工程项目管理制度精选(九篇)

第1篇：工程项目管理制度范文

从数据库中挑选3家以上候选单位，数据库中候选单位不足时，由招标办公室负责推荐；另外，如果是经常与公司合作，且以往工程质量、进度等有保证，本次报价合理的，可直接确定为合作单位。

2、勘察、设计合同的签署

2.1合作单位确定后，由基建部负责草拟设计合同，如对方提供合同版本的，需交由法律事务部审核通过。合同需由基建部经办人签字，后由法律事务部盖章，合同生效后开始执行。

2.2基建部实时对合同的执行情况进行跟踪和检查，发现异常及时向公司主管领导报告，采取有效措施，避免或降低合同损失。

3、勘察、设计方案评审

基建部对工程需求进行整理、归类、汇总，勘察单位根据国家统一要求出具经第三方审核通过后的勘察报告，设计单位根据公司的要求及国家、地方的相关的规定，设计工程施工图纸。

4、图纸会审

图纸会审由建设方发起公司内部各个相关分厂及基建部各专业人员、施工单位参加讨论。图纸会审穿插于整个建设过程，随时疑问及时更正。

5、工程项目预算

工程预算是由专业人员以施工图设计为基础根据国家相关规定政策编制的，是公司进行招标选择施工单位和采购设备、材料，控制建设项目工程造价进行竣工决算的重要依据。施工图纸、当地相关建筑规范、建筑定额、工程量价目表等资料编制初步预算。工程预算编制后，报请公司财务审批并确定工程建设过程中的资金计划报备。

6、工程项目实施

6.1根据相关政策法规选择施工单位、监理单位。

6.2施工单位按照施工合同及设计施工图进行施工。

6.3工程项目现场管理由基建部总体负责,具体实施由工程项目经理负责管理。

6.4工程项目经理应按照施工合同的规定和施工验收规范对施工过程进行检查监督，做到按设计图纸施工，按图纸要求申报采购工程材料。

6.5加强现场施工的巡查力度，对工时、质量、进度、成本、安全进行检查，对施工中出现的技术问题应及时与设计部门联系，妥善处置并做好记录；

6.6施工材料管理要有序，按规格品种分类摆放整齐，防止混杂，施工中各种物资、材料、机具、工具等应按相关规定严格执行，办好出入登记；

6.7在施工中做好工程相关方及各部门间的相互配合，并做好计划的统筹兼顾，保证工程目标的如期实现；

6.8工程项目经理对于工程进行阶段性验收，确保工程按照既定计划执行，并为工程进度款的支付提供依据。

7、工程物资采购、供应

7.1工程物资的供应需在施工合同中明确约定，包括包工包料、包工不包料、或承包部分物料。

7.2施工单位不包料的项目，由招标办公室按照项目提供的工程物料的标准进行采购。

7.3施工单位负责物料供应的，基建部应做好采购物料价格的确认落实，物料价格作为工程预决算和审计的依据。

7.4因工程物料价格变动，施工单位不愿继续承担物料供应的，基建部报招标办公室进行采购。

7.5工程项目经理负责施工现场工程物料管理监督。

7.6所有物资进场必须有随车的合格证明资料，证明资料将由施工单位保存，由施工单位一起上报质量监督部门备案。

7.7按照国家标准必须报检的工程资料，由施工单位和监理单位抽样检测送至权威检测部门检测，所有的检测结果将做为技术资料由施工单位一起上报质量监督部门备案。

8、工程变更

8.1在工程项目实施过程中，因现实的条件发生变化，工程在材料、工艺、功能、构造、尺寸、技术指标、工程数量及施工方法等方面做出的改变；变化不大且不影响结构的由工程项目经理决定。

8.2公司工程项目建设应严格按图施工，原则上不得发生变更；如确实需要变更而且影响结构的，由设计单位出具变更通知单。

8.3由于结构功能发生改变，与设计单位联系后能够变更的，应先由基建部核实，经公司领导批准后方可进行变更；如果设计单位确定不能变更的，设计单位出具证明，基建部上报公司领导取消变更。

8.4当工程变更事项发生时，给予签证，做为决算依据。

8.5工程变更引发额外工程的，施工单位书写额外工程增加说明，如果变动不大由基建部领导确定，工程量大的基建部上报公司领导决定。

9、工程竣工决算

9.1竣工决算由施工单位编制完毕后上报建设单位。

9.2建设单位审计部门组织竣工决算审计，根据施工合同、现场变更签证、国家政策及规定做出工程造价。

9.3竣工决算由公司相关部门委托第三方审计公司对竣工决算进行审核，并出具审计报告。

10、竣工验收

10.1工程全部完工，施工单位应先自行验收，确认达到验收标准,施工单位向基建部申请工程验收,具备竣工条件的才能进行工程竣工验收。

10.2提交验收的工程项目，施工资料、各部位隐蔽工程资料、必须完整。

10.3基建部根据工程的要求，按合同及施工验收规范，联系组织施工单位、设计单位、监理单位、质量监督站对工程进行工程质量检查和竣工验收。

10.4竣工验收人员工程项目逐项验收，检验工程量、施工质量、原材料质量及是否符合施工图的技术要求，验证施工方提交的竣工资料文件的表述是否符合规程和施工图的要求等，确认工程能否通过竣工验收。

10.5竣工验收过程中发现问题的，施工单位按质量监督站要求限期整改。

10.6工程经验收确认后，使用部门接收工程项目。

第2篇：工程项目管理制度范文

【关键词】炼油化工，工程项目，进度管理，控制

中图分类号：TE624 文献标识码：A

【 key words 】 oil refining chemical industry, engineering project, schedule management and control

一.前言

随着我国石油化工的快速发展，在有关它的工程进度方面，做好项目管理中的进度管理，使项目的各参与方能够及时、真实、准确的了解项目进度各方面的信息，为进度管理采取有效措施和决策提供充分的依据，针对炼油化工工程项目管理与进度控制进行研究和探讨。

二.炼化工程施工特点和难点

1.涉及专业多，逻辑关系复杂

石油化工工程设计进度管理需要结合各业之间紧密配合，然后制定相应的进度计划，以及后期的控制跟踪及纠偏，那么，它又具有什么特点呢？

石油化工工程主要涉及工艺、配管、仪表、电气、设备、机械、加热炉、结构等专业，其中每个专业之间又有错综复杂的逻辑关系，往往上一个专业的工序没有完成，很可能影响下一个乃至几个专业的工作，这就要求项目管理人员具有很强的逻辑关系概念，通过严格的程序化管理，使项目处于高效运作与控制之中，在满足其时间约束的条件下实现总体目标。根据项目需要和业主需求编制出一个可行的进度计划来，并及时跟踪，运用动态控制原理，不断进行检查和更新，将实际情况与计划相对比，找出计划产生偏差的各种原因并记录下来，经过分析后，制定措施并实施纠偏。其中，纠偏分为两种情况，一是赶工，即加快进度抢时间，把偏差的时间赶出来，缺点是增加风险；二是增加资源，缺点是费用增多。在采取任何措施后仍不能按原进度计划执行，就要对原进度计划进行调整和修正，编制新的进度计划。

2.对计划的严肃性不够

进度管理不仅局限于项目管理人员的及时跟踪与落实，还在于各个专业室对其的重视度，如果没有足够的重视，计划得不到有效的执行，仍等于纸上谈兵。对计划上时间进行拖后，或不按计划要求，都有可能造成工期延误，另外，另外也要加强计划编制粗放，规范性不强等问题。

3.非强矩形阵型组织

由于工程设计成员都是从各个专业室抽调来的，都要接受设计经理和专业室负责人的双重领导，由于缺乏一套可行的工程设计矩形阵式管理手册和严格的考核监督制度，协调起来常感到很困难，其次，协调工作对项目管理人员的知识水平和管理经验都要要求很高，而进度控制队伍在数量和质量上都难以适应工程设计矩阵管理的要求，另一方面，它们之间无直接行政隶属关系，这在很大程度上使项目管理人员的责任往往大于权利。

4.总承包项目设计的管理特色

（1）限定时间。对于总承包项目，要经历设计、采购、施工三大过程。设计阶段，从设计方案对比、确定到施工图完成；采购阶段，从询价到签订合同再到验收付款；施工阶段，从土地平整到设备安装再到竣工验收，项目要经历漫长的建设周期，需要大量而又细致的工作，由于技术工艺复杂，需要更细致、更专业化的分工，使得工作分解结构变得比较复杂，总承包商需要同时协调业主、政府部门、监理、设计分包、供货商、施工队伍等众多的干系人，增加沟通和时间管理的难度，最后导致工期难以按时完成。所以，理顺人员、组织、系统之间的交叉，限定时间进行整体管理，以达到项目绩效的最优化。

（2）限额设计。在总承包管理模式下，承包商负责整个工程项目的质量、进度和费用等目标，如何在履行目标的同时实现自身的利润，是每个承包商都十分关心的问题，因此，限额设计作为造价控制的有效措施之一成为项目管理的重要内容。

（3）设计、采购、施工的高度衔接。设计阶段是工程成本控制的重点阶段，虽然设计费只占工程全部投资费用的很少一部分，但对投资的影响程度却非常大。所以，正确把握三者之间的关系尤为重要。首先是要提前策划，根据设计进度中应开展的各种活动，提前策划的内容包括编制设计实施计划、设计进度计划、专业统一规定、图纸预估目录（包括图纸复用考虑）等，其次是要考虑中间环节，例如实施30%、60%、90%的文件中间审查及100%文件审核，预先提交材料的60%（设计估算）作为备料单，超限设备的提前设计考虑，分阶段出图，设计交底和设计修改在施工前处理完毕，这些对总承包项目的提前进度、节省费用和保证现场最佳工期施工、减少现场成本投入都非常有利。

三.我国炼化工程进度管理存在的问题 

1.缺少科学严谨的进度管理方法和程序

缺乏进度计划系统观念。由于各种进度计划编制所需要的必要资料是在项目实施过程中逐步形成的，因此项目进度计划系统的建立和完善也有一个过程，它是逐步形成的。但是在实际中，由于人员紧缺或施工图纸不全等原因，计划的编制流于形式，形成不了计划系统，没有发挥计划的指导作用。

缺乏动态控制和优化观念。由于炼化工程项目规模庞大，加之计算机的应用程度不高，进度计划的优化水平普遍不高。施工中，更多是由领导根据自己经验做出调整。 

2.分包单位实力参差不齐在分包单位的选择上存在的问题

（1）挂靠。即一些没有达到资质要求的单位（或施工队伍）通过向某个具备资质的单位缴纳一定的费用，便可以利用这些单位的资质出去承揽工程。

（2）业主指定。一些建设单位出于自身利益的考虑，通过指定的方式将一些不具备资质的施工单位强行安排到工程施工中。

（3）分包招投标透明度不高。分包招标要么优先考虑内部分包，要么局限于公司以往合格分包商目录，或者参与竞标的公司数量不足。 

3.项目进度管理人才匮乏项目管理在我国起步较晚

项目进度管理人才匮乏项目管理在我国起步较晚，无论是理论研究、管理实践和职业资格制度都远落后于西方发达国家，虽然不少高校开设了项目管理专业，总体上我国的项目管理人才的数量和质量还不能满足工程项目管理的要求。 

四.对策 

1.加强炼化工程施工过程组织 

企业要能够清楚的知道自己在项目管理方面的优势，并且认清自己的不足，针对自己的薄弱之处，加强监管，针对自己的优势，予以更好的展现，组建由管理、技术以及财务人员共同构成的预算分析小组，对项目的预算予以专门的管控。并且还要完善相关的规章制度，翔实的规范相关的程序和依据，预算审核切实的执行“三审”以及“抽审”机制，保证审核准确严格，完整准确地对每份预算予以管控。

2.加强施工成品保护

一方面制定严格的防范强制性成品保护措施；另一方面化工企业生产制造的化工产品能否获得市场的认同，一个关键性的制约因素就是该产品本身的质量状况，所以一定要切合市场的具体状况，制定和企业的具体状况相符合的经营发展策略，这样企业生产制造出来的产品才能够得到顾客的认可。

3.加强炼化工程变更管理

加强图纸会审。炼化工程开工前，业主一般都会组织设计、施工和监理单位对图纸进行联合会审，因此施工单位必须组织精干技术力量，包括分包单位的技术人员对施工图纸进行认真仔细的检查，找出图纸中存在的问题，将一些明显的设计错误或以后可能会出现的变更的施工内容提出来，由设计单位进行解释，并出具设计变更，尽量减少施工过程中出现变更，另外还要做好会审记录，作为施工和结算的依据。

4.加强炼化工程进度管理人员培训

加强与石油院校的合作。一方面通过举办联合培养班等形式，根据炼化工程施工企业的主营业务设置相应的课程，有针对性地培养学生的能力，从而缩短学生的工作适应期；另一方面从单位选拔一部分优秀的项目进度管理员工到石油院校进行短期的集中培训，提高他们的专业理论知识。 

5.机构建设需要不断的完善，管理水平需要不断地提高

完善质量工作的相关前提需要从如下几个层面着手：第一个方面就是对应的规章制度的建立健全，建立健全完毕规章制度之后，还要将制度予以切实的落实，让制度得到很好的实施，将制度的功效真正的发挥出来，并且通过实践检验不断的完善和修订相关的制度。第二个方面就是完善相关的管理工作，这个过程中对于技术人员不但要予以技术能力的评估，还要予以技术层面得很好补充和改进，帮助质量管理做的更好。最后，管理水平的提升，机构建设的健全还依赖于对其他管理人员和后勤人员的管控和约束，这些是整个机构科学化管理、高水平提升的一部分。

6.管理过程中需要不断地创新，并且予以很好的激励

需要建立健全专门的项目管理机构，完善相关的制度，制定相关的标准，确定相关人员的权利，将项目管理和人员管理以及技术管理密切的结合在一起，借鉴国内外大型化工项目的管理经验，提高项目管理的具体水平，在这个过程中，进行专业化的人才的培养，完善项目工程领域的人才激励机制的建设，对优秀的人才，对优秀的团队，可以给与物质激励，也可以运用精神激励的手段，进行不同方法的人才激励。

五.结束语

总之，伴随着炼油化工工程本身的复杂性、困难性以及集约性的提升，管理的方法也需要不断的突破创新，不断地向前发展。只有加强炼油化工工程项目管理中的进度管理，制定科学合理的进度计划，做好进度管理，是整个项目管理提实现增值的必然要求。

参考文献：

[1]徐占有.中国石化国际工程公司国际工程项目进度管理研究[D].北京交通大学硕士论文，2012：52. 

[2]李长伟.石油工程项目管理的问题及对策探讨[J].经营管理者，2011(08) 

第3篇：工程项目管理制度范文

关键词：电力工程；工程监理；工程项目管理

中图分类号： F407 文献标识码： A 文章编号：

一、工程监理与工程项目管理

1.1工程监理概念

工程监理的职责是基于国家相关法律、法规的基础上的，以促使合作双方所签订的工程承包合同得以全面履行为目标，以确保工程建设质量和安全、提高工程建设水平、充分发挥投资效益为目的，其工作依据为工程承包合同和监理合同。

1.2工程项目管理概念

工程项目管理是对项目的所有活动包括项目的实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调在内的一系列工作的总称，其目的就是为了使工程项目在一定的条件约束下可以顺利的完工，其特点主要有三：第一，工程项目管理是一种一次性的管理；第二，工程项目管理是一种全过程的综合性管理；第三，工程项目管理是一种约束性强的控制管理。

1.3工程监理与工程项目管理的关系

工程监理是工程项目管理的一项重要工作内容，两者之间存在着包容与被包容的关系，但我们必须分清楚工程监理与工程项目管理的区别，要分清界限，不可将两者混为一谈，两者的区别主要有两点：第一，工程监理在法律上的地位不同于工程项目管理在法律上的地位，在法律上，对工程监理有着明确的要求和规定，是我国一项法定的管理制度，而工程项目管理只是我国所提倡的一种工程管理方法；第二，工程监理与工程项目管理的实施主体不同，我国有关法律规定，工程监理的实施单位必须是具有工程监理资格的相关企业，而工程项目管理是所有与工程建设有关的单位都必须进行的一项业务，并非专属于有工程监理资格的相关企业。

二、电力建设工程特点及工程监理现状

2.1电力建设工程特点

电力建设工程有别于其他行业，具有突出的行业特点：资金密集、技术密集、质量安全要求高、配套设备多、协作单位多、建设周期长、建设项目规模小而分散、施工单位素质参差等。

2.2工程监理现状

工程监理的工作内容主要是，控制工程建设的投资、控制工程建设的工期、控制建设工程的质量、控制工程建设的安全，对信息和工程建设合同进行管理，协调工程各单位之间的合作关系，即是界内人士所说的“四控、两管、一协调”。目前，在我国，由于多方面的原因致使工程监理工作存在着许多的问题。

2.2.1监理工作介入工程阶段迟，影响管理质量

一个工程可以分为四个阶段，即设计阶段、招投标阶段、施工阶段和竣工阶段，而我国的工程监理工作一般都是在施工阶段才开始介入的，以施工阶段的监理工作为主，这就导致了监理工作对工程的管理存在着不足。

2.2.2监理工程师职责权限不明确

在我国，许多建设单位都设有工程管理机构，其管理人员的主要职责是对整个工程的运行进行管理与监督，但部分管理人员却将管理监理工程师的工作进度当成自己的工作职责，这就对监理工程师的工作造成阻碍，影响了整个工程的正常程序和责任。

2.2.3验收职责不清

建设单位在对工程进行验收的时候，出现了问题，有些就会把责任归咎到监理工程师身上，认为其对工程的质量有全部的责任，或者把责任都归咎到承包商身上。但是事实上，整个工程的实施，承包商是主体，对工程的质量产生直接的影响，监理工程师是对质量进行检查，假如产生问题，两者都有着各自的责任，应该明确两者间的关系，确保工程项目的顺利完工。

2.2.4对施工单位的管理是有责无权

在建设方与监理方的监理合同中经常没有明确监理工程师的权利，像工程款的审核及签认权、施工方案审批权、材料审核权和工程的停、开工权等都没有在合同中有明确的规定，使得监理工程师的很多工作都无法顺利开展。

2.3工程监理存在问题的原因

分析工程监理所存在的问题，可以发现导致这些问题存在的原因是多方面的，具体可以总结为以下几点：第一点，我国的法律法规体系尚不完善，工程监理的法律依据弱；第二点，监理体制不健全，其表现为政府实施多头管理、市场准入制度不完善和资质管理不严格、监理工作定位不明确、行业协会管理能力差、工程监理缺乏独立性等方面；第三点，监理市场不规范，包括监理服务的供求机制及价格机制尚未形成和工程监理收费偏低等；第四点，监理企业的整体水平不高，主要是因为监理人员对相关的知识结构不完善及道德的缺失和监理队伍的结构不合理。

三、电力工程项目管理现况

由于电力行业具有垄断性的特点，大部分电力公司均有自己的三产企业，电力监理企业的成立也不例外，是电力公司的一个三产企业，这种三产企业与电力公司的依附关系目前仍十分突出。正因这种管理体制，电力工程项目管理仍然大部分保留传统的工程项目管理模式，项目法人不愿或不甘心将投资、进度、合同管理权交给监理人，监理工作名义上实行四控制、两管理、一协调，但实质只有质量控制，直到最近由于安全事故出现频繁，为了规避责任，而将安全控制工作交给监理。

传统的工程项目管理模式是由于业主直接委托设计，直接进行物资设备采购，监理只负责项目施工阶段的所谓四控制、两管理和一协调工作。因目前全国性电力短缺，电力建设工程正以超常规速度发展，工程项目立项多，给工程建设各方带来了不少的难题，首先业主建设任务繁重，无法对项目前期可研工作做细；其次设计单位任务应接不暇，项目设计质量得不到应有的保证；再次物资设备供应紧俏，厂家生产量大，物资设备质量也得不到保证；还有施工单位任务多，分包、转包和临时聘用劳工的现象突出。所有这些均给电力建设工程项目的监理带来困难，严重影响工程项目的建设质量。因此说传统的工程项目管理模式已无法适应电力快速发展的需要，主要缺点有：项目建设周期长；业主的管理成本较高；变更与索赔的费用较高；在明确整个项目的成本之前它投入较大；只能是有限的分包商竞争。

工程项目管理存在问题的原因，分析总结可以得出，工程项目管理存在问题的原因主要是以下几个方面：第一，现行的管理制度与工程项目管理的特点不相适应，使管理存在着短期化行为；第二，项目管理缺乏法律依据，这是工程项目管理存在问题的一个重要根源；第三，工程项目管理中的责、权、利不能有效统一，我国的建筑企业普遍存在着责、权、利脱节的现象，在一定程度上消弱了管理人员的工作积极态度。

四、如何采取有效措施

4.1针对工程监理现状

根据对工程监理存在的不足及产生的原因分析，我们可以根据以下几个步骤来加强工程监理工作的落实：第一步，完善法律法规体系和建立健全的监督机制；第二步，加强监理人员的专业知识的培训工作以提高监理人员的综合素质；第三步，优化工程监理企业的构架以满足市场的需求；第四步，以向全方位、全过程发展为目标，以市场需求为基础，规范工程监理企业；第五步，参照国际监理领域规则，让其与国际惯例接轨，走向世界。

4.2针对工程项目管理现状

针对工程项目管理存在的不足及其产生的原因，经分析总结得出，想要改变这种现状，应该做好以下几方面的工作：第一，建立科学的管理模式，规范项目管理的流程；第二，明确项目管理责任人的工作职责及其作用；第三步，加强工程项目的项目评估和合同签订环节；第四步，认清项目管理的首要工作是抓生产要素管理，加强项目管理责任人对其认识；第五步，把深化责任成本管理作为加强工程项目管理的核心；第六步，建立有效可行的激励约束机制。

参考文献：

[1]郑松青.论述电力工程监理及项目管理[J].城市建设理论研究（电子版），2011，(19)

第4篇：工程项目管理制度范文

［关键词］石油工程企业；六大制度体系；项目管理；制度体系建设

1“六大制度体系”的内涵与特点

1．1基本内涵

“六大制度体系”主要由项目决策、生产运行、预算核算、分级分析、经营考核、责任追究等六个部分构成，六者之间环环相扣，层层递进，通过强化项目“事前、事中、事后”管控，实现项目风险评估、运行效率、施工质量、成本控制的深度融合，不断提升项目管理水平和经济效益。

1．2主要特点

“六大制度体系”管理是以项目全生命周期控制论为指导，运用节点控制方法，研究项目建设周期、程序及涉及的风险因素，如评估、投标、合同、施工、设计、技术、资源、采购、资金、履约、质量、工期等，找出不同风险点的共同控制规律，融系统性和整体性为一体，建立既互相约束又相互促进，具体规范、切实可行的风险联动管控操作流程，规避项目风险损失，深挖项目盈利空间，使其按照预定目标科学有序运行管理，实现制度的流程化。

2“六大制度体系”在石油工程企业项目管理中的创建与应用

2．1项目决策体系

项目决策体系是对公司承担的石油工程项目及其研究成果、建设方案进行的抉择、决定和批复的过程管理。过程管控执行《市场工作管理办法》《项目投标管理办法》《“三重一大”决策制度》《法律工作管理办法》等管理制度。一是内外结合，灵活化收集信息。构建公司－－外部项目管理部－－基层队三级市场信息网络，各单位及外部项目管理部指定专人，通过各类媒体及时关注石油工程市场信息。二是专业领航，模块化评估论证。市场战略评估、经济效益评估、施工能力评估、法律风险评估。三是联合决策，一体化投标竞标。合力研判投标策略，集中审核投标方案。四是风险严控，规范化合同审签。严格合同审批权限，积极主张履约保函、担保等保护措施，实行项目合同主办人终身负责制。

2．2生产运行体系

生产运行体系主要是对工程的进度、质量进行有效的控制和管理，包括贯穿于整个工程项目建设过程的生产运行、工程技术、人力资源、物资采购、安全监督、装备管理等内容。过程管控执行《项目运行管理办法》《开工验收管理办法》、《质量管理办法》等制度。一是搭建生产组织运行保障平台。提前排出运行大表，踏勘搬迁线路，每日跟踪督办，深入现场督导，加强对重点项目的组织运行和过程监管。二是搭建工程技术管理保障平台。梳理整合工程质量管理制度和技术标准。三是搭建物资集中采购保障平台。提前谋划采购策略，加大招标采购力度，优化自采物资评标。四是搭建人力资源优化配置平台。建立内部用工调剂制度，健全培训考核、竞聘上岗机制。五是搭建设备资产调剂保障平台。调剂闲置资产盘活存量资源。六是搭建安全环保从严监督平台。充实安全监管力量，强实时安全监管，落实安全生产责任。

2．3预算核算体系

预算核算体系主要是对整个工程项目成本的控制管理，通过预测、计划、控制、调整、核算，确保在建项目成本能够控制在预定目标之内。过程管控执行《项目经营责任书》《标准成本管理体系》《预算管理办法》《单井结算书》等制度，保证项目达到工期节约、质量提高、成本降低的目的。一是划小成本预算核算单元，标准成本体系。以工程定额预算为依据，结合各专业特点，将预算指标自上而下细化分解到基层、核算到基层、考核到基层。二是纵向到底，成本预算核算到工序、到节点。实时做好各项费用的跟踪对比分析，发现异常情况及时预警，组织制定纠偏措施，狠抓整改落实。三是横向到边，成本预算核算到岗位、到人头。实行专项费用责任考核，将单井费用预算分解到考核责任岗（人）。实行责、权、利、效挂钩，充分激发基层队员工自主创效活力。

2．4分级分析体系

分级分析体系就是聚焦项目管理，研究分析项目的整体及部分经营情况。通过对项目成本明细科目、施工节点等专项动态数据研讨，开展施工节点成本分析、管理重点指标分析、时间序点经营分析等，查找问题主因、制定有效措施的过程体系。过程管控执行《月度、季度经营分析报告》《亏损项目分析报告》《项目标准成本分析》《节点成本分析》等。首先从施工节点入手，抓实标准成本分析。归集节点费用消耗，做好节点预警纠偏。其次从管理重点入手，抓牢专题项目分析。强化预算项目分析，重点突出差异分析、指标分析，按照成本费用倒逼原则，开展固定成本、作业施工操作成本专项分析。三是从时间序点入手，抓好基础经营分析。建立“日写实、周例会、月分析、季汇报”的常态化经营分析机制，不断提高基础分析水平，助推经营管理水平和经济效益不断提升。

2．5经营考核体系

经营考核体系是通过量化考核的方式，依据业务类别按照专业特点建立基层队、项目部、处级单位到公司机关各层级挂钩联动的一体化绩效考核体系。过程管控执行《年度绩效考核管理办法》《海外项目绩效考核管理办法》《项目经营责任书》等，通过发挥绩效考核的激励导向作用，确保公司经营目标任务全面完成。一是对专业化公司，采取“千分制”量化考核。“千分制”绩效考核管理将专业化公司的各项考核指标分成效益指标和管理指标两大类进行量化考核。海外业务、科研单位，量身裁定考核指标。二是对转型升级业务，采取“政策性”激励考核。向科研机构倾斜，实行“科研项目质效＋‘三基’工作＋经费节超”综合考核模式。向技术服务倾斜，鼓励专业化公司发展石油工程高端技术服务业务，加大激励性考核力度，促使人才、人员向高端技术、创效项目、关键岗位流动。

2．6责任追究体系

责任追究体系是通过查找各级生产经营管理者和操作者，在日常生产经营管理过程中发生的失职渎职等情况，在充分调查核实的基础上，按照相关规定进行追责，给予相应的党纪、政纪、经济等方面的处罚。过程管控执行《效能监察实施细则》《廉政建设责任追究办法》《年度绩效考核管理办法》等。一是“一制两罚”责任追究。项目责任追究体系实行终身负责制，对因履职不力、失职渎职等影响项目运行效率和效益、违反党纪政纪的行为，坚决实行经济处罚和党政处罚，构建项目追责的长效机制。一是推行项目终身负责制。项目经理终身负责制，项目合同主办人终身负责制。二是从严处罚。三是从严经济处罚。经营追责与绩效考核挂钩。经营追责与专业问责挂钩。

3结束语

第5篇：工程项目管理制度范文

关键词：建筑工程项目、进度控制、管理

中图分类号：TU198文献标识码： A

随着我国经济的不断发展以及人们需求量的不断增大，建筑工程越来越多，同时建筑行业的竞争也日益激烈。因此，各大建筑企业想得到不断的可持续发展，必须加强建筑工程的进度控制及管理，保证建筑工程按合同规定的期限施工以及竣工，同时保证工程质量及公司盈利。为完成建筑工程一系列的控制及管理目标，工程施工过程中，管理人员及相关单位必须进行全方位的有效管理，在管理过程中不断的总结经验，不断创新，以确保工程项目进展合理、可控。下面我们对建筑工程项目进度管理当中存在的问题及相应管理措施进行阐述，供参考。

一、影响工程项目进度的因素

工程项目进度控制，有诸多影响因素，主要包括有人的因素、材料的因素、技术的因素、资金的因素等多方面。其中，人的因素是一个非常重要的因素，要从多方面进行严格控制。

从利益相关者的角度，可以对影响工程进度的人的因素进行分类：

1、投资方

一般情况下，投资方往往在签订合同时压缩工程施工工期。因工期压缩可能出现施工质量降低等问题，进而影响整个工程项目进度的实现。因此，在签订合同时，要综合考虑工程施工合同价对整个项目工期的影响。施工前，要对施工方案进行合理组织、精心安排，对工期形成有效控制。

2、设计方

设计文件是设计方多专业协作的产物，工程设计不仅要满足使用要求，同时也要讲究美观和经济效益，并考虑施工的可能性等，这一切决定了设计阶段的进度管理受众多因素的影响，有很大的不确定性。为确保工程进度目标的实现，设计阶段需形成完整的设计进度控制目标体系。

3、施工方

施工方配置的管理、技术人员若不能满足施工需要，管理水平低、经验不足，致使工程组织混乱，则将使工程不能按预定进度计划完成。为保证工程进度，施工方必须采用动态的进度管理，细化各项控制目标，重视过程控制，发现问题及时纠正。因此，对应于进度目标的各级施工进度计划的编制及管理尤为重要。

二、工程施工进度计划详述

1、施工进度计划分为施工总进度计划，单位工程施工进度计划。施工总进度计划的编制应根据施工部署的完工顺序，将各项工程分别列出，在控制的期限内进行各项工程的具体安排。单位工程施工进度计划是按照施工总进度计划编制的具体实施计划，它的内容包括编制说明、风险分析、资源需要量计划、进度计划图及控制措施。此类计划编制的主要依据包括施工图纸、施工材料、环境条件、目标责任书、施工方案、总进度计划、预算要求以及天气等约束条件等。单位工程进度计划必须详细制定，施工过程中可依实际情况，在不违背总工程进度的情况下有所修改。

2、工程施工进度计划的控制程序：在实施进度计划的过程中，收集实际进度数据，包括时间数据和造价数据，如有数据偏差，则要按照实际情况进行适当修改，如无偏差则仍按原计划实施。计划完成后要形成数据报告，及时编写控制报告并上报。落实施工进度计划，应根据总计划的安排，按照单位工程施工计划的要求，合理安排并实施季、月、周、日计划。

3、施工进度计划的实施记录和检查，方法有：横道图法，网络计划法，实际进度前锋线法、S型曲线法等。实际进度前锋线是利用时标网络，对照计划进行检查，绘制的表示当前进度的折线，它是一种动态记录和检查进度计划执行情况的方法。检查的内容主要为查看施工周期，资源利用情况，材料充足情况、成本情况等。检查后，应提出施工进度报告。

4、施工进度计划的调整：依据进度计划检查结果进行施工进度计划的调整。调整的内容包括：起止时间、持续时间、工作关系、施工内容、资源供应等。施工进度计划的优化与调整施工进度计划采用的原理、方法相同，包括：工期固定与资源均衡调整、工期成本调整、仅调整工期、资源有限与工期最短调整。

三、工程进度控制管理的措施

由于工程进度控制的影响因素复杂、具有不确定性，需要根据动态控制的原理不断进行检查、对比和分析，找出最优方法，然后采取相应措施进行控制。进度控制的主要措施包括组织措施、技术措施、合同措施、管理措施、经济措施和信息措施等。

1、组织措施

确定进度控制人员，明确其工作内容和职能。落实各阶段进度控制计划和流程图的编制。加强与业主和监理的联系，保证他们对实施进度计划的支持。

2、经济措施

依各阶段的工期目标与编制的进度计划，分解项目任务WBS，编制资源投放计划。定期将计划进度与实际进度进行比较和分析，以资源投放量来控制工程项目的实施进度。

3、技术措施

对施工组织、其他不可预见因素与设计变更进行技术评审，采取科学方法制定进度计划，进度计划执行过程中，利用网络图等控制进度和资源投放，对施工计划进行及时监控和修订。

4、合同措施

可采取分段发包以缩短工期。在合同中，明确约定工期进度要求、相应的奖惩措施。

5、管理措施

进度指令、进行施工进度考核，通过监督、指导、激励、协调、检查等方式进行进度控制。

6、信息措施

收集和报告制度就是建立进度信息，通过实际进度的与计划进度的动态比较，形成并定期提供施工进展报告，通过计算机信息系统现在完成以上工作内容。用计算机辅助工程项目管理，将工程信息技术与项目管理相结合，大大提高工程项目管理的效益，工程项目管理的规范化与标准化得以提升。工程建设管理各方信息用因特网进行交流，工程项目管理水平得以提高。

总之，施工进度控制是技术性要求较强的工作，需要系统性地综合考虑。项目的进度管理是一个复杂的过程。不仅要有专业的管理人才，更要掌握各种计划的编制工作，要制定详细科学的实施方案，注重科学性、安全性，要经常检查、分析和调整进度计划。保证施工在合理的预期计划中顺利进行，在确保工程质量的前提下，确保工程建设目标的实现。

参考文献：

[1].杨劲.工程建设进度控制.中国建筑出版社.[J].2011.

第6篇：工程项目管理制度范文

关键词：进度控制；项目管理；工程

中图分类号：F27文献标识码：A

控制是管理的重要职能，是管理者对组织的运行状况及计划的实施情况进行监督，从而确保组织的运行不偏离计划，或者是对计划作适当调整以适应新的形势，从而可以确保组织向目标迈进。项目管理中，控制是实现各项目标的主要手段，其主要包括进度控制、质量控制、安全控制、成本控制和合同控制等。其中，进度控制又是工程项目管理贯穿始终的主要内容，是实现项目经济效益、社会效益和环境效益的需要。

一、进度控制的概念及影响因素分析

工程项目进度控制是指在既定的工期内，编制出最优的工程进度计划，在执行该计划的过程中，经常检查工程实际情况，并将其与计划进度相比较，如出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，制定出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。进度完成的好坏则影响着工程进度款的到位与否，从而影响着项目部各项工作能否按照计划有条不紊地运行。

由于工程项目具有庞大、复杂、周期长、相关单位多等特点，因此影响进度的因素很多，要有效地进行进度控制，就要对影响进度的各种因素进行全面的分析和预测。这一方面可促进对有效因素的充分利用，对不利因素的妥善预防及克服，使进度目标制定得更符合实际，既积极进取又稳妥可靠；另一方面也便于事先制定预防措施，事中采取有效办法，事后进行妥善补救，达到缩小实际进度与计划进度的偏差，实现对进度的主动控制和动态控制的目的。

影响项目进度的因素，可归纳为人的因素、技术因素、材料、设备与购配件因素、机具因素、资金因素、水文、地质与气象因素、其他环境、社会因素以及其他难以预料的因素等。其中，人的因素影响最多。从产生的根源来看，有的来源于建设单位及上级机构；有的来源于设计、监理、施工及供货单位；有的来源于政府、建设主管部门、有关协作单位和社会等。因此，为了提高进度计划的预见性和进度控制的主动性，必须全面细致地分析与工程进度有关的各种因素，才能制定出科学合理的进度控制目标，使施工进度尽可能按计划进行。

二、工程进度控制目标的确定

工程项目进度控制的目标是：确保工程项目的既定目标工期的实现，或者在保证施工质量和未因此增加施工实际成本的条件下，适应缩短工期。工程项目进度控制目标应层层分解，形成实施进度控制、相互制约的目标体系。目标分解可按单项工程分解为交工分目标，按承包的专业或按工程阶段分解为完工分目标，按年、季、月计划期分解为时间分目标。

确定工程进度控制目标的主要依据有：工程建设总进度目标对施工工期的要求；工期定额、类似工程项目的实际进度；工程难易程度和工程条件的落实情况等。在确定工程进度分解目标时，还要考虑以下几方面：

1、对于大型项目，处理好前期动用和后期建设的关系、每期工程中主体工程与附属工程的关系、地下工程与地上工程之间的关系、场外工程与场内工程之间的关系。

2、合理安排土建与设备的综合工程，按照它们各自的特点，合理安排土建施工与设备基础、设备安装的先后顺序及搭接、交叉或平行作业。

3、结合工程的特点，参考同类工程建设的经验来确定施工进度目标，避免盲目确定进度目标，从而在实施过程中造成进度失控。

4、做好资金供应能力、施工力量配备、物资供应能力与工程进度需要的平衡工作，确保工程进度目标的要求。

5、考虑外部协作条件的配合情况。

6、考虑工程所在地区地形、地质、水文、气象等方面的限制条件。

总之，要对工程项目的施工进度实施控制，就必须有明确、合理的进度目标。

三、工程项目进度的控制

工程项目进度控制的主要任务是：编制工程总进度计划并控制其执行，按期完成整个工程项目的任务；编制单位工程进度计划并控制其执行，按期完成单位工程的任务；编制分部分项工程进度计划，并控制其执行，按期完成分部分项工程的任务；编制季度、月作业计划，并控制其执行，完成规定的目标，等等。所有这些计划组成了一个工程项目进度计划系统。计划的编制对象由大到小，计划的内容由粗到细。编制时，从总体计划到局部计划逐层进行控制目标分解，以保证计划控制目标落实。执行计划时，从月作业计划开始实施，逐级按目标控制，从而达到对施工项目整体进度目标控制。

（一）工程进度计划的编制

1、工程总进度计划的编制。总进度计划是指整个工程项目的施工进度计划，它是用来确定工程项目中所包含的各单项工程或单位工程的施工顺序、施工时间及相互衔接关系的计划。

2、单位工程进度计划的编制。单位工程进度计划是在既定施工方案的基础上，根据规定的工期和各种资源供应条件，对单位工程中的各分部分项工程的施工顺序、工程起止时间及搭接关系进行合理安排和计划。

正式的工程进度计划确定后，还应据以编制劳动力、物资、大型工程机械等资源的需用量计划，以便组织供应，保证施工进度计划的实现。

（二）工程项目进度计划的实施与检查

1、工程进度计划的实施。工程项目进度计划的实施就是用工程进度计划指导施工活动、落实和完成计划。工程进度计划逐步实施的过程就是施工项目建造的逐步完成过程。（1）工程进度计划在贯彻执行时，应当首先检查是否协调一致，计划目标是否层层分解、互相衔接，组成一个计划实施的保证体系，保证工程进度计划的实施。（2）项目经理、作业队和作业班组之间分别签订责任状，按计划目标明确规定工期、层层明确承担的经济责任、权限和利益。（3）在计划实施前根据计划的范围进行计划交底工作，以使计划得到全面、彻底的实施。（4）在工程开始前和过程中不断地编制本月作业计划，使工程计划更具体、更实际、更可行。（5）编制好月作业计划后，将每项具体施工任务、技术措施、质量要求等通过签发工程任务书的方式，下达工程班组进一步落实、实施，使班组必须保证按作业时间完成规定的任务。（6）在任务计划完成的过程中，各级工程进度计划的执行者都要及时跟踪做好施工记录，为工程进度检查和控制分析提供反馈信息，填好工程进度统计表。（7）做好工程调度工作，掌握计划实施情况，协调各方面关系，采取措施，排除各种矛盾，加强各薄弱环节，实现动态平衡，保证完成作业计划和实现进度目标。

2、工程进度计划的检查。（1）在工程计划实施过程中，为了做好进度控制，进度控制人员应经常地、定期地跟踪检查工程实际进度情况，检查的内容包括：检查期内实际完成和累计完成工程量；实际参加施工的人力、机械数量和生产效率；进度偏差情况；进度管理情况；影响进度的特殊原因和分析等。（2）收集工程项目进度材料后，将收集的资料经过整理和统计，变为具有与计划进度可比的数据。（3）用工程项目实际进度与计划进度的比效方法进行比较，得出实际进度与计划进度相一致、超前、拖后三种情况，并分析进度偏差产生的原因。（4）工程进度检查的结果，按照检查报告制度的规定，形成进度控制报告，并向有关主管人员和部门汇报，以便为施工进度计划的调整提供必要的信息。

3、工程项目进度计划的调整。由于各种因素的影响，常常会打乱原始计划的安排而出现进度偏差，通过检查分析，如发现原有进度计划已不能适应实际情况时，为确保进度控制目标的实现或需要确定新的计划目标，就必须对原有进度计划进行调整，形成新的进度计划，作为进度控制的新依据。在实际工作中，应根据具体情况选用不同的方法做好进度计划的调整，以满足工期目标的要求。

四、总结

工程进度控制是一个不断地进行计划、执行、检查、分析、调整的动态循环过程，应建立以项目经理为首的进度控制体系，各子项负责人、计划人员、调度人员、作业队长和班组长都是该体系的成员，各承担施工任务者和生产管理者都应承担进度控制目标，对进度控制负责。只有充分发挥组织管理的作用，做好每一环节的工作，才能实现对施工进度的动态控制，保证施工项目按期完成。

（作者单位：北京交通大学经济管理学院）

主要参考文献：

[1]孙永刚.建筑工程项目施工过程的质量控制[J].建材技术与应用，2004.4.

[2]孙瑰丽.施工项目管理要抓好的三个因素[J].莱钢科技，2005.2.

第7篇：工程项目管理制度范文

建筑工程在施工前要制定科学合理的计划，严格按照计划的要求进行施工、安全生产，这样才能充分保证在规定的时间内完成施工。能够使工程的进度得到更加合理的分配，并且使工程的进度变得更加紧凑，要从促进工程的施工进度与保安全入手，方可创造可观的效益。

关键词:

建筑施工;项目进度;安全

前言伴随着城镇化发展进程，工程项目建设不但要求严把质量关，其次要随时跟踪工程进度，加强施工工期的控制，实施安全明生产合理安排资源供应，按施工合同履约交竣工，是每个施工企业的重要日常生产工作内容，也是衡量施工企业管理水平的重要尺度。

一、建筑工程项目施工进度控制的实施

在建筑工程施工过程中，项目进度计划起到了非常重要的作用。如有在施工前期没有做好充足的准备，只是凭着经验管理，一旦在出现什么问题就会对整个施工产生巨大的影响及浪费。所以说，在复杂的环境情况下，在有限的时间和一定的空间中实施工项目设计是非常有必要。施工项目进度计划的生成过程其实包含了很多的内容:需要准确地算出工程中各个部门的任务量，按照具体的要求得出各个工序所用仪器的用量。不仅在细节方面要做到精准，在全局上也要做好相应的统筹工作。对每一个子项目进行调查研究，了解各个项目的基本情况和相互之间的影响，分析其中的重点、难点内容，按照其施工的顺序进行编排。子项目的施工工期可以从项目合同工期推出，然后反复的验算出整个施工项目的总进度。并且通过对这一计划的观察，得出该项目的施工总进度的计划是否可行。当计划编制完成之后，要进行优化网络计划，这也是特别重要的一个步骤。方法也多种多样，方法、技术、顺序、组织形式以及机械的组织等优化方式，有的还需要借助其他的软件系统进行编制及优化，由此，可以减少人工的计算分析，降低劳动强度。这种网络的计划是随着施工要素的变化而变化的，没有固定的方案来解决，只要符合相适应的经济技术水平、均衡的资源需求、对影响因素适时的预测及评估和工期短费用低的网络计划就可以称为优化方案。

二、施工中的进度控制

项目进度控制其实就是在施工的过程当中，通过对施工活动的指导，对其进行边验证边调整的过程。计划做出来以后，需要人员真正进行计划的落实，这要求各个层次的人员共同协作并且有组织的进行控制。在控制的过程当中，技术措施是进度控制必不可少的一部分，而且在计划验证方面也起到了很重要的作用。通过对进度施工中的施工方法进行审核，保证项目合理的进行施工并且能够及时改进。除了人员和技术方面的约束，采用经济措施来对施工项目控制也是很重要的一项。一切的施工都是在经济条件允许的情况下开始工作，资金出现问题必然会影响到施工的进度。整个的项目进度实施，涉及的内容之多，范围之广所带来的问题也会增多，所以，我们就要及时发现问题，及时解决，保证项目可以顺利地进行，有效实施。在施工的过程中，除了需要必须的总进度计划外，还需要更加详细的计划编制。可以精确到每个季度，每个月，甚至每一天，将每个部分的计划执行情况都及时汇总，分析其工作状态，确保完成计划，不脱节。如果发生执行不到位、不满足要求和实际与计划发生偏差的情况，可以及时改正，避免更大的损失。对于施工进度的控制，除了能够体现出施工方在管理水平上高低，还对整个企业的对外的信誉和经济效益有着很深的影响。所以，企业更应该加强管理施工现场。以工程质量以及施工安全方面加强管理为前提，为实现计划的工期目标做好基础。为了更好的管理，应该做到:通过委任第一责任人，将工作分解到下级的各个部门;建立明确的奖惩制度，让大家感受到规范的工作环境;透明的技术指导;对完成的工作进行检查和验收;及时会议制度。对每天的工作内容都要进行讨论和明确，遇到的问题也能够及时的解决。总而言之，在施工过程当中所涉及的控制工作远不止这些，所以不能放过任何一种能够损害施工利益的因素，只要运用认真科学的态度，统筹兼顾，就会准确的控制施工的进度。

三、建筑工程施工安全管理

(一)安全监管的现状。

建筑施工是最危险的工作之一，特别容易发生事故。尽管我国采取了各种方法来避免事故的发生，但是事故的发生率还是没有下降，安全事故无法有效的避免。而且受到了传统的施工方式影响，管理方法也存在着很多的问题。这就可以说明，寻找到一个有效的施工管理方法是非常有必要的。

(二)安全监管存在的问题

1．建筑市场在监管方面不够完善。如今告诉发展的社会，完善施工质量已经不是施工方最关注的问题。承包单位把利益放在第一位，将工程外包。不仅不能保障工程的质量，还会威胁到施工人员的人身安全。

2．施工单位的专业性并不强，一些专业的技术及安全操作并不明确，安全管理上出现了较大的漏洞。干活的人多，保障管理的人员少，资源分布不均。各种制度不能按照正常的规定履行，这样不仅会使施工质量下降，还会对整个建筑的建造安全产生隐患。

3．建筑工程过程中的材料和机械设备存在问题。整个建筑的质量与材料及机械设备有着密不可分的联系。材料的质量低，就会导致造出来的建筑质量低。机械设备作为建筑的极其重要的工具，也对整个建筑的质量有很大的影响。精确度不足，操作人员技术不高都是影响安全的因素。

4．建筑行业的施工人员整体水平较低。施工人员的专业性也有待考察，不能以专业的水平去施工，在施工的过程中犯错误就会给整个施工工程留下隐患。并且综合素质较低，施工过程中人员流动性较大，使施工作业不能够很流畅的完成，影响工程质量。

(三)建筑施工安全监管的应对措施

1．有效提高对施工安全的管理认识。从建筑的安全施工方面来说，提高管理者的安全管理意识应该放在首位。对安全的重视度提高了，整个企业的安全管理才能提高。

2．采用调研和分析的方式来强化安全意识对建筑施工自身的现状进行调研和分析，掌握安全设施的是否有效投入使用，成为开展安全管理工作的基础。

3．施工安全技术的完善构建。重视对技术的储备工作，包括技术人员、机械设备技术更新和技术操作的储备，还有对新型的技术进行掌握改进以及再创新。

4．提高从业人员的综合素质。通过对施工人员技术以及安全方面进行培训，新技术及时学习，基本技术多次巩固。使管理者对施工人员的技术能力有所掌握，保证能够按照能力将施工人员分配到各个施工地点。

四、结语

综上所述，正确引用项目进度控制是非常必要的，同时与安全管理因素相融合，应用到整个项目进度中去，使建筑工程的管理项目更科学、先进，才符合当代科学发展观的具体要求。

作者：刘葵 单位：南京市金浦房地产开发有限责任公司

第8篇：工程项目管理制度范文

第二条[适用范围]凡在中华人民共和国境内从事工程项目管理活动，应当遵守本办法。

本办法所称建设工程项目管理，是指从事工程项目管理的企业（以下简称项目管理企业），受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。

第三条[企业资质]项目管理企业应当具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标等一项或多项资质。

工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标等企业可以在本企业资质以外申请其他资质。企业申请资质时，其原有工程业绩、技术人员、管理人员、注册资金和办公场所等资质条件可合并考核。

第四条[执业资格]从事工程项目管理的专业技术人员，应当具有城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等一项或者多项执业资格。

取得城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等执业资格的专业技术人员，可在工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标等任何一家企业申请注册并执业。

取得上述多项执业资格的专业技术人员，可以在同一企业分别注册并执业。

第五条[服务范围]项目管理企业应当改善组织结构，建立项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照现行有关企业资质管理规定，在其资质等级许可的范围内开展工程项目管理业务。

第六条[服务内容]工程项目管理业务范围包括：

（一）协助业主方进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定；

（二）协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续；

（三）协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制；

（四）协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标；

（五）协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施；

（六）协助业主方提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向业主方移交竣工档案资料；

（七）生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估；

（八）项目管理合同约定的其他工作。

第七条[委托方式]工程项目业主方可以通过招标或委托等方式选择项目管理企业，并与选定的项目管理企业以书面形式签订委托项目管理合同。合同中应当明确履约期限，工作范围，双方的权利、义务和责任，项目管理酬金及支付方式，合同争议的解决办法等。

工程勘察、设计、监理等企业同时承担同一工程项目管理和其资质范围内的工程勘察、设计、监理业务时，依法应当招标投标的应当通过招标投标方式确定。

施工企业不得在同一工程从事项目管理和工程承包业务。

第八条[联合投标]两个及以上项目管理企业可以组成联合体以一个投标人身份共同投标。联合体中标的，联合体各方应当共同与业主方签定委托项目管理合同，对委托项目管理合同的履行承担连带责任。联合体各方应签订联合体协议，明确各方权利、义务和责任，并确定一方作为联合体的主要责任方，项目经理由主要责任方选派。

第九条[合作管理]项目管理企业经业主方同意，可以与其他项目管理企业合作，并与合作方签定合作协议，明确各方权利、义务和责任。合作各方对委托项目管理合同的履行承担连带责任。

第十条[管理机构]项目管理企业应当根据委托项目管理合同约定，选派具有相应执业资格的专业人员担任项目经理，组建项目管理机构，建立与管理业务相适应的管理体系，配备满足工程项目管理需要的专业技术管理人员，制定各专业项目管理人员的岗位职责，履行委托项目管理合同。

工程项目管理实行项目经理责任制。项目经理不得同时在两个及以上工程项目中从事项目管理工作。

第十一条[服务收费]工程项目管理服务收费应当根据受委托工程项目规模、范围、内容、深度和复杂程度等，由业主方与项目管理企业在委托项目管理合同中约定。

工程项目管理服务收费应在工程概算中列支。

第十二条[执业原则]在履行委托项目管理合同时，项目管理企业及其人员应当遵守国家现行的法律法规、工程建设程序，执行工程建设强制性标准，遵守职业道德，公平、科学、诚信地开展项目管理工作。

第十三条[奖励]业主方应当对项目管理企业提出并落实的合理化建议按照相应节省投资额的一定比例给予奖励。奖励比例由业主方与项目管理企业在合同中约定。

第十四条[禁止行为]项目管理企业不得有下列行为：

（一）与受委托工程项目的施工以及建筑材料、构配件和设备供应企业有隶属关系或者其他利害关系；

（二）在受委托工程项目中同时承担工程施工业务；

（三）将其承接的业务全部转让给他人，或者将其承接的业务肢解以后分别转让给他人；

（四）以任何形式允许其他单位和个人以本企业名义承接工程项目管理业务；

（五）与有关单位串通，损害业主方利益，降低工程质量。

第十五条[禁止行为]项目管理人员不得有下列行为：

（一）取得一项或多项执业资格的专业技术人员，不得同时在两个及以上企业注册并执业。

（二）收受贿赂、索取回扣或者其他好处；

（三）明示或者暗示有关单位违反法律法规或工程建设强制性标准，降低工程质量。

第9篇：工程项目管理制度范文

 

为了强化工程项目管理，统一办公用品规格，节约经费开支，提高经济效益，现制订项目部办公物品管理制度如下。

一、项目部办公物品的申请

项目部根据办公物品需要情况以及消耗水平，填写办公物品采购预算表，由项目经理、＊＊＊＊总经理签字后交办公室。如果办公物品需要指定某种特定规格，或者未来某种办公用品的需要量将发生较大变化，也一并向办公室提出。凡指定办公物品规格、数量、购买单位或超出统一配发标准的，须由项目部以书面形式提出申请，报＊＊＊＊总经理审批。

二、项目部办公物品的采购

项目部物品由办公室按照统一标准和数量进行采购。凡指定办公物品规格、数量、购买单位的，持总经理签字后的申请书和采购预算表，由办公室按照成本最小原则采购。

三、项目部办公物品的领取

项目部办公用品采购后，由项目部指定专人对品种、规格、数量、质量进行检查验收，经核对无误后分别在《固定资产领用登记表》或者《在用低值易耗品清查明细表》上签字领取。

四、项目部办公物品的费用支出

项目部办公物品费用由＊＊＊＊统一预支，纳入工程建设成本，项目竣工时予以结算。

五、项目部办公物品的保管

项目部办公物品由项目部按照＊＊＊＊固定资产或低值易耗品管理的要求进行日常管理和使用。

六、项目部办公物品的盘存

项目部办公物品应由项目经理负责定期清点，清点要求做到账物一致，如果不一致必须查清原因，然后以书面形式向＊＊＊＊总经理和分管副总经理进行汇报，同时通报办公室，重新调整在用物品清单，使帐物保持一致。工程竣工后项目部解散时，由办公室指派专人负责登记、检查、检收和管理。

七、项目部办公物品的持有量调查

办公室必须对项目部所拥有的办公用品尤其是低值易耗品进行调查，调查内容为项目部所报统计数据是否与项目部领用记录相一致、办公用品采购预算表是否与实际数量一致，并定期对每月领用量、使用量以及余量(未用量)做出统计，向＊＊＊＊总经理及项目分管副总经理报告。