在坚持不住时，他就戴上拳击手套在墙上乱打，以此取暖。他花费了5000美元，终于制造成第一辆赛车。1901年10月，他驾驶着自己制造的赛车参加全国性汽车比赛，一举夺得16公里竞赛冠军。
1902年，亨利·福特又与一个开煤厂的商人马柯姆森合办汽车公司，由马柯姆森及其伯父出资金，利用马柯姆森煤厂的一角建立起汽车制造厂，股份两人均分。亨利·福特汲取了过去失败的教训，商定在任何情况下都优先开发大众车。但是，他的汽车公司规模小，资金不足，再加上他又不善于经营管理，有时连工人的工资都发不出去。因此，这次创办的汽车公司又失败了。
失败和挫折不但没有使亨利·福特灰心丧气，反使他变得更聪明。他总结了前两次失败的经验教训，于1903年创办了以自己名字命名的"福特汽车公司"。这次股份增多了，亨利·福特与马柯姆森的股份超过半数。公司聘请善于经营管理的詹姆士·柯冉斯为业务经理，霍金斯·威尔斯负责设计工作。亨利亲自监督设计工作，还雇了12名有制造经验的工人。
福特汽车公司成立不久，奥斯伯汽车公司发生内部纷争，给福特汽车公司带来了发展的大好时机，亨利·福特专心致志地研究，很快完成了轻便的A型车设计，第一年就售出了1700辆。 登上巅峰 荣获王冠
以追求"价廉物美"为目标的福特公司，从制造出A型车起，5年内先后开发出8种车型。1905年，亨利·福特又设计制造一种标准车，他在寻找一种坚固而轻巧的材料，在一次汽车大赛上，有一辆法国汽车被撞碎，亨利把碎片捡回来仔细研究，发现材料很轻而强度又很硬。据了解这是含钒的钢材，他马上派人去访问出售这种钢材的商店和制造钢材的技师，并在国内试制，不久竟成功了。
这时，他才知道，以前他用的钢材强度约3万公斤，而含钒的钢材强度约为7．7万公斤。在制造工业上，当时能用科学方法测试钢材性能的，恐怕亨利·福特是世界第一人。
福特公司设计制造的标准车按顺序称为T型车。1908年，T型车每辆售价850美元，一年售出10600辆。1914年，世界上第一条汽车流水装配线在福特汽车公司诞生，制造每辆汽车的时间由原来的12小时28分钟，缩短为9分钟，生产效率提高近100倍。1916年T型车生产58万多辆，每辆售价仅360美元。畅销美国各地。福特汽车公司一跃成为世界上最大的汽车制造公司，亨利·福特本人荣获"汽车大王"的称号。
1919年，福特汽车公司在国内已有6O个工厂，在国外有28个分公司。当时西方工业国家的一些企业，遇到国内经济萧条，国外战争的影响，多半萎靡不振，甚至有的公司倒闭破产。可是这些好像都与福特汽车公司无关，它顺利地进入了自己的巅峰时期。 固步自封 陷入困境
亨利·福特面对市场上频频传来的捷报，变得刚愎自用了。由于看法不同，他竞首先抛弃了詹姆士·柯冉斯。有管理才能的柯冉斯离开福特公司后，担任了底特律市的警察局长，以后又升任市长和参议员。
负责销售业务的公司常务董事霍金斯·威尔斯也因与华尔街金融界来往密切而被革职。作为一位老派的制造业巨子，亨利·福特一向极端厌恶华尔街金融界，认为那些人都是投机家。霍金斯后来和福特公司的一个厂长威廉德生都转入了通用汽车公司，成为福特的对手。
亨利·福特的成功还使他变得因循守旧，固步自封。在T型汽车问世后长达19年的时间里，他一直生产这种单一的车型来维持市场。
就在这个时候，他的竞争对手通用公司悄悄赴了上来。他们聘请了有"现代化公司组织天才"之称的小阿尔男烈德·斯隆任总经理，生产多种档次的汽车--向富豪供应"卡迪莱克"，向中等富裕人士供应"奥尔兹莫比尔"，向一般人供应符合新时代潮流的"雪佛兰"大众车……他们以此展开了同福特汽车公司争夺市场的激战。
这时，老亨利·福特才如梦初醒，发现自己处境不妙，急忙于1928年生产改良的A型车，但为时已晚--1929年，福特汽车公司在美国汽车市场的占有率降为31．3％，到1940年竟跌到18．0％。
1912年，亨利·福特的独生子爱德歇尔从大学毕业后进入福特汽车公司。1918年，当亨利·福特出马竟选参议员时，福特二世--爱德歇尔就任福特汽车公司董事长。
由于爱德歇尔不断地建设豪华的住宅，致使亨利·福特对其不满，父子之间已产生了很深的分歧。福特二世担任董事长之后，与父亲的矛盾更加表面化。
福特二世以总公司大楼四楼的会计部办公室面积不够用为理由，单独筹建了一栋仅容纳销售部及会计部的大厦。亨利·福特知道后，忍无可忍，严厉地下达命令：把会计部的所有职员解聘，销售部的职员也削减一半。执行老板命令的常务董事查尔斯·苏伦森由此得到了"刽子手"的绰号。
亨利·福特主张公司专门制造汽车，而福特二世却对农用拖车感兴趣，并认为制造飞机大有前途。在福特二世主持下，福特汽车公司自1925年开始试办邮政包裹的包办运送，飞机制造的研究工作也在公司附属的试验所进行，并计划着手制造纯金属飞机。
在福特二世这种败家子式的经营下，福特公司加速滑向衰败。
孙继祖业 积极改革
1943年，福特二世病故，80岁高龄的亨利·福特再次回到工作岗位上。1945年，亨利·福特的孙子即福特三世，从祖父手中继承了福特汽车公司的全部行政权。1947年，亨利·福特死于脑溢血。他交给孙子的是个每月亏损900万美元、摇摇欲坠、濒于破产的公司。
当时，福特汽车公司管理混乱，任人唯亲，管理人员不称职，在公司500名职员中竟没有一名大学生，技术更无人才，福特三世针对这一现实，找到了改革的突破口。他认为要改革单靠自己是不可能完成的，关键要找到一个具有全面管理经验的人才，把一些行之有效的方法和制度统统带进来。
1946年6月，原通用汽车公司总裁欧内斯特·布里奇到福特汽车公司走马上任，同时带来了原通用公司的管理人员刘易斯·克鲁索等人。福特三世又找到10位战争期间曾在空军干过规章制度管理工作的人员，这10个人都有"神童"之称，他们中间有后来任福特汽车公司董事长、美国国防部长的罗·麦克纳马拉，和后来担任过世界银行行长的查·桑顿。布里奇在克鲁索和"神童"们的帮助下，对福特汽车公司的管理进行了一系列改革，建立起一套完全的财务管理制度，当年就使公司扭亏为盈。1948年净收入达9434万美元，1952年利润高达2．5亿多美元。福特汽车公司起死回生，又成为世界上最大的工业公司之一。
1960年，大批信函寄到福特汽车公司，要求他们推出另一种新型的双座汽车。福特汽车公司敏锐地觉察到汽车市场发生了微妙的变化，公司研究人员赶紧作调查，调查表明：国内人口增加，文化程度提高，美国正处于新期望的浪潮中，消费者开始追求以往没有的消费品。1956年以来，已有700万个家庭拥有7辆以上的汽车，并且数量还在增加。人们开始对以车代步的观念有了变化，想使用跑车和更豪华的轿车。
公司立即组织一批年轻、有冲劲的专家投入紧张的设计工作，要求设计4个座位、马力大、大众价格、跑车型的高级车。1964年，福特汽车公司在纽约世界博览会上推出标准车"野马"，它不仅豪华，而且名字只有两个音节，很有想象力。博览会后，第二年就售出41882辆。这个惊人的成就，不仅创造了福特公司新车首年销售量最高纪录，还使这家公司进入一个新的高峰期。 刚愎专横 终成憾事
当福特汽车公司的发展再次处于高峰时，福特三世又犯了他祖父的错误。他变得越来越专横，绝对不允许下属人员"威高震主"。一旦他有了这种感觉时，就不顾一切地将不顺眼的人解职。
1960年，福特三世认为自己羽毛已丰，无须再让布里奇作为代表去出风头，于是他对布里奇说："尼恩，我已毕业了。"布里奇很识时务，趁机引退，不久便离开福特公司。为该公司的兴旺立下汗马功劳的十位"神童"，后来也纷纷离去。
1968年，福特三世采用突然袭击的办法，把福特汽车公司中"一直干得很好"，并有崇高威望的原任经理米勒解雇，由诺森接替。这件事引起福特公司许多上层人士的强烈不满，诺森工作19个月后也突然遭到解雇，由艾柯卡取代。
艾柯卡大学毕业后，历经千辛万劳，获得普林顿大学机械硕士学位，22岁进入了福特汽车公司，36岁时被提升为经理。1962年，艾柯卡把一群聪明、有创造性的年轻人组织在一起，每周在饭店聚餐一次。借聚餐的机会，他们畅谈汽车与汽车业的发展前途。他们了解到，人们对买经济实用的汽车已不再有50年代那种兴趣了。如今人们需要豪华、轻便而且实用的汽车，于是，他们决定生产一种式样新、使用方便、价格便宜的汽车。为了吸引年轻的顾客，还必须时髦、华丽，引人注目，但又要保持福特车原有的特征，要在市场上容易辨认，一看就知道是福特公司的车。
于是，在1962年的头7个月里，公司的设计人员努力设计出了至少58种模型，虽然其中也有几种令人鼓舞，但还没有一种完全合意的。时间十分紧迫，艾柯卡决定在设计人员中进行一次竞赛。8月16日，总经理部进行审查，大家发现戴夫·阿什设计的一辆车模型特别吸引入，停在那里也像是在动似的。
这就是后来在纽约国际博览会上为福特公司立下汗马功劳的"野马"牌汽车，它为福特公司争得了市场。1970年12月，46岁的艾柯卡被任命为福特汽车公司总经理，年薪97万美元，大大超过当时美国总统。但1978年7月13日，他又突然被福特三世解雇，用艾柯卡的话说："从珠穆郎玛峰顶被一脚踢到谷底。"有"企业之神"美名的艾柯卡，竟遭无故解雇，一时成为全球震惊的事件。有一天夜里，福特三世打电话问一位副总经理："你觉得艾柯卡这个人怎么样?"对方回答说："没说的，他是个好人。"第二天，这位副总经理也被解雇了。
第8篇：公司员工福利制度范文
公司员工福利通知范文1
一、目的
为保障员工的利益，进一步推动公司企业文化建设，形成良好的企业向心力和凝聚力，根据国家及地方相关法律法规，结合公司的特点及实际情况，特制定本制度。
二、适用范围
适用于厦门达磊进出口公司的所有员工。需特别考核的部门、个人另外制定具体办法，作为本制度的附件。
三、种类
公司提供的福利待遇包括按国家规定执行的福利待遇(政策福利)，以及根据企业自身条件设置的福利待遇(生活补贴、带薪假期、各类礼金或实物形式等)。
四、权责
1、最高审核人：总经理
2、由人力资源部负责执行，相关部门从旁辅助执行。
五、具体内容及要求
(一)政策福利：医疗、养老、工伤、失业、生育，统称社会保险;住房公积金。
1、社会保险
(1)公司将为员工缴纳养老保险、医疗保险等社会保险项目。自办理转正手续后补交试用期的社医保。
(2)保险缴费标准按当地政府部门规定的缴费基数及比例由公司和员工共同承担。
(3)购买医疗保险后，员工患病应凭社会保险机构发给的凭证，到规定的医院、卫生院等单位就医。在外地就医，应根据社会保险局有关规定，办理审批手续，将药费单与诊断书交到社会保险局报销。如有特殊病症，须到特定医院就诊，应事前向社会保险局申请，公司将不再为员工报销医药费。
(4)根据岗位的特殊性，针对工作需要，部份岗位的员工公司将会另外缴交一份保险(团体意外险)。
2、住房公积金
(1)公司为员工缴纳住房公积金。自办理转正手续次月起缴纳。
(2)住房公积金的缴费基数及比例由公司和员工共同承担,员工缴交部分于员工每月工资内代扣。公司按100元的标准作为缴费基数。公司工作年满一年的员工，提高缴存比例。根据员工工作年限每满一年即增缴30元，凡满住房公积金管理中心相关规定缴存上限标准的不再累加。
(3)住房公积金管理中心规定，每年的7月1日调增缴存比例。
(二)、企业设置的其它福利待遇
1、带薪假：依照公司考勤管理制度中规定执行。
2、过节费(试用期为50%)、贺礼与慰问金(限转正后)。
(1)过节费一般标准为200 元(节日包括：五一、十一)，试用期过节费为正式员工的50%。
(2)定期举办“中秋节博饼”、“年终尾牙”。
(3)女员工在“三八”妇女节、50 岁以上员工在重阳节，可享有100 元过节费。
(4)员工生日可享有100元生日礼金。
(5)如员工办理了结婚登记手续，符合晚婚条件，在员工履行请婚假手续呈报人力资源部时，公司将致新婚贺礼一份(价值800元左右)。(在公司工龄必须达到一年或一年以上)
(6)六一儿童节，家里有小孩(小孩年龄小于10周岁)的员工可享有儿童礼物一份。
(7)如员工在子女出生满月时，公司将致贺礼一份(价值200元左右)。
(8)如员工在子女重点高中学校入学一个月内向人力资源部出示入学通知，公司为员工子女入读重中高中学校致贺礼人民币800元整;如员工在子女高等学校入学一个月内向人力资源部出示入学通知，公司为员工子女入读高等院校致贺礼。
·入学高等院校本一致贺礼人民币1000元整;
·入学高等院校本二致贺礼人民币500元整;
·入学高等院校本三致贺礼人民币300元整。
(9)员工在配偶、直系亲属(指子女、父母、外/祖父母)不幸去世，公司将致以慰问金人民币500元整。
3、经济补助
(1)该福利只针对因突发重大疾病或因突发事件而陷入严重经济困境需要帮助的员工。
(2)由人力资源部发起募捐活动,尽可能的给予求助者力所能及的帮助。
4、福利补贴
(1)包括午餐补贴、通讯补贴、高温补贴等，具体标准见相关管理规定。
(2)公司为保障员工的身心健康，每年将进行一次例行体检。
A.凡在本公司服务连续满一年的员工方可参加公司年度体检。
B.根据入职年限，员工享有不同体检的规定：
·1年≤工龄<3年，享有1年档体检：实行例行体检，检查经费300-500/人;
·3年≤工龄<5年，享有3年档体检：例行体检以外，增加针对性体检1-2项，检查经费500-800/人;
·工龄≥5年，享有5年档体检：例行体检以外，可增加多项针对性体检，检查经费800-1000/人。
C.公司员工每人每年享有一次，不重复享有。如果员工自动放弃的，公司不予经济补偿。
5、员工活动
(1)公司提供活动经费，供公司全体或各部门举行定期或不定期康乐活动，包括体育锻炼(如羽毛球比赛)、聚餐和娱乐活动等。
(2)公司根据当年度的销售业绩提取一定比例的金额组织员工进行旅游活动。公司员工每年享受一次国内(或者国外)的旅游活动。员工享有的旅游福利由公司安排，分两次成行。如有不参与旅游活动的员工公司给予部分休假补偿，但不予经济补偿。
六、其他规定
1、如本制度与国家法规发生冲突时，人力资源部提出修订方案，将更新细则呈报总经理审批。
2、本制度由人力资源部制定并负责解释。
3、本制度呈报总经理核准签发，公布施行，修改时亦同。
4、本制度自20xx年x月x日起施行。
公司员工福利通知范文2
亲爱的各位员工：
感谢各位员工对公司的辛勤工作，为了调动员工的积极性，使各位员工更好的为公司服务。现经公司决定特增加以下员工福利;
1、 员工烧烤：在工作稍微空闲的时候，可以组织员工去进行烧烤活动，时间地点待定。
2、 员工旅游：在5——8月之间将安排一次员工旅游，时间地点待定。 员工家属聚餐：在年底的时候，将邀请员工家属一起吃团年饭，让家属之间能彼此认识，以便更好的支持我们的工作。
3、 庆功聚餐：在公司有楼盘开盘的时候，只要业绩理想，就会举行庆功聚餐，感谢各位员工的辛勤工作，团结合作。
4、 家庭小聚餐：哪位员工家里比较宽敞的，公司可以统一购买食物，去他们家里举行家庭式的小聚餐，一起轻松的聊聊天、吃吃饭、喝喝茶。
5、 与单位的合作联谊：在特殊的节日里，可以与相关单位举行联谊活动，丰富员工的业余生活，也增进彼此之间的合作能力。
6、 员工生日福利：我们将对照员工的身份证信息，把大家的生日统计出来，以后每个月的员工生日，我们将送上一个蛋糕和生日红包一个。(假如一个月有几位员工生日，那我们将统一一个时间，一起庆祝，送一个蛋糕，大家一起分享，但红包每位寿星都有一份。)
希望各位员工在这个大集体里能工作的开心，生活的愉快!
xx公司
20xx年x月x日
公司员工福利通知范文3
为提高车间员工的福利待遇，提高员工的工作积极性，结合公司订单量的不断增长，经公司研究决定执行如下待遇标准：
一、 老员工介绍新员工奖：(100元/人)
老员工介绍新员工入职，具体奖励条件如下：
A、 被介绍人必须在司工作满6个月，奖金在被介绍人的第六个月的工资里发放;
B、 被介绍的岗位为：平车、及车、肯车、特种车、查衫、查度、烫工; 享受时间：被介绍人入职时间在20xx年x月x日至20xx年x月x日止;
C、 介绍范围：本厂的所有在职员工。
二、 新员工入职奖：(500元/人)
新员工入职的具体奖励条件如下：
A、 凡在20xx年x月x日至20xx年x月x日时间段入职的平车、及车、肯车、特种车、查衫、查度、烫工均可享受;
B、 新员工必须满6个月，奖金发放时间是：满6个月后，在次月工资里发放;
三、 老员工工龄奖(年终奖)：
A、工作期满1年以上(含1年)可享受年终奖200元;工作期满2年以上(含2年)可享受年终奖400元;工作期满3年以上(含3年)可享受年终奖600元;工作期满4年以上(含4年)可享受年终奖800元;工作期满5年以上(含5年)可享受年终奖1000元;
B、享受范围：全厂所有员工(管理人员除外);
C、享受条件：春节放假前一个月、后一个月内请假不超过16小时(病假除外，有病例单)，按公司规定准时放假和准时开工者;
D、年终奖发放时间：每年3月份的工资里发放上一年的年终奖;
E、计算方式：自员工入职当天起开始计算，满年的，即可享受年终奖;举例：张三于20xx年x月x日入职，即20xx年x月x日为满一年，所以奖金在20xx年x月份的工资里发放。
四、 路费补贴：(280元/人)
A、 春节前后两个月内请假不超过8小时，并按公司的放假时间休假，按上班的时间准时上班;
B、享受岗位：裁床、查片、挂片、车位、中烫、特种车、查衫、烫位、每年四月份工资和六月份工资各发一半 查度、包装、装箱、剪线;
五、 老员工享受外出旅游：
具体条件如下：
A、 工作期满2年以上(含两年);
B、 工龄计算方式：按公司旅游日计算;举例：公司组织员工外出旅游的时间为20xx年x月x日，在x月20日之前入职满两年的员工都可参加，即20xx年x月x日之前入职的员工都可以参加旅游。
请各部门负责人了解以上的奖励条件，并向该部员工传达以上通知内容。
特此通知!
签名：
xx服饰有限公司
第9篇：公司员工福利制度范文
NMP=新人力
NMP：您在过去一年中遇到了什么样的工作难点？
某国企人事薪酬主管：在过去的一年中，我们面临的最大问题，集中体现在内部薪酬的平衡。
首先，国有企业的工资总额和人工成本的总量都受到控制，使得我们在工作中很难掌握和实施灵活的薪酬政策。而在这一年中，通货膨胀愈演愈烈，各层级的员工在工资方面都感受到了压力，这就使得我们在员工满意度方面面临很大的挑战，在有限的工资总额里，怎样更有效地激励，更精准地激励是我们思考的重点，也是我们仍没有找到合理化、制度化的解决办法的地方。
其次，由于在过去的一年中，企业经历了大规模的领导干部轮岗和机构调整，许多既有的薪酬体制都受到了不同程度的挑战。职位晋升和成本控制，成为了我们工作中的重中之重。
最后，面临瞬息万变的市场，内部变革和机构调整已变成了人力资源部日常要面对的工作，在这个过程中，薪酬制度的内部公平性遇到很多的挑战，2011年我们做了太多一事一议性质的工作，没有形成制度性、普遍性的，能够应对变革的制度，使我们的工作面临很大的压力。
东软人力资源部经理:在过去的一年中，我们遇到最大的困难就是核心人才流失率高。这也是大部分IT外包企业面临的共同问题，主要原因是IT企业人员结构年轻，创业阶段薪酬和能力提升是他们最关注的问题。
同时，特别是刚毕业1～2年的学生，在我们的薪酬体系中，其往往薪资比较低，有生存压力，所以薪酬是离职的主要原因，甚至高于对能力提升的需要。薪酬体系并不能解决所有的问题，人力资源管理工作需要各个模块的相互配合。另外，现在IT行业测试工作很火，市场对人才需求量大，再加上东软是业内人员能力培养最好的公司，所以人才也总被人挖角。
点评：2011年各行业的大趋势各有不同，遇到的问题却大同小异，大多数的组织都将工作重点放在了保留人才，特别是核心人才上。毕竟随着物价的不断上涨，仅通过薪酬对人才的吸引力，使很多组织感到捉襟见肘。如果CPI的涨幅不能减缓，人工成本控制势必会成为未来一年的关键词。
NMP：2011年的薪酬工作最大的成就是什么？
某国企人事薪酬主管：薪酬工作通常都是日常的琐碎工作，很多组织也经常把工资发放、社会保险等等外包给第三方进行。所以很难讲有什么大的成就，但是我们非常重视从各个方面改善我们的薪酬福利，毕竟，这部分工作是与员工利益息息相关的。
2011年我们几个比较大的改善，一方面是通过美世咨询公司打包了我们整体的补充保险，包括补充医疗、子女、意外、大病等等，简化了员工出险后的报销程序。另一方面，我们的年金计划经过了6年的积累和“中国人寿补偿”计划的计提，以及同中国银行反复的沟通和磋商，正式启动了领取手续。
由于工资总额的一些限定，我们在基本工资涨幅上可以做的工作非常有限，但是在整体薪酬的很多方面，我们相信累计的改进，能够更多地让员工体会到公司的意见导向，也能够提高员工的满意度。
东软人力资源部经理:东软的薪酬工作近期没有特别的调整或改进计划，主要是着眼保留人才，减少人员流失率。
薪酬工作最重要的是薪酬有体系且公平合理，薪酬工作没有什么重大成就，如果公司给员工加薪，这当然是员工想看到的，但是要看公司利润涨幅，如果公司的预期利润不理想，最终导致降薪，那是逼员工离职，具有半裁员性质，而这期间人力资源部可调整的空间并不是很大，主要还是要紧跟公司战略的调整方向。
所以薪酬工作谈不上最大的成就，只要公司既能保证薪酬体系的合理性、公平性，又能够在框架稳定的前期下灵活地根据外部市场和内部职责变化进行薪酬数据微调，从而实现薪酬体系公平合理、刚性与灵活性相结合，就是最大的成就了!
另外，加薪是有限的，公司必须圈定骨干员工，将有限的钱奖励和留住最重要的人。
点评：薪酬工作其实是日常和琐碎的，但是又是和员工的切身利益有最直接联系的，所以员工的满意度，人员的流失率有时很直接地反映了薪酬工作的效果。同时薪酬工作主要依据却又是和公司整体经营状态和战略方向紧密相关的，薪酬工作的效果和这些有着紧密的关系。
人力资源部怎么衡量自己工作的成果，公司怎么评价人力资源部的工作成果，员工怎么反馈人力资源部的薪酬工作，正困扰着大部分的组织。
NMP：过去一年人力资源工作的工作是如何做到有效支撑公司战略的？
某国有企业人事薪酬经理：我们2011年的工作主要集中在机构调整和干部轮换中。不得不承认，越来越多项目化的管理，人事调配上的捉襟见肘都给我们的工作带来了很大的挑战，而在应对这方面的压力上，我们在工作上做出了很多的努力。
一方面，我们在控制人工成本和有效激励之间，做了一部分调整。在普惠式的福利上，我们尽量控制在去年的水平以内，尽量保证员工没有降薪的体验。而在其他的方面，如优秀员工的奖励和绩效激励方面，我们扩大的奖励比例和奖励金额，更有针对性地进行激励。毕竟，激励和保留人才是人力资源工作的核心。
另一方面，我们也积极调整策略，适应整体薪酬的发展趋势，试图为员工提供更多元化的薪酬福利组合，在控制人工成本总额的条件下，满足不同层次的需求。
东软人力资源部经理:东软的薪酬策略主要考虑内部的公平性和外部的竞争性两个方面。对内部，我们必须考虑薪酬分配的公平性，分析影响薪酬分配的要素有哪些。同时，对外部，我们充分了解市场薪酬水平，对比市场职位与公司职位在工作内容的差距。IT外包是高度竞争的市场，人才流动率相当大，企业间人才流动阻碍也非常小，几乎不存在什么比例，采取领先型的薪酬策略还是跟随型的薪酬策略，会对企业产生立竿见影的效果。这其中有一部分通过猎头、中介服务，也通过我们自己内部的渠道，了解行业内的竞争对手的信息是非常重要的。
点评：薪酬策略无外乎以下四种：市场领先型策略、市场跟随型薪酬策略、成本导向型薪酬策略、混合性薪酬策略。公司的战略决定采用哪种类型的薪酬策略，只有适应对症的薪酬策略，才能对公司战略起到支撑作用。
NMP：2012年有哪些工作重点和计划？
某国企人事薪酬经理：在2012年中，我们首要的任务是完成目前正在进行中的绩效薪酬项目，如何入岗、定级、定薪都是工作的重中之重。在架构方面有专业咨询公司的指导，我们的重点主要是如何同公司现有的实际情况相结合，保证在合理调整的情况下，不出现大的人员流失，或员工满意度的急剧下降。毕竟，我们的薪酬水平并非市场领先，留住人才需要多方面的配合。
另一方面，如果绩效薪酬项目得以实施，那么员工在没有晋升到管理岗位的情况下，如何做到更好的激励与保留，是我们在未来年度研究的重点。当然，这不仅仅是依靠薪酬工作就能完成的，还需要人力资源各个模块的相互配合。
东软人力资源部经理:留住员工，对于IT企业来说，薪酬的确非常重要。
人力资源工作是一个整体，并不仅限于单独的模块，除了薪酬，更重要的是组织能力和员工能力的提升。只有组织能力和员工能力提升，才可能使组织有更高的利润，才可能有较高的薪酬涨幅！所以2012年的工作重点在能力提升和绩效管理上，而非薪酬。
点评：薪酬工作并非总是处在变革的时期，并非总有大的动作，而且任何薪酬福利的计划和共组都需要人力资源部门各个模块，甚至公司各个部门配合，不能够独立完成，不应该孤立地考虑这部分的工作，这就要求薪酬福利的工作者有高度协调的能力和高屋建瓴、综合分析问题的能力。
NMP：谈谈您的年终奖设计方案
某国企人事薪酬经理：2011年的我们的年终奖设计了较为复杂的发放办法，一方面是对往年年终奖发放办法的调整，另一方面也是为了适应新的变化。
对于普通员工，我们根据职位级别和考核结果，乘以相应的系数，计算出相应的年终奖金额。对于经理级别及以上的员工，根据年初签订的绩效合同，由经营管理部门进行打分，并分别为成本中心（技术部门/职能部门）和利润中心（业务部门等）设计了不同的奖酬兑现方案。
东软人力资源部经理:我们根据全年绩效成绩、员工能力情况、员工职位级别按照合理的权重乘以相应系数就可以算出年终奖分配情况。只是权重和相应系数需要根据各公司不同情况。
除了全年绩效成绩、员工能力情况、员工职位级别，有些公司也会考虑在职年限，奖励陪同公司一起成长的老员工。这主要是看公司的战略方向是什么。
点评：可以看出，对于员工非常关心的年终奖问题，各个公司都给予了充分的重视和考量，不过，值得我们探讨是，对于年终奖的兑现方案，如何能在支持公司战略和体现公司绩效导向方面做得更好。
NMP：贵公司在弹利上有什么样的体会？
某国企人事薪酬经理：首先，福利是具有普惠性质的，这就决定了在发放福利的时候，不能够亲疏有别，这是发放福利的大忌。但是怎么使员工了解并且体会到公司的关怀，而不是因为人人有份而忽略掉呢？我们在细节上下了很多工夫。例如，补充保险，我们会召开说明大会，详尽说明理赔条件和流程；生日福利的发放，我们会在员工生日当天，发送祝福邮件和由总经理亲自书写的生日贺卡，并在考勤打卡机上设置，生日当天打卡发出祝福音乐等等。
这些工作可能很琐碎，但是要达到福利的效果，需要我们花更多的心思，在细节上体现对员工的关怀，否则可能在福利上花了成本，却不能让员工感受到公司的关怀。
东软人力资源部经理:我们福利是针对全体员工的，具有保障作用。福利拨款来自公司利润，同时也来自总公司对各地区分、子公司所在地区的差异化的理解。不同的公司发展战略，福利的内容和金额肯定有区别。
点评：福利通常被认为是具有保健功能的，总体薪酬的有机组成部分，这部分通常采取普惠的政策，但是并不能因此忽略它的作用。薪酬福利工作不仅是发放工资，员工关怀能够使公司在福利上的花费事半功倍。
NMP：请您简要介绍一下日常工作安排的时间表。
某国企人事薪酬经理：通常整个薪酬团队，我们在统筹计划上所花的时间大概占45%，与员工和上级沟通的工作大概占工作时间的35%，在具体执行和实施上大概占工作时间的20%。
