珠宝店考核方案精选(九篇)

第1篇：珠宝店考核方案范文

“潮宏基珠宝”已在国内珠宝行业中脱颖而出，确立了潮宏基品牌在珠宝行业的领先地位，连续三年入选世界品牌实验室评出的“中国500最具价值品牌”。

发展带来的信息化之伤

早在1996年成立初期，潮宏基就将自己的产品定位在中高端的珠宝市场。为了成功奠定公司的发展基础，管理层对信息化管理相当重视。由此，潮宏基在成立之初，便开始了信息化的建设，主要方式是基于公司业务需求，配合开发所需的信息系统。

随着市场需求的增长，公司业务高速发展。新门店的大规模开张，引发公司资金投入成倍加大，产品库存也在不成比例增加，门店沟通不畅等问题开始出现。面对公司的管理缺陷、资金压力和更大的市场，潮宏基不遗余力地调整应变能力，改进管理模式，开发新的应用软件，努力提高信息管理能力。

然而，种种的尝试还是让潮宏基人感到了一种前所未有的压力。传统的信息管理模式已经过时，根本无法跟上公司发展的速度，公司需要的是变革性的信息管理模式。

潮宏基电脑信息部经理马伟槟说道：“开发新系统时间长，花费高，功能很难做到完善，系统间还存在兼容问题。我们很难形成一个一体化的信息管理系统，更不能从根本上快速、有效解决库存资金占用和库存积压等问题，解决不了门店增长带来的销售管理和沟通不畅等问题。公司现有的信息系统已明显跟不上业务发展了。”

携手ERP 坚定战略目标

面临发展瓶颈，潮宏基人渴望一套一体化的、自内而外的、有效的信息化管理模式来取代现有的信息系统。于是，公司在2005年底年开始考虑一种能够真正帮助珠宝业实现信息化管理的ERP的解决方案。

潮宏基人在做选型前，为公司的信息发展定下了清晰的战略目标。他们认定，要想实现公司管理的全面提升，必须从打好公司内部基础做起，然后延伸到公司的销售环节，最终建立以销售为核心的管理系统，提高销售业绩。潮宏基的选型过程非常谨慎。

“珠宝行业是个特殊行业，它个性化强、流程不易标准化、发展速度快。再者，信息化落后是珠宝业的普遍现象，我们在市场上根本找不到针对珠宝业ERP的实施案例来做参考，这就大大增加了选择信息化方案的难度。”马经理解释到。经过对诸多国内外厂家ERP产品深刻的论证、考察和可行性分析，潮宏基珠宝最终锁定了 SAP作为合作厂家。

“这个ERP在理顺和优化公司业务流程、提高公司管理水平方面，有过众多的成功案例，这一点让我们很信服。另外，其产品功能大而全，只有这样才能覆盖公司从内到外的信息化管理。”马经理回顾道。

为了与公司阶段性发展策略相协同，潮宏基管理层决定将公司的信息化策略分两步实施，即先内部后外部。第一步，建设以提升企业内部管理能力为目标的ERP系统；第二步，建设覆盖全国销售机构的门店零售管理系统，筑起以销售为核心的管理平台。

打造平台 升级管理能力

2006年，潮宏基开启了ERP建设之路。此举意味着公司将建立一个前提性的ERP基础平台，使潮宏基从源头上理清头绪，理顺流程，提高管理水平和效率，以一个扎实的企业管理基础，来支持公司的业务变化和发展。实施的具体目标是实现企业内部从原材料采购到生产、库存、销售、财务、成本管理的信息化以及所有门店的财务结算；通过ERP的实施规范公司的管理流程，建立以财务为核心的管控体系。经过5个月的艰辛和努力，潮宏基迎来了信息化改革的第一个里程碑：ERP的上线。实施ERP系统后，公司内部的各个业务流程逐渐被理顺了，内部的管理状况由模糊不清变得清晰透明，ERP效果开始显现。系统中可以跟踪到每颗珠宝的状态，销售结算变得精准，库存管理规范透明了，信息及时了，商品调拨规范了，一切业务活动都掌控于财务之下。“实施ERP，公司内部的流程被很快理顺了，为公司进一步的信息化，理顺销售环节的问题提供了有利的前提；它还大大提高了公司内部的管理效率，让各种相关数据信手拈来，这一点对公司高层做决策起到了极为关键的作用。”马伟槟欣慰地介绍。

筑销售管理平台

根据公司宏观信息化战略，内部 ERP系统的成功实施，是支撑对外销售信息管理平台的基础。潮宏基下一步的目标是要解决公司面临的销售环节上的种种困难和问题：门店之间信息无法沟通，难以实现门店间商品的调货，不能第一时间满足消费者的需求；门店向总部下产品订单难度大；门店管理模式跟不上业务发展；信息不畅使总部不能及时了解销售前沿的动态，影响对市场的洞察力和应变能力。

此时此刻，对销售环节实施先进的信息化管理方案迫在眉睫！于是，潮宏基于2007年下半年，开始了新一轮里程碑的建立：全力打造全国销售终端门店管理系统。

这套基于Business All-in-One解决方案的零售解决方案系统，被潮宏基人称为ERP-POS 系统，是论衡公司专门为珠宝行业定制的一套终端销售管理系统。与一般的POS系统相比，它依托强大的NetWeaver平台，后台与ERP系统实时联接。

该系统不但能提供门店销售业务所需的业务功能，还集成了店面管理、客户服务、销售支持等功能，比如商品图片的分类查询、会员管理和售后服务支持。技术上，该系统支持实时联机又支持阶段性脱机操作，保证了店面业务持续运转。

普及ERP-POS 延伸变革成果

2008年初，ERP-POS系统首先在新开业的潮宏基杭州旗舰店正式投入了试用。据店里负责人介绍，他们过去向总部订货，看不到商品的图片，总带有盲目性。而现在，他们完全可以直观地选择热销的货品，甚至可以让顾客直接看图选货。

成功的试用，使ERP-POS系统很快在全国300多家门店得以普及实施。系统的运转加强了总部和门店之间的联系，使公司随时掌握销售前线动态，产销紧密相连，内部供应链缩短，效率增强；门店之间的沟通顺畅了，货品可以互相调配，减少了库存，提高了销售机率；各个门店也能够按照当地市场需求轻松订货，把握好了销售机会，实现了利润的增长，同时减少了不必要的库存；对消费者来说，他们不但可以买到自己想要的款式，也可以得到贵宾级的售后服务。

“这是一套完全以业务为导向的系统，既大大简化了销售业务处理过程，又能使总部实时准确地掌握终端销售的数据和每款产品的去向。我们能在第一时间抓住市场信息，极大加强了公司对市场的反应速度。”参与系统功能设计的马伟槟说起此系统颇为得意。

第2篇：珠宝店考核方案范文

乳液行业有伊利、蒙牛、光明，家电卖场中有国美、苏宁，食用油行业有福临门、金龙鱼、鲁花，牙膏行业有佳洁士、高露洁、中华、云南白药、两面针，汽车行业有吉利、比亚的、奇瑞……那么，珠宝行业有谁?北京有恒信(ID0)、戴梦得、瑞恩，山东有世纪缘、山东黄金、鑫源、齐鲁金店，浙江有明牌、万隆、金兄弟，江苏有通灵、千年翠钻、宝庆银楼，河南有金伯利、金鑫、天成，中国珠宝集散地的深圳更是汇聚了数百个大小品牌。在各行业日益发达并趋于整合的今天，什么导致了珠宝行业如今割据的局面?又是什么使本该称之为奢侈品的珠宝沦为了“高价低档”的消费品?

品牌意识严重滞后

品牌意识说到底就是观念问题。如果没有现代化的品牌发展观，那么相应的运营体系、管理体系、营销体系、配货体系、人才体系也就无法构建。目前中国的珠宝企业普遍缺乏品牌意识，具体可分为以下几种类型。

品牌意识淡薄型。这一类企业分为两大类：快速圈钱的招商型企业和老牌地方金店。其中，圈钱型企业以深圳的部分珠宝公司为主。这一类公司依托深圳珠宝集散地的影响力，包装一下就开始招商。招商后对加盟商没有任何高空广告与地面营销的支持，一味填鸭式的塞货，迫使加盟商除了往死里打折别无出路。他们不求做强做大，只求快速圈钱。随着市场竞争日趋激烈，卖方转为买方市场时，加盟商的生存就会举步维艰，而这一类“品牌”也就会自然消亡。老牌地方金店则是完全出于意识问题。这些地方金店自认为在本地经营多年，有着固定的客源与信誉，所以从来不进行品牌提升与广告推广，逢年过节也就是打折、打折、再打折。在80后、90后消费者日益成为主流的今天，这种老资格的优势渐失，经营便开始日趋惨淡。

初具品牌意识型。这一类企业以地方霸主型公司为主，他们对品牌已经具备了初步的认识，但缺乏系统的品牌战略支撑。其中，这类企业的表征如下一是无品牌内涵，甚至品牌名走抄袭路线。例如，香港有周大福、周生生，于是就派生出周大金、金大福等。这些品牌的特点是，打品牌球，以三线城市及县乡为据点，走低价路线占领低端市场。二是企业对CI缺乏系统认识，很多人甚至认为VI就等同于LOGO，更让人瞠目的是有90％的这一类品牌LOGO均是采用隶书形式，品牌毫无个性可言。三是对品牌的认识非常狭隘，基本上认为品牌推广就是打广告。另外，广告投放缺少系统性与阶段性，缺乏对媒体的甄选与效果评估。四是缺少系统品牌工程支持，比如店铺装修风格老土、货品全部采用行货缺少原创个性作品、道具简陋导致货品陈列随意性大、广告设计简单粗俗等。

品牌领先意识型。这一类公司在珠宝界可谓少之又少，但也有些品牌可以与港资品牌分庭抗礼，更有个别品牌可以在根据地完全超越港资品牌。目前，在国内能有如此意识和实力的公司仅有山东世纪缘、江苏通灵、浙江万隆等少数几家企业。但是，他们同样在发展中遭遇瓶颈：一是珠宝是一个大的概念，世纪缘、通灵、万隆可以做强是选择了专业化的切割营销，以“钻石”为箭头撬动了市场，而“黄金”领域也会成为他们发展中的短板，他们的传统竞争对手――老牌金店并不会因为他们的快速发展而快速消亡。二是强大的根据地与弱小的外埠市场。这些企业在相应的地盘存在着大量的直营店，为了抚育这些直营店，企业每年都会花费大量物力、财力做好营销与管理工作。而对于加盟商，他们给予的支持却非常有限，尤其是对外省的加盟商，他们更多的是投放一些象征性的广告，主要为了起到安抚作用。意识上的强烈区分与发展观的相悖使这些企业只能选择重点照顾直营体系，而真正成为这类企业做大做强绊脚石的也正是加盟体系的松散与弱势。

缺乏灵魂的产品设计

中国人一直以“会模仿”而闻名于世，这一点在珠宝圈内更是凸显得淋漓尽致。为什么价格战依然是各品牌的撒手锏?因为在A珠宝店里有的款式，在B珠宝店里往往也有。如果品牌知名度差不多，而东西是一样的，那肯定是谁家便宜谁有优势了。其实，真正困扰整个珠宝界的货品问题无非就两点：产品定位问题、产品设计问题。

产品定位。产品定位是品牌定位的核心体现，尤其对珠宝、服装这一类满足人们“美”与“个性”的商品来说。但是，对于国内诸多珠宝品牌而言，其品牌就没有一个明确的定位，所以自然也就没有真正意义上的产品定位。其实，无论是纵向的高、中、低端定位，抑或横向的情感定位、技术定位，其产品都应与定位相贴合。拿沃尔沃而言，其品牌一直强调“安全”，所以沃尔沃的气囊与防撞等安全系统始终处于高档轿车配置最高，这就是产品定位与品牌定位完美融合的典型案例。然而，珠宝业的现实情况是，多数国内珠宝商都在模仿与抄袭其他品牌的畅销产品，在同一地域的品牌则更严重。在价格战中，仿品固然会产生一定的效益，但长期下去，会使品牌沦为“商标”甚至杂牌，并遭到新生代(80后、90后)消费者的摒弃。

产品设计。如果说产品是珠宝品牌的灵魂，那么产品设计就是产品本身的灵魂。就国际顶级珠宝品牌而言，诸如卡地亚、蒂凡妮、杰拉德等无一不是凭借独创的设计而闻名于世。原创作品以及设计大师本身就是品牌力的一种体现，而纵观国内珠宝业，则是一片山寨景象，你方抄罢我再抄。其实，造成这种现状的主要因素：首先是目光短浅。国内没有哪个珠宝公司愿意拿出资源来投入珠宝设计领域，因为原创款式的风险较大，一旦批量生产可能造成滞销，既然有欧美或者港台现成的畅销款，何不捡现成的?其次是知识产权意识薄弱。即使有某个品牌诞生了个设计天才，也会因为在个把月后自己的作品被抄遍大江南北而丧失斗志。再次是品牌抄袭无度，产品无法为品牌加分，最终使得珠宝彻底沦为“高价低档”消费品。

有待探索的连锁模式

直营模式是每个企业都向往的经营模式，因为直营可以控制产品组合，掌握价格主动权，保证服务质量，保证品牌策略的有效执行。但直营模式真的可以做大吗?

直营模式。直营模式可分为两种：一是独立直营店面，二是独立商场专柜。直营模式以其特有的优势成为企业都向往的经营模式。在黄金珠宝市场，尤其是北方市场对素金类饰品的需求量很大。暂且不计算装修费用、人员工资、水电费用、房租返点、税务等因素，仅铺货就是对资金的一个严峻考验。2010年年底，国际金价已经上涨到了1413美元／盎司，就一个300平米的店铺来看，黄金铺货至少需要10公斤。所以，不用多说，就10个300平米的店铺来说，仅黄金铺货费用就至少需要投入近1个亿，又有多少企业可以承受如此巨大的费用?目前国际金价已经非常透明，而工艺水准则差异化不足，各个品牌为了抢夺

市场已经大打出手，有些品牌为了打压对手甚至不惜低于国际金价进行销售。也就是说，黄金产品不铺货不行，铺货了却没有利润，这是摆在各品牌商面前最头疼的事情。商场专柜更是很多品牌的恶梦，拿山东某商超连锁集团来说，其黄金的扣点已经破天荒地提到了11个，虽然说进了该商场不愁卖货，但是如果要赢利，就必须提高黄金售价。如此一来，其价格优势就会荡然无存，如果压低售价，又有谁能不赔钱呢?还有人才瓶颈的问题，就现行的珠宝企业来看，又有几个企业具有培养人才的环境呢?

第3篇：珠宝店考核方案范文

20xx年元旦促销活动方案范文1促销活动目的：

旺季抢量，同时强化音乐手机，完美音质的形象定位，通过主推音乐手机，提高中高端机型的比重达到40%以上。

促销主题和内容：

主题：完美音质，随身畅响

20xx年12月20日-20xx年2月15日，凡购买音乐手机(k098/k028/k058/k128/k066/k059/k088)任意一款，均有便携式旅行小音箱赠送。

赠品介绍：该赠品为便携式旅行小音箱，主要的用户利益点在于手机音乐的共享，可以在郊游，聚会等时刻，随时随地播放手机中存储的音乐。

促销活动的开展方式：此次促销活动，全国统一开展，赠品全部由工厂采购，公司根据各地音乐手机完成率核销各地礼品货款。礼品采用先冲帐后核销的办法。

礼品费用核销办法：根据各地促销活动其间的音乐手机销售任务的完成率核销礼品金额

完成数量/任务数量(最高为100%)单台礼品价格

各地的赠品需求数量由各地确定，原则上是针对消费者的促销，不考虑补通路库存。 配合本次促销活动，公司将专门制作陈列，形象展示，现场活动用pop物料。

除不可抗力影响外，本次促销的所有赠品，户外促销活动以及形象布置的宣传物料，须在9月10日之前到达各一级仓库。

赠品配送方式：：赠品必须由促销员控制，赠品的发放数量必须和活动开始之日到结束之日的实销量一一对应。

促销活动注意事项：从全国来看，音乐手机80%以上的销售来自于促销员;另外，还有很大一部分的销售来自于经销商老板的绝对主推。因此，我们的促销活动重点在此类售点开展。

招聘临促。旺季临促是拦截客流，留驻顾客的最重要力量，并且能加大活动范围，加大成交面。各地要从暑假开始招募培养临促队伍，才能在旺季产生巨大作用。明确临促的职责主要在于拦截以及留驻顾客，协助试机以及替顾客排队交款。

促销员演示样机配备。k098，k028，k128必须配真机。

陈列和形象更新。为突出音乐手机的主题以及整体品牌形象，在促销开展之前，各地务必在大卖场，核心售点，专区中尽可能使用新的背板(音乐手机主题背板);并且使用1-2节柜台做

专门的音乐手机陈列。工厂届时有专门的陈列示意图，各地务必按照示意图执行。

各地征订的音乐手机演示音箱必须集中陈列于促销活动售点。尤其是人流量大的核心售点。

本次促销赠品，很好地和音乐手机完美音质的卖点相切合，可以在销售时加以演示，进一步突出完美音质的概念。因此，促销品的备货和补货非常关键。

抢占销售卖场的关键陈列位置。陈列位置越好，越多，越大，销量就会成倍提升。因此，各地在12月15日前，要设法拿下关键陈列位(人流大，留驻率高)。

注意资源的投放和集中优势兵力。旺季的时候，其他品牌也是重兵投入，参照五一联想在长沙市投放的的临促数量(300名临促)，估计各品牌的投入力度会更大。因此，各地要注意借力打力和集中优势兵力，必须抓住主动拦截顾客并带到柜台前这一关键环节。

业务团队销售竞赛和短信互动。在元旦三天高频度互动。其余时间每天短信通报省内各地销售。

*注意元旦人流特点。对历次节假日旺季的观察表明，以国庆为例，第1，2天，省会城市，二级地市的人流量会大，第1天的销量会达到平时7-10倍，第2天达到平时的3第3，4，5天，人流回落到地市，县城，乡镇，销量为平时的1.5第6，7天，一级城市又有所上市，但总量增长不大，和平时周末类似。各地注意根据此人流特点，安排促销活动开展和资源调配。

*元旦当天要准备低价格机器冲量。比如：k218等。

预防问题：赠品的流失问题，必须有严格的流程控制，促销员必须填写《赠品发放登记表》。每发放一个赠品，都必须在表上做相应填写。

活动效果延续性的问题。要设定促销目标，开展分组竞赛;促销活动过程中强化业务员户外推广以及站柜销售等推进促销效果;利用销售奖励政策拉动乡镇客户持续关注和主推。

附：

终端赠品发放登记表

售点名称： 填表人：编号顾客姓名联系电话手机型号手机imei码赠品名称/数量赠品库存表期初库存实销数量送出赠品期间补货期末库存备注：是否有其他损耗，请在下面注明原因

20xx年元旦促销活动方案范文2一、活动主题：感恩大回馈，燃情12月

二、 活动时间：12月6日(六)12月25日(二)

三、 活动目标：

活动期间，营造浓烈的节日气氛，提高来店的客流量，其中超市的销售额比活动前增长10%。

四. 活动内容： 疯狂时段天天有

a) 活动时间：12月6日-12月25日

b) 活动地点：1-4楼

c) 活动内容：活动期间，周一至周五每天不定期选择1个时段(在人潮高峰期)，周六至周日(另含24、25日)每天不定期选择2个时段，在14f选1家专柜举行为时20分钟的限时抢购活动，即在现价的基础上5折优惠。(抢购期间所售商品，建议免扣)

2. 超市购物新鲜派 加1元多一件

a) 活动地点：-1f

b) 活动时间：12月6日-25日

c) 活动期间，凡当日在我商场一次性购物满28元及以上者均凭小票加一元得一件超值礼品。(每日限量，先到先得)

d) 等级设置：

购物满28元加1元得1包抽纸(日限量500包)

购物满48元加1元得柚子一个(日限量200个自理)

购物满88元以上加1元得生抽一瓶(日限量100瓶)

3. 立丹暖万家　冬季羊毛衫、内衣、床品大展销

a) 活动地点：商场大门外步行街

b) 活动时间：12月6日-20日

c) 组织本商场的羊毛衫、内衣和床上用品以场外花车的形式进行特卖展销活动。(建议降扣，让厂家以特价进行销售)

4. 耶诞礼品特卖会

a) 活动地点：商场大门和侧门外步行街

b) 活动时间：12月21日-25日

c) 组织超市和百货与圣诞礼品有关的商品以场外花车的形式进行展销活动。

5. 耶诞奇遇 来店惊喜

a) 活动地点：全场

b) 活动时间：12月24日-25日

c) 活动内容：活动期间，圣诞老人将不定期出现在各楼层卖场，凡当日光临本店的朋友可在店内寻

找圣诞老人，如果您找到圣诞老人，即可获得圣诞老人派发的精美圣诞礼物一份，每人限领一份。特别提醒：在12/24关店时，出店顾客还可以得到一份特别的关店礼!数量有限，送完为止。

6. 耶诞欢乐园激情圣诞夜

a) 活动地点：大门外步行街

b) 活动时间：12月24日、25日晚上7：30-9：00

c) 活动内容：为了营造节日的热烈气氛，聚集人气，特在平安和圣诞夜在商场大门外举办两场大型圣诞狂欢晚会，并建议组织本商场的员工也参加该晚会，以带动现场顾客的参与度。

五、 媒体宣传规划：

1. 媒体宣传：

a) dm宣传单：于12月6日通过夹报和入户派发的方式发放2万份dm宣传单。

b) 报纸广告：12月5日在《==晚报》上半版活动信息广告1期;

六、 费用预估：

1. 超市购物新鲜派 加1元多一件

500元19天=9，500元

2、 耶诞奇遇 来店惊喜2，000元

3、 耶诞欢乐园激情圣诞夜15，000元

4、 报纸广告及其他宣传费用：20，000元。

5、 活动及圣诞气氛布置 10，000元

6、 合计 56，500

七、 承担方式

本次活动费用，百货部分，可参照去年，通过圣诞气氛布置费用，按厂家每平米加收1元进行分摊，超市建议让厂家承担4000元

20xx年元旦促销活动方案范文3一.活动时间：

20xx年12月25日20xx年2月16日

二. 活动地点：

珠宝全国各地专店/柜

三. 活动主题：

恒久钻石见证美满婚姻

四.活动背景及目的：

随着珠宝形象代言人、著名影星蒋雯丽主演的电视剧《中国式离婚》的热播，人们对婚姻方面的讨论越来越多，这些讨论最终都集中到婚姻的宽容和信任的问题上，人们普遍认为婚姻不能持久的原因在于双方不够信任和宽容。

钻石是恒久的，将钻石的恒久与婚姻的恒久联系起来就构成我们新款信守系列钻饰的情感主题，同时也构成此次促销活动的情感诉求点，我们是用带有恒久情感内涵的钻石以签约的形式保障人们婚姻的长久，我们通过恒久这一宣传点将钻石和婚姻联系起来，逐步形成与国际接轨的钻石消费文化，对行业的销售方式和消费文化也是一个创举，在消费者心中及珠宝行业中扩大珠宝的知名度和美誉度，提高珠宝的品牌情感附加值。

五.活动形式：

1. 活动内容：

(1)三年之约：

我们签约的形式担保凡购买珠宝信守系列新款钻饰的顾客在以后的三年时间内爱情甜蜜、婚姻美满，我们将和顾客一起信守美满婚姻的三年之约。

如果顾客在购买后三年内离婚，凭离婚证即可原款退还(在钻饰无损情况下);

注：离婚证日期在购买之日后的离婚证才可作为退款凭证，且经珠宝全国加盟店/柜在顾客居住地的民政部门调查确认后才可获退款(在购买前协议离婚者不在退款范围之内)。

(2)牵手十年：

凡签约后十年仍然相依相守的夫妻将会获得珠宝送出的精美婚庆纪念首饰，而且会在婚庆纪念日获得珠宝的祝福及精美礼物，还可经常参加珠宝举办的各种联谊活动等等。

2. 造势宣传：

(1)20xx年1月1日(元旦)、20xx年1月15日(周六)、20xx年2月5日(周六)以报纸软文的形式炒作(1/8版-1/4版)，主题是：钻石销售突现钻石恒久文化，在活动开始后5日左右以新闻的形式报道此次活动以宣传造势;

(2)20xx年12月23日、20xx年1月1日(元旦)、20xx年1月15日(周六)、20xx年1月29日(周六)、20xx年2月5日(周六)在当地发行量的日报或晚报刊登活动宣传广告(1/8版-1/4版)，扩大活动的覆盖面和影响力，主题是珠宝恒久钻石保障婚姻

(3)活动期间不定期在电视台做活动宣传广告，还可在黄金时间以字幕的形式在电视台上做活动意义、参与细则、各地专店/柜地址及电话的详细广告。

六. 活动经费预算

1. X展架：65元2=160元，条幅：150元;

2. 宣传页(DM)：0.5元/张1000份=500元;

3. 婚庆纪念日礼物费约：30100=3000元;

第4篇：珠宝店考核方案范文

要实现突围，就要找到问题下隐藏的本质，找到解决问题的关键点，可以从以下几点进行深层次的思考：

1.

关于战略

“战略”一词渐渐成为行业内热门词汇，部分企业邀请策略合作伙伴共商发展大计，或召开全国会议献力献策，或是在加盟商、商前宣导公司的长远规划……而真正能始终如一贯彻一个战略，或是制定出清晰的战略规划的区域品牌，谁又敢自认呢？这个通常出现在500强企业中的词汇在区域品牌中还蒙着一层神秘的面纱。

2.

关于品牌

区域品牌有几阵热风：认欧洲皇室血统、编中华百年老店历史、盲目扩张缺乏独有主张……忽略了最重要最本质的问题：搭建品牌与消费者心智之间的桥梁，也就是说品牌的情感和时尚未能与消费者心灵获得共鸣，或者说每个品牌带给消费者的体验都是相同的，就凸现不出品牌自身的特点，对品牌的认可和忠诚度自然也就降低。

3.

关于管理

企业还停留在创业时期的家庭作坊式管理模式，太多没随着企业成长而成熟的家族人员或亲信还在重要岗位或关键岗位“发挥余热”、人员变动频繁、高层动荡不断、薪资体系缺乏竞争力、部门之间协作效率低、老板大小事项亲力亲为……一个字：乱；乱的背后揭示了企业缺乏一套自主的、高效运作体制，人为因素太多，导致对目标认识不清，走了不少弯路。

4.

关于产品

产品是行业内最经常被讨论的话题：新款短时间内被抄袭、产品同质化严重、产大于供、产品利润空间越来越透明、产品包装肤浅单一……整个行业陷入了一个恶性循环，但鲜有企业愿意打破这个循环，原因何在？没有自己独立的研发能力，或是不愿意支付庞大的研发费用，导致企业最重要、最基础的承载——产品环节出现了缺陷，产品缺乏新意，没有品牌识别，自然创造不了更高的价值。

5.

关于营运

广撒网，捞小鱼、简单复制港资品牌开店模式、零星广告传播、阶段性终端活动、培训只“头痛医头、脚痛医脚”……营运还只停留在管好员工、货品、款等最基本层面上，企业内部缺乏清晰营运目标和管理手段，直接导致资源得不到集中利用，影响效益回报。

6.

关于资本

区域品牌发展到一定阶段，自有资本将成为发展的瓶颈，或止步不前，或有心无力，为了让前进步伐走得更快更稳，除了内在运作效率提升，开源节流，还应借助外部的力量，加快企业发展。

层层分析和思考下来，模型雏形已显示：战略、品牌、管理、产品、营运、资本，对于大部分区域品牌掌门人来说习惯单独考虑这些问题，却不知内在联系的奥妙何在，将这些元素有机联系一起形成体系，使其自如运转，企业由内至外才真正具有生命力。

笔者总结如下：

1.

战略是核心，战略决定营运的模式

2.

品牌、产品是企业体系的外在体现，拉动效益

3.

运营模式、目标指导着企业内（管理、资本）、外（品牌、产品）的规划

4.

管理、资本是企业体系的保障，内功

5.

内（管理、资本）、外（品牌、产品）相互支撑，不可分离

6.

品牌、产品；管理、资本之间关系密切，互为载体和内涵

7.

最终外表的现象，就是对战略制定的反馈

在这套模式里，有很多困扰区域品牌的表现问题就可以清晰看到症状所在，不再是简单的用分裂的眼光看待问题。

1.

战略规划

战略规划指引着企业认清在哪里，要去哪里以及如何达到。其本质就是利用核心资源占有适合自己的市场。

案例：

①

LAN澜珠宝：杨澜凭借自身形象和圈中资源，跨界抢占了定制珠宝高端市场；

②

周大生：短时间内抢占终端资源，以店数之多成就泛全国性品牌的辉煌，初露珠宝帝国之霸气；

③

I DO：分离出“婚戒”市场，巧借西方婚礼誓词占领了品牌资源，锁住细分市场；

④

瑞红：以颜色作为品牌识别，产品形象和品牌形象统一，乘中国改革开放之东风，中国崛起之势，在中国元素这一范畴独领风骚；

⑤

格力：专业做空调，做单一品类，树立专业形象

⑥

王老吉（加多宝）：抓住凉茶“防上火”的核心诉求点，结合事件营销，从南推向北

⑦

沃尔玛：建立强大的现代化物流体系，实现高效低成本配送

区域品牌因各种局限因素，不必简单效仿大品牌模式，而是认清自己所处的位置，牢牢抓住自己的优势或者为自己创造一种优势，走出自己的路，超越自我。

2.

品牌战略

品牌战略重点在于定位和整合传播。

定位不是像现在大部分区域品牌所打的广告：“买**到**”“到**买金终身放心”简单宣导，也不是用静态眼光分为“高”“中”“低”档次。区域品牌扎根终端，拥有当地一线资源，结合自身优势，看到未来自己的发展位置，才是真正的定位。区域品牌往往在某一块市场成功之后，难以在第二个市场突破，因为在其他市场不具备自身市场的资源优势，品牌定位本身具有可替代性，这是很多区域品牌难以突破的困扰。

案例：

①

润金店：“情饰专家”，抓住行业本质，情感营销为主，摈弃大综合店的概念

②

TSL谢瑞麟：“婚庆专家”，除了卖婚庆珠宝，让顾客真正体验婚庆的服务，例如婚庆潮流专刊、举办婚庆PARTY、邀请明星夫妇亮相分享等，塑造独特形象

区域品牌如果要实现突破局域的限制，在定位上就得摈弃地域性的色彩，在全区域都可以复制、与消费者获得共鸣因素；或者是发展到一定阶段进行定位的调整，适应更大区域的发展。

好的定位需要整合传播来进行宣传，加深印象。不少区域品牌看到其它成熟行业的“品牌=明星代言+央视广告+渠道扩张”模式，也蠢蠢欲动，但未考虑到是否合适自身条件。区域品牌最有优势的资源是当地市场，建议前期还是扎根根据地，强势渗透，结合当地人群的层次、娱乐习俗、优质地段选择最适宜当地的传播方案，除了常规的电视、报纸、户外、电台，同时也要重视新兴媒体例如网络、社区等终端的广泛化，还有最具爆炸力的公关事件等，从而让品牌找到对接口。后期再根据具体情况重新调整布局更大市场。

案例：

①

通灵翠钻节日促销以“买产品送套房+避孕套”制造争议话题，一举成名；

②

CC卡美针对年轻结婚人群在官网举办了“解密爱情密码”活动，结合新品推广，收到奇效；

③

随着国内大众娱乐时代到来，P&G宝洁公司选择和中国达人秀栏目合作，迎合了国内草根文化。

整合传播背后依然是资源的整合，目的就是达到营运目的，是一项非常专业的工作，根据行业现状建议可以与专业策划公司合作，以创造更大效益。

3.

营运管理

营运管理即是将战略规划落实到日常系统管理当中，保证战略思想的落地，并且以数字化目标与检验体现出来，从营运模式到日常店铺营运、终端宣传推广、培训督导、货品管理、促销活动等完整体系。

案例：

①

卡地亚黑色形象的店面是真正的精品店、旗舰店，而红色形象的店面相对是普通的店面，针对不同的市场、商场定位、人群选择不同档次的店面

②

借助沃尔玛、万佳等全国性连锁购物超市达成合作，迅速开店，锁住中低端客户群

③

某品牌将店铺全部开进了高档社区会所，锁住高端人群，且真正实现了体验式购物环境

④

主题店：以婚庆为主题开综合商场，选取与结婚相关的特色货品集中售卖，珠宝也成为主要业绩来源之一，且附加价值得到很好的体现

营运需要精细化管理支撑，如果在精细化的背后实现某一环节的创意突破，将超越竞争对手，打出一片新的市场，例如打造最快的营运链，快时尚ZARA；创造DIY生活方式，自取自装，强大方便的物流体系，宜家家居；抢占地产资源，麦当劳等，从某一环节入手，创造别人无法效仿的价值，以营运体系支撑公司经营。另外要重视客服工作，要明白客服是拉动多次销售和达到口碑传播的最好方法之一。

4.

管理

完善管理体系可以保障营运目标的达成和企业正常的运作，主要分为两部分，一部分是企业构架的设置和激励机制，一部分是软性管理，即企业文化、管理文化，凝聚团队力量。

企业在不同阶段应设置不同的构架以适应发展，但仍是要抓住最核心的效益环节，优化组织架构，建立合适自身发展的模式。

例如：

①

企业发展初期，部门是零散设置，发展过程中不断细分部门，缺失统领和引导核心部门，这时应重新梳理，设立利益中心，其他为配合部门

②

大部分加工型批发企业部门设置为财务、人事、行政、物流、设计、货品、企划、销售……架构越来越庞大却缺乏协调，部分公司也将此结构重组，以产品研发推广中心为主，作为发展龙头，增加研发费用，另设销售、后勤等为配合，主次分明，突出重点营运环节

③

也有部分企业采用项目制机制，依据不同工作任务临时组建项目小组，最有效调动公司资源

④

ZARA采取组织扁平化，不设领导职位，设计师、策划师等聚在一起快速商讨决议，减免繁琐流程时间，建立“快”的制胜法宝

区域品牌集中有限资源，打造最利于自己的管理模式，将流程设置最流畅、最节省时间，稳定企业运营，最忌将资源浪费。

软性管理同样发挥非常重要的作用，让全体员工都拥有归属感，为共同目标而奋斗，利益是基础，而真正能发挥极致的却往往是精神的力量。找到自己的独特目标，带领员工一起奋斗，发挥员工最大潜能。

5.

资本

区域品牌起步时大多用自有资金运作，随着企业的发展壮大，对资金的需求也更大，如还按原模式运作将会阻碍企业发展。为此初期可与银行多接触，从增加信用额度的方向考虑，从小额贷款入手，少量多批次，逐步增加信用额度，这样在企业需大笔资金周转时就可增大贷款。另外在必要时PE/VC也是考虑的方向。

6.

产品

大多区域品牌没有自设工厂，大部分货源来自深圳加工批发企业，货品特色不明显，不具有品牌印记。产品是载体，直接体现企业的所有，寻找到产品的创新点，是企业发展的基础。

案例：

①

潮宏基以带有东方元素的时尚产品作为一种识别，与清华大学等机构合作研发，“紫气东来”等系列为潮宏基带来了国际荣誉

②

TIFFANY创造了六爪镶嵌工艺，奠定了“爱情之石”地位

③

“单身戒”创造了一个品类，颜色湖蓝，采用新型材质，符合新一代特殊人群的审美和精神追求，支撑了一个新公司诞生

第5篇：珠宝店考核方案范文

2009年1月29日，全球最大砖石切割贸易机构Eurostar DiamondTrade(简称EDT)、世界钻石高阶层议会HRD联合在世界著名的钻石之都――比利叫安特卫普召开新品全球会：独创89个切面的新品“BIue Flame(蓝色火焰)”首次面世。

EDT创始人Kaushl k Mehta宣布，这款获得全球专利的新品由其注资的珠宝零售商TESIRO通灵全球独家经营，最让中国市场“惊愕”的是，TESIRO通灵将存中国以加盟的方式推广这款新品，并渗透二、三线城市，再开300家加盟店!――这完全“背叛”了其在中国市场坚持的一贯渠道做法。

2005年，与很多国际珠宝品牌进驻中国方式一样，TESIRO通灵进驻亚洲市场，以中国的一线城市――北京、上海为中心，迅速进行市场开拓，且明确列外表示，在中国只走直营路线，不会考虑加器。

4年过去，TESIRO通灵已成为在中国市场取得成功的欧洲珠宝品牌代表，是为数不多的在中国市场拥有近百家直营店的欧洲珠宝品牌。而如今，在其推出又一极具竞争力的新产品蓝色火焰之时，高调走加盟路线，个中原因值得探究。

加盟――珠宝品牌中国扩张路径

国际珠宝品牌包括几家颇具规模的中国本土珠宝品牌在中国的快速拓展，走的都是加盟路线。

金伯利目前在国内有500多个销售网点，全部是加盟店，主要分布在华东、华北及中、西部的一些地区。老凤祥年销售额50亿元，有396家是特许加盟商，只有37家直营店。周大福自1998年在北京建国门贵友商场开设内地第一家店来，不到10年就坐稳了珠宝交易的头把交椅，与其合理的加盟网点布局是分不开的。截至2006年，周大福的全国网络中2／3都是加盟店和合营店。

在成本、品牌推广方面，特许加盟都为这些品牌扩张做出突出贡献。加盟商更熟悉当地的情况，也多成就在中国人最看重的地利、人和上。然而从2005年开始，很多本土品牌明显放慢扩张的步伐，2007年，中国第一珠宝品牌周大福公开宣布要缩减战线，主要源于同质化竞争厉害，品牌差异化大大降低，再进行加盟拓展，不仅降低利润，也造成成本浪费。

目前中国珠宝品牌有两大派系：内地派和港派。内地派，以老凤祥、老庙为例，二者之间无论在形象还是产品线上，几乎没有差异：港派中的周大福、六福、周生生甚至被消费者误认为是同一商家，品牌名称相近，店面装修都是采用大红、大金的中国元素，比较容易混淆。

同时，2005年也是国外珠宝品牌大举进驻中国市场的一年，他们无论在产品还是品牌形象上，都与本土品牌形成鲜明的区隔，如2005年进驻中国的TESIRO通灵，传播的是欧洲的钻石文化，迅速被很多已经产生审美疲劳的中国消费者接受，在中国开出了近100家直营店，他的一款“Destaime，穿越时空的爱”同坯结婚对戒一年销售5000对，相当于很多本土珠宝品牌一年的销售额，这给本土品牌造成很大威胁。

另外，网络钻石销售开始慢慢崛起，他们凭借比传统钻石经销门店价格低30％～40％的优势，慢慢把很多本土品牌可以用来抗衡的价格优势也剥夺了。

加盟：国际品牌挺进二、三线城市

国内品牌在收缩战线，国际品牌却开始忙于二、三线城市的耕耘。几年前，几乎所有的奢侈品品牌都只关注中国的直辖市、省会城市和沿海开放的一线城市，并且只走直营的路线，致力于维护自己的高端定位和品牌形象。但是，中国市场所蕴含的巨大潜力，加上一线城市的竞争饱和，让这些高高在上的奢侈品品牌不约而同地发生了转变，二、三线城市被纳入其扩张版图。

去年在全球推出“永恒印记”(Forevermark)系列的戴比尔斯集团，就明确表示，下一步他们的工作重点继续推广结婚钻戒和永恒印记系列，特别希望能深入中国二、三线城市，扩大消费群体，以继续有两位数的增长。现在，戴比尔斯是通过与二、三线城市的品牌合作，共同推广永恒印记系列。“珠宝皇帝”卡地亚更是把二、三线城市当做时下的战略重点。卡地亚大中华区行政总裁陆慧全认为，“所有的辛苦都是值得的，因为这些市场的潜力不可估量。”

TESIRO通灵中国区渠道开拓总监汪平则列举了一个生动又有趣的例子，南京、上海只有2个小时的车程，市场环境大相径庭，“北方的加盟商习惯给我电话，南方人则更喜欢通过搜索引擎网上联络，连工作方式都有极强的地域特色。TERISO通灵在全国有近百家店，可见一个新品上市，要做多少种市场方案、配备多少专业的市场人员?蓝色火焰上市就选择加盟的方式进行推广的原因也在于此，既能解决市场差异化的成本增加问题，也能笼络更多的珠宝专业人才，加速拓展的步伐”。

国际品牌通过加盟渗透二、三线城市，一定程度上反映出他们对中国市场多少有些无奈。虽然有品牌和产品的合力保驾护航，但目前直营店运营成本在不断增加，管理半径变大后导致鞭长莫及，加上品牌影响力在这些二、三线城市并不能与在一线城市相及，各地的市场环境差异太大，他们急需熟悉当地环境的珠宝人才的加入。

珠宝加盟：从“跑马圈地”到“精耕细作”

在中国珠宝市场，推行加盟业务的珠宝企业可以细分为两种：一种是生产商，一种是贸易商。前者具有一定的生产与研发能力的优势；后者拥有专门的营销团队，具有品牌推广能力的优势。事实上，之所以会划分出这两个鲜明的模式，是中国市场珠宝消费的现状决定，过去，中国珠宝消费总额每年井喷上涨，市场的极度繁荣让加盟业务呈粗放式增长。盟主与加盟商之间彼此都缺乏专业考核，合作后矛盾也容易滋生，一些品牌甚至因为加盟业务一度膨胀，总部失去监管能力，而让品牌在局部市场死掉。

“我们刚进中国市场时，就对这一领域进行考察，所以对加盟的态度很谨慎。事实上，作为企业，要同时具备成熟自产品和强大的品牌影响力两种优势的珠宝企业，才可以保证加盟商的利益!”TESIRO通灵中国区CEO沈东军说。

1　差异化的自主产权产品

目前，中国珠宝市场面临的最大问题就是产品的同质化问题，价格战依然存在。国内具有加盟意愿的珠宝公司大多是生产型企业，所推行的加盟模式严格意义上就是简单的供货式加盟，由于产品同质化，加盟商为了获得更大的利润空间，自然就根据价格变动，更换盟主，与盟主之间的黏合力敏感脆弱。

当加盟走向精耕细作时代之时，无论是加盟商还是盟主都需要差异化的产品作为保障。TESIRO通灵在推出具有革命意义的89个切面的蓝色火焰

时，高调宣布加盟，背后的用意就在于此。

蓝色火焰通过更精密的计算，耗费更多的时间和原石，才研究出89个切面的黄金切工比例，完全打破了传统的57个切面切工。因此，无论从角度还是对称性或者镜面反射上，蓝色火焰都与市场上的其他产品形成鲜明的区隔。EDT将蓝色火焰的全球独家经营权交给旗下的零售品牌TESIRO通灵，让其具有绝对的产品自和掌控权。

2　强大的品牌力

这里所说的品牌力包含两层含义：一是品牌本身对消费者的影响力，二是对加盟商品牌运作的管理能力。

在跑马圈地时代，加盟商常常因为没有足够的市场信息资源、得不到有力的营销支持，以至于会私下里向其他公司采购，从而使先前的联盟约定名存时亡；成熟的加盟体系应该是企业具有真正运行加盟连锁的完整体系和专业人才，对加盟商进行品牌建设的引导和支持，使加盟商树立长期经营品牌的意愿。

如今，市场竞争日益激烈，珠宝市场新建一个品牌或者加盟一个新品牌都很难。因此，目前在市场上大力推广加盟的品牌都已经具备强大的市场基础，如卡地亚、TESIRO通灵等都已经具备很高的品牌知名度和美誉度，并且拥有几十家甚至上百家的直营店，积累了跨区域品牌运作管理的丰富经验。再如戴比尔斯推出永恒印记的钻石之后，不仅总部进行大力推广与很多经营商建立品牌推广联盟。为了调动经营商的品牌推广积极性，戴比尔斯就在他们的品牌推广力度进行评估，获奖者给予奖励。

第6篇：珠宝店考核方案范文

一方面在温州大学、大连轻工大学授课,另一方面先后担任高邦集团副总裁、杉杉集团意丹奴服饰副总经理、北京西单商场陈列设计高级顾问、奥康鞋业视觉营销顾问等,韩阳是目前国内少有的既拥有深厚的学术基础,又拥有丰富实战经验的视觉营销先行者之一。

他涉足服装、鞋业、皮具、珠宝等行业,常年深入企业,为企业提供视觉营销培训和咨询服务,帮助企业建立规范的视觉营销管理体系。

“我衷心希望视觉营销这种新的营销模式,能真正起到提升卖场销售业绩的作用,使终端的营销方式更加丰富和成熟。”韩阳说。

韩阳认为,视觉营销并不是一件新的“武器”,而是一件被商家遗忘了的“武器”。作为一种直观的营销手段,它其实一直默默地“待”在每个终端的幕后台角,人们对它的作用了解甚少,如同一个被“雪藏”的歌手。近几年当商家重新审视和了解它的作用后,视觉营销开始从幕后走到前台。而其更大的意义在于,商家已经将其作为一门独立的学科,发掘它的潜在威力,同时在终端进行系统运用。对消费者而言,视觉营销吸引的是眼球,撩拨的是购物欲望。

视觉营销创造价值

《新营销》:目前,视觉营销处在一个什么样的发展状态?

韩阳:20世纪80年代,欧、美、日出现了商品陈列师,并迅速发展成为一种全新的职业。2000年,我们在国内推出视觉营销概念时,常常会遇到将信将疑的目光。所以,欧、美、日在视觉营销上起步比中国早,发展得更成熟,而且有严密的系统性。我们要借鉴和学习他们的经验,但没有特定的模式,只要是适合自己的,就可以拿来用。

互联网加快了全球一体化进程,中国的视觉营销不是孤立存在的。我们经常与欧、美、日、韩设计师、陈列师一起举办联谊活动。去年中国设计师学会举办中国服装博览会,就邀请了韩国设计师过来交流经验。

美的东西是相通的,蒙娜丽莎的微笑,全世界的人都看得懂。其实,视觉语言没有太多地域限制。视觉营销也没有特别大的区域模式之分,全世界都是相通的。共性是主流,地域性有一点,但随着互联网将人们联系得越来越紧密,地域性以后会越来越小,变得无疆界。

《新营销》:视觉营销在实际操作中是如何为商家创造价值的?

韩阳:视觉营销是一个非常重要的营销工具,主要是从商品的风格出发,运用色彩搭配技术,结合商品特点,采用陈列装饰技巧,将商品以吸引人的方式展示出来,促进销售。

我开设的视觉终端课程,涉及系统的卖场终端建设。其中,陈列是卖场建设的重要部分,也是我多年视觉营销研究的重点。比如,超市标准的货架为2.2米高,视线对齐的地方是最好的货品陈列区间。该区域跟人的视线平行,拿取便捷。一般在这个位置陈列主推产品,是黄金陈列位置,如果再加上独特的陈列方式,无疑更能为产品加分,这就是陈列的魔力。卖场的整体陈列规划都是有讲究的。

视觉营销的终极目的,是最大限度地促进产品、服务与消费者之间的联系,最终实现销售。人们消费的层次已经从解决最基本的生存上升到精神层面了。比如一双鞋子,基本的功能全都有,现在卖鞋子是卖感觉,是卖鞋子所展现出来的社会地位,所以,卖场终端更需要以强化顾客的视觉感受来辅助销售。

很多企业仍然是几年前的老观念,认为有广告轰炸就行了。残酷的现实是,广告打完之后,顾客仍然不到你的店里买东西。你的店铺设计一塌糊涂,最后的临门一脚就不起作用。购买不发生,所有的广告投入都是不起作用的。

我给企业算过一笔账,打广告的投入需要几百万元、几千万元,而视觉营销只要投入100万元、200万元就可以做得很好。打广告是只要有钱,就可请到最好的广告公司,买到最好的播放频道。但视觉营销就不是这么简单了,与之相适应的,必须对终端员工进行培训,对企业整体队伍水平进行提升。

《新营销》:视觉营销不仅能够创造经济价值,还能够提升品牌价值,但企业如何做,才能将视觉营销与企业的品牌文化、品牌内涵融为一体,进而提升品牌价值?

韩阳:视觉营销主要围绕形、色、神做文章,服装行业是这样,皮具行业也是这样。

比如,我给一家皮具企业做培训,作为企业的视觉终端顾问,每次合作都是一次破冰之旅,先要改变企业的思维―原本好的,传承下来;不好的,帮助他们更改。

首先,我要了解企业的产品是卖给谁的。在这家企业召开的片区经理会议上,经理们一直有一个错觉,以为自己的品牌是一个休闲包类品牌。但我告诉他们,这样的定义是不对的,你们的品牌已经有了时尚的元素。

要判断一款包是休闲风格还是时尚风格,其实很简单,你只要留心观察前来买包的顾客穿什么衣服,如果她穿着美特斯邦威的衣服来买你的包,那你的包就是休闲风格;如果她穿着秋水伊人,那你的包就是时尚风格。

我从去年开始介入这家皮具企业的终端视觉建设,首先就跟他们的品牌设计部沟通,我要吃透这个品牌的风格。而现在理出来的思路,这是一个休闲加时尚的包类品牌。

在前期的发展中,这家皮具企业茶马古道风格的专卖店非常有特色。它前期以手工包为主打,而且店面原木的颜色跟前期手工包非常匹配。但这是一个发展的过程,现在它的产品已经融入了强烈的中国元素,吸收了更多时尚的东西,所以店面的设计需在原来的基础上加入时尚元素。

现在,我们在终端建设上做了一些改变。以前的货架是原木的,还加了麻绳等,传递给顾客的是休闲氛围,户外的感觉。现在,货架的材质不一定要变,但在造型上,线条会更现代、时尚、简洁,功能性也会更强。

目前这家皮具企业在广州新开的旗舰店就采用了新的终端设计。往后,这家皮具企业在全国各地的1200多家终端店将逐渐导入新的店面设计,建立规范的视觉体系。

表里相依的终端建设

《新营销》:世界上没有孤立存在的事物,你如何看待终端视觉营销与企业其他部门的关系?

韩阳:视觉营销不是孤立的环节。以前,企业的工作流程是一条直线,从头到尾,终端和前端没有沟通。现在,企业的流程应该是一个环,首尾呼应,环环相扣。设计师是第一环,是第一棒,我是最后一棒,这个棒我要反馈给第一棒。

设计师在前期规划设计产品时,必须考虑到终端的货架状态。他们要告诉我,要做多少货,而且这些货要根据终端卖场的货架数量来决定。比如说,摆放皮带的有多少位置,摆放包的有多少位置,他们要考虑这些问题。不然皮带、包做多了,没地方摆放,运来运去,会造成不必要的浪费。

另外,他们还要考虑卖场最后的陈列效果、颜色的搭配是不是协调等。原先终端跟设计师可能没有沟通,但现在双方必须沟通。

国外企业在这方面做得非常棒。比如Like品牌就做得非常完善,Like的衣服在设计时就已经想好了放在卖场货架的哪个位置。一季度的服装,上架前制订了严密的终端展示计划,第一波上哪几件,第二波上哪几件,第三波上哪几件,都是前期规划好的。国外企业做得非常细致,而中国在这一方面还比较散,规划性不强。这正是我们要向国外企业学习的。

《新营销》:视觉营销除了形、色、神外,还应该关注什么?

韩阳:还应该关注卖场音乐。在音乐的选取上,卖场一般都有相关的准则,尽量不选曲艺类节目,比如相声、戏剧。这类节目很容易让顾客进入故事状态,顾客到店里来,应该让他们关注你的产品,而不应该用太有剧情的节目分散他们的注意力。

另外,音乐的选取要分时间段。卖场的音乐是给两种人听的,一种人是进店的顾客,另一种人是导购。其中,70%给进店的顾客听,30%给导购听。早上刚刚起床,新的一天开始,需要振作精神,音乐的节奏应该快一些。上午、下午要根据品牌风格选取音乐,卖运动品牌的,音乐节奏要稍微快点;卖优雅品牌的,可以播放钢琴曲。中午人会犯困,可以用快节奏的音乐驱赶困意。

再者,卖场音乐的音量也是特别需要注意的。卖场音乐声的大小至少要保证1.5米范围内,店员和顾客交谈可以被对方清晰地听到。所以,音乐声不能太大,不然会盖住交谈声,影响购买。

当然,在特殊情况下,音乐应该有特殊的呈现。比如,国庆节、五一节,各大卖场打折、促销,音乐的节奏感很强烈,而且声音会很大,因为这时候人流量特别大,需要消费者迅速做出反应,试衣、买单、走人。音乐成了有效的促销语言,催进促销。

《新营销》:在你看来,卖场终端陈列的核心要素是什么?

韩阳:视觉营销的核心无非形跟色。必要的道具是需要的,但过多的道具反而会抢了产品的视线。一个200元钱的包,经过巧妙的陈列可以传递2000元的感觉,这里面有物品的组合原理。

很多商家喜欢在卖场放很多装饰品,像假花、假草、花瓶等。这些东西放上去有什么好?有时候并不好,它会使你主要的产品反而不被顾客关注。小配饰喧宾夺主,起了反作用。视觉营销的核心宗旨是:终端所有的布置都是为了突出产品本身。货架、装饰品仅仅是镜框,镜框的使命是衬托中间的画。

我做视觉终端的风格跟其他做视觉终端的人不一样,有些人喜欢配置一些莫名其妙的装饰品。我很少放这些东西,我喜欢用产品本身来说话。

大部分店长、店员喜欢在终端放一大堆莫明其妙的东西。我现在出去做指导,通常是做减法的,首先是拿掉不相关的装饰品。有的学员惊讶地问我:“韩老师,拿掉了就没东西了。”没关系,产品本身就很美。对于那些能为产品加分的,能烘托产品的,我就保留下来。

好的视觉营销,应该引导消费者关注你的产品,而不是你店内的某些装饰品,因为,店里的装饰花瓶是不出售的。

《新营销》:在具体的终端设计中,如何做才能最大化地凸显视觉营销的效果?

韩阳:很多人说皮具产品单一,色彩不丰富,在视觉营销上有难度。其实,鞋子比皮具更残酷。我给奥康品牌做视觉营销时,就遇到过这样的问题。特别是男鞋,几乎没有高低之分,并且款式单调。当时,我选用不一样的垫板,来营造差异化视觉效果。两双一样的鞋,这双鞋子下面用红色的垫板,另一双用蓝色的垫板,两双鞋在视觉上马上变得不一样了,而且有效聚焦顾客视线,突出了产品本身。

我今年为一个珠宝品牌做视觉营销,它前期的装修跟品牌的风格很不对头。我看完之后就问珠宝店老板:“你的珠宝到底是卖给谁的?”老板说:“是卖给80后、90后的。”珠宝要卖给80后、90后,这家珠宝店古板的装修风格是很不合时宜的。80后、90后会喜欢这样的装修风格吗?太沉重了,明明是60后的装修风格。

第7篇：珠宝店考核方案范文

日前，合肥晶弘电器有限公司（下称“合肥晶弘”）“晶弘冰箱两年免费包换”服务政策，并称在未来三到五年，晶弘要进入国内一线冰箱品牌行列。这家在业界毫无名气的冰箱企业之所以敢夸下如此海口，概因背后有格力撑腰。

据合肥晶弘总经理何学斌介绍，目前晶弘冰箱只在格力专卖店销售。他表示，格力是在全面考察了晶弘的工厂管理和质量控制体系之后，才允许其进入格力专卖店。而事实上，晶弘冰箱在今年初便已全面进入格力的销售体系盛世欣兴贸易有限公司（下称“盛世欣兴”），在其分布全国的约1.5万家专卖店中都可以看到它的身影。

对于晶弘炫耀与自己的关系之举，格力电器方面一再强调“晶弘是晶弘，格力是格力”，并解释在格力专卖店销售晶弘冰箱只是渠道合作的一种方式，是为了增加经销商的产品种类以弥补淡季销售收入，但仍有细心的人士发现，晶弘的背后有着“格力痕迹”。在上海的一家格力专卖店内，本刊记者就注意到晶弘冰箱的易拉宝上赫然写着“格力系列产品”。

中国家电营销委员会副理事长洪仕斌认为，格力似乎在刻意模糊两家公司的关系，业界还有人推测这是格力在为其“后千亿时代”的多元化探路，冰箱或是突破口。此外，也有业内人士猜测晶弘冰箱或许已被格力收购。对于后一种猜测，格力电器在给《IT时代周刊》的电子邮件回复中进行了否认，并表示“一切信息以公司公告为准”。

自从时任格力集团董事长朱江洪在2010年做出“是否进入冰箱领域正在调研”的表态后，外界就有了格力准备涉足新领域的联想。这一次，盛世欣兴给了外界具体的想象空间。

有确凿信息显示，盛世欣兴是由格力核心商成立的合资公司，在合肥晶弘2010年4月完成资产重组后，便与其展开战略合作，并控股合肥晶弘。微妙的是，在这一点上何学斌则装糊涂，称盛世欣兴是否为合肥晶弘的股东“暂时不清楚”。

慎言“多元化”

“围绕空调产业发展是格力既定战略。”这是格力新掌门董明珠一再坚持的。在多元化的问题上，格力始终不露半点马脚。

8月24日，格力电器公布了一份漂亮的上半年业绩报告，公司营业收入483亿元，同比增长20%；净利润28.7亿元，同比增长30%。对于今年完成1000亿元的目标，格力电器表示志在必得。而新目标则是在下一个5年内实现2000亿元的营业收入。

对于下一个1000亿元目标如何实现，业内普遍认为，如果继续单纯依靠空调领域的规模扩张，实现目标的压力将非常大。

不过，格力不愿意改变多年来空调专业制造商的品牌形象，“掌握核心科技”是其一直以来引以为豪的定位。

对此，履新后的格力电器董事长兼总裁董明珠在8月28日举行的公司临时股东大会上曾明确表示，中央空调将是格力今后的一个新的增长点。在她看来，中央空调的客户很广泛、市场潜力很大，格力要在2015年把产值做到2000亿元，中央空调业务是关键。

但业内人士指出，商用空调的市场容量小于家用空调，且当前的商用空调市场上竞争已十分激烈，日本大金、美国约克等外资品牌在这一领域已占据强势地位，格力的老对手美的也在商用空调领域抢先布局。

“如果仅仅围绕空调领域扩张，格力遭遇千亿天花板只是时间问题。”洪仕斌指出，格力的主要竞争对手海尔和美的两家企业在跨越了千亿门槛之后，近年来也相继撞上千亿天花板，此后，两家企业都选择多元化之路，目前形成了空调、冰箱、洗衣机等相对多元化的布局。

洪仕斌认为，多元化将是家电企业在发展到一定规模以后绕不开的话题，他甚至推测格力已经在暗中进行产品多元化的布局，只是现在“打死也不说”。“因为这有违它的品牌调性，所以就选择只做不说。”洪仕斌对《IT时代周刊》表示。

家电专家刘步尘则认为，董明珠在多元化的问题上略显保守。他表示，以其目前在空调行业的实力积累以及渠道上的优势，进入冰洗行业同样会有不俗表现。此外，洪仕斌还指出，在互联网的时代语境下，专业垂直的格力能否实现横向的平台整合，将是接下来的一大关键。

在纵向的渠道布局上，多元化的业态模式早已推开。格力采取的措施是进行渠道的多元化布局，在销售门店中摆放多元化的产品，着力于使其自建渠道向大的销售平台方向发展。

据介绍，目前格力在全国共有27个销售公司，拥有约1.5万家专卖店。按照董明珠的设想，每一个销售公司都可以是一个小集团，可以卖空调、冰箱、热水器以及其他各类多元化产品。晶弘冰箱的进驻，正是董明珠这一设想的落地。

此外，对于电子商务董明珠也有考虑，她曾指出，格力的1.5万家专卖店就可以当成自提点或者毛细物流配送点。但她也强调电子商务只是多了一种消费形式，“互联网时代什么时候来临，我们就什么时候实现自然过渡。”但截至目前，她还没有布局电子商务的战略计划。

欲走专业化扩张之路

在多元化策略仍在外界的猜测中时，格力的专业化定位却已明白地写在了董明珠的案头。

董明珠此前在接受媒体采访时曾指出主要有两块，一是二次消费、产品升级；二是在垂直产业链上做一些专业化的扩张。

关于专业化的扩张，就是格力要将过去很长的垂直产业链打平，从纵向扩张变成横向延展，即向制冷领域延展，全面掌握格力空调所需要的压缩机、电机、电容等核心零部件的技术和生产制造工艺。

“由格力自主研发生产的电机、电容等核心零部件已经开始为一些全球知名企业所选用。”格力电器在给《IT时代周刊》的电子邮件回复中这样表述。而董明珠将此解释为“类似”三星的模式——三星将其生产的半导体、面板等卖给其他企业。与三星不同的是，格力卖的是与空调有关的关键零部件。

据格力方面提供的数据显示，其生产的电机目前每年产值有30亿元至40亿元，但外部销售现在仅为1亿元左右。对此，格力电器副总裁、财务总监兼董事会秘书望靖东表示：“5年以后，外部销售额达到几十个亿应该没有问题。”

不过，董明珠对“专业化扩张”的理想远不止于此。以中央空调业务为例，作为董明珠下一个1000亿目标中重要的收入来源，她的设想是未来要向楼宇系统、家庭解决方案延伸。

而据接近董明珠的人介绍，她更大的设想已超出了空调这根垂直轴之外。资料显示，从2010年起，格力已开始布局冷链行业，生产食品加工行业的深冷设备，同时为远洋大轮、军舰提供制冷设备和技术。

第8篇：珠宝店考核方案范文

市场诚信度低，监控体系尚未能建立，即使公司对产品质量，成色等方面要求很严，但仍然担心由于员工，供应商，外发厂等的管理和诚信问题导致信任和信誉危机。

消费者不成熟，由于中国首饰文化不成熟和缺少钻石的文化传统，很多消费价格导向，或过把钻石首饰当成一种投资或保值的手段，过分强调保值功能，对整个行业的发展都是一个障碍。

4.6欧钻珠宝的战略定位

通过欧钻珠宝内部分析，swot分析，结合公司使命和远景的阐述可以看到，集团公司在钻石行业的领先地位基本确立，需要继续加强。欧钻珠宝战略定位已经明确通过公司的企业使命表述：欧钻珠宝的战略目标是在珠宝行业达到全球领先地位。在钻石首饰行业欧钻珠宝作为dalumi 集团钻石产业链的延伸部分，须拓宽和拓深市场渠道，以便取得更大的获利空间。并且努力成为钻石首饰产业的领导者。

这样一个战略定位使得欧钻珠宝比起一般的珠宝公司，有更广阔的市场空间和胸怀。首先与一般的珠宝厂商把同行仅看作竞争对手不一样，欧钻珠宝更是把同行当成合作伙伴，旨在建立竟合关系；其次，与一般的钻石珠宝厂商仅在现有的市场上为市场份额拼杀不一样，欧钻珠宝可以更多地是把目光放在做大整个钻石首饰产业上，以市场领导者姿态扩大总的市场容量。再其次；欧钻珠宝是作为行业的后来者，要成为行业的领导者，必然是通过开放地整合行业的资源，通过创新的经营理念，创新的运营模式，创新的市场机会，创新的技术和新的产品，把产业带到一个更高，更广阔的空间。

欧钻珠宝在战略选择上需要避开自己的劣势，放弃全面成本领先战略；为发扬自己的长处，不宜采用集中化的战略；而应该采用差别化的战略。

从公司目前的状况要达到世界领先有一定的条件，但是实现战略目标还任重道远，并且时间紧迫。事实上，公司高层也有强烈的危机感，并引导公司管理层对一些战略方向性的问题进行思考。

5 欧钻珠宝公司的营销策略

5.1欧钻珠宝的市场细分

通常市场细分有三个方面的作用：一，有利于根据顾客需求更精确地确定市场。二， 有利于发掘新的市场机会和开发新的产品。三，有利于更有效地配置资源，提高企业竞争力。钻石装饰首饰本身在整个珠宝市场的角度看已经是一个细分的市场，对于欧钻珠宝，市场细分主要作用是在于充分发掘市场机会和开发新的产品。

由于珠宝并不是生活必需品，其消费者主要是为了满足社交，自尊，自我实现等较高层次的心理需求，因此，主要从消费者心理和购买动机上来细分。一般珠宝首饰的消费者购买的动机主要有：追求时尚；追求美观；情感表达的方式；追求佩戴时的荣誉感；身份标志；个性标志和品位的标志；追求保值；追求产品高品质；纪念意义；祺福，辟邪等。

钻石首饰产品各个方面所能提供的价值可以分为：

钻石本身所能提供的价值：顶级的身份象征，爱情的象征，永恒的象征，财富象征，高贵的象征，高品质的象征，稀有和神秘感，保值功能。

首饰品牌所能提供的价值：身份标志，品味标志，情感寓意，信心保证，保值功能。

款式设计所能提供的价值：美观效果，情感寓意。

产品技术，工艺所能提供的价值：首饰不是功能性的产品，客户对产品技术本身不感兴趣，但是满足特别设计的独特工艺，可以满足有个性和品位追求的客户的需求，并成为成功阻止竞争者和仿冒者的利器。

产品质量所能提供的价值：对于钻石珠宝这种本身就象征高品质的产品，产品质量高被认为是理所当然，低的品质可能极大地伤害品牌的价值。

如果，将钻石首饰产品各个方面特性对消费者各种心理动机的满足程度以五分制给一个分值。各种可能的钻石首饰产品的总价值便是这种产品类别的消费者接受程度。可以得到下表5.1：

表5.1 钻石首饰产品特性与消费者心理动机匹配

消费者购买心理动机

象征新的代表性产品

钻石 的价值

品牌 的价值

设计 的价值

技术 的价值

质量 的价值

总价值

钻石首饰产品

追求时尚

手袋，背包

1

3

5

9

时尚钻饰，时装配件

追求美观

发饰

2

4

5

11

镶钻发饰

情感表达的方式

玫瑰花

5

5

5

15

求婚戒指，情人节，生日礼物

追求佩戴时的荣誉感

勋章,奖章

5

5

3

13

镶钻石纪念章

身份标志

徽章

5

5

3

13

高级会员徽章

个性标志和品位的标志

纹身

4

3

5

2

14

耳环，吊坠等

追求保值

金条

4

3

3

10

大克拉钻首饰

追求产品高品质

高档手表

5

5

2

12

钻石镶嵌产品

纪念意义

婚戒

5

5

5

15

婚庆首饰，结婚纪念

祺福，辟邪

玉佩

2

2

4

8

生肖系列首饰

从该表可以看出：各种钻石首饰产品中，消费者心理价值高的产品便是这个行业竞争激烈的主要产品；由于钻石首饰产品主要价值是满足消费者心理需求和情感需求，品牌和设计能为所有钻石首饰增加价值；有些产品市场细分的类别，如高级会员徽章市场市场可进入程度低，不能称为单独的产品系列，但对提高公司的知名度和锁定高端客户群有很大的帮助，有机会时可以通过以项目运作的方式开发；一些产品市场细分如时尚钻饰，镶钻石纪念章，生日礼物，玩具配饰等是国内尚未开发的全新市场。主要原因是钻石整体上给人昂贵的印象，并且一般珠宝厂商也因原料稀缺，通常都是用在中，高端产品上面。其实小分数的钻石并不昂贵，价格可能仅在十元左右，对于像欧钻珠宝这样一个有资源优势的厂商，有能力开发一些推广型的产品，一方面通过客户对这些产品增加对钻石的体验和扩大dalumi 钻石品牌的影响。另一方面，扩大了钻石首饰的市场领域。

本人曾经负责的一个有开拓性的项目，为美国mga公司生产brazt玩具娃娃配的镶钻石的电白金铜首饰，这个产品给brazt娃娃增值不少，取得很好的市场反应。可以看出是一个很有潜力的市场，特别是对培养钻石文化非常有帮助。只可惜dalumi没有机会在产品上标示自己。

5.2欧钻珠宝的目标市场的选择

目前国内主要的首饰品牌如周生生，周大福，谢瑞麟，六福珠宝等多经营黄金首饰，钻石首饰和翡翠首饰，通过不同材料的产品组合来形成高中低档的产品系列，有足够的产品宽度来满足不同层次的要求。而钻石首饰在所有首饰厂商产品中都被定为在高端产品。

对于欧钻珠宝定位于钻石首饰必须通过拓宽产品线的宽度来取得足够的市场空间。通过市场细分的分析我们可以发现下列（表5.2）市场机会选择：

（表5.2）钻石首饰市场机会

市场层次

主题

市场定位

工艺，材料

定价范围

(单位:元)

推广市场

我生命中的第一颗钻石

奥运会念品,通讯,银行,保险,网站等高级会员纪念章,奖章,顶级产品的配饰品

银，铜电金，包金，不锈钢等材料。

0.05-0．002克拉钻石

20-200

体验市场

钻石代表恒久的情感

情人节,生日礼物

k金,包金或银,铜电金

0.02-0.15克拉钻石

100-1500

主流市场

每颗钻石都是独特,唯一的。

结婚,订婚,结婚纪念

铂金,k金

0.1-1克拉钻石

1000-30000

高端市场

钻石是顶级名贵的宝石。

收藏，保值，身份标示

铂金，k金 0.5克拉以上高级别钻石

3万以上

这四个层次的市场性质，功能各不一样：

推广市场：是一个全新尚未开发的细分市场，目的是推广钻石文化，通过小尺寸的钻石产品，让人们有对钻石的感性认识，打消普通百姓心目中过于高贵的印象，对钻石产生亲切感，唤起对钻石首饰的需求，并且通过这种体验建立对品牌的认识。

体验市场：是一个尚未深挖的细分市场，目前有的珠宝厂商也有少量千元左右的产品，但并没有给它清晰的定位和将它独立为一个细分市场。目的是对新的消费目标人群建立钻石的最初情感体验，建立对品牌的情感联系。

主流市场：目前钻石首饰的成熟的市场，市场容量大，相对利润薄，任何珠宝首饰企业都在争夺市场份额，竞争激烈。因此，欧钻珠宝要想行业领先必须在此努力奋斗以求占领一席之地。在这个市场的产品根据消费者对品质和价格的不同要求，可以再分两个层次的产品：高档产品；中档产品并使用两个不同的品牌和不同的标示。

高端市场：需要成熟的钻石文化的氛围才能成为真正的市场。目前，国内尚不具备足够大市场容量，这可以几次从拍卖市场传出巨型钻石国内拍卖屡屡流拍的消息得以印证。相反，翡翠这种根植中国文化的宝石却能屡屡拍卖破纪录形成鲜明对比。dalumi 可以通过在这个市场上的作为树立高端品牌形象和扩大影响。

5.3 欧钻珠宝的品牌定位

品牌的创建不只是给产品取一个好听的名字。根据品牌创建理论一个公司诸多的产品可以是单一品牌和多品牌。对于多品牌按品牌关系的紧密程度，品牌结构有四个基本策略：多品牌组合体（house of brands）；受托品牌 (endorsed brands)；主品牌下的亚品牌(sub-brands under a master brand)；品牌化的组合(a brand house)。四个基本策略下又包括九个次级策略构成品牌关系谱。其中托权品牌为受托人带来信誉支持。比如钻石行业的最大的原钻供应商dtc凭借一句，广告语“钻石恒久远，一颗永流传”奠定了人们心中dtc 与钻石的紧密关联。dtc又通过特许的方式，命名其指定的看货商为位“dtc signholder”。 “dtc signholder”实际上囊括了成品钻石加工业内的精英，拥有这个标志已成为钻石行业内领先的标志。dtc是行业内成功的利用托权品牌既维持和加强了自己的垄断地位，又给受托人以信誉和支持的典范。同样成功的范例在it行业有“intel” 和 “windows”

目前欧钻珠宝的品牌直接沿用集团公司名：dalumi 和她的中文音译: 多乐美。其实这对于自身的珠宝产业发展有很大的局限性，也没有充分利用公司“dalumi” 品牌的价值。因为公司的钻石客户很多是珠宝厂商和品牌批发商。公司的珠宝客户很多是品牌批发商，超市等销售商。dalumi一旦成为强势品牌，就可能与钻石客户和珠宝批发客户正面冲突。另外，像首饰一类的商品品牌内涵是商品价值的一个重要组成部分，单一品牌无法承载不同细分的客户群体，因此有必要建立多品牌体系，需要不同的品牌内涵来针对不同的细分市场。

因此欧钻珠宝的品牌策略为：

dalumi: 继续作为集团公司成品钻石品牌需要大力推广，在首饰行业则以它为托权品牌来，扩大在珠宝行业的影响，给客户以信誉和支持。公司推广有dalumi 独特标记和唯一编号的标记钻石，在网上提供查询钻石基本情况，提供dalumi作为第三方的钻石认证书服务，赋予产品以个性和信心,增加钻石的附加值。

同时dalumi 仅作为珠宝高端品牌只对个性化定制的高端产品和客户使用。

对高档产品，主要由自己的珠宝厂生产，并标示 “dalumi 荣誉制造”

对中档产品，通过授权珠宝客户和自己的珠宝厂，并标示“钻石来自dalumi”，增加消费者的信心。并为以后品牌扩张，有机会收购地方品牌留下空间。

对体验型产品，推广型产品标示“设计创意来自dalumi”，以强调dalumi 的创新设计，避开低端产品的联想。

对珠宝针对不同细分的客户群体设立不同的受托品牌；受托品牌下面再分更具体的系列赋予产品更多的情感内涵：

如：

品牌“柔美”：主题为浪漫，细腻；细分客户群为：青年女性自购自用；情人节礼物

    品牌“柔美”其中包括：玫瑰系列；兰花系列；水系列；云系列

每个系列有共同的设计元素，构成不同品种的首饰族群。

其中玫瑰系列设计元素为抽象的三瓣玫瑰花瓣投影构成的环形。其产品包括：单玫瑰戒指；双玫瑰戒指；双玫瑰半迭合戒指；以及相应的手镯，耳环，调坠等共计20 款。

这样产品细分的目的是，可以通过引导客户选购产品，唤醒客户内在的审美情趣，并与产品内涵产生共鸣，从而通过实现购买产品表现自己独特的气质。而现在国内珠宝销售一个普遍的缺点是，各种各样款式的产品，无归类地摆在柜台，设计师的思想无法通过陈列和销售员表达给客户，对客户来说所有的产品都只是抽象的设计，而销售员给客户介绍的主要是价格，石重，金重等物质特性。完全没有文化的品位，必然导致同质化的价格竞争。

5.4 欧钻珠宝的品牌传播策略

欧钻珠宝的品牌传播途径可以通过名校，名牌，名人来传递品牌，树立品牌形象。

通过名校推广标示“设计创意来自dalumi” 的中低端产品，在中高端产品的潜在客户心中建立 “dalumi” 与钻石的联想。推广主题是：“我的第一颗钻石来自dalumi”在高校及，高档社区的精品店和礼品店。 主要通过情人节礼物，生日礼物的方式推广，如在情人节开展主题为：“我的爱不是易于凋谢的玫瑰，而是永恒的钻石”。使低价的钻石首饰代替玫瑰成为示爱的礼品。并通过向客户有奖征文，和网上空间的交流建立情感联系，并申明，购买过的礼品钻石产品，在下一步购买中高端首饰产品时，可以得到比购买价更高的现金抵扣来锁定客户。期望在她（他）需要中高端的钻石首饰时首先想道的是“dalumi” 并进一步实现销售。并树立“dalumi” 的产品是高素质人群的选择的形象。并通过事件营销：通过奥运福娃，小孩高档玩具树立长期品牌优势。

通过参与名牌产品的活动，快速建立在客户中的名牌的形象，如与知名的婚影楼共同举行推广活动，如实行捆绑销售则给以客户相应的折扣。在高端消费场所（如机场，高档宾馆，咖啡厅）放置广告传单，在名牌产品（如笔记本电脑，高端楼盘，银行，保险）促销时提供礼品,赠品。建立“dalumi” 产品的高端产品形象。影响这些产品所应对的客户群。

通过名人的广告来提高产品形象。这基本上是产品宣传推广的一贯的手法，但是珠宝产品直接请名人做广告，很难表达产品品牌的精神，因此，主要通过参与一些有影响的公共关系活动，参与正面的新闻事件，来与名人联系起来从而树立产品高档品牌形象。

5.5 欧钻珠宝的价格策略

定价的3c 原理告诉我们，定价的主要影响因素包括: 成本(cost),顾客（customer）和竞争者（competitors），价格是本企业与及竞争对手及顾客博弈的均衡结果.

由于目前dalumi 的珠宝业务主要客户是国外的批发商，商和品牌经销商，如：法国著名皇室珠宝供应商mabassan, 家乐福等。他们的购买属于组织购买他们的购买有专业性采购，谈判能力强；需求波动性大；购买者较少；购买量较大；影响购买的人多，等特点。因此，现行定价主要是成本加成定价，和竞争性投标。对于dalumi 深圳的珠宝厂由于中国的劳动力成本优势，种定价方式对于国际客户尚有一定的利润空间。

但是随着国内珠宝企业进入国际市场的能力不断加强，国际珠宝商愈来愈多地直接与国内的珠宝厂进行交易，这种优势也有减弱的趋势。

对国内的批发商客户，欧钻珠宝唯一一点好处是钻石可以直接从集团公司拿货，珠宝生产成本方面则没有任何的优势，因为像深圳一样的珠宝产业基地工费和原材料费用都是基本透明。内地的客户买首饰一般估价原则是：原材料成本+损耗+工费，根本对设计，做工很少考虑，通常质量要求也要低，因此对于国内市场只能被动地接受竞争导向定价。国内批发商普遍以价格竞争为主导的氛围，使得dalumi 注重设计和质量的理念反而成了弱点，因此，主要客户只能是一些有些个性的批发商销商。而大的批发商，品牌经销商通常是顺应国内珠宝市场初级阶段以价格竞争为主要竞争手段，并且他们还还要对下级经销商一定的差价，谈判能力也更强，因此dalumi 很难在价格上达到他们的要求。

    国内的过于理性的批发商客户群，对于dalumi坚持自己的经营理念是一种考验，并且对自己的品牌价值的积累也无益处。dalumi 要成为珠宝行业的领导企业，要在大陆发展必须直接面对终端客户，把自己的理念直传递给客户，通过面对面地接触客户而得到客户认可。只有真正面对终端客户，才有可能根据不同产品细分市场制定相应的价格策略。

对于体验市场和推广市场，由于是全新的市场；从产品生命周期来看属于产品导入期，一方面创新的产品能为顾客带来全新的感觉，顾客缺乏确定产品价值与公平价格的参照物，因此大多数潜在购买者的价格敏感性低，因此可以采用阶段性撇脂定价。即：初期以较高的价格定位在高端的礼品赠品，但在情人节，或长假购物集中时期通过打折扣来扩大影响。待有竞争者跟进时，通过部分款式打折扣至低于竞争者的价格来驱逐前在竞争者。

对于主流产品的高档产品和中档产品，采用不同品牌，用心理细分定价，即：高档产品质量和款式取胜，高于竞争对手的定价；中档产品，普通的款式，但低于竞争对手的定价。互相之间也形成一个参考价格体系。

5.6 欧钻珠宝的渠道策略

分销渠道也称分销通道，是指产品或服务从制造商向消费者转移过程中的通道或路径。渠道具有市场调研；产品促销；寻求市场机会；编配产品与客户；物流配送；融资；财务管理；风险分担等职能。渠道的设计要遵循顾客导向；发挥优势；适度覆盖；稳定可控；协调平衡；利益最大化的原则。有效的渠道的管理要能确保充分发挥渠道的作用和功能；管理产品的市场价格；有效地促进市场对推广。

目前，珠宝首饰分销渠道主要有以下几种模式：

珠宝生产者----消费者：（派人直接推销，开专卖店，电视购物；电子商务）

珠宝生产者----零售商----消费者：（加盟连锁；自由连锁实施品牌扩展）

珠宝生产者---商-----零售商----消费者

珠宝生产者---批发商-----零售商----消费者

珠宝零售及批发渠道大致可分为以下几种类型：商场珠宝专柜、连锁店、专卖店、超市及专业市场。

商场珠宝柜： 是发展最早也是最为成熟的营销模式，一些品牌知名度较高的首饰在各大百货公司或者商场都设有专柜。

连锁经营、专卖店：近几年来，越来越多大规模的珠宝企业倾向于发展连锁经营、专卖店的形式，其中尤以国产品牌居多，形成了与商场珠宝专柜的经营激烈竞争的局面。

珠宝专业市场：近年，珠宝专业市场的开辟显著升温，各地珠宝城、珠宝交易中心、珠宝总汇等等如雨后春笋般浮现。2002年9月深圳黄金大厦开业，2002年9月13日，深圳中港珠宝交易中心开业；2003年8月28日，我国北方最大的黄金珠宝首饰交易中心在全国第一产金大市山东招远正式投入运营；2004年底，番禺建成国内规模最大的珠宝交易中心汇钻中心及珠宝一条街。

“珠宝超市”成为内地珠宝营销中一个新的亮点，中国首家“珠宝超市” ─东祥金店沈阳旗舰店2004年3月在沈阳亮相，该金店的特色在于自主经营，既有自己的珠宝加工厂，又有国内不少著名的加工厂联手合作，通过减少中间环节，降低了运营成本，规模化经营，降低了珠宝的销售价格，开辟了珠宝销售的新天地。

内地举行的展览会已经成为企业窥探国内外珠宝首饰最新讯息及接触有关经销商的最佳场所。

跨国珠宝公司前几年由于政策的限制以及对内地市场不太熟悉，采取在大型百货商场设立专柜的较多，通常采用特许经营和经销等方式，例如周生生、谢瑞麟，不过，近两年也开始筹划建立更多专卖店。

总体来说，内地饰品营销方式尚处于发展阶段，仍采用传统的落后的营销方式，产品经过几道环节后才最后到达终端顾客手中，导致商品流通周期长，价格居高不下，零售店利润小的现状。

面对目前内地传统营销方式所存在的问题，内地已有一些企业开始注重物流观念，如金鑫珠宝连锁企业将于2005年5月在郑州市建设一个黄金珠宝交易场所，不仅从事零售，还面向省内外从事黄金珠宝批发务，提倡将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、资讯等方面有机结合，形成完整的供应链，为用户提多功能、一体化的综合性服务。

通过对国内珠宝行业渠道概况的分析，结合欧钻珠宝进入珠宝行业时间不长，真正在大陆从事市场开拓是始于2006年，国内市场经验和人才准备都还不充足，尚未建立终端渠道现状可以得出结论。dalumi 要和竞争对手在主流的珠宝终端直接竞争已无胜算。像周生生等厂商已经完成了对一，二级城市的布局，并且其五百万的加盟费，基本上已将有实力的经销商筛过一遍。因此, 欧钻珠宝的渠道建立，布局和管理必须独辟蹊径。

欧钻珠宝建立渠道的目标是：迅速建立产品直接到达终端客户的通路并扩大品牌的影响力；通过战略协调和渠道的组合，降低渠道成本，提供给客户满意的产品和服务；并通过利益共享建立广泛的战略合作伙伴。

流行的珠宝经销渠道特经营店；专卖店有它的合理性；也有它的缺点：比如；通常在繁华的商业中心；装修豪华；陈列货品很多；需要强大的广告支持来吸引顾客。这些特点首先意味着较高的经营成本；其次，地理上离顾客较远，心理上离顾客也远，当顾客进入店面时，营业员面对面地推销，顾客较大的心理压力；再者，是属于一种推式供应链，往往厂家一厢情愿地设计各种理念，事实上，营业员通常没能力将这些理念传递给消费者谁也不知道。顾客真正喜欢的款式并不能准确的预计，因此，通常带来大量滞销货品，通常要打折扣，或回工厂返工。

事实上网络分销渠道恰恰能弥补以上缺陷：因为网络是销售产品，提供服务的快捷途径，有利于信息，杜绝了人为差价，串货，信息黑洞等传统分销渠道的管理难题，也是对消费者进行培训和售后服务服务的最佳方式。

dalumi 可以建立与现行的渠道独立的交付式的网络平台，传播钻石和首饰知识，公司的文化理念和直接陈列产品；设立互动的服务平台，通过视频，语音，及时信息和短信等方式为客户提供导购和售后服务。为防止其他竞争厂商抄袭款式和浪费资源，交互式服务平台和产品展厅只对会员开放。会员为任何一个，拥有一件dalumi 产品的用户。提供论坛和博客空间提供给会员之间的交流，与顾客建立情感联系。同时通过技术筛选剔除竞争对手恶意的登录。

对于推广市场的产品，主要为使广大受众认识钻石首饰和dalumi 及其网上平台；通过公司业务人员直接向相关公司以项目的方式开展业务。如：和奥运会赞助商和特许经销商一起提供纪念品，通讯，银行，保险公司的高端客户提供赠品。网站等高级会员纪念章，奖章等。所有这些产品以略高于成本价提供给客户。可以以客户的商标为主，但一定要注明“设计创意来自dalumi” 并有唯一防伪编号，可以使拥有者成为会员，购买其他钻石首饰时享受优惠。

对体验市场主要通过高校，高档社区附近的精品店，礼品店作为特许经销商直接销售；选择经营者时间长；信誉好；环境优雅的店面，注重经营者的素质；收取一定的加盟费。提供标准柜台和宣传设备和资料。这些特许经销商也可以作为主流产品的配送终端。产品标价通常较高，但在特定节日，如：情人节等通过营业推广活动，扩大销量。这类产品也有防伪编号，可以使拥有者成为会员，购买其他钻石首饰时享受一定优惠。

对主流市场的产品除通过上面两类产品吸引客户到网上实现销售,还可已直接在高档宾馆；机场；酒吧和咖啡厅放置广告单的方式吸引顾客。

销售实现的终端主要通过婚纱影楼连锁店；美容连锁店等离目标客户生活较几近的服务业机构进行代销。通过提供视频和文字宣传资料在客户等候服务的时间和放置少量样品给客户租用体验，相互促销；并提服务终端给感兴趣的客户以互动方式咨询，并作为终端提供订货，收款和发货给客户的服务从而实现购买。这样借已成熟的服务机构的信誉，迅速扩大产品覆盖面；网上视频直接服务使客户不会有压力，心理距离更近，而首饰是一种个性化的产品需要与客户进行沟通引导；客户订货时只针对会员订货，以避免客户订货随意退货或不来取货。要成为会员的条件是，购买任一款推广型的产品，并且在二次购买时对会员可以实现返利，实事上是通过销售其他产品方式收取订金，并锁定客户，同时诱导客户推荐朋友购买。并且不同付款方式，不同货期有不同的价格折扣，鼓励网上全额预付款订购，正常货期一个月，加急服务相应要加价。这种销售方式实际上是一种拉的方式，没有货品积压，降低了销售成本。

6欧钻珠宝公司的运营策略

6.1 运营管理现状 6.1.1 运营管理概述

   运营管理是对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计，运行和改进。 运营策略作为企业整体战略的一部分，包括制定企业各项主要政策和计划，以利用企业资源最大限度地支持企业的长期竞争战略。运营战略决策涉及到工艺设计以及对支持工艺的企业基础结构的设计。工艺设计包括选择适当的技术，估计工艺持续时间，研究存货对工艺的作用以及确定工艺地点。基础结构的设计包括考虑规划和控制系统的逻辑联系，质量保证，控制方法，工资结构以及运营职能。

6.1.2 珠宝行业运营管理特点及欧钻珠宝公司现状

欧钻珠宝从开始设立起一直按照香港珠宝行业运营的惯例实行总经理领导下的厂长负责制。从香港招聘经验丰富的厂长，由其负责全面生产运营，香港公司负责，市场采购，研发。公司经过短短几年的快速发展，基本上是经历了深圳珠宝业十多年的历程，因此公司内部一直处于不断变化中。公司现状是：公司已拥有市场部，研发部，银板部，看石部，配石部，生产计划，全部面的生产工艺流程（包括倒模，字模，镶石，执边，抛光，电金等全部生产工艺）品质，拥有较好的生产设备。员工达到200-300人。基本上具备了一个中型首饰生产企业的硬件设施。

但是公司也面临着一系列的问题，这些问题大部分是深圳或者说我国所有首饰企业共性的问题。但是，由于没有本土私营企业所具有的血脉相连的忠诚度和法律环境的适应性。没有港资企业长期文化的积累和师徒关系的广泛人脉以及对行业内潜规则的理解，作为一家纯粹的外资企业，这些共性的，一般性的问题却可能成为公司进一步发展障碍。

珠宝行业运营管理有其自身的特点；运营战略竞争重点在如下几个方面：

安全性---如何保证公司和货品的安全：这是珠宝行业区别于其他行业的独有的，首先要考虑的问题。由于珠宝行业加工对象极贵重，主要是手工技术，人力资源有特殊性（具体到人力资源一章来论述）；安全性是导致珠宝行业规模不经济和家族化管理的内在原因。它包括三个部分：

1. 公司对整个生产厂的控制力；管理者和员工对公司的忠诚度。是否可能发生管理层和员工要挟公司事件或者通过分裂，架空公司的事件。国有企业和外资企业都有很多先例，轻则管理者和技术骨干离职，使公司成熟的技术流失；重则管理者和技术骨干集体离职使公司空壳化，不仅带走技术也有可能带走客户资源。有时一个主管跳槽，可能带走一个部门，一个厂长的变动可能使整个工厂的员工几乎全部更换。这实际上是一个职业经理人的激励和约束问题。责任和权利分配问题。

目前大部分珠宝企业如不是老板或亲戚管生产，也是聘请有经验的生产经理（厂长）全面负责生产，生产经理（厂长）拥有对部门的绝对控制权，通常会使得生产部成为一个独立的并且封闭的系统而与整个运营流程协调性差。运营系统的设计应该考虑怎样将权力分配给到尽可能基层，并确保相应的基层有能力承担相应的责任。

2. 货品安全:由于行业从业人员素质较低，人员流动性大，一般收入也不高，而其经手的产品却价值巨大，当员工心态不稳时，常有人铤而走险地博一番，如果这时管理不严谨有漏洞，很有可能让心怀不端的人得手。货品缺乏安全保障，公司曾因为管理漏洞，人员不稳定的原因，致使员工内盗，在一年内失窃钻石价值达百万之巨。尽管每个员工入厂都有人担保，真正出事时担保人也无能为力，难以承担责任。至于金粉，一些工艺垃圾，废旧工具，因含金量高，尽管每个公司明文规定规定不能带出厂，却也不断有人想方设法带出厂，并且在深圳，番禺等珠宝产业聚集区，这些垃圾，废品回收已经成行成市。

3.对公司商业机密保密程度。客户资料，报价，设计的款式等都是公司的商业机密怎样保证这些资料不被泄漏和不被竞争对手利用。安全性的要求使得珠宝行业的运营管理多一个最重要约束因素，使得流程设计和工作设计对安全性优先考虑于效率。

成本和效率---怎样使产品更便宜。对这个方面主要通过分析影响成本的因素，来确定是降低成本的潜力和可能性；减低成本的阻力；从而降低直接生产成本和管理成本构成。

目前，欧钻珠宝生产率偏低，生产成本偏高。首先是缺乏有效激励机制由于历来生产部门都认为，做金货，高档货批量小，订单不稳定不能按记件付酬。员工把加班工资看成收入的重要组成部份，上班效率低下。 其次缺少约束机制。每个主管都有亲朋好友在自己或公司其他部门，因此也不愿意给压力给下属，甚至为了照顾关系把根本没有相应其技能的人放到技术岗位，人浮于事。其实根源是责权利不相匹配。

其实，工人好管理，他们服从性好，他们的行为完全取决于公司的制度设计和直接上司的管理。如果是计时工资，当然效率低；如果是计件工资，当然会效率高，但怎样保证质量和工序之间协调的需要主管的努力。

但是目前拿月薪的主管，由于没有对部门和主观的绩效客观考核，唯一每年一次的加薪机会，由直接上司生产经理掌握。因此，主管的努力方向主要不是部门之间主动协调和提高质量，而是和上司搞好关系，对上司的服从。相对来说：一个主管常常采用手段是把问题上缴，多些在上司面前的沟通机会，表现得更谦虚一些，其加薪的机会肯定大于那些主动把问题解决了的主管。如果一个主管很有头脑，有它的一套做是方式，而这种方式与上司又不合的话，那么他一定是被排除的对象。其实主管是真正应该，并且能够负担一定责任的层面。如何设计制度来考核和激励主管是提高效率最重要的一环。

而对于生产经理。即使有一定的年度目标，如果没有与目标相关激励因素的话，对于一个所谓全面负责的岗位，其实也可以什么都不负责，这完全取决于本人的专业精神和管理水平。因为对于整个工厂这样一个影响因素众多的复杂系统，任何事件都可以找到不止一个理由。并且实际上任何问题的直接责任人都不是经理。在这种环境下，生产经理的工作有两大趋向：一方面面不是做出成绩而是做秀；喜欢做些可以表现自己能力和特长的事，从而引发装修和采购的动机；往往这些是动机可能与公司总体目标相悖。另一方面，不是解决问题而是掩盖问题，也就是出于这个趋向，需要花很多的精力来控制下属和建立下属超出工作关系的个人关系。由于各个主管的工作关系是串联的，简单来说就是缺了谁都不行，因此平衡下属的关系需要做很多非常的工作。在很多时候导致处理问题时的方向有悖于解决问题；或者说有悖于公平和公正。这样导致部门内部封闭和关系复杂化，与整个公司业务配合差。因此，生产经理的层面倒主要不是承担责任的问题，而是如何限制其权力的问题，使其工作重心转移到配合公司整个业务流程上来。因此应建立公开透明的工作系统，加强不同部门之间的沟通，突破部门的藩篱。

从生产组织来看，手工艺生产产能无法准确估计，生产计划不准确，物料和生产信息沟通不畅通导致生产不平衡需要加班来赶货，也是导致成本高的原因之一。解决这个问题主要方法是建立真正能适应工作流程的erp系统。目前公司正投入大量的资源在建立新的erp系统。可望改善这方面的问题。

从业务流程来看，业务单位整体协调对成本降低和效率提升有很大的影响。比如：市场部可能在客户谈判时只关注价格，而答应客户过短的交期，须加班加点或特别的工序才能完成，导致额外成本增加；是厂部可能唯美主义设计，在工艺成本方面考虑不多，导致制造成本高，可以通过设计部与工厂的沟通，加强为生产设计的培训；香港市场部通过香港生产控制部传达信息给工厂生产控制部，造成信息的瓶颈和延误。现在愈来愈多的公司，把运营中心设在深圳或上海，把香港作为国际市场开发和出口的物流中心。    

另一方面要说明的是欧钻珠宝作为一个外资企业，有其不同的人员结构和组织架构；企业文化对产品质量，工作环境，工作流程的要求相对较高；适应社会，法律环境适应的成本等方面都无法和本土企业竞争；甚至也无法和港资企业竞争。因此完全以成本导向，用简单对比的方法去降低各个单项成本，可能会丧失自身的优势。实际上珠宝产业，制造成本在整个产品价值中不到20%。因此，欧钻珠宝要在成本上求得竞争优势，只能是从产品的原材料到顾客手中，整个价值链上优化才有成本优势和利润空间。

产品质量---提供优质产品和服务的能力和稳定性。

欧钻珠宝对产品的质量要求高于本土企业；但遗憾的是公司和整个钻石首饰行业并没有一个统一的成文的品质标准；品质检验是凭经验来判断主观性强，稳定性差；品质检验人员培训困难。 另一个更重要的是，由于这个原因在很多情况下（如谈判时），如何说明自己的品质更好，给客户更多信心，让客户认为值得为品质付出更多的价值都困难。

其实这也是欧钻珠宝一个机会，编制企业自己的品质标准并通过公开出版发行。当一个企业的品质标准成为行业的标准时，这个企业的产品品质自然成为其他企业对比的标杆，因此在这方面，欧钻珠宝有成为行业领导者的机会。  

生产品质不稳定的另一个原因是客户要求沟通不清楚，市场部对工厂哪些可以做到，哪些做到不完全明白。常有生产过程中才发现有的客户要求不明确；有的要求做不到。原料采购不及时和达不到要求，由于，成品钻石是非常个性化的原料，仅颜色就分20个等级，净度又分10个等级，还有不同的大小和切工。因此客户指定的规格，从采购到分等级要经历一段时间，还不一定完全能满足客户。

交货速度---更快交货。欧钻珠宝在交货速度上除于中等水平，工厂平均从接单到出货周期在20天左右，最短半个月；从批发商的角度，要加上香港仓库周转和运输在途，一般在30天左右，到消费者手上时间更长，无法估计。由于整个行业供应链长，一般水准都差不多，除个别客户，基本对此无特别要求。因此，不构成竞争力，现行模式下也还不算弱点.. 但从配合市场渠道策略的角度来看，要使交货速度成为核心竞争力需要从流程改善入手。

交货准时可靠---在规定时间送达。出货准时率在60%左右，属于低水平，主要由于流程太复杂。生产安排缺乏灵活性，主动性，交货期经常配合不到市场部和研发部。象所有总部在香港的公司一样，公司在香港公司有一个生产控制部，市场部各个区域市场订单情况，客户要求都通过香港生产控制部，香港生产控制部(hkpc)再转化为生产控制指令通过电话，e-mail,和mrp（jes）系统转传递给工厂pmc部门，pmc再根据hkpc的指令下单排产同时通知hkpc采购相关物料。1。从沟通渠道分析hkpc和pmc分别处于倒y型和y型沟通的两端，他们之间的沟通形成了瓶颈；2。从沟通方式分析hkpc人员少，信息超载，mrp（jes）系统不能支持统一的生产信息的沟通方式。3。从配备的人员看hkpc人员少，素质相对较高，但离生产一线较远，不知道生产上究竟发生什么事情；pmc人员多，素质较低，完全处于被动从属的状态，生产过程中各种复杂的状况不会主动跟市场部，研发部进行沟通协调。因此经常会出现客户要求不明确或错误，生,, 产排期不断变化，甚至冲突，但是没有人去正视工厂与香港公司沟通成本高，效率低，导致互相扯皮。

对需求变化的应变能力---改变批量。首饰行业基本都是手工作业，所以适合小批量的定单，倒是对大批量的订单缺乏提高效率的手段。关键是整体对订单量适应缺乏弹性，经常是有时工人没事要放假；而一旦订单多则需要大量加班，甚至以上两种情况同时存在，主要原因是客户产品是多样化的，但工人的技能却是单一的。

灵活性和新产品开发速度---改变产品。产品开发速度从新款式设计到投产基本在一个月左右。

客户满意度--目前无具体衡量标准，从公司的文化来看，市场部较强势，对客户的要求满足程度高；投诉反应积极；整体来说客户满意度较高是一个优势。但还不构成核心竞争力。

从以上分析可以看出公司的运营已具备订单资格要素，在工艺和产品开发方面是行业中跟随者的角色。但是订单赢得要素优势不明显，缺乏特点和核心竞争力。

公司高层也感到以上种种弊病，要求各位经理提出建议，如何改善工厂的运营模式使工厂运营更有效。并从，安全，运营成本，品质，效率，责任中心，灵活性，转换成本等方面进行评估。

工厂管理层也提出一些改善建议如：在现有的模式上持续改善；工厂搬到番禺以降低人工和租金成本；所有产品外发加工，公司是留下品质，物流等运营部门；整个生产部门承包，作为一个独立的成本中心，独立核算，加大厂长的成本责任；各个工序部门承包，作为成本中心独立核算，使主管承担成本责任。但是所由的建议只是从成本的角度出发，有的可能与成为世界领先的珠宝公司还背道而驰。

其实，像欧钻珠宝这样一个行业的后来者如何实现在珠宝行业领先水平，是通过个自我经验的积累；引进熟练有经验的员工和管理者和向先进的同行业者学习；亦或通过突破行业规律通过创新求发展? 显然通过经验积累是最稳妥，经济的办法，但是时不我待，有可能离目标可能越来越遥远，也可能还没来得及成熟就被淘汰；引进和学习肯定能加快成长的步划，但是根本上还是处于行业的跟随者地位。因此公司必须通过突破行业规律通过创新求发展。也只有这样才能从行业的追随者变成行业的领导者。这种创新包括最基本的产品创新；工艺的创新和管理模式的创新。比如运营管理上在行业内首先引进小公司的策略就是一种符合公司整体战略的管理模式的创新。

6.2 欧钻珠宝的运营管理策略

欧钻珠宝的运营管理策略建议在行业中率先引入小公司的运营模式，增加基层管理和员工的责任感和成就感，来达到安全，高效，灵活生产的效果。同时通过本地化和引进更完善erp系统，使得工作流程透明化，系统化。使整个运营流程更加有效和稳定。

6.2.1小公司概念

长期以来有关非连续流程的生产组织方式在在泰勒和法约尔的思想指导下，按照劳动分工的原则主要产生了两种生产组织模式：一种是福特发明的以产品为中心的流水线的生产组织方式，适合于品种少，产量高的产品如汽车，家电等行业，它的特点是效率高，缺点是缺乏灵活性。另一种是一工艺为中心的生产组织方式，适合多品种小批量的产品，如重型机械，首饰行业，其特点是产品多样化，但工序之间协调困难，难以平衡；产品在工序之间转运和等候时间长，因此效率低，生产周期长。

由于上个世纪80年代以来，客户需求多样化，产品更新换代更快即使像汽车，家电一类产品也变得品种繁多，批量小了。同时，由于以劳动分工为原则的生产组织方式，使工人重复简单的操作，没有成就感，工人之间缺乏沟通，使得工人很难长期从事同一项工作。在这种情形下，人们创造了一种叫做细胞拉（cell line）或小公司（mini-company）的生产组织方式。其主要特点是：工人在同一工作地点以团队合作的方式共同完成生产任务；每个工人要求技能多样化，工人之间有粗略的分工，但更强调互相之间的合作；通过工人之间的主动权协调，保证生产的平衡和节奏，从而保证了生产效率。又由于工人能够直接看到自己的工作对下一工序的影响和自己的劳动成果。从而工作有成就感，并能够主动改善工作。这种方式曾在国外的汽车（土星汽车）；家电（富士相机）的行业都取得非常成功的经验，在美国首饰行业也有实践。在国内珠海飞利浦小家电成功经验曾在整个飞利浦集团推广。 其实，像首饰行业这种主要依靠工人技能，设备投入不很大，不需要以设备利用率为前提组织生产，并且前后工序需要更多配合的特点，更适合于这种生产组织方式。

6.2.2欧钻珠宝的小公司方案

整个生产部门分成几个独立核算的成本中心成为小公司；所有小公司按pmc的计划指导，独立安排生产；小公司之间互相竞争，整体按件计酬,并负责所有内部成本；每个小公司有一个主管负责,按劳动法，公司人事制度和公司给定的指导原则，决定内部分配；自行组合工人，通过人事部，自行招聘和解雇工人。.

与不同工序划分的部门独立核算不同。其整体组织架构如下：

倒模小公司:由于工序有规模效应和设备不可分割,独立成立按工序分的小公司,8-12人,负责倒模和蜡镶,按照外发成本的70%

中工序小公司: 12-25人为一个小公司,每个小公司包括：执模, 镶石,执边,抛光,等工序, 按照外发成本的70%;同样的小公司平行设立3-5个.

综合工序小公司:包括电金,激光焊接,震动抛光,激光打标识 等待工序,设备投资大,须提高贵重设备的利用率. 些工序主要是为了执模, 镶石,执边,抛光等工序提供配套服务.其收入按件数从中工序小公司收取.(例如: 激光焊接每件0.5元;电金每次4-6元.

收发部与qc 部合并主要控制货品安全和品质(10-12人)

工厂管理层主要负责制定规章制度和技术品质标准;监督安全和纪律;培训和支持各个小公司;与香港公司联系;负债政府事务和招聘;采购和财务.

公司维持3-5个小公司，并尽力先满足公司内部的订单需求，当订单超过所有小公司产能时，公司寻求外发，如同管理小公司一样管理外发厂。这样小公司去了内部竞争也直接与外发厂竞争，而公司管理架构则保持足够的灵活性随时可以通过外发扩展产能。

小公司管理架构及流程图如下（图 6.1）。

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6.2.3欧钻珠宝的小公司运营方式及特点：

可以从珠宝行业运营管理有其自身的特点和运营战略竞争重点的几个方面来评估：

安全性   保证了dalumi 能完全控制公司无形财产的安全（如知识产权，客户资源，商誉等)，内部团队式的管理。减小了公司对管理者个人能力的依赖，减小了管理层的变化对公司运营的冲击。集团公司增加了对工厂的控制力，整个组织更稳定。由于工厂内部引入了竞争机制，各小公司希望能有更同足得订单，因此能主动配合集团公司的战略和市场变化。完全由小公司集体负责，小公司完全可以并且能够承担货品的安全责任。

运营成本和效率 由于主管直接负责成本和产量，并和每一个成员的收入直接相关，激励主管和各个小公司成员提高效率；并且各小公司互相竞争的压力，因此每个人都会主动降低成本和提高效率；相对于现在每个工序之间都需要要qc和收发；qc和收法合并减少了人员，并且各工序间的协调变成小公司内部更紧密的主动性协调，生产周期可以大大缩短到4-5 天；小公司实际上将非正式团体正式化，简化了人际关系，内部人员会自动优化组合和互相学习并达到多技能化。工人的工作多技能化和工作多样化使工人的工作不再单调，增加了责任感和效率。

品质： 一方面公司给各个小公司设立品质指标考核品质，并作为优先给订单的条件，激励小公司提高产品质量；另一方面，因为每一次返工都会增加成本，主管会努力控制质量。对品质高的小公司分配高端客户的产品，单位产量的工价也较高。激励小公司在品质上竞争。客户投诉可以追溯到小公司，快速回复原因和改善措施。倒模工序的品质可能会引起小公司之间的冲突。可以通过1）要求快速改善；2）如中工序投诉太多可以选择外发货更换倒模师傅。

灵活性   每个小公司支持几个客户或产品系列，可以给客户更好，更个性化的服务；公司的组织架构具有可扩充性，可以随时可以通过外发和组建新的小公司扩张产能；工厂内部的竞争机制使得每个小公司讨价还价能力低，因而会主动满足市场部和客户要求；相比全部外发，有些客户明确要求要订单在指定工厂内生产，可以满足这些高端客户的要求。

转换成本  厂房设施，现有设备可以充分利用；厂房布局需要调整以适合小公司计划的实施；组织架构需要调整，涉及到一些人员需要调整。整体转换成本较低。

7． 欧钻珠宝的人力资源策略

7.1 珠宝产业人力资源特点

中国珠宝玉石首饰行业与外国的差距很大，而最根本的差距是人才的差距。虽然中国珠宝玉石首饰制造行业有300多万从业人员，但是得到正规培训的不足2万人，不到整个从业人员的1％。

深圳珠宝产业得益于香港珠宝产业的转移，同时也继承了一些僵化的模式。如其中影响最大的是人力资源方面。珠宝产业主要是靠手工艺，技艺主要是靠师徒传承。一般学徒出身的从业人员文化素质较低，学艺时间很长，因此同门师徒关系有一种非常特殊的情感，师傅同时是组长或主管，因此基层的管理很大程度是依靠徒弟对师傅的无条件服从，给面子。学徒入门的时间，师傅是否有势力，师傅和徒弟个人关系的亲疏，基本上决定徒弟是否有出头之日。经过几代师徒传承，一些有能力的香港师傅自立门户。（如谢瑞麟，周生生等。内地也有不少有能力的从业人员自立门户，成立了自己的私营企业。基本上是家族式管理。）由于在语言沟通（英语，白话等），个人技术，见识一般比大陆同行要强，因此，即使没能自立门户的香港师傅也在一般的外资公司，香港公司任厂长，经理，主管等中上层管理职位。

当香港师傅到大陆收徒传艺的时候，首先选择的是服从性强，对师傅的忠诚和为自己服务年限的长。通常文化程度较高的员工或徒弟，因为机会较多，容易跳槽甚至容易成为自己的对手因此不会被收为徒弟，即使收其作徒弟也会对其比较保守，不会尽力传授技术。这种选择机制导致珠宝行业平均受教育程度远远少于九年，行业之间人员交流少，圈子封闭。中国宝玉石协会一个调查结果显示，珠宝行业从业人员入行时间为：上世纪80年代以前为7％，80年代为15％，90年代59．5％，2000年后为17．6％。可以看出，一方面，珠宝行业人力资源成长是和珠宝产业发展阶段相匹配；另一方面，可以看出珠宝行业的人员新陈代谢较低。

因为珠宝加工涉及贵重原材料，产品安全至关重要，对人诚信度，忠诚度要求很高。很多公司因为安全考虑招聘员工时，要求内部介绍，并且要有老员工担保。因此互相介绍亲友，老乡入厂基本是行规，导致公司内部关系复杂，无法公平竞争，有的员工技术水平很低，甚至是新手，因为和主管关系不一般能够得到比熟练工人更好的待遇。部门主管或经理对下属控制严格，员工对上级的忠诚程度远大于对公司的忠诚程度。因此，珠宝产业内人际关系有点类似于武侠小说里的“江湖“形成相对较封闭的狭小圈子，关系复杂，是非恩怨纠葛，并且有很多的潜规则，一旦某公司有事，圈内传闻飞起。非正式组织和非正式沟通渠道起很大的作用。这也是家族企业管理模式在珠宝行业盛行的主要原因，新的管理理念和方法很难推行和得到有效的落实。也是珠宝行业特别是生产型企业做不大并且没有规模效应的主要原因。

7.2 欧钻珠宝战略性人力资源管理

对于传统的竞争优势资源，如技术和规模经济，如今只能提供比过去更少的竞争力，核心能力和竞争力已变得更为重，他们源于如何对人进行管理。人力资源管理的战略手段意味着对人力资源管理计划展开和实施以使组织完成它的目标。战略性人力资源管理关心对外部环境，竞争，劳动市场的作用的认识，强调选择和决策制定，并结合公司整体战略进行长期关注。

7.2.1招聘选拔策略

把招聘工作从纯粹吸收个人填充工作职位的过程，转变成为实现企业战略而进行人力资源投资，从全社会的范围选择与公司战略和企业价值观相匹配的人才的过程。充分利用深圳产业聚集优势和作为全国的主要人才市场的优势，首先要突破人才招聘过程的近亲繁殖现象，建立公平录用员工的程序和技术手段，吸引本行业和相关行业有潜质的人才。

经过近20年的国内珠宝产业的发展从业人员人员的数量以达到近300万，仅深圳就有12万首饰从业人员，这为公司公开招聘人才提供了社会基础。目前主要实施的障碍首先是由于技术工人主要是手工技术，通常是主管面试，通过试做来判定技术。主管有常常面对众多的候选人，不公正地拒绝没有关系的候选人。而招聘自己有关系的工人，甚至被招聘的人根本没有技术，也给与高薪。其次是，珠宝行业的员工职业风险大，对诚信度要求高，目前这点主要通过内部介绍来解决。

解决办法一是：通过制定标准的应知考试试题和应会实做测试样板客观地评价候选人的技术，并以招聘委员会的方式进行面试和测试。测试的试卷存档，样板留底。通过一些心理测试和行为能力测试候选人技术方面的潜质的和职业兴趣以及诚信度。如找不同点的测试检测观察能力；三维图形测试检测空间想象力；针点测试检测手指灵活性；抽象图形测试审美能力；数数测试检测耐心；测谎测试检测诚信度；应聘者关系背景写作调查。这些技术手段对于一个公司开发可能显得投入太大，利用率低。公司可以通过行业协会联合开发应用，然后委托招聘的方式。同时，倡导和参与这种大型的协作项目的开发对提高公司的影响力有重大的帮助。

解决办法二是：尽量从学校招聘新人加以培养，来满足公司发展需要，通常学校毕业生诚实，关系简单，背景清晰，有系统的理论知识和快速学习技能的能力；强烈的进取意识和灵活性；创新能力强，容易接受新生事物，使得多技能化有可能；易于管理；是潜在的管理者。公司可以通过与这些学校联合办学的方式，为学生提供实习基地和参与或委托学校开展教学科研活动，来选拔公司未来的管理人才，并对扩大公司在行业内的影响力有很大的帮助。工艺方面的高级人才可以通过从相关专业招聘：如，倒模技术人才从铸造或金属材料专业招聘；电金技术人才从化学或化工专业招聘等。由于其机会较多，对企业的依赖性和忠诚度低的缺点，也有可能部分学生眼高手低。这点可以通过公司和员工共同制定长期的职业规划；提供合理的职位轮换和学习，提供晋升机会来尽量减少。

从宏观来看，一方面，大学生就业压力越来越大，起薪要求已经降低到一千余元。而深圳的工人的最低工资已达到八百多，一般首饰行业稍微熟练的工人都需要一千到两千元以上。招聘大学生从一线工人，从学徒做起，已经成为一种可能。另一方面，随着人民币升值和东南亚首饰行业的兴起，廉价劳动力已经不再是中国首饰行业的核心竞争力。产业集群，独特的技术，创新的工艺和设计和巨大的市场容量，作将作为中国首饰行业的核心竞争力。这里的独特和创新都需要高素质的人才来支撑。对于单个企业，谁先转变观念把首饰产业从劳动力密集型企业转变为人才密集型企业将有可能成为行业的领导者。这点可以从几个深圳其他行业的典型企业,如华为，中兴，富士康的发展的经验可以借鉴。

招聘选拔策略另一个重要方面是加快本地化进程。事实上外资企业本地化如果把它仅看成降低人力资源成本的问题往往会走入误区。因为，一般国家和地区同类人才的专业程度和工资水平相差范围不是很大，并且人员流动不是很大，人才招募，评估过程也很严谨。而外资企业对中国大陆这个世界人口最多的国家，其人力资源多样性，多层次性往往缺乏深刻的体会，片面地只认为人力资源廉价。确实，如果不是政府限制最低工资，不管什么样的工价都能招募到员工。只是不同工资水平，也只能找到专业程度相应的人。因而以低工资招募，相应只能找到的专业水平和素质都很低的人。回过头认为大陆的人才整体水平低，不能胜任重要岗位，进而更加深了对大陆人力资源误解。事实上，如果像intel; philips; siemens; microsoft 等国际一流高科技企业都能把运营中心放在大陆，并且成功地推行本地化。像珠宝这样的传统产业的企业本地化程度，不是人力资源本身的问题，而是战略定位问题或是战略眼光的问题。

7.2.2员工的培训与开发策略

根据dyer和holder 分类人力资源战略分三种：吸引型人力资源策略；投资型人力资源策略；参与型人力资源策略

吸引型人力资源策略: 基于动机概念，通过奖罚来进行。强调工资，利益，津贴或将雇员安排到非传统的工作环境中以激励他们的工作，并留在公司。 这种战略需要雇员能依其角色做出高水平的可靠性行为，并对工作限定很窄，采用以最少努力使雇员和各的雇佣制度，并对雇员进行直接监督。吸引型战略与交易型领导联系最为紧密。目前欧钻珠宝的人事战略和所有珠宝厂一样处于这个阶段。

投资型人力资源策略是围绕着广泛的培训和发展进行。强调对雇员进行长期的，宽广范围的教育培训，并希望雇员在执行他们的作业的过程中获得大量主动，创造锻炼。区有支配地位的公司价值是个人成长，尊重，平等，公平和安全保障。而不强调自治和授权。通常和家长式的领导方式相关联。

从dalumi的价值观中可以看到投资型人力资源策略的价值观有共同点。这是公司人力资源发展的过程。在公司从一种管理文化向一种更新的管理文化过渡中培训和纪律是缺一不可。配合上一节谈到人员招聘选拔方式的改变；熟练的工人主要加强素质的培训和多技能化的培训，培养团队意识和合作意识，唤起工人的自尊心和自律。对大中专院校学生的培训，则主要是实际操作技能的培训；企业文化的培训和管理技巧的培训。在培训过程中随着员工能力的提高会希望更大的发展空间，会有一部分员工的流动，造成的技术溢出效应该看作是正常现象。但要更长久地留住员工这需要更符合人性发展规律的人力资源策略。

参与型人力资源策略是围绕创建雇员高水平的责任感来进行的。通过自治，责任感，多样化和能看到自身对最终产品或服务的贡献等激励措施使雇员获得激励。公司希望雇员获得大量的主动性和创造性锻炼，也希望雇员队快速变化的环境有较高的适应性。基于团队的工作体系是组织的模块，并且监督得到简化，降到最低程度。参与型人力资源战略需要变革性的管理风格。

事实上小公司运营策略就是与参与型人力资源策略相匹配的运营策略。小公司通过内部强调协作和技能的多样化，员工共同参与管理，共同承担责任来激励员工。

小公司或设计小组，使其成员有自豪感，并悉心维护。在公司门户网上开辟设计师和制作员工交流的平台，鼓励其直接交流；开展顾客见面日活动，设计师和制作员工直接与最终客户见面能看到自身对最终产品贡献，并提高客户的满意度。这些措施既提高了员工对工作的满意度和自豪感，也提高了对公司的忠诚度和情感的依赖。同时也是提高客户满意度和忠诚度的有效措施。

结  论

本文通过综合运用现代管理理论和对中国珠宝产业发展的历史和现状的研究，对珠宝行业发展的因素及产业链和深圳的产业集群发展的研究；通过swot分析，结合欧钻珠宝自身的特点研究，确立了差别化的战略。其中包括：创新的经营理念来扩展产品的市场空间；针对多层次的心理细分市场的采用受托品牌策略；市场营销的4p策略；灵活的小公司运营策略；配合相应的战略性人力资源管理。从而系统地阐述了了欧钻珠宝公司企业战略命题的三个方面即：做什么，怎么做和谁来做的问题。

对于企业战略确立战略目标相对来说较简单而明确；探求实现战略的途径可能有多样的结果，应该是带有一定艺术性的工作；而实际运作上如何在多变的现实环境中如何掌握方向而不偏离方向更是需要不仅是智慧，更多的是 需要勇气和胆识，这是论文以外的工作。

对欧钻珠宝这样一个行业的新进入者要想成为行业的领导者，不仅是要适应环境，更多地是要利用环境的机会并主动地改造环境；它对于产业同行的态度不只是竞争者，一个索取者，更多是新秩序的建立者，协调者和维护者，就像钻石产业的戴比尔斯。这也是本文为什么本文除了按传统的管理理论主要做竞争分析外，还花很多笔墨去分析产业链和产业集群的原因。这中间有个契机是---深圳的珠宝产业正希望走向世界，成为世界级的产业中心，欧钻珠宝只有融入深圳，成为一个真正的深圳珠宝企业，并在其中成为积极的一员时才有可能做到在深圳的珠宝行业中领先，继而，通过和深圳珠宝产业一同走向世界，然后可以达到世界领先。

另一个方面，领导者与跟随者的差别主要是思维方式上，领导者的思维方式是做给别人看；跟随者的思维方式是看着别人做。只有当源源不断的创新成为公司的核心竞争力时，欧钻珠宝才可能成为行业的领导者。

相信会有一天，拥有dalumi的产品会成为一种时尚和骄傲。

注释

1.  熊文《品牌之痛》 《每周电脑报》 2005年2月21日

2．王继红 《198亿钻石消费说明了什么？》 市场报 2005年01月11日 第四版

3．白津夫 《从经济发展的角度认识“十一五”》 新华网浙江频道（2005年12月01日）

4．国金证券《g中铅投资价值分析报告——老凤祥：朝阳行业中快速奔跑》全搜财经网站2006年07月06日

5. 《中国现阶段珠宝产业发展现状与前景》慧聪网珠宝首饰行业频道2005年11月3日

6.梁春雪　《钻石闪晕我的眼 》新华网 2003年9月17日

7. 魏达志《政策创新如何驱动产业集聚》经济日报2006年04月11日

8.《深圳黄金珠宝首饰产业链分析》 中国珠宝网 2006年04月2日

9．《浅析我国黄金珠宝市场》中国黄金报 2005年12月2日第1157期

10. 刘冬 《中国冲进钻石上游产业链》财经时报2006-07-31

参考文献

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7．    胡君辰郑绍濂《人力资源开发与管理》复旦大学出版社 2005年8月

8．   （美）沙尔文迪（salvendy,g）等；孙凌岩，马士华主译 《工业工程手册》清华大学出版社 2006年10月

9．邱志立等  《珠宝首饰销售手册》广东人民出版社 2002年6月

10． 全国工商管理硕士入学考试中心编 《2004年mba联考管理考试辅导教材》 机 械工业出版社，2003。8

11．林强  《中国钻石产业发展的优势》  “钻石·中国新闻会”发言2004年11月8日

12．焦建群  《中国利好的钻石加工环境》  “钻石·中国新闻会”发言2004年11月8日

13．施学志   优良的钻石加工工艺——“中国工”百利贸易有限公司经理  香港贸易发展局 《中国珠宝首饰市场状况》  2005/09

第9篇：珠宝店考核方案范文

[关键词]定价 定价因素 定价策略

一、ZCF企业的定价策略的分析

1.ZCF珠宝首饰有限公司情况简介

ZCF珠宝首饰有限公司是一家集珠宝设计、生产加工、批发加盟于一体的大型专业化珠宝首饰企业。专注打造各种婚庆特色的珠宝镶嵌首饰，在全国获得了较高的美誉度。公司秉承“顾客至上、打造品牌、追求发展”的经营理念，弘扬博大精深的珠宝文化，引领珠宝流行时尚。目前是我们的校企合作企业。

2.定价目的分析

珠宝首饰定价的目的是为了让消费者接受本企业的产品，或者更直观地说是为了将本企业的产品卖出去，通过这种交易实现产品的价值。在对产品执行定价前，企业经营者必须了解自己的产品特性、市场需求特性和市场竞争特性，综合分析影响珠宝市场营销的各种主客观因素，并针对不同的消费心理、不同的市场环境，采用灵活的定价策略促使产品的畅销。其中包括产品阶段定价策略、折扣定价策略、心理定价策略等。

在现代市场经济条件下企业营销活动中，价格一直是最活跃的一个因素，它涉及到历史与现实、物质与精神、政治与经济等社会的方方面面，是一个多层次、极复杂的社会经济现象。价格的提高可以刺激生产，但会降低市场占有率;价格的降低可以促进销售，但会减少销售利润率。特别是对珠宝这个人们不太了解的商品，定价问题更是值得我们重视，因为在人们的思想理念中，珠宝首饰是高利润产品，素有“三年不开张，开张吃三年”之说。定价高了可能会失去市场，定价低了可能给消费者造成一种产品质量有问题的印象。因此，ZCF要实现自己的经营战略目标，就要在充分了解市场环境的前提下，结合自己企业的内外部条件、整体营销战略，制定一套既能保证自己的成本补偿和利润实现，又能为消费者所接受的价格体系。传统的价格制定往往以产品成本为唯一基础，在我国实行改革开放政策以后的很长时间里，我国的黄金首饰的定价还沿袭传统的国家定价方式，这是与市场经济的发展相悖的。现代市场营销学认为，产品的价格是市场营销组合的因素之一，产品的畅销还有赖于其它组合因素的配合。因此，产品的定价要综合考虑产品成本、市场的需求与供给、市场竞争、政策和法律等价格因素，制定出合理的价格，才能有利于企业取得市场主动权。在中国珠宝市场是在商场经营的基础上发展起来的。由于当时市场销量不大，资金周转较慢，所以，珠宝首饰定价的利润空间很大。

3.影响定价的因素

现在，我们再来分析影响珠宝定价的原因，我认为应该包括内部因素和外部因素两个方面。

(1)影响珠宝定价的内部因素

影响珠宝定价的内部因素主要有:商品成本、企业的营销目标和营销组合策略、商品本身的市场特征、商品的购销差价、珠宝品牌的知名度和信誉度等。

就商品成本而言，珠宝首饰从原材料到成品要经过一系列复杂的过程，在这个过程中必定要耗费一定的资金和劳动，这种在产品的生产经营中所产生的实际耗费的货币表现就是成本，它是产品价值的基础，也是制定产品价格的最低经济界限，是维持简单再生产和经营活动的基本前提。产品的价格必须能够补偿产品生产、分销和促销的所有支出，并能补偿企业为产品承担风险所付出的代价。企业想扩大销售或增加利润，就必须降低成本，从而降低价格，提高产品在市场上的竞争力。

就企业的营销目标和营销组合策略而言，商品的定价要遵循市场规律，讲究定价策略，而定价策略又是以企业的营销目标为转移的，不同的目标决定了不同的策略和不同的定价方法和技巧。同时，价格策略作为企业实现经营目标的手段，直接影响企业的经营成效，具体表现在不同的价格水平会对企业的利润、销售额和市场占有率产生不同的影响，因此，企业在实施定价策略时，要结合企业内部情况、目标市场的经济、人文情况及竞争对手情况，根据对企业的生存和发展影响最大的战略因素来选择定价目标。

同时，由于价格是市场营销组合因素之一，产品定价时还要注意价格策略与产品的整体设计、分销和促销策略相匹配。形成一个协调的营销组合。定价策略不能脱离其它营销组合而单独决定。

就商品本身的市场特征而言，不同的商品有不同的市场特征，珠宝首饰是一种特殊的商品，下列因素影响其定价:

①消费者的购买频率

珠宝首饰非日常消费品，消费者购买频率很小，资金占用大，资金周转慢，销售的利润率应高一些。

②产品的标准化程度

标准化程度高的产品一般实行薄利多销。珠宝首饰是非标准化产品，缺乏国家价格指导，经营投入大，资金周转慢，其价格应比准化产品高一些。

2.影响珠宝定价的外部因素

珠宝定价的外部影响因素有很多，概括起来有市场结构、市场供求状况以及国家政策法令等三个方面。

①市场结构因素

不同的市场结构采用的定价策略是不同的。根据市场竞争程度的具体因素，我们可以把市场结构划分为完全竞争市场、垄断竞争市场、完全垄断市场和寡头垄断市场四种类型。

完全竞争市场是一种没有任何人为干扰或垄断因素的市场情形，在这种市场情形下，市场上存在着众多的买者和卖者，其中任何一个买者或卖者的购买量或销售量都不足以影响整个行业的供求状况，产品是完全同质的，企业定价对市场已完全没有意义，没有哪个买主或卖主对市场有绝对的影响力，如果提价就会无人购买其产品，而降价就会减少其利润，因此企业只需接受由市场供求关系决定的价格即可。

垄断竞争市场是一种既有垄断又有竞争的市场情形，市场上存在较多的厂商，厂商与厂商之间存在着激烈的竞争，厂商之间的产品既有一定的差别，又有一定的替代性。在这种市场情形下，厂商提供的产品在质量、品牌等方面都存在一定程度的差异，但能够互相替代的产品也很多，市场竞争异常激烈，价格就在这种竞争中形成，这时，品牌和差异化的产品设计对制定价格策略有很大的支配作用。

完全垄断市场是由一家企业完全控制市场的情形，产品在市场上是独一无二的，没有任何相近的替代品，这时企业的定价主动权完全掌握在自己手上。定价策略既要考虑企业短期的自身利益，又要考虑的长远利益，以不失去消费者为原则。

寡头垄断市场是由少数几家大厂商共同控制着珠宝市场，每个厂商都足以影响市场的供求状况和价格水平。在这种市场情形下，价格往往不是由供求关系决定的，而是由寡头垄断者协商操纵。这种价格比较稳定，价格竞争比较缓和，非价格竞争同样比较激烈。

在市场经济条件下，市场结构不同，即企业及其产品在市场上的竞争状况不同，企业的定价策略也不同。珠宝企业价格决策面临的竞争主要来自同行业生产者、经营者之间的竞争，尤其是市场处于买方市场的势态下，卖方间的竞争十分激烈，企业价格决策者必须熟悉本企业产品在市场竞争中所处的地位，分析市场中竞争对手的数量，它们的生产、供应能力及市场行为，从而作出相应的价格策略。

②市场供求状况

市场供求状况也是企业价格决策的主要依据之一。企业对产品的定价，一方面必须补偿经营所耗费的成本费用并保证一定的利润;另一方面也必须适应市场对该产品的供求变化，能够为消费者所接受。否则，企业的价格决策会陷入一厢情愿的境地。

根据市场供求状况的变化调整价格策略是市场经济给我们带来的理念，商品的供应、需求和价格之间存在着复杂的关系。一般认为商品的供应量随着商品价格的增加而增加，而需求量随着价格的增加而减少，从而保持市场供求关系的平衡。但珠宝市场供求与价格之间存在着特殊的关系，一般来说，商品供应的短缺导致价格的上涨;中国人向来有“买涨不买跌”的传统，价格上涨可能导致市场需求的增加。所以，ZCF在实施定价策略时，应及时掌握市场供求状况的变化，调整价格策略，提高产品的销售量和市场竞争力。

③国家政策法令

任何国家对物价都有一定的管理，所不同的是，各个国家和地区对物价的控制程度、范围、方式存在一定的差异，完全放开和完全控制的情况是没有的。一般而言，国家可以通过物价部门直接对企业定价进行干预，也可以用一些财政、税收手段对企业定价实行间接影响。价格体系按照价格管理形式，可以分为国家定价、指导价格和自由定价三种形式。黄金首饰是国家指导价格的商品，其经营也给企业很大的自主权。

以上是影响企业产品定价的各种因素，因此，在现实的市场营销活动中，ZCF的产品定价要综合考虑各种影响因素，制定出既有利于公司发展、又有利于公司参与市场竞争的定价策略。

二、ZCF珠宝定价策略中有待解决的问题

在ZCF校企合作的这段时间里，我们觉得他们在定价策略方面存在一些需要进一步解决的问题。外部因素是我们所改变不了的，这里谈的主要是影响ZCF定价策略的内部因素:商品成本、企业的营销目标和营销组合策略、珠宝品牌的知名度和信誉度等

1.定价需要进一步理顺

在一般人的思维中钻石肯定要比锆石值钱多了，但是ZCF的钯金镶锆石的手链却比18K镶钻石手链还贵，有的令人费解。我们根据按某ZCF店的当日金价282元/克来计算一条千足金镶宝石的项链，发现黄金镶宝石的首饰也是不便宜。钻石饰品在别人的眼里都是高档首饰，奢侈品，不是一般人能买得起的，但在ZCF钻石首饰的价格却很低，在定价上需要进一步理顺。

2.定价不够灵活

ZCF珠宝是最近这十几年发展起来的一家全国连锁的珠宝店，它的发展早期目标客户是农村消费者。随着规模的扩大，逐步进入城市发展，在转换的过程中就存在着一些的问题，我们就从价格方面来说吧，正是因为ZCF是这样的路线发展的，所以ZCF珠宝制定了符合农村市场的价格策略，大多饰品的定价很实在，也就是标的比较低，像我们的钻石戒指，18K镶钻，十分的钻我们的标价是一千多到两千的样子，但别的品牌却可以标到五六千。但是这种低价策略并不是到那里都是适用的，尤其是在ZCF日新月异的发展情况下，低价策略肯定是不能通用的。在小城市我们可能看不出低价策略对我们品牌的发展，一到大城市我们就可以看出来了，因为大城市人的消费观与小城市人的消费观不一样，大城市人比较讲究面子，价格太低了他们可能反而接受不了，而小城市人讲究的是实在，价格公道才行，太高了会让人望而止步的。很多品牌使用的都是折扣定价，把价格标的老高再跟你打折，事实上顾客却没有得到好处。

三、问题解决方案

针对一上几个问题，我个人认为，ZCF在制定价格策略的时候可制定出两套方案，一套针对小城镇，一套针对大城市，分开进行管理。在制定针对小城镇的价格策略的时候可以灵活的运用一些促销手段，在价格上大做文章，因为很多的金店都使用了折扣定价，所以顾客现在已经形成了一种习惯意识，所有的金店都打折，如果我们店不给他打折他就觉得不舒服，以为自己可能吃亏了，因此我们也可以运用折扣定价，但如果以ZCF现在的价格来打折，那公司就没有什么利润可言了，所以要运用折扣定价就必须先把价格给调上去，同时还可以策划一些其他的促销活动与其一起进行，避免让折价活动看起来那么单调。另一套针对大城市的定价策略，其主要核心就是让我们的珠宝看起来更显高贵，大城市人都有一种买涨不买跌的心理，太便宜了他们信不过，价格越高他们觉得质量越好，所以在制定价格是要往高处走，还要控制好管理人员的管理权限，不能让他们轻易地给顾客打折，这样不但可以提升品牌在百姓心里的地位还可以提升品牌的竞争力。另外，公司的管理层应对公司的发展方向重新定位，那价格方面也就要跟着调整。使公司制定出的价格策略与公司的发展方向、目标紧紧连在一起的。ZCF只有主售商品更加有品位、有档次，才能使自己走向世界。

参考文献

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