外事管理精选(九篇)

第1篇：外事管理范文

    外包指企业把一些自己不搜长的或低效率的业务委托给企业外部的专家、专业性公司去做,以最大限度地发挥本企业的核心资源优势.通过业务外包,企业可以整合内部和外部的优势资源,实现最大化增值。人力资源管理中的外包指企业将人力资源管理流程中的部分或全部项目委托给专业性的人力资源管理公司,以实现人力资源管理部门职能的战略转移。它的使用不是没有限制的,最核心的一点是要明白哪些项目是不能外包的.就不同规模的公司而言,小公司可将大部分或全部的人力资源管理项目外包,但大公司(人员规模在500人以上)只宜将公司底层的人力资源管理项目外包。就外包的层次而言,人力资源管理流程中的全部项目中只有那些作业性的项目可以外包,如招聘、薪资、保险、福利、一般性的职业培训、职位说明、考勤、绩效考评、档案管理等,但战略性的管理项目如人力资源政策、选拔和培训中高级主管、高级人才的职业生涯设计和留用、组织发展规划等项目则不宜外包,它们与企业的利益紧密相关。所以,人力资源管理外包只是一个有限的工具,如何使用它取决于企业的整体资源规划。在实践中要注意人才租赁与人力资源管理外包的区别,前者指使用人才的方式,后者指管理人才的方式。

    人力资源外包兴起的时代背景

    大家知道,专业分工可以提高效率,业务外包的出现是社会细密分工的产物.传统的企业是一个独立王国,但由于社会分工而变成了一个网状组织,现代公司特别是跨国公司往往将常规性生产业务外包给专业性公司来做,自己只负责产品的设计和开发、终端产品的销售和服务。社会分工越发达,业务外包带来的效益就越大.业务外包早已随着社会分工的产生而发展起来,但它在20世纪90年代达到高潮,却有着特定的时代背景,即企业之间的竞争压力空前加大。目前企业为保持自己的竞争优势,纷纷实行战略管理,通过资源重组形成企业的优势资源,加强核心竞争力,人力资源重组是其中的一个重要组成部分。这时,企业面临的一个问题是如何处理对企业整体运行不可缺省但又不是自己优势人力资源管理项目?问题的中心不是像其它次要业务一样砍掉,而是提高其瞥理效率。通过管理业务外包,利用企业外部专业性公司的优势资源使之达到先进水平.这就实现了内外优势资源的重组,减轻了企业竞争发展的负累,塑造出企业的核心竞争力。此外,在知识经济的条件下,人力资源部门在企业发展战略中的地位上升了,它相应地要进行职能转换.由于人力资本对企业的价值贡献率越来越大,开发人力资本成为人力资源部的主要职能,管理性职能的重要性相对减弱,人力资源部门需要将占用大量时间的、琐细的人事管理项目外包给专业性公司来做,而将主要精力放在人力资本的开发和参与企业的战略规划方面。

第2篇：外事管理范文

关键词：国际工程公司；外事管理模式；流程优化

前言：国际工程公司在国际工程项目准备工作中，外事管理作为一项重要的工作，是确保跨国工程项目有效进行的关键。通过完善的外事管理，既能加强对员工的安全教育，同时也能形成对员工的外出工作常识的培养，使出国务工人员能够掌握基本的外事知识。基于外事管理工作的特殊性，以及外事管理工作的重要性，根据国际工程公司的管理实际对外事管理模式进行优化，是提高外事管理工作质量的关键，对国际工程公司外事管理工作的开展有着重要的促进作用。

一、国际工程公司在外事管理模式优化工作内容

（一）对外事管理工作的内容有全面的掌握。在国际工程公司外事管理工作中，明确外事管理工作内容，是做好外事管理工作和优化外事管理模式的关键，结合国际工程公司外事管理工作实际，外事管理主要内容包括出国人员行前安全教育等，境外安全应急，健康安全，教育包括忠于国家，保密，尊重当地居民风俗习惯，和谐共处，人身安全，保管外事文件安全，疾病风险控制预防，应急预案，回国后管理等内容。

（二）对外事管理工作的职责进行明确。除了要了解外事管理工作内容之外，还要根据外事管理工作的特点对外事管理人员的职责予以明确，使外事管理工作人员在工作开展过程中，能够明确自身责任和义务，做到提高工作质量和工作水平的目的，满足外事管理工作的实际需要。

（三）加强外事管理工作重要性的了解。在外事管理模式优化过程中，了解外事管理工作的重要性，并根据外事管理工作的实际需要制定具体的外事管理工作制度和工作措施，是落实外事管理工作责任和推动外事管理工作发展的重要措施。为此，应加强外事管理工作重要性的了解。

二、国际工程公司在外事管理模式优化中，应强化管理实效

（一）把握外事管理工作的基本原则。在外事管理工作中，要认清外事管理工作的目的，并在具体的外事管理模式优化中，把握针对性、高效性和全面性原则，使外事管理工作的内容能够得到有效开展，并在外事管理工作的整体水平上有较高的提升。所以，把握外事管理基本原则，是做好外事管理模式优化的关键。

（二）提高外事管理工作的针对性。基于对国际工程公司外事管理工作的了解，在对外事管理模式优化过程中，应将提高外事管理工作的针对性作为主要指标，其中除了要对工作内容有足够的了解之外，还要对工作流程进行细化，使外事管理工作能够做到有较强的针对性。

（三）强化外事管理工作的开展力度和开展效果。在对外事管理模式进行优化过程中，应根据外事管理工作的实际情况，加强对外事管理工作特点的了解，并将强化外事管理工作的开展力度和开展效果作为管理模式优化的重点来看待，提高外事管理工作的整体质量，确保外事管理工作得到有效开展。

三、国际工程公司在外事管理模式优化中，应积极开展效果评价

（一）对外事管理模式的有效性进行评价。根据国际工程公司外事管理工作的实际需要，在对外事管理模式进行优化过程中，首先需要对外事管理模式的有效性进行评价，找出现有管理模式的薄弱环节，并在优化过程中加以改正。

（二）对外事管理工作质量进行评价。根据外事管理工作的实际需要，在结果评价中，应对外事管理工作质量进行评价，并将评价结果作为外事管理模式优化的重要依据，提高评价的客观性和准确性。

（三）对外事管理工作流程进行评价。考虑到外事管理工作的特殊性，在对外事管理工作进行评价过程中，对工作流程进行评价也是十分重要的，通过对工作流程的评价，掌握外事管理工作流程的特点，为外事管理模式优化提供依据。

结论：通过本文的分析可知，在国际工程公司的外事管理工作中，要想达到优化外事管理模式的目的，就要从明确工作内容、强化管理实效以及积极开展结果评价等方面入手，使国际工程公司的外事管理工作能够得到有效开展，并提高外事管理工作实效。所以国际工程公司应认识到外事管理工作的重要性，并根据外事管理工作的特点和实际开展经验，采取多种措施，有效提高外事管理的整体质量，为国际工程公司的跨国施工提供有力的支持，满足国际工程公司的海外拓展施工需要。

参考文献：

第3篇：外事管理范文

关键词：高校;外事管理人员;职业素质

一、高校外事管理人员职业素质的现状

1.高校外事管理人员职业素质建设取得的成效。在当前全球经济飞速发展的情况下，随着高校的教育环境得到改善，国外先进管理理念的引进，我国的高校外事管理工作迎来了前所未有的机遇和挑战。而高校应该把外事管理工作的重点放在提升工作人员的职业素质、建议一套完善的教育服务体系，从而实现用先进的管理理念来更好的服务大众。这样才能在高校的外事教育体系得到完善发展的情况下，培养出更多顺应全球化发展的综合素质型人才，使得高校和其他学校间的互动和合作进一步加深。近几年的来华留学生数量增长整体趋向平稳，从2004年的11万到2010年的26.5万，再到2015年的39.8万，十年一共增加了28万多人左右。自从2010年相关留学生计划的提出及实施，来华留学生一直保持着两位数的增长速度。在我国外事工作面临着如此好的发展契机下，各大高校根据自身的实际情况，利用国家相关资金政策的支持，大力发展相关办学机构，培养有潜力的教师出国进修。直到2015年底，经国家批准的中外合作办学机构和项目数量已经有2000个左右。可以说，我国目前外事相关管理事务发展的如此平稳，和管理人员的职业素质的提高密不可分。但是在目前的情况下，我国的高校外事管理工作仍需进一步完善，管理人员素质仍需得到进一步提高，这就需要高校外事管理人员及国家相关行政人员的共同努力，制定出顺应我国实际发展情况的方针政策，借鉴西方先进教育体系来解决在管理建设中遇到的各种问题。2.高校外事管理人员职业素质建设存在的问题。一是管理人员的知识构成难以和外事管理工作保持一致。对于如今的高校外事管理人员来说，了解并掌握最起码一门外语、学习过相关的教育学、心理学、管理学知识以及懂得专业的国际礼仪等知识都是必不可少的，另外，最好还应该掌握管理人员本身学习研究的相关专业知识。我国高校外事管理事业发展历史较短，为了能尽快组建出一支完整的管理队伍，管理人员的专业素质可能会在队伍组建过程中不被重视。这样就可能出现在培训不完整的情况下，由于管理人员所掌握的专业知识和工作实际运用需要的知识相差较大，导致职业素质不专业，自身能力难以达到职业要求。二是没有形成专业的服务意识。不少高校外事管理人员没有把自己的位置摆正，认为自己属于领导者阶级，服务意识不强烈，也没有形成较强的协作意识。管理人员应该意识到，除了具备专业的管理技能外，必要的服务精神也是非常重要的。三是个人的培训学习没有取得满意的成效。目前虽然很多高校都有相关外事管理人员的培训计划和学习内容，但从结果来看不是很理想，主要是因为参加培训的人员没有充分认识到培训的重要性，培训的内容模糊没有针对性，培训大部分时候都只是沦为形式，而且很多时候都只注重对专业技能和知识的培训，而忽略了服务意识和其他素质要求。

二、高校外事管理人员职业素质建设中出现问题的原因

1.外事管理人员的观念守旧落后。由于缺少海外的留学经验，视野不够开阔，对于当今全球化发展的态势没有足够的认识，不少外事管理人员也就很难理解该职业所具有的重要意义，也就很难主动去寻求自身的发展和职业素质的提高。另外管理人员还应该意识到发展高校的外事教育事业还能提升高校和国家的经济产业水平，及时更新自身的观念，对相关外事管理事业给予足够的重视。2.外事管理人员配置情况不理想。高校外事管理工作包括了教育、行政以及对外管理等方面工作的内容，所以除了教师外，在外事管理人员中还应该配备专业管理人员、后勤技术人员等。但由于高校相关经费和人员配置不足，难以全面支持外事管理人员队伍达到一个科学理想的建设目标。不少管理人员在工作中身兼数职，工作压力和任务加重，导致工作效率大为降低，出现错误的可能性大为增加；或是管理人员的服务素质不高，不能和留学生进行很好的语言上的沟通交流，最终将影响到服务效率和留学生的工作满意度。3.外事管理人员专业知识不够突出。调查表明，在华留学生来华选择学校的最主要原因是看该所高校的教学质量如何，学校声誉怎样，对自己未来就业发展有没有帮助。具体到学科教育便是能否进行顺畅无障碍的沟通，教师对课堂能否有良好的掌控能力以及授课方式是否得当等。虽然目前留学生对于外事管理人员和相关专业课教师的评价仍旧没有达到满意的程度，其中还有不少地方需要外事管理人员进一步的努力和改进。

三、高校外事管理人员职业素质建设的对策

1.开展高校外事管理人员的培训工作。根据高校自身的实际情况，为外事管理人员拟定出适合他们的科学合理的培训计划，培训内容应该从外事管理工作的专业技能知识和服务意识等多方面多层次进行，定期开展外事工作管理会议，使各专业院系和外事管理部门能够加深联系和沟通，同时还应该针对高校的留学情况，对外事管理人员的外语技能水平、相关国家的人文知识和交往礼仪进行培训，这样才能从更实际的方面来解决管理人员在工作中遇到的各种问题。2.健全高校外事管理工作机构体系。在高校外事管理工作中，积极和其他院校和其他专业进行沟通是非常必要的，这将大大提升两者的工作效率。高校可以通过定期召开相关外事管理工作会议来进行各院系间的信息交流，同时管理人员还可以以正式或非正式的方式，给广大留学生提供沟通的渠道，这样，既能使教学资源得到很好的利用，也能留学生对管理人员的服务效率满意。高校还需要根据实际情况制定出一套适用于自己的外事管理制度，通过制定相应的外事管理人员工作办法来进一步完善高校的外事管理体系。3.引导高校外事管理人员进行职业规划。要建设一支优良高素质的外事管理人员队伍，应该让他们以发展进步的眼光来对自己的职业进行规划，确立正确的工作目标，这样可以有效的激发他们的职业责任感和追求进步的积极性。可以通过对管理人员的一对一谈话或者集体培训的方法，挖掘出他们的职业潜能，提升他们的职业技能水平，使他们能对自身的职业发展有着更为清晰的目标。4.高校外事管理人员转变观念，提升自身素质。首先高校外事管理人员要准确找准自己的职业定位，清楚认识到自己在外事管理工作中需要具备怎样的技能和知识，进行思想道德上的理论知识补充，日常工作学习多留意最新国家政策、新闻研究等消息，积极实现自我观念的转变。再次，高校外事管理人员要加强自身的服务意识。这时是高校外事管理工作在进行日常工作和事务处理中所必须具备的能力。

四、结语

高等教育融入全球化的发展如今已经势不可挡，而高校外事管理工作在其中便占据着重要的地位。面对着这样的情况，各大高校先后组建出了属于自己的专门的外事管理队伍，出现了大量专业的外事管理人员，而如何将外事管理人员培养建设成顺应当今社会发展，能正确快速处理大量外事事务的具有优质职业素质的队伍，将是未来很长一段时间高校的主要课题。

参考文献：

[1]杨雨晴.高校外事工作队伍建设研究[J].高教学刊,2016(24):170-171.

第4篇：外事管理范文

关键词:事业单位;投资;规范管理

对外投资企业作为事业单位国有资产的重要组成部分，通过利用闲置资产对外投资，提高闲置资产的利用率，在当前中央财政“过紧日子”、严格压缩支出的大背景下，填补了部分事业单位的资金缺口，解决了不少事业单位的燃眉之急，更好地实现国有资产的保值增值，为单位事业发展的提供了有益补充。但近年来各项审计、检查情况及结果表明，部分事业单位在对外投资企业管理方面仍存在管理理念、方法、手段与本单位实际发展需要不相适应的问题，甚至在一些重点领域和关键环节出现违法违规违纪行为。加强事业单位对外投资企业管理不仅是为了实现国有资产保值增值，也是为了规避投资风险和廉政风险，更是“从严治党”的必然要求。

一、事业单位对外投资企业存在的主要问题

(一)对外投资行为不符合国家政策精神或风险较大《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》等有关政策出台后，部分事业单位将无法继续承担的监管、审批等职能变相转移给所投资兴办企业，与国家“放管服”政策精神不符。此外，有的事业单位投资与本单位事业发展不相关的领域，由于对不相关领域不熟悉、不了解，无法成为单位事业发展的有益补充，违背了事业单位在经济社会发展中提供公益服务的宗旨。其中一些事业单位甚至成立企业专门买卖期货、股票、企业债券、各类投资基金等各类金融衍生产品或进行各种形式的金融风险投资，存在较大投资风险。

(二)前期投资程序不规范、不健全一是部分事业单位投资兴办企业前没有进行深入的可行性论证，对国家的相关政策、市场供求现状、发展趋势以及投资方向、规模和项目周期缺乏科学的分析，企业投资不久后就面临亏损甚至倒闭的局面。二是部分事业单位没有严格按照相关规定履行对外投资审批手续，未及时将对外向主管部门报批或备案，先投资后审批(备案)的现象还比较普遍。三是部分事业单位出资前未对用作投资的固定资产、无形资产履行资产评估手续，此后也未进行追溯评估，无法保证国有资产的保值增值，甚至可能导致国有资产流失。

(三)法人治理结构缺失很多事业单位对外投资的企业，由于受其投资方事业单位干涉影响过多，存在较为浓重的行政色彩，导致法人治理结构不健全、不独立。一是企业决策机构不独立。不少事业单位对外投资企业的股东会、董事会、监事会等形同虚设，长期不开会或者以事业单位领导班子会等代替，无法履行好管理职责和监督职责，使得企业不能成为真正的市场主体，无法根据自身实际情况作出科学的经营决策，往往需要为事业单位的方便而牺牲本企业的利益。二是企业业务、人员不独立。许多投资企业开展的业务、经营模式以及往来客户等与事业单位内部二级单位重叠度较高，同时人事权由事业单位掌控，导致企业发展完全依靠事业单位，缺乏独自运行、开拓市场的经验及能力，丧失了主动性，严重制约了企业的长期发展。三是财产、账务核算不独立。还有部分事业单位投资的企业作为独立法人未进行单独核算，各类经营活动仍在事业单位账目核算，与事业单位共用资产，事企不分。

(四)后续日常监管不到位部分事业单位重投资、轻管理。一方面，由于对投资企业成立后经营决策管理的重视关注程度严重不足，未遵循风险控制和跟踪管理等原则，没有督促要求企业建立科学、规范、有效的内控制度和完善的监督体系，导致投资后企业业绩平平甚至连年严重亏损，无法实现国有资产保值增值。另一方面，部分事业单位由于长期疏于管理，甚至不了解掌握投资企业经营情况，不能对企业进行控制或实施影响。长此以往，随着机构改制、人员变动等原因，部分对外投资企业逐渐脱离监管、失去控制，长期不分红、拒绝接受事业单位指导管理等乱象频生。

(五)退出机制不完善有的事业单位对外投资企业成立时间早，期间企业股权结构、管理层变化频繁，部分企业股东失联甚至无法召开股东大会;有的企业随着市场环境变换、新政策出台等原因，已完成历史阶段性任务、不再盈利或无法为事业单位提供有力支撑;还有的企业由于违法、税务等各类原因被有关部门吊销企业执照。相关对外投资企业均不再开展经营活动，但事业单位未及时办理股权退出或注销手续，导致这些企业长期存留，存在隐藏的税务、法律风险。

(六)引发廉政问题事业单位对外投资不但存在投资风险和财务风险，也存在重大的廉政风险，很多领导不以为然，对此类问题重视不足，最终造成了严重后果。一是股权投资未在账面反映。有的事业单位投资的企业未在单位账面核算或者在事业单位账上以往来款项的形式体现。对外投资游离于账外使得单位无法掌握对外投资情况，不能有效监督管理投资项目、及时规避投资风险，容易造成国有资产流失。同时由于对外投资未入账，导致无法监督相关投资收益按规定纳入单位预算、统一核算、统一管理，极易造成投资收益体外循环，一旦被截留、转移、挪用、私分、成立“小金库”，则存在廉政风险、法律风险。二是向投资企业摊派转嫁费用。部分事业单位违规将应由自身承担的各类费用摊派转嫁给投资控股企业，形式多种多样，也是历来纪检监察部门的重要关注点之一。

二、规范对外投资管理的建议

各事业单位要积极发挥主体责任，尤其是强化主要负责同志的主体责任和主管领导的分管责任，严格履行重大事项集体审批决策程序，结合本单位实际情况，加快构建系统完备、科学规范、运行有效的对外投资决策管理体系。

(一)严格控制对外投资行为各事业单位应严格控制对外投资范围，通常来说，承担行政职能的事业单位和公益一类事业单位，不应该对外投资;公益二类事业单位和从事生产经营活动的事业单位，对外投资项目应当作为单位事业发展的有益补充，不得投资与行政监管、审批相关的事项，尽量避免投资与本单位事业发展不相关的领域。同时，各事业单位在投资前也要充分考虑到本单位实际运行情况，资产负债率较高、已投资项目效益差的单位都应该谨慎选择新的对外投资事项，以此规避投资风险。

(二)规范对外投资前期程序一是事业单位对外投资前应当进行充分论证，全面考虑投资行业存在的机遇危险及所投资企业的核心竞争力，编制可行性分析报告，并经单位领导班子集体决策拍板。追加投资或用未分配利润转增注册资本的，须事先经所投资企业股东会决议。二是事业单位对外投资应当严格按照《事业单位国有资产管理暂行办法》(财政部令第100号)和上级主管部门规定的授权审批权限履行申报审批程序，严禁未经批准擅自对外投资，更不得将投资金额分拆成多次投资，化整为零，逃避监管。三是加强对拟投资资产的审核把关，事业单位应当确保对外投资资产权属清晰，不存在权属纠纷，无抵押、质押、留置、提供担保、定金以及被司法机关冻结等情况。在保证单位正常运转和事业发展的前提下，利用单位货币性资产以及固定资产、无形资产等非货币性资产对外投资，不得影响单位正常业务开展、单位人员工资发放、日常办公费用支付等基本支出保障。要严格执行《事业单位财务规则》(中华人民共和国财政部令第68号)有关规定，严禁使用财政拨款、财政拨款结余以及国家有关部门拨付的专项资金对外投资。利用非货币性资产对外投资的，还应当按照国家有关规定对拟投资资产进行资产评估。

(三)完善法人治理结构事业单位应放管结合，理顺事企二者之间的关系，一方面要放，事业单位要督促企业依法建立和完善法人治理结构，明确股东会、董事会、监事会、管理层各自的职责，建立健全内部监督管理和风险控制制度，给企业在业务等方面更多的自主权，激发投资企业的活力，发挥好市场机制。另一方面要管，事业单位作为出资人、股东，要合法合规通过股东(大)会、董事会或者其他形式的内部机构，或者选择、委派管理者等，参与对外投资企业的重大决策，包括企业合并、分立、改制、上市、增加或者减少注册资本、发行债券、进行重大投资、为他人提供大额担保、转让重大财产、进行大额捐赠、分配利润以及解散、申请破产等。

(四)加强日常监督管理事业单位应当按照《企业国有资产法》《公司法》等企业国有资产监管的有关规定，加强对外投资所形成的日常管理。一是对投资企业实行归口管理。各事业单位应当按照《行政事业单位内部控制规范》要求，设置对外投资管理监管的归口管理部门或岗位，明确相关管理部门或岗位职责权限，加强对外投资决策的控制、对外投资项目的追踪管理，对投资企业实施监管。二是加强对外投资企业财务和国有资产管理。各事业单位应当按照有关规定组织企业做好产权登记、清产核资、财务审计、资产评估等工作，按时报送企业经济效益月度快报和年度财务会计决算报告，并对投资企业提供信息及相关材料的真实性、准确性、完整性进行审核。三是建立监督检查机制。各事业单位每年应当对本单位对外投资管理情况、企业国有资产保值增值情况和企业重大事项管理情况等进行检查，发现问题及时制定整改措施并组织落实。加强对企业的审计监督工作，委托会计师事务所对企业的年度财务会计报告进行审计，定期开展绩效评价。四是依法取得投资收益。各事业单位应监督企业依照法律、法规以及企业章程的规定，向出资人分配利润。取得的收益应当按照预算管理及事业单位财务和会计制度的有关规定纳入单位预算，统一核算，统一管理，并在单位财务会计报告中对相关信息进行披露。

(五)建立对外投资企业退出机制事业单位对外投资的同时，应该建立对外投资后评价制度和投资收回制度，及时清理低效投资，有效防止国有资产损失。转让(减持)对外投资形成的股权时，应当严格按照《企业国有产权转让管理暂行办法》等有关规定，对所投资企业进行清产核资、财务审计、资产评估等，并按照规定审批权限履行资产处置审批或备案手续，在依法设立的产权交易场所公开进行交易。

(六)构建廉洁自律长效机制事业单位主要负责人对本单位对外投资行为和企业监管负主要责任，应当按照有关规定认真履行对所投资企业的日常监管职责，切实加强对投资企业的监督尤其是财务监督，规范投资企业的经营行为，做到“守土有责、守土负责、守土尽责”。一是事业单位对对外投资获得的股权，应当按照财务会计制度规定及时入账，并按照国有资产管理有关规定办理产权登记。二是事业单位要加强与对外投资企业资金往来和资产使用管理。为了最大限度规避廉政风险，事业单位和对外投资企业之间，不得让对方无偿列支费用，不得无偿提供资产给对方使用或无偿占有对方资产。三是严格对委派的股东代表、董事、监事及高级管理人员监管，对未按要求履行职责甚至出现违规违纪违法行为的责任人依法依规追究责任。

第5篇：外事管理范文

随着我国越来越多企业制定并落实走出去战略，以及“一带一路”国家战略的推进，我国企业因公出国（境）的人员不断增多，这对企业外事管理工作带来了挑战。正是为了帮助大型集团企业有效应对这些挑战，北京慧点科技有限公司（简称慧点科技）推出了慧点科技因公出国（境）管理系统，旨在为集团企业的外事业务提供全生命周期的管理平台。这也是慧点科技落实细分市场战略的又一举措。

不让出境问题阻碍业务开展

谈到大型集团企业在因公出国（境）管理方面面临的挑战，慧点科技因公出国（境）管理系统产品经理潘文凯介绍，因公出国（境）业务程序复杂、手续繁琐、牵涉部门多，集团与下属企业之间的数据不能共享，而且因公出国的团组和人数众多，使得主管部门的工作压力很大。不仅如此，由于缺乏管理规范和有效的管理工具，还可能出现办理不及时，或因资料准备不充足被拒签等情况，进而错失某个大单或重要的合作机会。

与此同时，为了强化因公出（境）管理，降低经费，相关部门先后出台了一系列规定和办法，对因公出国（境）管理提出了明确要求。如2008年的《关于进一步加强因公出国（境）管理的若干规定》（中办发【2008】9号）、2012年的《中共中央办公厅、国务院办公厅关于转发中央纪委等部门〈因公出国人员审批管理规定〉的通知》（中办发【2012】5号）和2013年的《财政部、外交部关于印发〈因公临时出国经费管理办法〉的通知》（财行【2013】516号）等。如何满足有关部门在因公出国（境）方面的监管需求，也是集团企业面临的一个挑战。

潘文凯认为，在信息化应用不断深入的背景下，企业应充分利用IT手段来建立、健全外事管理体系，规范和强化管理，提高出国（境）业务办理效率和管理水平，为企业拓展海外业务、提升国际竞争力提供一个有效的支撑工具。

“尽管有些信息化应用较好的企业已经利用OA系统实现了因公出国（境）审批、护照管理等功能，但是此类应用功能过于单一，无法全面满足集团企业在因公出国（境）管理方面的需求。很多集团型企业都希望借助一套功能完善的系统来辅助因公出国（境）管理，提升业务效率。” 潘文凯介绍，在这一背景下，慧点科技基于对众多大型集团企业外事管理业务的研究和信息化建设经验，采用服务化、协同化的设计理念为企业用户打造了一个外事管理平台――慧点科技因公出国（境）管理系统。

支持全生命周期管理

潘文凯介绍，慧点科技因公出国（境）管理系统旨在帮助企业建立一个科学、合理的因公出国（境）管理机制，提供外事信息门户、因公出国计划管理、出国业务审批、外国人来华邀请函管理、证件管理等功能，为集团企业的外事业务提供全生命周期管理平台。系统为因公出国（境）个人或团组的手续办理提供全程电子化支撑，其中包括因公出国团组登记、任务批件生成、护照办理、签证办理等相关事宜，并将申请信息上报至政府主管部门，完成团组护照、签证办理信息的上报工作。

系统还具有良好的兼容性和扩展性，企业可根据实际业务需要进行定制开发，还可通过集成应用模块与外部接口集成，实现生物信息采集、授权公网自动上报等功能，为企业员工和外管理部门提供高效、畅通、便捷的因公出国（境）业务办理通道，提升企业外事工作效率和管理水平。

潘文凯总结说，慧点科技因公出国（境）管理系统主要具有以下六个特性：

第一，提供一站式服务。实现因公出国（境）业务全程网络化办理，员工可以自助填报相关资料，查询办理状态及相关信息;外事主管部门在线完成护照、签证的审批、办理等业务，提升办事效率。

第二，支持多级授权管理。系统提供灵活的权限和角色管理功能，用户可根据实际管理需要，对下属企业的用户权限、审批规则进行分级设置、管理。

第三，支撑规范化的办理流程。系统依据国家政策和条例的指导，结合企业外事工作制度的实际要求，设置了动态的业务办理流程，实现对因公出国（境）业务审核审批的标准化、规范化、透明化。

第四，提供智能化的监控预警功能。系统按照中央有关政策和外事管理相关规定，设置内部预警规则，对提醒事宜进行监控、对违规行为进行分级警告，并自动发送提醒信息，实现了智能化预警监控。

第五，提供便捷的统计、查询功能。系统支持单项查询、组合查询、自定义查询等多种查询方式，可对团组、人员、批件等要素进行综合统计和查询，还可将结果以Excel格式导出，高效实用。

第六，支持移动化应用。用户可通过手机、平板电脑等移动设备登录系统，实时获取业务办理状态等相关信息。

不仅是提高效率

潘文凯认为，慧点科技因公出国（境）管理系统给客户带来的价值主要包括以下四个方面：

首先，提升管理效率。系统为企业对因公出国（境）业务进行全生命周期管理提供支撑，有效提升业务审批和办理效率，并且大大提高信息上报、统计和查询的效率。

其次，形成统一、规范的管理。系统能够有效支撑管理过程的规范化，满足企业对因公出国（境）业务的统一管控要求，实现专业管控的体系化。

再次，强化管控、监督。相关部门能够借助系统实现对下属部门的监管，实现对证件的状态监控，实现对持证人的跟踪、出入境状态监督。

最后，强化相关业务的协同，实现分层级、多部门的业务协作、办理。

第6篇：外事管理范文

关键词：事业单位，人力资源，外包

中图分类号：C96文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）12-0174-02

1 人力资源管理外包的含义

人力资源管理外包就是企业将原来由自己做的一些非核心的、低组织性的人力资源管理工作交由第三方的专业服务机构来完成，以便降低企业的管理成本、提高管理效率、增强企业核心人力资源建设能力以及集中优势资源提升企业核心竞争力等。简单的说就是,组织根据需要将能某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。

2 在我国事业单位实施人力资源外包的可行性分析

2.1 事业单位对“人力资源外包”服务的需求分析

2000年以后，随着事业单位聘用制的全面推行和公开招聘的正式开展，以及岗位管理的逐步实施，人事分配制度改革逐渐加速。事业单位在进行员工的招聘、面试、考核、录用、调档、合同的审查和签订、合同履行过程中的日常管理、解除等等具体事务性工作时需要更加专业的服务。

2.2 事业单位与人才中介机构合作意向分析

近年来，人才中介服务得到大力发展，目前具有一定规模的人才流动中介机构的人事服务内容基本包含了：代办员工的录用、调档、社保开户变更手续、年检手续； 受用人单位委托招聘人才； 代办人才引进； 户口挂靠及档案委托管理相关人事手续； 提供人事政策、法规咨询、调解人事争议等等。随着人才中介机构的不断健全、职能的逐步完善、业务的扩展、服务水平的提升，社会认可度的提高，特别是人事业务的推广使得一些事业单位选择人才中介机构作为自己“接包”方。如果组织选择将其中的一部分简单重复的工作或政策性很强的工作委托给中介机构，即“外包”出去，不但可以提高工作效率在改革中少走弯路，对于稳妥的推进事业单位的基本用人制度改革，实现事业单位人事管理由身份管理向岗位管理转变的目标实现有积极的作用。

2.3 事业单位人力资源外包的效益分析

2.3.1 通过“外包”可以节约时间，集中有效的资源

随着事业单位人事分配制度改革的不断深入，人力资源部的职能在不断的增多，为了做好这些，人力资源部投入了很多的时间和精力。实际上很多事务性的工作是烦琐却又是员工所最关心的，如户口、档案、培训等。这些工作往往占去了人力资源部很多的时间和精力，影响了他们对具有战略意义的工作的专注性。如果把这些事务性的工作转交给第三方，部门则可以从日常行政管理职责中解脱出来，集中核心能力去解决一些更难以解决的问题，更好地参与单位的战略规划职能。同时，一些工作“外包”出去的将会被完成的更好,因为专业机构对这些方面的现行政策措施、人才市场行情更为了解。

2.3.2 通过“外包”可以降低人力资源管理中的显性成本和隐性成本

由于外包管理改善了人力资源管理的职能，单位可以不必持续投资维护先进的人力资源体系和服务平台，人力资源成本自然是下降不少。例如：人力资源部经常性的为人才招聘奔波，在招聘工作上耗费了大量的时间和精力，成本极高但效果又不是很好。高级人才的选聘因缺乏必需的资源而困难重重，初级人才的招聘则太浪费时间。如果将这部分工作“外包”出去，由猎头公司协助招募高级人才，通过人才中介机构招聘初级人才。他们拥有完整的人才数据库，对于人员的筛选、测试、专业技能考试和人才测评等工作都拥有丰富的经验，在人才招募选拔方面的优势大于本单位。这就大大降低了人力资源管理的显性成本。

另一方面，外包是将事务性工作交由专业机构，降低了单位在处理这些事务时因政策把握不准确业务操作不熟练所造成的不必要损失，同时规避了这方面的风险，其降低的隐性成本是显而易见的。例如：在聘用合同的履行过程中，特别是在辞退员工的时候特别容易引发争议，如果处理不当不但引起员工的不满意，甚至导致人才争议仲裁。如果把这些工作“外包”出去，中介机构专业的团队会在这些方面具有相对的优势，能够最大限度的维护单位的合法利益，从而既降低人力资源管理的隐性成本。

2.3.3 提高人力资源部门的工作效率

由于“接包”的机构具有专业化的特点，建立和培育起一整套可以普遍适用的综合性专业知识、经验和技能，擅长于其实际操作，可以更为容易更有效率地完成工作，其提供的服务能力是本单位专职的人事管理人员所不能企及的，并且其高效的服务可以使单位人力资源部门提高工作效率，从而获得较高员工满意度。

3 事业单位人力资源外包的风险防范

3.1 法律法规和政策的风险

目前我国事业单位人事制度改革刚刚起步,人事争议基本上是采用调解、仲裁的手段解决，遵循的规则是有法律的依据法律执行，没有法律的依据地方法规执行，地方法规不全面的依据单位的规章制度执行。但是，目前关于人事争议处理的法律、法规和规章还不健全，单位在人力资源“外包”过程中产生的一系列争议就可能不能够妥善解决。防范上述问题最好的办法是选择权威的人才服务机构，最好是当地人事部门直属的人才流动机构，在处理各项业务时候能够为单位提供最好的政策支持和最优质的服务，最大限度避免法律法规政策方面的风险。

3.2 机密泄露的风险

如果选择“外包”服务,就不可避免的将单位自行制定的一些政策制度、改革分配的方法、考核激励的措施和员工的基本信息交给“接包”方。所有这些，都关系单位的管理，也关系到同行业人才的竞争和事业的发展。如果处理不当，轻则影响本对员工的管理，重则可能造成不必要的人才流动损失和争议。而“接包”单位如果把相关信息透露给同行业,还可能引起不当竞争。防范上述风险最可靠的办法是在“外包”时考虑好哪些不适宜外包，同时在双方签定协议中明确规定“接包”方应负有哪些保密责任，一旦泄露如何挽回并赔偿损失，并且随时注意与其沟通，对其工作进行有效的监控。

3.3 员工接受程度的风险

“外包”对于员工本身也是一种变革，原来的管理体制、职责分配、工作程序等都会有不同的变化，尤其在事业单位，员工更看中的是编制和身份，会产生“我不是单位的人了？以后工作会不会不稳定？”等想法，从而产生不必要的顾虑和猜疑，影响工作情绪。因此，应该在“外包”前先进行宣传，通过沟通得到员工的理解和认可，转变员工的观念，让员工认识到这是一种提高效率的方式，也是未来人力资源管理发展的趋势，这是能否成功进行“外包”的基础。

第7篇：外事管理范文

随着我市经济的快速发展，对外交往活动日趋活跃，对外事管理工作提出了更高的要求。为进一步加强我市外事管理工作，确保外事活动有序开展，促进对外交流与合作，根据中办、国办《关于进一步加强因公出国（境）管理的若干规定》文件精神，参照省外侨办《关于进一步改进和规范我省外事礼宾工作的意见》，就我市外事活动管理工作提出以下意见，请各级各部门遵照执行。

一、关于邀请函

（一）市属各级各部门邀请外国人，需要市外侨办及省外侨办出具邀请函的，均须提前向市外侨办提出书面请示报告，内容包括：外宾姓名、国籍、职务等个人简历、来长治目的和日程安排，填写《邀请外国人来华审批表》，由市外侨办办理邀请函等手续。

（二）根据国家规定，可以自行发邀请的驻市单位和企业给外国人发邀请时，也必须向市外侨办提供来访外宾的个人简历、来访目的和日程安排，进行备案登记。

（三）未经市外侨办同意或未到市外侨办备案，擅自邀请外国人来长治活动，如发生涉外事件，由邀请单位负责。

二、关于市级领导参加外事活动

（一）市外侨办负责市级领导的外事活动安排。全市各级、各部门在接待外宾中，如需市级领导会见、宴请和参加其他外事活动，应书面报市外侨办，内容包括：来访人员简历、来访目的、日程安排等，由市外侨办按程序报批后再作安排、

（二）市外侨办负责市级领导会见、宴请和其他外事活动的礼宾接待和翻译工作。市外侨办领导应陪同市级领导参加各种外事活动。

（三）市外侨办负责对全市各级各部门的外事活动提供外事政策、礼宾接待和翻译等方面的指导与帮助。

三、关于市级领导出访

第8篇：外事管理范文

目的

加强销售分公司驻外办事处合同的签订、保管、存档等管理工作，减少失误，提高公司经济效益，保障公司经营工作的健康发展。

2．

适用范围

销售分公司驻外办事处

3．

执行

销售分公司驻外办事处人员

4．

职责

销售分公司驻外办事处的销售合同由业务员签订，驻外办事处经理审核，销售分公司经理批准。

5．

制度

5.1销售分公司驻外办事处在签订销售合同前，必须认真了解对方当事人的情况，主要包括：对方当事人主体资格、经营权限、履约能力、资信情况以及对方签约人的签约权限等。做到既要考虑我方的经济利益，又要考虑对方的履约条件和能力，确保所签合同有效、有利。

第9篇：外事管理范文

[论文摘要] 中国的建筑设计事务所正处于大发展的时期，但同时也暴露出了许多问题，主要表现在专业化程度不够，企业形式单一、缺乏风险应对能力，管理结构不够成熟，建筑师受管理教育较少，新兴事务所不注重行政制度等。本文从分析中国建筑事务所的现状入手，对比外国事务所的成功的发展经验，旨在通过对当代中外建筑事务所管理制度与行政制度的对比研究，找寻当代中国建筑事务所亟待解决的问题，为各种设计师事务所建立更加合理、高效的管理模式提供方向。

一、中国建筑事务所目前存在问题

1.大型设计院的压力

大型设计院与政府之间的密切关系使政策的制定倾向设计院的既得利益。事务所的业务性质被政策局限在传统设计院的补充上，使其失去了发展壮大的机会，阻碍了小型建筑事务所通过合作取得大型项目的机会。

这也导致大量在职公职建筑师在设计院以外挂名从事第二职业。引起“一些单位与个人间的矛盾，同时加大注册管理难度”。

计划经济体制遗留下来的大型设计院与行政机构之间千丝万缕的关系正在被逐渐改正，设计事务所与设计院间的竞争也趋于正常化。这正是市场细分的结果，从当前设计市场可以看到，人们以前担心的诸如设计事务所抢走大型设计院的项目的情况并没有演变为恶性竞争。设计事务所因为自身的灵活机制，开辟了更多的设计领域，为我国建筑整体品质提高加速。

2.企业形式

当今中国建筑事务所的企业形式单一，市场较著名的建筑事务所以两个方面特征区别于传统设计院的。“以行业内名人领衔成立；采用合伙人制的企业形式（无限责任公司）”。

建设[2000]285号《建设部关于印发〈建筑工程设计事务所管理办法〉的通知》中规定“建筑工程设计事务所（以下简称设计事务所）是指具备一级注册执业资格（或取得高级职称的）、在当地有一定知名度的专业设计人员合伙设立，从事建筑工程设计……合伙人对设计事务所的债务承担无限责任和连带责任”。另外，该管理办法的附件《建筑工程专业事务所资质标准》中提到申请建筑设计事务所的资质条件为“……至少有三名……一级注册建筑师作为发起人……建筑设计事务所资质不分级别……”，执业范围则参考的是注册建筑师的标准。

以合伙人制作为设计事务所的基本企业形式固然有利于规范市场，但是单一的企业形式并不利于青年未成名建筑师成立其设计事务所。在大型设计院中无法得到重视的青年设计师正是中国建筑事务所的主力军，如果没有一种机制鼓励和扶持没有名气但有足够能力的青年建筑师，我们的事务所必定会成为著名建筑师们的摆设。

二、发达国家和地区与当代中国建筑事务所比较分析

1.专门化程度

事务所的专门化，不仅包括设计领域专门化，还可以理解为在事务所坚持原则上的一种划分。在发达国家，“建筑事务所以对建筑的认识和追求来分为本质截然不同的两类:组织事务所或称之为商业性事务所（corporation），与建筑家工作室，或称之为艺术性事务所（atelier，studio）”。

“组织事务所是提供建筑设计咨询服务换取报酬的由建筑师组成的公司，通过以图纸等设计文件对项目的预期计划为商品的价值交换过程，获得投资回报及赢利的经济实体。”因此，设计是作为生意和业务（business），设计项目是作为一个经济工程（project）而被运作，对时间、成本的控制是非常严格的，“多快好省”的设计是赢利的保障。

“建筑家工作室是独立建筑师或有相同志向的建筑师组合。本质上是以文化批判创新和艺术实验为目的的建筑艺术创作团体和建构的工匠作坊，经济运行的维系及发展则只是其附属产物。其目标是精神的独立和艺术创作的独立。”

目前的中国，我们常混淆两者间的差别。找准各自的定位对建筑事务所的发展有至关重要的作用。对其性质的细分不仅有利于建立起盈利模式，更有助于整个“实验建筑－商业建筑－反思（实验建筑)－商业建筑(提升）”良性互动的建立。

而在商业性事务所中的设计领域的专门化的优势明显:

以美国som事务所为例，它擅长于商业摩天大楼设计，很少涉足其他类型建筑。亚利桑那州图森市的adp公司，是300人左右大公司，但仍专长于超净车间、医院及高校建筑。

长期推动某方向的专门化设计，资深设计人员可拥有相对较多的经验，也会比其他公司拥有更多该领域内的固定合作伙伴，更熟悉专用的建筑产品。这不仅意味设计更加得心应手，还意味着可以得到更加优惠的价格优势。

中国现在的建筑事务所“仍然比较广泛”，以北京梁开建筑设计事务所为例，“成立一年多来，除了设计完成了承德等一批国家康居示范工程项目之外，还承接了一些大型公共建筑的前期和设计工作。”

2.企业形式与规模

“美国目前约10000家的建筑设计事务所，最小的只有1人，最大的1800人，其中约85%的在6人以下。其形式可以是合伙人制、私人公司、专业公司、有限责任公司等，而且还可以采用有限—合伙人制公司(如som公司)，其中有限责任性质的公司占大多数，无限责任的合伙制公司很少。”

“英国90% 以上的公司不超过6人，40人以上的只占1%，几家较大的设计公司集中了20% 以上的建筑师。”“有限—合伙人制公司是近年来开始流行的企业形式，在15年前还不允许有这种性质的企业成立。”

英美的建筑设计事务所中，大部分是新型的“有限—合伙人制”，这比我国现在广泛常用的无限责任的合伙人制更易控制风险和保障合伙人的利益。

国内大部分业主对于传统设计院的极端信任，以及相应设计保险制度的缺位都给一些初出茅庐的建筑师开办建筑事务所带来极大的困难。小规模的项目（如房屋装修）正变得越来越多，《物权法》的颁布也使小型建筑事务所的增多成为趋势。但大规模小型建筑事务所的出现还亟待各种注册制度、知识产权保护措施和资格准入制度的建立，以及市场对建筑师的信任。

3.管理结构

在欧美发达国家的小规模事务所“典型的人员构成模式是1个～2个合伙人(或注册建筑师），1个办公室助理，1名兼职会计、2名～3名实习生。”

美国的一般有三种类型:“一种是只有一个老板，公司归他一个人所有,英文称为sole proprietorship，一般小型事务所多是这种类型;一种是有几个合伙人;公司归合伙人所有;英文称partnership;第三种是股份制公司（称corporation）;持股人都是公司的主要负责人，由于持股人（stockholder）拥有的股份数量不同，在公司的地位及发言权也不一样,一般比较大的事务所都是股份制。”

因此，建筑事务所的管理模式具有一定的独特性：为了保证自己对项目设计的控制权，起主导地位的建筑师往往掌握着事务所大部分的股份且不对外出售，即对事务所的行政和管理起着决定作用。建筑师不仅需要进行设计，还需要对项目进行管理，才能够保证工程按照设计意图执行。而对于骨干的奖励模式可以看出老板建筑师对员工分层对待的特点。这几个层次可以按照以下顺序排列:董事长（持有股份，领导事务所）;董事（持有股份，对决策具有影响力）;副董事（享有年终分红）;建筑师、设计师、项目经理（工资）;技师、绘图员（工资）。

三、挑战

1.提高建筑师自身的管理素养。管理方面的素质对于项目和运营事务所具有举足轻重的作用，而这有赖于引起教育体系的共识。

2.促进多元化的企业形式，建立设计保险制度。增强对风险的应对能力。

3.明确建筑事务所定位。我们需要根据自身的特点提高专业化程度，设计适合的人员构成模式。合适的模式能够使事务所的项目进行得更加顺利，更可以使员工产生必要的归宿感。

参考文献:

[1]卫更太:欧美的小规模建筑设计事务所.中国勘察设计，2006，04:28～30

[2]王早生:美国、英国建筑事务所及建筑市场管理制度考察报告.中国勘察设计，2005，04:15～18