战略合作框架协议精选(九篇)

第1篇：战略合作框架协议范文

李纪恒代表省委、省政府对两所高校长期以来给予云南发展的关心帮助表示感谢。他说，在奋力夺取与全国同步全面建成小康社会伟大胜利的征程中，云南最缺乏的是人才特别是高层次人才，迫切需要加强与高校的密切合作。他指出，大学是城市智慧的心脏，是引领文化的先锋，是经济社会发展的动力源泉。此次来京与高校商洽省校合作，就是为了寻找云南跨越发展的重要动力源。

在与中国人民大学座谈时，李纪恒对多年来省校开展的多领域合作及成效给予充分肯定，希望以此次签约为契机，进一步加强高层次创新人才联合培养，合作共建一批省级一流学科，培养共建一批人文社科创新平台，深入开展人文社会科学项目合作研究和高校新型智库建设，使云南成为中国人民大学理论联系实际，培养高层次人才、加强学科建设的重要基地。

中国人民大学党委书记靳诺说，此次省校战略合作协议的签订，为中国人民大学的智力资源更好地服务于国家发展战略和地方经济社会发展搭建了重要平台。中国人民大学学科特色鲜明，办学优势突出，非常注重与地方发展相结合。作为中国面向南亚、东南亚的重要省份，云南加速发展的时间窗口已经打开，跨入了加速发展的快车道。中国人大高度重视与云南的合作，将以认真务实的态度，抓好协议各项内容的落实，举全力推动协议落地生根。

在与北京航空航天大学座谈时，李纪恒指出，云南是中国航空业的发祥地之一，建设民航强省是云南人民的百年梦想。相信随着此次省校战略合作协议的签署，将在云南与北航之间友好合作架起新的桥梁。热切期盼双方在原有良好合作的基础上，深化产业、教育、科研、人才等方面的全方位合作。希望北航在科研成果转化、专利技术转让等方面给予云南更多支持，在推动云南建设民航强省、助推传统产业升级改造、培育壮大新兴产业等方面加强深度合作，努力实现互利共赢。

第2篇：战略合作框架协议范文

乙方：___身份证号：

丙方：___身份证号：

丁方：___身份证号：

戊方：___身份证号：

现有甲乙丙丁戊合股（合伙）开办一家调味品厂，全面实施三方共同投资、共同合作经营的决策，成立股份制公司。经5方合伙人平等协商，本着互利合作的原则，签订本协议，以供信守。

一、出资的数额（5人的出资比例）、出资的形式（出资的是现金还是场地、设备等）、出资的时间（年月日）

二、股权份额及股利分配(如：5方约定甲方占有股份公司的多少股权；乙方占有股份公司的多少股权；丙方占有股份公司的多少股权；丁和戊……同上)甲乙丙丁戊方以上述占有股份公司的股权份额比例享有分配公司股利，5方实际投入股本金数额及比例不作为分配股利的依据。股份公司若产生利润后，甲乙丙丁戊可以提取可分得的利润，其余部分留公司作为资本填充。5方任何一方都可以在提取股利后再将其投入公司作为运作资金，以加大资金来源，扩充市场份额。

三、在合作期内的事项约定

四、在调味厂成立股东后，全权委托（谁）作为公司运作的总负责人，全权处理公司的所有事务，必须实现公司一元化领导，独立处理公司事务，如有以下重大难题和关系公司各股东利益的重大事项，由5个股东研究同意后方可执行：

1、单项费用支付超过元；

2、新产品的引进；

3、重大的促销活动；

4、公司章程约定的其他重大事项。

五、股份合作公司成立后（如生意做大开分厂），调味厂的资金独立调控运作处理，不得与总厂或其他分厂或经济实体混合使用，完全独立核算，每月召开一次股东会议，审核厂的每月财务报表，评议厂的运作状况。调味厂所有的一切经销的产品的权为5个股东共同享有，厂方的一切业务往来由总厂认可，操作合谈。凡是厂方所有的返利扣率和奖金、奖品或者其他方面的优惠和待遇，归各股东共同享有。

六、公司今后如需增资，则乙方、丙方、丁方、戊方享有优先的权利。为了消除各股东的后顾之忧，甲方同意在乙方、丙方、丁方、戊方加入股份后__月内，如乙方、丙方、丁方、戊方任何乙方要求退股，甲方完全同意，并在__天之内退还股本金，并且按照银行同期贷款利息结算给退股方。股份合作公司成立后，在__至__时间内___方不允许退出股份。在__时间后，如有哪方股东退股，其所持股权由其他股东认购，如其他股东不认购，退股方方可把股份转让给第三方。

七、作为调味厂股东，同时作为经营运作人，作为调味厂的返聘人员，厂里每月应付工资为元，并享受聘用合同约定的其他权利。

为了更好的进行资金调控运作，灵活使用，成立后的股份公司的所有现金和其他资产以及财会资料都由甲乙丙丁戊方同时保管和支配使用。

八、股份合作公司成立后，如公司性质变更为独立公司，为了更好的进行分配管理、市场运作，内部协调等，营业执照法人代表或负责人变更为。

九、本协议未尽事宜由甲乙丙丁戊方共同协商，本协议一式6份，5方各执一份，见证方留存1份备案，自5方签字并经公司盖章确认后生效。

甲方（签名）：年月日

乙方（签名）：年月日

丙方（签名）：年月日

丁方（签名）：年月日

戊方（签名）：年月日

见证方：（签名和盖章）：

公司盖章确认：

公司负责人签字确认：

第3篇：战略合作框架协议范文

从1997年亚洲金融危机以来,中国的大国姿态就倍受赞许。这次席卷全球的金融危机中,中国由于其庞大的外汇储备和强有力的财政政策而再次成为区域复苏的希望,韩国与日本都受益于中国的内需市场。在2009年12月签署的清迈倡议多边化协议中,中国大陆连同中国香港共占32%的份额,与日本同为最大出资国,表现出中国在东亚区域合作中的核心地位与影响区域合作模式的能力。但是,自中国-东盟自贸区协议引领东亚区域合作走向后,中国的区域战略似乎并无太多建树,而日本则不断提出新概念、新设想与新框架,包括中国在内的其他区域成员则处于应对的被动地位,因此,借鉴日本的战略规划并善加利用,对于我们来说实属必要。

以前的日本以美国“亚太战略”棋子的角色出现在国际舞台上,但这种马前卒的非独立色彩在20世纪90年代后逐渐淡化。这一方面是由于国际政治对立格局的消失,另一方面也因为美国从全球化、多边化到地域化、次多边化的政策转变。1999年,中国启动与东盟的自贸区协议协商过程,就更加促使日本重归亚洲,构建自己的区域周边战略圈。

以1999年通商白皮书为界,日本开始采取积极的区域化政策。与中国较为宽松的政策意图相比,日本的区域政策就显得原则明确、布局完整。

与中国的FTA(自贸区)政策不同,日本在推行自贸区政策时使用的是经济伙伴关系协定。虽然日本政府认为FTA和EPA差不多,但无论是最初与新加坡签订的“新时代贸易伙伴关系协定”,还是之后与墨西哥、智利、马来西亚和泰国签订的贸易协定,都分明使用与FTA不同的协定框架。EPA是日本对FTA的基本设定,反映出其对于非贸易领域的重视以及推行“日本化”政策的意图。

与一般的FTA协定相比,EPA走得更远。根据日本外务省的定义,FTA是指“在特定的国家或地域之间削减或撤除商品和服务贸易的关税与贸易壁垒,是经济伙伴关系协定的其中一项内容”;EPA是指“促进特定的两国或多国之间贸易以及投资的自由化,撤除规制,协调各种经济制度,强化各领域的经济关系”。从内容上看,日本与菲律宾签订的EPA协定包括商品贸易、原产地规则、海关手续、无纸贸易、服务贸易、投资、自然人的移动、知识产权、竞争和投资环境等条款,其涵盖范围远远超过了一般的FTA协定。

在贸易领域之外,日本也积极参与东亚区域金融合作框架的构建,现正在实施的金融区域化举措几乎都是日本提议的。从亚洲货币基金到“清迈倡议”的转变,亚洲债券基金的建立,以及亚洲货币单位的研究,日本的建议都付诸实施了。

在抢先开始亚洲货币单位的研究以及推动亚洲债券市场形成的同时,日本通过主导经济协力开发机构、外汇储备共同基金以及亚洲开发银行等也在积极参与亚洲区域经济整合的进程,力争成为事实上的领导者。

第4篇：战略合作框架协议范文

省老促会会长陈开枝、副会长兼省老区建设基金会理事长黄广伟、副会长兼秘书长姚泽源，广东本草药业集团董事长吴楚升、副总经理莫火月、质量总监符倩，云浮市市长王胜、市常委兼秘书长冯彤、副市长金圣宏、市老促会会长梁清林以及云浮市农业局、林业局、卫计局、商务局、食品药监管理局、扶贫办，云安、罗定、郁南县政府及老促会相关人员参加了签约仪式。

签约仪式上，王胜致辞，吴楚升介绍项目情况，陈开枝作重要讲话。

浅升介绍了部级项目“中药材物流基地”建设的具体情况。广东本草药业集团负责主导在全省范围内，建设以广州为中心、覆盖各中药材主要产区、辐射全省的“广东中药材物流基地”网。云浮市是我省重要的中药材产区之一。这次借助省老促会的牵线在云浮建立“云浮市中药材物流基地”，符合云浮市“建设现代生态城市”的发展战略，有利于云浮市中药材种植、加工的产业发展，促进云浮新的经济增长。

王胜对中药材物流基地战略合作框架协议的签订表示祝贺。他介绍了云浮市发展中药材产业的优势，衷心感谢省老促会一直以来对云浮市革命老区的建设和发展，特别是新时期精准扶贫精准脱贫攻坚工作的大力支持。他指出，云浮市要打赢脱贫攻坚战，关键在产业扶贫，此次的三方中药材物流基地战略合作框架协议签约，必将推动云浮市中药材扶贫产业发展。

第5篇：战略合作框架协议范文

【关键词】企业风险管理框架 风险偏好 风险容忍度 风险组合

全美反虚假财务报告委员会下设的发起人委员会（The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission，COSO）从 2001年起就致力于企业风险管理框架的研究，并于2004年了《企业风险管理框架》。过去10年间，风险的复杂程度不断加大，出现了一些新的风险，COSO对企业风险管理有了新的认识，2016年了题为《企业风险管理――协调风险、战略以及业绩》（以下称新版RMF框架）的征求意见稿。本文对《新版RMF框架》进行分析解读，以期为理解《风险管理框架――协调风险、战略以及业绩》及开展风险管理研究，提供借鉴与参考。

一、COSO风险管理框架演进^程

（一）从《内部控制整合框架》到《企业风险管理框架》

1985年，由美国注册会计师协会、美国会计协会、财务经理人协会、内部审计师协会、管理会计师协会联合成立了反虚假财务报告委员会，目的在于探讨财务报告中舞弊产生的原因及其解决方法。1987年，该委员会的赞助机构成立了COSO委员会，致力于研究内部控制方面的问题。1992年，COSO委员会了著名的COSO报告――《内部控制整合框架》，并于1994年对该报告进行了增补。该框架自以来，在全球得到了广泛认可和应用，理论界和实务界不断对其提出改进建议，强调内部控制整合框架应与企业风险管理相结合。

COSO委员会从2001年开始致力于企业风险管理方面的研究，并于2004年颁布了《企业风险管理框架》（Enterprise Risk Management Framework，ERM），为企业风险管理提供了理论框架和应用指南。相对于内部控制整合框架，2004年的《企业风险管理框架》新增加了（风险组合观）、一个目标（战略目标）、两个概念（风险偏好和风险容忍度）和三个要素（目标制定、事项识别和风险反应），强调内部控制是企业风险管理必不可少的一部分，风险管理框架的范围比内部控制框架的范围更广泛，是对内部控制框架的扩展。

（二）从《企业风险管理框架》到《企业风险管理――协调风险、战略以及业绩》

自2004版《企业风险管理框架》以来，实施该框架的企业面临各种问题：一是美国上市企业不得不全力以赴应对《萨班斯法案》的合规工作；二是企业风险管理的实施范围往往并不面向整个组织机构，并且很少被运用到战略制定中；三是COSO在编制框架时采用了类似于内部控制框架所使用的“立方体”结构，许多企业试图在过于细微的层面实施该框架；四是许多组织机构将企业风险管理作为保证活动来实施，而不是将其视为更佳的企业管理方式，如运用于流程层面而非战略制定层面，企业风险管理的实施活动也因此陷于细节的泥潭，令许多高管很快失去兴趣；五是2008年金融危机所引发的经济大萧条，令许多企业进入危机应对模式，企业风险管理的实施也因此受到影响。因此，企业风险管理框架在早些年并未被广泛接受和应用。

正是由于金融危机带来的惨痛教训，企业高管逐渐意识到有效风险管理的重要性，从而引起整个企业对有关风险事项的关注和重视。人们开始对风险管理框架做出更明晰阐释的呼声日渐高涨。自2014 年起，COSO启动了修订项目，对2004年的《企业风险管理框架》进行修订，并于2016年了题为《企业风险管理――协调风险、战略以及业绩》征求意见稿。征求意见稿中重新定义了风险，放弃了原框架中的“立方体”结构，改为惯用的要素和原则结构，重点关注如何使企业风险管理在组织机构内行之有效。

二、新版《企业风险管理框架》变化

（一）采用了要素和原则结构

COSO的旧版ERM框架是从内部控制框架演变而来的，采用的是“立方体”结构，包括4个目标（合规、报告、经营、战略）、4个层级（总部、分部、业务单位、附属机构）、8个要素（内部环境、目标设置、事件识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监控）。

新版ERM采用了要素和原则结构，包括5个要素和23条原则，其主要结构如下表所示。

新版ERM采用了要素和原则结构，设置了5个要素与相应的原则间的对应关系，是整个文件的目录，从而增强了企业风险管理框架可读性、有用性和内在一致性。

（二）简化了企业风险管理的定义

1.关于风险的定义

COSO旧版ERM框架中没有对风险提出明确的定义，但是将风险清楚地描述为：“事件可能会带来负面的影响，也可能会带来正面的影响，抑或二者兼而有之。带来负面影响的事件代表风险，会妨碍价值创造或破坏现有价值。带来正面影响的事件可能会抵消负面影响，或者说代表机会。”可以看出，旧版ERM认为风险是纯粹负面的，这种认识显然无法满足风险管理应用于决策过程的需要。

新版ERM框架将风险定义为：“风险――影响战略和经营目标实现的事项发生的可能性。”从定义中可以看出，新版ERM框架没有明确风险是负面的还是双向性的。结合新版ERM框架的整体内容看，新版ERM框架中风险的定义是双向性的。

2.关于企业风险管理的定义

COSO旧版ERM框架中对企业风险管理的定义为：“企业风险管理是企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的一个过程，应用于企业的战略制订和企业的各个部门以及各项经营活动，用于确认可能影响企业的事项并在其风险偏好范围内管理风险，对企业目标的实现提供合理保证。”

新版ERM框架中将企业风险管理定义为：“全面风险管理――组织在创造、维护和实现价值的过程中，进行风险管理所赖以依靠的、与战略和执行紧密结合的文化、能力和实践。”相比之下，新版ERM框架不只是过程，还包括文化、能力和实践，不仅保障价值不被侵蚀，更突出价值创造。

（三）强调风险和价值间的关系

旧版ERM框架关注的重点是避免价值受到侵蚀，将风险最小化至可接受的水平。新版ERM框架强调了风险管理在创造、保留和实现价值过程中的重要作用，应将风险管理视作企业在制定战略和识别机会，从而创造和保持价值过程中不可或缺的一部分。风险管理不再是简单地将风险水平控制在目标水平之下，而是动态地贯穿于企业价值链的全过程，成为企业价值管理中不可缺少的一部分。

（四）重申ERM的整体性

新版ERM框架强调了组织运营中所有层面风险管理的整体性，将风险管理框架整合到企业战略制定、经营目标制定及战略和目标的执行中。新版ERM框架鼓励使用者将风险管理视为其组织管理的有机组成部分，而不是附加的或独立的活动。通过支撑企业的运营、管理业绩从而最终为企业创造、实现和保留价值，企业风险管理的重要作用得以发挥。如新版ERM框架没有涉及风险报告，而是强调报告风险对组织业绩、战略和经营目标实现所产生的潜在或实际影响。

（五）审视了文化的作用

文化在企业风险管理中的重要作用，被引入到新的ERM框架中。风险治理明确了组织的基调，而文化包含了组织的道德价值、期望行为及对风险的理解。文化与业务环境之间的关系反映了战略的选择和执行方式。在对企业风险进行监控的同时，需要研究如何塑造企业文化，并且要关注文化对其他风险管理要素的影响。如新版ERM框架在一开始就明确了文化和业务环境之间的关系，这种关系影响到企业战略的选择和执行。更重要的是，这种关系为风险的识别、评价以及针对风险如何分配资源，提供了环境。

（六）加强了对风险和战略的讨论

新版ERM框架认识到：当企业的战略选择与企业的使命、愿景、核心价值不协调时，企业可能会发生重大失败。即使企业的战略选择与其使命、愿景、核心价值相协调，许多企业也没有意识到战略选择对风险组合的重要性。有些企I甚至没有意识到业务层面的细微失败，从而使其上升到了整体层面，威胁到了企业的长期生存。

与旧版ERM框架相比，新版ERM框架提升和扩展了对风险和战略的讨论，主要关注以下三方面：一是战略和经营目标、组织使命、愿景和价值不匹配的可能性；二是风险对已选战略的影响；三是战略执行中的风险。通过区分风险对战略影响的三种可能表现形式，新版ERM框架对风险管理的重要性进行了更详细的分析。

（七）提升了业绩与风险管理的一致性

新版ERM框架强调了组织风险和其业绩之间的关系。风险如何作为企业确定其经营目标和业绩目标的重要组成部分，新版ERM框架主要关注以下方面：一是企业风险管理实践支撑企业风险的识别和评估，企业的风险识别和评估可能会影响业绩目标选择；二是通过确定可接受的绩效偏差，新版ERM框架的使用者能够理解业绩的变化如何影响经营目标中风险组合的变化，反之亦然；三是新版ERM框架强调风险评估和风险报告并不是为了生成风险清单，而是为了强调风险对战略和经营目标实现产生的影响。

为了强调风险管理和组织业绩间的重要关系，新版ERM框架引入了“风险组合”图，该图用以描述既定战略和经营目标下，风险类型和风险程度对组织经营业绩变化的影响。此外，新版ERM框架还考虑了企业的风险偏好，指出风险偏好型企业可以寻求更多机遇。通过引入风险偏好、业绩、风险容忍度概念，风险组合图中对风险提供了动态、全面的视图，便于企业在衡量风险中做出更明智的决策选择。

（八）将企业风险管理明确地链接到决策过程中

企业价值链的每个环节，都会涉及决策问题。由于企业要寻求创造，实现和保留价值，决策便涉及战略选择、经营目标和业绩目标的设定及资源的分配。将风险管理的思想整合到企业的整个生命周期中，有助于企业带有风险意识地做出决策。

新版ERM框架逐步探究了与风险组合相关的信息如何加强了整体决策。包括对风险程度和风险类型的理解，经营环境的影响，对识别和评估风险所基于假设的理解，以及企业的风险文化和风险偏好。

（九）描述了企业风险管理与内部控制的关系

为了反映技术和商业环境的变化，COSO在2013年更新了内部控制框架，涵盖5大单元和17项原则。新版ERM框架将不会取代这个内部控制文件。这两个框架虽然是分开设计，但内容相互补充。为避免重复，两个报告中内部控制相同的方面没有在新版ERM框架中重复描述，如控制活动。但内部控制整合框架中有关风险管理的监管内容，在新版ERM框架中作了进一步讨论。

（十）完善了风险偏好和风险容忍度的定义

新版ERM框架完善了风险偏好和可接受的绩效偏差（通常称为风险容忍度）的概念。风险偏好仍然被定义为，企业在追求战略和业务目标过程中愿意承受的风险量。而风险容忍度不再是风险偏好的细化指标，要与业绩水平相联系。在风险组合图中，风险偏好与业绩线的垂直交叉面表示风险容忍度。新版ERM框架在定义风险容忍度时，关注的是在业绩水平给定的情况下，确定可接受的风险量。在特定的业绩水平范围内，组织能够清楚地界定可接受风险的范围。这使组织能够更好地评价业绩水平的变化，是否仍然保持在风险容忍度范围内。组织在评价风险和业绩时，不应将风险和业绩看作静态和相互独立的，而应该是不断变化和相互影响的。

三、结论与展望

新版ERM框架的标题暗示了风险与战略以及企业绩效间日益重要的关系。新框架公开征集意见工作现已结束，最终版本将于2017年正式公布。期望新版ERM框架可以实现COSO所预期，能够被更广泛、更有效地运用到企业的经营和决策中。

第6篇：战略合作框架协议范文

至在2012年连任成功，中国大陆似乎有意 “深化政治互信”，进一步提升两岸关系的现况，政策上作出了相应的改变：在高层政治定位方面，北京有意提增“九二共识”的政治意涵，转向强调 “一中框架”和 “同属一中”；在中层政策上，除经贸和交流议题协商外，开始创造为政治协商做准备的氛围，从“先经后政、先易后难”转向 “先经后政、经中有政”，而 “两岸已步入深水区”“一中框架”“和平稳定架构”等政治内涵较高的言论经常出现，并催促台湾签署文化教育协议；在底层实际交流上，则扩大交流层面并将重点转向中南部和中低收入人士。

自2012年11月就任中共中央总书记以来，中国大陆对台政策再度出现变化。习虽承袭的政治立场，对两岸 “同属一中”“共同认知”的说法维持不变，但态度上更加趋于务实。中层政策面促进解决政治问题的言论表达虽仍见诸两岸正式交流场合，但似乎不再是政策重点。即便是底层交流运作上也有所不同，似乎缩小焦点将精力集中于完成目前已在进行的两岸议题，包括海峡两岸经济合作框架协议（ECFA）后续协商服务贸易协议和货品贸易协议的签署，以及两岸“两会”互设办事处等。大陆对台政策负责人似乎对台湾方面能否完成既定规划协商的日程有所忧虑，因而全力巩固、深化既定政策的意图明显。简单地说，新的对台政策可简化为：巩固上层（立场）、淡化中层（为政治议题制造气氛）、深化底层（务实协商）。

在2008年重返执政前，大陆对台政策的重心在于创造条件，使 “九二共识”再度成为两岸交流的共同信念。对于北京方面来说，“九二共识”是“一个中国”的近义词，双方最终在这一问题上获得突破，是前荣誉主席连战2005年4月北京的“破冰之旅”，此后，开启了两岸关系的新局。大陆对连任成功后的两岸关系有所期望，对台政策出现微妙变化，将重点围绕在如何 “深化和巩固一中原则”，不断提出 “巩固、增进、深化”政治互信，有意在原先被称为政治基础的 “九二共识”之上，增加 “两岸一中”或 “一中框架”的表述。

在以往政策成功的基础上，由领导的新一届中共中央正在开创新的道路，其基本出发点在于维护已经建立的政治互信，且着眼于眼前。在2013年6月会见荣誉主席吴伯雄时，表示，“两岸虽未统一，但同属‘一中’…… 国共两党理应坚持一个中国立场、共同维护一个中国框架……增进互信的核心就是要在巩固和维护一个中国原则，形成更清新的共同认知”，而新政策在做法上不再强调政治协商、终止敌对等中间地带问题，而是将重心放在了现有议程上。

此一转变可能出自三方面的考虑：

在“一个中国”原则表述上，台湾方面展现更多弹性，减少大陆方面不必要的疑虑。连战在2013年2月访问大陆时指出，“两岸各自的法律体制都实施一个中国原则，台湾是中国的一部分，大陆也是中国的一部分，从而形成‘一中’架构下的两岸关系。”针对连的发言，国台办回应 “赞同连战坚持在九二共识的基础上，求‘一中’架构之同，存‘一中’内涵之异”。2013年6月，吴伯雄访问北京时主动表达类似立场：“两岸各自的法律、体制都主张一个中国原则，都用一个中国架构来定位两岸关系，而非国与国的关系”，并重申坚持 “九二共识”与反对的立场，首度提 “一个中国框架”的概念，两岸在政治定位上立场已经接近。

第7篇：战略合作框架协议范文

【关键词】ECFA路径依赖经贸战略

【中图分类号】F127【文献标识码】A【文章编号】1004-6623（2012）06-103-04

一、前言

台湾经济2011年在全球的竞争力大幅跃升至第6名，创下历年来最佳名次，经济成长率也获得23年来新高。两岸和平发展的这4年，双方共举行了8次会议，签署了18项协议，“三通”得以全面实现，两岸关系良好的发展势头得以保持。可以说通过加强与大陆的经济链接，台湾很好地规避了经贸发展的风险。目前，台湾既需要对其经济政策进行全面的调整，使其更加符合经贸惠民的精神，还需要全面介入区域性的经济整合，以避免自身经贸利益的“窄化”与“边缘化”。随着全球性经济的不景气，贸易保护主义抬头，贸易壁垒政策盛行，对台湾这种对外贸依存度相当高的地区，影响相当大，其经贸战略未来的走向，将主要集中在以ECFA作为工具或手段，加强与大陆和世界其他国家或地区的经贸往来，有效规避全球经济衰退带来的各类风险。

二、签署ECFA后台湾的经贸战略走向

面对全球性的经济不景气，一些国家如美国、日本、韩国等开始制定商品的准入政策，通过限制外来商品来保护本国的工业和品牌；另一方面各国开始热衷于转向推动区域性的经济合作。这两种趋势都会对台湾这种外贸依存度相当高的地区产生极大的冲击力。

目前区域经济整合状况，已经形成欧洲的欧盟（European　Union，EU）、美洲的北美自由贸易区（Noah　American　Free　Trade　Agreement，NAFTA）及亚洲的自由贸易区三大块。由表1可看出亚洲主要国家（地区）区域经济整合状况。

我们可以看到，尽管WTO有反歧视性原则，不准会员单位对某一会员单位有歧视性待遇，但是区域性经济组织内的单位相互给予更优于其他WTO会员单位的优惠措施（WTO　Plus），其实就是变相对组织外单位的歧视性待遇，除非WTO能出面整合，要求所有会员单位间相互给予的优惠待遇一致，否则这种趋势还将持续发展下去。在可预见的未来，由于大规模的区域经济整合不太可能马上出现，各会员单位将努力签署更多的互利互惠的双边贸易协定。很明显，台湾在亚洲地区，无论是和大陆、日本相比，还是和其他亚洲“四小龙”相比，都处于明显的劣势。

台湾以外销出口作为经济发展的主要支柱，如果不能参与东亚经济整合协定，未来台湾经济会被迅速边缘化。两岸签署“海峡两岸经济合作框架协议”（Economic　Cooperation　Framework　Agreement，简称ECFA）后，台湾则希望借由ECFA开启加入东亚经济整合协定的大门。

对于台湾地区而言，充分落实ECFA，将其政策红利分布到岛内各个产业、各个阶层，让所有岛内民众都从中获益，将是其经济政策的核心。未来台湾落实ECFA将从以下几个方面着手：

1　创造更多的高薪就业岗位。近年来，台湾虽然经济增长数据亮眼，但经济结构深层次问题依然突出，结构性失业严重，实质薪资近10年来几乎是零增长。因此，台湾将逐步调整经济施政策略，更加注重就业创造与实质薪资的提升，而ECFA签署后的“外溢效应”正好配合了这一策略的实施。

2　促进岛内产业结构创新升级。历经多年的发展，台湾产业结构升级取得了不俗的成就，然而，台湾产业结构中长期性、结构性的弊端依然严重。台湾已出台《产业创新条例》，大幅调整租税优惠措施，力图促进岛内产业结构由效率驱动型升级为创新驱动型。可以预见，台湾将会继续推动岛内产业结构转型升级，积极推动产业结构优质化，在过去强调效率的生产模式的基础上，积极发展“创新导向”与“价值创造”的新产业模式，将服务的特质纳入制造业，将科技与国际的元素引入服务业，建立传统产业的特色。ECFA签署不仅有利于台湾以出口为导向的产业发展，更是起到了对岛内产业结构升级的催化作用。

3　ECFA签署后配套政策的衔接将是重要着力点。区域经济整合的框架协议，通常分为自由贸易区、关税同盟、共同市场和经济同盟四个阶段。两岸ECFA只是架构协议，是为建立自由贸易区的准备工作，还要加上后续ECFA协商，如服务贸易、货品贸易、争端解决、签建立货币清算机制、推动海基会与海协会互设办事机构等等问题的解决。双方除了加快制定相关的措施予以实施外，做好ECFA签署后的政策配套与衔接是关键。

4　提升与大陆经贸的相互依存度。近20年时间里，两岸经济发展已逐步呈现明显消长的态势，大陆一路向上，而台湾不只停滞不前，甚且已落居亚洲四小龙之末。根据统计，从2000年至2007年，台湾吸引的净国际投资为负1074亿美元，不仅台湾资金大举净流出，还有人才、科技与消费力的大量外流。在台湾看来，两岸之间可以建构“经济互赖”，因为彼此都承受不了破坏“互赖”的沉重代价，也就是说，两岸以签署ECFA的形式，可以在某种程度上使台湾获得“和平红利”。

5　加强与大陆的经贸关系来链接世界。两岸签署ECFA，台湾似乎有了从大陆走向世界的“踏板”。ECFA的短期目标是为台湾产业打开参与东亚经济整合体制的大门，中长期目标则在增进国际经贸投资，获得更大的国际经济活动空间。从其本质上看，ECFA的签订原本是一项经济性架构，旨在通过两岸关税障碍的相互免除，降低交易成本，实现提高市场流动性的政策目标，提高双方的预期利润，增进彼此企业的竞争力。而ECFA签署的前提必须是两岸“和平发展、互利双赢”。ECFA作为台湾在东亚地区签署的第一个经济合作协议，是台湾融入东亚区域经济整合的重要一步，接下来台湾方面将与新加坡协商“新台经贸伙伴协议”（Agreement　of　Singapore　and　Taiwan　Economic　Partnership，ASTEP），以其拓展台湾的国际经贸空间，进一步发酵ECFA经济效益。因此，ECFA会成为台湾融入东亚区域经济整合和跨太平洋战略经济伙伴关系协定（Trans-Pacific　Partnership　Agreement，TPP）的重要战略步骤。

三、大陆面对后ECFA时代

挑战的政策选择

台湾在后ECFA时代的经贸战略意图仍有一定的不确定因素，需要认真应对。大陆可以把握以下几个方面，制定正确的政策。

1　坚持框架与制度并重。ECFA本身只是一个框架性协议，其意义在于能够根据今后两岸经贸的发展，不断补充具有实质性和操作性的制度条款。在后ECFA时代，两岸相继签署了海峡两岸知识产权保护合作协议，及两岸投资保障和促进协议。后者可以说是继ECFA之后又一重要里程碑式的协议，代表两岸经贸与投资向制度化迈出了坚实的一步，台商在大陆投资的保障进入了一个更加法治与制度化的阶段。协议在投资待遇、透明度、便利化与逐步减少限制等方面，做了适应当前两岸关系形势的适当表述与规定，体现了ECFA原则。而其中“追溯既往”等条款的达成，对于大陆而言则是带有明显的民族情感和两岸特色的人性化设计，极大地减少了台商投资者的后顾之忧，为台资企业在大陆的发展提供了法律保障，为台湾拓展其他区域的经济发展空间提供了制度借鉴。因此今后两岸涉及ECFA相关条款与协议的签署都应该沿袭此类模式，以更加充满法治精神的制度来为ECFA及其后续效应“保驾护航”。

2　坚持让利与共赢并重。对于大陆而言，受全球经济大环境的影响，经济下行的压力在增大，也不可能对台湾一味“让利”，台湾出口大陆的产品也会出现一定程度的波动。最为重要的应该是，两岸在后ECFA时代里的经贸交流将会更加公平与透明。大陆的政策应该会在兼顾台湾同胞利益的基础上，更加注重共赢。正常顾及双边市场的反映和民众的期待，以更加市场化和法制化的方式，完成后ECFA时代相关条款的落实和实施，应该成为今后双边经贸互动的主题。

第8篇：战略合作框架协议范文

关键词：战略执行

管理战略执行的五个基本原则是一个环环相扣的整体，逻辑性很强，并且具有可执行性

编者按：

管理大师罗伯特・卡普兰和戴维.诺顿博士从提出平衡计分卡理念开始，陆续出版了多部关于战略执行系列的著作。其中《战略中心型组织》一书被很多高管和管理专家认为是有关战略的最重要的一本著作。两位战略专家在本书中还确定了“战略中心型组织”用于管理战略执行的五个基本原则。其所介绍的方法和其他管理方法有很多不同：战略中心型组织的五项原则是一个环环相扣的整体，逻辑性很强，并且具有可执行性；每个原则都配有实战性的工具和具体的行动；用了大量的图表，形象地演示了公司和政府机构是如何运用这些工具成为战略中心型组织的；这些工具是根据三十多个不同行业的实际案例开发出来的。

原则一：把战略转化为可操作的行动

通过这些公司实施新战略后产生绩效的速度，我们发现公司的成功不能简单地归功于某个新产品或服务的推出，某项新的投资，甚至是新的无形或“智力”资产的开发。当然他们确实同时在努力开发新产品和服务，并对硬性的有形资产以及软性的无形资产进行投资。但是这些投资无法在两年之内取得很大收入。为了实现公司的战略目标，他们对公司内已经存在的有形和无形资产进行投资。通过实施公司的新战略和平衡计分卡，他们成功地激活了那些本来已经存在但是被掩藏了的能力和资产。

自从1992年引入平衡计分卡方法，我们已经和200多个高管团队合作，帮助他们设计和实施平衡计分卡。开始设计计分卡的时候，我们总是要问：“您的战略是什么？”根据这些经验，我们开发了描述和实施战略的通用框架。我们相信这一框架和财务领域的框架一样有用。这个新的框架，我们称之为“战略地图”，它是一个有逻辑关系的完整架构，用来描述战略。战略地图为平衡计分卡的开发提供了坚实的基础，而平衡计分卡则是新的“战略管理系统”的基石。

原则二：使组织围绕战略协同化

传统上组织是围绕职能划分来设计的，例如财务、制造、营销、销售、工程和采购。每一个职能部门都有自己的知识、语言和文化。职能间的壁垒是阻碍战略实施的一个主要障碍，因为大多数组织在跨职能部门间的沟通和协调上都存在很大的困难。

战略中心型组织可以打破这种障碍。管理层可以改变原来正式的报告结构，根据战略主题和优先次序在组织内各个分散的单元之间传达一致的信息。组织不必改变原来的组织架构。业务单元和共享服务部门通过共同的战略主题和目标，与公司战略紧密关联起来。通常有些组织会慢慢地只关注计分卡的战略主题。但是所有成功的组织都是全面、协调地运用平衡计分卡，从而确保整个公司的绩效大于组织内各个部分绩效的总和。

原则三：让战略成为每一个人的日常工作

我们所研究的这些公司中，没有一个公司能够只依靠首席执行官和高管团队就成功实施新的战略。他们需要组织中每一位员工的积极贡献。我们称之为将战略从10个人（高层管理团队）转移给10000个人（公司的全体员工）的运动。那么如何将战略从董事会转移给执行团队，再转给负责日常运营和客户服务的一线员工呢？战略中心型组织需要所有的员工理解战略，并且每天的工作都围绕战略进行。这不是一个自上而下的指令，而是一个自上而下的沟通过程。

原则四：使战略成为持续的流程

对于大多数组织，管理流程都是围绕预算和运营计划建立的。月度管理会议是来回顾和分析当期绩效与计划的差距，并制定消除差距的行动计划。这种方法本质上没有什么错误，战术的管理是必须的。但是对于大多数组织，这些就是他们管理的全部，他们没有专门的会议让管理者讨论战略。我们的研究显示，85％的管理团队每个月花在讨论战略上的时间不到1小时。管理层的议程上从来都没有讨论战略的时间，因此，战略执行以失败而告终也就不足为奇了。战略中心型组织采用的则是完全不同的方法。

成功运用平衡计分卡的公司引入新的流程来管理战略。我们把这个流程称为“双循环流程”。它将战术管理（包括财务预算和月度回顾会议）与战略管理融合成一个无缝的持续流程。由于战略管理流程是一个全新的流程，以前并不存在，因此每个组织在开发这个流程时都有自己特有的方法。但是在实施过程中有三个重要的主题逐渐凸显出来。

首先，组织开始将战略与预算流程连接起来。平衡计分卡为评估潜在的投资回报和行动方案提供了衡量标准。

第二步，也是最重要的一步，就是建立战略回顾会议制度。很明显，这样的会议过去并不存在。现在，战略回顾会通常每个月或者每个季度召开一次，主要讨论公司的平衡计分卡，以便更多的经理能够对战略发表意见。通过这种会议形式，新的力量被激发出来。

最后，战略管理的流程，即学习和适应战略的流程，是不断完善的。这就好比航海家在海上指引船只做长期航行，应该随时观察风向并及时调整航向。那些成功企业的管理者及时采纳了组织中新产生的创意和知识，不断改进他们的战略。战略不是一年一次的事件，而是一个持续的流程。

原则五：高层领导推动变革

前面四个原则讲的都是平衡计分卡的工具、框架和支持流程。需要强调的是，建立战略中心型组织不仅仅需要流程和工具，最重要的前提是领导团队的积极推动和参与。战略需要组织的每个组成部分都进行转变，并且需要团队协作来协调这些改变。战略实施需要持续地关注和聚焦组织的变革行动方案以及绩效与目标的差距。如果高层团队不积极参与到这一流程中，变革就不会发生，战略也不会得到执行，那么取得突破性绩效的机会也就错失了。

第9篇：战略合作框架协议范文

2013年5月17日，这个历经5年的传闻演变为现实。当日上午11时许，福建省人民政府与东风汽车公司在福州举行战略合作框架协议签字仪式。据了解，在框架协议签约后，东风汽车公司将持有福汽集团45%的股权；同时，东风汽车公司将与福汽集团组建投资公司，新投资公司持有东南汽车50%股权，东风汽车公司以受让的福汽集团持有东南汽车部分股权和增资方式出资。

裕隆搭桥？

福汽集团长期的亏损经营使得重组不得不被提上日程。自2008年以来一直处于亏损状态，国资委网站公布的数据显示，2011年福汽集团产、销汽车分别为12.3万辆和12.31万辆，同比分别下降6.85%和6.07%；销售收入约115亿元，同比下降5.94%。据统计，2012年上半年，福汽集团归属企业完成汽车销售88033辆，营业收入138亿元，与去年同期基本持平。东风作为国内第二大汽车集团，在各方面都能对福汽进行相应的扶持。

政府一直大力推动让东风重组福汽集团变得更有契机。2010年9月6日，国务院下发《关于促进企业兼并重组的意见》，在被点名的六大行业中，汽车行业位名列榜首。其后，无论是国家发改委，还是国资委都在鼓励汽车企业兼并重组。据悉，早前在政府部门的授意下，福建省政府与东风公司进行战略合作框架协议的会谈，其中包括重组福汽等事宜。政府部门授意，无疑是东风作为黑马杀入福汽收购案的关键所在。

裕隆的友情维系让福汽集团与东风汽车之间关系得以进一步发展。据了解，台湾裕隆与东风、福汽集团都有合作关系，与东风合资的裕隆汽车，以及与福汽集团合资成立东南汽车的中华汽车，均是台湾裕隆集团旗下企业。对于裕隆集团来说，无论是裕隆汽车还是中华汽车，都是其加速在中国市场的重要支点。所以促进福汽与东风的合作是一件成人之美的好事。

东风央企的身份也为其赢得这场三强角逐增加了砝码。福汽曾在官方网站上表示：“十二五”期间，福汽集团将坚持以壮大自身为基点，对接央企，融合台企，联合民企，引进外企，整合省企，优势互补，迅速做大产业，提升规模。由此可见，“对接央企”是福汽未来发展壮大最重要的手段。在和福汽密切接触的东风、北汽、广汽中，只有东风集团是唯一一家央企，显然更符合福汽兼并重组的首选条件。

“大自主”战略

重组福汽集团符合东风发展“大自主”乘用车战略需要。2011年7月，东风公司提出大自主战略，12月，公布了自主品牌的事业计划，即“乾”D300计划。据东风内部人士表示：“福汽集团旗下的自主品牌汽车，将为提升东风自主品牌的整体销量，加快推进东风‘大自主’战略、实现东风自主品牌‘乾’D300中期事业计划目标起到重要的作用。”

东风集团嫡系自主品牌风神起步较晚，尚处于成长期，在当前微增长的市场环境下，每月仅4000辆左右的销量。而柳汽的景逸系列虽然销量走俏，但也仅仅维持在5000多辆左右，都不能支撑起东风自主大局。因此东风控股福汽，福汽的自主资源也将顺其自然地为己所用。东南汽车自主技术相对成熟，V3菱悦等产品市场接受度较高，刚亮相的V5菱致也非常被市场看好，如能把这一块加上的话，能帮助东风自主有效地提高销量。

东风汽车副总经理周文杰表示，与福汽的重组初期将以东南汽车为主，后期会逐步加大对福建戴姆勒、厦门金龙等业务的整合。东风汽车方面还表示，通过与福汽合作，东风汽车可快速实现在东南沿海的战略布局，利用福建的地域优势“出海”，加快“走出去”步伐。

福汽的诱惑

按照东风汽车与福建省政府约定，2015年东南汽车年销量（含发动机）如在东风汽车推动下达到30万辆，福建省国资委将出让剩余部分股权，东风汽车占福汽集团股份超过60%。届时东风将成为真正意义上的大股东。

成为福气集团的大股东这个诱惑对于东风来说着实不小，可是东风若想实现此目标那必定得付诸一系列实际行动。东风汽车计划将首先帮助东南汽车实现年产销30万辆及配套的发动机项目落地福建，到2015年实现整车销量37.5万辆，2017年达61万辆。同时发动机项目计划在2015年投产，2017年产销15万台。