战略合作意向书精选(九篇)

第1篇：战略合作意向书范文

“十二五”时期，我国图书馆界认识到战略规划工具的重要性，是图书馆战略规划研究与实践领域取得突破性进展的探索阶段。宏观上有《全国公共图书馆事业发展“十二五”规划》[1]的指引；微观上有各地公共图书馆制定“十二五”发展规划的案例。在对“十二五”规划成果的验收与“十三五”规划展望之际，公共图书馆在继承与发展“十二五”战略规划成果的基础上，如何进一步加强战略规划制定过程的科学性与有效性，如何保障规划落实的可执行性，达成图书馆战略规划与实际公众需求的对接，除了图书馆界传统的文献、案例收集分析，充分利用图书馆年报[2]等资料以构建发展方向之外，战略管理工具将对公共图书馆的战略制定起到什么样的作用呢？文章从方法论角度深入公共图书馆战略规划的制定与执行，为我国“十三五”期间公共图书馆战略规划发展提供指导。

2战略管理工具在图书馆战略规划中的适用性

管理变革总是来源于一种重要管理理念的出现，而真正将管理理念深入管理实践则源自管理工具的推广应用。战略管理如今已经翻开了图书馆管理的全新一页，为图书馆找到了不断完善向前的规划管理依托，将图书馆传统分析工具和战略管理工具一同深入到图书馆战略规划的制定可真正落实战略管理这一理念。战略管理发展日久，工具也愈加丰富。伯明翰阿斯顿商学院的Jarzabkowski等对2007年国内和国际9个英国商学院进行抽样，调查他们在不同阶段的战略制定过程中对战略工具的使用量和感知价值，据此对战略工具进行分类研究，结果发现战略管理的多种工具正在被人们广泛应用着。其中，SWOT、关键成功因素、核心能力分析、情景规划和价值链这5个工具是使用频率最高的。战略管理工具在企业成功应用后，公共部门和非营利组织也开始应用。廖飞研究战略管理方法对非营利组织的适用性，认为战略管理的分析工具、选择工具和实施工具三类之中，PEST分析、利益相关者分析、价值链分析、SWOT分析、7-S模型、业务集成方法BIM6种工具对非营利组织适用，而五种竞争力模型、波士顿矩阵、V矩阵、EVA管理4种工具不直接适用，应用时需要转化。

自从20世纪60年代末战略管理引入图书馆界，图书馆开始制定并实施战略规划，还一直跟踪战略管理理论与工具的发展。到80年代，公共图书馆界广泛将战略管理工具应用于战略规划。美国公共图书馆协会（PLA）在1980-2009年间先后六次颁布了规划指南即《公共图书馆的规划程序》（1980年）、《公共图书馆规划与功能设计：选项与程序指南》（1987年）、《面向结果的计划：公共图书馆的转型过程》（1998年）及《新版面向结果的计划：条理化方法》（2001年）、《面向结果的战略规划》（2008年）、《为结果而实施：行动起来，你的战略规划》（2009年）[5]，对公共图书馆制定战略规划的流程、原则、方法、工具应用等进行详细的指导。1998年第三版为规划者在流程的每个阶段直接应用工具，设计了适合公共图书馆的50多个“工作表单”（Workforms）[6]供选用。2008年第五版提出“工具包”（Toolkit）[7]推荐使用6个工具，帮助规划者进行协助者选择、经费预算、目标设定等。2009年第六版的“工作表单”[8]有社区SWOT分析、图书馆SWOT分析、沟通计划、选择规划委员会成员、社区愿景、环境变化分析、目标分解、资源评价、定标比超、组织能力、结果交流等专门工具。

国内外图书馆战略规划理论研究已充分证明了图书馆战略规划应用战略管理工具的适用性和重要意义。Matthews认为图书馆战略规划制定中可以选择多种战略分析工具，并详细介绍了情景规划、博弈论、决策分析、系统动力学模型等规划方法，以及平衡计分卡、绩效棱镜和3R绩效等管理工具[9]。但在实践中，博弈论、决策分析、系统动力学模型、绩效棱镜和3R绩效工具并没有得到广泛应用。陈昊琳调查研究发现，战略制定工具与图书馆评价工具均对公共图书馆战略制定具有一定作用，49.67%的专家认为战略制定工具在图书馆战略制定中影响非常重要或比较重要，认为一般重要的占（38.71%），还有11.62%认为这一因素并不重要[10]，总体上反映出战略工具在我国公共图书馆的适用性，同时也说明认识上还需要进一步提高。柯平等对公共图书馆战略规划研究发现，公共图书馆多数采取了SWOT分析的方式，但是对于具体数据的分析处理方式还比较单一[11]。其课题组研制的《我国图书馆战略规划编制指南》强调规划过程中的工具应用，如环境分析工具包括宏观环境分析工具、行业环境分析工具、内容环境分析工具、内外环境综合分析工具，推荐使用PEST、五力模型、SWOT等工具。柯平的《图书馆战略管理》将战略管理方法工具专为一章，详细介绍了PEST、五力模型、SWOT、情景规划、焦点小组、关键成功因素、平衡计分卡、定标比超8种常用方法[12]。综合国内外研究，将图书馆战略规划应用的几种方法列表比较，如表1。

3公共图书馆“十三五”规划对战略管理工具的选择

结合表1，我国公共图书馆在“十三五”规划中应当在环境分析工具、发展定位工具、目标设定工具和绩效管理工具四类工具中选择有过成功实践的工具，兹分析如下。

3.1环境分析工具——SWOT分析法SWOT分析法是一种能够较客观和准确地研究分析组织现实情况的方法，也是为图书馆战略规划中最为常见的首选工具。国外公共图书馆普遍重视这一工具的应用，PLA公共图书馆战略规划指南第三版就是在第二版的基础上专门增加SWOT作为公共图书馆内外环境扫描的工具。后来的研究者们则纷纷设计出专门适用于图书馆使用的SWOT分析表单[13]。据Pacios调查，有多达11.4%的公共图书馆在其战略规划文本专门设有SWOT分析一章节[14]。内外部环境扫描是公共图书馆战略规划中不可或缺的组成部分，SWOT分析法是环境扫描最为有效的工具之一。如我国台北市立图书馆则从人口增长、交通建设、城市发展、财政收支、图书出版、教育环境和信息技术的未来发展趋势等七方面对信息需求产生的影响进行分析和评价，并采用分区座谈、网络意见调查、电话采访进行外部意见调查，对在馆人员和相关顾问进行了内部意见调查，使用SWOT方法对台北市立图书馆的内外部环境及台北市的社会环境进行分析和评价，为台北市图书馆战略规划的制定提供参考[15]。我国大陆图书馆界也已经意识到SWOT对于图书馆的作用，但在“十二五”规划中，只有极个别图书馆如广州图书馆使用了这一方法对其所处战略环境进行扫描分析。环境扫描是提出战略目标与措施的基础。由于SWOT分析是为提出有效对策服务的，因此运用这一方法，要善于将图书馆所拥有的资源和能力与外部环境进行匹配，可以选择S-O、W-O、S-T、W-T四种不同策略，帮助图书馆战略定位。避免将SWOT应用简单化，导致为方法而方法、环境扫描与发展策略不关联的结果。战略规划制定者要有问题导向。Johnson指出，SWOT可以帮助图书馆确认需求、发现问题，在图书馆战略规划中发挥重要作用[16]。Cervone认为SWOT为图书馆战略规划制定者提供了一个明确图书馆问题和机会的机制与方法[17]。公共图书馆在使用SWOT分析工具时，重要的是给自己提出问题，而对这些问题的回答就构成了SWOT分析的基础。通过对SWOT分析表单的利用和图书馆SWOT分析因素的不断研究及确认，战略规划将更加缜密和标准。值得注意的是，“十三五”规划采用SWOT分析环境时需要重点考虑变化的情况；在分析对策时不忘时刻注重自身资源、服务特色，结合实际，避免流于千“馆”一面；可以结合通用矩阵或五力模型等多种管理工具进行打分评价，综合各工具优势，引导最合理规划。

3.2发展定位工具——情境规划与焦点小组对普通读者与基层员工而言，贸然提出你对图书馆的愿景是什么？这一问题过于宏观，得到的答复可能更多集中于“环境好”、“方便”等流于基础印象层面。图书馆运用情境规划，可以将这样抽象的具备高度不确定性与关键性的宏观环境因素进行不同的组合，从而对变化的图书馆环境进行具体和可行的分析。这一工具适用于图书馆制定长期（至少5年）的发展规划。一般分为三个步骤：首先，做出情景假设，以图书馆追求的主要愿景方向为假设核心；第二，根据不同的情景假设制定虚拟战略；第三，观察环境是如何反馈的，并相应调整战略和计划。运用情景规划方法，环境的快速变化或用户群体的复杂性都可以设置为潜在情境，实践中为了避免战略发生不必要的多次调整，可以结合焦点小组法，利用虚拟战略情境对用户进行调研，明确情境对用户的影响，减少战略的设计缺陷。例如，加拿大布兰普顿图书馆2002年编制了第一个战略计划——“延伸出去”为2002-2005年的图书馆服务发展提供了一个路线图。2004年，该图书馆对用户进行了一项网上调查以获取对服务和设施的匿名反馈。在一名顾问的协助下，图书馆利用关键信息提供者和焦点小组进行更直接的信息收集。在此基础上完成了2006-2008年战略规划，2008年1月还启动了2009-2012年战略规划制定[18]，图书馆继续运用焦点小组法，分别召集图书馆读者团体、员工、馆员、城市和社区重点利益相关者等参加会议，使规划更全面反映各利益相关者的需要。国外研究表明，在图书馆界使用焦点小组方法来确定图书馆资源和服务的满意程度有广泛依据，而且方法的使用已经完善[19]。杰克逊维尔公共图书馆在转型过程中注重通过焦点小组了解用户需求[20]。Pacios特别强调在图书馆环境中使用焦点小组法必须广泛地共享信息，员工的积极参与对完善和实现图书馆战略规划都是有益的[21]。可见，焦点小组法既不同于面向个人的深度访谈法，也不同于自由畅谈式并追求数量的头脑风暴法（brainstorming）；它不仅可用于读者调研，了解其对图书馆资源和服务的满意程度，明确用户需求，通过定性信息整理总结图书馆战略方向等，还可用于对图书馆员工的调研，通过焦点小组讨论鼓励图书馆员参与到战略制定中来，在员工群体内共享、推广战略制定信息，为图书馆未来发展方向的确定提供指引。在方法上需要注意的是，依据群体动力学（Groupdynamics）原理，焦点小组大约邀请6—9名读者为佳，但图书馆读者群体类型复杂，需要仔细挑选有代表性的读者参加；讨论前应做好充分的准备，包括讨论清单、经过训练有经验的主持人，从而保证讨论的内容不偏离主题，且让每个参加者都能积极地参与，从讨论中得到一些意想不到的发现。情景规划和焦点小组这两种方法都突破了传统规划由规划人员自己设计未来以及从过去推断未来的局限性，最大限度地发挥了利益相关者对于规划的作用以及积极地、创造性地设计非线性的、动态的未来图景。两种方法的结合，对未来的把握更全面，更有利于图书馆发展定位的形成。国外一些图书馆将规划制定设计为更多互动，全面反映各利益相关者需要的具体活动，在战略制定中推广了图书馆现有服务，获取了进一步加强服务的需求信息，很值得我国公共图书馆借鉴。

3.3目标设定工具——定标比超定标比超方法不仅成功运用于企业，施乐公司通过推行定标比超方法将成本降低了50%，首开定标比超的先河，还成为竞争情报里的重要方法[22]。而且，这一方法较早进入了图书馆视野，并在国外图书馆广泛应用。例如，欧申赛德公共图书馆在发掘自身相关信息数据（社区扫描）与横向比较（定标比超）两方面都有自身鲜明的特点[23]，充分发挥自身的信息收集、分析能力，挖掘社区相关信息如人口构成、社区所辖企业需求等，并将本馆数据与圣地亚哥郡以及加利福尼亚州等有类似特点或相似规模的公共图书馆进行比较，数据翔实细致，从预算到读者可享受到的资源均值都有所涉及，格式清晰，一目了然，既明确了自身特色，又为战略发展方向的确定提供了可靠的依据。需要注意的是，在定标比超的对象选择上，必须是同类型同级别的图书馆，标杆样本与本馆发展方向相似、规模相当或有自身明确特点，选择不限制地域，但需关注不同地区政策等原因带来的不同。在方法上，通过多渠道情报收集、比较分析、追踪学习等过程，将本馆与“标杆”图书馆进行比较，分析“标杆”图书馆，并在此基础上制定实施改进本馆绩效的最佳竞争策略。在目标上，通过定位和标准化衡量、比较，进而实现对领域优秀图书馆和一流图书馆的超越，最终实现对自身竞争力的提升。

3.4绩效管理工具——平衡计分卡、关键成功因素与关键绩效指标作为将组织长期的远景、战略与短期的策略、行动对接联系起来，通过已定目标来追踪业绩的一种管理工具，平衡计分卡（BSC）最早由德国1999年进行的BIX项目将之引入图书馆绩效评估领域，之后IFLA、ISO[24]都采用过这一管理工具用于评估绩效。在图书馆实践中，BSC的财务指向维度可以向政府主管部门展现预算、决算以及最重要的使用价值，用户维度即为公众创造的服务价值，内部管理与学习成长即图书馆的内部知识增长、业务再造、外部拓展等非简单量化指标。也可以应用于公共图书馆具体的战略制定与评估等项目，如制定公共图书馆资源发展战略，通过财务维度对资源投入、人力资本、资源产出等多项价值进行分析；用户维度即从公众用户的角度评价资源带来的入馆人数增长、地区文化发展等外溢价值等；内部管理维度则可以反映图书馆资源是否最大地反映了图书馆实体与虚拟馆藏、是否最大化展现图书馆员对资源本身的附加价值等；学习成长维度则可以在自建资源、资源整合等深化创新服务的推动中，反馈图书馆及其相关员工的学习能力与创新精神。整体来看，系统化多维度关注符合图书馆战略发展系统化、前瞻性要求。BSC以战略为导向，在图书馆战略规划制定中经常被用来构建图书馆战略管理框架，搭配使用其他管理方法工具，可将构建起的绩效平衡维度与其他战略目标整合。常与BSC一同出现在图书馆规划制定中的有：关键成功因素（CSF）与关键绩效指标（KPIs）两种分析方法。从评估测量指标的角度切入制定战略目标体系，能保证图书馆战略规划目标体系的可操作性和可测量性。Wessman对公共图书馆战略规划的研究表明，CSF分析被认为是一个有用的工具，它能满足将公共组织需要达成共识的愿望，并建议将CSF模型作为环境分析及制定战略重点的工具[25]。

图书馆战略规划可以将BSC与CSF结合使用，如芬兰国家图书馆2006-2015年战略用BSC搭建战略框架，保证战略鲜明易于传达；内容方面则设有CSF来引导规划按照预期重点方向实施[26]。值得注意的是，CSF确定的一般关键成功因素为5-9个，容易忽视次要问题，在应用于具体的管理问题时，由于不容易找到相应目标的关键成功因子及其关键指标，效率可能会比较低，而且，当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，需要重新开发系统。因此，与BSC等更重体系化的管理工具协同使用可以解决这些问题。图书馆战略规划也可以将BSC与KPIs结合使用，从BSC的4个维度将图书馆的战略落实为可操作、可衡量的KPIs体系，以保障战略规划的有效落实。例如，位于美国华盛顿特区的普牙卢普公共图书馆采用BSC方法，从公共价值、用户、内部流程、学习成长、财务五个方面制定战略规划[27]，根据自身公共服务的特征将公共价值单独列为第一维度，将财务调整至第五维度，再设置有具体的KPIs指标值以加强战略执行过程中的控制。值得注意的是，规划是一个动态的、不断修正的过程，BSC将战略目标分解转化为相互平衡的绩效维度，KPIs则按SMART原则和管理上的“80/20”原理，将战略维度细化为具体的指标体系，也是KPIs的确定使战略在实施过程中得以必要的修正。如威尔士国家图书馆明确使用KPIs以衡量所提供服务的最新发展情况是否符合规划预期，该馆在每年的年度运营报告中列出KPIs的追踪情况，发展绩效指标虽因具体年份不同可能发生改变，在综合考评其服务性能指标的情况下，提出三年规划等较长时间的目标，即以KPIs修正战略目标[28]。这三种方法是绩效管理的重要方法，也是制定战略规划的重要工具。战略目标的分解、关键成功因素的识别、关键绩效指标的跟踪监测都有利于更好的制定规划，实现对图书馆的体系化绩效管理，以此衡量并提高图书馆战略绩效。

4公共图书馆“十三五”规划应用战略管理工具的策略

4.1根据图书馆的特征有目的地选择工具图书馆战略规划制定在应用工具上应有很强的目的性，在工具选择上要有鲜明的针对性，特别是要结合图书馆类型、级别、规模、影响力等特征，选择有效工具。根据表1，大型公共图书馆战略制定中可考虑使用多种环境扫描方法，在此基础上，运用BSC与CFS结合或BSC与KPIs结合的方法。而小型公共图书馆在战略制定中可以目标管理（MBO）为基础，运用SWOT、焦点小组、CFS等方法，避免使用比较复杂的PEST、BSC、情景规划等方法。在战略规划中，方法和工具并非使用越多越好，越新越好，而是要强调其适用性与有效性。

4.2多元工具协同使用每款管理工具都有自身的优势与不足，深入的了解管理工具的优势与缺陷是合理使用工具的基础。去粗取精，协同使用，实现最佳的战略规划才是目的。英国贝德福德郡图书馆业务规划中就明确使用了KPIs、SWOT多种工具[29]。澳大利亚国家图书馆2013-2014年社交网络战略中，在设计各社交网络战略时采用矩阵，分析各渠道的优势，结合使用环境扫描，在评估战略执行中则采取了投资预算报表等传统正式报告与情感分析融入用户相结合的方法，以制定针对性策略[30]。图书馆战略规划的制定是一项复杂需全方位细致思考的工作，“十三五”战略规划制定过程应充分了解战略管理工具，利用多元化的工具，以保证战略规划更有效、更具较强的执行力度与可操作性。

4.3制定与实施工具并重国外公共图书馆战略规划以实施为目标，重视实施后的评价。PLA2009年战略规划最新版进一步强调战略实施与制定的无缝衍接。“十二五”期间，我国一些公共图书馆存在着重制定轻实施的突出问题。因此，图书馆既要注意在制定战略规划中运用战略管理工具，也要重视实施过程中运用管理工具。例如，在实施过程中可考虑使用7S模型，制定实施方案、通过年度计划等方法检查战略规划的实施。例如，可运用KPA（KeyProcessArea，关键过程领域）工具，做好周计划和日计划，通过KPA的检查考量统计与一个任务的KPI联系起来；还可以结合KRA（KeyResultAreas，关键结果领域）工具，以实现图书馆的整体目标，达到满意的结果。参照企业实施绩效量化管理的发展阶段，图书馆实施绩效量化管理也可以从KPA（指标量化执行阶段）到KP（I指标量化考核阶段），再从KRA（指标必要达成的结构性目标管理阶段）到BSC（指标的战略管理阶段）。

第2篇：战略合作意向书范文

关键词：苏格兰；公共图书馆；战略；服务设计；数字技术；社区

中图分类号：G259.561 文献标识码：A DOI：10.11968/tsyqb.1003-6938.2016026

1.引言

一个国家或地区的图书馆战略既是对当地图书馆发展现状的总结，也是对图书馆未来发展方向的展望，饱含着当地图书馆人的才学与智慧，对于它的思考与分析在某种意义上可以看作是一条开展图书馆研究的捷径。如，于成杰等学者对于俄罗斯国家图书馆发展规划的思考，申晓娟等学者对于我国公共图书馆事业发展“十二五”规划的分析等都为未来图书馆事业的发展提供了极为有益的参考。

2015年6月2日，苏格兰图书馆与信息委员会（The Scoaish Library and Information Council简称SLIC）在苏格兰图书馆与信息专家学会年会上了《目标与机遇：2015-2020苏格兰公共图书馆战略》（以下简称《战略》），提出了旨在提升公共图书馆服务，积极应对信息时代挑战的6大战略目标与18条建议。《战略》后，笔者在网络上进行了持续关注，并于2015年9月抵爱丁堡大学开展访学后对爱丁堡（苏格兰首府）主要公共图书馆、格拉斯哥（苏格兰最大城市）部分公共图书馆进行了实地考察，对苏格兰公共图书馆初步体现和《战略》中继续强调的“深度开放”“数字融合”“社区营造”“服务集成”“创新创业”“满意度评估”等要点有了更为清晰的了解，对《战略》各项目标和建议中隐含的服务设计思想有了更为深刻的认识。故此，笔者希望通过对《战略》的研究与思考，能为我国公共图书馆事业的发展提供一点参考。因为体制缘故，苏格兰在很多场合使用国家（National）一词，但其仍是英国的一个地区，通过对大英图书馆2015-2023战略和苏格兰国家图书馆2015-2020战略的对比分析可发现，大英图书馆更多地放眼世界、以引领国家发展为己任，苏格兰国家图书馆相对地立足本地，以服务民众生活为宗旨。因此，本研究也希望能为中国的区域性公共图书馆，如各省市的公共图书馆带来一些服务方面的启示。

2.《战略》编制的背景与过程

苏格兰的公共图书馆系统十分发达，在生活着500多万民众的7万多平方公里的土地上分布着超过600个图书馆网点。据统计，2011/12年度，61%的民众使用了图书馆服务（高于英格兰与威尔士）Ⅲ，2013/14年度有约2000万册图书被借出，图书馆访问人次达2800万，网络访问人次增至1360万，图书馆使得人均（全民）21英镑的年成本实现了人均（图书馆用户）166英镑的年投资回报。因此，公共图书馆在苏格兰被广泛认可，受到高度评价，但为保持长久的活力与持续的发展，历经150年岁月的苏格兰公共图书馆需要在新的经济背景、政治形势、技术环境和社会现实下重新思考来理解新的挑战与机遇。《战略》应时而生，是苏格兰公共图书馆历史上第一份部级发展战略，意义非凡。

2.1《战略》编制的背景

2.1.1新经济形势下的政策环境

由于经济和人口问题的加剧，英国及其他经合组织国家都认为需要重新思考传统的公共服务模式来应对“风暴”，通过削减拨款、调整各项服务的投入比例来减轻财政负担的压力大增。近年来，经济下行的压力在公共图书馆的数量上有最直观的体现，自2011/12年度以来，苏格兰地区已有13个图书馆网点关闭（全英国关闭120个）。网点关闭是比较极端的情况，影响有限，更大的负面效应则来自于普遍性的开放时间缩短、馆员减少和馆藏购置压缩，这对于图书馆服务而言更加致命。如苏格兰国家图书馆2015年大多数新书只馆藏1册，复本量为0，给借阅带来了很大的不便。在这种环境下，公共图书馆必须向民众和政策制定者重新表达自己：公共图书馆正处于转变之中，它不仅是知识和地方文化的收藏者和管理者，同时也是一个学习、创新和创造的中心；它不仅提供基于图书的服务，同时也帮助民众改善技能，让社区更富活力，并主动支持政府实现执政目标。

2.1.2数字技术普及所带来的机遇与挑战

如今，文献资源的数字化使得人们获取信息、探索知识的方式发生了根本性的变化，互联网和移动通信的普及让民众有更多的渠道参与公共事务，沟通与交流变得更为简单和便捷。数字技术是21世纪的基本元素，也是当今图书馆所有工作的基础。而与此同时，仍有一些人需要外界帮助来进入数字世界。获得数字红利。据统计，苏格兰有约1/5的人被排除在互联网之外，被称为“最后的1/5”。互联网原本可以成为减少不平等、消除社会隔离帮助自我改善的有效工具，然而“离线”使得这些原本弱势的民众处于更为不利的位置，于他们而言，数字技术加大而不是减小了现存的社会和经济分化，这恰是图书馆应该发挥关键作用的地方。时代转变的挑战中包含着动人的机遇，使得图书馆有可能为经济发展、社会进步做出新的贡献。未来，图书馆的成功与否取决于它能否满足不断提升的民众需求，应对不断进化的数字世界。编制者希望通过《战略》为民众与政策制定者勾勒出一种高效、有力、以人为中心的数字时代的公共图书馆服务。

2.2《战略》编制的过程

《战略》的编制工作由SLIC领导下的苏格兰公共图书馆国家战略小组负责，工作内容包括独立研究、调查问卷、相关学术报告和场馆实地考察。《战略》的编制是一个严谨务实、多方配合、共同努力的过程，苏格兰文化、欧洲及外事大臣――菲奥娜-希斯洛普评价到：《战略》的建立在全苏格兰图书馆人的辛勤工作之上，将为充分释放图书馆的力量指引方向。

3.《战略》分析

3.1《战略》的主要内容

《战略》包括了愿景、使命、6大战略目标、18条建议以及对应的7项国家成就（苏格兰政府的执政目标，总15项），每一条战略目标下都有结合案例展开的进一步阐释（见表1）。

3.2《战略》的特点

3.2.1较为全面的现实分析

《战略》运用了大量客观数据，从多个方面回顾和总结了苏格兰公共图书馆事业取得的成就，以及在WiFi覆盖、民众参与、馆员培养、资源数字化等方面存在的主要问题。此外，还对在当前经济背景、政治形势、技术环境和社会现实等方面面临的机遇和挑战进行了分析。

3.2.2较为紧密地对应政府执政目标

1972年出台的《公共图书馆宣言》明确指出“公共图书馆是国家和地方当局的责任”。国家和地方政府是公共图书馆的上级领导机构，财政拨款是公共图书馆主要的财政来源，因此公共图书馆的工作必须配合国家和地方政府制定的大政方针，为国家和地方的发展做出贡献。《战略》在目标、执行以及评价层面都紧密对应了相关的苏格兰政府执政目标――国家成就，确保公共图书馆的成绩成为政府政绩的一部分。

3.2.3较为细化的发展建议

为了保证各项战略目标可落实、可评估，《战略》在提出宏观目标的基础上，提出了18条具体的公共图书馆发展建议，以及一些更为详细的子建议，并结合案例予以进一步解释。对于图书馆的具体操作者而言，《战略》既指出了明确的路线，也提供了实际的参考。

3.3《战略》的要点

可能因为过于细化，抑或是文化差异、语言隔阂的缘故，《战略》的阅读体验稍显琐碎和混乱，其内容之间多有牵扯甚至重合。《战略》细致、具体的特点或利于当地图书馆的实际操作，但不利于其他地区图书馆从自身特点出发来参考和借鉴。归结起来，《战略》的主要内容可分为面向公众的基本服务、生活服务、职业服务和着眼于自身的资源拓展、管理优化。基于以上梳理，可进一步将有较强参考价值的内容提炼为“深度开放”“数字融合”“社区营造”“服务集成”“创新创业”“满意度评估”6大要点。

3.3.1深度开放

《战略》强调了公共图书馆要向所有人深度开放，并指出要借助数字技术和创新来更好地实现深度开放。如，用一个通行的用户身份来访问所有公共图书馆，甚至大胆设想一种出生后自动获得全境图书馆用户身份的机制。全境“一卡通”是一个长期的过程，爱丁堡正在推行的“爱丁堡图书馆护照”已经覆盖了超过20家的市内图书馆，持照者可以凭一证访问所有的加盟网点。不过其仍存在一些不足，如手续不够简便，各图书馆执行不同的管理规则、开放时间，并且为避免混乱，只许阅览、不许外借等。当然，尽管有诸多不足，“爱丁堡图书馆护照”仍不失为深度开放的有益尝试。

3.3.2数字融合

《战略》谈到，要确保公众能便捷地获取数字化身份，轻松地进入数字世界，更好地享受数字红利，如将图书馆卡与“苏格兰一卡通”整合（已在部分城市内的部分图书馆实现）、24时/7天地开放数字资源等。提高馆藏资源电子化的程度也是《战略》中强调的工作。如今16%的读者使用Kindle等电子阅读器，40%的家庭拥有平板电脑，绝大多数人使用智能手机，电子书的出借量不断上升，但是电子书的馆藏量却仍然大大低于实体书。让WiFi覆盖所有的公共图书馆是《战略》极为重视的一项具体目标，而移动设备的普及使这一目标变得更为迫切。《战略》谈到，已有72%的图书馆提供WiFi服务，未来再增加100万英镑的投入将能实现WiFi全面覆盖的目标。

《战略》还谈到，数字素养对人们日常交流、学习工作、参与公共事务、改善经济状况极其重要。公共图书馆应在培养民众数字素养方面发挥关键作用，因为它具有如下优势：（1）它是一个处于社区中心，有大量数字资源和设备，并且安全而开放的空间：（2）它拥有专业化和技术化的工作人员；（3）它多年来积累的组织技术培训的经验。“格拉斯哥生活”与苏格兰Coderdoio（一个提供免费编程培训的国际组织）合作，在格拉斯哥的米切尔图书馆创建了一个数字制作空间，为青少年提供免费的编程培训。青少年可以在一个安全、有趣和社交化的环境中学习程序语言，制作APP和游戏，促进了STEM技能的提高，为将来更好地就业打下基础。《战略》十分关注最后1/5的“离线”人口，认为公共图书馆需要提供更到位的服务来改善这些最不愿参与传统培训的人的数字素养。有意思的是，调查显示过半的弱势群体（与“离线”群体有较高重合）认为IT技术的改进能够鼓励他们使用图书馆。

3.3.3社区营造

社区营造是指居住在同一地理范围内的居民，持续以集体行动来处理其共同面对的生活议题，解决问题的同时也创造共同的生活福祉，逐渐地，居民彼此之间以及居民与社区环境之间建立起紧密的社会联系的过程。《战略》认为公共图书馆应在社区营造中发挥主导作用，其可通过提供信息平台、集会空间、技术支持来促进民众参与社区活动、决策社区事务，其可借助丰富的本地文化馆藏帮助社区塑造自身形象、建立文化认同。苏格兰政府公共图书馆进步基金在2013-2014年度支持了5家图书馆参与社区营造培训，2014-2015年度的支持数量增至10家。

3.3.4服务集成

《战略》提出，公共图书馆（现有馆）要努力成为连接其他公共服务的枢纽或（新建馆）直接与其他服务机构集成为社区公共服务港。“生活高地”（一个旨在推进文化教育、运动休闲、健康福利的公益组织）在阿维莫尔构建了一个包含图书馆、学校和休闲中心的社区服务港，显著地提高了图书馆的使用效率和服务效果。阿维莫尔社区服务港通过服务设计取得了这一成绩，如图书馆与休闲中心共用前台，使用同一张会员卡：图书馆员和休闲中心职员分担职责：图书馆服务分为两级――核心时间段的员工服务与普通时段的自助服务：设专人网络监控社区服务港的所有服务。

3.3.5创新创业

《战略》着重谈到，公共图书馆要通过提供免费WiFi、联合办公、会议空间以及行业资讯、培训课程对创新、创业进行支持。北欧与荷兰有一种新的定义：图书馆是一个创新和创造的地方，是一个商业启动基地和技术实验室。这种从信息和知识消费到更富创造力的模式的转变可以在日渐受到重视的图书馆众创空间里看到，人们在这里分享想法并创造性地使用技术与数据。从“众创空间”的特点（开放与低成本、协同与互助、结合、便利化、全要素）来看，其与图书馆的公平、开放、均等化、无障碍等服务理念高度契合，在图书馆已经相对成熟和上下自成体系的服务框架内去构建面向大众、借力图书馆资源的“众创空间”，是一件对双方发展都有利的事情。爱丁堡市立图书馆通过与“商业门户”建立合作关系，在“市中心复兴”基金的支持下在辖下三家图书馆设立了“创业港”。自创业港开办以来，已经主办了174场工作坊，有2150名创新创业人士参加，孵化多家初创企业，极大地提升了图书馆自身的影响力。

3.3.6满意度评估

和许多服务领域一样，如何评估服务是关键所在，《战略》希望通过“图书馆服务有多好？”满意度评估模型来促进公共图书馆提供更好的服务。苏格兰是世界上最早使用成果指标来驱动公共服务改革的地区，具体到图书馆，不是看人流和书流量，而是看服务活动、学习课程、创新工作坊的民众参与度，看对小到个人目标，大到国家成就的贡献度。这一测量工具叫做公共图书馆质量改进矩阵，2014年该矩阵被进一步修订为“图书馆服务有多好？”满意度评估模型，引导图书馆管理者在社区参与度和满意度的层面上评估图书馆的工作。

4.战略的设计思考

4.1公共图书馆与“事”的设计

美国管理学家和社会科学家赫伯特・A・西蒙说过：每个人都在设计着自己的行动方案，以求将现状改变为自己所希望的样子。这一生产物质产品的精神性活动，从根本上说，与开方治病或设想一项新的销售计划、一项社会福利制度，是没有什么差别的。按照西蒙的观点，所有人们将知识、经验以及直觉投射于未来、目的是改变现状的活动，都带有设计性质。从这个角度看，《战略》的本质是一种设计战略，每一个战略目标都是一个设计目标，每一条建议都是一套设计方案。在西蒙“人为事物”基础上，清华大学教授、中国工业设计之父柳冠中明确了“事”与“物”的区别――“物”泛指材料、设备、工具等；“事”则是“物”与“人”的中介关系。柳冠中认为，在信息、服务经济时代，更多的设计是在创造“事”，而不仅仅是“物”。立足于西蒙与柳冠中的设计理论来审视图书馆，可以发现“物”即是书籍、资料以及数字化的文本、图像，或者我们可以直接将书籍、文本中的无形信息理解为一种抽象的“物”，而“事”就是读者与这些书本、知识的关系。不难理解，现代图书馆从来就是关乎“事”多于“物”的，收集、保管文献资料，营造、优化图书馆空间，说到底是为了更好的处理读者（人）与知识（物）的关系――求知（事）。

由《战略》所展现的图书馆事业图景来看，今天的图书馆正由一个书籍和知识的保管者越来越多地向公共生活的服务者、社会创新的实践者转变，无疑，“事”所占的比重更大了，并且变得越来越复杂。实际上，这种变化不仅发生在图书馆，也发生在我们生活的方方面面，其在设计学科的发展中也有直接的反映――服务设计的概念由此而生。

4.2公共图书馆与服务设计

4.2.1《战略》中的服务设计思考

21世纪的第一个十年里，设计领域的一个明显事实是“服务设计”的兴起。欧洲的一些设计强国，如英国和丹麦等，不仅在其经济领域大力推行服务设计，更将其触角延伸向更为广阔的医疗、健康、教育、基础设施建设等相关公共领域。2008年，国际设计研究协会将服务设计定义为：服务设计从客户的角度来设置服务的功能和形式。它的目标是确保服务界面是顾客觉得有用的、可用的、想要的；同时服务提供者觉得是有效的、高效的和有识别度的。

参考上述定义，纵观《战略》，无论是基本服务层面的“与生俱来的图书馆用户身份”，还是生活服务层面的“社区公共服务港”，还是职业服务层面的“创业港”都包含着浓厚的服务设计意味，而管理层面的“图书馆服务有多好？”更是一种服务设计思维的直接呈现。近年来，国内外图书馆学者也意识到服务设计对优化图书馆服务的价值和意义，逐渐将服务设计理念融入图书馆服务领域，一些知名高校图书馆的服务设计研究也已迈入实证阶段。如斯坦福大学图书馆成立全天开放的服务设计工作室，开展前期设计理论、设计流程和设计工具的探讨和交流。当前许多学者对图书馆服务设计的思考都可以在《战略》中找到呼应。如，徐越人谈到的“要不断创新图书馆社交化空间服务功能”可与《战略》中让图书馆空间成为一个社区营造、协同创新中心的思想呼应。

4.2.2《战略》中服务设计思考的不足之处

《战略》中的服务设计思考主要以图书馆为中心，探讨如何赋予图书馆更多的功能，缺乏进一步的换位思辨，即使是前文提及的社区服务港也仅是图书馆与其他服务部门在空间上的简单组合。何思倩通过对地铁图书馆的考察研究了乘客使用自助阅读设备的行为特点以及设备和环境对乘客的影响，为地铁图书馆的设计提供了有益的启示。有意思的是，何思倩的研究似乎更像是以地铁为中心，用图书馆元素来丰富地铁的内涵，与社区服务港中的”简单相加”不同，此处的图书馆元素已经依据地铁环境与乘车行为做出了适应性的改变。反观《策略》，为什么不能将图书馆服务提炼为一种可以重组和移植的元素呢？图书馆的数量和变化空间都是有限的，而可以与图书馆服务结合的事物以及由此而来的可能性却多得多。这是一种很有意义的换位思考，能够帮助我们更灵活地理解图书馆的服务和角色。

地铁图书馆研究带给我们的启示是关于图书馆的服务设计不应局限于图书馆本身，而应将视野扩展至更为广阔的空间。事物是广泛联系的，仅仅着眼于一事一物来规划和设计无法满足民众日益进化的服务需求，也无法应对开放、复杂、不断变化的未来挑战。

4.3公共图书馆与框架创新（Frame Innovation）

大胆设想，如果图书馆真的成为《战略》所希望的那样一用户身份与生俱来、公共服务高度集成……这会成为一个完美的终点吗？悉尼科技大学教授、设计学者Kees Dorst认为当今世界的”新问题”是开放、复杂、动态以及网络化的。其所描绘的问题图景完全可以囊括《战略》所期望的图书馆服务一开放的资源与角色，复杂的服务与人流，动态的管理与规划以及高度网络化的人际与利益关系。一个高度集成的社区公共服务港可能面临的问题与Dorst列举的存在”促进消费”与”抑制偷窃”矛盾的零售店空间，存在”城市形象输出”和”市民正常生活”冲突的国际马拉松赛有很强的结构上的共性。《战略》所描绘的道路是许多图书馆事业的必行之路，新的服务设计在创造新价值的同时必然引发新的问题，Dorst所描绘的图景值得深思。在定义新问题的基础上，Dorst又进一步谈到，当前许多组织在运用传统的问题解决思路来应对新问题时会陷入一种”压下葫芦起了瓢”的窘境，疲于应付却无法有效解决问题。因此，Dorst提出了一种以创新为中心的新方案来帮助组织解决类似问题一框架创新（Frame Innovation）。框架创新不再纠结于直接的解决方案而是着眼于问题发生的广阔背景，创造一种通达问题本质的方法。

Dorst所提出的观点、方法有助于我们理解不断变化与演进的公共图书馆角色，能为我们思考《战略》实施过程中可能遇到的困难提供最为广阔的空间，或许，它还会成为我们解决未来图书馆服务新问题的一把利剑。

5.结语

第3篇：战略合作意向书范文

关键词 大学图书馆 战略规划 战略目标

1引言

20世纪60年代末，国外图书馆界开始将战略规划引入图书馆，并进行初步研究，到了70年代，各大学图书馆普遍积极开展战略研究与长期规划工作。进入21世纪以来，面对科技进步日新月异、财政支持紧缩、用户需求不断变化以及图书馆自身管理与转型等多方面的挑战，大学图书馆比以往任何时候都更需要战略规划的指导。大学图书馆战略规划是面向未来确定大学图书馆的使命、愿景、目标、战略及其实施计划的思维过程与框架，是大学图书馆赢得生存与发展的重要指南，也是图书馆管理规范化与现代化的标志。与国外相比，我国图书馆的战略规划起步较晚、经验不足。借鉴与学习国外图书馆的战略规划经验，是提高我国大学图书馆制定与实施战略规划能力的捷径。

我们选取“世界大学学术排名”（AcademicRanking of World Universities，ARWU）的2015年世界大学学术排名前50名大学的图书馆作为研究样本（见表1），从规划文本的形态特征与内容特征两个维度多个方面详细分析这些大学图书馆的战略规划的特色。

2大学图书馆战略规划的形态特征

2.1关于拥有情况的调查

笔者通过逐一访问50所大学图书馆的主页，调查图书馆战略规划文本拥有度、链接目录层次、在网站中隶属的板块及其文本表现形式，了解与战略规划相关的内容。其中，文本拥有度是指在图书馆主页能否检索到战略规划文本；链接目录层次是指战略规划在图书馆网站中的深度，规划文本往往不会直接呈现在网站主页面上，而是依据图书馆的设计理念被放置于不同的深度与板块，链接层次可以反映大学图书馆对战略规划的重视程度；隶属板块是指战略规划相关类目的上级目录名称；文本表现形式是指战略规划文本呈现给用户的形式，包括网页全文浏览、提供PDF格式文本下载、浏览且能下载等。调查结果见表1。

（1）关于文本拥有情况。

由表1可知，有2个图书馆因网站的英文网页暂不完善而无法调查，在其余48所大学图书馆中，有34所图书馆（70.83%）都在网站上提供了与战略规划相关的文本，且大多向用户免费开放（加州大学旧金山分校图书馆战略规划页面无法打开，伦敦大学学院战略规划中具体的实施计划仅限馆员访问）；

（2）关于链接目录层次。

笔者l现战略规划在图书馆网站中往往被设置为2级（16所）或3级（16所）目录，有1所处于4级目录，还有一所图书馆的规划文本是利用网站提供的“搜索”功能直接下载获取的，没有在各级板块中找到相关类目；

（3）关于隶属板块。

除耶鲁大学图书馆的战略规划的一级目录为“使命”外，其余均为“关于”，二级目录则较为分散，涉及“使命”“管理”“行政”“出版物”“组织”等多个栏目，说明各图书馆对战略规划的地位与作用的认识并不十分一致；

（4）关于文本表现形式。

多数图书馆（24所，72.73%）提供PDF版本供用户下载阅读，7所图书馆既提供PDF版本以供下载，也允许用户直接在网页浏览全文。有的图书馆在网页上比在PDF版本中提供了更多关于战略规划的信息，如华盛顿大学西雅图分校图书馆、墨尔本大学图书馆。此外，马里兰大学大学城分校的规划文本以刊物的形式呈现，供用户在线播放阅读，具体情况如图工所示。

2.2关于制定情况的调查

剔除2015年前失效的战略规划，宾夕法尼亚大学图书馆的战略规划于2010年，且未注明适用年限，作剔除处理，最终剩余29个规划样本（见表2）。我们从规划名称、制定主体和规划时长3方面调查了这29个图书馆战略规划的制定情况。从规划名称来看，一般由“战略规划”字样与规划实施年份两部分组成，一些名称中含有战略规划所起到的目的与作用，如爱丁堡大学图书馆的“筹款”、曼彻斯特大学图书馆的“领导、挑战与连接计划”，此外，有的图书馆还使用了正副标题的形式，或概括总结、或表达希望、或阐明重点，如“传递成功”“传递一流的用户体验”“支持研究、教学、服务计划”等等。

从制定主体来看，绝大多数为图书馆主导并自行编制。虽然近五成的战略规划中并未注明制定主体，但可从图书馆网站或规划文本中了解到，战略规划往往是由多方力量、经由多次调查与咨询制定而成，体现出参与力量多样化的特征。如加州大学圣塔芭芭拉分校图书馆组织高层对话，使学生、教职工和行政人员参与分析调研数据，以确定图书馆战略重点与方向，并对规划草案寻求反馈；英属哥伦比亚大学图书馆也指出战略规划是在一系列利益相关者的调研中形成的。由表2可知，在标明制定主体的图书馆中，图书馆领导小组和专门的战略规划组是战略规划的主要负责者。其中，图书馆领导小组由馆长、各部门主任等多人组成，战略规划组作为图书馆的常设部门，负责战略规划的前期调研、制定、修改、评估等工作，如威斯康星大学麦迪逊分校图书馆的战略规划项目组就有明确的分工与职责，能够有效保障战略规划制定与实施的各个环节。

战略规划作为周期性的管理活动，其时效性通过规划时长得以体现。图书馆战略规划的时长，是图书馆根据自身的发展愿景，为实现战略目标而设定的特定时间段。在29个调查样本中，标明战略规划实施年度的有28个（加州大学圣塔芭芭拉分校图书馆除外），时长从1年到10年不等，平均为4.4年。由图2还可以看出，57.14%的大学图书馆以4-5年作为战略规划适用与更新的周期。

3大学图书馆战略规划的内容特征分析

3.1战略规划的文本体例

图书馆战略规划文本的体例目前尚无固定统一的模式。柯平认为一份全面合理的战略规划，应当能够准确地表达组织的使命、愿景、战略制定过程、战略规划原则、战略目标等全部内容，并确定使命陈述、愿景展望、发展历程、环境分析、目标体系等2。项作为规划文本的构成要素；盛小平指出大学图书馆的战略规划框架至少应包含愿景、使命、价值观、目标体系、战略五部分。我们调查了29个样本馆的规划文本的内容，结果如图3所示，文本中涉及较多的要素数量从高到低依次为战略目标（29，100%）、使命（21.72。41%）、愿景（20，68.97%）、价值观（9，31.03%）、引言（7，24。14%）和指导原则（6，20.69%）。需要说明的是，为了统计和论述的方便，我们对文本中含义一致而名称不一的内容进行了合并，如“使命”和“使命陈述”、“战略目标”“战略重点”与“战略方向”、“原则”与“指导原则”等。除此之外，各馆战略规划的体例也有各自特色，如，根据自身情况加入环境扫描、制定过程、制定背景、评估方式、概要、时间表、财务等要素。

3.1.1使命

使命是图书馆之所以存在的理由与所追求的价值。它明确地揭示了图书馆存在的目的、信念及图书馆的自我定义，概括了图书馆要做什么和为谁而做。词频能够在较大程度上代表文本的主要内容和侧重点。我们利用ROST词频统计软件和Word 2010词频统计功能对21份战略规划文本中的“使命”进行词频统计，剔除无实质意义的介词、连词、助词等词语，合并单复数、动名词等形式，结果见表3。根据我们对文本的阅读和对高频词的统计，发现样本图书馆的战略规划的“使命”主要有三：一是利用图书馆馆藏、服务、馆员、空间等资源为学生以及教职工提供学习、教学和研究支持，这是大学图书馆最基本的使命，如耶鲁大学图书馆的“通过员工、项目和服务为耶鲁和世界学术社区提供杰出的教学、学习和研究支持”；二是连接世界知识，促进知识的创造与发现，如德克萨斯州大学奥斯汀分校图书馆的“促进批评探究和有益于社会的知识创造”、华盛顿大学西雅图分校图书馆的“通过联结人与知识，促进知识发现和丰富人们的生活”；三是创新服务，如纽约大学图书馆的“为不同用户群发展有创意的服务”、威斯康星大学麦迪逊分校图书馆的“设计可效仿的典范性信息服务”，等等。

3.1.2愿景

愿景是图书馆以使命为基础对未来发展的定位，也是对图书馆蓝图的描绘，它揭示了组织成员发自内心的共同意愿，是组织成员为之奋斗的未来目标。同样，根据我们对包含“愿景”的20份规划文本的阅读，和利用Word 2010的统计功能对“愿景”的词频的统计结果（见表4），发现这些世界一流大学图书馆的“愿景”主要聚焦在两个方面：一是建设研究型图书馆，如英属哥伦比亚大学图书馆的愿景是“我们是一个有全球影响力的研究图书馆，促进知识创造、探索和发现”、北卡罗来纳大学教堂山分校图书馆的愿景是“我们渴望成檠术研究型图书馆的领导者，能够满足用户日益增长的知识创造和知识管理的需要”；二是发展以用户为中心的服务，如伦敦帝国学院图书馆的“我们将提供一流的、用户为中心的服务、专长和空间，我们为研究者和学习者导航信息变化，以创新、主动和敏捷的方式工作”、耶鲁大学的“图书馆服务是直观的、无缝对接的，并且是由对用户研究实践和不同需求的实证理解所驱动的”。

3.1.3价值观

价值观是定位图书馆有用性的体例，它揭示了图书馆的功能与作用，是图书馆基于使命和战略目标而形成的价值取向。战略规划中往往使用几个单词或几句话对图书馆的价值观加以概括陈述。例如，在明尼苏达大学图书馆2016-2018年的战略规划中，价值观为“知识、开放、服务、合作、多样化”；伦敦大学学院图书馆则以“相互尊重、卓越服务、合作、激励、创新”作为其价值取向；德克萨斯州大学奥斯汀分校图书馆的价值观是“合作、用户中心、多样化、专业、创新、职业化”；英属哥伦比亚大学图书馆则将价值观定为“卓越服务；与学校和社会团体合作；馆藏管理和制度化；创新、敢于冒险；开放、包容、相互尊重的工作环境；通过组织获得领导力与个人成长；知识自由、追求知识”。

3.1.4指导原则

由图3可以看出，这一要素是样本馆的战略规划中较少采用的。原则是确保图书馆始终与其使命、愿景和价值保持一致而给出的宏观性定位，它揭示了图书馆开展业务工作、制定战略规划的指导方针，是图书馆必须始终遵守的准则。麻省理工学院图书馆在其2014-2016年的战略规划中指出，为更好地实现使命和愿景，图书馆需要一套基本的原则作为指导，这些原则是图书馆规划与行动的基石，并确定了7条指导原则；伊利诺伊大学厄巴纳一香槟分校图书馆将其指导原则概括为“使命中心（Mis-sion-Focused）原则、行动导向（Action-Oriented）原则、用户中心（User-Focused）原则、基于实证（Evi-dence-Based）原则、包容性（Inclusive）原则、授权原则（Empowering）、主导性原则（Leading）”。

3.2战略目标的体系内容分析

战略目标是图书馆在未来几年着重建设与发展的方向，是战略规划中最核心的部分，可以在一定程度上反映图书馆的发展趋势与战略意图。通过阅读29份规划文本中关于“战略目标”、“战略重点”、“战略方向”等的具体内容，将战略规划目标体系涉及的内容进行归类统计，可分为13类，即：资源建设、空间、教与学、服务、研究、员工、管理、合作、财务、技术、营销、基础设施和评估。出现次数和比例较多的是：资源建设（27，93.10%）、空间（24，82.76%）、教与学（22，75.86%）、服务（20，68.97%）、研究（20，68.97%）、员工（19，65.52%）与管N（9，31.03%），这些是规划文本中比较关注和重视的内容（见图4）。

3.2.1重视资源建设

资源是图书馆存在、发展与开展服务的根基。从调查结果来看，几乎所有的样本馆都很重视资源建设。为适应信息技术的进步、用户需求与行为的变化，资源建设的内容也在不断调整与扩展。阅读样本馆规划文本目标体系中与“资源建设”相关的陈述，发现其内容主要包括以下几个方面：（1）充实馆藏。建立跨学科的实体馆藏和不同格式的虚拟馆藏；（2）强调存取。应当支持各种移动便携设备，使用户能够在任何时间、任何地点、任何设备上检索并使用图书馆的资源，一些图书馆还明确提出优化发现与传递系统、图书馆网站和服务平台的性能，同时，多数图书馆也支持研究资源的开放存取；（3）重视资源的数字化与长期保存。如哥伦比亚大学图书馆致力于保存印刷本，包括善本书、档案、手稿和濒危视听数字资源等，康乃尔大学图书馆则指出“提供数字内容的长期存取是学校的学术使命，加大对包括研究数据，可视化资源、学科库、电子书、流媒体等资源的保存力度”；（4）资源共建共享。共建共享才能更好地满足用户需求已经成为图书馆界的共识，与其他机构合作是多数样本馆的选择；（5）建设机构知识库，收集、保存并促进对学校研究成果的利用。如牛津大学图书馆、剑桥大学图书馆、芝加哥大学图书馆等均建有机构知识库。

3.2.2空间职能拓展

基于网络的资源和服务正在快速扩张，但并不表明师生对物理空间的使用有所减少，而且由于用户的研究行为、教学与学习模式等的变化，传统的图书馆空间越来越无法满足需要，对此，各馆纷纷审视、评估现有空间环境的利用状况，或与师生共同规划图书馆空间，主要改变体现在：（1）调整物理空间，各馆根据评估结果和需求调研，增设信息共享空间、个人和团体研究室、人文科学实验室、培训室等空间，或者扩建附属建筑；（2）打造虚拟图书馆，实施基于学科的数字学术中心计划，以适应用户日益复杂的需求，促进知识发现和知识创造；（3）升级配套设施，采购与研究、学习相关的技术设备，提供灵活、舒适的基础设施，提升用户体验；（4）举办各种活动，如讲座、展览等，促使用户参与，充分利用图书馆空间。

3.2.3支持教学

一直以来，为教学服务就是大学图书馆的重要职能之一。大多数样本馆的战略规划中均强调图书馆的教育功能，主要体现在两个方面：（1）支持师生的教授与学习，提供教学相关的软硬件设备、基础设施、馆藏资源、新技术设备、空间需求等；（2）强调信息素养教育，使用户学会有效地发现、评估、组织、管理、利用和创造信息，值得说明的是，这些大学图书馆普遍采用嵌入式教学的方法，通过与教师、各个院系的主任、技术人员、行政人员等多方面的合作，创造性地将图书馆教育服务整合到大学的课程体系结构中，提高用户的信息素养技能；一些图书馆也比较重视在线学习环境的构建，不断完善线上培训，如MOOC、数字化学术中心、在线指南等。

3.2.4注重服务

大学图书馆是为大学师生的研究、教学和学习活动提供服务而存在的。大多数图书馆将以用户为中心的服务确定为战略重点，重视用户需求，聚焦于：（1）研究服务，为研究服务是样本馆规划文本中提及最多的服务行为，与研究人员合作，深入了解他们的需求，为研究人员提供高水平的咨询服务、设计创新服务以加强各学科研究和跨学科之间的连接；（2）数字化服务，主要体现在数字化内容和数字化工具两个层面，图书馆鼓励维基、博客、社交媒体、数据可视化工具等数字化工具的使用，并将服务与专长嵌入到系统和工具中支持教学与科研；（3）基础服务，如根据用户需求调整图书馆开放时间，完善RFID、扫描、打印等自助设备等。

3.2.5支持科学研究

提高学术研究水平、吸引更多更好的研究者是世界一流大学的目标之一，也是这些大学的图书馆的战略目标之一。图书馆对研究的推动是多渠道与多方位的，在上述资源、空间和服务层面也有一定体现，除此之外，还表现在：（1）支持学术交流，通过学术交流活动中的思维碰撞、跨机构或跨学科之间的合作交流，促进学术创新；（2）支持研究全过程，延伸数据管理服务，贯穿研究人员的整个研究周期；（3）支持学术出版与开放存取，与学校出版社或学术项目合作，为教师、研究生、本科生的成果提供多种出版形式，促进学术成果的传播，提高学者研究成果的影响力；（4）设立研究项目，如牛津大学图书馆的IT基金资源发现项目、杜克大学图书馆的开放图书馆环境项目等。另外，也有一些图书馆从设施、政策、图书馆研究文化等方面进行努力，促进学术研究进步。

3.2.6强调员工发展

图书馆员工是联结图书馆资源和用户之间的桥梁，是战略执行的关键环节之一。样本馆的战略规划中涉及员工的内容可慨括为以下四点：（1）日常工作中，图书馆员要熟悉图书馆的资源与服务，并鼓励T工采用新方法、跨部门协作，根据员工专长安排工作内容，把员工意见作为决策参考；（2）培训，图书馆鼓励员工参加培训项目，学习新技术、新工具、新知识、新方法，以适应技术的不断发展和知识的更新换代，促进馆员的职业发展；（3）招募，制定相应的标准，在此基础上招募多样化、具有不同专长的员工；（4）组织文化，培育积极、高效、相互尊重、充满活力的、创造性的组织文化，使员工在这样的环境与氛围中更好地工作与成长。

3.2.7用户参与及管理

大学图书馆的用户包括本科生、研究生、教师、行政人员、图书馆员等，他们对图书馆的需求与兴趣点有所不同，吸纳不同身份的人群参与战略规划的拟定、为图书馆献计献策，无疑会对图书馆的良性发展起推动作用。有8所图书馆将“公众参与”写进战略规划中，主要运用在：把用户的满意度和使用情况作为评估资源与服务的标准，通过用户调研完善资源、空间和图书馆的服务，不断创造机会使用户积极参与学术信息环境的管理等。此外，一些图书馆的战略规划提到了财务管理、风险管理和附属馆的管理工作。

第4篇：战略合作意向书范文

论文摘要:在分析传统信息营销流程不足的基础上，引入CRM的理念，对数字图书馆信息营稍流程的观念和原则的整合进行了探讨，并构建了cRm数字图书馆信息流程模型。

随着我国社会主义市场经济体制的确立，信息产业在我国勃然兴起，在信息市场化浪潮中，图书馆面临着更为激烈的竞争，图书馆的生存与发展受到了严峻的挑战。如何扩大自身产品与服务的销路，这是图书馆尤其是数字图书馆考虑的重要问题。国内图书馆从20世纪90年代初开始思考图书馆进行市场营销理论的可行性，到目前已基本达成了共识，即数字图书馆实行信息营销，是适应时代需要、谋求自身生存发展和满足用户需求的必然要求。

目前，数字图书馆的信息营销流程仍然采用的是传统的营销流程，分三个阶段来进行信息营销:第一阶段是选择顾客价值，即分析市场机会，研究和选择市场目标;第二阶段是价值创造阶段，也就是制定营销策略的阶段;第三阶段是营销战略。随着市场的发展，尽管传统的营销流程在营销职能转变的过程中仍将继续发挥重要作用，但是企业必须投入更多的精力，通过提高营销部门的效率、调整资源的配置、开发和不断改进营销流程使营销产生更大的价值。企业界开始推动以客户为中心的机制，通过更富有战略性的方法为整体客户群和细分客户群提供价值，使营销更加高效。企业营销界的这些新发展对于数字图书馆的信息营销而言具有很好的指导和借鉴意义。

1数字图书馆的信息营销流程分析

I.1数字图书馆传统的信息营销流程

目前，数字图书馆的信息营销流程遵循的是菲利普·科特勒提出的传统的营销流程。在科特勒提出的营销流程中，营销工作贯穿于整个经营活动，并在企业销售实现之后依然存在。企业经营被分为三个过程:选择顾客价值，即分析市场机会，研究和选择市场目标;第二部分是价值创造阶段，也就是企业制定营销策略的阶段;第三阶段是企业的营销战略。

在这种观念的指导下，数字图书馆的信息营销流程如图1所示。

1.2数字图书馆信息营销流程面临的挑战

面临全球性的、技术性的、经济性的社会发展，特别是在信息化社会中用户的信息需求不断增长的条件下，数字图书馆的信息营销流程显示出了不足，主要表现在:

①需求的反应存在时滞。该营销流程虽然始于顾客需求，但随后的流程却是封闭的。在流程期间的顾客变化，无法从原有的流程中体现出来。

②营销价值流缺乏弹性，无法满足多样化的需求。随着顾客消费的个性化发展趋势增强，这种流程的僵化特征也逐渐显示出来。

③现有的流程建立在实物价值链的基础上，数字图书馆的价值流程之间是前后相连的，这使得数字图书馆的价值实现过程是一个水平的过程。

2数字图书馆信息营销流程的整合分析

2.1整合观念与数字图书馆信息营销流程

1995年，Paustian Chude首次提出整合营销的概念，“根据目标设计(企业的)战略，并支配(企业各种)资源以达到企业目标”。王方华(1998)提出:“整合营销是一种通过各种营销工具手段的系统化结合，根据环境进行纪实性动态修正，以使交换双方在交换中实现价值增值的营销理论和方法，整合营销以市场为调节方式，以价值为联系方式，以互动为行为方式，是代企业面对动态复杂环境的有效选择。这个概念得到了我国学术界的广泛认同。整合营销具有以下内涵:第一，整合营销首先是一种营销指导思想，其次才是一种营销方法。其次，整合营销的核心思想是对资源的优化配置和最佳利用。第三，整合营销的出发点是消费者需求。第四，营销整合的特色是“统一”，是组织的目标、策略和战术的高度统一。运用整合营销的观念，对数字图书馆信息营销流程进行整合，通过整合数字图书馆的资源来运作与营销相关的各种环节和要素，以更实在地、更充分地进行营销工作。

2.2数字图书馆信息营销流程整合的原则

2.2.1以满足顾客需求为核心的原则

一切为了顾客，一切方便顾客是营销流程整合的出发点和归宿，建立把顾客需求放在中心地位的流程体系，架构“满足顾客需求为核心”的流程。及时和顾客交流、沟通，提供顾客满意的全方位、一体化、个性化服务。

2.2.2“水平构建”原则

数字图书馆现有的营销流程中，严格的职能划分可能造成整个营销流程需要一步一步进行，在实践上缺少交叉性，从而造成实践上的浪费，消费者需求反应的迟缓。在信息技术不断完善的情况下，营销流程的水平构建成为可能，在设计营销流程时，设计一个复杂的时间关联性过程，使流程可以一次协调进行。依水平构建原则建立的营销流程不但可以缩短企业和新价值流的长度，增加了企业的顾客价值，还同时体现了企业虚拟价值流的作用。水平构建的基础是企业信息流的顺畅。

2.2.3信息及时处理原则

对于市场营销流程来讲，企业要在顾客信息产生的地方对信息进行处理，及时形成顾客档案，以及对顾客信息数据的分析报告。这样，不但会提高对顾客的意见进行反馈的速度，及时解决顾客的问题，还可以使企业及时准确地了解某个市场上产品销售情况的变化，使企业可以及时做出反应。

2.3数字图书馆信息营销流程整合原则的基拙:CRM

整合营销流程的改造是以系统的思想对企业营销流程进行整合。营销流程是以客户为中心的机制，通过更富有战略性的方法为整体客户群和细分客户群提供价值。要运营一个以客户为中心的企业，建立以客户为中心的营销流程，营销部门就必须率先做到以客户为中心，同时要结束各个职能机构各自为战互不往来的局面，这样才能建立一个更富战略性的以客户为中心的企业。新的营销流程将不再是为企业制造产品的公司，而是为顾客提供满意服务的公司。

CRM最早由美国的Cartner Group于1997年提出。目前，关于CRM的定义有很多。但其总的内容是:一方面通过提供更快速、周到和准确的优质服务吸引和保持更多的客户，达到个性化的服务;另一方面通过业务流程的全面管理来降低经营成本。企业CRM系统能搜集、跟踪和分析每一个客户的信息，从而知道什么样的客户，在什么样的时候，需要什么样的产品和服务。CRM的精髓与数字图书馆的用户中心意识不谋而合，同时也符合整合营销以“以满足顾客需求为核心的原则”的思路，将其引人数字图书馆的信息营销流程整合中来，必将促进数字图书馆信息营销的长期良发展。

3引入CRM的数字图书馆信息营销流程

3.1客户关系管理(CRM)的内涵

客户关系管理不单单是建立在计算机网络基础之上的技术系统。更是以人为本、客户至上的营销管理理念。客户关系管理通过管理与客户间的互动，减少销售环节，降低销售成本，发现新市场和渠道，提升客户价值、客户满意度、客户利润贡献度、客户忠诚度，实现最终绩效最大化。客户关系管理的内容包括对顾客的类型、需求特征、购买行为进行分析;企业对顾客的承诺;客户信息交流;客户反馈管理等。客户关系管理具体施的重点是各种信息的处理过程，顾客价值信息是营销流程整合的基础，因为顾客需求为流程的始点，顾客满意为流程的终点，顾客价值信息在营销流程中贯穿始终(如图2)0

3.2引入CRM的数字图书馆信息营销流程模式

流程整合的起点是顾客需求，终点仍然是顾客满意，即整合营销中的流程整合是个循环系统。营销分析是营销流程的基础，营销计划是营销分析基础上的具体实施方案，营销执行是营销计划的具体实施，营销控制是保证营销方案按照计划执行的保障，同时营销控制也反馈营销计划实施过程中遇到的问题，即动态地修正营销计划。营销流程的整合模式如图3所示。

3.3引入CRM的数字图书馆信息营梢流程的实施

营销流程整合的具体实施就是使数字图书馆各部门通过客户关系管理，实现对顾客信息资源共享，从而打破内部以及与外界之间的围墙。在上图中，“消费者总价值—消费者总成本”指科特勒教授提出的顾客让渡价值概念，顾客总价值包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值;顾客总成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本。顾客在购买商品时把顾客总价值和顾客总成本的各个要素作为整体看待其中某一项价值最大或成本最低不一定能够吸引顾客。在顾客与企业的充分的双向沟通基础上，企业确定沟通价值策略与提供价值方案。公司的使命就是指公司可以为顾客、社会提供的价值，所以在沟通的基础上提供价值方案在一定程度上决定了企业的战略，而沟通价值策略则限定了营销战略的范围，营销战略是在企业战略的支持之下产生策划的。因为，整合后的数字图书馆营销流程包括3个层次:顾客价值分析、沟通组合、营销战略。

3.3.1顾客价值分析

将顾客价值探察和分析过程分为以下5个阶段:①探察并识别顾客价值要素阶段。在于明确顾客价值各个层级结构中包括哪些价值要素。②确定有战略意义的价值要素阶段。主要对各个价值要素对顾客的重要性进行测定，发现那些对数字图书馆具有重要战略意义的顾客价值要素。③测定价值交付中的顾客满意阶段。侧重搜集关于顾客在各个价值要素上对本企业和竞争对手的产品或服务满意状况的信息与数据。④预测顾客价值的变化阶段。对前面阶段所作的分析作出判断。⑤探察价值交付问题的成因阶段。对前面所获得的顾客价值要素进一步分析，决定哪些顾客价值要素需要改进以及如何改进。

3.3.2沟通组合

营销沟通是一个复杂的系统工程，在营销沟通的决策中包括如何沟通、沟通什么、与谁沟通以及如何控制沟通和提高沟通效果等。沟通组合的最为成熟的运用即整合营销沟通。在数字图书馆的营销沟通系统中，数字图书馆要与中间商、消费者、公众进行沟通，中间商又与其目标消费者和不同公众进行沟通。消费者彼此之间以及与其他公众之间又以口传的方式进行沟通。除了营销沟通系统传播信息外，其他营销活动包括产品、分销和价格策略都存在营销沟通问题。另外，营销沟通组合也有许多工具。营销沟通中各具的整合包括价格组合、产品组合和分销组合。

3.3.3营销战略

第5篇：战略合作意向书范文

用户是图书馆最重要的资源，是图书馆赖以存在和发展的基础。用户需求的变化决定了图书馆的变化“，以用户为中心”的服务理念是图书馆发展中的一个永恒主题。知识管理是对与知识有关的各种资源和无形资产的管理，涉及知识组织、知识资产、知识活动、知识人员的全方位和全过程的管理。用户知识管理是图书馆为了贯彻用户为中心的发展战略，以用户知识为基础，通过运用知识管理的思想和方法，利用先进的信息处理技术，有效地获取、整合、共享、应用用户知识，实现用户满意的动态管理过程。它作为图书馆知识管理的重要组成部分，是图书馆用户关系管理的延伸和发展。它通过构建用户知识库，与用户开展广泛的交流与合作，对用户知识进行分析、挖掘、整合，帮助图书馆了解用户需求的变化，促进图书馆为用户提供个性化、深层次的服务。它是对“以用户为中心”服务理念的进一步拓展，是图书馆服务质量提升的必然选择，它以其崭新的管理理念、科学的管理手段、高效的管理成效，成为我国图书馆应对知识经济挑战的锐利武器，将引发图书馆管理模式和服务模式的一次新的变革，并成为图书馆研究领域又一新的热点［1］。可以预见，未来不断推进以用户为中心的用户知识管理将是图书馆获得持久发展的关键。

2基于人本核心的文化管理创新

随着图书馆管理信息化程度的不断提高，图书馆管理中的物质资本地位相对下降和人力资本地位相对上升将成为知识经济条件下图书馆管理发展的必然趋势。馆员作为图书馆发展的主导要素和最宝贵的财富，其对知识的掌握和驾驭程度决定着图书馆的管理创新水平。把馆员看作是图书馆在激烈信息服务竞争中获得持续发展的特殊资源来最大限度地开发、管理，已是现代图书馆管理的一项重大使命。因此，图书馆必须体现以馆员为本，实施文化管理创新，使馆员认同和融入图书馆文化之中，激发馆员的工作热情，增强馆员的职业荣誉感、自豪感和自信心，使馆员始终铭记自己是“图书馆人”，积极投身本职工作，在图书馆愿景、目标的引导下与图书馆共同发展。在具体文化管理创新实践中，图书馆应把制度转换成为馆员的共同价值观，让馆员自愿自觉地遵守图书馆制度；要重视从图书馆实践中概括、总结和凝练馆员的共同价值观、职业观等，并不断地加以倡导、灌输以便逐步成为馆员的共识，从而把馆长意志转换成为馆员的共同意志和行动；要把集权管理转换成为分权管理，以对馆员的价值关怀为目的，确立馆员在图书馆的主体地位，重视馆员参与，最大限度地调动他们的积极性、主动性和创造性［2］；要把硬管理转换成为硬管理和软管理相结合的新型管理，爱护馆员、关心馆员，增强图书馆的凝聚力。

3基于用户服务的战略管理创新

图书馆战略管理是指图书馆为适应外部环境的变化，根据其所处的外部环境和内部条件制定战略规划，并依据组织内部的资源和能力将规划付诸实施，以及在实施过程中进行控制的动态管理过程。它是以预测和分析未来的竞争环境为基石，以寻求长期竞争优势为目标的一种先进的管理方法［3］。战略管理把图书馆的发展纳入变化的环境之中，不仅重视战略的分析和制定，更强调战略的实施和控制，使其达到可持续发展。它是现代图书馆管理的最高层次与首要任务，在图书馆的管理过程中起着主导作用。尤其是在图书馆发展外部环境不确定的情况下，如何制定科学的战略规划并有效地实施和控制，是摆在每一个图书馆员面前的重要问题。因此，图书馆应明确管理重点，调整管理机制，开展对战略规划的全过程管理，实施以用户服务为核心的战略管理创新。其创新趋势表现在：关注图书馆核心能力发展，在业务流程、组织机构、用户服务等方面进行有机整合；根据战略规划，通过各种途径整合图书馆资源，为用户提供更有价值的服务；深入理解战略管理思想，建立战略管理保障机制，积极构建战略架构，强化部室主任的战略管理意识。

4基于业务流程的弹性管理创新

随着知识经济的不断发展、馆员队伍知识化程度的不断提高，图书馆管理创新的一个重要趋势是，业务流程逐渐从书本位到人本位，按照知识流重新设计，对管理的弹性和适应性要求越来较高，管理从固定的组织系统向富有弹性的组织系统发展。它需要图书馆组织为流程而定，突破部室职能分工界限，按照图书馆特定的目标和任务，把全部业务流程当作整体，将有关部室管理职能进行集成和组合，强调全流程绩效，实现全过程、连续性的管理和服务。这种管理方式将弱化部室主任层次的领导作用，缩短管理路线，建立管理中心下移的体制；要求流程上下环节的服从，流程内的部室互相合作和配合，流程各环节从对上级负责转换为追求下一流程环节的满意；注重流程过程时间的短和快，对流程内的各项活动进行合理的优化和筛选，增强增值性活动设置，消除流程瓶颈；更多的流程将通过一站式完全实现。这样，图书馆组织结构相对简单且灵活富有弹性，部室之间的横向联系多，信息传递和反馈机制畅通，馆员拥有更大的自。这既有利于发挥馆员的主动性、积极性和创造性，又有利于使图书馆领导把主要精力集中在战略决策问题上。

5基于图书馆联盟的协同管理创新

目前我国图书馆出现了区域性、行业性、实体性、虚拟性联盟组织。罗军认为，21世纪将是我国图书馆联盟发展的黄金时期［4］。图书馆联盟的协同管理要求联盟内部各成员图书馆要运用协同管理的方法和手段，按照协同方式进行合作和协调，实现一致性和互补，进而产生支配整个联盟协同发展的序参量，并使联盟产生整体作用大于各单独图书馆作用力之和的系统管理方法。它作为图书馆管理创新的趋势之一，其作用具体体现在：能够将各图书馆的知识源联系起来，实现知识的聚集；可以改善用户服务模式，提高服务质量和效率，并通过协作解决用户需要解决的问题，满足用户的需求；有利于形成一种善于学习与创新的氛围，促进图书馆间的知识互动、共享、利用和创新，提升馆员的创新能力，实现知识增值，推动图书馆可持续发展。因此，各图书馆应从图书馆联盟的协同内容、协同层次等角度最大限度地挖掘资源的使用价值，实施管理创新，使图书馆联盟发挥出应有的效应，实现各图书馆的目标。

6基于项目的质量管理创新

随着图书馆环境的不断发展变化，基于项目的管理也逐渐成为新一代的管理模式被引用到图书馆管理中。项目管理是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特定形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导、控制和总体评价，充分利用既定资源的一种系统管理方法。它作为一种全新的运作模式，不同于传统管理中条块分割和各自为政，要求注重团队建设和协同作战。图书馆应根据自身实际，运用项目管理的思维方式和方法，引入全面质量管理思维，确立适宜的质量方针和质量目标，构建项目质量管理体系，综合运用各项质量管理原则，提高图书馆服务质量。实施基于项目的全面质量管理，把质量管理权赋予图书馆的每一个馆员，实现了项目质量管理的全过程化和全员化，更容易发现问题、改进问题，推动图书馆服务质量的持续改进。项目质量管理过程包括确定项目质量管理的目标和领导机构、项目规划、项目启动与协调、项目执行与控制、项目评估与总结。其中，确定项目质量控制目标和控制点、构建项目质量管理体系、确立项目质量控制模式与手段是项目质量管理实施的关键。

7基于价值链的绩效管理创新

价值链的概念最早由哈佛商学院教授迈克尔•波特于1985年在其所著的《竞争优势》一书中首次提出。他认为价值链就是为实现顾客价值最大化，连接供应商和客户的一条物料链、信息链、资金链，是一个整体的功能网链和组织结构模式［5］。图书馆价值链是指由于一系列的分工而存在，图书、产品或服务在到达用户前，围绕用户先后经过一系列的价值增值环节，成链条状的价值增值过程［6］。绩效管理是指各级管理者为达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、辅导实施、考核评价、反馈面谈、目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升组织和个人的绩效。我国图书馆绩效评估的实践和理论研究始于20世纪80年代中期。从价值链视角来分析，图书馆绩效可由价值链的整体绩效来评价，而价值链的整体绩效又可以由价值链总体的用户满意度加以评价，同时价值链节点的用户满意度则可以衡量价值链的核心能力、节点与节点的相互关系，也是价值链总体用户满意的保障。因此，价值链总体的用户满意度就是图书馆整体绩效。对于价值链节点的用户满意度，可以采用设定相关评价指标与标准，衡量实际指标值与标准的关系的方法加以判定，并依据所确定的评价指标与各指标的权重所计算的所有指标的加权评分和就是价值链节点的用户满意度评价值。

8基于信息技术的集成管理创新

第6篇：战略合作意向书范文

决胜千里之外，离不开运筹帷幄;实现宏伟目标，重在战略谋划。

当今时代，以经济科技为核心的综合国力竞争，既表现为国家硬实力和软实力的直接较量，更是国家战略思维、战略决策和战略行动能力的深度角逐。在激烈的国际竞争中取胜，关键在于以因势而谋、应势而动、顺势而为的治国理政总方略，抢占制高点、赢得主动权。

全面建成小康社会、全面深化改革、全面依法治国、全面从严治党是以同志为总书记的党中央从坚持和发展中国特色社会主义全局出发提出的战略布局，是党中央治国理政的总方略，是实现两个一百年奋斗目标、走向中华民族伟大复兴中国梦的路线图。四个全面战略布局的实施，表明新一届中央领导集体治国理政方略更加完善，标志着我们党对党的执政规律、对社会主义建设规律、对人类社会发展规律的认识达到新的高度，党带领人民向着宏伟目标的伟大进军又迈出重要一步。

四个全面总方略是马克思主义基本原理与当今中国具体实际相结合的理论创新成果，丰富和发展了中国特色社会主义理论体系。从以经济建设为中心开启改革开放伟大实践到五位一体推进中国特色社会主义事业，从坚持党的领导，改善党的领导到全面从严治党正是党治国理政方略的不断完善中，党和国家事业不断走向兴旺发达，中国以势不可挡的雄姿屹立于世界东方。

短短30多年，从国民经济濒临崩溃到经济总量世界第二，实现如此逆转，中国为什么能?根本原因在于我们党坚持实事求是的思想路线，勇于开拓、与时俱进，围绕执政兴国的历史使命，适时提出反映发展阶段性特征的目标任务，把总目标化作总方略，把总方略变为具体的谋篇布局和任务落实，形成战略优势，取得战略成果，不断切近民族复兴的宏伟目标。

第7篇：战略合作意向书范文

关键词 美国 公共图书馆 规划

分类号 G259.712

DOI 10.16810/ki.1672-514X.2017.01.017

Research on the Planning Text of the TOP25 Public Libraries of America

Sun Huiming

Abstract Mainly using statistical analysis method and comparative analysis， and based on the analysis the form， style and content of the American TOP25 public libraries’ planning text， this paper suggests that the large urban public libraries in China should attach importance to the planning to cope with the challenge， make the plan scientifically and effectively， and take it as an important method of the library marketing.

Keywords America. Public library. Plan.

近年来我国公共图书馆事业整体发展迅速，在政策和财政资金的大力支持下，公共图书馆在设施建设、环境布局、馆藏发展、技术应用和人员配备等多个方面都有了长足进展。但经济、社会与信息技术的跨越式发展也对公共图书馆带来了诸多挑战，图书馆不仅需要持续彰显自己作为公共物品的价值，也无可避免地被裹挟到了公共文化服务的竞争态势中。面对未来发展更多的不确定性，公共图书馆有必要仔细审视自身的存在价值，明确未来的发展方向，而规划无疑是重要工具之一。本文以美国TOP25公共图书馆的规划为例，探讨规划的编制体例和内容构成，以为我国城市图书馆的未来发展提供参考。

1 研究思路与方法

1.1 样本的选择

本文的研究基础是美国排名前25位公共图书馆的规划文本。作为美国博物馆和图书馆事业发展的主要支持机构――美国博物馆与图书馆服务协会（Institute of Museum and Library Services，IMLS）统计和分析公共图书馆的基本数据，以便为图书馆发展提供数据支持是其职责之一。IMLS对公共图书馆的排名主要有四个指标：服务人口量、馆藏量、年借阅量和年访问量。考虑到未来图书馆的发展会更关注服务效益，因而本文选择的是以“年访问量”为标准的排名数据（此次排名依据的是各图书馆2012财年数据）。访问该指标下列出的美国前25位公共图书馆的官方网站，得到其中20个图书馆的规划文本共计25份，如表1所示。

这25个图书馆，其实都应该理解为图书馆服务体系，都拥有一个主馆（总馆、中央馆）和若干分支机构（分馆、服务点、流动图书车），最多的纽约公共图书馆拥有4个研究图书馆、88个分馆，最少的棕榈滩郡图书馆系统拥有17个分支机构。这些图书馆普遍实行总分馆制，统筹管理图书馆事务，如纽约公共图书馆和皇后区公共图书馆在其五年规划中都明确指出其是一个统一的系统，没有成员馆的概念（The New York Public Library is a consolidated system， and， as such， does not have member libraries；As a consolidated system， Queens Library has no members）。

美国有接近80%的公共图书馆服务人口数在25 000人以下。按年访问量排名的这25个图书馆中，超过一半（14个）也名列服务人口量TOP25，最少的西雅图公共图书馆服务人口数也超过60万人。这些大型城市公共图书馆分布在美国13个州，其中加利福尼亚州6个（洛杉矶公共图书馆、洛杉矶郡公共图书馆、旧金山公共图书馆、圣何塞公共图书馆、圣迭戈郡图书馆、圣迭戈公共图书馆）、纽约州3个（纽约公共图书馆、皇后区公共图书馆、布鲁克林公共图书馆）、俄亥俄州3个（凯霍加郡公共图书馆、辛辛那提和汉密尔顿公共图书馆、哥伦布大都会图书馆）、佛罗里达州3个（凯霍加郡公共图书馆、迈阿密-戴得公共图书馆系统、棕榈滩郡图书馆系统），这些是美国公共图书馆事业比较发达的区域。

1.2 研究方法

本文主要采用统计分析法和比较分析法对25个样本的形式、体例和内容构成进行综合分析，在通览这些样本的基础上，对美国TOP25图书馆的规划进行了总结分析，并围绕图书馆发展战略提出了一些思考。

2 美国TOP25公共图书馆规划分析

2.1 规划形式分析

表1所示的规划共计25份，相关信息如表2所示。由表2可以看到，美国大型公共图书馆在信息公开方面比较重视，80%（20/25）的图书馆在其官方网站上都公布了近期的发展规划，一些图书馆还了服务方面的专项规划，即使还没有形成正规的规划文本，图书馆也会公告未来发展目标和优先事项，让社会各界对图书馆的未来发展有一定的预期。规划一般都具有良好的访问接口，能够通过浏览或者下载的方式直接获取文本，主要包括PDF和网页两种格式，图文并茂的PDF格式占比达到了40%（10/25），篇幅从2页到52页不等，图片、图表的使用非常灵活；而纽约三大图书馆在制定服务规划时则采用了统一格式的规划文本，体现了较高的规范化、专业化程度。在时间方面，各规划周期长短不一，有年度规划（1年），也有长期规划（15年），但大多数（14/25）还是3―6年。规划作为一种周期性的管理活动，需要一定的时间延续发展思路，又需要充分考虑到不断变化的发展环境，3―6年这一时间段是比较合理的选择。从规划的时效性上说，大部分（15/25）图书馆公布的规划都在有效期内，体现了这些图书馆对于规划公布按时性和及时性的重视，特别是哥布大都会图书馆在2016年1月初就将原2015年文本替换成了2016年版本，尽管内容上只是微调，但在管理态度上却非常值得学习借鉴。

在这些规划中，战略规划（Strategic Plan）的比重是最大的（16/25）。战略规划已被西方众多公共图书馆视为应对挑战、把握未来的重要工具。于良芝在《战略规划作为公共图书馆管理的工具：应用、价值及其与我国公共图书馆的相关性》一文中对长期规划和战略规划进行了比较，指出“战略规划不仅考虑组织的过去和现在，同时要考虑它所处的环境及环境因素的变化趋势；因而对未来的选择主要取决于组织处在怎样的环境中，而不取决于拥有怎样的过去”[27]，当前公共图书馆发展环境处在剧烈变革之中，在应对挑战、寻找新的发展方向方面，战略规划当更受重视。

2.2 规划体例分析

TOP25公共图书馆中，已确定的中长期（3―6年）战略规划文本共计9份，大部分（≥5/9）的战略规划都包含领导致辞、战略规划的主要内容及制定过程介绍、图书馆的愿景和使命陈述，以及未来发展的战略目标和行动策略等主要模块，这些内容对于把握图书馆未来发展方向至关重要。部分图书馆的战略规划中还设置了执行概要（Executive Summary）、成绩总结和图书馆相关信息介绍等，这些都是推介图书馆的重要手段。其中执行概要一般可视为一份精简版的商业计划书（Business Plan），或者求职者的简历，通常用来向潜在投资者（雇主）推销自己或者自己的创意，从该模块的引入可以一窥美国公共图书馆的开放心态和营销意识。

这些战略规划还包含了一些个性化体例，诸如战略规划制定的指导原则、与上级主管单位规划的联系、效益目标的设定、影响规划效果的关键因素、财务指标、服务承诺、公众反馈分析与统计、对参与规划人员的致谢，这些内容很好地展示了图书馆的个性和特色。

2.3 规划内容分析

战略目标（Goals）和行动策略是战略规划的重中之重，对这两部分内容的把握，可以扫描这些大型城市图书馆近期的发展方向，相关情况如表3所示（篇幅所限，仅将战略目标相关内容列表显示）。

分析表3中8家图书馆的战略目标和行动策略，可以发现各图书馆对未来的发展方向和职责定位的看法有着较高的相似性。关注社区几乎是这些图书馆的一致诉求，许多图书馆表示要让图书馆成为社区锚 （Community Anchor），成为社区的焦点和资源中心，要通过多种方式支持社区发展，加强社区联系、促进社区合作，为社区中有共同兴趣的群体搭建交流平台。另外一项备受重视的方向则是提升素养和终身学习能力。芝加哥公共图书馆针对婴幼儿、学龄儿童、青少年和成人各个年龄段都采取了一系列措施，帮助用户培养学习习惯、滋养学习生活；西雅图公共图书馆主张将学习融入日常生活；洛杉矶公共图书馆则采用多种方式奖励在线学习。

用户服务得到普遍重视，但各图书馆又各有特点。总体来说，这些图书馆为改进用户服务提供了多种可行途径：拓宽经费来源、大力发展移动服务、设计更有吸引力的图书馆网站、加强员工培训、重视数据分析改进项目和服务策略、强化图书馆品牌、营造更有吸引力的环境、加强图书馆服务的宣传和营销、不断创新和试点新项目等。这些图书馆在战略规划方向上的另一个共同点是重视对年轻读者兴趣的培养，主要策略包括：早教计划、培训监护人、辅导作业、组织课外活动、引入最新科技手段和打造有吸引力的青少年活动空间。

另外，空间优化、科技创新、特色数字资源建设、员工培训、加强数字服务和移动服务是上述图书馆战略发展方向的重要内容，但一些特色内容也有必要阐述一二。洛杉矶公共图书馆和芝加哥公共图书馆，都将为城市的经济增长做出贡献作为五项战略目标之一，关注的重点是求职者和小企业家，认为公共图书馆在促进城市发展方面大有可为。另一个特色是美国图书馆对新移民群体的关注，如洛杉矶公共图书馆创建“欢迎您来到洛杉矶”多语言门户网站；布鲁克林公共图书馆为新移民开设公民教育课程，并提供移民法律服务。广泛与各类社会组织合作，积极利用各种社会资源优化图书馆项目、资源和服务则是美国公共图书馆呈现出来的又一个特点。

3 几点思考

3.1 应对挑战，公共图书馆需要重视规划的编制

费城自由图书馆在战略规划中认为， 21世纪的第一个十年间图书馆的变化要超过以往200年，而第二个十年的变化会更大。确实，世界的未来发展已经越来越难以预料，经济、技术及城市发展方面的快速变革，让图书馆这个昔日的宁静港湾难以招架，被裹挟前行却又本性慵懒，不适应必然如影随形。但快速发展的社会却并不在乎图书馆的纠结，对图书馆服务品质的要求和预期与日剧增，政府对图书馆效益和效率的要求也就提上了日程。在这样的背景下，公共图书馆，尤其是城市里的大型图书馆必须以积极的心态去迎接这些挑战，才有可能在新时期里拥有一席之地，识别、分析、确定未来的发展方向和前行路径是当务之急。美国公共图书馆非常关注社区，很大程度上是因为图书馆在资金保障上需要社区的支持；国内公共图书馆的经费保障主要依靠政府财政支持，那么政府导向自然也在情理之中，但即使是政府导向，也需要路径清晰、策略有效。2020年“公共文化服务体系基本建成”的战略目标已经确定，加快构建覆盖城乡、便捷高效、保基本、促公平的现代公共文化服务体系是各级文化部门的重要战略任务，可以说一段时期内公共图书馆发展的基本方向是比较明确的，但实现这一目标的具体策略和行动计划却还有赖于规划的研究和制定。

3.2 规划的编制应科学有效

规划编制是一个循序渐进的过程，而非一蹴而就，仅将工作总结与现有工作事项相结合，并不能得出一份能够指导未来发展的纲要文件。规划编制是一个系统工程，确定合理的编制责任主体、进行规范化的环境扫描是规划编制科学有效的前提。美国TOP25公共图书馆进行规划时会成立专门的工作组和项目小组，纳入各个层次、各个年龄段的员工，还会成立规划委员会和规划咨询委员会，对规划组织保障的重视可见一斑。近年来国内部分公共图书馆已经意识到规划的编制需要引入外部力量进行咨询指导，广州图书馆、东莞图书馆的规划编制过程值得参考。在环境扫描方面，美国图书馆对用户需求分析的严肃态度是非常值得借鉴的。他们重视对用户需求数据的收集和分析，采用问卷调查、座谈交流、专题研讨、征集意见等多种方式把握需求，也会采用焦点小组法（Focus Groups）等专门方法与代表性的用户，如孩子、青少年、老人、残疾人、移民、难民、无家可归者详细交谈，从而获得对需求问题的深入了解。这些数据的分析结果会融入规划文本，迈阿密-戴得公共图书馆系统甚至把调查分析数据在规划中单列了章节。相比之下，国内公共图书馆在制定规划时少有这些方面的准备和阐述，使划的有效性大打折扣。读者服务第一之类口号的泛滥，并不能真正缩小图书馆服务与用户需求的巨大鸿沟，未来的图书馆规划编制思路需要修正。

3.3 划编制是图书馆营销的重要手段

TOP25公共图书馆的规划文本便于访问又提供下载，内容简明而丰富，形式美观又大方，图片、图表、表格的广泛使用再加上设计效果，使文本在耐看的同时，也让受众留下了深刻印象。这些图书馆在规划编制过程中与社会各界广泛交流沟通，一方面是分析需求、寻求建议的过程，另一方面也是介绍图书馆、推销资源和服务的过程。图书馆要真正发挥社会效益，走出去以开放的心态营销自己，积极寻求广泛合作是一条重要的可行路径。

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第8篇：战略合作意向书范文

一、企业战略管理的定义和发展情况

早期理论研究的企业战略管理理论最早从上个世纪20年代展开的，上个世纪三十年代的切斯特?巴纳德首先向介绍了战略的概念，在日趋变化的外部环境中，企业经营者和管理者必须要时时刻刻作出决定，在作出决定的过程中，就必须考虑战略因素根据外部的竞争环境来制定相应的竞争战略。在上个世纪六十年代，美国管理科学家Alfred D?Chandler出版了“战略与结构”这本书，在这本书中他把企业经营战略定义为，通过确定特定的长期和短期目标，并通过特定的实现途径来实现制定的目标。除此之外，作者在书中还分析了企业当前的面临的竞争环境，以及竞争战略和企业组织结构之间的关系，作者认为企业在制定战略管理这个过程中，必须结合自身和外界的竞争环境，来制定与自身企业实际发展情况相适应的竞争战略。同时，美国学者安索夫出版的“企业战略”一书，在这本书中，作者详细探讨和揭示了企业战略研究，使得企业战略研究前进了一大步。在这本书中，作者把企业战略管理定义为，一种有目的有意识的控制过程，并根据当初制定的战略规划，通过特定的途径不断进行实行，企业的高管主要是进行制定和实施战略计划。就是从那时候开始，企业管理战略就被视为为企业是否能够成功发展的关键因素，企业战略管理不断推广，影响扩大。安索夫的研究创造了战略规划的先例，标志着现代企业战略管理理论的开始。企业战略管理理论的研究进入了一个崭新的阶段。从上个世纪五十年代开始，不同国家的学者不同的专家学者从不同的理论角度形成了各种特色鲜明的理论和学术观点。明茨伯格等人在他的着作“战略课程：战略管理学院概述”一书提出新颖的观点，在这本书中，作者主要从战略管理的历史背景出发，详细梳理了从上个世纪五十年代开始至今不同学术界不同专家的各种理论流派。并针对理论研究的重点进行了详细的探讨。上个世纪九十年代以来，经济全球化的趋势不断加深，互联网经济和信息经济不断快速发展，这对企业的想法发展带来了全新的挑战，企业的生存环境发生了深刻的变化。无论是从学术界还是市场商界，都日益重视企业战略管理的重要性，并针对企业战略管理提出了各种新颖的管理理念，促进了企业战略管理理论的不断创新和发展。

二、企业战略管理的发展类型

企业战略管理要求企业要根据实际的经营环境和企业自身的实际发展状况，来建设和不断完善自身的企业战略管理，企业不能够一味的模仿别人的企业战略管理，这种企业战略管理从本质上来说是不能够模仿的，是否能够有效地建立和完善企业的战略管理，决定着一个企业是否能够持续地获得核心竞争力。企业战略管理的核心思想包括，企业的竞争优势是建立在企业独特的资源基础上，通过对企业特定的资源进行有效的配置，发挥企业独特的资源优势，通过有效地发挥资源优势，获得市场的垄断地位，这样就会使得企业持续的获得竞争优势，从而获得超额利润。根据管理学术界对于企业资源的定义，企业资源主要包括三种方式，有形资产无形资产以及组织能力。相关的专家认为，对企业面临的市场环境以及企业自身的资源价值进行评估，通过与其他竞争对手进行比较从而确定企业自身资源的优势和劣势。并针对企业资源的优势和劣势提出资源价值评估的三种标准，稀缺性标准以及不能被模仿标准。上个世纪九十年代美国管理学者，Prahalad和Hammer在“哈佛商业评论”发表相关的论文，就是企业核心战略管理的代表。他们认为，企业战略管理当中企业的核心竞争力是最为关键的要素，企业的核心竞争力是企业这一组织集体的学习能力该表现。企业的核心竞争力，表现在企业估值是否能够有效地协调各种生产技能以及各种技术或能力，使得企业业务能够紧密地结合成一个整体，从而获得。，连续的竞争优势。除此之外，美国学者斯塔克，埃文斯等人对核心能力作了进一步的补充研究，他们认为在企业战略管理当中，企业的核心竞争能力强调的是企业内部的技能和集体学新的管理技能，他们认为，持续获得竞争优势的根源在于是否能够有效地不断提升组织能力？，这是获得核心竞争力的持续源泉。企业的核心竞争优势适宜企业实际生产过程中的独特能力为起点，并根据企业自身独特的优势为核心，根据这个制定企业的经营发展战略。作者进一步提出，企业的竞争本质在于企业的战略核心，而不是企业的产品和市场结构，应该是企业制定战略并能够依据战略，有效地发挥企业的竞争优势。

三、其他企业战略管理理论研究

除了上文的各种战略管理理论，还有集群竞争战略，这是由Michael Porter在上个世纪九十年代提出来的，在作者的著述当中，作者认为企业的集群对于保持企业的竞争优势起到关键作用，通过在某一地理位置进行集中组织管理，在本文中，波特肯定企业集群对于保持企业竞争优势的重要性至关重要。他认为，集中某一地理位置，相互关联的企业享受规模经济和规模经济的好处，同时可以保持企业自身的便捷性，除此之外可以降低交易成本，促进企业不断进行创新。

除了集群竞争战略之外，还有合作与竞争战略理论，这一理论是由美国学者詹姆斯?摩尔提出的一种比较新颖的，这一理论是将企业的生态系统与企业竞争战略相结合在一起，将生态学原理应用于商业管理之中，这种理论打破了传统的理论思路，突破了行业分工的局限性。 随后，Nalbagh和Brandenberg提出了“合作竞争”中的新思想理论。在书中，作者认为，企业的管理理论应该倾向于各个理论学科的整合，企业战略管理不应该仅仅局限于管理学领域，而是应该结合经济学社会学以及生态学等等其他学科，在更大的范围内，进行战略管理的综合。不同学科领域之间的互动和借鉴，可以有效的促进企业生产技术的不断提高，也可以促使企业不断积极探索如何发展先进的企业理念建立良好的企业文化，提高企业发展的核心竞争力。

第9篇：战略合作意向书范文

一元多层次战略体系

镜头一：2012年6月9日上午，湖北省第十次党代会开幕，湖北省委书记李鸿忠在报告中提出全省17个市州今后的战略定位和发展方向，短短682个字，全场先后响起17次热烈掌声。17次掌声，为一元多层次战略集成喝彩，更是启动一个个新起点的声声战鼓。

“明者因时而变，智者随势而制。”围绕构建促进中部崛起重要战略支点的总目标，湖北省决策层在省委九届十次全会上，对全省战略目标和发展路径进行全面梳理、高度概括，确立一元多层次战略体系，即以构建促进中部崛起重要战略支点为统领，全面实施“两圈一带”总体战略、“四基地一枢纽”产业发展战略和“一主两副”中心城市带动战略，积极打造东湖国家自主创新示范区、大别山革命老区和武陵山少数民族地区经济社会发展试验区等一系列重要载体，将各市州关系全局的发展战略纳入省级战略体系，形成区域全覆盖、各级全统筹、多载体支撑、多平台推进的战略体系。这是湖北战略谋划与布局的集大成。

在一元多层次战略体系中，构建战略支点是“一元”，居于中心和中枢位置，是中央赋予湖北发展的整体使命和战略要求，也是湖北未来发展“黄金十年”的总目标、总任务。其他各项战略目标都是分目标，是构建支点的重要组成部分，都必须为提升支点实力、充实支点框架、增强支点功能“添砖加瓦”。

“两圈一带”即武汉城市圈、鄂西生态文化旅游圈、湖北长江经济带开放开发，这一战略覆盖全省，构筑起圈圈互动、圈带互动的区域发展格局。“一主两副”是以武汉为中心城市，襄阳、宜昌为省域副中心城市，蕴含重点区域、中心城市辐射带动的战略意图。仙洪试验区、城乡一体化试点示范体现城乡协调发展。大别山和武陵山一“红”（革命老区红色资源）一“绿”（生态、文化等绿色资源）试验区、山区县市脱贫奔小康试点等一系列重要载体和平台。这一方面使各市州的战略定位在湖北发展大格局中更加清晰明确，有利于错位发展，另一方面必将在湖北形成多点支撑、多极带动的区域经济新格局。

一元多层次战略体系，使湖北全省发展战略由局部走向集成，由分割走向联动，由突出重点走向全域覆盖。长期研究区域发展战略的武汉大学伍新木教授认为，一元多层次战略体系是一个长远战略，其主要意义可从三个方面来阐释：

一是契合国家战略。一元多层次战略体系把构建促进中部崛起重要战略支点作为总目标、总任务，实现与中部崛起国家战略的高度契合，也是落实中央战略部署的具体行动。构建战略支点是湖北的一项长期任务，将贯穿湖北发展的“黄金十年”，贯穿支点建设的全过程。

二是体现湖北的长期追求。发展不够是湖北最大的实际，推进科学发展、跨越式发展，仍将是湖北头等重要的任务。湖北全省各地必须持之以恒地推进实施一元多层次战略体系，加快建设“四基地一枢纽”，奋力推进工业大省向工业强省、农业大省向农业强省、科教大省向科教强省、文化大省向文化强省的跨越。

三是构建开放的系统。一方面，战略是发展的。2012年以来，先后将荆门、十堰、孝感、咸宁、黄石等地发展战略上升为省级战略，纳入一元多层次战略体系。另一方面，又是开放的。大别山试验区与安徽、河南对接，武陵山试验区与湖南、重庆对接；长江经济带与重庆、湖北、江西、安徽、江苏、上海相连。特别是武汉城市圈与长株潭城市群、鄱阳湖生态经济区“三圈融合”，共建长江中游城市集群，其开放性、外联性日益显现。

“大书记”与

“小书记”面对面

镜头二：8月23日至25日，在“华中屋脊”神农架林区，湖北省委书记李鸿忠、省长王国生率省“四大家”、省直20多个部门主要负责人赴神农架召开现场办公会、三级干部会。省领导与包括乡镇班子成员在内的林区“关键的少数”共商加快建设世界著名生态旅游目的地的大计。离省城最远、时间最长、考察项目最多、支持力度最大，这次三级干部会以“四宗最”为省委、省政府赴市州召开三级干部会划上圆满句号。

“现场办公会+三级干部会”的工作推进模式，是湖北首创，其效果是省级工作重心下移，靠前指挥；政府服务下移，运用有限财力物力帮助基层和第一线破解难题；省领导现场考察、点评地方重点项目和民生建设，面对面与基层干部交流互动，由过去逐级开会逐级落实，变为“一竿子插到底”。

从2011年2月16日，在恩施召开现场会，启动武陵山少数民族经济社会发展试验区建设以来，一年半时间里，湖北省将现场办公会、三级干部会开到了全省17个市州（林区）。三级干部会，焕然一新的会议形式，不仅扎扎实实解决问题，而且袒露真心、流露真情，是最好的指导、督办和落实。

各地三级干部会在召开之前，都会先召开现场办公会，集中解决制约当地经济社会发展的急难问题。会上，省委、省政府对地方提出的需要解决的问题“照单全收”，集中解决一批具有关键意义和长远意义的重大问题。“照单全收”是一种真心服务态度，更是一种勇于担当的气魄！省委、省政府明确表态：凡是权限以内的，我们大力支持；凡是有利于发展，而省委、省政府没有权限的，向党中央、国务院申报、申请、争取。

效率高、见效快还缘于提前“做足功课”。会前一个月，省直有关部门就会与当地主动联系，收集到需要解决的问题。与省直相关部门一一对接后，在省政府举行协调会，市州负责人与厅局长面对面陈述矛盾症结、商议解决之道。

在武汉，2011年4月，省里召开“一主两副”武汉现场办公会4天后，武汉率先掀起“责任风暴”、实施“治庸计划”，切实转变干部作风，优化投资环境。在孝感，继三级干部会后，孝感市委、市政府借用这一模式，分别到所辖7个县市区和3个开发区召开当地三级干部会。每次三级干部会前，还有一名孝感市主要领导与当地四大家领导的座谈会，市领导对县市区所提问题现场一一作答。在充分调研、县市对接实际困难的基础上，市长就县域经济发展作专题讲话，解决县级实际困难，明确县域经济发展方向。

善为政者，必重落实。武汉大学党委书记李健在系统研究三级干部会的功效后认为，这是湖北把握基层脉动、统筹区域发展的创新之举。在各地召开三级干部会，就是“授旗、鼓劲、指方向”，就是明确各地的战略定位、战略目标、战略路径，适时将地方战略上升为省级战略，下活全省“一盘棋”。这也是湖北寻求善治善政、打造“落实链条”的推进方略。在各地召开三级干部会，就是全面推进战略思路的具体化、项目化、工程化，把宏观战略变成一个个具体任务，鼓励实干、稳打稳扎，提高执行力、落实力，形成全省上下齐心协力抓落实的“闭合链条”。

“最后一公里”

镜头三：2012年6月19日至21日，随州市借鉴省领导到各市召开现场办公会的做法，到各县（市、区）调查研究、现场办公，帮助基层解决发展当中的重大问题，将这股“向下旋风”继续刮向基层。

从施政方式创新的角度看，现场办公会、三级干部会推动了三个转变：

首先是从“以文为本”向“以人为本”转变。市县乡三级干部，是省级各项决策部署的执行者、落实者，就像水利工程的“最后一公里”。最后一公里不通，水就到不了田间地头。没有三级干部的积极参与和执行，决策落不了地，战略意图会流于空想。如何改变以文件落实文件、以会议落实会议的“以文为本”现象，进一步改进工作作风、狠抓工作落实？归根结底就是要坚持“以人为本”，打造一支精神面貌好，能干事、会干事、干成事的干部队伍。召开三级干部会，通过省主要领导与三级干部面对面、心贴心地交流沟通，硬碰硬、实打实解决难题。以非常之能，行非常之事，营造比学赶超的浓厚氛围，构建更加强大的“湖北气场”。实践证明，抓住了“关键的少数”，就抓住了解决发展问题的“牛鼻子”。

其次是从“条块分割”向“系统整合”转变。省“四大家”领导和相关部门负责人奔赴各地召开现场办公会、三级干部会，帮助基层现场解决问题，把平时需要“挨家挨户”请示汇报的事项，集中起来现场办理，要政策的给政策，要资金的给资金，要项目的给项目，照单全收，倾囊相助。现场办公会和三级干部会实质是为各级地方政府提供了最高层次的“一站式”、“集成式”服务，为各地放开手脚抓发展破除了政策藩篱，解决了后顾之忧。实践证明，变“条块分割”为“系统整合”，变“单打独斗”为“集团作战”，把主要人力、物力、财力、精力集中倾注到中心任务上，集中解决大区域、大产业、大项目存在的问题和困难，能够最大限度地发挥政策、资金的效益，提升整体工作效能。

第三是从“简单划一”向“因地制宜”转变。“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。”由于各地资源禀赋不同、发展阶段差异较大，简单划一地提出发展任务和要求，不利于发挥各地比较优势、形成发展合力。为此，召开三级干部会，就是充分考虑各地在发展阶段、经济结构和政策需求方面的差异，既不搞“一刀切”，又恰如其分地“切一刀”，实行“因地制宜、一地一策”，帮助各地从顶层设计上厘清发展思路，形成各展所长、错位发展的格局。同时，实现“省级战略、市州实施”，充分发挥各地的主体作用，调动地方积极性，努力打造本地发展新的增长点和新亮点，形成多点支撑、多极带动的强大合力，开创湖北省城市与农村互联、鄂东与鄂西互动、山区与平原互补、发达地区与欠发达地区协调发展的新局面。

在一元多层次战略体系引领下，湖北发展中气十足。2011年，湖北省地区生产总值近2万亿元，在全国排名升至第十位。2012年1-9月份，湖北省地区生产总值和增速双双位居中部第二位。“一主两副”中心城市带动作用增强，龙头武汉2011年生产总值超6700亿元，在15个副省级城市中升至第5位。2012年1-9月份，地区生产总值5598.87亿元，增长11.5%，居副省级城市前列。襄阳、宜昌两个省域副中心城市持续发力，2011年两市GDP均迈过2000亿元大关。“壮腰”为荆楚跨越“挺直”腰杆。2011年11月，“壮腰工程”启动，长期低谷徘徊的荆州实现从奋力爬坡到逐步进入快车道的重要转变，GDP迈入“千亿俱乐部”。“小个子”鄂州，因发展基础好、改革成本低而成为全省综合改革“试验田”。