货运每周工作计划精选(九篇)

第1篇：货运每周工作计划范文

雅芳是世界领先的美容和相关产品销售商,年收益达62亿美元,除了化妆品、护肤品等个人护理产品，公司还提供包括珠宝、女士内衣、时尚配饰等在内的多种产品。雅芳通过390万个独立销售代表在145个国家销售产品，为全世界的女性提供机会。雅芳欧洲区（横跨新加坡、中东和非洲）总销售额超过12亿美元，共有32个国家，100万个销售代表。

最初，雅芳集中于市场和销售，好多年都忽视了供应链，也从来没把它提升到战略高度上。随着欧洲销售的有力增长，这就带来了严重的问题，甚至威胁到压垮供应链组织。

回到20世纪80年代，雅芳欧洲设分支机构的有6个国家，每个国家都有独立的工厂和仓库来供应市场。它们独立操作，信息系统分隔，没有统一的计划，也不共享生产、市场和分销渠道。在小范围内，它们运行得很不错，每个实体都对当地的需求非常负责。但到90年代初，雅芳开始主品牌全球化，并通过新品牌上市、换新包装和广告战，使形象现代化，意在获取更多、更年轻的顾客。

雅芳计划欧洲地区总的销售额要从1996年的5亿美元翻一倍到2001年的10亿美元――大部分靠中东欧的急剧增长来推动。但公司意识到如果在每一个新市场都复制供应链，那么成本很高且很笨。关键还是雅芳不能靠现有的供应链实现快速增长的目标，雅芳的执行副总裁鲍伯・图斯解释道，“十年前，我们通过一个很分散的财务控股公司，一个国家一个国家地操作。但现在，你不能再用那样的方式去竞争了，尤其你是一个快速成长的消费品公司。”

成长的事业――成长的问题

雅芳首要的问题是公司销售周期和供应链周期根本不匹配。在大部分欧洲市场，雅芳开始了一些新的销售活动，每三周就发新的小册子，推出新产品，打折促销等。这种短期销售周期是雅芳直销模式的基石。通过固定周期地提供新产品和促销活动，雅芳为销售代表提供了更经常给顾客打电话的理由，加强了联系，从而促进了销售。

但短期销售周期需要有一个弹性大，响应性好的供应链，雅芳就是被短期所困。尤其是欧洲业务越来越多，雅芳的工厂事先生产好所有的东西，然后在每次的三周销售活动开始前将存货运到各地仓库。不可避免的，某些产品会出现需求过大，分支机构向工厂下达紧急订单要求多发货的情况。而产品在雅芳供应链上，生产、分发、到达分支机构的周期平均长达12周，大大超过短期销售周期。

不能及时配送导致每次销售活动中大量的低效率。雅芳靠它的员工对顾客直接承诺和服务来满足他们的需求――常常不计成本的。这在规模相对较小时可行，但随着业务的扩大，满足不同市场的需求和准确预测单个产品的需求就越来越困难，尤其是雅芳以每年进入两到三个市场的速度扩张。

紧急订单破坏了生产的效率。由于销售活动用到的产品中有40%到50%往往供不应求，工厂经常被迫打断原先的生产安排以适应一个又一个的临时订单，装备转换成本很高，特别是工厂都已实现大规模生产后。

放缓产品销售的成本也很高。在每一个销售周期，许多产品卖得比预测的少，因此往往有许多卖不掉的产品。雅芳的存货水平很高，常常多达够150天的销售量，远远高过3周销售周期的量。因此，随着雅芳欧洲业务的扩张，存货所占资金也必定增加。

语言不同是增长的另一个关联问题。雅芳从供应商那里买下了预先印好的包装盒。新市场有新语言，从而需要印制不同语言的包装盒。由于采用生产――预测和供应商提前的方法，雅芳在知道不同市场的确切的销售量之前，必须先订购大量预先印好的包装盒。这就越发复杂，还浪费，例如雅芳经常是在某一国家供不应求，但因为印好的包装盒用的是别国的语言，不能在该国用而颇费周折。

解决这些问题和改造供应链是件大事，一件需要公司支持和财务承诺的大事。

建成案例和推动

雅芳需要有一份详细的、全面的分析来证明它的供应链不能解决计划的业务增长问题。即使是那时，建立这样一个商业案例，让实际的采购与较长远的改变匹配，花了18个月。要说服公司投钱，并且是个要过好几年才能得到回报的项目，是个艰难的买卖。实际上，前两年都会净亏损。“投资回收周期长让人很难接受，尤其是雅芳之前希望供应链速度更快，但从未在上面投入很多。”雅芳供应链改造主管迈克・华森解释说，“最初的推动非常困难。”

但雅芳开始这个项目时，公司对大宗采购完全信任，管理层也给予了非同寻常的资源支持。华森强调，在18个月里，他们从欧洲抽出了45位最好的员工暂停原工作，全职投入这项工作。从商业角度讲，把这些人调离原岗位特别痛苦、昂贵且风险很大，但它对改造的成功却很关键。“如果我们仅仅靠一个小团队在本职工作之余抽时间来做这个项目，那么它将无法成功，我们也就无法看到今天的成果。” 华森说。

重新思索供应链

雅芳通过建立集中计划功能中心开始改造供应链，这是一项关键的优先权。欧洲供应链的负责人约翰・凯切纳解释说，“如果没有一个集中计划的组织看到欧洲地区的需求和存货水平并迅速作出反应，想达到增长目标是不可能的。”

但首先，雅芳需要建立一个公共数据库。这个团队花几个月时间来标准化产品的代码、描述和其它信息，以使在每个国家都能统一口径。数据库使得雅芳能洞见销售趋势和存货水平，经理们能纵观整个地区，了解需求和供给的动向。雅芳采用了Manugistics的供应链计划，并安排了系统支持综合计划和欧洲地区的合作。

为了扩大这项新能力和管理日益复杂的业务。雅芳设立了一个地区计划组织，授予他们在对整个供应链的鸟瞰上，对服务水平、存货和成本作出决策。其余关于新组织、角色和责任的决策都推后再议。

下一个关键的步骤是重新设计整个供应链，以使它理性运营。通过运用供应链运作参考模型（SCOR），他们发现了计划、资源和交货的关键转变点――与雅芳业务最相融的供应链过程。雅芳在德国保留了一个生产工厂，但统一其它产品在波兰工厂生产。这样做有两大好处：首先，它扩大了雅芳新兴市场心脏地区的生产能力；第二，由于劳动力成本更低，它实现了极大的成本效率。雅芳还在波兰建立了存货中心，离生产工厂很近，以为全欧洲的分支机构服务。

某个点和整体

一旦雅芳把供应链视为一个整体，那些光从一个立足点上看似乎毫无道理的决策，突然就会带来巨大的成果，而且经常是让人意想不到的。例如，雅芳曾决定自己来为包装瓶贴标签而不是让供货商事先印好。这是一项推迟战略，要在销售趋势更明了后才决定使用何种语言来为产品贴标签。几年来，市场部门一直抵制这个主意，认为这样会影响产品外观；生产部门也因标签成本原先归属成本中心而对这个会增加它们本已饱和的成本结构的想法丝毫没有兴趣；从财务角度看，推迟战略也不尽合理，制作和粘贴商标、新增的设备和劳动成本将会抵消所有节省的费用，华森说，“所有的会计都告诉我们这不是件对的事情。”

也只有在雅芳回过头来把供应链作为一个端对端的整体过程看待，推迟战略的真正价值才显现出来。从资源角度，雅芳香波或乳液只需要一种普通的瓶子即可，而不是贴有五到六种语言标签的不同瓶子。工厂能进行长期生产，而非不断地换瓶子装货。当一个市场的某种产品没有了，仓库能迅速作出反应，贴上合适语言的标签装车运走。

推迟战略通过供应链实现了成本、效率、服务等的提高，然而若不是雅芳跨越整个供应链评估了交易成本、弹性和周转时间，这个战略看上去是那么的违反直觉。

与推迟战略紧密相连的是新的存货中心战略，凯切纳解释道，“推迟战略很管用，但只有结合分发中心，才能让我们迅速地向市场推出产品。”雅芳的两个工厂都为波兰的中心仓库供货，在那里，产品贴上商标被分发到各个分支市场。过去，雅芳在知道确切的市场前就将产品运到各国的仓库；现在，雅芳在中心仓库存放产品，直到销售趋势明显后才发往有需要的市场。

雅芳还力求标准化，以减少成本，增加效率。雅芳一度认为每个产品都要有与众不同的瓶子和形状，但现在它意识到盖子、颜色和商标也是一种区分标志。于是，它大大减少了瓶子的风格和尺寸种类，带来了巨大的利益。生产因一种产品转到另一种产品无需转换时间而大大提升了弹性。供货商能更快更有效地生产雅芳的包装盒。标准化还降低了产品成本，使雅芳能用节约的费用来改良产品功能，提升包装设计和开展促销活动。

与供货商合作

端对端的整体供应链也改变了公司与供货商的合作方式。雅芳过去经常寻找最便宜的原材料，而且为降低成本，经常大量购买，但公司开始意识到最低的价格并不一定等于最低的总成本。例如，雅芳在墨西哥找到了一家便宜的玻璃瓶供应商，但从墨西哥到欧洲的船运时间需要8到12周――太长了。当需求旺盛急需瓶子时，雅芳就要空运瓶子，成本极昂贵，所以即使瓶子本身很便宜，弹性的缺乏和畅通成本的昂贵大大超过所节约的。

基于这些洞察，雅芳完全改变了它的资源战略，公司减少了超过一半的低端供货商，采用了供货商伙伴概念，集中于用总成本最低代替价格最低。现在，雅芳从靠近它波兰和德国工厂的供货商那里购买产品，尽管公司在每件货物上付出的价格稍贵，但更近、更有弹性和响应更高的供货商关系使它们的总成本大大降低了。

与更少的供货商合作还带来了其它利益，华森说，“我们有着长期合作关系，就能共同投资于新的、更好的工作方式。”例如，雅芳与一家供货商和伦敦的设计公司共同创造出了一个更好的产品设计。在不同产品的标准化过程中，雅芳就如何以最有效的成本消耗设计新瓶子求助于供货商，因为供货商能解释为什么一些方式更贵，比如轻一点的瓶子如何节约材料，特定规格的瓶子下生产线的速度几乎能比其它瓶子快两倍。

雅芳还与供货商面对面共同规划生产过程，寻找减时降价的方法。他们一起找出了低效的地方和原因。很多次，雅芳都必须改变自身方式以使供货商提高成本效率，例如，雅芳同意改变它的订单方式，以减少供货商的生产初始建立成本。

雅芳已停止向一些供货商下完整的订单，取而代之让它们通过以为基础的网站系统获取产品信息，供货商只需看工厂的产品生产日程安排，根据相应的日期交货即可。

合作设计

雅芳计划扩展合作概念至整个供应链上的组织。公司最近成立了一个合作设计工厂，包括供货商、设计公司、市场部门代表和供应链――40个人同在一起设计一个产品。3天内，这个团队就设计出了一个新包装概念，它对市场和设计来讲都极棒，供应链上每一步的成本也最低，这个过程的关键就在于每个人都出了主意。

例如，货车后货盘的容积一定，但合适的盒子和瓶子设计能使货盘装的盒子数和每盒装的瓶子数量最优化。如果雅芳每辆货车的盒子数增加20%，那么每年公司就能节约几十万的运输成本。只有每天为货车装货的人才懂这些，但过去的设计过程中，他的这些知识经验都被忽略了，过去的产品成本早早地就由某些人闭门造车确定下来了。华森解释了这种新的合作设计方式，“这不是针对某个特殊领域的供应链，它要确保每个人都贡献智慧参与产品设计。”

工厂是个耗时、耗人的大投资，但雅芳预计它能通过设计合适的产品在今后几年节约上百万的美元。雅芳还将对此战略再投入5000万美元。

重组――转变管理挑战

供应链过程重新设计后，雅芳就将注意集中到新组织，并围绕计划、资源、制造、交付四个关键环节重构组织。现在凯切纳只收取前述四个过程负责人的报告，而不是来自不同国家不同部门许多人的报告。“现在，在欧洲，我们有四大过程，授权四个人来管理。我说不出来这个过程的复杂性降低了多少，总之，它大大简化了老的模式。”

雅芳最大的挑战之一是使过程驱动、合作和欧洲地区性组织的概念成为良好的日常运营基础。重新设计供应链会完全改变欧洲总经理们的角色和职责。例如，通用汽车过去在自己的市场上管理存货，但现在产品贴商标的环节被推迟到装运前，它再也不会不明智的拥有通用汽车的存货。结果，过去存货时代属于通用汽车的负担如今就伴随着其它日常供应链行为属于供应链组织了。在新组织中，通用汽车就主要负责销售。但这种转变和人们跨部门合作工作需要涉及大量习惯行为转变而很难实现。图斯认为，“这是一种文化转变，而且是一场真正的文化革命。”

雅芳做了很多工作去定义基本职能、共同职能和支持的价值。负责改造的团队意识到一个地区性的流程基础的组织与国家基础上的多个功能部门驱动的组织所要求的价值是完全不同的，尽早树立价值观并控制它，往往对成功非常关键，而且能将每个人凝聚在重要的事情上。这必须是切实的价值，例如运营利润、服务提升、存货水平、与最初业务相连的价值和人们所能实实在在衡量的价值。

许多老的价值观都已过时了。例如在存货时代，每月测量一次存货的方法很好，但它对逐日运营就毫无帮助。雅芳发展了一套更关注经营并能短时奏效的价值观。例如，公司打破几个能提高存货水平的关键因素，其一是供货商预留的提前时间，雅芳通过向一些供货商提品生产日程安排，并监督他们及时交货而缩短这个时间。

通过清楚地重新设计结构和职责，定义新的业绩价值观，雅芳开始推动新的供应链组织的发展。图斯认为，“一旦你改变角色和责任，并为个人、地区和国家建立明确的关键绩效指针（KPIs），它就能制度化。”

图斯说教育培训是雅芳供应链转换中的另一个关键点。公司很快就注意到技术水平是组织必须升级的地方。雅芳分析了新供应链中的所有关键职位和从事这些工作所需的能力，为消除差距，雅芳与欧洲领先的供应链商学院Cranfield大学合作，进行了量身定做的培训。雅芳让75个关键的供应链合作人参与这个项目，向未参与重新设计的高级管理者提供稍短的学习版本。为了介绍新思维，该项目还邀请了其它一系列行业中的领先公司的资深供应链管理者。雅芳计划每年让不同的人参与这个培训项目，确保组织中的每个人都理解世界水平的供应链是什么样的。

雅芳供应链改造的负责人同意沟通是保证成功的唯一的最关键因素，而沟通的作用往往被低估。组织中的每个人必须要理解改变，为什么会变，他们的新角色是什么。但即使是最周密的计划，改变文化和日积月累的习惯行为并非一夜之间所能实现。“你经常在书里读到改变管理是多么难，现实中它更难。”华森说。

下一步：新系统

雅芳很清楚它的供应链改造是过程驱动。公司首先集中精力于过程合适化，而非重装它的计算机系统，领导团队认为这两件事同时做将导致无法控制。因此，除了创建中心数据库和面向供货商的网站系统，系统升级被推后了――尽管之前雅芳以国家为基础的企业模式导致了体系混乱，没有协同效应。

缺乏协同现在已经开始带出问题了。随着业务越来越复杂，对速度和反应要求越来越高，没有合适的系统和信息处理就形成了很大障碍。充分考虑了这些问题，雅芳开始重新设计一个全新的、全球化的平台来取代现有系统和支持新的过程。

第2篇：货运每周工作计划范文

[论文关键词]协同运输；调度计划；成本

在大型的露天矿开采现场，运输车辆的调度工作会影响开采的效率。本文给出了较为完整的协同运输计划方案，其中包括：运输调度计划和沿途节点搭载计划。沿途节点的搭载计划通过创新性的主动搭载和被动搭载方案实现了采、装、运的协同运输。合理的运输，可以实现规模效益，降低运输成本，从而获得更大的效益。

一、运输成本构成

公路货物运输成本是指货运供给方在进行运输生产过程中发生的各种耗费的总和。根据财政部颁布的《运输企业财务制度》规定，运输成本由营运成本、管理费、财务成本三部分组成。

营运成本是公路货物运输成本中占比例最大和变化最大的部分，是指与营运生产或者运输车辆直接有关的各项支出。主要包括：

1.变动成本：燃油费、轮胎费、维修费、路桥费等。

2.人工成本：底薪、提成、补贴、福利等。

3.固定成本：养路费、保险费、折旧费、运管费、车船税、审验及停车费等。

燃料费：运输生产车辆消耗燃料支出的费用。

轮胎费：运输生产车辆消耗轮胎支出的费用。

修理工时费：运输生产车辆维修时发生的维修人工费用。

配件及材料：运输生产车辆维修时更换零配件和维修材料发生的费用。

二、协同运输

“协同”的概念是由联邦德国斯图加特大学教授、著名物理学家赫尔曼·哈肯在1971 年提出的，是指复杂系统中各组成要素之间和各子系统之间在操作运行过程中的合作、协调和同步。

（一）运输的聚类

运输的聚类考虑到车辆的管理问题，需要控制每辆车的行驶距离与行驶时间，因此，就要对每辆车访问的区域与节点数量进行合理的控制。根据聚类后的结果，安排一辆（组）车承载一个区内的货物，然后做巡回访问。如果有N 个区，就安排N 辆（组）车进行访问。如果全部货物量超出了该节点在库所有车辆的运力之和，则根据该节点剩余网络中剩余运力的情况，调用其他节点的车辆，来完成剩余的运输任务。

（二）选定车型与选定每辆车需要访问的节点

“选定车型”与“选定每辆车需要访问的节点”这两个步骤都是典型的整数规划问题，因为经过聚类之后，模型中的参变量大大减少，因此模型的规模较小，可以用整数规划的常用算法进行求解。

确定车辆访问的节点在选出车型与所需车型的数量之后，如果某个区域的货物需要多辆车进行装载，而该区内又有多个目的地节点，那么需要确定每辆车访问哪些节点，到各节点的货物又如何分配给这些车。由于这些车辆都是确定发出的，相应的发车成本已经产生，所以为了降低总成本，就要尽量使得所有车辆的访问节点数量之和最少（或者说是尽量减少不同车辆重复访问同一节点的次数），以减少运输成本，并能减少车辆的在途时间，当车辆到达一个目的地（沿途节点）卸货之后出现剩余空间（或称剩余载重量），我们把在沿途节点对剩余空间进行配载叫做“沿途节点的搭载”。这样的搭载过程可以提高车辆载重量的利用率，减少其他站点的发车数量，节约协同运输组织的整体成本。

三、成本控制

（一）维修部门

要加强车辆的维修与保养，保证运用车辆技术状态良好，并保证在运力紧张的情况下，运用车辆能随时出库。

（二）现场管理

做好线路的维修、保养以及险工险段的整治工作，保证运输车辆运行的安全；加强巡道工作，特别是险工险段的巡查，动态地了解线路状况，发现问题要及时汇报或处理，以保证线路畅通无阻；加强既有线路、站场设备的及时改造，按照战略装车点建设要求，对既有线路容车数和容车能力不能够满足要求的站场逐步进行改扩建，以提高矿点一批作业能力；合理运用车辆等运输设备，组织均衡生产，不断提高运输效率。在作业繁忙车辆不能入库交接班时，要及时通知各作业班队，安排机车辆在现场进行交接班，认真做好取送、对位、装卸、记录，以备检查。

（三）周转时间

车辆周转时间是指车辆每完成一次任务平均所需要的全部时间，是考核车辆运用效率的一个重要的质量指标，它综合反映车辆运用情况，直接影响车辆的运输效益。

影响周转时间的因素有：

1.计划准确性。调度，下达的日班计划和阶段性计划是否能符合运输生产实际、运输车辆运用合理情况，这些都会影响到车辆全周转时间。

2.驾驶员工作责任心。驾驶人员责任心增强，以最佳的精神状态投入车辆运输工作中，充分发挥驾驶工作人员的主观能动性。科学组织货流，做好均衡运输，就能提高车辆运用质量。反之行车人员工作责任心不强，车辆运输过程中计划不周密，计划执行力不够，一个环节出现问题，就会影响车辆全周转时间。

3.车辆完好率。早检查、早整备、保证车辆完好率，就能给本班车辆运输打下基础。

4.装卸车设备的先进程度。厂矿采用的先进的装车设备，高效、快装、快卸能缩短装卸车时间，压缩车辆全周转时间。反之则装车设备落后，装卸车延长，车辆周转时间就会长。

5.装卸地点是否与运输车辆作业量相匹配。装卸地点是货物装卸的基础，装卸设备的管理是一个系统工程。科学合理按照货运量设置装卸位置，能够减少车辆作业时间，压缩车辆全周转时间。

第3篇：货运每周工作计划范文

关键词：油田；海外项目；供应链管理；物资；降本增效

中图分类号：F752.68；F251；F426.22 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）010-00-02

一、物资供应链管理模式实施背景

（一）国际石油市场的新挑战

自2014年以来，国际石油市场供应与需求出现明显不平衡，供大于求的特征逐渐突出。2014年下半年，国际油价开始逐步下跌，尤其是OPEC在2014年11月做出任由市场自行定价并重新实现平衡的政策决定后，国际油价在2015年呈现断崖式下跌。2016年以来国际油价仍保持低位震荡，原油市场投资规模缩减，导致中国石油海外项目市场工作量减少，生产经营工作进入前所未有的困境。

（二）海外项目提质增效发展的需要

伴随着中国石油行业“走出去”的步伐不断加快，境外项目物资管理在不断加强，但改进空间仍然广阔。由于受长期计划经济的影响，淡薄的市场观念、“大而全”和“小而全”的体制使得物资管理仍然是海外项目管理的一个非常薄弱的环节，加强和改进物资管理大有文章可做。创新运用国际供应链管理模式，做好采购供应工作、提高采购工作效率、降低采购成本，是提高公司海外市场竞争力的重要支撑。物资供应链管理对石油项目而言意味着加强供应商管理、节约交易时间、降低采购成本、缩短采购周期、减少库存、提高劳动生产率和采购产品质量。随着社会分工的进一步细化，油田海外项目企业经营方式向专业协作化、一体化发展，供应链管理的地位会越来越重要。供应链上各企业紧密合作，信息共享，各自资源发挥最大效率，快速响应需求，才能实现共赢目标。

二、物资供应链管理的内涵

海外项目物资供应链管理涉及生产计划、供应、物流及需求四个主要方面，其基本的内容包括计划管理、产品技术保证、采购、库存控制、仓储管理、运输管理，而辅助的内容主要包括会计核算、人力资源、信息传输和共享，它是基于供应链的物资服务与物流管理、企业间资金流管理、链交互信息管理，项目部是供应链中的“核心企业”。项目部物资供应链管理目标是实现为库存而采购到为订单而采购的转变，实现从采购管理向外部资源管理转变，实现与上下游供应商的一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变，与供应商建立起一种长期的、互惠互利的合作关系，通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证，建立起安全、稳定的物资供应和管理体系、达到规避物资供应风险、保障生产物资所需、实现物资全周期成本节约的最终管理效果。

三、物资供应链管理的主要做法

为解决项目部物资管理中存在的困难和问题，使物资管理方式适应新的市场形势需要，推进项目部降本增效工作，项目部主要的做法如下。

（一）科W设计管理框架和流程，为管理体系运行奠定基础

项目部以供应链管理的科学方法为基础，结合形势和现实需要，进行了物资供应链管理设计（图一）。项目部以个体和供应链整体的长期绩效为目标，对公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界和国界运作进行控制。整合供应商、库存管理和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本；通过信息流的交换（图二）和资金流的科学管控（图三），促进物流的通畅和成本的降低，形成规范的物资管理流程（图四），提高物资管理水平，实现降本增效。

图一：物资供应链框架

图二：信息流

图三：资金流

图四：基本流程之间的关系

（二）合理制定和实施物资计划，降低物资采购成本

制定以需求为中心的经济批量采购计划：

为确保物资计划在数量、批次、采购周期上科学、合理，项目部应开展物资供应链消耗定额管理、储备定额管理、经济订货批量采购模型的应用。

项目部根据生产的具体条件，结合工作量和钻井工艺要求，采取理论计算和技术测定为主，经验估计和统计分析为辅的方法来制定最经济、最合理的物资消耗数量标准，按照公式“消耗定额=钻井周期*定额数量”确定各队各类物资消耗定额。

为规避物资短缺、货运受阻带来的供应风险，在物资供应链管理模式下，项目部采取按需采购为主，储备一定物资为辅的管理原则。为细化物资储备定额标准，项目部按储备类型和作用分为：经常、保险、季节、竞争储备。根据各类物资采购渠道是否畅通、运输是否容易误期、供应是否受季节和天气影响等到货周期影响因素的不同，进行分类测算如下：经常储备定额=平均日需要量*供应天数、保险储备定额=平均日需要量×保险储备天数、季节储备定额=平均每日需要量×季节性储备天数、竞争储备定额=平均每日需要量×竞争性储备天数。

在物资供应链管理中，需求和计划是管理链条中的关键，在满足需求和控制库存的同时，还需实现经济采购和确保生产物资供应（图五）。项目部在物资供应链管理中采用如下经济订货批量EOQ模型（图六），EOQ模型基于以下基本假设：

需求率已知，为常量；年需求量以D表示，单位时间需求率以d表示；一次订货量无最大、最小限制；采购，运输均无价格折扣；订货提前期已知，为常量；订货费与订货批量无关；维持库存费是库存量的线性函数；补充率为无限大，全部订货一次交付；不允许缺货；采用定量系统。

基本参数：

P―单位产品价格；

C―单位产品每年的存储成本；

N―年总需求量；

S―每次订货成本（与供应商的联系费、采购人员旅差费、招标费等）；

Q―订货批量；

TC―年总成本；

图五：库存量、订货批量之间的关系

图六：经济订货批量与成本之间的关系

总成本=订货成本+持有成本

订货成本=

持有成本=

总成本

最佳经济订货批量

实例如下：项目部2015年固井水泥的需求量为N=8000吨，每次的订货费用S=8000美元，每吨原材料的单价为200美元，存贮费用为4%（即每吨原材料贮存一年所需的存贮费用为原材料单价的4%）。

按上述公式求得Q=4000（吨）， TC=16000（美元），计算结果可知，如果一年订购两次固井水泥，每次4000吨，从总成本上考虑为最经济的采购批量。通过EOQ模型的应用，项目部2015年固井水泥总成本比2014年节约了9.6万美元。

（三）周密规划物流工作，压缩到货周期和物流成本

1.进行全周期成本考虑下的物流规划

物资流转环节成本（以下称物流成本）控制是项目部物资供应链运营总成本控制中的重要组成部分。该费用的组成包括物资在实物运动过程（如包装、装卸、运输、储存、流通等）中，所支出的人力、财力和物力的总和。项目部在物流成本控制活动中，以不断降低物流成本和提高物流服务水平为目的，对影响物流成本的各种因素加以管理，及时发现与预定目标成本之间的差距，采取一定的措施，促进物流费用合理化。

在物流费用上项目部与物流运输企业建立战略合作伙伴关系，将采购周期和货运周期有机结合，合理选择运输方式、包装方式和存储方式，降低物流成本，实现与物流企业的双赢。项目部与物流企业结合采用本量利分析（Cost-volume-profit Analysis）方法（图七），在变动成本计算模式的基础上，以数学化模型与图形来揭示物流固定成本、变动成本、业务量、单价、营业额、利润等变量之间的内在规律性联系，测算“保本点”，进行物流规划。

图七：成本与收入之间的关系

2.合理选择经济、适用的运输方式

在物资计划实施后，项目部应根据不同货物的形状、价格、运输批量、交货日期、到达地点等特点，从经济性、迅速性、安全性、便利性等方面，对运输方式进行综合评估，进行物流规划和设计，一是合理选择拼装整车运输、轻重配载、解体运输、多样堆码、组合运输等方式以减少空载；二是运用现代技术降低运输成本，例如托盘化运输、集装箱化运输及其它特殊运输工具等；三是采用集运方式降低运输成本，即通过运输车辆合并、仓库合并、时间合并形成整体、协调的运输批次和规划，使物流链条上的各“企业”最大程度的压缩运营成本。另外，直达运输也是追求运输合理化的重要形式，项目部在油品、配件、劳保用品等物资的运输操作上尝试从原产地国家直达运输到作业现场，从而减少中转换载，提高运输时效，节省装卸费用、降低中转货损。

（四）施行库存分类和批次管理，降低库存、实现共享

项目部按照物资供应链管理整体设计、控制储备规模，优化库存结构，加快物资周转，提高资源配置效率，依据物资需求计划平衡库存，避免过多的储备造成物资积压，影响资金周转，也避免储备量过少，造成停工待料。在物资储备和库存管理工作中，项目严格执行库存物资分类管理和批次管理，将物资分为常规储备物资、特殊储备物资和积压物资（图八），重点关注入库3个月未领用及入库6个月未用完的常规储备物资，推进调剂和共享。

图八：储备物资的划分

项目部作为物资管理的责任主体，应该发挥供应链“核心企业”的监督作用，制定库存管控方案和物资积压责任追究制度，每月组织一次库房大清查工作，及时掌握库存数量和物资消耗速度，按月进行物资库存结构分析工作和库存情况通报。为降低积压库存，使物资得到有效利用，项目部实施内部材料有偿转让，推行项目物资“两级共享”，即同一国家各项目部间物资共享，项目部内部各队伍间物资共享的“两级共享”措施。项目部应建立“物资库存信息平台”，实现队伍间库存信息共享，使物资共享、调剂更方便、更快捷。

四、结语

油田海外项目构建适合项目发展的物资管理框架和流程，形成物资供应链管理体系，使物资管理内控措施得到持续优化、外部资源管理得到有效拓展、管理效率明显提高，将规避因市场变化而带来的物资管理风险；通过对战略合作供应商进行协调、优化管理，充分利用了企业外部Y源快速响应物资需求，将解决了采购周期长、采购风险高、资金占用大等问题。油田海外项目通过物资供应链管理模式的构建，将最终赢得在成本、质量、市场响应、经营效率等方面的竞争优势，增强市场竞争力，提高甲方满意度，活跃资源国地方经济，促进就业，树立海外市场品牌。

参考文献：

[l]马士华，林勇.供应链管理[M].机械业出版社，2005.

[2]于会强，罗兵.供应链管理环境下的库存控制策略[D].重庆大学，2004.

[3]程坤.工程项目物资采购管理模式研究[D].电子科技大学，2010.

第4篇：货运每周工作计划范文

关键词：烟草商业企业 物流成本 合理化控制

物流成本的高低直接关系到企业利润，因此，以最小的成本，保证时间、方式、地点、产品、客户的正确，是摆在物流经营者面前的重要问题。

1　物流成本的合理化控制的必要性

物流成本在产品生产销售成本中占有重要的比重，而且物流成本不是面对企业经营结果，而是面对客户服务的过程，因此物流运作同时受到满足客户要求和企业投入资源的双重限制，且以边际效应理论为原则，投入与客户满意度的关系比应为下图：

所以我们可以有这样一个观点，物流运作中让客户满意的服务不是指最好的服务，而是“5R”服务，即：正确的时间（right　time）；正确的地点（right　location）；正确的条件（right　condition）；正确的商品（right　goods）；正确的顾客（right　customer）。所以为了降低生产成本，得到更多的利润，我们对物流成本必须进行合理化控制。

2　实行物流成本合理化控制的方法

2.1　物流成本分析　企业物流总成本＝固定成本+变动成本，其中固定成本为企业人员的薪金和保险费、固定资产的折旧和维护费、办公费等。变动成本=运输成本＋存贷持有成本，同时由于烟草商业企业物流提供给客户逐户分拣，25塑包，送货上门等增值服务，因此烟草商业企业物流变动成本计算公式如下：烟草商业企业物流变动成本=送货成本+存货持有成本+分拣成本，则：烟草商业企业物流成本=员工薪金+固定资产折旧费+物流运行管理费+送货成本+存货持有成本+分拣成本。其中我们重点对固定资产折旧费，送货成本，存货持有成本的合理化控制进行探讨。

2.2　物流成本合理化控制思路分析　根据上述公式可以看出，物流系统成本之间存在着“效益背反”规律，即当某一功能要素的优化和利益损失，反之也如此。一方成本降低，而另一方成本增大，即产生成本“二律背反”状态。由此可见，物流系统就是以成本为核心，强调的是调整各个要素之间的矛盾，把它们有机结合起来，使物流总成本最小化。

物流成本控制的基本思路：

2.2.1　以流通全过程的视角来控制物流成本。对物流企业来讲，控制物流成本不仅仅指控制活动成本，而应该综合考虑物流的固定成本和变动成本，提高烟草商业企业的整体市场竞争力。即物流设施的投资或扩建与否要视整个流通渠道的发展和要求而定。例如，在国家局提出，各卷烟配送中心建设按照各地市卷烟消费市场规模，经济发展水平和人口变化趋势被划分为以下三类：一类卷烟配送中心：预测年销售量大于等于20万箱。二类卷烟配送中心：预测年销售量大于等于10万箱，小于20万箱。三类卷烟配送中心：预测年销售量小于10万箱。

在这种情况下，从表面上看有的卷烟配送中心配置较低，但是这些卷烟配送中心实际完全满足当地的卷烟配送需求及未来几年的发展需要，同时大大降低了物流成本中的固定成本和潜在机会成本，从而达到降低了流通过程中总的物流成本的目的，也从整体上提高了商业企业绩效。

2.2.2　通过市场导向确定合理物流服务水平来控制成本。提高对顾客的物流服务水平是企业确保利益的最重要手段，即是说，通过与客户的沟通，首先确定他可以接受的服务水平，在以此为指导来确定我们物流中心的物流水平，变被动销售型为市场导向性，在相互促进在提高物流服务的前提下，从整体上降低物流成本。

2.2.3　通过构筑物流信息化来控制物流成本。该方法主要降低库存持有成本和运输成本，所谓物流信息化是指物流企业运用现代信息技术对物流过程中产生的全部或部分信息进行采集、分类、传递、汇总、识别、跟踪、查询等一系列处理活动，以实现对货物流动过程的控制，从而降低成本、提高效益的管理活动。

研究表明随着信息技术的广泛应用，物流管理的基础已成为物流信息，即用信息流来控制实物流，用信息来代替库存。因此，物流信息化建设是现代物流的灵魂。

全球财富冠军——沃尔玛的成功关键之一，就是他强大的物流信息系统，在沃尔玛庞大的集团式购销网络中，以卫星通讯和电脑管理所代表的信息化高科技联络方式起着举足轻重的作用，正是信息技术的应用，降低了沃尔玛的物流成本，确立其零售业市场的霸主地位。

从以上例子可以看出，传统的物流模式难以取得成本上竞争优势，企业必须借助于现代信息系统的构筑，才能准确、迅速地处理各种物流业务；　达到对物流过程的合理，有效的控制，满足货主企业的需求。

2.3　物流成本控制的具体方法

2.3.1　加强对烟草物流中心的投资规划。物流中心的规划设计对物流中心未来的运作影响巨大，所以在规划之初就应全面调研，广泛听取专家建议，并且对未来几年的业务发展做出科学的预测，以此为前提，以市场需求为导向进行合理的规划。目前烟草行业卷烟配送中心建设总原则上严格贯彻国家烟草总局精神，按照各地市卷烟消费市场规模，经济发展水平和人口变化趋势将卷烟配送中心规模基本划分为三类，在中心的实际建设过程中，采用招投标的方式，广邀业界精英对物流中心的进行投标，邀请相关行业专家学者对投标方案进行评标，确保了物流中心整体建设思路的正确性。从而达到对卷烟配送中心固定资产的合理化控制，即对其固定资产折旧费用进行了合理化控制。

2.3.2　采用ABC分类法对库存进行分类管理：ABC分类法通常是将手头的库存按年度货币占用量分为三类：①A类是年度货币量最高的库存，只占库存总数的15%，但用于他们的库存成本却占到总数的70%-80%。这类库存要求现场管理要更加严格；要经常进行检查和盘点。②B类是年度货币量中等的库存，这些品种占全部库存的30%，占总价值的15%～25%。这类库存要进行次重点管理，现场管理不必投入比A类更多的精力；库存检查和盘点的周期可以比A类要长些。③C类是年度货币量较低的库存，它们只占全部库存的5%，但却占库存总数的55%。这类产品只进行一般管理，管理现场可以更粗放一些；但是由于品种多，差错出现的可能性也比较大，因此也必须定期进行库存检查和盘点，周期可以比B类长一些。利用ABC分析法可以使企业更好的进行预测和盘点，以及减少安全库存和库存投资。采用该方法的主要目的就是加强烟草卷烟配送中心的库存管理，减少安全库存，降低维持库存所占用资金。具体操作上首先对各卷烟品牌年度库存成本进行统计，根据各品牌占用资金比例对其进行ABC类划分，根据各品牌不同的分类制定不同的库存策略。A类品牌，物流中心可每天检查库存情况，随时掌握准确的库存信息，并对运输时间作出认真计算，得出需要提前订货的时间。对于B类品牌的库存管理，卷烟配送中心可以采用周期性检查策略。每周期订货时，根据当时剩余的实际库存数量，决定需要订货的数量。该类品牌的库存周转率相对A类较低。对于C类品牌的卷烟，配送中心可采用定量订货的方式。根据历史销售数据，设定最高库存量和最低库存量，一旦库存达到最低库存是，就订货，将其补充到最高库存量。该类品牌的库存周转率相对为最低。

这种管理方法相对比较科学。对卷烟配送中心的存货持有成本合理化进行了控制。

2.3.3　通过物流的信息化建设控制卷烟送货成本。对于烟草卷烟配送中心来说，目前主要的需求有两个方面，首先是物流信息共享和动态货物跟踪。一个完整地物流过程所包括的基本动态信息有货物入库通知，客户需求安排，货物提货记录等。动态货物跟踪要求授权用户均可以通过信息平台查询货物的流动，货物的库存量等数据，从而迅速，及时，有效地掌握货物的动态信息。其次是通过智能化车辆调度系统对车辆进行智能化的调度，“烟草行业”物流配送属于城市内的密集分销行业，就烟草行业而言，其“行业特点”决定了它的物流配送的特点，运输车辆的调度是工作的重点之一。正确的调度可以有效减少车辆的空驶率，实现路径的合理化运输，从而有效减少运输成本，节约运输时间，提高经济效益。

目前陕西省汉中市卷烟配送中心通过精心调研和考察，逐步建立了信息化大平台，在配送管理系统，仓储管理系统的基础上，更增加了后勤管理系统，分拣管理系统，综合调度指挥系统。将各个子系统有效结合在一起使得信息化的优势得到最大的发挥。集管理、调度、监控、决策支持和统筹指挥为一体的综合指挥调度系统应运而生。该系统采用“纺锤体”管理模式值班领导、网建管理员、督查考核员、分拣管理员、GIS系统管理员、网络信息管理员实行集中办公，对物流中心各环节的日常工作实行可视化管理。调度中心指挥员、总值班员现场协调各个职能岗位。系统通过中央中控管理服务器和中控管理软件系统，将来自物流综合管理平台、GIS地理查询分析系统、营销系统、CRM系统、分拣动态3D可视系统、物流仓库作业现场的视频监控信息、图像等内容，集中统一视频展示，构建起多功能的展示大屏。对仓储、分拣作业流程、配送车辆行驶状况、人员工作情况及办公区、园区周界安保工作等进行可视化的实时跟踪、现场办公和远程调度指挥。及时协调、处理各业务节点出现的问题，准确、有效反馈各类信息，迅速下达指挥、决策指令。在提高配送中心工作效率的前提下，不仅降低了卷烟的送货费用，更通过信息化手段对整个汉中地区的烟草商业企业卷烟物流配送的变动成本进行了合理化的控制。

2.3.4　坚持PDCA的管理过程，不断优化业务合理化成本。PDCA管理是指物流企业制定计划（Plan）进行改进，实施（Do）计划，检查（Check）是否达到了预期效果，如果改进失败就通过调整计划进行处理（Act），如果改进成功就将行动制度化，失败的总结教训，并提出修改计划，转入下一个循环。

卷烟配送中心需要为了合理化控制成本，必须不断的进行业务流程优化，PDCA为这种不断优化的工作提供了一个科学的步骤，首先明确配送中心期望近期业务上有如何样的成果；其次指定具体的业务改进计划；再次根据计划具体实施；周期内对实施计划进行检查，检查是否达到预期效果，如果成功就将该改进计划制度化，如果改进失败就总结教训，并对改进计划进行调整，进入下一循环。

3　发展和展望

近几年来，我国烟草行业的物流建设进入了高速发展的时期，烟草专卖局总公司领导在全国烟草行业现代物流建设工作会议上批示“现代物流建设是卷烟现代流通的重要支持，是实现传统商业向现代流通转变的关键所在。在行业物流建设工作中，一定要坚持合理规划，统一标准，经济适用，综合配套的方针，通过切实加强管理，努力降低成本和提高效率，为增强中国烟草整体竞争力做出应有的贡献。”

参考文献：

[1]胡红春.智能化信息调度系统平台研究，《物流技术》，2007年第26卷3期，100页.

[2]战斗.浅析企业物流管理中的ABC库存分析法，《大众科技》，2005年04期，85页.

[3]穆海平.企业物流成本分析及控制措施研究[J].价值工程，2011（27）.

第5篇：货运每周工作计划范文

关键词：企业；存货；存货管理；ABC法

Abstract: Inventories are companies operating in the production process for the sale or production of various types of materials consumption and reserves. Inventories of construction enterprises include a variety of materials, consumables, working materials. Construction enterprises with the production of the construction site mobility, multi-point line length with outdoor and open-air operations, etc., which greatly increases the difficulty of construction enterprise inventory management. Therefore, improving the level of construction enterprise inventory management, reduce project costs, increase business efficiency, maximize the economic value of the enterprise.Keywords: business; inventory; inventory management; ABC France

中图分类号：F279.23文献标识码A 文章编号

引言 ：在市场竞争越来越激烈的情况下，企业靠提高产品售价获取利润已变的越来越不现实。在产品售价不变甚至降低的情况下，降低成本显得尤其重要。存货在降低成本中占了举足轻重的位置。施工企业存货管理方式比较粗放和落后，使用过程中造成的浪费很大，各种物料消耗量在工程中所占比重较大。凡此种种情况，都要求我们必须重视和正视存货管理中存在的问题，并采取相应的管理策略和措施，从而提高建筑企业的存货管理水平，降低工程成本，增加企业效益，实现企业经济价值最大化。

一、施工企业存货管理的作用

1、保证生产稳定进行

企业要进行生产经营活动，必然要储备一定数量的存货。企业增加原材料存货有利于排除原材料供应不稳定而对企业生产秩序的干扰，保证企业正常生产经营。

2、降低进货成本

在购买数量较大时，供应商通常给予一定的折扣，有利于降低材料的采购价格。只要购货成本的降低大于因存货增加而导致的储存等各项费用的增加额，就应提前购入存货。

3、适应市场变化

施工企业外购存货有利于在生产经营上升时及时满足需求。但存货的增加，一方面需要企业追加投资，因而需要承担这部分投资的资金成本；另一方面当市场环境发生时也会使存货贬值的风险增加。所以存货管理应做到：在满足企业生产施工对存货储备需求的同时，尽可能减少存货的储备数量，以降低存货占用资金成本和风险，加快存货资金周转速度，提高企业资金的使用效果。

二、存货管理存在的问题

1、无科学的存货采购计划

企业采购计划是存货采购环节中的薄弱环节。有些企业在采购中出现采购频繁，申购环节上不是根据实际需要来申报采购计划，而是觉得原材料不够就去买一批回来放着，至于这一批采购多少是凭感觉办的。把存货管理放在原材料的采购和销售上，忽视了存货的成本和资金占用，没有采用存货的限额责任管理。在购买材料时也没有科学的存货采购计划，一般由使用者提出，报经批准，采购员采购。因此没有恰当的采购计划。导致存货采购环节比较凌乱，没有程序可言。没有采购计划和目标，有时候通常会造成存货太多，造成堆积。有时候又太少，临时又要去采购，给存货管理带来很多不便。有些企业每次买材料都是用货车运一辆车的原料过来，没有什么特别计划，所以用的量都不是很合适，不是多就是少了。

2、存货时高时低，无法保证合理库存储备

某些建筑企业缺乏科学合理的预算管理，材料购进存在盲目性，时而因库存量大，导致流动资金占用额高，给企业流动资金周转带来很大的困难；时而为控制流动资金占用额，在日常存货管理中不合理地降低库存占用量，减少进货量，从而影响了正常生产经营所需要的合理存货储备量，影响了企业的施工进度。

3、企业内部控制制度不健全

大多数企业既无规范的存货管理规则，也没有相应的存货盘点制度，岗位职责分工不明，只注重存货的购买环节控制，而忽视存货的仓储与保管、领用与报废环节控制，造成大量的浪费。

4、毁损报废和超储积压存货储备未及时处理

毁损待报废、超储积压存货储备在每年一次的清产核资中都要作为重点问题进行上报，但每年都是只上报，并没有得到上级主管部门的批示，没有处理结果，致使毁损待报废、超储积压存货储备量像滚雪球一样越滚越大，没有从根本上解决问题

5、材料款结算不规范

工程施工中耗用的大量地方材料（如石料，机砖，砂子），多由附近农村的个体经营者供应，这些个体经营者数量众多，普遍经营规模小，供货不稳定，供货数量时多时少，时有时无，一个中型施工企业要与数百家这样的散户存在业务往来。这些经营者多是挂靠一个材料生产企业，发票来源不固定，没有自己的银行账号，出具的发票和银行账号单位名称不一致，或者转款时临时租借账户。这些不规范的经济行为会引起涉税风险和资金支付风险。

三、提高企业存货管理水平的应对策略

（一）科学的存货采购管理计划

针对企业内部存在存货采购无计划造成存货或多或少不规律这一问题企业应该在存货采购方面，主要通过对以下关键控制点的控制来实现存货采购方面的管理控制：

1、采购计划、方案的编制和审定。

在进行采购计划、方案的编制、审定时，首先单位根据施工需要，结合预算提出材料需用申请，再按权责指引审定后报施工及材料部门审核，然后由材料部门根据平衡库存后编制物质采购计划，经计划财务部门审核后报领导审定。然后由材料部门根据审定后的物质需求计划编制采购方案，报相关领导审定。

2、供应商的选择与价格确定。在该关键控制点上，公司严格按照内控制度的管理要求通过招投标、询比价等方式确定供应商和价格。在询比价时坚持做到货比三家、比质比价，并和相关部门一起组织价格谈判，作好相应记录报相关领导按权责指引审定。

3、合同的签定与管理。在完成以上基础工作后即进入合同签定程序，公司按企管法律处审定的标准合同范本与供应商签定物质采购合同，并对已生效的合同进行统一连续编号后与相关的文件资料一并整理归档。

4、采购物质验收入库。当采购物质到货后，由物质装备部门与仓库管理人员对到货物质进行检验清点，并办理入库手续，编制连续编号的入库单，由保管、采购人员签字，并登记入库明细账。

5、采购付款和核对。在完成以上相关程序和手续后，财务部门根据合同、发票、验收入库单等资料进行账务处理。由物质装备部门填制货币资金支付审批表，按货币资金支付审批程序上报审批后进行款项的支付。月末时财务部门与物质装备部门一起对应付款项进行核对，保证账务处理及时准确，核对相符。通过存货管理控制措施的具体实施，保证了物质采购的科学性，真正达到了质优价廉，降低了采购成本，避免了重复、杂乱、无序采购现象的发生。从而有效地防范了存货采购环节的财务风险。

（二）降低存货库存量,加速资金周转

针对企业存货控制力量薄弱，造成资金呆滞这一问题。企业可以使用新方法，处理企业的库存量。做到降低存货库存量，加速资金周转的目的。如何降低存货库存，做好存货控制有以下几种方法：

1、采用ABC分类控制法，降低存货库存量，加速资金周转

对存货的日常管理，根据存货数量和占用企业资金的多少，将其分为ABC三种类型，对三种类型的存货实行有别管理。A类存货品种占全部存货的10%~15%，资金占存货总额的80%左右（如水泥、钢筋、油料等），实行重点管理，严格规范采购和领用程序，按明细项目分别核算，详细准确地记录采购、耗用和结存情况，并按期进行实物盘点，如果账实不符，要查明原因，报有关部门处理；B类存货为一般存货，品种占全部存货的20%~30%，资金占全部存货总额的15%左右（如日常修理用配件和辅助材料等），进行适当控制，由仓库保管员登记数量台账，定期和财务账目进行核对；C类存货品种占全部存货的60%~65%，资金占存货总额的5％左右，进行一般管理，如办公用品、劳保用品等随时都可以采购。通过ABC分类后，抓住重点存货，控制一般存货，制定出较为合理的存货采购计划，从而有效地控制存货库存，减少储备资金占用，加速资金周转。

2、零存货与即时性管理。

零存货是一种高层次的管理，它使库存趋近于零的方向将存货降低到最低限度，甚至没有存货。也就是，当有了客户订单时才进行生产和经营，只有在生产需要时才购置材料和零部件这要求企业的管理水平较高，电算化的普及率达到一定程度，而且外部的商品供应处于一种稳定的状态下采用。

3、加强存货采购管理，合理运作采购资金，控制采购成本。

首先，预算员要有较高的业务素质，对生产工艺流程及设备运行情况要有充分的了解，掌握设备维修、备件消耗情况及生产耗用材料情况，进而做出科学合理的存货采购计划。其次，要规范采购行为，增加采购的透明度，本着节约的原则，采购员要对供货单位的信誉、市场价格和供求状况进行动态监控，收集相关信息，同类产品货比多家，以求价格最低、质量最优；同时对大宗原材料、大型备品备件实行招标采购，杜绝暗箱操作，杜绝采购黑洞。这样，既确保了生产的正常进行，又有效地控制了采购成本，加速了资金周转、提高了资金的使用效率。

4、充分利用ERP（企业资源计划的简称）等先进的管理模式，实现存货资金信息化管理。最大限度地堵塞漏洞，降低库存，使存货管理更上一个新台阶。

利用ERP管理软件，控制存储物料的数量，既保证稳定的物流支持正常的生产，又最小限度的占用资金。充分利用现代化的信息资源，提高企业存货管理水平。

5、规范资金支付行为

对于个体经济性质的材料供应者，除要求其保证优质足量供应外，在资金结算时要做到“三相符”，即发票上加盖的印章、收款银行账户和发票领购人三者名称一致，如果发票上加盖的印章（发票的实际使用者）与查询到的领购者不相符，便可以判断系借用发票，通常是偷逃国家税收的“大头票”。有不相符的情况，应该拒绝支付货款，最大程度上避免涉税风险和资金支付风险。

总之，建筑施工企业存货管理工作是与企业经济效益紧密相联的系统工程。做好存货管理工作，提高存货管理业务水平，对追求企业效益最大化、加快企业健康快速发展具有重要的现实意义。同时，为了企业和个人的利益，做好存货管理工作，是企业管理人员特别是材料管理人员义不容辞的责任 。

参考文献

[1]沈贤香．浅析企业存货管理[J]．现代商业，2008，（06）．

[2]黄秋浅谈企业资金及存货管理的内部控制[J].现代商业，2008，(21).

[3]汤雪静中小企业存货管理中存在的问题及解决策略[J].中小企业管理与科技，2008，（01）. [4]杨颖．浅谈企业存货管理[J]．企业家天地，2008，（02）

[5]夏中泽．浅析存货管理在企业管理中的重要作用[J]．财经界，2008，（02）．

[6]邹波基于ABC分析法的存货管理策略研究[J].商场现代化，2008，（07）.

[7]范国欣事业单位存货管理存在的问题及解决措施[J].时代经贸，2008，（01）.

[8］王延志.企业存货风险管理探讨[J］：现代商业，2009，（3）

第6篇：货运每周工作计划范文

关键词:零售店 管理工作

随着我国市场经济的繁荣，企业竞争日趋激烈，越来越多的企业开始从经销商管理转移到对零售店直接管理。商业零售店如何进行管理与维护，成为企业制订营销管理计划的重要内容。

零售店销售目标及策略管理

零售店指遍布各地的直接销售给最终消费者的小型零售终端。具体包括以食品、日用杂品等为主要经营品种、销售额较低的小型商店、商亭及各种货摊。

零售店深度分销目标在于通过积极有效的方式把主要规格产品分销进每一家零售店，具体来说是指:在分销、货架、助销、定价上综合超过竞争对手;新产品推出一定时间内分销并陈列于所有目标商店。

零售店建设组织保证在于建立一支稳定、高效的销售队伍来实现分销覆盖;同时，建立一个完善、有效的后勤系统以支持分销覆盖。

建立零售网点的宣传策略包括:建立完善的促销系统;宣传推广物品的有效使用与管理。

零售店管理工作系统

销售队伍和覆盖系统是零售店管理的两大关键，其中以人员管理尤为重要，建立、维护一支积极进取，素质过硬的销售队伍，以高效的覆盖系统为支持，在零售店实现公司的零售目标，是贯穿零售店管理工作系统的一条主线。以下就片区设置、覆盖方式、销售政策、人员管理、后勤支持系统和分销管理几方面对零售店管理进行探讨。

片区设置

将目标城市划分为若干片区由专人负责分销覆盖时，应注意如下几点:不遗漏、不重复、不分散;每个片区的店数量应大约相同;尽量以交通主干线或河流，小山坡等天然联系和屏障为片区界限，便于工作业务循环运行;当一个片区店数量过多，可以将片区分块，销售代表每天访问以块为单位。

覆盖方式

在既定片区销售代表进行分销覆盖时，覆盖方式有如下规范:拜访频率:一般情况下，每家零售店每1.5周被拜访一次是比较适宜的拜访频率。在考虑到销售人员技巧熟练程度、新产品推广、执行促销计划、竞争对手动态等因素时，可将拜访频率在每家零售店每周一次到每两周一次之间调整。拜访效果与进货调整标准:应以成熟品牌不脱销，新产品一定时间内卖进零售店，销售人员拜访零售店70%以上需要补货为标准。每日拜访店数:对零售店销售代表来说，每天拜访20家零售店是基本的要求。成功率:在零售店拜访中卖出产品，应视为拜访成功。合格零售店销售代表每日拜访成功率应在70%以上。周期性覆盖例外:对于所经营产品种类多，零售店分销要求高，仅靠销售代表制定的覆盖计划是不够的。在正常补货的基础上，还应对新分销卖进的重点品类，实行例外补货。

销售方针政策

建立一个销售管理、促销支持的完整政策体系，具体包括以下几个方面:

供应价，执行公司的统一供货价，严格按价格表执行。

回款，零售店回款应是100%现款现货，在任何情况下，任何形式的代销或赊销都不值得提倡，这样做，会损害了公司的品牌形象，零售店店主认为只有不好卖的产品才会代销。公司也会增加应收帐款，降低资金周转率，增加债务管理成本和人员流失的风险成本。

送货服务，通过销售代表向所有零售店提供上门服务或接受订货。

退货及残损处理，零售店销量小，每次进货基本上都是分零销售，开箱验货，一般情况下不受理退货及残损处理。

人员管理

在销售过程中，比起批发销售代表对销售政策(如价格、回款等)的依赖，零售店销售代表对零售店的分销覆盖更加有着决定性影响。只有建立一支踏实肯干、销售技巧过硬的销售队伍，才能取得优异的分销覆盖业绩。于是，对人员管理的目标通俗地说就是:让销售代表愿意干，能够干好，同时有部分人能胜任更大责任的工作。要达到这一目标，我们需要在人员的配置、招聘、培训、激励、检查、工作制度等几方面做有效的工作。

具体的人员配置情况是这样的，销售代表人数，可由以下公式确定:

销售代表人数=目标零售店店数×商店拜访频率(周)/(每日拜访家数×5天)

零售店销售系统组织结构应采取金字塔形式的组织结构，这样有利于销售人员的日常管理、培训、计划的跟进以及销售人员激励。

招聘应根据配置决定销售代表人数以及组织结构，作为零售店销售代表的招聘，应注意招聘人员必须诚实正直、积极进取，具有基本沟通能力和一定的文化基本知识。同时招聘应做好计划，招多少个做什么工作的人是计划的核心。

为了使销售人员能有良好的发展前途，同时树立良好职业形象，需要通过培训达到以下目标:让零售店销售代表认同公司的价值观。零售店销售代表掌握达到深度分销标准的基本技巧。向更高一级销售队伍提供合格人才。

有鉴于销售代表的一般技巧水平，接受培训能力以及零售店工作对技巧要求的熟练程度，没有必要把公司的每一种核心技巧都彻底地培训给每一位零售店销售代表。一般的培训内容包括公司简介、分销商介绍、公司风格(热情、主动、礼貌、坚持)、产品知识、基本沟通技巧、基本了解利益性销售及满足客户常见需求和需要的一般性利益描述、基本处理反对意见的技巧。每个零售店销售代表都应有一个培训计划，该计划应具体安排销售代表在何时由何人进行哪些方面的培训。

激励是使具有工作技能的销售人员自己愿意努力工作。如同我们向客户进行分销之前，需要有针对性地了解其需求和需要一样，面对我们所要激励的“客户”——销售代表，我们也同样需要进行“渗透”。销售代表对工作有一些共同的需要。比如稳定、高工资、有发展前途等，但不同的销售代表，在不同的时期常有不同的需求和需求强度，要求企业对销售代表的需求有清楚的了解，从而确定正确的激励措施。健全的激励机制要求内部晋升、合理的工资评定制度以及额外的竞争机制。激励工作并不是在销售代表工作积极性下降或是有销售代表提出辞职时才需要的，激励工作更多的是在平时和销售代表一般性的交往中达成。

通过工作制度，可以把以上人员管理讨论的各项内容具体化，制度化。作为约束、指导销售代表行为的规范，虽然各企业具体情况有所不同，不可能提出一个工作制度的样板，但合理的工作制度的基本框架仍是可借鉴的。包括:考勤制度、作息时间、请假制度、缺勤处罚、日常工作流程、每日工作安排、销售工具准备、固定访问、需填写的各种报表、检查制度、检查方式、检查项目、评分办法、工资级别制度、级别升降制度、工资形成办法等等。

后勤支持系统

一个好的后勤支持系统，对零售店分销工作的支持作用怎么强调也不为过。好的仓库管理，带货/补货系统以及财务系统，不仅可以节省销售代表访问时间，提高工作效率，还可以避免很多因后勤系统不完善给我们工作带来的麻烦。由于零售店仓管工作出货频繁，开箱拆零多，因此必须设立零售店独立仓库、专人分类逐日进行管理，责权分明，才能提高库存准确度，实现提高工作效率的目标。另外，由于零售店销售业务代表的稳定性不太高，人员的流动往往伴随着欠款的发生，最大限度地消除此类隐患的办法，是应该招聘易于掌握的当地人员，了解其背景，存留其住址、户口复印件、身份证复印件等资料。同时加强培训，使销售业务代表感受工作的价值，减少流动的可能。制定合理的报酬制度，使销售代表感受基本需求的满足。为销售业务代表设置信用额，销售代表掌握货物及货款在设定值以内。要求销售代表每日交款，使销售业务代表手头存留的货款最少且时间最短。

分销管理

零售店管理的核心在于分销的卖进、维持和拓展。围绕零售店基本动作程序、检查制度、销售介绍、促销管理、店内形象管理和覆盖拓展来探讨分销管理。

零售店销售代表依据零售店基本动作程序进行分销卖进。零售店销售代表应具备销售包、访问手册、宣传材料等基本工具。依据访问区域内的商店数、每日拜访店数、访问成功率、拜访频率确定每周或每月访问计划。依据每月或每周访问计划确定每日访问线路。通过销售人员填写“每日访问报告”、“存货补货记录表”，公司可以依据这些信息更加合理地配置及考评人员，有针对性地给予人员培训，指定阶段性工作重点。

检查制度。检查制度作为零售店分销管理的一个极其重要的部分，不仅能跟进销售人员的分销卖进和维持情况，还能积极地为销售人员发现新的分销机会。由于检查工作量大，也比较敏感，应由专人负责。同时让检查人员树立起自己既是检查员又是分销机会发现者这样一种思想，才能使检查结果客观公正，又能让检查员和销售人员搞好沟通而不是对抗，有利于检查工作取得最佳结果。作为检查人员，同样应该有检查计划以保证在不遗漏，按大约相同的频率检查所有人员的片区。采取抽查与普查相结合，跟踪与检查相结合的方式，自己申报与随机抽查相结合来保证检查结果的客观公正。检查人员应公正评定、及时反馈，同时检查结果与工作业绩、工资评定严格挂钩。

第7篇：货运每周工作计划范文

进入可能公司已有一年半之余，时光荏苒。告别了年，回首过往一年的工作状况，内心不禁感慨万千。

由于当时公司规模还正处于发展的雏形阶段，年的上半年担任办公室文员一职。分工不是太明确，一人兼数职。主要负责行政、生产、业务的相关工作，行政具体的工作有前台电话转接、客人接待、考勤的核算和监督、员工月工资的核算、人员招聘、人员的入职及离职手续办理、社保办理、职员工劳动合同管理、办公文具管理、行政公告、通知的编制及各种文件的发放与归档、全厂奖惩手续之办理。生产主要负责下达生产订单、出货安排、货物物流运输等工作及协助业务部整理请款单、报价单、销售合同等事项。

从办公室文员岗位调离到物控计划部，7月份起。担任物控部主管一职，负责物控计划。工作内容为：下达生产指令单、安排生产计划、跟进生产进度、安排出货、货物物流运输等各项工作。半年来的物控管理，可用“乏善可陈”四个字形容。

并不是很熟悉生产业务的规则，万事开头难“因此如何走好第一步十分重要。由于第一次接触物控计划。更不了解物控计划的运作及流程，因此了解整个生产业务的流程成为我第一个目标。

将物控计划工作中的订单评审、生产计划安排、生产进度的控制、成品库存控制、物料计划，王总的指导下和网上查询资料后。物料请购、物料调度、等具体工作的各个环节进行了梳理归纳，并拟定了具体流程。按照流程运行我也遇到许许多多的困难，也有说不尽的辛酸·总结自己从事物控这半年的工作，其实我主要做到管理生产计划，对于物料的管控我基本没有过问，且生产计划调度这块我基本成了矛盾的主体，虽然主动的每个部门去征求意见和协调，但承揽工程部门和订购产品的客户要求的交货时间与生产加工一线订单多不能按时交货的矛盾一直困扰着我两头为难，结果总是不尽人意，哭过、也曾消极过，但每次王总都是耐心的给我做工作，也给我协调过，想如果能在下单之前能正确、客观的做出评估，部门之间多一些沟通和理解，就会减少许多矛盾的发生。

但各部门的不配合让我也毫无信心坚持下去，曾试图在接单前评估交货时间。打消了做评估的计划。曾想做个周生产计划，可想来想去都不知道该怎样做，因为公司的订单不是成批量的生产，而是单台数较多，加上工程上面的配件以及业务部所接的设备订单，从早8点到下午6点不间断的下订单，每天都是如此。思前想后，又打消了做周生产计划。

下达订单、安排生产计划、钣金部加工、外发喷涂、品质检验、装配组装、再到品质检验等等，接一个新的订单的时候。这一系列关系到正常出货的细节我都会提心吊担的只到这个订单顺利出货后紧绷的神经才会松懈下来。每个工作都有苦与乐，苦与乐便是一个新的订单正常出货和某个订单出现品质异常或者是延误交期。

每天都生活在深深的自责以及内疚当中，产品总是无法按时出货。想做得很好，更想做到完美，可以自己解决所有的问题，但事情总是那么的不尽人意。业务人员所施的压力，工程承揽部门要求马上交货时间的压力、生产部门不能接受交货时间的压力，压得我透不过起来。生产不按计划走、业务紧逼着要货等等因素，曾经一度让我感到无助，害怕上班，害怕来到公司。抱怨过同事，同事也同样抱怨着我这个岗位上，就像夹在中间的海绵一样，受了很多的委屈。大家把所有的压力往我身上推，业务和工程承揽部门说：这个东西我就这个时间要”生产一线说：做不出来，过几天再交“业务和工程承揽部门又说：不管，反正我就是要这个时候要”推来推去，所有的问题都集中在身上。个别同事说话又太过份生硬，总是带着命令的口气，而我也是个急性子，说话太直接，不得懂委婉，最后的结局便是两败俱伤，可是凶过之后，又开始懊悔，心疼别人，气自己不会忍忍，大家都是为了自己的工作。很累，很累，哭过很多次，认为自己能挺得住的时候，一个人跑到厕所内，关起门来偷偷的掉眼泪。当自己无法解决问题的时候，又像个孩子似的跑到王总办公室嚎啕大哭，诉说着自己的难处，总是不厌其烦的开导我教我如何去做，如何做得更好。哭过就好，至少释放了所有的压力，平复心情，擦干眼泪，面带微笑的重新走进办公室。此，要非常感谢王总对我大力支持和鼓励，还要感谢所有帮助我配合我及不配合我同事。教会了成长不会一帆风顺，工作不会事事顺心，让我明白，压力和委屈不是靠眼泪来解决问题的喻昊曾经对我说：小周，感觉你心灵很脆弱“确如此，但不要忘了海绵，即便是被压扁了也会恢复到原来的形状。

第8篇：货运每周工作计划范文

引言

铁路车辆是我国铁路主要的运输工具，其责任和意义也非同一般。而维修是一种保障运输工作正常进行的重要环节，而对于维修成本的控制往往需要通过一些科学的管理方式，例如目前诸多企业采用的企业资源计划系统（Enterprise Resource Planning，简称ERP），主要是通过一个信息管理平台，实现决策管理和运营，同时集合企业资源，结合决策层与企业员工的理念，最后实现资源管控和优化的重要目标。而对于车辆成本管理来说，主要可以通过ERP平台。进行预算管控、维修零件采购、故障情况、维修周期以及使用情况记录。而笔者将通过本文，就铁路车辆维修成本管理方式进行分析和探讨。

一、铁路车辆检修方法分类

1.状态性检修

状态检修是根据目前铁路车辆的运行情况开展不定期的检修方式，即故障检修。它也属于一种事后检修的方法，而它主要是指当铁路车辆在运行时出现问题时采用紧急检修进行处理以保证其正常安全的运行，虽然检修能够实时解决问题，但是由于检修时间较短，很难从根源上去分析故障问题，所以很难杜绝二次问题发生。

2.计划性检修

关于计划性检修，可以追溯到1949年建国初期，那时我国铁路部门就提出了预防性计划检修的制度，而制度规定，计划检修要包含定期检修与日常维修两种。其中定期检修是指在一段周期时间内，对于车辆进行检修，按照组成可以分为大修、中修、年修以及制检、轴检五个部分，而到了1965年，定期检修的内容和流程也得到了相应的简化，即客运火车主要由厂修、段修、辅修三个部分组成，而货运火车则在以上基础上加入了轴检。厂修方面，主要是通过对于铁路车辆的全面检修，从而保证铁路车辆整体符合厂修规定，从而保证车辆的性能指标，其检修地点固定为修理厂或者具备检修能力的车辆段；段修方面，主要是对车辆整体进行检修，然后替换和修理磨损的零件，从而保证其符合段修规定，同时车辆能够保证在下次段修前不出问题，其修理地点主要集中在车辆段；辅修方面，即是辅助修理的检测，辅修的位置多是集中在制动装置以及轴箱油润部位，也有一些其他的部位，而辅修的的地点主要是站修线或库检线；最后是轴检方面，严格来说，轴系也是辅修的一种方式，一般轴修主要可以分为摘卸车轴和不摘车轴两种，前者主要的地点为站修线，而后者主要集中在车辆中，但无论怎样，轴检的主要目标是保证下次辅修前，车辆不会由于轴箱油润问题而出现安全问题；而对于日常维修来说，顾名思义，就是每日的检修任务，即主要可以涵盖列检、库检、乘检和临修四种检修类型，日常检修的主要作用是通过日常对于车辆运作前的状态进行调整，保证形成的安全性和可靠性[1]。

二、铁路车辆检修周期

检修周期是指两次维修之间的间隔时间，而我国目前对于铁路车辆的检修周期规定为：

1.厂修周期：常用客运车辆6年，常用货运车辆5年，耐腐蚀教材的货运车辆或者客运车辆4年（例如餐车、行李车、化学品运送罐车等等），运用较少的客运、货运车辆8年（例如特种用途车辆或载重量在90吨以上的超长货运车辆等）；2. 段修周期：常用客运车辆1.5年，餐饮和行李类车辆1年，常用货运车辆1年，运用较少的客运、货运车辆2年；3. 辅修周期：常用客运车辆3个月，其他的客运、货运车辆6个月；4. 轴检周期：滑动轴承车辆3个月，轴箱滚动轴承车辆6个月，无轴箱滚动轴承车辆1年[2]。

三、铁路车辆检修成本计算

铁路车辆检修总成本可以看做状态性检修成本与计划性检修成本的总和，用公式表示就是： ，其中 代表状态性检修成本；

代表计划性检修成本[2]。而在成本计算之前，我们可以假设铁路车辆各零件故障率符合Weibull分布函数，而相关参数情况如下表表一所示：

四、目前铁路车辆检修成本管理现状

虽然通过成本计算和预算可以实现降低维修成本的目的，但是目前我国实际铁路车辆维修成本还是存在较多问题，而将这些问题按照其原因可以归纳为：成本预算指标缺乏合理性、成本管理责任体系不够完善、成本管理人员素质较低以及成本管理系统脱离实际需求四个方面，而详细的分析流程如下所示：

1.成本预算指标缺乏合理性

成本预算是提升维修效益最大化以及成本最小化的重要流程，也是铁路车辆修理成本管控的重要手段之一，但是对于目前铁路车辆修理成本预算来说，最常见的问题就是成本预算指标问题，维修成本预算指标出现高低不齐的状况，从而导致诸多问题的产生。就成本指标预算指标过低来说，很多企业员工会对于这种措施产生强烈的心理抵制，从而导致工作难以开展；而成本指标预算指标过高，又会导致企业出现浮夸现象，而且诸多运作生产的细节问题都会被隐藏起来，对于企业未来的可持续发展是极其不利的。

2.成本管理责任体系不够完善

对于目前大部分铁路企业来说，也存在着成本管理责任不明确的问题，而究其根本，主要是由于缺乏一个完善的责任体系，从而无法保证成本管理各部门员工各司其职，而在实际运作时往往会因为预估成本与实际成本不相符，从而导致费用引发的利益冲突，而且会产生更多严重的问题，例如“踢皮球”的责任推脱现象，而且也导致了车辆修理成本管理整体格局被打乱，所以完善维修成本管理责任体系也是目前铁路车辆企业优化成本管理过程中亟待解决的问题[4]。

3.成本管理人员素质较低

对于目前成本管理方面来说，成本管理人员素质较低也是一个主要的问题，特别是在成本管理落实工程中，很多相关工作人员的能力素质较低，例如知识水平以及管理能力不足，无法保证铁路车辆成本预算工作符合实际需求以及科学理念，而管理方面也存在较大的疏漏，与实际发展方向相背离，此外还有责任素质缺乏，具体表现在责任意识低下，对于自身职位缺乏职业道德，对于企业缺乏归属感，从而导致自身发展与企业发展发生严重脱节，也间接影响的整体企业的发展效率。

4.成本管理系统脱离实际需求

根据相关资料调查了解，目前我国大部分铁路企业的成本管理都是沿用以往的管理方式，而且创新意识极其缺乏，从而导致目前我国铁路企业的维修成本管理体系难以满足市场的发展，而且在成本管控方面往往需要使用大量人力、物力和财力，而且管理缺乏效率和科学性。而现代管理体系也对车辆修理成本管理具有更高的需求，即需要铁路企业能够跟随市场发展建立起科学有效的管理体系，而研究减少铁路车辆修理成本的对策，也是体现该核心理念的重要手段。

5.运输量加大了成本负担

目前随着经济建设的快速发展以及人们生活水平的提高，运输行业的具有较快的发展，特别对于货运来说，主要可以体现在运输量增加方面，而运输量大，也会让货运列车在运输过程中密度较大，而且始终保持高负荷运载状态，从而导致了一些基础设备的快速损耗，也减短了其使用寿命。例如一些线路设备，本身构造就比较复杂，而使用寿命缩短也间接加大了维修的频率，而维修的难度提升了整体维修的成本，也不利于维修成本的有效管控 [3]。

五、铁路车辆检修成本管控的有效策略

为了能够达到铁路车辆维修成本的有效管理和控制，笔者在针对以上出现的维修成本问题方面，提出相应的提升铁路车辆维修成本管理方案，降低铁路车辆维修成本消耗的策略以及增强成本管理工作效率的重要方法，主要可从下文4个方面入手：

1.科学的成本消耗计划制定

对于维修成本管控来说，成本费用计划就是一个主要的过程，其主要的目的和作用就是减少车辆修理过程中成本的消耗，所以也可以从两个方面进行入手，已达到管控的重要目的。一方面，对于计划而言，首先需要加入企业内部各类铁路车辆的实际维修成本，其次还需要统计进厂时的车辆情况，企业历年生产经营情况以及一些外因（例如市场变化等等）；另一方面，需要统计一些基础数据，例如一些昂贵零件的替换修理频率，从而保证每一次消耗都能记录在案，保证整体铁路车辆维修成本的实时监督以及有效把控。

2.完善责任管理体制

责任管理体制是保证维修效率和维修质量的重要基础，而通过对其的有效管控可以保证维修的高效性，从而让维修消耗的时间成本以及材料成本降低。而完善责任管理体制的方法有很多，例如在成本管理层面上，可以明确分级管理与归口控制的责任，然后研究成本消耗计划，同时代入到企业中，明确每个部门、每个班组乃至每个人的责任，从而间接激发每个部门以及每个工作人员的工作积极性以及责任归属感，最终保证企业内部维修成本管理工作的有效协调。

3.增加成本管理人员的素质培养途径

相关的成本管理人员是保证铁路车辆维修成本有效管控的重要基础，也是整个成本管控工作开展的主题，所以对于成本管理人员来说，素质的提高是十分重要的。而对于人员的素质提升主要可以是针对两种素质进行提升，即职业素质以及能力素质。就职业素质而言，改善策略有，每月开办思想教育座谈会，会上通过案例演示以及责任教学，让每个人员能够将自身的工作与企业发展相联系，提升每个成本管理人员对于成本工作的重视度以及对企业的使命感与归属感。

4.建立ERP成本管理系统平台

ERP系统对于各大企业的资源管控以及决策具有重要的作用，而对于铁路部门的维修成本管控也同样适用，特别是其在企业内部可以构造一个完整的管理平台，然后通过流程管控、减少核算以及核对流程，从而提升车辆维修成本管控的准确性以及便捷性。特别是在维修成本方面的报表，可以通过电子表进行填写，而且对于成本进行消耗标准管控，对于节约或者浪费情况做到实施反映，从而达到降低维修成本的目标。

第9篇：货运每周工作计划范文

关键词：成本；库存周转；积压

中图分类号：F273.2 文献标识码： A 文章编号：1001-828X（2015）010-000-01

一、企业加强原材料管理的重要意义

（一）加强原材料管理有利于提高企业成本竞争力

企业生产经营过程中与原材料相关的成本不但包括直接采购成本，还包括订货成本、储存成本、资金占用成本、变质损失成本、处置损失成本等间接成本，加强原材料管理可以减少间接成本，提高企业成本竞争力。

（二）加强原材料管理有利于提高企业资金周转能力

资金是决定企业生存和发展的生命线，资金周转能力是企业营运能力的重要体现。如果企业在采购环节支付的资金大量积压在库存环节，没有快速进入生产环节，企业就不能及时获得资金回流，从而影响企业的资金周转能力，甚至导致企业资金链断裂。

二、衡量企业原材料管理水平的重要指标及影响因素

库存周转率指标。原材料库存周转率=原材料总耗用额/平均库存余额。库存周转率本质上是由企业原材料的供货速度与耗用速度的相互关系决定的，与企业采购计划、生产计划以及供应商供货响应能力等因素密切相关。

1.生产计划的影响。生产计划影响原材料的耗用速度，生产计划对库存的影响主要来自于两个方面，一是生产计划的均衡性，均衡生产有利于均衡采购和降低安全库存量，减少采购批量，从而降低库存占用资金，反之亦然；二是生产计划的稳定性，生产计划越稳定，生产计划延期引起的库存资金占用越少，库存周转率就越高。

2.采购计划的影响。采购计划影响原材料的供货速度，原材料的采购计划主要是原材料订货总量、订货批量和订货时点的确定。订货周期越短，订货批量越小，库存周转率就越高。

3.供应商供货能力的影响。供应商的供货能力决定原材料的采购周期是否能够满足企业订货需求，如果供应商能够按照企业的生产计划准时送料，企业可以保持较低的库存量甚至零库存，如果供应商对供货周期和最小订货批量要求过于严格，则无法满足灵活的订货需求。

三、库存积压损失率指标

原材料库存积压损失包括库存变质过时损失、库存折价处置损失等。原材料库存积压损失率=原材料库存积压损失/主营业务收入。原材料库存积压损失主要与采购计划的准确性、消耗定额的准确性、产品工艺技术等因素相关。

（一）采购计划准确性的影响

如果企业未按照原材料消耗计划制定采购计划，采购申请与审批流程不合理，内部控制不严格，则很有可能因盲目采购或者随意采购导致采购数量超过实际需求数量，产生库存积压。

（二）耗用定额准确性的影响

物料耗用定额是原材料消耗量计算的依据，同时也是采购量计算的依据，物料消耗定额数据的准确性主要是指定额与实际用量的差异程度。在实际工作中，定额数据的准确性还会受到数据管理能力和定额变更的影响。

（三）产品工艺技术的影响

原材料库存积压风险与企业的产品工艺技术有关，不同产品使用同种类型原材料的规格型号越少，原材料通用性、可替代性越高，原材料的积压风险就越小；企业产品设计的技术方案越成熟，因产品设计变更导致的原材料积压越少。

四、企业加强原材料管理的主要措施

（一）加强采购预算管理和内部控制

建立完善的采购预算管理制度和采购审批流程，杜绝盲目采购、等不当采购行为，对于生产经营需要，但数量不明确的原材料需求，例如战备物资、备品备件等，企业应充分评估后合理确定采购数量，并单独进行管理。

（二）合理确定采购批量和订货时点

根据订货数量和订货时间确定方式的不同，原材料订货分为定量订货方式和定期订货方式，定期订货方式的订货量=平均每日需要量*（订货天数+供应间接天数）+保险储备定额-实际库存量-已订未到量；定量订货方式的订货点=平均每天正常耗用量*提前订货时间+保险储备量。两种订货方式在管理上各有优缺点，定量订货方式一般采用经济订货批量作为订货量，有利于控制成本，但是管理上难度较大；定期订货方式由于采用固定的订货周期，管理上相对简单。

企业应根据采购特点合理选择订货方式，原材料种类较少，订货成本、储存成本等间接成本较高的企业可以采用定量订货方式，反之则可采用定期订货方式，企业也可以根据ABC分类对不同的原材料分别采取不同的订货方式。

（三）加强原材料保险储备量管理

保险储备量是指物资供应工作中发生到货误期等不正常情况下，保证生产正常进行所必须的储备数量，保险储备量的确定具有很强的主观性，订货过程中由于保险储备量较为稳定，容易形成库存资金的长期占用。企业应根据缺货风险、原材料价值和可替代性等相关因素确定原材料保险储备量，并尽量降低保险储备量。企业应开发完善供应商体系，对于一些供货周期短，能够准时供货的原材料可以进行零库存管理。虽然每次订货重新确定保险储备量显得不切实际，但是企业仍然需要定期检查保险储备量的合理性，特别是该原材料最后一次订货时应在订货数量中扣减保险储备量，避免保险储备成为积压库存。

（四）加强原材料耗用定额管理

加强定额管理就是要保持原材料的采购数量与实际使用数量一致，避免库存积压。企业应保证定额数据的有效性，尽量降低定额数据与实际消耗之间的差异。企业内部采购、技术、生产各个部门之间的定额数据必须相互一致，当定额数据发生变更时，采购部门应同步调整原材料采购计划。因定额不准确造成的材料剩余，生产车间应及时反馈并退回仓库。