低成本战略精选(九篇)

第1篇：低成本战略范文

关键词：低成本；战略成本管理；波特竞争模型

中图分类号：F275.3 文献标识码：A

市场竞争的加剧使得处身其中的每一个企业都深有感触，传统的成本管理理论在实践过程中显得力不从心，企业为了取得生存和发展空间，必须从源头上重新考虑成本的控制方法、从战略的高度去认识企业的各项经营决策，于是战略成本管理便应运而生了。在此，运用波特五力竞争模型，分别从五个方面浅析了低成本战略管理的具体对策。

1 研究背景

战略成本管理思想最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯·西蒙兹提出，在迈克尔·波特（1980）等学者的倡导下逐步形成的。20世纪90年代以来，西蒙（1981）、Cooper（1988）[1]等认为经验曲线与竞争优势对成本控制具有重要意义。90年代以后，战略成本管理逐渐摆脱理论研究的束缚，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，并用于指导实践。黄中伟等（2008）[2]认为社会网络位置嵌入对公司决策和资源获取产生重要影响。李海舰等（2013）[3]比较了传统成本管理与现代战略成本管理的特点，并构筑了战略成本管理的基本框架。日本和欧美等国的企业管理实践也证明了战略成本管理是获取长期竞争优势的有效方法。

2 战略成本管理与波特竞争模型

所谓战略成本管理就是为了创造企业的竞争优势和核心竞争力，以战略为出发点，从源头控制成本，并识别成本的影响要素，在成本管理工作中，为战略的每一个关键步骤提供成本管理信息，对价值链进行成本管理。战略成本管理与波特五力竞争模型存在先后的联系。

波特五力竞争模型（五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力）主要作用就是对行业的任务环境进行分析，而环境分析是战略成本管理循环的逻辑起点。通过对企业战略成本管理竞争环境的考察、评价企业战略成本的竞争地位等以其决定企业各个方面的竞争战略，从而形成企业的竞争优势。影响企业战略目标的波特五力模型如图1所示。

3 低成本与战略成本管理的对策

波特五种力量模型是用来分析一个行业的任务环境（基本竞争态势），五种力量模型确定了竞争的五个方面的来源，也是影响企业成本与利润的五个重要方面，因此，有必要从这五个方面出发对企业成本从战略源头的高度进行管理：

3.1 供应商的议价能力

供应商位于核心企业的上游，主要通过提高供应材料的价格或降低供应材料的单位价值来影响核心企业的材料成本。供应商议价能力的强弱主要取决于其提供给核心企业的供应材料所占比重，以及是否具有资产的专用性。如果供应商议价能力较强，一般来说，核心企业可以通过以下方式来削弱供应商的议价能力：

（1）增加供应商的数量，以致于每一个单一的供应商都不可能左右核心企业的材料成本；

（2）实行后向联合或后向一体化，将供应商吸纳进来，作为核心企业的一部分，以便于加强对专用资产的控制和管理；

（3）开发新产品、寻求新的供应商，以替代原有的供应商。

3.2 购买商的议价能力

购买商位于核心企业的下游，主要通过其压低价格或提高产品（服务）质量的要求来影响核心企业的盈利能力。购买商议价能力的强弱主要取决于其购买量所占比重与转换购买替代产品的难易程度。如果购买商的议价能力较强，核心企业可以通过以下方式来削弱购买商的议价能力：

（1）增加购买商数量，拓宽销售渠道，使得购买商由大量相对来说规模较小的企业所组成，以此降低购买商的议价能力；

（2）与购买商签订协议，增加其转而购买替代产品的成本，以加强对购买商的控制；

（3）实现前向一体化：自建部分销售网络，削弱购买商的谈判能力。

3.3 潜在进入者的威胁

潜在进入者对在位企业的威胁主要是给该行业带来新的竞争压力，潜在进入者会与现有企业发生原材料与市场份额的争夺，进而会增加核心企业的成本，蚕食企业利润。潜在进入者的威胁，其严重程度主要取决于其进入的壁垒大小，以及预期在位者对进入者的反应情况。如果潜在进入者的威胁较严重，在位企业可以通过以下方式来削弱潜在进入者的威胁：

（1）实现本行业内的规模经济，增加产品（服务）的差异化程度，运用先进的技术等手段设置进入壁垒；

（2）拥有专有产品或技术、控制供应材料的来源、占领良好的地理位置（企业集群）等都可以将潜在进入者拒之门外；

（3）形成在位者联盟，以抵抗进入者的威胁。

3.4 替代品的威胁

替代品的威胁主要来自于它与现有企业的产品（服务）一样，可以给客户带来同样的效用，从而带来市场价值的转移，必将会影响行业中现有企业的竞争战略。替代品的威胁强弱主要取决于替代品的性价比和客户转向替代品的难易程度。如果替代品的威胁较强，现有企业通常可以采取以下对策：

（1）通过多角化经营、技术创新、开发特色产品等，率先推出性价比较高的新产品，就可以在竞争中保持领先优势。

（2）重视客户转换成本（包括货币成本、时间成本和心理成本）的塑造，可以从产品质量、客户满意和感知价值等方面着手。

3.5 现有行业之间的竞争

现有行业之间的竞争主要是由目前行业内的市场结构决定的。通常来讲，如果行业进入壁垒较低、势均力敌的竞争对手较多、参与竞争者范围广泛、产品趋于成熟、市场增长缓慢、竞争者企图采用降价等手段促销，竞争者提供几乎是同质产品（服务），客户转换成本较低等，这就意味着行业中现有企业之间的竞争在加剧。

通过对以上五种力量及其对策的分析，现有企业可以根据以上情况做出有针对性的成本战略规划，着力寻找比较优势，尽可能将自身的竞争力量和成本战略方针与对手隔绝开来，从自身利益需求出发尽可能影响行业竞争规则、率先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量的威胁，从战略的源头对成本加以控制，以增强自己的市场地位与竞争实力，为保护自己做好全面的准备。

4 结 论

运用波特的五力竞争模型，简要分析了企业如何从这五个方面制定相应的战略，来为成本管理服务。然而，其不足之处是没有考虑除此之外的外部环境和内部优势和劣势。企业在制定成本战略时，应全面考虑，以保证战略实施的可能性与可行性。

参考文献：

[1] Cooper， Kaplan. Measure Costs Right Make the Right Decisions[J]. Harvard Business Review， 1988（9）：96-103.

第2篇：低成本战略范文

关键词：施工企业；成本管理；战略成本动因

一、战略成本动因管理――企业成本管理的关键

（一）成本动因的概念及分类

成本动因，是指导致成本发生的原因或因素。成本的发生都有一定的原因，因此，分析和控制成本动因，是任何一个组织进行成本管理的前提和根本。

传统的成本管理忽视了对成本动因的分析和把握，通常不能有效地降低成本。美国哈佛大学商学院迈克尔・波特教授是最早研究成本动因问题的学者。他在1985年出版了《竞争优势》一书。在该书的第三章中专门介绍了影响成本的一些结构性因素即他所谓的成本动因，主要有规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。

在迈克尔・波特教授之后，有很多学者研究成本动因问题，他们从不同角度研究了成本动因的内容，形成了不同的成本动因理论。总的来看，各位学者提出的成本动因可以分为两类即战术成本动因和战略成本动因。

（二）战略成本动因管理――企业成本管理的新视角

战术成本动因即各种与日常作业相关的成本影响因素，如产量、销量、人工小时、机器小时、维修小时、生产批数、调整准备次数等。此类成本动因的变化引起特定成本项目的比例增减。从成本管理的角度看，通过控制战术成本动因降低成本意义不大，因为企业不可能为了降低成本而减少战术成本动因，除非部分成本动因是无效的（例如产量相对于市场需求过大，造成了库存积压，此时可以降低产量）。

但是，战略成本动因不同，它是指从深层次影响组织成本，由组织的战略决策决定的因素。关于战略成本动因的内容，美国学者约翰・桑克在有关文章中曾列出了下列清单：规模、范围、经验、技术、复杂性、员工的参与、全面质量管理、能量利用、工厂布局效率、产品构造、与供应商和顾客之间的联系等11个成本动因。其中，前5个称为结构性成本动因，后面6个称为执行性成本动因。

所谓结构性成本动因产生于组织对其基础经济结构的选择，这些选择决定着任何给定的产品群的成本态势。执行性成本动因则是指那些对组织成本态势的决定力视其成功地执行的能力而定的因素。与结构性成本动因不同，结构性成本动因并不总是越多越好，例如，规模或范围超过一定程度就会产生不经济。相反，执行性成本动因总是越多越好。

由于战略成本动因是从深层次影响组织成本，由组织的战略决策决定的因素，因而实施战略成本动因管理是成本管理的关键，故在西方战略成本动因管理被视为战略成本管理的基本方法。

二、通过战略成本动因管理降低公路施工企业成本

公路施工企业的成本主要由人工费、材料费、机械费用、其他直接费、施工管理费和企业管理费等项目构成。公路施工企业战略成本动因分析就是要考察研究导致公路施工企业成本发生的战略性因素，以便通过管理这些因素来降低公路施工企业成本。以上述西方战略成本动因理论为指导，结合公路施工企业的特点，公路施工企业的主要战略成本动因有规模、范围、经验、技术、全面质量管理、施工组织设计、机械设备利用程度、企业内外部联系、员工的参与等。

公路施工企业的战略成本动因揭示了决定公路施工企业成本水平的战略性因素。显然，公路施工企业通过管理好这些战略成本动因就可以最有效地降低成本。

（一）合理确定经营规模

合理的经营规模可以使企业获得规模经济。所谓规模经济，美国著名经济学家钱德勒将其定义为：“当生产或经销单一产品的单一经营单位所增加的规模减少了生产或经销的单位成本时而导致的经济”。规模经济说明规模是一个重要的成本动因。在存在规模经济的行业中，一个企业比竞争对手具有较大的经营规模，就能获得一定的成本优势。当然，经营规模也不能过大，否则会适得其反，产生规模不经济。很多行业存在着规模经济，建筑业也一样。施工企业规模扩大可以促进工作人员的专业化、采用大型设备和先进的施工技术以及使企业现有资源得到更充分有效的利用，这一切最终可以导致企业成本的降低，取得规模收益。

（二）适当扩大经营范围

适当地扩大经营范围可以使企业实现范围经济。所谓范围经济，钱德勒将其定义为“利用单一经营单位内的生产或销售过程来生产或销售多于一种产品而产生的经济。”由这个定义可见，范围是利用单一经营单位内的生产或销售过程来生产或销售多于一种产品。施工企业可以利用范围的扩大来降低成本，提高成本效益。例如，公路施工企业具有公路施工的技术经验，而公路养护与公路施工是相近的活动，因而公路施工企业可以同时承担公路养护工程任务，使自身资源得到有效运用，从而降低成本、提高成本效益；类似地，公路施工企业还可以将业务扩展到航道、港口、铁路工程的施工，来实现范围经济。

（三）利用经验效应

研究表明，不断地重复执行一项作业，由于经验的积累可导致成本的下降，在经济学中这种现象称为“经验效应”。经验效应主要通过熟能生巧而取得，同时也可以通过正确的培训和指导，使员工分享他人的经验和知识取得。经验导致成本下降的机制随处可见。大量的研究发现，当产量翻一番时，单位产品成本就会降低10%-30%。所以，经验是一个重要的成本动因。公路施工企业的产品虽然具有一定的单件性，但也有很强的共性，在招投标、工程设计、预算编制、施工等诸多环节均存在经验效应。

因此，公路施工企业可以通过多承担工程以及相关经验与知识的学习和分享积累经验，获得相应的成本优势。

（四）提升技术水平

技术在企业价值链的各项活动中应用的水平是决定其成本高低的关键因素之一。公路施工企业提升施工等各项活动的技术应用水平是降低成本的重要措施。砼路面滑模施工技术是自动化程度高、施工效率高、工程质量好的大规模机械化施工方式，是利用水泥所具有的凝结硬化特性和新拌砼的工作特性，借助大型机械，一条龙连续完成砼摊铺、振捣成型、拉毛养生等工序的施工技术。与人工小型机具施工和沥青砼路面相比，具有动态平整度好，高强度、高密实度，施工速度快，经济效益显著等优点，是当前国际上主要采用、最有前景的高等级公路建设施工方式。显然，对于公路施工企业，采用该项技术将明显降低施工成本。

（五）加强全面质量管理

质量是企业的生命线。没有质量，数量再多也没有意义，有的只是财力、物力和人力的巨大损失。关于质量与成本的关系问题，可从质量成本概念来考察。质量成本通常是指为保证或提高产品质量而进行质量管理活动所支付的全部费用，以及因出现质量问题而造成的一切损失。质量成本一般包括四项：预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本。传统观念认为，随着质量的提高，前两项成本上升（上升速度越来越快），后两项成本下降，质量过低或过高质量成本总额都较高，因此存在一个质量水平（这个质量水平容忍一定数量次品的存在）可以使质量成本达到最低，这个质量水平被称为“可接受质量水平（AQL）”。但是，现代质量成本观认为，质量在接近稳固零缺陷状态时，控制成本（预防和鉴定成本）并非无限制地增加，而是可能随着接近稳固状态而先增后减，至于故障成本则可降至为零。现代质量成本观已经得到实际证明。全面质量管理是为了保证和提高产品质量，运用一整套质量管理体系、手段和方法所进行的系统管理活动，它的目标就是以最低的成本生产完美（无缺陷）的产品。

建筑工程相对于一般产品而言重视加强全面质量管理尤为重要，因为工程质量的缺陷可能导致今后付出巨大的质量成本，甚至导致重大人身伤亡事故的发生。

（六）优化施工组织设计

研究表明，产品全生命成本（total life costs）的80%至85%是由在该产品生命的研究开发与工程设计过程做出的决策所约束的，这部分成本成为今后的约束成本（committed cost），即一个公司未来将必须发生的成本。对于这部分成本，企业在生产过程无论做出多大的努力都无济于事，生产过程成本管理只能影响产品生命成本总额中的百分之十几的部分。因此，研究开发与工程设计过程做出的决策是关键，在这个过程发生在作业上的额外一元钱至少能节约8至10元花在制造和制造后作业上的成本，如设计变动或服务成本。

对于公路施工企业也是一样。公路施工企业优化施工组织设计，在工程开工前，在保证工程质量和工期的前提下，科学确定最经济的施工方案，可以从根本上杜绝施工过程中无效的作业发生，从而保证工程成本维持在最低水平。

（七）提高施工机械利用程度

施工机械利用程度是在一定期间内对现有施工机械的利用率，利用率越高，单位工程分摊的有关固定成本就越低。在施工企业中，随着施工机械化水平不断提高以及施工机械越来越先进、价值越来越大，与施工机械相关的固定成本比重很大，因此提高它们的利用率是降低成本的重要措施。

（八）改善企业内外部联系

企业的内部联系是指企业内部价值链各项活动之间的联系。施工企业内部有很多活动，它们之间相互联系。对于相互联系着的活动，改变其中一项活动的实施方式，便可能降低两者的总成本。有意的提高一项活动成本，不仅可能降低另一项活动的成本，也可能降低总成本。例如，科学的施工组织设计将会便于施工，虽然增加了部分设计成本，但由于提高了施工效率，从而可以减少人工、材料、机械使用费等项成本，最终可能使设计与施工两项活动的总成本降低；再如，经常对施工机械进行检修、保养，增加了检修、保养成本，但是由此会降低施工机械的大修成本以及在施工过程中发生的故障成本，结果也可能使它们的总成本降低。

公路施工企业的外部联系包括与供货商、建设单位之间的联系以及与其它施工企业之间的联系等。由于在工程成本中材料费所占比重最大，因而加强与供货商之间的联系对于降低工程成本最为关键。大量企业实践表明，加强与供应商的联系，与供应商构建战略伙伴关系，对于保证原材料的供应及供应质量和降低采购成本意义重大。但是，在建筑业传统的采购模式中，供应方与需求方之间的关系多是不稳定的，其合作多是临时性或短期性的，往往竞争多于合作。因此，交易风险和交易成本较高。而如果施工企业能够有选择地与少数供应商开诚布公，本着互惠互利的原则，建立战略性合作关系，则不仅可以保证供应，而且可以降低采购成本。

（九）调动员工全面参与成本管理的积极性

企业的一切活动都要依靠人来执行，降低成本当然离不开人的因素。员工参与成本管理的程度高、责任心强，积极探索降低成本的途径和措施是施工企业降低成本的一个关键因素。施工企业的作业一般在露天野外进行，员工参与成本管理尤为重要。要确保员工全面参与，应当做到以下几点：

1、通力合作：成本管理是一种团队性而非个人性工作，所以必须在共同目标上相互合作。

2、启发激励：即企业要引导、教育、鼓励员工重视成本管理，对成本管理感兴趣，有热情。

3、上情下达：即在成本控制实施时，企业要将成本管理的目的、步骤与预期成果等公诸全体。唯此上情下达，才能起到激励、启发员工的作用。

参考文献：

1、(美)迈克尔・波特著;陈小悦译.竞争优势[M].华夏出版社,1997.

2、(美)James M.Reeve.成本管理研究(英文版)[M].东北财经大学出版社,1998.

3、(美)小艾尔弗雷德D.钱德勒著;张逸人等译.企业规模经济与范围经济――工业资本主义的原动力[M].中国社会科学出版社,1999.

第3篇：低成本战略范文

[关键词]战略采购 采购成本

中图分类号:f253.2 文献标识码:a 文章编号:1009-914x(2013)07-0124-01

引言

当前，企业正处于高度竞争且高速变化的环境之中，而竞争使行业平均利润下降。企业依靠销售和生产环节树立或维持持续竞争优势越来越困难；而多年来一直被忽视的采购领域尚有操作和发展空间。采购是企业的成本中心，企业有效地通过战略采购降低采购的总体拥有成本、整合供应商能力将成为领先企业持续降低采购成本，提高竞争优势的重要来源。传统采购的重点放在如何和供应商行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程的供应商价格比较，通过供应商的竞争，从中选择价格最低的作为合作者。传统的采购仍然是以价格作为业绩指标的一项评判职能，同时在与供应商的互动及合作中采购方也偏于被动。

不难发现，采购决策正确与否则直接影响企业的成本是否获得节约，节约的这部分成本不仅包括采购成本，而且还包括采购的商品在储存、使用和报废处置过程中所耗费的成本。传统的采购模式存在下列问题：①没有明确的采购策略，供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为，缺乏采购需求分析、供应商的培养等；②没有注重长期供应商关系管理，供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作，只关注谈判和一味压价；③没有把采购管理上升到战略性高度考虑，无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；④利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远；⑤集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化；⑥缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。

1.实施战略采购应采取的对策

每一个企业都会有属于自己的一套方案去实施战略采购，我们就从身边的实际出发，采取了以下对策：

1.1 构筑采购战略在企业的采购政策中要确定采购目标

以统一的采购标准和程序，先进的信息管理为手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。 而集中采购无论是在成本、运营还是战略上，都有其独特的优势。

1.2 建立

采购总成本模型总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。

在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。战略采购实施中的很重要的一步就是对采购的环境进行分析，需要对企业的采购件进行分类，筛选出企业需要进行严格管理和控制的采购件，常用的方法有abc分类法，我们是按照其与供应商的关系的性质和密切性程度来讲采购品种分成四类的。

1.3 建立和维持与供应商的长期合作关系

战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。

2.实施战略采购的方法

2.1 按照战略采购策略，实施比质比价管理，降低采购成本

按照战略采购策略，优化采购流程就是将产品主体材料的“采购量”和“采购价格”这两个硬的客观影响采购

本的因素进行优化之后，进一步将成本降低空间转向软的管理优化方面。以最低的价格采购到最好的物资。

2.2 依据战略采购策略，建立供应商价格档案和价格评价体系，控制采购成本

对产品主体材料的供应商建立价格档案，对每一批采购材料的报价，首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。对产品主体材料，建立价格评价体系，收集有关的价格政策、价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新，实行动态管理，实施全程监控，有效控制了采购成本。

2.3 运用战略采购的原则，在事实和数据信息基础上与供应商进行协商

战略采购过程不仅仅是与供应商的简单谈判，而应该是一个商业协商的过程。在这个过程中需要通过总成本分析，对供应商的评估及市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商进程的主动权。

3.随着战略采购工作不断向深度发展，其经济效益不言而喻，社会效益也日益显现

3.1 为集团公司提高流动资金的使用效益随着集团公司改革改制的深化，必须注重支出的使用效益。实施战略采购本身就是加强财务支出管理的一项制度，把集团公司有限的流动资金用在刀刃上，提高了采购资金的节约率，规范流动资金的使用管理，提高了流动资金的使用效益。

3.2 有效地促进了反腐倡廉工战略采购工作实施以来，由于建立健全了采购制度,规范了集团公司采购行为，规范了产品主辅原材料采购的运行机制，提高了采购的透明度。有效促进了党风廉政建设工作，从源头上防范了腐败行为的发生，促进了廉政建设工作。

第4篇：低成本战略范文

降低成本是增加赢利的根本途径。降低成本可以增加利润，但并不是说一切成本降低都会增加利润。有效的成本降低过程才会增加利润，相反有时成本增加而带来收入的更大增加，也起到相对降低成本的作用。

一、实施降低成本的日常管理

（一）建立预算和考核目标责任制

预算是企业年度经营目标的细化和分解，可以按本年利润、收入目标确定企业的成本和费用目标，根据历史数据及本年任务确定各个成本及费用明细项目的预算目标，把预算和考核落实到部门和责任人。财务部门负责编制和分解预算单元，每月对预算执行情况进行分析，超支部分责成有关责任人员加强控制。基层单位必须严格执行分解的预算单元，月底考核，节奖超罚。同时，在公司的年度业绩评价考核工作中，成本指标可以作为一个层层考核的主要指标，通过考核进行奖惩兑现，最终目的是保证公司成本降低总目标的完成。

（二）抓住成本降低的重点，把降低成本的目标控制在标准成本之内

每个企业都有自己的成本结构，首先应找出成本的主要组成部分作为成本降低的重点。外购配套件和材料占公司产品成本的大头，所以是成本控制最重要的部分。采取的措施有：主要部件和材料的定点和定价权集中在总部，以便于发挥大规模、成批量采购的优势；成立专门的采购部门，专职负责采购价格的管理和采购成本降低的任务，承担降低采购成本的主要责任，把采购成本降低作为其主要考核指标，把完成情况与其报酬挂钩；在采购管理中严格执行比价采购或招标采购，通过货比三家选择质优价低的供应商。

（三）控制制造费用和人工费用

对于制造企业来说，制造费用中燃料动力费用也是成本控制的重点之一，是可控费用。财务部门和生产工艺部门应一起制定比较合理的消耗标准定额，并使绝大部分制造费用的发生控制在标准定额之内，实行从工厂到车间，再到班组和个人的层层考核，落实责任。通过动力费用的有效控制，达到降低成本的目的。由于制造费用变化受多种成本动因的作用，所以通过合理安排生产，减少生产中的等待环节，减少设备的空载时间，提高设备的利用率等手段

也可以起到降低制造费用的目的。

（四）控制期间费用总额，以预算促管理，严把审核关

一般的做法是将部门费用的发生严格控制在预算之内，由财务部门进行部门核算并严格监控，费用发生部门严格执行预算控制。为此，要建立严格的费用审核流程。先要提出申请并经过审核；费用发生后及时报账审核；费用报告填写规范的审核；超期不报账或超预算定额报账的处罚等。在管理费用控制中，根据单位情况确定控制对象，一般主要对招待费、修理费、差旅费、通讯费、办公用品费用等容易超支失控的项目制定专门的管理办法，最好按单位制定预算定额，一次包死，年内不调整。

（五）提高资金周转速度，降低占用成本

主要是加强对应收账款和存货的管理。应收账款管理应坚持预算管理、责任追究制度和信用政策相结合的原则，积极制定措施努力降低收账机会成本、坏账成本和机会成本。在不影响销售的前提下，应收账款的资金占用成本应逐步降低。存货管理应通过上下游渠道的价值链关系努力实现零存货管理，降低存货占用成本。现在很多单位采用网上采购和送货上门制度，既达到了促销的目的又减少了存货占用成本。

（六）重视成本管理的基础工作

应加强基层成本工作，包括成本制度的制定、成本信息的记录、定期召开成本工作例会等。因为内部基础工作是成本管理的必要组成部分，是基本的控制反馈过程，只有经过扎实的基础工作，才能够提供准确的信息，制定进一步的控制目标。

二、实施降低企业成本的战略管理

（一）必须明确战略性成本增减与企业的利害关系

战略性成本管理所追求的是不损害企业竞争地位前提下的成本降低途径，如果成本降低的同时削弱了企业的竞争地位，这种成本降低的策略就是失败的；另一方面，如果成本的增加有助于增强企业的核心竞争实力，则这种成本增加就是有利的。例如，市场中顾客需要某种产品具备一种新功能，则产品的设计者就必须为产品增设这种功能，虽然这种做法会增加制造成本，但如果不增加这种成本，则企业的竞争地位就会被削弱。因此，这种成本增加就具有战略意义，是可取的。在成本管理的实施中，企业管理者应该首先具备这种辩证思维方式。

（二）确定战略成本降低目标

通过降低成本途径的选择和控制方式的选择，确定成本降低的管理重点，然后将现行成本与市场允许的成本差额看作是成本降低的总目标，则成本降低的总目标与企业可实现的成本降低目标之间的差额确定为战略性成本降低目标。通过价值分析，确定的战略性成本降低目标不能过大，否则就使开发者丧失信心。若新产品的开发具有可行性，战略性成本降低目标又不能过小，否则会使可实现的成本降低目标过大，有可能使生产力过度浪费，并最终使得目标成本管理失效。因此企业应该在降低成本的过程中注意确定好成本降低的战略目标。

（三）正确运用价值链关系，实施成本压力的传递和设计

在新产品开发的整个生命周期中，市场层次的成本降低目标和产品层次的成本降低目标必须能够对供应商、产品设计者施加和传递压力。这种压力就给产品成本降低带来极大的好处，这种压力也就是价值链中各相关单位的动力所在。我国邯钢的成本管理倒推法就是很好的例子，从目标成本到车间班组个人，各环节之间都体现着压力的传递过程。通过压力的设计和传递的实施达到了成本降低的目的。战略性成本降低目标设计也是这样，该目标设计能给企业的供应商一种额外的压力，使其在下一代产品身上将这种潜在压力具体化。如果该企业在下一代产品身上不能做到这一点，则企业将会失去足够的竞争力。

第5篇：低成本战略范文

其次，科学的品牌化战略与品牌架构能明显降低品牌建设成本

品牌战略规划很重要的一项工作是规划科学合理的品牌化战略与品牌架构。品牌化战略与品牌架构要解决的是以下课题：

企业品牌与产品品牌关系如何处理，是采用“宝洁—潘婷”、“通用－别克”式背书品牌模式，还是采用“雀巢－宝路薄荷糖”、“花王－飞逸洗发水”式的联合品牌模式，或者说干脆象SMH丰田那样企业品牌隐在幕后，根本就不希望消费者知道雷达、浪琴是SMH的品牌，凌志是丰田的品牌；

企业发展新产品时，用新品牌还是用老品牌来延伸，还是采用副品牌彰显新产品个性；

何时发展新品牌、联合品牌、协同品牌、副品牌；

新品牌、副品牌的数量多少比较合适；

第6篇：低成本战略范文

一、实施低成本战略的背景及内涵

所谓低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，把成本降低到最低限度，使成本费用明显低于行业平均水平和主要竞争对手，找出成本优势的持续性来源，建立起全方位、全过程、全员参与的长效的降本机制，走内涵式发展道路，提高经济效益的同时增强作业区竞争力。随着国际油价跌入30美元时代，油田各类投资总额大幅度降低、人工成本、原材料成本价格上涨，不可控、不确定的因素日益增多，迫使作业区不得不开始更加注重质量效益，彻查自身经营管理方面的不足，从内部管理上寻求突破，积极实施低成本战略，坚定不移地走内生发展道路。

二、实施低成本战略的主要做法

(一)健全全面预算管理体系，优化作业区资源配置

作业区按照油田公司建立完善大预算机制和框架的要求，完善公司全面预算管理体系，优化预算管理架构，形成了以利润为导向、自上而下、自下而上、上下结合的预算管理机制。

1、实行目标成本分解，加强成本费用事前控制

作业区综合考虑设备、定额、价格、生产能力和创效能力等各项因素，合理确定预算指标，将预算管理指标落到每一个生产单元，提高预算对资源配置的基础导向作用。为加强成本费用的事前控制，根据年初预算制定的成本控制目标，本着“统筹兼顾，力保重点，强化控制”的原则，将成本控制目标层层分解，逐级下达。

2、严格费用支出审核，加强成本费用事中控制

生产经营过程中，公司加强预算执行全过程追踪。一是完善资金管理制度，规范审批流程，严格控制预算外支出。每月根据年初资金预算，编制现金流量预算计划，合理安排资金支出。二是定额控制材料成本。推广单井管理系统、单井拉油费用等系统，实现基层单位、归口科室、财务科三者数据统一、及时共享。

3、实行定期预算分析制度，加强成本费用的事后控制

作业区建立起年度预算、季度分析、月度跟踪预测三个层次的预算管理业务链，完善经济活动分析机制，优化经济活动分析模板，加强对重点单位、重点项目和重点领域经营情况和成本费用情况跟踪，建立信息反馈系统。定期召开预算执行分析会，通报成本费用实际支出情况，查找生产经营中的薄弱环节，及时发现预算执行偏差，分析具体原因，制定控制办法，挖掘潜在增效点，为经营决策提供有力支持。

(二)推行精准成本管理，培育作业区内生发展能力

精准成本管理模式，是以单井、单项工程和单项业务的成本管理控制为主要对象，覆盖所有成本项目，能比较精确地反映一定时期内所有成本要素动态的综合管理系统。

1、完善成本预算管理，确定切实可行的目标成本

作业区组织相关概预算、审计部门对成本预算指标进行联合审核，提高成本预算的科学性、有效性，将单井成本预算分解落实到相关部门。相关部门目按预计收入、预计目标利润，倒算每一口井、每一项工程、每一项业务的目标成本，编制上报成本预算表。通过对成本控制合理目标的及时掌握，促进基层队伍加强对目标成本的全方位控制。

2、健全基层队伍成本实耗过程管理，提高成本控制的执行力

各基层队在生产过程中，从优化工艺流程、开展技术创新等方面入手，通过提高机械效率、工作时效，促使施工周期逐年降低。作业区在对变动成本进行过程控制，节约燃料、材料等变动成本消耗的同时，降低人工成本、折旧费用等固定成本的单耗水平，将成本管理工作与现场技术、质量、安全管理有机结合起来，形成全过程成本控制体系，将成本控制落到实处。

3、重点分析单井绩效，挖掘降本增效的潜力点

作业区开展对标分析，将财务管理向生产经营延伸，充分发挥其服务决策作用。形成由多层次对标成本分析体系。通过加强单井成本对比分析工作，全面分析成本消耗的变动情况,系统研究影响成本升降的各种因素,通过数据分析及时查找成本控制的关键点，推动基层队伍进一步提升成本控制水平。

(三)加大成本管控力度，提高公司管理水平

作业区始终绷紧成本控制这根弦，坚持实施低成本战略，健全网络，精细管理，严格考核，不断拓宽成本控制的深度和广度。

1、加强成本费用制度建设

作业区通过梳理公司现行成本费用管理制度，组织业务科室进行评估，修订完善成本费用制度，增强公司成本费用制度的针对性和可操作性。近年来，作业区行后制订了《培训费管理办法》等多项成本费用管理制度，不仅缓解非生产时间增加的问题，提高生产时效，而且控制用工总量。

2、压缩非生产性支出

作业区适时进行组织结构调整，优化队伍结构和人力资源配置，降低管理费用，按照扁平化管理要求严格控制机关人员数量，分流管理人员和操作岗位人员充实到基层一线，压缩了机关人员数量，又盘活了人力资源，降低了非生产性支出。

三、结束语

第7篇：低成本战略范文

关键词：成本战略；国外石油石化公司；剖析

进入90年代以来，面对世界石油石化工业日益激烈的竞争，全方位降低成本，提高经济效益，已成为国外各大石油石化公司孜孜以求的目标。对成本最低化的追求推动了大公司之间的兼并联合，加快了产业结构的调整，提高了资产的运作水平，优化了资源和市场的配置，促进了技术的进步，强化了企业的经营管理，精简了人员机构，提高了经济效益。

随着世界跨入21世纪，石油石化工业也步入成熟期。经济的全球化和知识经济时代的到来，使石油石化工业扩大了市场，提高了技术水平，但同时也使竞争变得更加激烈，赢利空间逐渐变小。大力推行“低成本战略”，是近年国外大石油石化公司提高竞争力，增加效益的主要做法。

1、国外大石油石化公司的低成本战略

1.1、通过兼并、联合降低生产和运营成本

大规模兼并、联合并在此基础上实现生产要素的优化配置和合理组合，从而产生互补、协同效应，是国外石油石化公司降低成本的主要做法。

1998年8月，bp兼并阿莫科，两者业务上的互补性和协同效应可降低成本每年约20亿美元。bp-阿莫科随后收购阿科公司，改善了阿拉斯加上游生产的经济性，减少了在阿拉斯加和美国其他48个州的重复资产，并形成跨越美国东西海岸的油品销售网络，每年又可产生约10亿美元的协同效益。1998年12月，埃克森公司和美孚公司全面合并，产生了世界上最大的石油公司。根据其1999年12月公布的数据，两者合并每年产生协同效益至少38亿美元（税前利润），由于运营效率提高，1999年减少了操作成本12亿美元（与1998年相比），2000年将增加净利润10亿美元，2003年之前将增加净利润约25亿美元。1998年10月，日本石油公司和三菱石油公司合并成为日本最大的石油公司-日石三菱公司，由于减员、炼油和油品销售网络一体化，使新公司减少成本支出4.51亿美元。法国的道达尔公司与比利时菲纳石油公司合并成为世界上第五大石油公司，两者以炼化一体化为主要特征的合并所产生的协同效应将为其在2001年、2002年分别增加营业利润约3亿美元和4.6亿美元，在财务、经营运作和资金使用上的协同效应还将增加约1.8～3.5亿美元的营业利润。

世界化工公司的合并中也有不少降低成本的成功案例。1998年瑞士汽巴-精化和clariant合并成立世界最大的专用化学品公司，削减成本约6亿瑞士法郎，节约人工成本约4亿瑞士法郎等。1999年8月，道化学收购联合碳化物公司，合并后第一年将产生2.5亿美元的协同效益，第二年为5.0亿美元。

由此可见，大公司之间的兼并、联合可在短时间内大幅度降低成本，显著提高经济效益，扩大规模，提高竞争力。

1.2、通过资产结构调整和置换降低经营成本

进行资产的置换和优化升级，强化核心优势业务，精简非核心业务，是国外石油石化公司在90年代普遍采用的降低成本、获得重置资金、提高劳动生产率、提高资产质量和盈利水平的有效做法。

壳牌集团在上游的低成本战略措施是通过资产置换实现重点区域连片开发，提高经济规模，降低操作成本。1997年1月，壳牌集团以路易斯安那州的black bayou油田作为交换收购了阿莫科公司在密执安州北部的油气资产。两者在密执安的上游资产非常接近，这一收购使壳牌在该地区实现了连片开发，降低了生产成本。1999年4月，壳牌将其在墨西哥湾大陆架的几乎一半的生产油田（近1/4的原油产能）出售给apache公司，使其勘探开发业务集中在大规模、低成本和具有长远意义的油气田，实现了资产的升级。1999年6月，壳牌集团出于同样的考虑还出售了其在蒙大拿州和北达科塔州williston盆地东南的油田。壳牌还通过与其他公司成立合资企业来降低操作成本。壳牌集团就与阿莫科公司在1996年合资成立了美国第三大石油生产公司-altura能源有限公司，减少了重复基础设施，提高了经济规模，降低了操作成本。

壳牌化学公司从1998年开始进行了较大力度的业务重组，目的是将保留业务的运用资本回报率从12%提高到15%.壳牌化学公司把核心业务定位在裂解产品、石油化工基础原料和大宗聚合物，出售大约40%的业务，只保留21种化学品业务中的13种。这次调整使壳牌减少了大约40%的占用资本，降低成本大约3.5亿美元，出售资产引起裁员3500人，保留业务将进一步裁减1000人。

通过结构调整，实现资产的升级换代，提高经营效率，是国外石油石化公司降低经营成本的有效措施，也是保持较高运用资本回报率的有效途径。

1.3、通过精简机构、减人增效减少人工成本和管理费用

以贴近市场，提高对市场变化的快速反应能力为目的的机构改革和调整，精简机构，减少管理层次，减人增效，是国外石油石化公司降本增效的又一主要做法。

阿莫科公司在1991年到1992年期间大力裁减人员和削减费用。1994年阿莫科取消了“中层”生产公司级管理层，使公司成为“一级法人”，减少了管理层次，更加贴近市场、贴近客户。阿莫科公司还将原来14个辅助科室编入一个共享的公共服务部。这次调整每年为阿莫科节省大约12亿美元的税前开支，公司职工人数从1991年的54120人减少至与bp合并前1997年的43451人。

美孚公司在1995年到1996年期间，对全球范围内的原料供应服务部门进行了重大调整，减少了约5000名雇员，还对其美国的上下游业务、欧洲炼油业务及润滑油调和厂进行了整顿，裁减员工大约2000人，减少税前费用约10亿美元。加德士石油公司1998年6月将其总部从美国达拉斯迁到新加坡，减少了管理层次，每年至少降低成本5000万美元，由于效率提高，每年减少成本支出2.5亿美元，裁员170人。

减人增效是国外石油石化公司管理上的一贯主题。“减人”广义上是指业务和机构的调整、精简及所带来的冗员裁减，是手段：“增效”是指由于业务和机构的重组、精简而提高了管理和运作效率，从而获得近期效益的增加和成本的降低并为长期的效益增长打下坚实基础，是目的。因此，增效包括提高效率和增加效益的双重含义。

1.4、通过加强资金管理和优化投资结构减少财务成本和投资费用

国外大石油公司资金实力雄厚，但仍然非常注重财务和资金的管理，注重对投资方向和具体投资项目的选择，以保证投资高的回报率。这是从根本上降低成本、提高效益的另一重要措施。

埃克森公司一直保持着良好的资金信誉，注重提高投资效率，搞好投资项目的优化选择。“3a”级信用等级使得埃克森公司可以取得低息贷款，这在一定程度上降低了财务成本。雪佛龙公司由于注重投资项目的管理，与1991年相比节省成本15%.法国埃尔夫公司由于长期注重选择低成本的油田项目，其发现成本从1992-1996年的平均2.1美元/桶降低到1994-1998年的1.3美元/桶。

1.5、通过优化组合、开拓市场降低营销成本和流通费用

在炼油与油品销售领域，面对近年炼油利润下降，油品销售竞争日益激烈的形势，国外石油公司采取了各种措施巩固和扩大市场，降低成本，提高竞争力。

1.5.1、通过成立合资公司扩大市场占有率和提高竞争地位

在炼油与油品销售领域实行区域性的合资，化干戈为玉帛，变竞争对手为合作伙伴，是近几年来国外大石油公司适应市场竞争加剧情况的主要做法之一。

壳牌集团1998年将其在美国炼油与油品销售领域的业务与德士古、沙特炼油公司合资为equilon和motiva，改变了美国炼油市场的格局，提高了壳牌集团在美国炼油与油品销售市场的地位和竞争力。由于低成本和协同效应，德士古在equilon和motiva所占股份每年可为公司节约税前成本超过3000万美元。1998年3月，壳牌和加德士分别与泰国石油管理局合资的罗勇炼油公司与星炼油公司成立了合资公司，炼油毛利从4～5美元/桶提高到6美元/桶，减少了操作人员，每年降低成本约5000万美元。壳牌集团还与美孚公司在1998年8月合并了两者在澳大利亚的4家炼厂，提高了后勤供应和海上运输的效率，降低了采购成本，2000年前每年可节省成本约8000万美元，在非经营领域还将减少成本约1～1.5亿美元。美孚公司与bp在欧洲的下游合资企业每年为美孚节省大约5亿美元的投资，1998年产生1.7亿美元的税前收益，裁减人员2700人。

1.5.2、通过将加油站集中在炼厂和油库附近降低流通成本

在油品流通领域，国外石油公司对加油站进行互换或收购，使其集中在本公司的优势市场，尤其是集中在本公司炼厂和油库附近，以降低流通成本。

80年代末到90年代初，雪佛龙公司以收购、交换等手段将其美国油品销售业务集中在其炼厂附近的美国西部和南部的16个州，它在1992年收购了壳牌在亚特兰大地区的69家加油站和埃克森在洛杉矶地区的20家加油站；1993年将其在美国邻大西洋地区中部的60家加油站与埃克森公司在佛罗里达东南部的加油站进行了交换。菲纳石油公司在1997年将德国东部大部分加油站与其它公司进行了交换，获得了德国西部核心地区的20多家加油站，使其更靠近菲纳在比利时安特卫普的炼厂，降低了油品的运输成本。

1.5.3、实行加油站规模大型化和服务多元化

在炼油业利润持续低迷的情况下，油品销售领域实行加油站规模的大型化可以获得较为丰厚的利润，这是国外石油公司降低营销成本，提高经济效益的另一主要做法。

1994-1998年，在油品销售总量增加的情况下，大多数国外石油公司的加油站数量几乎都在减少，而规模却明显增大了。如埃尼公司在意大利国内的加油站数量从1994年的大约11400家减少到1998年的9828家，但平均加油量却从1994年的大约13500 m3提高到1998年的接近15000 m3.雪佛龙在1989年到1998年的10年间，公司投资建设的加油站的数量从3000多家减少到1637家，但规模却增加了将近50%.

加油站服务的多元化是国外大石油公司油品销售领域的另一主要做法。埃克森公司新加油站的设计概念包括与可出售咖啡、热牛奶、新鲜水果面包的咖啡店的结合，向客户提供休息室、旅行地图、amt、邮政、税务等服务。意大利埃尼公司在客户中开展了自助加油活动，1998年底，公司有2410家自助加油站，占其国内加油站总数的大约25%，但却售出了公司油品销售总量的45%.

1.6、通过装置大型化、炼化一体化、节能降耗等降低生产操作成本

实行炼油和石化装置大型化，炼化一体化，优化原料配置，共用服务基础设施，汽电联产，节能降耗，强化脱瓶颈和提高装置操作灵活性及配套性的技术改造，使之适应各种原料来源，并使上下游流程配套更趋合理，是国外大石油石化公司在炼油、石油化工生产装置的建设、操作和运营方面降低成本的主要做法。

1.6.1、装置规模的大型化

装置规模的大型化是炼油与石化工业降低成本的重要措施之一。据测算，12 mt/a的炼厂比6 mt/a的炼厂，单位投资节约25%，生产费用节约12%～15%，占地和消耗材料也随之减少。国际著名咨询机构美国斯坦福研究所对乙烯装置的调查表明：以750 kt/a产能成本为100%计，产能下降到500 kt/a，成本上升4％～9%，产能下降到200～250 kt/a，成本上升14%～33%.从投资的角度看，据文献报道，乙烯规模由250 kt/a增加到500 kt/a，后者规模是前者的2倍，但投资仅为前者的1.74倍；规模由250 kt/a增加到750 kt/a，后者规模是前者的3倍，但投资只是前者的2.46倍。

世界主要石油公司炼厂的规模都比较大，根据1998年的数据，埃克森炼厂平均规模为7760 kt/a，美孚为9010 kt/a，bp为8040 kt/a，阿莫科为10100 kt/a.世界上具有竞争优势的乙烯经济规模70年代是300 kt/a，80年代是450 kt/a，90年代是600 kt/a，21世纪将达到800～900 kt/a，甚至1000 kt/a以上。菲纳石油与巴斯夫正在美国得州阿瑟港建设世界单系列最大的裂解装置，乙烯能力达816 kt/a年。埃克森、美孚等公司近期建设的乙烯装置大多为800 kt/a的规模。

此外，原有乙烯装置的脱瓶颈扩能也是近年来乙烯工业降低成本的主要做法之一。据估计，从1993年到2000年，仅美国通过脱瓶颈扩能增加的乙烯生产能力就达约1600 kt/a.

1.6.2、炼化一体化

炼化一体化可产生巨大的协同作用，能将炼厂进料的25%以上转化为更高价值的石油化工产品，可提高联合企业回报率2～5个百分点。墨西哥湾沿岸的炼油和石油化工联合企业通过一体化每年可以获得5000万美元以上的协同效益，菲纳石油与巴斯夫在得州阿瑟港的炼油和石油化工一体化装置可产生每年6000万美元以上的协同效益。炼化一体化还可以产生重大的成本优势，即①设施共享降低了存储和装运成本；②服务和公用工程共享；③免除了中介商交易的费用；④具有操作上的灵活性。另外，炼化一体化可提供安全可靠的原料供应来源和副产物出路。

总的看，炼化一体化是一个既能改善炼厂经营，又能改进石化装置经营的降低成本、提高经济效益的有效方法。

1.6.3、汽电联产、节能降耗

国外石油公司在下游降低成本的另一个做法是发展汽电联产。实行汽电联产可以实现节能降耗、废热利用，还有环保上的优势。

埃克森公司的炼厂和石化厂通过汽电联产减少了大约30%的能耗。1998年，埃克森公司在路易斯安那州巴吞鲁日建设了一套150 mw的联合发电装置，减少了电力的外购。目前，埃克森公司在世界范围内联合发电装置的总容量已经达到了1500 mw.csn能源公司和菲利普斯石油公司合资在斯维尼炼厂附近建的电力外销厂使用炼厂的燃料气，用天然气作补充，发电330 mw，投资约2亿美元，33%电力自用，其余外销，可供4.5万个家庭用电。

1.6.4、加强装置运作管理降低操作成本

提高开工率，延长检修周期可最大限度使现有资产发挥作用，减少检修费用和开停车损失，降低生产成本。

国外主要石油公司炼厂的开工率几乎都在90%以上，如埃克森近年炼厂的开工率达89%，壳牌和bp炼厂的开工率更达到了98.4%，个别年份甚至超过了100%.对美国鲁姆斯公司设计的乙烯装置的调查表明，其开工率普遍超过95%，有些甚至超过99%；装置运转周期达到3年，甚至5年。埃克森公司在改善装置可靠性和维修方面的努力使埃克森公司每年节省大约1.5亿美元的操作费用。

1.6.5、加强提高装置灵活性和适应能力的改造

国外石油石化公司为适应原料价格和副产品需求的变化，普遍注重提高炼油和乙烯装置进料的灵活性。

bp炼厂所用的高硫原油的比例从1994年的28%上升到1997年的34%，以降低原料成本。雪佛龙化学公司1997年在得州阿瑟港的乙烯装置引入了改进的低温分馏和超选择性裂解及急冷系统，可适应各种乙烷/丙烷比，降低能耗30%.埃克森公司1998年在得克萨斯州贝汤炼厂建设了一套2000 kt/a的焦化装置，以适应加工来自墨西哥的重油。

1.7、通过技术创新降本增效

科技进步是世界石油石化工业发展最持久、最根本的动力。

在油气勘探开发领域，由于有了三维地震技术、水平钻井技术、深水钻井技术、大位移钻井、丛式井以及计算机油藏模拟和其他技术进步，西方国家每口钻井增加的储量从1986年的不到2000桶上升到现在的8000桶。三维地震技术可提高地质构造的观察精度，增加探井的成功率，减少试掘井数。水平钻井技术提高了采油率，使油气田开发所需的探井数减少50%以上，并使过去没有商业价值的开采变得经济可行，还提高了油井的产量。深水钻井技术使得在深海采油的成本可与陆地相媲美，如北海和墨西哥湾的油田开发费用平均约为4.5美元/桶，而在80年代北海的大油田为10美元/桶，小油田17～18美元/桶；挪威在北海最新投产的油田的生产成本还不到1美元/桶。过去10年的油气技术进步使发达国家大石油公司原油平均勘探开发成本下降60%，而探明储量则比10年前增加了60%.

在炼油和石油化工领域，技术进步是降低生产成本、提高产品竞争力的关键。如德国拜耳公司近年开发的气相法聚丁二烯生产技术可使生产成本降低25%，单线生产能力可达90～120 kt/a.美孚和凯洛格公司联合开发的atomax tm喷嘴用于rfcc工艺，可使汽油产率增加5%（体积百分数），转化率增加4%（体积百分数）以上。在有机原料生产领域，优化生产技术路线已成为最主要的降低成本的途径。如abb鲁姆斯环球公司开发出可适应多种裂解原料、提高生成乙烯选择性、降低原料成本和能耗的ethylene2000工艺设计方案。布朗路特公司开发了低成本的alcet乙烯技术。环氧丙烷生产技术淘汰了老的氯醇法，改用技术先进的环氧丙烷-苯乙烯、环氧丙烷-叔丁醇工艺等联产技术等。

国外石油石化公司对成本最低化的长期不懈努力使其对技术进步和技术创新的追求永不停步，永无止境。以美孚公司为例。美孚率先在工业上采用lrfd（负载阻力系数设计）技术，仅一年就在尼日利亚成功地降低了34%的油井套管费用。美孚公司开发了海上lng加工技术，减少了向陆地运输以及陆上加工厂建设的费用。美孚公司还在其所属炼厂建立了炼厂监视系统，用电子传感器监视炼厂中的关键设备，预先消除问题隐患，延长了设备的寿命和运行时间。

值得指出的是，随着20世纪90年代全球信息技术的高速发展，信息技术在石油化工领域的应用日趋深入、广泛，石油石化工业已经跨入信息集成时代。总的趋势是依托网络化实现石化生产过程和经营过程中各环节的集中计划、监控、管理和协调，依托模型化对生产过程和经营过程以及战略决策进行模拟和调整，使之集成化和科学化。这对石油石化生产经营决策的科学化、工艺生产和经营运作的合理化、生产要素的优化配置都已经、正在和将要产生重大的影响，因而也已成为国外大石油石化公司降本增效的重要手段。例如，芬兰波尔沃炼厂自1986年起应用计算机技术，重点推广普及夹点分析技术，进行工艺综合、优化能源利用。全厂30多套装置在1994年前就完成了夹点分析，总能耗降低4.3%，投资回收期仅1.8年。该炼厂在能耗方面已成为欧洲最先进的炼厂之一，其能耗比欧洲标准炼厂低一半。意大利埃尼集团的阿吉普公司较早提出了以数据模型为核心的炼厂信息集成系统方案，并从1983年起在下属7个炼厂中的4个进行实施，经济效果显著。

2、几点启示

综上所述，国外大石油石化公司在降低成本，提高效益的做法是全方位的、立体的、多角度的，并且是一个长期的、永无止境的不懈的追求过程。降本增效的措施有宏观的、中观的和微观的。国内外不少学者已将其提高到战略的高度去认识，称之为“低成本战略”。

2.1、国外的“低成本战略”同样适用于我国石化企业

国外石油石化公司的产业结构、产品结构及企业组织形态大致与国内相近，国际石化业的特征也与国内石化业基本相仿，因此国外大石油石化公司在实施低成本战略方面的经验做法原则上也适用于我国石化企业。目前，我国国有企业的改革正处在攻坚阶段，借鉴国外石油石化公司的经验与做法，对于我们完成十五大四中全会制定的国有企业改革的目标，对于石油石化企业的扭亏脱困有很大的启发性。尤其是我国面临着行将加入wto的挑战，国内石油石化企业在经营体制与运行机制上急需全面改革，因此借鉴国外同行降低成本行之有效的经验、做法，对于我国石油石化企业提高国际竞争力显得非常重要。全方位实施“低成本战略”，应该成为今后我国石油石化产业发展的一项基本战略。

2.2、摒弃旧观念，换之以全新的“低成本战略”思想

国内大多数企业及其经营管理者降低成本的观念目前还局限在微观上如何降低财务费用、人工成本、生产成本等狭小的范围，而国外石油石化公司的“低成本战略”已成为全方位、多层次、从宏观、中观到微观的一项复杂的系统工程，渗透到了其经营运作的方方面面和各个领域。石油石化工业是我国的支柱产业，产业关连度大，影响国民经济的范围广、程度深，并且是技术和资金密集型产业，因此我国石油石化企业应更新观念，根据国情全面实施“低成本战略”。

2.3、“低成本战略”是解决我国石油石化企业存在问题的良策之一

由于长期粗放经营和种种历史原因，我国石化工业与发达国家先进水平相比存在着装置规模小、产业集中度低、布局不尽合理、人员过多、劳动生产率低、物耗能耗偏高、管理费用高、效益低下等问题。以乙烯装置为例，世界上裂解装置具有竞争力优势的经济规模90年代为600 kt/a，21世纪初将达到800～900 kt/a；而我国目前最大规模仅为450 kt/a，平均规模为230 kt/a.从炼厂情况看，世界平均炼厂规模为5430 kt/a，而我国平均规模只有3370 kt/a.我国原油成本也明显高于国外原油。因此，实施“低成本战略”，无疑是解决我国石油石化企业存在问题的良策之一。

第8篇：低成本战略范文

关键词：低油价；低成本；战略

中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）07-0107-01

一、实施低成本战略的背景及内涵

所谓低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，使成本费用明显低于行业平均水平和主要竞争对手，找出成本优势的持续性来源，建立起全方位、全过程、全员参与的长效降本机制，提高经济效益的同时增强油田公司竞争力。

二、实施低成本战略的主要做法

（一）健全全面预算管理体系，优化油田公司资源配置

1.实行目标成本分解，加强成本费用事前控制。油田公司综合考虑设备、定额、价格等各项因素，合理确定预算指标，将预算管理指标落到每一个生产单元，提高预算对资源配置的基础导向作用。为加强成本费用的事前控制，将成本控制目标层层分解，逐级下达。

2.严格费用支出审核，加强成本费用事中控制。生产经营过程中，公司加强预算执行全过程追踪。通过完善资金管理制度，规范审批流程，严格控制预算外支出。每月根据年初资金预算，编制现金流量预算计划，合理安排资金支出。推广单井管理系统、单井拉油费用等系统，实现数据统一、及时共享。

3.实行定期预算分析制度，加强成本费用的事后控制。油田公司建立起全方位的预算管理业务链，完善经济活动分析机制，优化经济活动分析模板，加强对重点单位、重点项目和重点领域经营情况和成本费用情况跟踪，建立信息反馈系统。定期召开预算执行分析会，查找生产经营中的薄弱环节，及时发现预算执行偏差，分析具体原因，制定控制办法，挖掘潜在增效点，为经营决策提供有力支持。

（二）推行精准成本管理，培育油田公司内生发展能力

1.完善成本预算管理，确定切实可行的目标成本。油田公司组织相关概预算、审计部门对成本预算指标进行联合审核，提高成本预算的科学性、有效性，将单井成本预算分解落实到相关部门。相关部门再进行倒算，编制上报成本预算表。通过对成本控制合理目标的及时掌握，促进基层队伍加强对目标成本的全方位控制。

2.健全基层队伍成本实耗过程管理，提高成本控制的执行力。各基层队在生产过程中，从优化工艺流程等方面入手，通过提高效率，促使施工周期逐年降低。在对变动成本进行过程控制和节约燃料、材料等变动成本消耗的同时，降低人工成本等固定成本的单耗水平，将成本管理工作与现场技术、质量等有机结合起来，形成全过程成本控制体系。

3.重点分析单井绩效，挖掘降本增效的潜力点。油田公司开展对标分析，将财务管理向生产经营延伸，充分发挥其服务决策作用，形成由多层次对标成本分析体系。通过加强单井成本对比分析工作，全面分析成本消耗的变动情况，系统研究影响成本升降的各种因素，通过数据分析及时查找成本控制的关键点，推动基层队伍进一步提升成本控制水平。

（三）加大成本管控力度，提高公司管理水平

第9篇：低成本战略范文

一、当前油气开发成本上升因素

1.价格因素影响

油气开发涉及的生产要素包括水、电、三采药剂、集输药剂、燃料油、作业等，受整体物价水平上涨和外部供求影响，这些生产要素的价格变化较大，其中:本地水价由1.7元/方上涨到4.8元/方，电价由0.435元/度上涨到0.51元/度，干粉价格对比2005年上涨3100元/吨，97#汽油对比2005年上涨3540元/吨。由于消耗量大，电价上涨对成本的影响尤为显著，每上涨0.01元/度，拉动成本上升近500万元;其次是三采药剂，每年消耗量在9000吨以上，带动成本上升3000万元。作业系统改革后，中石化核定的定额比原先油田内部定额上升18%，2006年再次调增7.8%，也极大地带动成本上升。

2.产量压力影响

一是含水上升快，低产低效井比重大。单井产量低于2吨的井占总开井数的37%，日产液量占总液量的34%，日产油只占总产量的9%。这部分低产井含水高，开发效益差，带动了油气提升和油气处理费用的大幅上涨，给成本控制带来压力。

二是措施工作量增加，措施增油成本上升。受产量压力影响，各采油单位措施工作量急剧增加，由于措施挖潜的难度越来越大，单井措施增油效果降低，措施增油成本不断上升。2005年措施产量24吨，措施增油成本1.5亿多元。

三是稠油、三采油高成本油比重加大。受老区水驱产量下降影响，稠油、三次采油比重逐步加大，分别占总产量的10.3%、32.7%。根据成本分析，三次采油成本、稠油热采成本比普通机采成本高310元/吨、350元/吨，拉动了油气开发成本的继续上升。

四是新区、新井投产运行成本高。2004年以来，新投产区块均为复杂小断块，受产能规模与效益制约，多采用单井发电、单井拉油等生产形式，管理难度大，单井运行费用高于普通区块。

3.政策因素影响

近年来，地方政府加大了环保处罚力度，剩余污水不允许外排。2005年，采油厂作业、洗井产生的废井液、油泥沙以及原油外泄，缴纳排污费300万元。回注污水340万方，耗电1700万度，电费940万元。

4.工农关系影响

孤东采油厂开发区域位于黄河入海口两侧，红柳油田和新滩油田地处保护区内。受利益驱使，地方政府、边防、渔政、海洋、土地及黄河职能部门、自然保护区都已渗入到采油厂的生产开发中来.新井征地和管线施工用地补偿费用高，工农关系协调难度大，不但工农费用大幅增加，正常的生产开发也受到干扰和阻挠。2005年支付保护区各类管理费、补偿费近2000万元。

二、油田余业降低油气开发成本的探索

1.细化预算分解，精细生产运行

由于连年的有效投入不足，生产欠账多。与此同时，产量指标未做大的调整，上产压力大，成本需求增长，而上级部门的预算指标没有大的增加。面对严峻的预算缺口，孤东采油厂审时度势，深化“三级控制为主”的预算管理体制，本着“精细预算，强化分析，动态管理，严格考核”的管理理念，突出预算的精细化，采用零基预算法，横向上科室监管，纵向上划切到三级单位。为配合预算执行，还成立了水电、作业、燃料、外雇运费及内控项目组，明确管理控制目标。并要求三级单位层层分解预算指标，逐级下移控制责任，实行目标责任管理，形成以各级主要领导为责任人的预算管理体系。

2.加大节约力度，注重措施挖潜

2006年以来，根据生产经营费用快速增长和整体预算不足的形势，孤东采油厂适时提出了眼睛向内、苦练内功、厉行节约、降本增效的经营管理思路，以重点费用项目组为依托，向下、向上传递降本压力，严格考核兑现，充分调动全员降本、控本的积极性。在用电、作业费方面取得了显著成绩。1—8月份，累计节电596万度，作业一次成功率比05年提高1个百分点，压缩大修工作量10口，挖潜作业费520万元。

3.优化产量结构，降低生产消耗

从采油方式看，该厂的原油生产包括水驱产油、三次采油、稠油热采、措施增油和新区新井产油;从吨油成本看，热采稠油的开发成本最高，其次是三次采油、措施增油、水驱产油、新区产油。孤东采油厂近年开发成本快速上升的一个重要原因就是新区新井产量不能按预期落实，老区产量递减快，单位开发成本较高的三次采油、措施增油和稠油产量负荷加大，比重上升。为此，采油厂加大老区调整力度，完善注采调配，优化工艺方案，提高措施有效率，夯实注聚区稳产基础，减小稠油区产量压力，提高低成本产量比重，压缩高成本油比率。

4.强化预算跟踪，落实控制措施

为进一步细化成本控制，该厂强化预算执行分析，2006年以来分季度听取了主要生产单位的预算执行分析，适时安排主要成本项目专题分析，认真前阶段开展的工作，取得的成绩，部署下一步的工作计划，强化了预算控制措施的落实。与此同时，加大成本考核力度，对作业费、电费实行单项考核，充分调动三级单位积极性，提高了预算执行效率。

5.加强质量监督，减小成本损失

为了进一步减小成本损失，该厂充实了质量监督力量，安排专人对产品、工程、钻井、生产开发、设备、能耗、计量和系统效率进行监督和测试，每月质量监督公报，对监督中进行通报，并按照规定进行处罚，不合格产品一律做退货处理，工程施工存在问题的在规定时间内整改，并进行复查。在严格的质量监督下，产品、施工质量有保证，设备管理得到加强，能耗、单耗有所降低，减缓了成本增长的压力。

三、降低油气开发成本的战略性思考

1.寻找优良资源，减轻产量压力

由于胜利老区剩余资源油质差，油稠，含水、含砂高，开发难度大，产量压力得不到缓解。纵观国内外石油的扩张，都是在优势资源上做文章，中东地区、墨西哥湾、几内亚湾、里海沿岸是石油的富集区，也是世界石油大公司的竞争所在。在胜利老区，重在勘探的突破，加强滚动和重复勘探，尽快实现开发老区的深层勘探新发现，实现油气资源开发的连续、稳定。同时，要全力做好西部市场的扩大工作，实现对东部老区的接替工作。如果在近期不能在油气储量发现有新的成果，胜利老区的产量压力将逐年递增，最终将逐年减产。

2.寻求工艺创新，节约能源消耗

随着油气开发进入中后期，采油工艺日趋复杂化，由过去单一的自喷采油到水驱采油、注聚采油、汽驱采油、氮驱采油以及目前处于探索阶段的微生物采油，能量消耗呈逐步上涨趋势。

尤其是在稠油开发上，近年来推广了电加热工艺，虽然带动了原油开发，但能耗高。电加热管单耗在1500～1700度/天，而普通抽油机单耗在220度/天，一口电加热井能耗抵入口普通抽油机井能耗。更为重要的则是，受当前工艺技术，注水系统效率只在50%左右，机采系统效率在30%以下，集输系统效率在32.4%以下，锅炉系统效率最高到80%，高能耗低产出的依然十分严峻，迫切需要工艺技术的突破，尤为需要提高注水和机采系统效率的工艺技术。

3.继续推进改革，降低成本压力

经过连续几年的改革，过去采油厂“大而全”、“小而全”的机构臃肿的现状已经得到改进，使采油厂能够集中精力抓好原油上产。从促进采油单位长远稳定发展看，各种改革还要继续深入下去，并且还要加大力度和深度:一是继续推进运输、机修、监测等劳务单位改革，从主业单位剥离出去，按照甲乙方关系，为采油单位提供劳务工作量;二是推进老年管理、后勤服务和内部招待改革，减小非生产性支出。而且同在一个镇区的采油单位，各自建设高档招待所，存在着严重的资源、资产浪费。三是推进机关改革，现在油田和二级采油单位的机关越来越庞大，直属、附属单位多，党政工团编制过于繁琐，一线直接生产力量明显偏弱，制约着生产开发活动的深入。

4.实现流程再造。提高系统效率

目前的油气开发一及到驱油物注入、稠油注汽、油气提升、由区维护、油气处理、轻烃回收、油田测井、井下作业、辅助管理等多各流程，从生产运行看，实行油田——厂——矿——队——班组“五级”管理，点多、线长、面广，生产效率低，无效工作量大，这一点有必要国外油公司治理模式。一是压缩管理层，推行扁平化管理，提高整体生产系统时率;二是大力精简非生产管理部门，把各项工作的重点全部转移到原油生产开发中来;三是精干生产调度系统，将各项生产指令及时落实到生产现场，抓牢、抓实现场生产管理，提高生产运行效率;四是优化原油生产工艺流程，减少非生产性投入，减少无效工作量，提高投入效率，降低单位驱油物注入成本、吨液处理成本和吨油生产成本，不断提升整体开发效益。

5.优化资源配置，提升生产能力

目前，油气开发有效投入不足，资源接替困难。在目前投资体制和管理体制没有大的改变的情况下，要对采油单位的优势资源和投资资金进行优化配置，重点放在两个方面:一是加大勘探投入，全力组好滚动勘探工作，增加探明储量和可采储量，保证基本的储采平衡;二是加大制约采油单位长远发展的注、采、输、作业、水电系统投入，增强系统整体处理能力，巩固生产保障能力，提高生产安全系数，减少无功损耗和线路损失，弥补前期潜在投入不足，减轻维护、维修压力，减小后期成本控制困难。

6.加强协调沟通，减少外部支出