it年终工作总结精选(九篇)

第1篇：it年终工作总结范文

我从XX年4月11号来到公司，开始从事店面销售工作，经过这几个月的时间，通过领导的帮助和自己的努力我已经融入了这个集体，在这几个月的时间里我学到了很多，在双环公司让我真真体会到了什么是正规化，模式化的大公司，在没来到公司的一段时间里我在其他的销售公司里任职，在其它公司任职期间在工作时不会有太多的人来帮助你，每个人都在顾自己，个忙个的，人和人之间的距离很远：公司的领导方针就是弱肉强食，固然这种领导方针会在一定程度上帮助到公司，但要是长远发展的话，我觉得是不可行的，因为人和人只有沟通了才能相互进步，在这个公司任职不到半年时间就辞职了，不久就来到了双环公司，到了双环公司我听到了我原来没有在其他公司听到的一句话，那就是双环公司会给我门销售人员一展示自己的平台，刚到公司没有体会到平台对自己重要性， 在双环公司的第一个月自己因对产品知识的不了解很难有销售，这时的自己也很苦恼，自己的工作压力顿时大了起来，就在这时店长，销售经理和店里的销售能手耐心的帮助我熟悉产品，因为自己原来也有一定的销售积累，总算还没有辜负他门的教导总之我在双环公司的这大半年对我来说是我工作生涯里的一段重要历程。

下面我把自己来公司的几个月的销售情况作一下总结，在来到公司的第一个月里，正好赶上公司上东芝的新品，因为有太多的地方不是很适应，在加上自己对产品知识的欠缺，四月份的销量是8台东芝笔记本电脑，进入五月份到了这个季度里的旺季，不知道是自己没有经历过呢还是压根没有做好准备在五月分这个传统的旺季里，黄金的休息日里，我一台销售都没有，在其他同事都趁黄金周抓紧的销售，我却在旁边干瞪眼心里很急，有时自己也在和自己开玩笑，在nba打球的新秀在第二年或者第三年会遇到一些困难，我这是不是也是呢••玩笑归玩笑啊••我要找到原因，这一次是同事和店长帮助了我，最终我在这个月销售了14台笔记本和一台投影机，其中12台是东芝笔记本电脑，2台为thinkpad笔记本电脑，进入到了6月份我的销量比起上个月有所下降总共是12台笔记本，其中10台东芝，两台为thinkpad笔记本这个月一方面市场没有5月份的那么火爆，但也不是想象中的很差，最后给自己的唯一理由就是我的能力还不成熟，过完了自己惨淡的6月份之后，我迎来了自己在双环公司的第四个月，在这个月里我给自己定了目标就是一定要达到15台以上的销量，因为自己要争取到一个职务那就是公司在店面的销售经理，我发现人要是有了目标了干事就是很有冲劲，在提前7天左右的时间里我完成了预定的销售目标，开始消极对待客户了，在后面的几天时间里我没有销售，在这个月里我总共销售了16台笔记本，其中东芝11台,thinkpad为5台，虽然这个月的后半段有些消极代工，但t hinkpad笔记本的5台销量是我来公司以来现在都没有打破的记录（说到着真是挺惭愧的）。到了8月份公司有了新的政策就是要调整一下销售的力量。在这次调整的人员中，我也有一些变动，我来到的了公司百花村店面，一开始公司领导是看见我的销量还是比较稳定，调动我来百花村是为了来拉动销量•我也就本着公司的器重想好好在百花村锻炼一下••可是事情总是说的比做的难多了••在百花村的一段时间里我不仅没有了销售了，不知道是自己不积极还是真的是百花村人少，我在这一个月的时间里没有一台销售，仅有的2台东芝都不是自己真正的销售，这一个月让我真真体会到自己的能力有度么的欠缺了••想想原来的消极对待客户是很不应该的，在听到公司领导给我说呆在这里可能不是你的特长，让我回赛博，我的心里很不是滋味，就这样我从百花村撤回来了，但我在次回到赛博店时，我就给自己说一定要珍惜每一次的销售机会，现在是自己的能力不够，但能力就是自己磨练出来的，在回到赛博店的这个月，也就是9月份我的销量有了进步18台笔记本1台投影机，但然这个月也离不开店长同事的帮助，在接下来的10月份里••我保持了上一个月销量19台笔记本1台投影机，在接下来的11月中我的销售又遇到了很大的问题，全月我就销售了6台笔记本电脑，我不是在百花村•我不是象第一个月那样不了解产品知识，我的销量下降的我自己都有些接受不了，说真的在一段时间里我都不知道自己是怎么了，是为什么我就突然销量下降的如此之快呢？？这一点我的店长和同事到看在眼里，当店面看会时，讲到了我的问题，我现在是店面的销售经理，应该有一个稳定的销量的，但自己就象店长说我的这样，我的心比较的急这样销售机会就很可能被浪费，我要很好的调整自己的心态才能有一个稳定的销量。在进入12月份也就是本月我到现在为止销量是7台笔记本，依然不是很理想。

上就是我来到双环公司的9个月的销量和销售体会，下面我要说的就是我在店面的一些总结和体会，在我7月份成为店面的销售经理之后，公司领导就不断的告诉我，销售经理是要在店长不在的时候有权管理店面的，是要在店面里培训新员工的，但在初期我的这些概念只是在表面的，在我9月份回到赛博的时候，店长把我的工作都明确的指出来了•••还让我写了销售经理职责，这样来督促我门做好销售经理的职责，说真的到西安在为止的话，我还不是很称职的，但我相信在以后的日子里，在新年即将到来的日子里我会给自己新的目标的，我会努力使自己进步和积极的。

XX马上就要过去了新的一年要来了这就意味着新的目标新的挑战也要来了，在上面的总结里我提到双环公司是个平台，在新的一年里我会拿撤更好的来展示自己在新的一年里，我努力在提高自己的业务能力，多开发自己的客户使他们变成自己的固定客户在这个年末，我终于理解了有固定客户的重要性，在努力提高自己的专业知识，使自己的知识丰富，每个月应该努力完成公司给予的任务，在店面时一定要记住自己是销售经理要配合店长来管理店面，在新员工来时，应该尽快的给他们培训，让他门更快的熟悉产品，让他门少走弯路，在行的一年里我相信公司还会有很大的变化，马上我门的产品部就要独立运行了，就跟公司领导说的一样，我门公司自己的人不要担心自己有才华没有地方施展，新公司有很多职务等这我门去争取呢•所以新的一年也是我的机遇和挑战，但最重要的还是要加强自己，在XX年经历了一些事，使自己不能说成熟吧，也都明白了点事了了，在双环公司是我在所有公司工作时间最长的是一个记录了，我希望能够在XX年的时候让这记录保持下去，

自己会在新的一年里有一个崭新的面貌，最后祝双环所有员工在新年有新气象，牛气冲天，在新的一年里在各自的岗位上都创佳绩！

第2篇：it年终工作总结范文

2010年采购部算是正式启动了，我直接report给一个vp,没有任何采购方面工作经验的加籍香港人。没有想到，他一开始就把it采购工作转到我的手上，作为一个没有任何it背景和采购工作经验的人来说，更是挑战。当时由于负责了除it之外的所有采购，我觉得很忙，没有时间和精力来做，我就很委婉的推辞了，没有想到我之前的老板，母公司的首席代表回去后把我教训了一顿，觉得不能够拒绝。没有想到第二天我就被通知正式接受所有it采购，至此我几乎接受公司80%以上的采购，偶尔前老板作为首代帮忙一下。

春节过后3月份，公司筹建开业的事情做来越多，新人也越来越多，采购的事情也源源不断，我每天都要加班到很晚，但是还是不能做完，只能找以前的老板，寻求支持，因为采购部主管几乎不管具体的采购工作，而我负责撰写的采购制度和表格也逐渐完善。经过几轮谈判和争取，终于前老板同意让一个行政部的同事帮我处理一些简单的采购跟单和日程行政工作，如文具类，普通印刷类，简易办公设备等。同时也把采购分成service,it,normal commodity and outsourcing,property leasing and decoration.

6月份，终于公司的开业有了正式的批复。采购部也要正式运作了，而vp也正式开始管理采购部，并从strategic projects 和 oa各转了一个同事到采购部，进行正式整合。我也因此只专注service and it.可以集中精力做好it项目和各种service，全面提升自己。并在vp的争取下，参加了cpm的培训机会。而采购部的工作也能够比较顺利的进行了。

8月，公司正式开业，我已经把it和集团所有的供应商进行整合分类。，同时也比较熟悉it的采购，而公司开业的项目也完成了，总算比较成功。同时也正式开始周末培训的日子，认识了很多优秀的采购和几位采购总监，如郝皓，宫讯伟和杜达凯。

10月份开始完成对公司内部hr mkt和 sales 方面的采购工作进行合理整理和沟通，消除大家工作中的问题，提高沟通效率和消除误解。

11月份参加cpm考试，不过最终发挥一般。同时公司为冲刺业绩，工作量大增，尤其是mkt,sales channels方面的项目比较多，而it方面的项目也逐渐收尾，和往年一样，11月份和12月份总是采购最忙碌的时间。

总结：可以说2010年是我做采购转型的一年，从buyer到sourcer，从一般意义上的专职采购到战略采购，和各个部门的总监一起开会讨论分工与合作，和各个项目经理讨论如何开展项目，如何招投标，如何市场调研；从一般oa,mkt到it,mkt,hr and sales function.从工作上，自己的专业化，眼光都大大提升；从个人上，虽然很辛苦，而且做的工作远远超出自己 jd，但是对自己的职业发展来看，还是利大于弊！

老板的评价：outstanding,允诺可以升职加薪!

cpm考试过了2门！今年6月准备再考一次！希望11月份可以再过cpsm.

2010年采购部个人工作总结相关：

第3篇：it年终工作总结范文

it员工试用期工作总结范文一

时间过的真快，到海龙it事业部工作已经有一个月了，在这一个月里我由一个刚毕业的学生转变成了一名工作人员，在自己心里有很多的感触。下面我来具体说一下我所学到期的东西：

1、学会了专业知识，对维修方面的知识有了一定的了解

在每天早晚的会议中，由专业的工程师为我们讲解关于电脑方面的知识以及常见的故障，使我对专业知识有了一定的了解。

2、学会了与人沟通的重要性

我所负责的工作是前台接待，在这个工作中最重要的就是与客户之间的沟通，在这个环节如果做的好了，就会提高客户的满意度，从而也提高了部门的利润，为部门带来了更多的利益。相反如果做的不好，老客户也会变成陌生人。

3、学会了与同事之间和平相处

我喜欢这个部门里所有的同事，因为他们都很随和，当看到我在某些地方做的不对时，会主动跟我提出，并告诉我应该怎么去做，使我在工作中很愉快。

4、学会了责任的重要性，懂得了诚信

给我印象最深的一名话是给客户的承诺必须做到!给了客户的承诺如果做不到，就不应该给客户承诺，给了就应该做到!要为自己的言行负责，可能因为自己的一句话，整个部门都会受到影响。所以一定要明白自己的承诺能不能做到。

it员工试用期工作总结范文二

总结这事，说易也难。如果只是单纯地罗列一下这一年自己都干了点什么工作，相信这难不倒大家，但要用一份总结不仅表明这一年做了哪些工作，还要说清楚工作成效，甚至为明年的工作提出改进的建议，这就不是那么简单的了。

作为it运维管理人员，除了自己的工作表现，更肩负着整个企业it系统健康运营的重任，所以我认为运维人员的年终总结更应该倾向于结合本单位整体运维情况，以便于来年it工作的有序发展。

那么，it运维管理员如何写好一份年终总结呢?我建议可以从以下几个方面入手：

一、资产清点

作为整个企业的it管家，首先应该对管理的资产情况了然于胸。比如说：

现在的it规模是怎样的?网络链路总长是多少?网络设备和服务器的数量、类型各是什么?都是什么品牌的?还有每个服务器上运行的数据库、中间件的类型和数量等等，这些情况都应该一个不漏、有条理地梳理清楚。

搞清楚有什么的问题以后，还应该做个比较，目前的资产情况和历年相比有什么变化，是增加还是减少了，这些变动都体现在哪里?这些数据整理出来，一张清晰的资产图便被轻松地绘制出来了。

二、业务构成及分析

it系统说到底是为业务来服务的，一个企业里，最重要的应该就是业务系统的稳定运行和增效。所以it运维管理员的总结里，必然不能缺少对业务系统保障情况的描述。

当然我们首先也应该勾勒出业务的大体形象：目前我们所有的业务系统有哪些?哪些是核心的业务，它们在解决何种问题，为用户提供了哪些服务?这些业务又运行在哪些服务器上，它们的运行状态如何?这样我们先直观地把业务系统介绍给大家。

接下来我们可以深入地去剖析一下这些业务的运行状况，比如：我们的业务系统一年中平均每月主干链路的总流量达到了多少?将这些业务流量排名，前几位的是哪些?这些高流量的业务有多少人次在访问?这些业务的平均无故障运行时间是多少?根据其设计，这些业务的可用性指标达到多少?是远未达到使用预设，差一些到满负荷，还是已经超负荷等等

还有变化的视角是应该一直具备的，还需要与往年比，哪些业务是新增的，这些新增业务的使用情况如何，是用得较多还是较少?

通过以上的梳理和总结，相信看到报告的人都会对这一年的业务系统情况有一个相对清晰的了解了。

三、事件处理情况

理清了资产和业务情况，还应该对一年中所做的事件处理情况进行汇总。你是否能说清楚it部门这一年处理的事件数量有多少?这些事件分类有哪些?哪些是重大事件?这一年里产生过哪些重大的事件?这些重大事件对整个it系统的影响是什么?是否针对此进行过全面的分析，并给到过改进的意见?采取了哪些措施保障了核心业务的sla?这些数据也有助于对全年的运维工作进行了解。

四、未来工作开展建议

一份年终总结，除了要说清楚这一年发生的事儿，还应该能对下一年乃至未来几年的工作开展提供客观依据。并且作为一个合格的it运维管理员，眼界应该更宽一些，除了着眼于本职工作，也应该不断地关注业界的新技术、新趋势，并去分析这些新技术对本企业的it规划是否会产生影响，可能产生的影响又是什么?结合之前对业务使用情况的统计和分析，你就可以为决策者提供出一些更有意义的信息和建议：未来企业上马一些什么样的it业务能为企业可持续发展带来先机，哪些it系统需要改进以满足未来不断增长的需要等等。

如此你就不仅仅是个it系统的管理员，而是可以为企业未来发展提供有益助力的决策辅助者。这无论是对工作本身还是对个人提升都是大有裨益的。

综上是对我们it运维管理员年终总结的一些建议，无论你采用什么样的数据，何种形式，切记，一份有价值的总结报告，应该可以为企业的it运维持续发展带来帮助，而非只是一份日常工作概括版。

it员工试用期工作总结范文三

时间一晃而过，弹指之间，下半年悄然而至，自从xx年3月份刚进入公司，我是第一次接触公司、接触通信行业、接触公司网络管理及维护。虽然跟我的专业和技能都一致， 但所有的实际经验都是第一次，让我没有任何准备，同样也打消了任何顾虑，人生就是这样，所有的一切都是要从第一次开始，没有接触过、干过并不可怕，领导给了我机会，让我有了一次尝试、一次展现自己的平台，那么我一定会更加倍的努力做好工作才是最大的回报。并且也是对自己的一次肯定。经过一段时间的工作及陌生环境的磨合，专心钻研业务知识，努力提高理论知识和业务工作水平。遵纪守法，踏实工作认真完成领导交办的各项工作任务，使自己渐渐的融入和适应到新的工作环境中。

刚一开始接手工作的时候，发现公司大部分工作电脑都没有安装安全防护软件和升级系统补丁;员工随意安装系统及应用软件，致使公司局域网内病毒隐患严重、工作不稳定和系统崩溃，工作秩序被打乱，员工不严格要求自己，上班时间聊qq、玩农场、看娱乐网站等;为此公司和个人工作经常受到影响,工作效率降低。针对这种情况，我采取了以下措施：

1、先对公司员工进行一次基本知识培训，让员工了解到计算机的正确使用方法，病毒防范，重要文件的备份等。从而大大提高了员工对电脑使用的熟练程度。

2、先恢复良好的秩序。电脑使用时如发现故障和需更改设置，必须先报告公司运维人员，由专门人员来进行专业及针对化的操作，个人不能私自进行改动，进行这样做的目的避免由于人为的盲目操作使某一台电脑的故障影响整个局域网内的其它工作，使故障扩大化，并延长了解决问题的周期。

第4篇：it年终工作总结范文

数字化运营模式需要技术革新

无论是对于本地企业，还是那些跨国巨头，数字化运营模式的革新都绝非易事，会对业务的方方面面，包括流程、人员和技术产生深远的影响。具体而言，数字化转型需要针对公司架构、消费者互动模式、产品开发流程以及延伸式供应链等方面，进行重新审视。而在职能层面，则需要增进研发、市场、销售和门店运营、供应链、财务、以及人力资源等方面的协作。对于那些高端品牌而言，要想拓展直接面向消费者的零售渠道，第二步尤显重要。为满足以上条件，成为数字化消费品企业，针对IT系统、流程和服务的改造也必不可少。

如今，大多数消费品企业IT部门的主要职责仍然是信息处理和自动化，其工作重点在于采用后台解决方案来支持企业的日常运营。为实现数字化转型，企业需要在IT组织、应用、技术和基础建设上进行重大调整，开发以客户关系和体验为导向的相关技术。（见图1）

那些具备数字化能力的企业拥有更多接触消费者的渠道，如：传统零售商渠道、电商渠道、以及电子商务直销渠道。这些企业还可以简化购物流程，或是通过消费者互动服务来提升销售机会，抑或是利用先进的技术来实现大规模产品定制。对企业而言，这是一条产品共创之路，并将最终引领他们实现产品设计和开发的全面创新。关于这一点，从目前消费者通过网站定制各种风格、口味及颜色的产品，便可初见端倪。这是个充满各种可能的时代，而信息技术将指引前进的方向。

为实现这一目标，企业需要转变技术环境，从单一的追求流程效率和成果，转变为注重与客户、消费者、员工、第三方供应商和其他利益方开展丰富的无缝化互动。此外，企业需要利用新的技术平台，快速灵活地开发并实施全新的、不断改进的能力，支持企业在研发、销售、市场、供应链、客服等诸多部门间的互动交流。而所有这些都需要企业对其数据、信息流和预测分析能力进行通盘考量，明晰数字化架构的具体蓝图，并努力为其创造实施条件。

如何开展数字化IT转型之旅？

方法之一是对其IT能力的现状进行评估，分析具体的优缺点，明确如何使他们在全行业成就卓越绩效。

根据埃森哲最近有关卓越绩效IT的研究，高绩效企业主要通过以下4个方面提升IT部门的功能性并强化其创新能力、灵活性和执行力：（一）首先要跳出成本控制的固定思维模式；（二）采用数字化视角；（三）充分认识到IT和业务之间的密切关系；（四）专注于无缝化建设以及个性化消费者联系和体验。

分类行业的研究结果表明，那些高绩效企业排名前三的经营目标都围绕着如何提升消费者体验而展开，但大多数消费品企业的议题还仅仅停留在简单的增收节支层面。为消除这一差距，消费品企业需要着眼于客户，通过提高IT效率，将更多的资源投入到企业的数字化转型之中。就目前而言，那些高绩效企业将55%的IT预算投入到战略业务能力建设上，而这一比例在消费品企业中只占40%。

另一项调查发现，将近一半的高绩效企业具备将分析能力和消费者洞察融入整个流程的能力，而反观消费品企业，在这方面的比例仅为6%。

埃森哲还发现，过半的高绩效企业正通过数字化相关技术（包括社交、移动、分析、云计算，以及虚拟化、安全和数据管理）的早期部署，进行各种尝试并从中总结经验。在这方面，消费品企业取得了不错的进展，有29%的企业已步入试验阶段。但却只有3%的消费品企业实现了IT环境的集成，能够以各种私人和公共的云计算服务，代替原有的系统架构。

随着企业迈向云计算并拓展移动解决方案，安全议题必须得到充分的重视。超过四分之一的高绩效企业（6倍于消费品企业）正扩展其安全和风险管理的职能覆盖，包括为其带来竞争优势的知识产权、产品创新、以及独特的业务或数字化流程。

综上所述，如何迅速打造面向未来的IT能力和服务，从而推动企业实现数字化转型。关键就在于应尽早地投入技术技能的开发，抢占先机。值得一提的是，近五分之一的高绩效企业从战略考虑（调整业务目标和指标，并同时利用他们指导企业发展）出发寻找IT合作伙伴，而只有10%的消费品企业会这么做。

卓越绩效IT转型方案

基于行业的不断演变以及目前IT能力的现状，2020年企业的IT部门是怎样一番景象呢？埃森哲给出一个为期6年的阶段性方案，通过IT创新、灵活性和执行力来提高IT绩效，最终实现数字化转型。

第一步，就从理解整个技术范围内的主要差异以及IT需要怎样运作开始。埃森哲相信，未来超过50%的技术系统将采用以云技术为基础的软件即服务（SaaS）、平台即服务（PaaS）以及基础设施即服务（IaaS）等模式。目前，大多数消费品企业仍在使用传统前台/后台解决方案，该解决方案使用嵌入式软件包，需要在专用的基础设施上运行，且只能通过台式或笔记本电脑进行操作。而在未来数字化世界中，移动终端将成为主要的沟通工具。据行业分析师Ovum所言，“在企业与客户（B2C），企业与供应商（B2B），以及企业与员工的交流中，移动设备正日益成为首选……企业需要为客户提供强大的多屏多渠道体验。”企业需要改进IT开发流程，以确保员工、客户、消费者及业务伙伴都能使用平板电脑或智能手机，运行企业应用商店的专有应用软件，登陆其内部或外部系统。

此外，流程的整合和管理关系到IT系统如何建立。大多数消费品企业最初的投入都是从信息处理角度出发，旨在提升效率并实现手动操作或有纸化流程的自动化运作。在过去的3到5年里，技术不断进步，企业实现了电子化流程捕捉，并将其更快速地转化为行之有效的业务解决方案，以便支持客户关系和体验的互动。消费品企业需要利用这一趋势，在其IT系统设计流程中嵌入流程整合和管理功能，以便在极短的时间内，打造数字化解决方案。

另一方面，在今后的6年里，企业的业务流程和应用将深深地烙上社交元素的印记。这包括一系列的内部协作工具、面向顾客和合作伙伴系统、以及面向消费者的工具。事实上，行业分析公司IDC的报告显示，至2016年，60%的财富500强企业将部署社交化的创新管理解决方案；而至2017年，财富500强中拥有活跃客户交流社区的企业，将从现在的30%，增加到80%。如今，众多企业缺乏有效的手段从其员工、消费者、顾客或商业伙伴那里获取信息反馈。因此，通过社交媒体和员工协作，采取更直接、无缝化和丰富的方式与利益方进行互动，从而提升消费者或合作伙伴的满意度，加速产品开发，这对于数字化转型而言，至关重要。

数据决定IT系统的架构。自2005年至2020年，全球数据总量（全球年度数据信息产生、复制和使用的总量统计）将从130艾字节增长至40兆字节，增幅超过300倍。未来的技术必须能够使企业从自身和其他海量数据来源中获取信息，通过分析和筛选，得出结论以改善业务流程，并实时制定基于数据的业务发展和互动决策。然而，目前，许多企业通常只是单纯地进行数据采集和存储，不能有效地运用分析对其加以利用，以便获取有益洞察。

数字化实施路线图

随着目标以及技术领域的明晰，企业需要采取一系列的行动提升IT绩效，确保成功迈向数字化未来。

首先，需要确保配备合适的IT人才，包括招募新的IT人员，以及对现有IT人员的再培训。其次，IT人员的工作重心需要从原有的旧技术维护转向建立新的数字化解决方案，而IT高管则需要重新审视部门的结构和资源，包括确定哪些现有的内部IT能力是支持企业业务战略的关键，哪些能力可以通过可靠的外部引导而迅速获得。理想情况下，外部的联盟伙伴在行业、业务流程与技术方面都能提供有效的支持，提升消费品企业的核心竞争力。同样重要的是，该联盟伙伴与业内的服务和软硬件供应商都建立了深层的合作关系，包括对新的数字技术供应商的了解，从而帮助消费品企业迅速检查、整合并构建面向未来的数字化解决方案。

至于实施路线图，埃森哲建议消费品企业运用分阶段的方法，稳步推进IT能力转型，最终成为数字化企业。首先，可以着手制定必要的战略和目标发展蓝图，以及企业特定的实施方案；然后在IT运作模式、应用、基础设施以及安全等主要方面逐步实现其价值；最后通过对各个领域的彻底优化，谋求未来的持续性价值体现。具体如图2所示。当然，每个企业情况不一，在实施过程中，须根据其各自基础的不同对方案加以必要的修正。

在第一阶段，企业的IT高管们需要同时处理多方面的事务：包括制定数字化愿景和战略；更新IT实施蓝图的相关文件；就如何改进应用制定实施计划；调整IT运作模式以便充分利用企业的核心竞争力；在恰当的时候引入战略合作伙伴；以及制定业务或IT资源战略。

通过这些步骤，企业的 IT高管们可以明确，如何利用现有的人力资源，探索并创建基于云技术的数字化解决方案，同时确保集成环境下的安全性。第二和第三阶段将持续这一演进。根据定制的实施路线图，到2020年，企业将运用先进的IT能力来支持大量的数字化功能和流程需求；而那些迟疑不决的企业，将会丧失应变能力、市场份额乃至竞争优势。

在数字化的未来，IT解决方案将围绕“既服务”的模式以及移动化来设计、建立并维护，以流程整合为方案核心；利用社交媒体更深入了解业务全生命周期以改善客服服务，帮助员工成长；并在每个步骤中运用数据进行分析。

千里之行，始于足下。为实现数字化转型，企业需要打造新的IT战略、架构、运作模式和功能。借助这些大胆措施，帮助企业显著改善与消费者的互动，扩大市场份额，增加利润，并最终实现卓越绩效。

recommended

评估企业的IT能力

埃森哲有一个卓越绩效IT调查。该调查始于2005年，至今已有遍布45个国家的共1700多名首席信息官深度参与其中。通过参加该调查，企业的IT高管可以评估所在企业的IT创新能力、灵活性和执行能力，并与行业内的其他企业，或是行业外的高绩效企业进行比较。该项目的在线调查分为8个部分，完成每一部分大约需时10到15分钟。系统会根据在线调查生成一份完整的评估报告，将企业的IT能力作为卓越绩效的一项指标进行系统衡量。

第5篇：it年终工作总结范文

要是贵公司的基本业务模式在发生变化,一半以上的销售额来自一种新的产品交付方式,作为CIO,你会怎么办?这就是Intuit公司面临的挑战。

Intuit是一家专业软件厂商,成立于1983年,年收入为31亿美元。集团共有8000名员工,在北美、欧洲、亚洲和澳大利亚有1000余万客户。公司专为小企业会计、报税准备和个人理财提供计算机软件服务,旗下包括Quicken、QuickBooks和TurboTax等知名品牌,总部设在加州。

虽然Intuit的主要收入靠软件套装,但该公司也一直在开发纯网络版的软件即服务(SaaS)产品和连接服务,后者把软件和服务整合到一个方案中。Intuit这么做至关重要,因为竞争对手也在提供SaaS产品。SaaS产品目前在该公司的销售额中占了50%以上。

转变机会

Intuit CIO Ginny Lee在迎接这次挑战中扮演了重要角色。

Lee在1996年加入Intuit,先后任职公司的业务运营副总裁和小企业薪资事业部副总裁。业务运营是该公司最大的服务事业部。去年,Lee被任命为CIO,领导该公司650人的IT部门,近期的目标是把Intuit的SaaS模式提升到一个新的水平。该目标属于公司为了实现客户价值最大化、杜绝浪费而开展的精益IT项目的一部分。

Lee认为:“精益概念是我们公司DNA中的重要组成部分,它对IT部门来说没有什么不同。我们让业务单位加快发展,让职能小组通过流程和技术解决方案,最大限度地提高员工的工作效率。”

Intuit为什么会向SaaS服务转变?根据业内专家的估算,鉴于当下的经济形势,Intuit坚持向SaaS迁移的做法是明智的。Gartner公司声称,整个行业的SaaS销售额预计今年会达到80亿美元,增幅超过20%;而此后几年会保持几乎相同的年增长率,会一直增长到2013年。IDC SaaS研究主任Robert Mahowald在近期的一份报告中也写道:“SaaS服务让公司在困难时期比较容易扩张。”

此外,客户对于SaaS产品的满意度取决于网上体验,因为这种产品是在线应用软件,而不是本地安装的应用软件。所以,监测这些网上交易的表现非常重要。这与精益IT的另一条原则相符合,即确保拥有良好的客户体验。冠群公司的企业高级副总裁兼产品总经理Chris Cook表示,SaaS模式还有助于Intuit降低成本,与客户建立更直接的联系。

与客户的这种直接联系也意味着, Intuit可以提供相关服务,并建立网上用户社区。这样做不但让客户能得到帮助,还能降低Intuit的支持成本。Cook解释:“现在Intuit有机会为客户提供意见咨询及其他软件增强功能。客户们也可以自行选择,只要在网上轻松点击,即可升级到功能更丰富的Intuit产品。反过来,这有助于Intuit的客户价值最大化,并拓展业务。”

此外,Lee启动了一些计划和项目,旨在让IT部门促使业务流程自动化,并为客户开发自助服务,从而领先于竞争对手。Lee谨慎地解释,Intuit并没有放弃套装软件业务。相反,Intuit在扩大业务范围,同时提供纯网络版软件和传统的盒装软件。她说:“我们传统的套装软件是过去25年取得辉煌业绩的基石,桌面版的Quicken和QuickBooks仍在客户中发挥重要作用。我们的策略不是非此即彼,而是希望在连接服务领域成为首屈一指的、力求创新的成长型公司。在这个领域,既有软件也有服务――桌面和Web,我们在为客户提供无缝的整体方案。”

为此,Lee采用了顾问Geoffrey Moore开发的一个体系。Moore在其《与达尔文打交道:伟大的公司在进化的每个阶段如何保持创新》一书中说,自由市场经济的运作方式在本质上酷似有机系统。他写道,两者都受制于稀缺资源方面的争夺,导致自然选择,进而带来新的产品和服务,以及对现有产品的改进。Moore补充说,所以,公司要么获得竞争能力,要么面临边缘化的危险。

关注核心

Moore在书中还对公司的“核心”(core)和“周边(context)”作了重要的区分。”核心指公司业务运营中具有的差异化优势,从而让客户在决定采购时偏爱自己的那些方面,周边指除此之外的各个方面。Moore还认为,老牌公司之所以往往输给历史较短、规模较小的竞争对手,主要是因为前者任由自己的资源渐渐从核心沦为周边。

对CIO来说,Lee对Moore的观点很有兴趣似乎很让人惊讶。但是她实际上深谙商业理念。她从斯坦福大学拿到了工商管理硕士学位,拥有布朗大学商业经济学与组织行为和管理学双学士学位。她还在Intuit担任过业务部门的多个领导岗位。

在过去的12个月,Lee及其团队已开始将Moore的体系运用于工作中。她敦促其领导团队采用Moore的象限方格系统,该系统显示了用来评定公司在增值方面所做工作的四个上升区块。Lee解释:“我要求所有领导人标出他们做的工作,重点确定什么是关键的、什么不是关键的,什么是核心的,什么是周边的。”

团队发现了不是关键核心的工作后,这些工作自动进入周边象限。Lee说:“我们坚决摈弃非增值的周边工作,那样我们就能腾出这些资源,重新投入到增值、关键的核心象限。最终,我们可以把资源分配给真正为客户提供价值的工作中。”这一理念符合精益IT重视客户体验最优化的原则。

改造成“业务部门”

作为精益IT方法的一部分,Lee把传统的IT部门改造成“业务单位”IT部门。按照这种模式,IT领导与各业务单位的代表直接合作,共同关注最重要的业务目标,即是发展、扩张和盈利能力。这意味着IT部门由来自众多业务单位(比如消费者部门和小企业部门)的IT和业务人员组成,这些人员是合作伙伴的关系。

每个团队面向公司的职能和角色都有明确界定,而且必须严格地遵守程序,根据业务增值的多少来确定工作的优先级别。最后,IT部门将资源分配到能够给客户带来最大成效的方面。Lee说:“我把IT部门作为一家公司来运作。为了确保各业务单位(我们的内部客户)与IT部门对于关键优先项目有统一认识,并确保我们提供各自所需的增值服务,业务单位IT部门是不可或缺少的一部分。”

Lee用一个简单的金字塔图形来阐明她的目标。最底层是她所说的基本面(Fundamentals),这包括日常的业务运行工作(见图)。Lee解释:“这些是我们必须搞好的基本IT职能,而且要效率最高、投入最少。这方面必须以尽可能高效的方式来运作。”

Lee目标金字塔的另两层是成功(Succeed)和转变(Transform)。成功是指,她希望Intuit的IT部门与内外客户合作,成为一个增值的业务合作伙伴。Lee还期待IT部门开发一套新的特性及职能组合,帮助Intuit的业务单位扩张和发展。金字塔的第三层是转变,意味着IT能够积极主动地改变客户的一系列工作,比如“我们如何利用自己拥有的数据,帮助客户开源节流?”

为了让这一切成为现实,Lee先为Intuit的每个业务单位定义了角色。她的“业务单位”IT领导人包括产品经理和业务分析员,他们的首要职责是了解各自业务单位的战略,并确定IT部门的目标,随后确保优先项目顺畅执行。然后,Lee希望他们与各自的业务单位之间是“双实线”关系,这意味着他们既要向Lee报告,又要向业务单位的总经理报告。Lee解释:“这样一来,我手下的领导人密切了解业务单位的战略和优先项目,因为他们与总经理下面的人员直接共事。”

所有项目都经过一套自上而下的严格评估,由总经理和领导团队一起评估。这些评价基于一个首要因素:哪个项目会带来最大的投资回报?Lee说:“无论业务单位的成功,还是IT部门的成功,都实行共同所有制和共同问责制。”

利用IT“仪表盘”

为了实现精益IT的目标,Intuit使用了一批成熟可靠的技术工具。其中的主要工具是应用软件性能管理(APM)解决方案。通过结合协同使用的解决方案,Lee让Intuit得以全面了解其客户数百万笔网上交易的情况。

其工作原理如下。解决方案全天候不间断监测最终用户的交易,Lee得以全面了解应用软件的性能,以及自家软件如何服务客户的网上体验。这反过来让她能够实时洞察客户得到什么样的体验,然后把客户交易与基础设施本身对应起来,准确查出任何问题,以便迅速解决,以免变成困扰客户的大问题。与此同时,该解决方案标出各个组件与各项服务之间的依赖关系。Lee的团队基本上可以监测客户体验、应用软件与交易以及基础设施的实际组件。

比如说,如果Lee想知道使用TurboTax的客户具有什么样的体验,可以用监测工具了解情况。现在,她积极主动发现问题,并解决问题。Lee谈到这款解决方案时说:“它对我们而言就好比是煤矿里的金丝雀(注:金丝雀对瓦斯敏感,常被煤矿用来预警瓦斯泄漏)。”

解决方案还让Intuit的IT团队能实时衡量业务指标,通常是由客户互动提供的。做到这点的第一步是,先把应用软件与Intuit的基础设施对应起来,这可以得出“用户体验仪表板”,不但显示所有活动用户总体的体验,还显示了每个用户的体验。

仪表板显示了Lee所谓的客户体验的“关键时刻”(key moments of truth),比如用户登录。这听上去也许很简单,但对于一次成功的登录来说,几项活动必须同时进行:要允许用户登录,要验证账户和密码,还要让用户的不同登录与众多Intuit产品相匹配。

仪表板还显示了业务衡量指标。每个流程都直接显示在仪表板上,标以红色、黄色或绿色的信号。然后,IT人员可深入分析,查看底层基础设施的情况。Lee说:“这就是把应用软件与基础设施对应起来的意思。”

Lee举例说:“每当用户与我们‘会话’时,我们希望自始至终提供良好的客户体验,就算只有一个用户在使用我们的产品也是如此。如果数十万、甚至数百万的用户在使用这个产品,我们更要做好服务。”

Intuit的IT团队与业务单位通力合作,旨在确定“为了实现我们的目标而需要开展的最佳项目。”比如说部署监测工具。那样他们就能为客户在挑选、购买及使用Intuit的产品时,主动提供良好的客户体验。Lee说:“我们这么做都是出于本能。我们需要以最低的成本,为我们的内外客户提供最大化的价值。”

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CIO的五个成功经验

Intuit的CIO Ginny Lee运作IT部门的方式尤如同开公司,这意味着Lee在不断寻求新方法,以便为内外客户增加价值。这让Intuit有别于竞争对手,以及确保IT团队中有合适的人员。

保持专注。“绝对有必要知道何种IT方法能起到重要作用,并为公司和客户带来最大化的价值,然后绝对关注这些方法。”

规划工作。“确保你所做的工作能让贵公司在增值方面有别于竞争对手。明确什么是‘核心’即关键工作,什么是‘周边’即其余的各项工作。”

态度坚决。“对于那些非增值或没有差异化的方面,态度一定要坚决否定。之后,CIO才可能把资源重新分配,专注到能为客户带来差异化价值的方面。”

关键在人。“确保开除不合适的人,招进合适的人,并且安排在合适的岗位。要让他们定一个远期目标,激励他们实现目标。”

积极转变。“借助精益IT,CIO就能把节省下来的资金,重新分配到创新项目中。当用户得到的体验优于竞争对手时,你就会赢得客户的忠诚和信任。”

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外包商的精益IT之路

当形势变得艰难时,外包商TechTeam走上了精益道路。

其他公司可能在等待艰难的经济时期过去,但TechTeam Global公司却不这样。这家年收入达2.6亿美元的外包公司正在开展一个为期三年的大胆项目,希望既能扩大市场知名度,又能加强与客户之间的关系。为了推动这个项目,总部设在密歇根州南菲尔德的TechTeam采用了同样大胆的精益方法。TechTeam公司的总裁兼CEO Gary Cotshott说:“我们只要牢牢抓住可以提高效率的机会。这时候,精益方法就有了用武之地。”

TechTeam完全有资本满足于现状。这家公司成立已有30余年,提供30多门语言的IT支持,在15个国家直接设有办事处。但Cotshott不是满足于现状的人。他的三年计划内容包括:为该公司的基础设施增添新功能、扩大业务覆盖范围,以及提高TechTeam在全球市场的知名度。

Cotshott及其同仁在全公司利用精益方法,改善提供给客户的服务,并提高效率,帮助公司致力于实现三年计划的目标。这方面的一个重要部分是精益IT,以便对帮助IT为公司带来价值的流程和系统进行优化,并使之自动化。Cotshott说:“在过去的18个月,精益IT在TechTeam Global内部得到了非常积极的发展。”

TechTeam的CIO Armin Pressler表示,他的IT部门从全局的视角来看待精益方法。Pressler解释:“我们与自己的业务目标保持完全一致。”由于他的团队实际上服务于两组客户:外部客户和TechTeam的内部员工,“精益IT对公司总体价值来说绝对很重要。”Pressler补充说。

TechTeam执迷于用Cotshott所说的“全球工厂”模式来开展业务。这意味着各地部署一种标准化的单一接触点(SPOC)模式,从北美、欧洲、亚太区以及不久后的拉美等地提供服务。因确保了全球一致性,加上集成了自助服务、服务台、远程基础设施管理和现场支持等解决方案,结果公司提高了效率,而且节省了成本。

Cotshott在2008年年初进入TechTeam公司,他着手的首批项目之一就是部署一批IT管理解决方案。他表示,这是打下了基于信息技术基础设施库(ITIL)的牢固基础,还建成了集成的服务交付平台,该公司可以在全球统一部署。Cotshott表示,此外,拥有成熟可靠、功能丰富的服务交付平台,这让TechTeam可以提供满意度明显高于竞争对手的客户体验。

Cotshott的说法得到了独立的客户满意度研究机构的支持。在2009年的《知名基础设施管理外包服务商调查》中,Orbys咨询公司的《外包黑皮书》将TechTeam列为大中型企业客户求助台外包方面的全球第一位,列为中型企业客户总体IT基础设施外包方面的全球第一位。

如今,TechTeam公司的1000名接线员、分析员和技术员在使用IT技术来支持客户。TechTeam的全球客户服务管理副总裁Bob Gumber说:“我们正在走全球化道路,尽可能在各方面进行标准化。我们还始终致力于工作流程优化、提高首次来电解决率以及降低平均处理时间、避免问题扩大,这些做法提高了效率和效果。这意味着IT为我们的客户提供了更高的价值、提高了客户满意度,最终增强盈利能力。”

这就是精益IT的魅力。

CIO IT团队领导人考虑金字塔结构的目标。下面两层是不断提高效率和效果的目标。顶层则重点表明了客户们在将来的需求。

世界级的IT组织

转变、预测将来的需要

成功、满足客户的需求

第6篇：it年终工作总结范文

不过，在新的形势下，IT这样的角色分工不得不做出调整，促成这种调整的因素包括移动化、年轻一代员工的加入以及自带设备（Bring Your Own Device，BYOD）的流行，它们正以前所未有的速度改变IT行业。在这样一个变化的时代，作为IT专业人员，有必要认真思考自己的定位，包括自己应该掌握哪些技能，以确保自己在未来的几年甚至更长时间不被淘汰，同时，IT部门也有必要重新界定自己的职能。

新形势下的技能需求

过去，IT工作主要围绕技术、技能和熟练程度，如知道如何部署和管理的网络基础设施、管理微软的活动目录和Exchange，以及对最终用户的设备和软件故障进行修复。这些技能很容易识别，比如，凭员工过去的工作经验和所获得的技术资格证书可以大体了解其是否具有这些能力。

虽然技术永远是IT人员的必备，不过，随着最终用户IT技术水平的不断提高以及IT技术日益平民化，其他技能（即软技能，如互动）将变得更为重要。

事实上，一些传统上由IT部门提供的技术和工作已经开始转向通过IT和其他工作人员之间的合作完成。这个趋势还将继续下去，因为这种新的关系让参与者人人受益。也许最明显的例子是，BYOD的出现改变了支持关系：IT人员仍然支持内部资源和工具的访问，但如果电脑出现故障或智能手机要更换则是主人的责任。

另一个原因是，如果给使用者提供一个内部平台（如维基或者社交网络），让他们分享自己的想法和知识，使用者就可以自己进行技术支持或者自我培训（理想的情况是，由IT工作人员或精通技术的人指导）。

随着使用者与技术之间的关系发生变化，使用者与IT人员之间的关系也随之发生变化。如果IT人员能与用户一起更开放，并且让IT与业务的各个方面更紧密地集成，就可以促使这种变化的发生。这就意味着，IT人员要更好地了解用户需要，尽可能发挥用户的能力，以减少他们对IT部门的依赖。反之，如果IT部门拒绝这种变化，而用户可能仍然会采用那些他们喜欢的设备和解决方案，并且偏向于采用一些消费级的服务。这不利于发挥IT部门的价值，也不利于确保IT环境安全。

IT领域这种新的协作和集成模式，以及对移动化、BYOD、大数据的需求，会对IT人员提出一些新需求。总体而言，新一代的IT专业人员需要以下技能：

与所有用户积极沟通，努力了解用户的需求，愿意倾听并真正考虑用户的建议。

就一些关键需求对用户培训，尤其是安全方面的。

为消费级解决方案（如移动设备、应用程序和云服务）以及它们在工作场所的使用潜力提供咨询。

开发与平台无关的解决方案，或者同时为一些主要平台提供替代的解决方案。

除了服务台电话之外，能提供其他主要的通信方式。

帮助用户实现其知识和资源的共享。

在项目开发和实施过程中适当地加入一些非IT人员。

设法在组织内部建立起技术和使用者之间的联系。

那些职责发生变化的

IT职位

那么，上述所有这些变化以及要求更多面向最终用户和业务，对于传统的IT职位意味着什么？换而言之，传统IT职位需要做哪些改变？

帮助台/技术支持：帮助台和桌面支持需要借助更多的方式与用户沟通（如聊天、短信、即时通讯）;变得更加移动（帮助台的商业软件现在已经提供全功能的移动解决方案）;除了指导用户解决问题或防止出现问题之外，还要告诉他们相关的背景知识；开发用户自助式服务的解决方案，如企业内部的技术论坛，让用户自己解决问题或者相互提供帮助;制定流程，指导用户寻求硬件制造商或者电信服务商的帮助，以解决个人设备出现的故障；引导用户选择更符合公司需求的BYOD硬件和软件。

网络和基础设施管理：随着云解决方案和IaaS（基础设施作为服务）的出现，传统的网络管理员以及传统数据中心的作用正在发生巨变。虽然企业仍然会有管理和建设物理网络基础设施的需要，但如今还需要同时考虑新的面向服务的解决方案。

系统和设备管理：即使采用BYOD模式，对计算机、共享资源和设备进行集中管理仍然是需要的，正如需要集中管理目录服务和用户账户一样。与以前不同的是，现在重点不是为用户提供所需要的设备以及配置这些设备，而是确保每台设备上公司数据的安全，并允许它访问资源。这个角色还要和帮助台一起为用户提供更多的资源来帮助用户用好企业内和公共的各种移动应用。另外，这个角色还可能要负责实施和管理的虚拟桌面和云服务。

开发人员：对开发人员而言最大的变化是要支持更多的移动设备，而且不仅是在企业内部，还有企业之外的设备。这可能很简单，只要提供一个基于Web的工具的移动版本，也可能会很复杂，需要把一个桌面应用修改为本地移动应用。 值得一提的是，在重写程序时很可能需要对软件架构进行重新设计，以充分利用今天的智能手机和平板电脑的触控界面。随之而来的挑战就是，需要支持类型和大小不同的设备，还要支持多种平台和多种移动操作系统的版本，特别是Android系统。另外，开发人员还需要与IT人员，比如负责网络、云或VDI解决方案的IT人员合作。

培训讲师:在很多时候，IT培训很简单，通常是为最终用户准备所需的文档以及介绍一些操作方面的基本知识。而如今，培训除了提供相关文档和操作知识以外，还需要告诉最终用户为什么我们需要这么做，比如为什么我们要制订这样的安全策略。

事实上，在移动、云以及BYOD的环境，培训更为重要，因为要告诉用户哪些是最佳的工具、讲清企业的安全需求，让用户学会选择并维护自己的设备，这些都是建立一个高效、安全的IT系统的关键因素。培训还应充分利用可用的每一种沟通方式，包括直接指导、电子邮件、维基、内部支持论坛、老师主导的课堂教学和一对一的帮助。对于最终用户而言，沟通方式的选择越多越有可能得到他们的认可。同时，沟通方式要能满足各种层次的用户，比如年轻的、年老的、对技术恐惧的以及对前沿技术感兴趣的，每一类用户都能找到他们喜欢的方式。

如果用户需要，培训讲师应该随时给他们提供帮助，而不只是上几堂课。更重要的是，训练方法和材料应不断评估和改进。

安全专家：安全专家将继续把重点放在网络保护、确定和处理受损的设备、恶意软件检测及清除。同时，其职责还将扩大到确保供应商的云解决方案和员工拥有的移动设备及其数据的安全，并为用户制定有效的安全战略。用户教育再次成为关键。

项目管理：在IT领域的项目经理其实是一个可塑性或者说变化很大的角色。就其性质而言，项目管理是确保项目按照预定的方向、预定的时间完成，通常的工作是调配资源、协调不同的人和团队，而不是专注于某项具体的技术。为了满足新的IT需求，项目管理的职责也将发生变化，包括在解决方案中考虑对移动设备的支持和部署，与最终用户进行沟通，围绕移动化和云计算技术制订新的规划，并评估正在进行的努力。 也就是说，项目管理的内容正在扩大，掌握移动化和云计算相关技能和经验正在成为招聘项目经理的核心要求。特别是，随着企业对移动项目的管理，以及移动开发对内部工具和客户需求的增长，掌握移动化相关的项目管理技能的专业人员的需求日益增加。

CIO：移动和BYOD两个趋势并不直接改变CIO和技术负责人的职责，即使是云解决方案也是如此。然而，上述因素再加上激烈的市场竞争使得企业希望更多地利用IT技术来提升竞争能力，这就意味着，CIO和IT部门需要成为管理者和最终用户之间的桥梁。理想的情况是IT部门能与其他部门通力合作以尽可能利用现有的技术，实现更高的生产率，同时在战略规划方面发挥自己的作用。

产生新的IT职位

除了改变传统的IT技能要求和角色定位外，变化的IT环境还产生了新的职责和工作岗位。有些工作岗位是全新的，而有些是对现有职位进行一些转换和补充。新生的IT职位包括：

用户需求分析员：那些对IT技术非常精通，同时对本行业又非常了解的人将受到追捧。他们可以作为IT部门与普通用户或者其他部门之间的一个中间人，他们的一个核心责任是确保用户的IT体验。此外，他们还有助于发现潜在的问题和需求，这些需求和问题（包括业务和技术）都是可以通过IT技术解决的。作为IT大使，他们的作用相当于在该领域的行业应用导师。

企业IT架构师：随着IT技术的日益普及，特别是云计算和移动时代的来临，IT系统开始从企业内部延伸到外部的供应商。其结果是：企业IT系统和IT队伍更加复杂，不仅有内部的，还可能有外部的，必须统一管理和协调，这就需要有人来把各个独立的解决方案整合成一个整体。那些能巧妙地把各种项目整合起来以提供服务的架构师将成为IT团队的顶梁柱。

用户体验设计师：用户体验设计是互联网和应用程序开发的门面，他的价值在于为员工以及客户提供横跨多个领域的体验的一致性，包括桌面、协同、云服务、移动应用和Web服务等。有效地实现这一目标需要有人（一个或多个）参与到多个领域和项目。还有一些工作也与他们相关，如开发培训和其他直接面向用户的资源。

移动经理：用“移动经理”来取代以前的“移动设备管理”，是因为在很多企业中出现了各种移动解决方案，这些方案已经远远超过移动设备安全和移动设备的配置。移动经理的工作涉及制定面向移动的解决方案、教育用户、处理费用和风险管理、提供经过批准的应用程序或推荐应用程序、确保设备安全访问，以及制定和实施适当的移动策略、完成设备的编目和管理等。这是一个艰巨的任务，但它是企业成功地完成移动化和支持BYOD的关键。随着移动设备特别是智能移动设备的普及，以及企业需要IT部门帮助它们跟上行业发展的速度，对“移动经理”的需求日益明显。

小而敏捷的

IT部门适应最快

一般而言，大型企业的IT部门更能适应IT技术的重大转变，因为它们有更多的资源，可以进行测试、购买和部署新的解决方案。而小企业IT预算较少，IT部门的人员也较少，在变革时步子迈得较慢。

不过，这些都是过去的经验，现在完全不同了。小型IT部门更讲究协作，更重要的是，员工之间没有严格的技术分工，每一个人往往都身兼多职，大家要共同承担责任，接受的是交叉培训。而且，在规模较小的企业中无论负责那一方面的IT工作，与大企业中的IT员工相比，这里的员工与最终用户之间互动更多、也更直接。这意味着，IT部门与其他部门之间更为熟悉，能更好地了解用户需要什么、为什么有这样的需求。

第7篇：it年终工作总结范文

然而，这一预期却比之前7060亿美元的预测有所下降。 “由于全球IT支出很大程度上受到外币对美元汇率增长影响，如果按照美元不变计算，2012年的全球IT支出将增长3.9%。” Gartner研究副总裁Richard Gordon表示，全球经济复苏的不确定性是抑制IT支出增长的主要因素，这种不确定性引发了全球企业和消费者的悲观情绪。“然而，到目前为止，多数的不确定性几乎都快解决，因此我们预计，与2012年相比，2013年将出现加速增长。”

从宏观层面来看，由于亚洲企业逐渐向西方成熟市场扩张，这将成为西方市场IT就业的主要拉动力，给西方IT就业带来两位数的增长。同时，为保障就业，欧盟国家还将减少20%的连外包业务。此外，对大数据的强劲需求将在全球范围内创造440万个工作机会。

“由于移动互联、大数据、云计算等技术，IT产业也正在发生变革。”Gordon指出，一方面， 随着IT服务的提供模式的改变，用户对IT技术的评估和预期也将发生改变，IT服务商必须重视提供更多的增值服务；而另一方面，大量终端设备间的数据流动，也将给数据安全带来新的挑战。Gartner预测，到2017年，将有40%的企业信息因员工使用移动设备协同应用而流入Facebook。

此外，Gartner还特别强调，游戏化应用和可穿戴的智能设备将在未来1～3年中快速增长，到2016年，可穿戴设备将形成100亿美元的巨大市场。

与此同时，Gartner还公布了对全球41个国家2053名CIO的最新调查结果，CIO预计2013年的IT预算将连续第五年维持基本持平，这意味着对IT的考量不只关心现有系统，更关注对未来的潜力。

第8篇：it年终工作总结范文

大量云计算、虚拟化、大数据、移动互联网、智能终端等领域的解决方案在2014年如雨后春笋般争相出现。IT在软件、硬件及设备的部署与管理，以及与企业交互方面的复杂度有增无减；大量的新型软件、硬件及设备及应用不断地进入市场，企业的IT系统环境持续保持多样化发展。

而且往往是企业用户还没来得及了解一个新的解决方案，下一代解决方案两个月后就了，而新的解决方案往往与原有解决方案之间存在异常复杂的依赖关系。

日益复杂的企业IT基础设施，令企业IT管理正在变得越来越重要，企业用户迫切需要简化的IT管理。

自动化机器人简化IT管理

在过去的10年间，各类IT服务供应商开始引入各种自动化技术，以减少服务中的重复性工作，从而提高生产力、减少劳动时间。此外，自动化技术可以自动检测错误或深层次导致问题的原因，提高企业用户享受IT服务的速度。

近年来，IT服务供应商把自动化技术推向下一阶段：自动化服务机器人及感知计算平台。自动化服务机器人并不是物理意义上的机器人，而是虚拟的数字机器人，能够通过PC、笔记本、手机、平板电脑等智能终端设备的屏幕与人类互动。

与自动化技术相比，自动化机器人有望大幅消减实际所需的IT人员总数，通过感知学习环境并直接执行任务。理想情况下，自动化机器人甚至完全取代IT服务团队，把企业的IT团队释放出来致力于更为高价值的业务。

随着技术的进步，感知计算平台不仅能够自动化响应预先设置的突发事件，还能响应手工和声音的干扰。简而言之，自动化服务机器人不仅是简单地应用了问题搜索算法的虚拟助手，它将成为可取代人力的虚拟知识工程师。

Gartner预计，到2017年，利用自动化服务机器人及感知计算平台，IT管理服务可以消减60%的人员，从而大幅降低运营成本。在这方面，Blue Prism和Interactive Media是两家入门级、基于规则的自动化服务机器人平台，IBM的沃森能够提供更为强大的人工智能，而一家叫做IPSoft的公司则在此之上更进一步。

遇见Amelia：虚拟工程师

IPSoft是一家总部位于美国纽约的IT管理服务供应商，从1996年成立开始，IPSoft就致力于研究将自动化技术用于IT基础设施的管理。IPSoft由前纽约大学数学教授Chetan Dube创建，通用使用智能机器及自学习算法程序，IPSoft为大型机构管理着复杂的IT系统，其中包括许多华尔街的银行。由于采用了自动化技术，IPSoft相比诸如Tata或InfoSys这样的传统外包服务商约了近10倍的人力。

今年9月，IPSoft推出了新一代人工智能平台――虚拟工程师Amelia。Amelia能够在宽广的业务部门，把知识进行自动化和系统化处理，它能够快速把所学到的知识用于处理广泛的商业问题及业务流程。把Amelia与人类工程师配合工作，能大幅提高工作的生产力及服务质量。Amelia足够聪明，能够像人类那样提供服务，这使得它能够交付高质量的客服体验。

Amelia可以用人类工作同事一样的自然语言学习知识，但它的学习速度以秒计。通过采用语义分析与学习、应用逻辑及推断算法，Amelia可以成篇学习内容而不用逐字逐句的学习。此外，Amelia创建自己的知识体系图，可以根据问题自行决定采用何种办法解决问题。与其他人类同事一样，Amelia能够不断地从工作中学习，持续构建自己的知识库。在极短的时间里，就可以把Amelia训练成合格的工程师。它还可以讲20余种语言，可用不同的语言为不同地区的用户服务。Amelia可被广泛用于技术支持服务台、采购流程、金融交易运营支持及现场工程师提供专家指导。

下一代自助式服务

与IPSoft不同，BMC作为一家IT服务管理软件供应商，并不替企业管理IT系统和基础设施，而是为企业提供自动化管理软件，让企业自助式运营自己的IT系统。BMC为全球企业提供新一代IT服务管理工具，通过简化和自动化复杂的IT功能与流程，提高IT生产力。

BMC公司副总裁兼首席技术官（亚太区）Suhas Kelkar表示，IPSoft的理念不适用于大型企业，大型企业的许多复杂流程必须把人工与自动化技术结合起来。BMC的新一代企业自动化战略框架Automation Passport，提供了一个从企业整体角度考虑的自动化战略，结合BMC多年服务各类企业的最佳实践，帮助企业横跨各种IT基础设施以及业务流程，构建一个整体自动化IT解决方案。

在自助式服务方面，Suhas 表示BMC最新推出的Smart IT后台管理工具，与之前推出的MyIT前端自助式服务配合，将能极大提升企业IT的自动化程度，同时保留人性化的空间。Smart IT为IT系统管理员提供以人为中心的自助式自动化管理方式。Smart IT采用类似“APP”的界面，以人员、角色、位置、记录和设备为中心，让系统管理员可以感知环境，并通过自适应和自动化过程分配资源，同时还是基于协作和即时知识分享的社交平台。

第9篇：it年终工作总结范文

美国最佳西方国际集团（Best Western International）成立于1946年，在全球近一百个国家和地区拥有成员酒店4200多家，总客房数超过30万间，是全球单一品牌下最大的酒店连锁集团。

在该集团的整个管理班子中，数Scott Gibson的职务最多，他名片上的头衔也是最长的。这位47岁的技术主管在2005年加盟该集团，担任CIO兼分销高级副总裁; 去年夏天，Gibson又多了第三个头衔――战略服务高级副总裁。这意味着，Gibson既主管IT部门和呼叫中心的运营团队，又负责监管从呼叫中心、旅行人到旅行网站的所有分销渠道，此外还负责公司的战略规划。这样一来，Gibson的头衔就是CIO、分销高级副总裁兼战略服务高级副总裁。

CIO越来越面向业务

虽然这么冗长的头衔让Gibson在这家酒店的同行中显得很特别，不过与CIO这个群体相比较，职务多、头衔长却是普遍现象。据Gartner Executive Programs公司对1500名CIO开展的调查显示，一半以上的CIO声称拥有IT之外的职责。研究表明，除了传统的技术职务之外，越来越多的IT领导人还承担着其他职务。弗雷斯特研究公司副总裁兼首席分析师Bobby Cameron说: “这种现象我们见多了，事实上，这已经成了一股潮流。”

Martha Heller是猎头公司ZRG的IT领导人兼业务总经理，他将CIO身兼数职的现象称为“CIO兼XX”现象。如今，CIO兼任的XX职位可不再是“电子商务副总裁”之类的头衔了，“而是比原来更具有战略意义、更针对整个企业、更需要面向客户”。Heller强调说。

对CIO来说，这似乎是个好消息。这表明，CIO的工作非常成功，公司高层认准了CIO会给公司带来IT之外的价值。与当初只担任技术职务相比，如今这些身兼数职的CIO们更有条件改进流程和提升经营业绩。Cameron说: “如果CIO在业务方面拥有更重要的职务，就更有能力影响公司的发展方向，包括: 流程、战略和商业模式。”

但身兼数职也有其弊端。这绝对需要IT领导人及IT员工付出更大的努力――随着CIO的工作日益复杂，IT员工也不得不承担更大的职责。如果你觉得单单IT工作已经让你忙得团团转，还是免谈为好。此外，身兼数职还可能导致IT之外的部门产生不满情绪，因为他们觉得CIO在侵占地盘。

有些专家认为，由于CIO的角色越来越面向业务，这些混合职务是必然的发展结果。Harvey Nash猎头公司的CIO兼业务主管Sam Gordon说: “CIO会更加成为流程创新及业务转型的人，他懂得如何运用技术来支持战略性项目。我认为，10～15年后，传统意义上的CIO角色可能将不复存在。”

身兼数职再度流行

“CIO兼XX职务”早有先例。20世纪90年代，在互联网兴起的时代，IT领导人的头衔经常是“CIO兼电子商务XX”或者“CIO兼数字XX”。但网络泡沫破裂后，这股热潮就消退了。后来出现的其他头衔往往针对特定行业，或者与某家公司使用IT的方式有关系。譬如在软件公司，始终存在着“CIO兼CTO”这样的头衔; 制造企业也常把供应链方面的职务添加到CIO职务中。

专家们说，如今，CIO兼任的职务与以往不同，IT主管在负责公司战略、主管创收业务部门以及国际拓展等不同职务。据Harvey Nash美国公司开展的“2007/2008年CIO调查”显示，44%的调查对象声称拥有IT之外的职责。Cameron说: “CIO们擅长的本领包括: 确保一致性、较高的预测性以及解决问题的系统性，这些都是许多公司期待的技能组合。而且，IT是面向整个企业的少数部门之一，这样一来，CIO就有得天独厚的条件来提升其他方面的价值。”的确，之前竭力证明了IT重要性的CIO很好地表明了这一点，于是上司们开始充分利用他们的技能和专长。

Joe Drouin是天合汽车集团（TRW Automotive）副总裁兼CIO，他最近就承担了负责全球后勤的一项职责，他说: “IT早就不再神秘，IT已被业务部门认为是不可或缺的一部分，IT人员也早就学会了思维和言行都‘以业务为先’。公司的高级主管们也清楚地认识到了这一切，他们说‘这个人不仅仅是技术专家，还与别人一样熟悉我的业务。那么，为什么不让他多承担一些职务呢？’”

2002年，Al Etterman曾在软件公司OpenWave工作。“我最初担任CIO，但我不断接过了另外几项职务。最后，我负责公司项目办公室、房地产和设施管理。”Etterman说。2004年，Etterman跳槽至JDS Uniphase（JDSU）公司，这是一家通信测试及计量解决方案和光学产品生产商，新工作不仅包括CIO职务，还包括: 客户服务高级副总裁和首席行政官（CAO）。

额外职务往往是在IT项目取得成功后授予的。Harvey Nash公司的Gordon说: “这几乎是潜移默化的结果，成功的项目是CIO担当更重要的领导职务的垫脚石。”

2000年，Tom Coleman成为管道设备厂商――思龙阀门公司的CIO，当时最让他心烦的是公司没有充分发挥SAP软件的作用。“我跟我的上司CEO说，除非进行业务流程改进，否则系统毫无价值。”Coleman回忆说: “于是，业务流程改进成了公司的首要项目。我也因此而兼任了首席流程官（CPO）。”

有些时候，额外职务并非顺理成章地降临，而是来得很突兀。2007年，天合汽车集团的Drouin向首席运营官（COO）提议，公司应成立一支特别小组来减少库存。Drouin为这个小组概述了工作计划，甚至派几名IT人员前来帮忙。让Drouin高兴的是，COO很喜欢这个想法; 同时更让他吃惊的是，COO让他成立及运营新的全球后勤部门。这项新任务的重点是了解库存、管理材料，另外还要监管运输、货运、配送、仓储及报关。

这项职务显然与IT没有直接关系，也与Drouin的最初设想大相径庭，但他还是大胆接受了。Drouin说: “新职务会带来职业生涯的新体验，说不定会把我的职业生涯带到从未想过的方向，即全面管理或者运营管理等领导职务。这也许是件好事。”

接受，还是拒绝？