战略人力资源管理定义精选(九篇)

第1篇：战略人力资源管理定义范文

以美国次贷危机引发的全球金融海啸迅速席卷全球，企业生存环境日益恶化，国内中小企业纷纷倒闭，竞争进入了新的阶段。拥有高水平的竞争力和组织效能以及通过降低成本取得成功的企业，在经济危机来临之际彰显出独特的竞争优势，这些企业抓住其他企业倒闭的机会及时引进优秀人才，探索新的人力资源管理模式，以积极应对经济危机对企业的冲击。

知识经济时代，以信息技术为主导的高新技术的发展，互联网和电子商务的应用，使知识成为企业竞争的决定性因素。企业竞争的焦点从对自然资源和现实资本的获得，转向获取各种知识和智力创新成果，竞争的成败在更大程度上取决于知识资源的有效配置，企业的生存与发展越来越取决于能否建立一支真正高素质的知识团队。这就要求企业拥有不断更新产品和服务的优秀人才，以及创新、多能、灵敏的员工队伍，人力资源作为企业资源的战略重要性明显地突出。

人的需求与价值观趋向多元化，对人的管理变得更复杂。这使企业高层经营管理者认识到，追求成功最关键的不在于调整战略或重整组织，而在于改变员工的行为。大多数企业已经开始意识到，人力资源成本管理的有效性，已经成为了促进企业保持生机和活力的战略性因素。

二、战略人力资源成本管理的涵义及其特征

（一）战略人力资源成本管理的涵义

1981年戴瓦纳在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念，1984年比尔等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略性人力资源管理的飞跃。Wright将战略人力资源管理定义为“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的，具有战略性意义的人力资源部署和管理行为”。这个定义具体包括以下内涵：

一是不可替代性，将人力资源视为获取竞争优势的首要资源。

二是系统性，强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获取竞争优势的人力资源配置。

三是战略性，强调人力资源与组织战略的匹配与契合。

四是目标性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，提高组织的绩效。

（二）战略人力资源成本管理的指导思想

同传统人力资源管理思想相比，战略人力资源成本管理有着更为先进、更为科学的全新的指导思想。传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想，工作的重点是尽量降低人力成本，精简人事经费，它的主要观点就是认为员工最终只会是消耗的成本，员工的利益与企业的利益很多时候是冲突的。现代企业的战略性人力资源管理强调以顾客服务为工作导向，这里的顾客是一个广义的范畴，具体来讲，既包括公司内部的战略划部门、业务部门的直线管理人员以及普通员工，也包括公司的客户和市场，其产品因顾客的不同而不同——满足业务部门直线管理人员要求的“产品”是高素质的员工；企业战略规划部门期望的“产品”则是战略规划过程所需要的相关信息和建议，以及执行战略规划时人力资源管理部门给予的支持，员工期望的“产品”则是理想的报酬、完善的福利计划、公平的晋升以及良好的职业发展机会等。

（三）战略人力资源成本管理的特征

战略人力资源成本管理具有以下显著特征：

1、战略性。人力资源成本管理战略和企业战略紧密结合是战略人力资源成本管理的核心特征，其战略性主要体现在4个方面：一是在战略指导思想上，现代人力资源成本管理是顾客服务为导向；二是在战略目标上，现代人力资源成本管理是为了“获得竞争优势”的目标管理；三是在战略范围上，现代人力资源成本管理是“全员参与”的民主管理；四是在战略措施上，现代人力资源成本管理是运用“系统化科学和人文艺术”的权变管理。

2、匹配性。战略匹配是战略性人力资源成本管理的关键，企业要通过战略整合来保持企业战略和人力资源成本战略的一致性。战略人力资源成本管理是与组织经营战略互动的管理系统。必须与“组织的战略”及“战略需求”相统一。

3、目标性。战略人力资源成本管理的目的是为了达到改善经营业绩、促进变革与灵活性的目的，而将人力资源成本管理与战略目标联结在一起。指如何利用战略性人力资源成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织人力资源成本管理。

综上可知，战略人力资源成本管理是基于人力资源重要性的提升，是基于人力资源作为企业战略性资源、竞争优势的源泉而提出的。它的本质集中体现在战略性上。战略性与灵活性是其核心，战略性是其本质与基础。匹配性是战略人力资源成本管理的关键，是战略性的保障。都共同服务于提高组织绩效和获取竞争优势的目标，即体现其目标性。

三、战略人力资源成本管理模型

（一）战略形成阶段

1、确定使命。在战略人力资源成本管理中，人力资源成本管理战略制定主体只有充分认识组织使命、员工使命，所制定的战略人力资源成本管理方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证战略人力资源成本管理的实施能够促进组织实现其组织使命和员工使命。

2、建立理想目标。企业应根据长期的盈利计划；市场战略价格和现实生产环境的考虑进行人力资源的配置，从满足顾客需要和参与国际市场竞争这两个立足点对人力资源的构造展开目标成本分析，设定理想目标而不仅是合理的目标。

3、实施外部和内部分析。外部分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁，通过内部分析则可明确企业在人力资源领域方面具有优势和弱点。实施外部内部分析是战略人力资源成本管理至关重要的一环，内容包括：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。

4、战略选择。人力资源成本管理战略的选择必须充分考虑顾客的特性、需求及其在市场上的服务，以确定获取竞争优势的战略基点。

（二）战略人力资源成本管理战略执行阶段

成功的战略制定并不能保证成功的战略执行，战略执行主要是一种行动过程，在行动中管理和运用力量需要具备执行战略能力的人力资源、特殊的激励和领导技能以对众多员工进行协调、关注效率的提高。该阶段最重要的管理问题包括：人力资源需要、人力资源管理实践、人力资源能力、人力资源行为。

（三）战略人力资源成本管理战略评价

战略人力资源成本管理决策会对企业产生显著和持久的影响，错误的决策会给企业带来极为严重的后果，而及时的评价可以使管理者对潜在问题防患于未然。人力资源成本管理战略评价包括3项基本活动：考察企业战略人力资源成本管理战略的内在基础；度量企业战略人力资源成本管理与企业绩效；采取纠正性措施。

四、战略人力资源成本管理对我国企业的启示

现代企业应推行战略人力资源成本管理新理念，引进、吸收和创新战略人力资源成本管理的方法，积极构建现代企业应具备的战略人力资源成本管理模式，以应对当下金融危机带来而生存困境，进一步提升企业竞争力和生存力。

（一）更新观念

采取适当的方法与途径，全面导入战略人力资源成本管理观念企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到战略人力资源成本管理的重要性，强化成本观念与成本意识，这是战略人力资源成本管理发挥作用的前提。而我国大部分企业在对人力资源的管理过程中，还仅仅是处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段，仅凭个别决策者的主观判断去制定企业人力资源战略。现代企业最重要的任务是更新观念，确立战略人力资源成本管理思想。只有确立了指导思想，才有可能用思想指导企业的各项经营管理实践，才有可能提高企业的绩效，取得企业竞争优势。

（二）采用战略人力资源成本管理应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略

任何一项管理实践或管理理论均是在一定的情景和环境背景下产生的。那么采用战略人力资源成本管理理论时应消化吸收其理论，弄懂该理论的适用背景、含义及如何操作，结合企业实际利用过程中出现的问题，及时采取解决措施。当然重要的是要不断总结经验，以利于企业以后的管理实践。

（三）关键是尽快采取具体措施，落实战略人力资源成本管理

1、引进先进的信息技术，改进企业的组织结构，获得战略人力资源成本管理所需要的信息技术和组织保证。只有利用先进的信息技术才能对战略人力资源成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外，企业应顺应组织形式扁平化的趋势，注重沟通和合作，并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计，组建动态的项目团队，以使涉及到各部门和人员的战略人力资源成本管理得以协调、有效地进行。

2、完善会计信息系统，取得战略人力资源成本管理所需要的信息支持。战略人力资源成本管理所需要的信息既不同于现行的人力资源财务会计信息，也不同于现有的人力资源管理会计信息。由于战略人力资源成本管理涉及面广，所需信息量大，且须随时进行分析和处理，这就要求企业应依靠先进的信息技术，建立起一个网络化交互式的、超企业边界的会计信息系统。

3、提高企业人力资源管理者的素质。战略人力资源成本管理过程中，人力资源部门扮演更多的是战略决策、战略合作伙伴的角色。企业人力资源管理者应适时、及时地利用培训、学习等方式提高自身素质以跟上企业经营管理的需要。

论文关键词：战略人力资源成本管理；战略人力资源管理；战略人力资源

论文摘要：金融海啸席卷全球之际，现代企业要提高自身的竞争力和生存能力，就必须树立新的人力资源成本管理理念。文章引入战略人力资源成本管理（SHRCM）这一现代企业人力资源管理新理念，对其产生背景、特征、模型进行深入剖析，对现代企业如何更有效地实现组织目标、提高组织的绩效有一定的启示意义。

参考文献：

1、林万样.现代成本管理会计研究[M].西南财经大学,2005.

2、林万样.成本论[M].中国财政经济出版社,2001．

3、刘永泽,戴军.论知识经济对人力资源会计的影响[J].会计研究,2002(9)．

第2篇：战略人力资源管理定义范文

[关键词] 战略人力资源管理 配置方法

近二十年来，人力资源管理研究主要集中在了三个主要领域：战略人力资源管理（Strategic Human Resources Management）；国际人力资源管理（International Human Resources Management）；人力资源管理的政治观点。战略人力资源管理试图使人力资源职能和活动与企业的整个战略目标相一致。国际人力资源管理承认全球化经济的重要性，并强调设计致力于跨文化关注的人力资源活动的价值。而政治观点则假定非书面和非正式的活动会影响人力资源管理的设计和实施。很多的理论家认为人力资源是企业唯一的竞争优势，因为人力资源创造过程根植于复杂的社会和历史因素，难于再现和模仿，具有绝对的战略意义。因此，战略人力资源管理（SHRM）更是成为了近年研究的重中之重。

一、战略人力资源管理的产生及定义

虽然 Walker(1978)关于战略规划和人力资源计划相结合的观点已经涉及了战略人力资源管理的概念，但战略人力资源管理产生的标志性文章一般被认为是Devama和Tichy （1981）的《人力资源管理：一个战略观》。

Wright 和 McMahan(1992)把 SHRM 定义为：“规划的人力资源配置模式以使企业能够达到目标的活动”。这个定义暗含了 SHRM 的四个组成部分:

(1)它关注“人力资源”作为获取竞争优势的一种首要资源;

(2)“活动”概念强调人力资源规划、政策及具体实践，通过它们可以获取竞争优势；

(3)“模式”和“规划”描述了目标和战略过程的匹配（包括垂直匹配和水平匹配）;

(4)所有人力资源活动皆为达到企业目标。

因此，战略人力资源管理作为人力资源的细分研究领域，着力于从企业层面的分析角度研究人力资源制度对业绩产生的影响。战略人力资源管理研究者研究了人力资源制度在企业业绩方面扮演的角色，尤其注重于研究作为获取竞争优势手段的人力资源管理系统如何与企业战略协调一致。

二、战略人力资源管理的配置方法

在战略人力资源管理的研究中，将具体人力资源实践归类，大致上有两种方法可以参考。一种为“最佳实践方法”（Best Practices Approach），另一种为“配置方法”（Configuration Approach）。

“最佳实践方法”认为存在某些特定的人力资源措施，这些措施能够适用于所有类型的企业，并使企业产生更高的企业业绩。当最佳实践的方式确实在人力资源管理系统及企业业绩中提供了一些初步的证据时，这种方法却因为其无条件接受最佳方案而存在很大的局限性。比如，Huselid认为多种人力资源措施可能导致同样的结果，并且单个的人力资源措施可能有多个结果。另外，一些措施可能是互相替代的，而另一些则是相互互补。又比如Becker(1998)等人的研究找到相关的证据，认为人力资源措施的组合能够促进、提高企业整体的产出，如财务业绩、劳动生产率等。然而，这些研究者并没有采用一致的“最佳实践”的组合。这种非一致的人力资源“最佳实践方法”为战略人力资源管理的研究制造了某种程度上的混乱。

因此，我们不应该期望存在一套“最佳人力资源实践”能够帮助所有企业提升业绩。对战略人力资源管理来说，一个更好的办法是研究一些特定的人力资源措施，这类措施能够帮助建立员工队伍的某些特征，而这些特征能够帮助企业建立竞争性的能力，从而为企业创造价值。这种方法被Delery(2004)定义为“配置方法”。配置方法除了强调人力资源管理与组织战略匹配的重要性外，更进一步指出不同的人力资源配置系统，能够实现人力资源实践与特定组织结构和战略目标的水平和垂直匹配。更确切的说，存在不同类型的人力资源配置系统，不但会产生高的内部一致性(水平匹配)，也会和组织目标相一致(垂自匹配)。

参考文献：

[1] Huselid, M. A. 1995. The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38: 635-672

第3篇：战略人力资源管理定义范文

【关键词】比较人力资源管理 战略视角 外部环境 本土人力资源管理

我国作为一个后发展国家，发展的比较优势之一就是可以参考和借鉴先进国家的企业经营管理的经验教训。但是，任何一种经营管理模式都是无法也是不需要完全照搬的。人力资源管理因为其管理和开发的对象是人，就更加不可避免地与一国的历史、文化、社会及经济条件息息相关。在人力资源管理的本土化方面，我们面临两大现实问题。第一个问题是如何使先进的人力资源管理模式与本土环境接轨和融合。因为国与国之间的历史、文化、社会及经济环境不同，所以在不同的环境下产生发育的人力资源管理模式的国际移植常常要遭遇对之不利的条件而被迫进行适应性的修正。第二个问题是人力资源管理模式在本土环境中的再创造。每个国家都有自己独特的历史、文化及社会环境，我们可以得益于其中有利的条件，创造出具有独特竞争优势的人力资源管理模式。

为上述现实问题提供理论思考工具的学术研究领域之一就是比较人力资源管理（Comparative Human Resource Management）。它是比较管理学和人力资源管理之间的一个交叉学科，主要研究人力资源管理模式的国别差异及其根源和未来走势。本文将就比较人力资源管理的最新理论发展，即战略视角的引入进行阐述，并明确其对本土人力资源管理发展的理论和现实意义。

1.比较人力资源管理中的战略视角

人力资源管理模式之所以在不同国家呈现出不一致的特征，一般认为主要与三类宏观环境因素相关，即一国的文化、制度安排（如教育制度、法律制度、政治制度等）和动态的商业环境（Budhwar & Sparrow， 2002）。比较人力资源管理的研究是在这样一个隐含的假设下进行的，即宏观环境会对管理实践和政策的实施施加一种限制性的影响，不能保证在一个环境下有效的政策在另外一个环境也同样有效。因此，当需要移植某个具有竞争优势的、在一国生成发育的人力资源管理模式到别国时，常常不得不舍弃其中的一些精华，经过一番改造才能应用。

然而，最近若干年，比较人力资源管理研究出现了一个超越传统的新倾向，即在传统的研究框架中引入了企业战略和人力资源战略的概念，作为调节经济、社会、文化等宏观环境因素影响人力资源管理模式形成的一个中间变量。事实上，20世纪80年代以来，战略人力资源管理（Strategic Human Resource Management， 简称为SHRM）兴起，其主要思想就是人力资源管理模式的设计应该与不同的企业战略相适应，来帮助企业战略的实现和企业竞争力的提升。也就是说，企业战略被视作影响人力资源管理模式形成的要因之一（程德俊，2004；张正堂，2004）。

把SHRM的视角引入比较人力资源管理领域的学者们持有的观点是：要考察不同的经济、社会和文化环境对人力资源管理模式所施加的影响，必须同时考虑企业战略和人力资源战略在其中所起的作用。传统的比较人力资源管理研究倾向于用经济社会文化环境的差异去解释不同国家典型的人力资源管理模式的不同，这固然提供了一定程度的解释力，在很多场合下也比较能够精准地揭示某种人力资源管理模式之所以产生的社会文化背景。但是，由于企业本身并非完全是被动接受和适应环境的消极存在，单纯用经济社会文化环境的差异去解读人力资源管理模式的形成就会有局限性。

2.对人力资源管理国别差异形成的重新认识

将企业战略和人力资源战略引入比较人力资源管理的研究，可以通过以下两个方面的途径去重新认识不同人力资源管理模式的形成，从而确保对其理解更加全面深刻。

2.1企业对环境因素的适应和利用具有一定的战略导向

企业在制定人力资源管理政策和措施时，不可避免地要受到来自于外部环境因素（例如劳动力市场、国家相关法律和制度框架等等）的制约，同时，也有机会利用其中的一些有利条件。但是，仅仅考察这些来自外部环境的制约及有利因素，无法完全解释为何在同一外部环境条件下却产生了本质上迥然不同的人力资源管理模式，也无法完全解释为何相似的环境条件却没能派生出相似的人力资源管理模式。例如，在特定的外部环境要素影响下，处于同一个国家的企业人力资源管理会或多或少地具有一些较为普遍的特征，因而形成所谓的国别典型人力资源管理模式，但这不等于该国所有企业的所有人力资源管理特征都和该模式吻合。在盛行人力资源管理市场主义和自由交易关系的美国，也存在惠普这样的公司奉行“惠普之道”，强调企业的大家庭文化和与员工的相互信任关系。这事实上就是出于企业的自我战略选择，也许这正是使它曾侪身为“卓越公司”的原因之一。

再看另外一种情形。或许是出于相似东方文化背景的原因，改革之前的中国国有企业人事管理特征，如终身制、大锅饭、论资排辈等和日本企业传统的终身雇佣制、年功序列制等至少在表面上有类同之处，因而产生了在日本曾作为“神器”的管理制度为何在中国却行不通的疑问。实际上，如果细致去考察日本企业施行的这些传统人力资源管理方式，就会发现它们都具备合理的战略思想及管理逻辑作为支撑，导致其管理的实质和表象大相径庭。在这些方式中，蕴含着有利于集体主义的发扬（促进合作、避免过度竞争）、契合企业需要的人才培育等等与其生产方式相适应的要素。企业作为战略的主体，不是被动地、原封不动地接受环境，而是根据自己的战略目的去选择性地发挥和利用环境中的积极因素，并同时尽力去避免其消极因素和副作用，最终形成一套成体系的、相互牵制又相辅相成的制度设计。如果只是单纯片面地去把人力资源管理制度的某些方面和经济社会文化环境的某些要素拉扯到一起，把环境因素对制度形成的解释简单化，就不能够真正把握制度的全貌，更不能够体察到其管理逻辑的有效性和合理性在哪里。

因此，脱离企业的战略导向去考察外部环境因素和人力资源管理形成之间的关系，将不可避免地造成表面化、片面性和模糊性。环境因素对人力资源管理形成的影响必然要通过企业战略的介质去实现，企业是在一定战略的指导下去对环境因素进行审视、掂量、回应和采撷，避重就轻，为我所用，最终的人力资源管理格局才得以形成，企业战略在某种程度上左右了环境因素作用于人力资源管理形成的方向。

2.2战略对人力资源管理形成的影响不具有单一指向性

另一方面，尽管企业战略的类型和内容影响着人力资源管理政策和措施的制定，但从比较人力资源管理的视角来看，这种影响的方向性不是单一的，也就是说，并非可以确定地说有什么样的企业战略就有什么样的人力资源管理范式。同一战略在不同的经济社会文化环境中可能有不同的体现，需要结合外部环境因素来考察战略对人力资源管理形成的影响。比如在印度和英国企业的比较研究中，发现在人力资源管理的招募、薪酬、培训和开发以及员工沟通等方面，同一战略在两国企业表现出了不同的形式（Budhwar & Khatri， 2001）。再比如同样是人才提升战略，在美国企业中的典型表现可能是外部机构的培训、围绕着职位的竞争；在德国企业中可能更多地体现为学徒制的职业训练、对绩效反馈的重视；而在日本企业中，则工作中的培训和根据能力水平变化而提供晋级机会的能力序列制度则更为常见。这些差异都反映了不同的经济社会文化环境对人力资源管理形成所起的作用。

因此，某种人力资源管理模式之所以形成，是企业战略和外部的经济社会文化环境共同作用的结果。无论是企业战略还是外部环境因素，都不能完全解释某一种人力资源管理模式的产生。两者结合才能更客观充分地去认识人力资源管理模式的形成机理。

3.对本土人力资源管理发展的理论和实践意义

在人力资源管理的国际比较研究领域引入企业战略视角，可避免单纯为比较而比较的倾向，凸显出国际比较对管理学的理论发展可能产生的影响和意义。传统的中外对比研究即便能够得到中国企业的人力资源管理特征区别于他国的结论，并试图从外部环境中去寻找其根源，也只能说明中国企业人力资源管理的特异性，并不能够充分提示其与企业的管理目标和管理效率的内在联系，因此对本土人力资源管理理论的发展作用有限。而企业战略的视角则有助于对中国企业人力资源管理的特异性从管理的内在规律和逻辑上去进行阐释，因此更加有利于本土人力资源管理理论的发展。

另一方面，把战略视角和外部环境因素结合在一起，也可为战略人力资源管理在中国的本土化研究奠定理论基础。战略人力资源管理的研究起源于美国，研究的主流和主要的研究成果也都在欧美，因此，其研究背景、研究的出发点以及概念的开发、结论的推出等不可避免地嵌入欧美等发达国家的特征。举一个极端的例子来说，其所倡导的人力资源革新战略就是针对美国传统的工人工作范围狭窄、技能单一、报酬的激励作用不足等问题，在新技术的应用、全球竞争等新形势的要求下应运而生的。而日本就本来不存在这方面的问题，反而在这方面具有人力资源管理的优势，就它而言的人力资源革新战略，就应该是区别于美国的另一种形态（蔡仁锡， 1998）。所以在战略人力资源管理的本土化研究之际，我们有理由假定在外部宏观环境与欧美不同的中国，企业战略及人力资源战略与人力资源管理具体措施的匹配关系将呈现出和欧美现有理论不完全相符的模式。

从企业实践的现实意义上来看，不管是要学习和应用外国先进人力资源管理手段和方式的本土企业，还是要在海外进行人力资源管理的中国跨国企业，他们都需要创造性地设计合乎客观环境要求、又服务于自身战略的人力资源管理具体措施。融合企业战略和外部环境因素的这一视角提醒企业在制定人力资源管理方案时不仅要关注外部宏观环境的因素（如教育体制、劳动力市场、国民意识、商业环境等），也要同时顾及自身的经营战略（如科技导向型、追求品质型、迅速扩张型等）和人力资源战略（如成本最小化型、竞争赛马型、开发培育型、人本主义型等）的需要，打造真正有效率的本土人力资源管理模式。

项目资助：本研究得到教育部留学回国人员科研启动基金的资助（编号341080530531），特此致谢。

参考文献：

[1]Budhwar，P.，& Sparrow，P.（2002）.An integrative framework for understanding cross-national human resource management practices.Human Resource Management Review，12，377-403

[2]程德俊.不同战略范式下的人力资源管理理论综述与比较.管理科学，2004，17（6）

[3]张正堂. 战略人力资源管理的理论模式. 南开管理评论，2004，8（5）

[4]Budhwar，P.，& Khatri，N.（2001）.Comparative human resource management in Britain and India：an empirical study. International Journal of Human Resource Management，13（5）， 800-826

第4篇：战略人力资源管理定义范文

 

关键词：新经济　人力资源管理　战略管理　人力资源战略管理

战略是组织发展的长期方向和愿景，是组织整体的运营和未来的发展程度。战略管理是企业在信息和知识经济时代，面对瞬息万变的经营环境，所必需采取的管理手段。人，作为生产要素中最活跃的部分，是生产活动的第一资源，企业的其他资源都要借助于人的参与才能发挥其使用价值，创造价值。因此，人力资源管理就必须在企业战略答理的框架内，重新思考自己的任务、职能定位，增强人力资源管理的有效性，促成企业的战略目标的实现。

一、新经济时代人力资源管理面临的变化

新经济时代，中国企业所处的战略环境发生了很大的变化。20世纪90年代以来，经济全球化、信息网络化、货币电子化、资源知识化的趋势越来越明显，科学技术、社会经济、政治文化变革体现出广泛性、快速性、不确定性和复杂性等特征。

1、人力资源管理面临的社会经济的深刻变化

新经济时代，社会经济正在发生着深刻而广泛的变化，并具有快速、动态、不确定和复杂性等特点。就人力资源管理而言，主要体现在以下几个方面：

(1)经济全球化。经济全球化蕴含着对新市场、新产品、新观念、新的企业竞争力和经营方式的新思考。企业的管理者，需要以一种新的思维重新思考人力资源在企业中的角色与价值培植问题，建立新的模式来培养竞争力。

(2)信息网络化。电子通讯、计算机国际互联网和其他技术的迅猛发展，让世界变得更小，新技术的迅速发展，不仅提高了企业的经营生产效率，大大降低交易费用，而且对企业管理方式也产生了巨大冲击。

(3)社会知识化。2l世纪的社会是一个学习型社会，越来越多的人将从事知识的创造、传播活动，并通过这些活动为社会创造财富。在这样的社会里，知识管理能力成为企业核心竞争力的关键，知识成为企业竞争优势的来源。

(4)员工多元化。随着国家现代化进程的发展和劳动力市场的进一步健全人员的流动必然更频繁，企业员工队伍的组成更加复杂。知识型员工与一般员工、长期员工与临时员工、高层管理者与一般专业人员在各种形式上的差别将会显露出来。

2、新经济时代企业人力资源管理的深刻变化

战略型人力资源管理是企业在新经济时代激烈的竞争环境下，通过人力资源管理与开发来支撑和保证企业经营战略实现；这代表企业的人力资源管理已从传统人事管理，向帮助企业获取企业持续竞争优势，实现员工贡献最大化这样一种全新角色的转变。

(1)关注知识型员工，进行知识管理新经济时代将是一个人才为主导的时代素质越高、越稀少、热门的人才将获得愈多的工作机会和报酬。知识型员工成为企业人力资源管理关注的重点；知识的创造、传递、应用和增值成为人力资源管理的主要内容。

(2)建立新型员工关系，满足员工需求。面临新经济时代的诸多环境变迁，管理者要对包括企业竞争战略、人力资源政策和其他会影响到员工的经营政策在内的众多与人力资源管理有关的活动负责。

(3)吸引与留住优秀人才，帮助员工发展。在这个不断变化的、全球性的、需要技术的经营环境中，寻找、留住优秀人才是企业成功的关键，是企业具有竞争力的根本。

(4)开发企业能力，倡导“以人为本”价值观。在新经济时代，“人高于一切”的价值观更为流行，人力资源管理则是这一价值观的价值导向。

二、人力资源战略管理的时代意义

1．人力资源战略管理的内涵

新经济时代，随着知识经济向广度、深度发展，企业的竞争越来越成为人才的竞争。人力资源真正成为企业的战略性资源，人力资源的价格成为衡量企业竞争力的标志，人力资源管理部门也逐渐成为能够创造价值并维持企业核心竞争力的战略性部门。作为整个企业战略的重要组成部分，人力资源战略就是确定一个企业如何进行人员管理以实现企业的战略目标的方向性指导计划；而人力资源战略管理就是要使企业的人力资源管理和企业的人力资源战略相一致，以符合企业的战略需求，引导所有的人力资源活动都围绕着企业的战略目标进行，为企业战略的制定实施创造条件，提升企业的竞争优势。

2、人力资源战略管理的时代意义

企业人力资源的开发与管理最重要的意义就是使现代企业能够适应当前企业环境的变化，使人才资源更好地为企业参与市场竞争服务。在新形势下，只有从战略的高度，有效的开发、合理的使用、科学的管理人力资源，才能保证企业蓬勃发展，赢得市场竞争的主动权。

第一，人力资源战略的制定和实施可以保证企业总体战略目标的实现。人力资源战略是企业为适应外部环境日益变化的需要，根据企业的发展战略制定的人力资源开发与管理的长远规划，它是企业总体战略的重要的组成部分，它的制定和实施有助于保证企业总体战略目标的实现和竞争优势的建立。

第二，人力资源战略管理有助于将企业利益与职工个人利益结合起来。21世纪由于企业经营环境的变革，使企业内部员工的需求和价值观趋向多元化。人力资源战略管理将员工个人期望与企业战略目标结合起来，从双方的长远利益出发，确定需要解决的主要问题，合异求同，以达到共同发展、共同获得利益的目的。

第三，进行人力资源战略管理，可以指导企业的人力资源开发管理工作。人力资源战略可以帮助企业根据市场环境的变化和人力资源开发与管理自身的发展，建立切合企业实际的人力资源开发与管理方法。

第四，进行人力资源战略管理，可以帮助企业改进人力资源开发与管理的方法，使其更加合理、更富有激励作用。我国加入WTO后，企业而临的不确定因素越来越多，由于人力资源战略充分考虑到环境的不断变化，它对人力资源开发与管理所采用的方法也有重要的指导意义。

三、现代人力资源战略管理体系的构建

企业战略的实施程度主要取决于对人力资源的管理。要使得人力资源管理符合企业的战略目标，首先要构建人力资源战略管理体系。

1、树立正确的人力资源观念

新经济的一个重要特征，就是市场竞争的焦点将从资金、产品等有形资本的竞争转为无形的智力资本的竞争。如何正确地识人、选人、育人、用人、留人，对于现代企业竞争至关重要。新经济时代，树立正确的人力资源观念要把握以下几点：

第5篇：战略人力资源管理定义范文

关键词：挑战与困境 战略人力 资源审计

目前我国的经济在飞速发展，正在向经济强国的方向进军，所取得的成绩也得到世人瞩目，这是一方面。另一方面，也要清醒地看到，我国在发展中还有许多不规范的地方，在不少地方还没有进入规律性的发展。人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。因此在人力资源的管理方法和方式上避免不了存在一些问题，严重地制约了人力资源的开发与管理。但随着企业的进一步发展管理的重要性越来越明显，而在管理中最不易被量化、变化规律最多的就是对人的管理，如何在体现对人的最大利益化管理，发挥人的能动性作用，关键的功力就是人力资源的管理作用，因此人力资源管理重新定位的压力越来越大，但是人力资源管理的转型不论在战略上还是在技术上仍有很长的路要走；而且人力资源管理的转型困难是全球性的。基于对中国企业人力资源管理的调查和理解我们可以将人力资源管理战略转型所面临的困难概括为八个方面的关键挑战，即市场竞争、法律环境、战略定位、利益机制、绩效评价、管理结构、信息技术和人力资本。

（一）企业面临的挑战与困境

建立适应于市场环境变化的人力资源战略是企业面临的挑战之一。市场环境是外在的变量，企业是环境的接受者。全球化与经济市场化构成企业生存和发展的基本环境，不适应环境则必然被市场淘汰。日趋激烈的市场竞争迫使所有的企业将目光投向人力资源管理，这将是应对激烈竞争的最后武器。

建立满足国家法律及适应法律变化的人力资源战略是企业面临的挑战之二。社会经济生活中一个越来越明显的趋势是对市场的管制越来越少，而对与人有关的事务的法律限制却越来越多、越来越严格。这与全球发展的方向是一致的。政府对劳动力市场规范化和法制化程度的提升给中国人力资源变革带来了更艰巨的使命：一方面人力资源管理只有更大的灵活性才能应对政府规制的强化；另一方面人力资源管理的任何变革又必须止步于国家法定的就业权利底线之上。

为人力资源战略建立明确的企业整体战略发展方向是企业面临的挑战之三。市场与法律总是不断变化的，关键是企业要根据外部环境和自身使命而确定发展战略，没有企业整体战略，企业人力资源战略就失去了方向，更没有了存在的意义。

如何建立整体发展战略的利益动力机制是企业面临的挑战之四。没有有效的内部利益动力机制不仅导致企业缺乏内在动力，而且导致企业经营管理中道德风险和逆向选择的发生，从而最终可能导致企业成为市场竞争的牺牲品，因此他是任何组织生存的基本前提。

如何为企业的利益动力机制建立一套绩效评价标准和程序是企业面临的挑战之五。利益动力机制是人力资源战略的核心，但如果没有公平合理的绩效评价标准和程序来支撑，利益动力机制的作用可能会适得其反。对许多企业而言，绩效评价问题实际上比利益机制问题更为严重，因此公司管理效果不佳的原因更多地源于绩效评价体系的缺陷而不是利益动力机制本身。

如何建立精简、高效、稳定、一体化的管理结构使企业面临的挑战之六。企业是为实现一定目标而存在的系统，组织结构就是为了更好地通过配置资源实现这个目标而将企业系统、有机地细分为相互支持的子系统的集合。企业组织结构的最大问题在于它既不支持企业的经济目标，也不支持企业的权力目标，而是更像许多独立组织的硬性捏合，无法形成一个有机地整体。

如何建立整合的人力资源管理信息系统是企业面临的挑战之七。以因特网为基础设施的信息，同时具备信息基础设施时这个时代获得竞争优势乃至生存机会的基本前提，人力资源管理信息系统的核心不仅在于其功能，而且更为重要的是它将企业各个信息系统整合为一体，使其连动配合，服务于企业发展战略

如何增加人力资本存量，优化人力资本结构，防止人力资本异化是企业面临的挑战之八。人力资本的退化在一些企业已经成为一个普遍的现象，它所带来的最严重的问题就是人力资源的恶性流动，即流出的人才优秀于流入的人才，或者几乎只出不进，导致企业人力资本总体水平的恶化。

企业的这挑战，从外部环境到内部自身功力，说明了企业在整个变化环境中所面临的人力问题，这些问题的不仅隐蔽性强，在短时间里一般不易察觉，同时还有一定的滞后性，这样很容易就造成被动接受其恶果，往往很多企业还不知道问题出在哪里，甚至是什么问题都是模棱两可。如何解决总是后知后觉被动的局面，将预防作为管理的核心出发点，所以做好战略人力资源审计就是解决这些困难的前提条件。

（二）战略人力资源审计产生的基本逻辑、定义与性质

在新经济时代，人力资本是价值创造的基础，但这个最重要的最不被了解、最不被衡量，因而对管理也最不敏感。布莱恩·贝克、马克·休斯理德与迪夫·乌里奇专门就人力资源的衡量问题进行了调查，发现大对数公司对与人力资源政策和计划相关的成本或效益并未进行严格的估算，更谈不上战略人力资源审计了。

由此我们可以看出，产生人力资源管理困境的核心原因在于不知问题之所在，不知问题之性质。而战略人力资源审计的功能就在于发现问题、界定问题、分析问题、明确解决问题的方向与思路，它是人力资源管理以及任何解决方案的基本前提。因此，任何企业组织想要摆脱人力资源管理的战略困境，通过人力资源管理的战略转型来推动组织的发展，首先必须进行人力资源审计。

因此我们对战略人力资源审计的定义是：按照特定的标准，采用综合性的研究分析方法，对组织的人力资源管理系统进行全面检查、分析与评估，为改进人力资源管理功能与技术、明确问题以及问题产生的机理，提供解决问题的方向与思路，从而为组织战略目标的实现提供科学支撑。

战略人力资源审计需区别于现行的人力资源管理诊断，它主要有四个显著性质：第一是关注问题；第二是关注方法；第三是关注基准；第四是关注机理。这四个性质也保证了战略人力资源审计作为新兴学科的地位以及人力资源管理实践中的关键作用。

（三）战略人力资源审计结构-FRAIP模型

虽然经过了较长的历史发展，但严格地说，还不存在一个完整的战略人力资源审计结构。从目前的管理实践与咨询业务中，我们感受到战略人力资源审计还是模块式的；在对战略人力资源审计的界定中，我们也能强烈地感受到定义的“罗列”特征。尽管如此，已有的管理探索与研究成果过为我们尝试构建一个完整的结构框架提供了丰富的背景。FRAIP模型就是基于对纳特利二维模型和SDW模型之上，并能使他们所缺失的部分得到补充，以完整地反映战略人力资源审计的逻辑结构。因此FRAIP模型也被称之为战略人力资源审计大厦。

它主要由五个部分组成：审计大厦的地基是战略人力资源基础结构；大厦的两个支柱分别是战略人力资源规则审计与战略人力资源行动审计；构成大厦核心部分是战略人力资本审计；最后审计大厦的屋顶为战略人力资源功能审计。

因此这五个部分有机地组合成一个审计大厦，形成一个有机地协调性高的大厦结构，相辅相成，通过这方结构方式的载体最终实现战略人力资源审计的战略价值与管理价值。同时FRAIP模型突破了目前这个学科的散点式机构而迈向了系统阶段。

（四）战略人力资源审计的战略价值与管理价值

通过FRAIP模型，我们进一步了解到人力资源审计的战略价值：它是为寻求更加支持组织战略的人力资源战略提供前提与基础。通过审计，确定人力战略能否有效地支持组织战略，确定现行的人力资源功能是否与人力资源战略一致，确定人力按规则、行动、基础结构以及人力资本能否支持人力资源功能。

战略人力资源的管理价值在于为改进组织的人力资源管理提供前提与基础。它的管理价值可以概括为四个方面：第一，根据法律基准、目标基准与实践基准发现组织人力资源管理功能、规则、行动、基础结构与人力资本方面的缺口；第二是测定缺口的性质与衡量缺口的大小；第三，是进一步分析研究缺口产生的机理与寻找解决方案并发挥作用的机理；最后确定解决问题的方向与基本思路。通过以上过程完成战略人力资源对于管理的有效介入，最终体现其管理价值。

因此战略人力资源审计的价值还可以从另一个角度去分析：如果组织不能发现人力资源管理中的问题，那么组织的代价是难以估量的，也可以说不进行人力资源审计的负价值可能是极高的，因为这个损失我们无法通过一定的手段去衡量造成无形的损失才是最令人担心的。这样的情况就如同上擂台比赛，因为对方是看不见、摸不着的，所以你根本不知道劲儿要往什么地方使，更可怕自己的缺点却被对方看得清清楚楚，这样的情况注定是会输掉的比赛，等你缓过神来时，也许你已经被对手打倒在地了。所谓最可怕的对手就是看不见的对手。这里有个最典型的例子就是人力资源法律审计，国家对人力资源管理施加了越来越多的法律限制，而且这些法律也在不断变化中， 这使得企业如果不能及时切实地遵从法律规范，那么他的代价就是面临法律诉讼，甚至高额罚款，同时更麻烦的是组织蒙受声誉上的损失，影响组织经过多年苦心经营建立的公众形象。

参考文献：

1、杨伟国，《战略人力资源审计》，2009年

第6篇：战略人力资源管理定义范文

摘要：战略人力资源管理是现代企业人力资管理发展的必然方向。本文对企业战略人力资源管理的定义，特征与如何实施，并部分结合了大型地质勘察单位展开了探讨。 论文关键词：企业 战略人力资源管理 特征 实施 一、战略人力资源管理的涵义 战略人力资源管理（简称SHRM），是横跨人力资源管理及战略管理两个领域的一个新出现的交叉范畴。对于战略人力资源管理可以有三种理解，对战略人力资源的管理、对人力资源的战略管理、对战略人力资源的战略管理。 在内涵上，战略人力资源管理指企业以战略规划为主导来开展有关人力资源管理活动，一切人力资源管理活动都必须配合企业整体竞争战略形势，进行系统地设计与实施，以增强企业竞争能力并实现企业整体战略目标。它可以被看成是“有计划的人力资源使用模式以及在组织能够实现其目标的各种活动。”其特征有：（1）人力资源的战略性，即人力资源是企业获得竞争优势的战略性资源；人力资源管理的系统性，即企业为获得竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等是一种战略系统；（3）人力资源管理的战略性；（4）人力资源管理的目标导向性，即促进组织绩效最大化。 作为一种新的人力资源管理模式，战略人力资源管理是为了适应外部竞争环境的需要以及人力资源管理理论自身发展的需求，在充分考虑了员工的期望之后，根据企业自身发展战略的需求来制定的一种长期纲要与计划。在市场竞争日益激烈，人才地位日益突出的现今，实施战略人力资源管理，对于大型地质勘察单位意义重大。 二、战略人力资源管理与传统人力资源管理的区别 战略人力资源管理与传统人力资源管理在许多方面有本质的区别，具体表现为： 1．功能作用上的区别 传统的人力资源管理起行政辅助的作用，管理幅度狭窄，工作范围有限，很少涉及企业的高层战略决策，此时的角色定位还停留在行政事务的处理上。在带有国有基因的地质勘察单位，行政辅助性的人力资源管理往往占据上风，同时，这种思维惯性依然发挥着作用。 战略人力资源管理人力资源部门所扮演的角色不仅仅是简单行政辅助角色，也不仅仅是企业经营战略的一个简单的执行者，它还是企业战略决策的参与者甚至是主导者，人力资源部门越来越多地参与企业战略规划等事务。具体到地质勘察单位，通过强化和支持企业的经营活动，诸如传播人力资源管理技术、推动员工群体的沟通等，有助于企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标得以实现， 2．指导思想上的区别 传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想，工作的重点是尽量降低人力成本，精简人事经费，因此在企业的实践中往往轻视工作本身。对于地质勘察单位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，轻员工积极性的开发这种问题在一定程度上长期存在着。 战略人力资源管理管理部门将其自身视为一个业务部门，突出强调自身的“顾客”和“产品”，强调以顾客服务为工作导向。人力资源部门将与其工作发生关联的所有“人”均视为“顾客”，既包括公司内部的战略规划部门、业务部门的直线经理以及普通员工，也包括公司的客户和市场……。这种思想的实施，对于长期受科层制弊端影响的地质勘察单位而言，将十分有益。 3．投资战略上的区别 传统的人力资源管理将资本、产品、品牌、技术以及投资战略作为一个企业的关键投资；战略人力资源管理的出发点是着眼于“人”，以“人”为核心，将人员及其知识和能力作为一个企业的关键投资。强调对人力资源的动态的、心理的调节和开发，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的社会和经济效益。 在日常经营管理中，大型地质勘察单位因受传统人力资源管理观念的影响，往往将人员管理的主要职责放在

第7篇：战略人力资源管理定义范文

一、我国国有企业战略人力资源管理中存在的问题

开展战略人力资源管理工作对促进企业发展具有十分重要的作用和意义。但是，从我国国有企业战略人力资源管理实践来看，其中存有不少问题，重点体现在以下几个方面:

(一)战略规划缺失

人力资源管理是企业发展战略部署的重要内容，但是人力资源管理战略却很少有国有企业涉足。我国很多国有企业素来重视事务性人事管理，而一度轻视甚至忽视了人力资源管理与企业战略的主动配合。历年来，虽然我国国有企业都会把人力资源管理规划纳入到企业规划中，但是工作内容只限定在人员数量统计范围内，它更多的是企业规划的附属品，无法为企业人力资源质量、结构等提供给战略决策依据，也不能为实现国有企业人力资源管理目标提供指导。分析这种问题出现的根本原因，是我国国有企业以生产为导向的经营理念所致。生产导向下的企业经营体制，把人力资源视为一种成本，是企业生产经营不可或缺的要素，却不是决定性资源，这种体制下的企业人力资源管理只是一项辅、服务性管理项目。国有企业人力资源部过于强调自身的行政独立性，缺少与业务部门的沟通，其职能定位缺乏方向性、战略性。

(二)基础建设薄弱

随着现代企业管理体制改革的逐步深入，我国国有企业人力资源管理并不缺少先进思想的指导，但是，却十分缺乏把先进思想转化为可行制度、技术途径的研究。一味地讲求更新思想而不重视基础工作及相关设施建设，势必会影响战略人力资源管理的实效。目前，我国国有企业正处于人力资源身份管理向岗位管理转变的重要时期，但是长期受传统工作思维和习惯的影响，加之绩效考核机制约束力的逐步增强，致使员工很难适应这种转变，制约了岗位管理完善工作的推进。通过对我国国有企业HRM的调查表明，国有企业普遍缺少员工手册，对岗位分析不到位，人力资源管理水平较低。即使有部分国有企业制定并编写了工作说明书，但是对岗位职责的描述尚不够全面、细致，没有体现出岗位设置随企业发展变化调整的需求。现代企业人力资源管理工作的基础是岗位分析和评价，只有夯实此基础才能保证人力资源管理工作的顺利开展，人力资源管理体制才是完善的。

二、我国国有企业战略人力资源管理的完善对策

作者结合上文对我国国有企业战略人力资源管理存在问题的认识和分析，有针对性地提出了以下几种完善我国国有企业战略人力资源管理的对策，以供参考。

(一)转变思想观念

新时期，国有企业必须要转变思想，意识到人力资源部的重要性，让其参与到公司战略规划及战略目标的制订中，使之能更好地围绕公司战略目标制订出相应的人力资源管理战略;需意识到战略人力资源管理的作用和意义，进一步深化人力资源管理向战略人力资源管理的转变，明确战略人力资源管理目标及任务，并以此为依据建立完善的战略人力资源管理体系。具体而言，国有企业应该树立战略性的人力资源管理意识，重新确立人力资源管理在企业生产经营活动中的重要作用和地位，重视人力资源结构优化、员工能力提升及其激励工作，保持企业战略部署、组织文化构建与市场结构等因素的一致性，充分发挥外部环境的影响作用。同时，国有企业还应该制定切实可行的人力资源管理战略，包括人力资源规划、绩效考核管理、薪酬发放制度以及人才甄选机制等，推进本企业人力资源管理向战略人力资源管理转变，在保证实效的前提下选择代价最小的转变模式，切忌急功近利、消极等待。另外，国有企业还应该完成人力资源管理部门的职能定位，由其参与甚至主导企业的人力资源管理战略决策，强化该部门的服务功能，引导其加强与其他部门之间的沟通协作，认真审视各部门人力资源配置中的不足，并有针对性地采取有效措施。

(二)夯实工作基础

国有企业需要加强人力资源管理相关基础工作和基础设施建设，夯实战略人力资源管理工作基础，为战略人力资源管理的实施创造良好的环境。国有企业应该结合自身人力资源管理实际，制定一系列管理制度，包括任聘制度、薪酬制度、岗位制度、绩效制度、激励制度、培训制度以及信息反馈制度等，明确各岗位的职责和权利，为各项管理工作的落实提供依据。为了进一步确保人力资源管理制度的可行性和有效性，国有企业应该充分利用反馈信息，在企业发展需求的指导下，进行补充和完善。除此之外，国有企业还应该加强文化建设，大力宣传战略人力资源管理的作用和意义，让每一位员工都能主动接受并参与战略人力资源管理，最大限度地发挥他们的企业主人翁地位，转变他们陈旧的工作思想和工作习惯，利用先进思想指导员工产生正确行为，积极听取员工的心声和意见，全方位实现战略人力资源管理的最优化。

(三)加强人才培训

人是企业人力资源管理的主体，其思想和行为直接影响了人力资源管理的实效。战略人力资源管理是一种新型工作体系，要求各级管理人员开展的工作必须有利于企业组织战略目标的实现，因而对管理人员的素质和能力提出了更多、更高的要求。因此，加强人才培养，建立一支优秀的人力资源管理团队非常重要。战略人力资源管理要求相关管理人员具备良好的战略能力、内部营销能力、应变能力、改革管理能力、专项技术能力等，能够及时处理人力资源管理工作问题。在明确了人力资源管理岗位要求之后，国有企业需要对相关工作人员进行全面考核，分析他们综合能力和素质中存在的不足或缺陷，进而以此为依据制定有目的、有针对性的人才培训计划，并付诸于实践。国有企业可以定时定期开展员工培训工作，请业界知名学者或专家担任讲师，根据不同岗位需求开展知识论坛、行业研究等活动，更新员工的思想观念和业务技能，提高他们的综合素质和能力，从而督促他们应用于工作实践中，提高工作效率，促进企业战略目标的实现。

三、结语

第8篇：战略人力资源管理定义范文

论文关键词:公司战略职能管理激励约束

职能管理实现了专业化分工，是人类社会组织制度的一大进步，它使原本无序的组织变为有序，使组织的管理易于控制。但是，随着企业规模的日益扩大，管理层次的增多，多元化的经营方式和企业竞争的国际化、全球化，职能管理越来越专业化，同时企业战略也越来越复杂多变，要想做到职能管理对公司战略的密切配合与有效支持变得越来越困难。与此同时，专业化的职能部门与专业化的其他职能部门之间的沟通、协作也越发困难，职能管理日常工作与公司总体战略的脱节以及同其他职能部门之间的不协调成为经常现象，这样就造成了公司总体战略的执行落实困难、效率低下，战略目标往往因为内部协调不力和职能部门执行不到位而无法实现。

因而，从公司高层的视角来研究公司战略对职能管理的指导、控制与协调，就显得重要起来。

一、公司战略对职能管理激励与约束的概念界定

公司战略(CorporateStrategy)，即企业(公司)的总体战略，是以企业整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题的战略规划，是企业总体的最高层次的战略和整个企业发展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高纲领。刘庆元(2001)认为，“公司战略的主要内容包括企业存在的基本逻辑关系或者基本原因，是企业战略决策的一系列最基本的因素。”公司战略确定了企业的使命与任务，产品与市场领域，以及企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等，对企业的各项职能管理工作具有指导、控制的作用。

职能管理(FunctionalManagement)，即对企业不同的专业业务功能或专业业务功能部门的管理，如人力资源管理、财务管理、生产管理、研发管理、营销管理等。

这里的“激励”，同一般意义上的对人的个体的人的“激励”不同。在《现代汉语词典》(2005)中，对“激励”的解释为“激发鼓励”。在《辞海》(1999)中，激励具有三重含义:(1)激动鼓励使振作。(2)激发人的动机的心理过程。(3)将一定能量加到一个物理系统或相互联系和相互作用的某些物理元件上，以使其他物理元件能实现某种特定功能的措施。在组织行为学中，激励是指引发以及维持以目标为导向的行为的过程。按照心理学对激励的定义，激励是人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之指向预定目标的作用。

公司战略对职能管理的“激励”的含义，由“激发鼓励”扩展而来，是指通过对公司战略管理的改进，达到两个目标:(1)激发、鼓励、促使职能部门积极支持、执行和配合公司的总体战略;(2)诱发人力资源部门与其它职能部门之间沟通的需要，促成人力资源部门积极地与其它职能部门相互沟通与信息传递，解决人力资源部门与其它职能部门之间独立、分割的现象，更好地实现企业的战略目标。

这里的“约束”，也与一般意义上的“约束”不同。在《现代汉语词典》(2005)中，对“约束”的解释为“限制使不越出范围”，在《辞海》(1999)中有两个含义:一、控制;管束。二、对物置及其运动条件所加的限制。“约束”的含义与现代管理学中的“控制”有相近之处。“约束”的含义与现代管理学中的“控制’，有相近之处。约束理论(TheoryofCon-straints,TOC)是以色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特(EliyahuM.Goldratt)在他开创的优化生产技术(OptimizedProductionTechnology,OPT)基础上发展起来的管理哲理，该理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进(ContinuousIm-provement)。戈德拉特创立约束理论的目的是想找出各种条件下生产的内在规律，寻求一种分析经营生产问题的科学逻辑思维方式和解决问题的有效方法。简单地说TOC,即找出妨碍实现系统目标的约束条件，并对它进行消除的系统改善方法。

公司战略对职能管理的“约束”，是指根据企业战略要求与组织目标，对职能管理实践产生的效果与预期的要求或目标相比较，以确定实际职能管理中出现的问题及其严重程度，在此基础上，有针对性地对公司的职能管理系统和战略管理系统进行修正，以确保企业战略目标的实现。

二、公司战略对职能管理激励与约束的重要意义

公司战略与职能管理之间的脱节和不匹配，显然会因为影响公司战略目标的实现而给企业带来巨大的损失。同样地，各职能部门之间的不协调、不配合，也同样会造成企业目标的难以实现和企业内部的种种问题。可以用一些简单的例子说明公司战略对职能管理整合、促使各项职能管理协作与协调的重要性。例如，市场营销部门常常希望产成品的库存多一些，以便随时满足客户需求，而财务部门则希望库存少一些，以便降低库存成本和资金占用;市场营销部门经常希望产品的花色品种齐全，满足不同客户的不同需求，而生产部门则主要考虑如何提高产品质量、降低成本，从而宁愿组织大批量生产或成批轮番生产;在员工招聘、培训、考核时，人力资源部门希望各个职能部门能够积极配合、参与，以提高员工招聘、培训和考核的成功率，但是其它部门往往会因为本部门的现实工作的紧迫而不愿意分散精力去积极参与人力资源管理部门的招聘、培训、考核等短期内并不见实效的工作。当这些情况发生时，如果各个部门不能积极协调、配合地做好相关工作，则不仅公司的战略目标难以实现，甚至还会引发部门之间的冲突。市场部门、财务部门、人力资源管理部门、生产部门、质量管理部门、法律部门等等都会因为所追求的职能目标的差异以及相互制约、资源争夺等原因，导致部门冲突的发生。下面用表来举例说明部门之间发生冲突的典型情形。

从上述的分析可以看出，公司战略对职能管理的激励与约束需要解决几个关键问题，即战略与职能管理的不匹配、职能部门间的不协调及部门冲突的问题。对于这三个问题，通过传统的战略分解和任务层层下达与布置是很难有效解决的，这是因为战略的分解与任务的下达只能规定一些相对明确的和概略性的东西，对于一些难以量化、难以明确责任和需要多部门协同完成的比较模糊的东西，要想精确、有效地分解、布置和考核就很困难，即使布置下去了也容易形成“上有政策、下有对策”和“走过场”的情形，所以通过传统的战略分解与向下依次传递无法有效解决上述三个问题。

因而可以进一步总结得出，公司战略对职能管理激励与约束的重要意义主要体现在以下几个方面:第一是能够更好地促使各项职能管理工作对公司战略的配合与支撑。第二是能够促使各项职能管理之间更加有效的协作与协调。第三是能够及时监控各项职能管理工作的进程，及时发现职能管理工作实际效果与公司战略目标之间的偏差。第四是能够在及时发现偏差的基础上，运用战略控制的手段和对战略管理系统本身的调整来“约束偏差、控制偏离”，使二者重新实现一致性匹配。第五是有助于减少部门之间的冲突。

三、公司战略对职能管理激励与约束的模式

在上述公司战略对职能管理激励与约束概念确定和相关分析的基础上，我们可以构建出公司战略对人力资源管理的激励与约束模式。激励与约束模式由四部分内容构成，分别是:激励与约束的原则，激励与约束的目标，激励与约束的要素构成和激励与约束的作用过程，如图1所不。

激励与约束的原则，即激励与约束的法则和标准，我们认为，应该是促使公司战略在企业中得到顺利、有效地贯彻落实，帮助企业形成科学系统的战略管理体系有效控制企业职能管理的局面，减少职能部门间的冲突与不协调，帮助企业实现长久可持续发展。

激励与约束的目标，我们认为主要有以下三点:第一，通过公司战略对职能管理的激励，切实实现职能部门积极支持、执行和配合公司的总体战略的现实效果。第二，通过公司战略对职能管理的激励，切实做到职能部门之间积极地相互沟通与信息传递，解决职能部门之间独立、分割的现象，更好地实现企业的战略目标。第三，通过公司战略对职能管理的约束，及时发现职能管理实践产生的效果与公司战略要求的差异与偏离，确定实际职能管理中出现的问题及其严重程度，在此基础上，有针对性地对公司的职能管理系统和战略管理系统进行修正，以确保企业战略目标的顺利实现。

激励与约束的要素构成，我们认为应该包括两个方面的内容，第一是激励卢约束的执行要素，第二是激励与约束!的主客体要素。执行要素即激励与约束!发挥作用的手段，主客体要素。激励与约束的着力点或本质内容。参照激励理论和控制理论，我们认为激励与约束的执行要素应该包括激励与约束环境、激励与约束制度、激励与约束程序和激励与约束监督四个要素。激励与约束环境的构建就是要创建公司战略对职能管理激励与约束的积极氛围和各种便利条件，例如清晰的战略思路、规范的职能管理制度、流程和深人人心的战略性职能管理思想等等。激励与约束制度就是要有比较明确的公司战略对职能管理激励与约束的具体执行机构和规章、条例、规范等等。激励与约束程序顾名思义，就是公司战略对职能管理激励与约束的规范化程序与流程。激励与约束监督则是对整个激励与约束过程的一种监控与督导，以防止出现“说的是一套、做的是另一套”和“走过场”现象。激励与约束的主客体要素即激励与约束的着力点是非常重要的激励与约束内容要素，我们认为激励与约束的主客体要素应当包括两个方面的内容:一是公司战略的基本要素，二是职能管理的基本要素。在现实社会中，公司战略的形态可能是多种多样的，有些公司制定出一个详细的战略计划书作为指导公司发展的目标纲领，也有些公司仅仅是确定一个战略方向或者战略意图，但是不论公司战略的形态如何，其基本要素都是相同的。当我们提炼出了公司战略的基本要素，就能够把不同的公司战略形态统一到一个可操作的激励与约束主体上来。1965年，安索夫(H.LAnsoff)在其著作《CorporateStrategy》一书中，把企业战略要素概括为四个方面，即产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。职能管理要素是某项职能管理中各个具体的职责功能的提炼与升华，是要寻找出企业一般的职能管理工作中的本质的要素，这些要素才是公司战略对人力资源管理激励与约束的真正着力点。以人力资源管理为例，我们可以认为，人力资源管理要素包括:选人、育人、用人、激励人、留人和整合调控六个要素。

激励与约束的作用过程，即激励与约束所经过的程序。公司战略对职能管理的激励与约束应当首先从公司战略的制定开始，即首先明晰公司的愿景、使命，进而确定公司战略，然后根据比较明确的公司战略提炼出公司战略的几个基本要素，如产品与市场领域、竞争优势、成长方向、协同效应。下面是确定和提炼出各个职能管理的基本要素。最后是提炼出的公司战略要素对提炼出的各个职能管理要素的激励与约束的工作执行过程。

第9篇：战略人力资源管理定义范文

[关键词] 财务支撑 匹配 整合

在战略管理理念日益深入人心，战略规划水平不断提高的同时，战略实施成功率不高的问题也日益显现出来。相关研究显示，在美国，大约有70%企业失败并非缘自低劣的企业战略，而是因为所制定的战略没有被有效地实施。在我国，企业的战略执行效果也不容乐观。在参与调查的拥有比较清晰、明确战略的企业中，仅有26.32%的企业比较有效地执行了既定战略。如何保障战略的顺利实施，已成为战略管理的重要议题。

一、财务资源、财务能力及其与战略管理的内在关系

1.财务资源

“资源观”认为一个企业根本上是资源的集合体。资源是企业实施战略，实现战略目标的基础。

对资源的认识，有一个明显的认识过程。《辞海》对资源的解释是:“资财的来源，一般指天然的财源。”马克思在《资本论》中说:“劳动和土地，是财富两个原始的形成要素。”恩格斯的定义是:“其实，劳动和自然界在一起它才是一切财富的源泉，自然界为劳动提供材料，劳动把材料转变为财富。”著名企业战略专家大卫.J.科利斯等将资源大体分为三类:有形资产、无形资产和组织能力。并且指出“企业资源之所以具有价值，除了决定于它拥有的一般有用性、交易性(流动性)、稀缺性等一般特征之外，还取决于“顾客需求、不可模仿性、可获得性”。可见，传统资源观正向泛资源观发展。

在企业资源观发展的影响下，对财务资源的认识也经历了一个演变。传统财务资源观认为财务资源就是企业的资金。泛资源观认为财务资源是“对企业有价值的所有部分的集合体”。强调只要对企业有价值，它就是企业的资源，而对其是否可以计量并不重要。具体包括硬资源和软资源。

2.财务能力

能力是以人为载体的，是配置、开发、保护、使用和整合资源的力量。能力理论把企业看成是一个能力的集合体，一种能力体系。而且，能力理论认为企业的能力来源于企业所拥有的资源。虽然广义的资源包括企业能力，但能力理论也认为，能力与资源有所不同而且可以用来解释企业之间的异质性。能力理论管理学家克里斯蒂森指出:“就本身而言，资源几乎没有生产能力……能力是生产活动要求资源进行组合和协调而产生的。因此，企业能力理论可以贴切地阐释企业的异质性”。

对于财务能力的很多观点，基本上都认为企业财务能力包括筹资能力、投资能力、收益分配能力、财务预测能力、财务控制能力、财务分析能力、学习能力、信息处理能力和财务关系协调能力、风险管理能力等几个方面。

3.战略管理各阶段都必须依赖财务资源和财务能力

(1)战略制订阶段。首先要进行包含财务资源和财务能力的条件分析;其次，主要依靠财务分析和财务指标来完成战略经济效益分析。常用的财务指标有:反映收益性方面的总资产报酬率、所有者权益报酬率、销售利润率、成本利润率、股利报酬率等;再次，在战略选择和评估时要考虑财务资源。

(2)战略实施阶段。资源配置是制定战略实施计划的基本决策因素之一，因此首先需要采用财务预算和财务计划把实施战略计划需要设备、资金、人力资源及其他重要资源表达出来;其次，按照战略目标和预算，具体运用各种财务能力来合理配置财务资源;再次，因为战略实施处在动态变化的环境之中，因此企业必须实行包含财务控制在内的一系列控制手段来保证战略目标的实现。

(3)战略评价阶段。企业必须要有相应的制度体系来评价战略管理的成果和状态，才能够正确判断企业战略管理活动是否达到了预期的管理目标。无论战略评价体系和评价方法如何发展，财务指标始终是一个基本的评价指标，财务评价也是最基本的评价方法。

综上所述，财务支撑的构成要素――财务资源和财务能力是战略管理各阶段需要考虑的重要因素。财务资源和财务能力与战略管理之间的是彼此关联的互动关系。一方面，财务资源和财务能力对战略管理具有保障作用。财务资源的充分、优劣以及配置能力将直接影响到战略目标的实现;另一方面，伴随着战略管理的开展，能够促使财务资源的有效配置、有效积累及财务能力的提升。

二、财务支撑是对财务资源和财务能力的整合

1.财务支撑的内涵及特点

根据辞海，支撑有两个含义:一是顶住压力使不倒塌。如：用柱子支撑着，引申为勉强维持;二是设置在某些主要承重结构之间的构件，承受风力及制动力等，以加强结构的整体作用，保持结构的稳定和减少变形。按照对支撑的一般理解，本文将财务支撑定义为:围绕战略管理全过程，对企业财务资源和财务能力进行整合而形成的对战略管理不可缺少的基础性、决定性力量和作用。企业战略管理财务支撑具有如下四个特点：

(1)与战略之间的作用力和反作用力。支撑与其支呈物之间具有作用力和反作用力，战略管理财务支撑和战略之间也不例外。一方面，战略管理财务支撑通过对财务资源和财务能力的整合，对战略管理全过程起着基础性和决定性作用;另一方面，战略也影响着战略管理财务支撑的构筑、调整、应用和评价。

(2)不可替代性。支撑的效果就是让支呈物能够承受一定压力而不倒塌、不变形，支撑的这种特性使它具备了不可替代性。对于战略管理来说，财务支撑也是不可替代的。因为，企业战略目标的量化形式就是财务目标，而且财务资源在一定程度上约束着其他资源和能力作用的发挥;企业必须通过公开披露财务信息和除管理者之外的其他利益相关者进行沟通，树立企业社会形象。

(3)刚性和一定的弹性。在一定的时间里，战略管理财务支撑必须能够应对变化的环境，保持一定的稳定性，按照既定的目标和步骤支撑着战略管理，保障实现战略目标，此谓“刚性”。同时，战略管理财务支撑必须能够有一定的灵活性，能够有应变的空间，能够随战略的变化而实时调整，此谓“弹性”。对企业战略管理财务支撑来讲，其“刚性”要得到绝对保证，而“弹性”则是相对的。

(4)可构筑性。战略管理财务支撑本身不是企业与生具有的，而是企业在拥有一定财务资源和财务能力的基础上，围绕战略管理全过程的需求进行整合而形成的，具有可构筑性。但同时，财务支撑的构筑不是完全被动的，财务支撑和战略管理是一对互动的共生体。

2.整合的必要性

(1)从静态来看，财务资源、财务能力和战略的匹配性不一定很高、配置数量以及结构也不一定合理。因为虽然资源是战略实施的基础，但是资源不会主动和战略管理挂钩，必须要通过合理配置，才能发挥其基础作用。

(2)从动态来看，一方面财务资源和财务能力本身不是静止不变的，而是随环境变化而变化，财务支撑构成要素的动态性会引起与战略的不匹配;另一方面，环境的动态性引起战略的动态性，而战略的动态性也会引起和财务支撑之间的不匹配。

(3)整合的方向。匹配是战略领域里而一个古老的概念与工具，是“主流战略文献的基础”。“使得战略管理从它的同系学科中(财务、人力资源等)区分出来的关键，就是匹配的观念”。在企业战略领域内，对匹配存在着较多的理解。

匹配性既是财务支撑整合的行动原则，同时也是整合的目标方向。任何违背战略目标而对企业财务资源和财务能力进行的整合都无法形成有效的战略管理财务支撑，自然也无法发挥支撑作用。

三、财务支撑提升企业战略管理能力的具体途径

1.通过资本运营支撑能够提升企业战略管理的资源保障能力

资本是战略管理最基础的资源，而且随着战略的调整和变革，企业对资本的数量、结构、配置速度和方向都有不同的要求，因此，战略管理财务支撑所依赖的资本不是静态的、离散的资本，而是必须要围绕战略管理的需求，将资本与其他财务资源和财务能力进行整合，形成既要包含筹资、投资和收益分配这些基本的财务功能，同时又要融合资本市场的变化因素和运作策略的财务支撑――资本运营。而且，通过资本运营，企业不仅可以保障财务资源，还可以通过管理整合，积累其他战略资源。

2.通过财务信息支撑能够提升企业战略管理的协同能力

“协同”是指协调两个或者两个以上的不同资源或者个体，协同一致地完成某一目标的过程或能力。协同在战略管理中尤为重要，而协同必须要依赖信息传递和沟通来达成。财务信息是一种重要的战略资源，无论是战略的准备阶段、实施阶段还是评价阶段，都离不开财务信息。财务信息的产生依赖于战略管理各部门、各层次，同时又对各部门、各层次的决策起着重要作用，因此财务信息具有很强的贯穿性。

3.通过财务技术支撑能够提升企业战略管理的预算、评估和评价能力

通过财务预算可以对企业战略计划实施定量化管理，可以引导企业各部门、各管理层的计划与战略计划进行衔接；可以促进企业各部门、各管理层之间的信息沟通，使之围绕战略管理做到协调一致；可以围绕战略管理对企业资源和能力进行合理配置；可以及时发现并纠正战略实施中的偏差；可以作为企业考核各部门、各分支机构、员工及组织整体战略业绩的标准。

通过财务评估，可以为战略投资决策提供依据。在战略管理中，对项目进行评估时常用到净现值法、内部报酬率法、收益指数法、期权评估法等财务评估方法。财务评估方法将直接关系到公司战略投资决策的质量。

通过财务评价可以形成对企业价值影响因素和影响程度的正确判断，为企业进行战略调整决策提供依据；可以把财务指标和非财务指标结合起来，提供战略业绩评价标准。

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