时尚管理精选(九篇)

第1篇：时尚管理范文

【关键词】 时尚产业 供应链 管理 研究

鉴于国外经典时尚品牌和快时尚品牌的启蒙作用，国人的时尚视野得到了不断开拓，有关时尚产品和服务的消费潜力正不断发展壮大，本土时尚产业方兴未艾，可以预见，未来中国时尚产业将成为世界时尚产业的重要组成部分，并受到来自世界范围内的关注。正如福布斯总结词中所说的那样：“自2003年入驻中国大陆以来，《福布斯》一直关注时尚产业的发展动态，以敏锐的嗅觉发现中国时尚产业中不断成长的企业家和设计新秀，旨在挖掘这个新兴产业背后财富创造和财富增长的力量。”

然而，我国的时尚产业至今仍缺乏较为系统的产业研究，一直处于自生自灭的发展状态。目前对时尚产业的研究仍然主要分布在社会学、心理学、服装设计工程和美学等领域，经济学方面的研究尤为缺乏。作为一个朝阳产业，时尚产业需要能提供理论指导的产业研究，唯有如此才能助推产业的未来发展之路。未来中国的时尚产业能否依托国内庞大的消费实力，在全球价值链分工体系中，通过供应链管理的路径，深入挖掘本土时尚产业的经营智慧，是一个值得深入探讨的命题。

一、时尚产业概述

自1908年罗斯在其著作《社会心理学》中首次对时尚进行探索式研究以来，涉及时尚与时尚产业的研究逐渐成为社会学、历史学、心理学，甚至是哲学等学科专家的研究对象。狭义的时尚产业是指对人体进行装饰和美化的行业，通常服装业被认为是时尚产业的核心部分。然而就广义而言，时尚产业的内涵非常宽泛，它糅合了技艺、创意、传播、消费等因素，是对传统产业资源要素进行重新整合后形成的一种独特的产品、商品或服务的运作模式。因此，广义的时尚产业不仅涵盖个人生活的装饰美化，还包括对个人生存和发展中相关事物和情境进行的装饰和美化。基于此，时尚产业可定义为是“以经济为载体，以市场为手段，更加明确，更加现实地围绕人和人的审美价值追求展开，具体地满足人们对于生活美的需求的产业”。

时尚产业的边界比较模糊，其本身也并非是一个固定的概念，它是一个传统产业时尚化的过程，是由时尚消费方式不断滋生的，也是对人文思想变迁时的需求的供应，因此时尚产业是文化创意产业向商业化和社会化的不断延伸，浓郁的文化特质是时尚产业整个产业链条的核心。日本产业界在20世纪80年代就预测，“下个世纪的产业是宗教、艺术、哲学的时代”，而文化产业恰恰是本世纪各国产业调整的主要方向，作为文化产业的重要组成部分，时尚产业正受到各国政府和产业部门的高度重视。

时尚产业经济是一种新经济形式，或者说是一种创造力经济。日本环球经济研究所所长杉浦勉先生提出：文化力可以推动新经济，文化力在一定程度上导致流行，这就是时尚的发端，同时流行和时尚在很大程度上改变了人们的生活方式和工作方式，而生活方式和工作方式的变迁又会产生新的需求，并进而导致经济的新增长。创意先驱霍金斯先生认为：时尚产业经济具有很强的创造性倾向，是一种集广义的与人的创造力、人的才能、人的技能为一体的经济现象。时尚研究者白银峰由此认为，时尚先由思想意识起步，是一种社会性的生活态度和生活方式，与传统的较为“理性”的工业体系相比，时尚产业的新经济发展模式对于“感性”的元素更加倚赖，因此对于时尚产业的研究视角，不仅要基于一般产业的共性，更要植根于时尚产业的特性。

二、时尚产业的供应链管理模式

供应链是一个到从供应商到最终客户的集物流、服务流、资金流、信息流和价值流于一体的上下游实体网络组织。近年来供应链管理模式日益受到重视的主要原因是，企业如果注重供应链管理，那么将可以突破物流功能要素效益背反问题的系统优化边界。企业进行供应链管理的目标是有效地联合行业中其他上下游企业，建立一条经济利益相关、业务关系相连的行业供应链，以便实现企业间的优势互补，共同增强市场竞争实力。物流专家Seuring提出供应链管理应包括两个维度：产品维度（包括物料和信息流的管理）和关系维度（主要是供应链成员间的互动关系的管理）。

第2篇：时尚管理范文

关键词:协整分析;管理时尚;PMI

中图分类号:D630.1文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)24-0202-03

一、文献综述和问题的提出

目前大量的关于管理时尚的研究都认为,该领域的实证研究应该主要采用平面媒体指标(print media indicator,PMI),即用纸质媒体上发表的文献的数量来测量管理时尚的扩散的趋势。这是基于这样的一个假设,也就是与某种管理时尚相关的论文数量与企业高层对此时尚的采用比率成正比,即管理时尚在中国的理论传播曲线与企业应用曲线是相互耦合的,两者之间的变化是协同的(Abrahamson,1999)。Abrahamson(1999)认为,时尚制造者会通过在大众或者学术出版物上发表文献,来提出某一新的管理技巧的概念并进行传播,因此研究管理时尚可以以文献资料为依据。Abrahamson和Fairchild(1999)在早期研究的基础上,通过考察质量圈(quality cycle)这一管理技术的扩散过程,发现管理时尚的特点表现在那些推进管理时尚的学术和大众出版物的数目的起伏,这种波动具有一定的周期性,而其周期和时尚的管理技术扩散的周期具有协同性,因此,管理时尚的传播呈现波浪式演化过程。但是Jurriaan Nijholt(2007)却通过对“自我管理团队”在丹麦的学术发展趋势和实践发展趋势的比较研究,发现 “自我管理团队”这种管理时尚的研究有暂时性的特点,但是采用“自我管理团队”的企业的数目却是稳定的,两者不存在完全的协同进化的关系,至多也只是部分的协同的。不同的国家、不同的管理时尚的个案研究,得到了不同的结论。Jurriaan Nijholt(2007)通过对两个国家比较分析,发现研究结果发生差异的原因,一是因为对于管理时尚的实践和学术发展的测量方式有差异,二是因为两个国家存在的不同的政治、文化背景等诸因素的影响。

那么中国的情况呢?研究的结果是支持Jurriaan Nijholt 还是Abrahamson的结论呢?我们选择目标管理这一个在引入中国比较早,而且在中国的企业和事业单位得到广泛使用的管理时尚作为研究对象。

二、研究方法数据收集

本文将运用Johansen检验,检验变量之间是否存在着协整关系,并且进一步利用格兰杰因果关系检验法(Granger Causality Test)判断这些变量之间的关系是否构成短期因果关系。首先,本文探讨的是管理时尚的研究文献的数量和管理时尚的实践采纳之间是否存在着协整关系。因此数据的收集主要涉及两个方面的数据,一是和“目标管理“这种管理时尚相关的研究文献的数量的变化趋势,二是目标管理实践的统计。

就和“目标管理“相关的研究文献的数据的收集而言,我们采用PMI法(print-media indicators),即运用关键词检索的方法,以中国期刊网(cnki)中与关键词最相关的文献数量为基础,统计关键词作为文献主题出现的次数,来作为学术界对于某一学术领域关注度的量化表示。统计的周期从1981―2007年。通过检索和计算,结果如表1。

目标管理的研究文献的数据已经通过前面提到的方法计算得出,相对而言,目标管理的实践的统计是困难而且花费高昂的(Benders,Huijgen,& Pekruhl,2002),而且即使花费大量的费用调查,也可能存在一些问题,比如,如何客观地测量企业是否运用目标管理的实践的问题,受访者的回答可能和实际情况不符合,可能大量的企业都或多或少有目标管理的实践,区别只是程度而已,或者某些企业只是打上目标管理的标签,另外一些企业虽然没有公开声称采纳目标管理,但是在管理中却受目标管理思想的影响。鉴于收集数据的困难,本文作出了这样的假设,采用某项管理时尚的企事业的数量越多,则有关某项管理时尚的新闻报道数量就越多,出现在学术期刊中的目标管理的历史事件的数量就越多,因此,本文就通过计算中国学术期刊网中和目标管理相关的历史事件的数量来测量目标管理实践的变化。

三、实证分析过程

(一)变量的单位根检验

假设设管理时尚的实践采纳量为X,而管理时尚的文献研究的变量用Y来表示,变量之间存在协整关系、因果关系以及建立VAR模型的前提是:所有变量服从同阶单位根过程,即变量I(1)过程。常用的单位根检验方法为Dickey 和Fuller(1974)提出的ADF 检验法。本文利用Eviews5.0软件分别对各变量的水平值和一阶差分进行ADF 单位根检验,检验方程的选取根据相应的图形来确定,检验过程中滞后项的确定采用AIC和SC最小准则,结果见表1。从表中可以看出,各序列在5%的显著水平下一阶差分都是平稳的,也就是都是属于序列I(1)。因此,它们满足构造VAR 模型的必要条件。

(二)协整分析

在理论上,几个I(R)过程的组合有可能是I(0)过程,即可能存在协整关系。因此,我们利用Johansen检验可以判断各变量之间是否存在协整关系。Johansen 协整检验是一种基于向量自回归模型(VAR)的检验方法,在检验之前,首先要确定VAR模型的结构。根据AIC和SC最小准则,我们对VAR模型的滞后期进行多次试验,最终确定两个变量的VAR模型最优滞后阶数为2(见表2)。确定完最优滞后阶数之后,我们需要确定协整方程的具体形式。我们在比较了Johansen检验中协整方程五种形式产生的结果之后(根据AIC和SC最小原则),确定了最终的检验形式:时间序列数据没有确定性线性趋势,且协整方程有常数项。

(三)因果分析

表3给出了对上述VAR 模型的检验结果,从该结果可以看出,在管理时尚的研究文献数量和管理时尚的实践采纳量之间存在着一个协整关系。到此为止的分析,只是说明了这两个序列之间存在着长期的均衡的关系,也就是说,尽管这两个变量具有各自的长期波动规律,每一个序列会随着时间而变化,但它们的某种线性组合却存在稳定的关系,从而表现出这些非平稳变量之间存在着一个长期稳定的关系。由于我们只是考虑了管理时尚的文献的数量和管理时尚的采纳之间的关系,还忽略了其他诸如宏观的经济因素、企业的绩效差异、管理者的认知对等影响管理时尚的采纳量的因素,所以,就没有分析管理时尚的研究文献的数量和企业的采纳量之间的具体关系。

协整分析表明,中国管理时尚的理论扩散和实践之间具有长期的协整关系,而协整关系的存在是研究因果关系的基础,在协整关系存在的基础上我们进一步分析它们之间的因果关系。从表3也清晰地显示,格兰杰意义上,在95 %的置信水平下,目前中国管理时尚学术的发展推动了管理实践的发展。从计量及结果来看,第一个检验的伴随概率0.00812,拒绝管理时尚的理论研究是管理时尚实践采纳的格兰杰成因的原假设,拒绝它犯第一类错误的概率是0.00812,表示在95%的置信水平下,可以认为管理时尚的理论研究是管理时尚实践采纳的格兰杰成因。第二个检验的伴随概率P=0.30954,拒绝管理时尚的实践采纳量是管理时尚的理论研究的格兰杰成因的原假设,拒绝它犯第一类错误的概率是0.30954,表示在95%的置信水平下,可以认为管理时尚实践采纳不是管理时尚的理论研究格兰杰成因。

四、结果分析

咨询公司、商学院、商业媒体、权威、管理精英、诸如此类的管理时尚的供给者在创造、选择、处理和传播管理时尚的过程中,要让经理和股东们相信这种管理时尚是进步和合理的。尤其是在选择一种管理实践或者是管理技巧作为管理时尚进行推介时,它们必须要通过语义修饰,以使追随者相信其合理性。韦伯将社会行动分为两大类即合理性行动和非理性行动,按照他的观点,所谓的“合理性”是指人们逐渐强调通过理性的计算和预测后果为条件而自由选择适当的手段以实现目的。理性表现为生产性、自觉性、逻辑性和显在性,即使是非理性的行为,非得转化成理性的形式,因为只有这样才被认为是合理的、有说服力的、深刻的。人们总是以信念式地、毫不怀疑地、自然而然地相信:只有严格理性化、逻辑化的理性才称得上是真正的理论。非理性这种特殊的意识活动状态必须自觉地、有意识地、理性地、合乎逻辑地表达出来,才会得到人们的认同和接受,即非理性必须理性化、理论化。所以,管理时尚的制造者们才会制造“理论”和“概念”。

从计量的结果来看,假如说真的存在知识市场的话,那么管理时尚这个产品的营销已经进入“后市场营销时代”。管理时尚的供给者们不是被动对顾客需求去反应,而是通过创造需求来创造顾客。所以反映在计量的结果就是,管理时尚的理论研究发展推动了管理时尚的推广和应用。

五、结论

本文的协整分析表明,中国的管理时尚相关的研究文献的数量和管理时尚的采纳量之间具有长期的协整关系,也就是管理理论的扩散和管理实践的发展存在着协同性,在此基础上,该文进一步通过格兰杰因果分析,分析两者之间是否存在双向的因果的关系,实证结果表明,管理时尚的理论研究是管理时尚实践采纳的格兰杰成因。

本文的研究也存在不足,一是表现在仅仅只是针对目标管理这一种管理时尚而言,其结果可能缺乏普适性,其结论不一定能够适用于其他的管理时尚。二是在对管理时尚的实践的测量上,本文的数据收集是建立在这样的假设上,即采用的某项管理时尚的企事业的数量越多,则有关某项管理时尚的新闻报道数量就越多,但是这样的假设是否成立,还缺乏有力的支撑。

参考文献:

[1]包玉泽,谭力文.管理时尚研究述评[J].外国经济和管理,2008,(2):30.

[2]王圆圆,袁泽沛,张巧丽.管理时尚传播过程研究[J].中国工业经济,2005,(9):122-127

[3]Abrahamson,E. Management fashions[J]. Academy of Management Review,1996,21(1):254-285.

[4]Abrahamson,E.Management fashion, academic fashion, and enduring truths[J].Academy of Management Review,1996b,21(3):616-

618.

[5]Abrahamson,E. Management fads and fashion: The diffusion and rejection of innovation[J].Academy of Management Review,

1991,16(3):586-612.

[6]Abrahamson,E,and Fairchild,G. Management fashion,lifecycles,triggers and collective learning processes[J].AdministrativeScience

Quarterly,1999,44(4):708-740.

[7]Carson,P,Lanier,P,Carson,K,and Guidry,B. Clearing a path through the management fashion jungle[J].Academy of Management

Journal,2000,43(6):1143-1158.

[8]Jurriaan J. Nijholt.Coevolution in Management Fashions. Group & Organization Management,2007,32(6):628-639.

[9]Dietmar Fink. a life cycle approach to management fashion:an investigation of management concepts in the context of competitive

第3篇：时尚管理范文

3月15日，新世纪时尚创意基地2016年度诚信文明示范店暨第九届“新世纪杯”陈列设计大赛颁奖大会在多功能厅隆重举行。大红门街道工委行业党委书记马建武、大红门工商所副所长赵康出席了颁奖仪式，新世纪200余名营商参与了会议。

诚信文明示范店的评选是新世纪自成立以来一直坚持的活动，本次评选已经是第15届，在“诚信服务、文明经商、规范管理、创新营销”理念的影响下，入驻商户的综合素质和业务能力得到了持续提升，新世纪鼓励经营商紧跟商城升级步伐，将诚信文明五星级示范店作为转型升级的标杆，不断提升品牌创意设计能力和经营管理水平。

“新世纪杯”陈列设计大赛已经连续举办了九届，其规模和影响力越来越大，参与者涵盖了地区众多经销商，有力地提升了品牌陈列水平。本届“新世纪杯”陈列大赛历时4个月，分为专题培训、现场指导、作品选评和决赛颁奖等环节。为了使品牌经营者获得更具体、更实用的提升，新世纪还邀请陈列专家对品牌商进行现场诊断和指导，同时新世纪作为服装院校合作的实操培训基地，为大学生实习提供场所，为品牌输送专业人才，形成了有效对接与互动。

在颁奖大会上，获奖经营商代表王磊分享了品牌未来的发展规划。大红门工商所副所长赵康对新世纪的管理工作给予了充分肯定，详细分析了日常管理中的常见问题和改进方式，并讲解了知识产权法和商标法等相关法律法规知识。大红门街道工委行业党委书记马建武对新世纪党建工作的创新作法给予了高度评价，鼓励企业在今后的发展中继续坚持发挥党员商户的先锋模范作用，通过划分党员责任区、建立党员先锋示范岗等方式扩大影响力，他还鼓励企业紧跟国家发展战略，加快升级步伐，为地区市场做出示范标杆。

为满足北京市民多样化、个性化的需求，新世纪正在打造以设计师原创品牌为主题的体验式购物中心，重点夯实互动展示、品牌管理、创意营销三大核心功能。针对零售顾客，商城配套规划从服装服饰、特色美食到休闲服务一应俱全，为广大市民呈现一个丰富多彩的生活乐园。

第4篇：时尚管理范文

驾驶培训是一个公认的低毛利行业，如何通过从员工到企业的协调管理取得更大的利润空间，东方时尚做出了自己的尝试

2011年“成长百强”榜单排名第4位 公司名称：东方时尚驾驶学校股份有限公司 创立时间：1995年 董事长：徐雄 公司规模：2300人 2010年营收：31314万元 随着近年国家交管部门对驾驶安全的监管与宣传力度大大提高，消费者对于驾校产品的选择也日渐回归理性，价格早已不是消费者的首选因素，而哪家企业的教练更专业、哪家的约车更方便、哪家的学习体验更为舒适等内功成为了消费者更为关注的方面。 在这样一个竞争日益立体的行业里，东方时尚驾校从无到有、从小到大，2008－2010三年间实现了近7倍的成长，晋升为京城驾校的领军企业。它快速成长的基因到底有哪些？向酒店借来的服务经说到东方时尚驾校“让每位学员都满意”的服务理念，不仅是训练场上赫然醒目的金字招牌，也在实际体验中让每位学员津津乐道。在东方时尚，教练与学员间是朋友关系，因为只有如此才不会发生“徒弟孝敬师傅”的吃拿卡要，据说，在东方时尚校史上就发生过教练抽学员一支烟即被辞退的情况。对此，北京东方时尚驾校董事长徐雄表示：“这是高压线，是每一位教练员的基本职业道德。” 但仅仅保证教练的执业操守和教学质量，这都是太过于容易复制的招数，并不能切实保证东方时尚的核心竞争力。而驾驶培训不但是个“一锤子买卖”，而且几千元的培训费用也着实需要给学员一个充分的选择理由。在东方时尚，学员不再只是简单地进行驾驶培训课程，而是享受伴随始终的尊重与体贴。 得益于徐雄之前酒店业的从业经历，对服务的重视融入了东方时尚的每一个角落，教练可以叫出每一位学员的名字，从始至终的培训过程，你几乎不会听到任何申斥，正向的鼓励和耐心的讲解贯穿始终。将学车这样一个标准化、硬性要求的培训变成了一种舒适的体验，这正是东方时尚培训体系的诱人之处。 不仅如此，在配套设施上，东方时尚也着力打造各种细节，从场地的“微尘化”处理，到培训间歇的沐浴、美发以及餐饮小憩休闲需求，从贵重物品保管到雨雪天气应急备品的人文关怀。在这里你可以得到方便生活的一切需求。甚至在东方时尚的校园里，鲜花与绿树触目可见，如此赏心悦目的园区景色让学员可以轻易驱走训练的疲劳。 不仅如此，东方时尚对于学员的关怀甚至延伸到考试之后。在学校的服务区，就有专门设立的机动车驾驶证服务站，在这里更换驾照、递交年审体检表等业务都可以一站完成，方便快捷。 正是这种向酒店管理借来的服务经，将东方时尚的细节管理做到了点滴之处，也正是这种点滴之间的尊重，赢得了学员的青睐。幸福氛围回归本质，驾校提供的仍然是标准化的培训体系，教学质量的优劣才是成败的根本。为了将教学质量落到实处，东方时尚会定期对教练员进行培训，以提高学员受到的培训水平。如今东方时尚的教练已经开始将标准化的培训体系分解，针对学员的个性需求因材施教，这种大而化之的从标准到个性化的延伸也使得其教学方式更为有效。 与很多服务行业不同，走出的学员虽然鲜有再次光顾，但他们会向身边的所有人传达自己的培训体验，口碑效应就变得尤为重要。与所有服务行业相同的是，这种口碑的营造，直接形成在与学员接触的员工的举手投足之间。 为了让诸如教练这种“一线员工”保持良好的服务状态，东方时尚对于员工的关怀也是细致入微。在这里，这种服务状态的营造是自上而下的，各个层级之间相互支撑，只为了能在一线提供给学员最好的体验。在这里，教练享受最好的薪酬服务，为了保持他们的体力，校区还专门设有专用休息区。 在企业管理上，东方时尚采取了“民主集中”式的流程，在这里，每一套规章的执行，都要经过听证会60%以上的表决通过，但通过之后就要坚决执行。民主的方式让制度更加符合员工的利益，也使企业内部能够更好地形成一套统一的价值观。 企业的本体是人，通过对员工从价值观到归属感的营造，东方时尚建设了一个能为学员带来幸福感受的幸福团队，正是这样的一支团队，为东方时尚的竞争力奠定了不可动摇的基础。立体发展观对于未来，东方时尚有着相当立体的设想：横向扩张，建立横跨全国的培训连锁是一种设想，而事实上这一方向昆明驾校已经迈出了第一步；纵向深化，提高现有园区的盈利能力，东方时尚为高端消费者提供了相应的VIP消费，与高服务质量搭配的高收费，不仅为特殊需求人群提供所需服务，更为企业盈利能力带来更多增长点。 通过对园区资源的整合管理，深化资产管理，利用现代成本管理理念对内部业务进行管控，将节约做到实处。在“节流”之外，对于“开源”，东方时尚也在进行着不断的尝试，与汽车销售企业联合为学员提供更优惠的购车价格，为有需求的学员提供诸如遇险处理、驾驶经验传授等高端进阶驾驶技术的再深造教育。甚至在徐雄的设想里，会有专用的车道为喜爱赛车的学员营造一个安全可控的高速驾驶场地，让这部分进阶驾驶者享受安全舒畅的进阶驾驶体验。

第5篇：时尚管理范文

“我至今印象深刻的，就是这栋很漂亮的总部大楼，造价非常之高。”2009年加入尚德的朱云迪，对本刊记者回忆说，“我以前经常去那里开会，每次都挺兴奋的。但它真的很不经济，如果换成一个比较节约的民营企业老板，可以用这个钱造三栋大楼。”当然，按照光伏电板目前的市价，这座大楼的价值，早已跌去了80%。

2011年10月，朱云迪已经辞职离开尚德，不过，“2009年12月，在做入职培训时，我真的觉得，尚德是一家我可以做到退休的公司。但待了一年后，我觉得，在这个公司呆到退休不太可能了，呆10年问题不大。到2011年上半年，我就把时间调整为5年。为什么最终决定离开？因为我把时间从5年调整为3年了”。

“为什么，我只在尚德做了不到2年？”朱云迪说，“一个方面是因为，我看到的东西越来越多，对公司越来越了解。另一方面，也是考虑到外部市场环境的变化。2011年上半年，市场已经开始有变化了，所以，当时整个公司的高管团队也变动很剧烈，我相信，这些高管对公司未来的敏感度比我更高，他们的离职，以及日常工作态度的变化，很能说明公司的问题。”

如果说，当年豪掷2亿元建造总部大楼的尚德，正如其创始人、董事会主席施正荣所期，是一个“高大、强壮，思维敏捷，有活力，35至36岁”的“中年男子”，那么今天，这个“中年男子”貌似已经病入膏肓，奄奄一息。2007年底，大楼动工之时，尚德股价曾创下了88.65美元的最高纪录，但2012年底，它却创下了0.71美元的历史最低股价，并不得不为“重返1美元上方”而艰苦努力。

对于中国光伏企业来说，2011年至今，是一个前所未有的艰难时期。2012年，尽管全球光伏安装量仍在增长，但供需严重失衡，却让中国光伏企业成为了最大的受害者。“全球光伏组件的产能是一年60GW，中国占据了其中的60%，但全球的需求，大概只有27GW。并且，这27GW里面，大概有10至12GW，已经被美国的First Solar等吃掉了。这意味着，中国接近40GW的产能，要去抢剩下15GW的市场，产能利用率只有不到40%。”一位长期关注光伏市场的银行人士对本刊记者称。

而在“供过于求”的市况下，整个光伏产业链，包括多晶硅、硅片、电池、组件在内的全系列产品，均面临巨大的跌价压力。2012年9月，产业研究机构Solarbuzz警示称，光伏组件的出厂价格已较去年同期下降了33%，第四季度还将继续下降18%。雪上加霜的是，2012年，美国、欧盟和印度，又先后加入对中国光伏产品“双反”的阵营。

“在这种情况下，谁的产能高，谁就有可能破产。所以，目前彭小峰（赛维LDK董事长）最惨，然后就是施正荣。”上述银行人士直言。

大势如此，中国光伏业一片哀号。2011年，作为全球最大的光伏组件厂商，尚德在出货量增长33.3%，但产品售价大幅下滑的情况下，实现销售收入31.47亿美元，仅比2010年的29.02亿美元增长了10.8%，而其毛利率，则由2010年的18.7%下跌至12.3%。当年，尚德惊人地净亏损10.18亿美元，远远超过了其2005年上市以来的盈利之和（6.33亿美元）。

2012年，尚德的困境进一步加剧。一季度，尚德仅实现销售收入4.1亿美元，较2011年同期大幅下滑53%，当期，尚德再度净亏损1.33亿美元，而2011年同期，其则实现了0.32亿美元的盈利。

在销售大幅下滑、持续巨额亏损的双重打击下，尚德的资金链，已经处于断裂的边缘。

截至2012年一季度末，尚德总资产为43.786亿美元，总负债高达35.75亿美元（其中，短期借款15.746亿美元），负债率攀升至81.7%，而尚德手持的“现金及现金等价物”仅为4.737亿美元。更致命的威胁是，距今仅4个月后，2013年3月，尚德就必须支付5.578亿美元，以赎回其于2008年发行的可转换债券（可转债）。

尚德，已命悬一线。但截至目前，在地方政府、债权银行、董事会、高管团队等各种力量的激烈博弈之中，对尚德的拯救方案，却迟迟未能出台。而此前的10月下旬，同样面临破产危机的赛维LDK，已宣布“国有化”。

“尚德的情况，要比LDK要好很多，但它的情况，要比LDK复杂。”11月初，尚德一家主要债权银行的业务负责人张明对本刊记者称。之前的三个多月间，这家如今身陷经营危机的昔日明星企业，始终被“与政府交恶、董事会内斗”等各种传闻包围，而创始人施正荣，亦面临“战略失误、管理混乱”，以及“掏空上市公司、为一己私利置尚德于不顾”等诸多指责。

在一位当地政府官员看来，“对于尚德的拯救，不到紧急关头，各方是不会愿意妥协和让步的”。那么，在最危险的时刻到来之前，谁，将会以何种方式，重新玩转尚德？

创始人隐退

彼时，几乎所有的人都认为，施正荣将会以“垂帘听政”的方式，继续掌控尚德。

2012年8月之前，尽管经营危机早已显现，但彼时，在整体低迷的中国光伏行业，尚德依然被视为最为优秀的企业之一。但7月的最后一天，尚德的一纸公告，最终击破了这个神话。

7月31日，尚德公告称，其外聘的顾问在对其持股80%的“环球太阳能基金”（GSF，主要从事太阳能光伏电站开发、建设和运营的投资）进行尽职调查时发现，GSF为尚德提供的约5.6亿欧元的“反担保”，可能并不存在，并将对此展开调查。

此前，GSF一直是尚德和施正荣的“得意之作”。2009至2011年，尚德通过向GSF出售电池组件，分别获得1.158亿美元、1.974亿美元和3360万美元的营收，而其所持GSF股权的“增值”，也为其财报加分不少。2010年，尚德实现了2.62亿美元净利，其中，GSF股权“公允价值变动”带来的“非现金收益”就高达2.5亿美元。

2010年5月，GSF从中国国家开发银行获得5.542亿欧元的贷款，用于投资欧洲光伏电站，尚德为此提供了担保，与此同时，GSF以其“拥有”的5.6亿欧元的德国政府债券，为尚德提供了“反担保”。但若GSF用于“反担保”的债券并不存在，而它未来又不能如期偿还国开行贷款，则尚德必须代其承担偿债义务。

“GSF危机”的爆发，震惊了资本市场。尚德羸弱的财务管控能力，遭到了投资人和监管机构的激烈抨击，而尚德董事会主席施正荣更是首当其冲，因为，他不仅是GSF管理委员会成员，亦个人持有其10%的股权。

3个月后的11月初，一位接近尚德的人士对本刊记者称，对“GSF危机”的第一轮清查显示，“情况还可以”，“没有报出很恐怖的消息”，5.6亿欧元德国政府债券存在与否“现在已经不重要了”，“我们只关心GSF的资产有没有问题”，“目前看来，情况应该还不错”。

但此次事件对尚德的伤害，远远不止“资产风险”这么简单。事实上，早在2011年年报中，尚德就明确表示，其将从GSF套现，以应对“财务压力”。但2012年7月，尽职调查暴露的问题，让尚德的“套现计划”无限期延迟。

正因为如此，尚德的“财务压力”，最终演变为了“财务危机”。因为，它原计划通过出售GSF股权收回现金，以赎回一笔即将于2013年3月到期的可转换债券。

2008年3月，在尚德股价尚在40美元上方之时，其通过发行“可转换债券”募集资金5.75亿美元，根据协议，这些债券可以在2010年3月之后，以41.13美元/股的价格转换为尚德股票，而若债权人不实施“转股”，则尚德必须在2013年3月将这些债券赎回。2008年以来，尚德股价持续下跌，2010年时已下跌至20美元下方，2011年时更是进一步下跌至5美元下方，远远低于“41.13美元”的转股价。赎回，已成定局，可转债，变成了现实的债务。截至2012年一季度末，尚德需要赎回的可转债，余额为5.578亿美元。

考虑到，彼时尚德持有的现金仅为4.737亿美元，而短期借款却高达15.746亿美元，现金流本已“压力山大”，这个新增的、巨大的资金缺口，最终让它走到了“资金链断裂”的边缘。

施正荣曾经说过：“市场不好，可能不会让一家企业很快垮掉，但如果你的资金链断了，第二天就死了。”而在把尚德带入这样的险境之后，他自己也须为此付出代价。

在“GSF危机”爆发15天之后，8月15日，尚德宣布，施正荣将不再担任CEO一职，改由公司原CFO金纬接任，施正荣改任公司执行董事长兼首席战略官。但彼时，几乎所有的人都认为，施正荣将会以“垂帘听政”的方式，继续掌控尚德。

CEO“新政”

在尚德引入的众多空降兵之中，金纬曾被视为“施正荣这么多年找到的最得力的人”。

多位尚德内部人士对本刊记者表示，在尚德引入的众多空降兵之中，“金纬是施正荣这么多年找到的最得力的人”。

从履历看，现年56岁的金纬，拥有丰富的危机应对经历：1999年，他在美国Tetra Tech公司担任CFO时，曾遭遇东南亚金融危机；更早之前，他还曾以CFO的身份，在迪士尼一家下属公司经历了“9.11事件”的冲击。2011年5月，金纬加入尚德出任CFO。一位曾与金纬有过多次接触的前尚德中层称，“一看就知道，他是CFO的第一人选”。

而临危受命的金纬不负众望，上任之后立即进行了大刀阔斧的改革。他的第一项举措便是，精简管理层，降低运营成本，目标是“在2012年度同比减少20%的运营性开支”。

9月7日，尚德COO Andrew Beebe辞职，几乎同时，尚德欧洲区总裁Jerry Stokes、美国分公司总裁John Lefebvre也相继离职。不久，在中国总部，尚德副总裁解晓楠，刚升任CFO两个月的丁怀安，亦相继离职。而尚德创业元老、副总裁张光春，也将在11月离开。

生产成本过高，是尚德一直以来的顽疾，正因为如此，拥有品牌优势的尚德，虽然产品售价相比国内同行更高，但毛利却不及同行。金纬宣布，至2012年底，尚德组件产品的“非硅成本”（除了“硅消耗成本”以外的成本）将压缩至约55美分/瓦，较2011年底下降30%以上，“达成具备高度竞争力的成本结构”。

金纬的“第三把火”是缩减产能，提高产能利用率。虽然，尚德的出货量，一直让施正荣引以为傲，他坚持认为“出货量可以弥补尚德毛利率低的短板”，但9月17日，尚德还是关停了位于无锡的P2工厂，将电池片产能从原来的2.4GW，下调至1.8GW，1.6GW的硅片产能和2.4GW的组件产能，则保持不变。

金纬解释称，此次调低电池片产能，目的是“专注于公司最擅长的业务领域，以巩固我们领先的市场地位”。据一位内部人士透露，在降低自有电池片产能后，尚德选择了从台湾地区外购：一方面，外购电池片成本更低；另一方面，这也是中国光伏企业应对欧美“双反”的一种普遍做法。

而对于最棘手、最紧迫的“可转债赎回”，金纬的解决方案则是，聘请瑞银对其进行评估，并寻求解决方案。

表面看来，当金纬在前台大刀阔斧地改革之时，退居幕后的施正荣“为自己赢得了更多主动权”。

以“精简管理层”为例，在无锡当地一家光伏企业的一位高管看来，“我们认为这些主意是施正荣出的，但是由金纬来实施”，因为，“一方面他下不了手裁撤高管，因为都是一起打拼过来的；另一方面，一旦有什么问题，他还可以再站出来吼一声。如果他一直在前台，就没有回旋余地了”。

不过，前述尚德债权银行业务负责人张明对本刊记者坦言：“这场人事地震，导致尚德内部吵得很厉害，因为，这毕竟涉及到很多人的职业生涯。”或许，金纬一系列强势举措，已经触动了施正荣敏感的神经。

角逐董事会

“现在，施正荣再想全面控盘（尚德），已经不现实了，这是他自己的一厢情愿”。

10月初，《南方周末》报道称，一位无锡市政府人士表示，（施、金）二人的矛盾已经让尚德的事态更加复杂，“搞不清两个人的情况，谁说了算数”。据说这则新闻，让施正荣一度暴怒。

之后，施正荣通过身边人对外表达了自己的“委屈”：外界把责任都推到了他一个人身上，觉得他不愿意牺牲个人利益拯救尚德，并激化了尚德与政府的矛盾，而他自己目前已经被架空，等等。

“这些话，他（施正荣）也跟我们也聊过。”张明说，“董事会以前对他非常信任，现在出了这个（GSF）事情，董事会对他的信任，肯定会打折扣”。在施正荣和金纬之间，张明表示了对后者的明确支持，并直言：“金纬比较清醒，而施正荣头脑不清醒。”

他特别指出，虽然施正荣公开持有的尚德股权仅为30.2%（其中29.4%透过其家族信托基金持有），但施正荣家族目前实际上已“绝对控股尚德”，“有一部分股权是隐性的，你看不出来”。

但即便如此，张明依然表示，“现在，施正荣再想全面控盘，已经不现实了，是他自己的一厢情愿”，“这是由公司治理机制决定的”。“美国上市公司，不是股权最大就怎么都可以的，它们的独董（独立董事）是很厉害的，是管事的”，“尚德我不方便谈，拿天合光能来说，董事会里有七个董事，五个独董，大股东只能控制两票。那五个独董要干的事，肯定能干成”。

与天合光能类似的是，在尚德董事会，独董亦超过半数。五名董事之中，除了施正荣和金纬两名“执行董事”，另外三人均为“独立董事”。其中，邱致中，为巴克莱资本亚太区副主席兼大中华区主席；Julian Ralph Worley，曾在普华永道担任审计合伙人超过25年；王珊，则曾在电子制造服务企业旭电科技任职18年，出任执行副总裁兼CFO。

在张明看来，现在的尚德并不是“金纬说了算”，他之所以“抢了施正荣的风头”，只是因为“他代表了公司的利益”。

“其实金纬心里怎么想，我是知道的。”张明称，“他跟我讲，他要是不来这边（尚德），生活水平也不比施大爷（施正荣）差，他不缺钱，又不缺名，但既然来了，那他还是要做点事情的。怎么会像外界讲的那么简单，只是（跟施正荣）搞来搞去的”。

科学家的短板

金纬正在解决的麻烦，恰恰是科学家出身的施正荣，此前担任CEO时埋下的隐患。

在过去的三个月中，在尚德董事会的支持下，新任CEO金纬推行的一系列大刀阔斧的改革，似乎都让施正荣不那么舒服，因为，金纬正在解决的这些麻烦，恰恰是科学家出身的施正荣，此前担任CEO时埋下的隐患。

2012年4月，在尚德工作了6年，位居中层管理职位的李响辞职了。“主要是因为对公司没有信心了。”他说，市场环境的改变是一方面，尚德内部的管理混乱，同样是一个重要原因。

李响举例说，他所在的部门在完成一个项目后，对供应商的付款流程，常常会卡在采购那里，因为，采购人员会向供应商索要回扣。有一次，一个供应商甚至甩下狠话，“下次直接带律师过来交涉”。多位尚德员工均对本刊记者表示，曾经亲眼看到采购人员因为“出了问题”被保安带走，但后来却不了了之。

2011年，尚德的“诈捐门”事件，一度在媒体上闹得沸沸扬扬。但最终，参与此事的副总裁解晓楠和经理王飞鹏，也仅仅被调职或解除职务处理。

“这是常人很难理解的，因为公司是他（施正荣）一手创建的，就是他的一个小baby，倾注了很多心血，怎么能容忍别人胡来？”在前述离职员工朱云迪看来，“施正荣是一位有人情味的老板”，但这却在很大程度上鼓励了其他员工的效尤，“因为他们不需要为此承担后果”。

不过，对于高管，施正荣却似乎不那么耐心。2005年以来，尚德已经更换了3任CFO，3任COO。朱云迪称，过去6年里，他所在的IT部门也已经换了3任CIO。

“这可能是迫于资本市场的压力，但公司走马观花地换高管，每一任新高管又都有自己的一套方法和风格，结果，下面的中层、基层管理人员，始终都处于茫然状态。”朱云迪称，在尚德任职期间，“我30%的精力用于把工作做好，另外70%的精力，都被用来应付各种沟通和扯皮，苦恼不堪”，而这也是他离开尚德的最重要的原因。

2008年至2009年，全球金融危机爆发之后，尚德在之前快速成长中累积的管理问题，曾经集中爆发：高管离职、员工流失、企业向心力遭受质疑。那时的施正荣，已经意识到内部管理、企业文化的重要性，并下决心要进行管理变革，并将这视为自己创业路上的“大考”。但2010年，光伏市场重现牛市，追求规模，又被施正荣放在尚德的首位。

内部管理混乱，最终导致尚德运营成本高企，其也因此备受投资者诟病。2009年至2011年，尚德运营成本在营收中的比重，分别为11.1%、11.9%和32.8%，同期，韩华新能源的数据分别为9.2%、6.5%和13.7%。而这，在很大程度上拉低了尚德的毛利率。

在一位尚德内部人士看来，“尚德在快速成长期犯了一些民营企业的通病，就是它不知道怎么去控制，怎么去节约成本，怎么去做合理的运营上的结构性的调整。它一切的一切都是为了产量，因为订单过来，它就要想各种办法去满足，这样的话它的业务在全球才有竞争性，但它也就忽略了内部管理，内部管理一直是发现了问题才去补，所以，始终是拆东墙补西墙”。

“从2008年开始，我们就在私底下讨论，施正荣适不适合做CEO。”这位人士称，“他应该是行业的带头人，而不是企业的管理者。在他开拓完了以后，应该找一个诸葛亮式的人物来管理企业，但是，尚德这么多年一直没有找到。”

虽然，在尚德内部，施正荣也曾多次公开表示“需要一个CEO”，但直到“GSF危机”爆发之后，他才匆忙退位。“如果及早更换CEO，我想尚德的情况，肯定会比现在好。”上述尚德内部人士说，“尚德是出得起价钱请一个更好的CEO的，如果施正荣真的愿意让位的话。”

而对于金纬，这位人士评价称：“他是一个精明的管家，但他还没有让我们感受到一种领袖气质。尚德现在最需要的是，有一个人站起来给大家信心。”

最后的拯救

就拯救尚德而言，参与其中的各方，缺少的可能不是方案，而是妥协的时机。

对于尚德内外的种种分歧，张明并不否认，但他依然对拯救尚德充满了信心，“现在不是有政府介入了嘛，可以统一认识”。

虽然，此前媒体报道称，无锡政府曾给尚德提供了两个选择，一是由政府出面购买尚德明年3月到期的可转债，然后由国开行注资救助，前提是，需要施正荣以全部个人资产作无限责任担保；二是，尚德退市，实施国有化。但施正荣已经拒绝了这两个方案，并因此与当地政府交恶。而“GSF危机”爆发之后，当地政府亦已对尚德心存忌惮。

不过，张明坚称，“在无锡政府和尚德之间，目前，包括未来可预计的相当长一段时间内，它们的核心利益肯定是一致的，不存在什么根本矛盾”，“尚德现在已经是无锡的一个城市名片”，“无锡肯定还是在全力以赴地做一些工作，地方政府肯定希望这个公司能够持续下去，而且能够运营得比较好”。

一位地方政府官员也对本刊记者表示，在拯救尚德的问题上，政府的态度一定是救，但问题是，如何救？

本刊记者从知情人士处获悉，由无锡市属国企国联集团和江苏省属国企国信集团联合重组尚德，是可能的方案之一。2001年尚德成立时，无锡国联就曾联合小天鹅等国企入股，并在2005年尚德赴美上市前退出。而国信集团则将“能源”作为支柱产业之一，早在2009年，其就曾与尚德合作，联手打造江苏首个兆瓦级太阳能光伏发电项目。

不过，两家国有企业如何重组一家境外上市公司，依然面临诸多技术性难题。而政府开出的重组条件，能否被各利益相关方接受，亦存在不小的疑问。

第6篇：时尚管理范文

一、要精心打造 “尚方宝剑”

要想使“尚方宝剑”锋利、坚硬，必须选好钢，精心打造。在安全生产“尚方宝剑”打造方面，山东省委、省政府体现出了高度重视，在过去制定一系列法规的基础上，去年出台了《关于进一步加强安全生产工作的意见》（省委17号文），提出了建立安全生产“党委领导、政府监管、行业管理、企业负责、社会监督”新格局的要求，把安全生产工作提上了党委的议事日程。泰安市政府高度重视安全生产工作，仅去年制定出台的安全生产规范性文件就有二十几个，从部门职责确定、隐患排查治理、应急救援预案、预警机制等方面加强了安全监管，特别是出台了《安全生产事故隐患排查治理办法》、《重大危险源监督管理办法》，建立了“班组日查、车间周查、企业月查”的隐患排查机制，确定了重大危险源“属地管理、分级监控”的原则。在上述文件出台的过程中，安监部门深刻领会上级精神，深入调研、摸透下情，做好结合的文章，为党委政府当好参谋，为领导科学决策提供翔实的依据，使得党委政府制定的法规、政策具有针对性和可操作性，使“尚方宝剑”坚强有力。同时，这些规章、政策的制定出台，使安全监管部门有了“尚方宝剑”，为安全生产监管工作提供了强有力的支持。

二、要树立“尚方宝剑”的权威

“尚方宝剑”也是剑，如果没有人去亮剑，没有人去执行，大家都不怕，再好的“尚方宝剑”也是一件摆设，只能是束之高阁、摆摆样子而已。从事安全生产监管工作的同志，必须树立《安全生产法》“尚方宝剑”的权威，它是国家制定的调整安全生产领域各种关系的法律，具有至高无上的权威。我国生产经营单位的一切安全生产活动必须遵守《安全生产法》。

在树立《安全生产法》的权威方面，要坚持两点：一是广泛学习宣传《安全生产法》，利用广播、电视、报纸、黑板报、宣传栏等形式，通过开展安全生产宣传月、举行报告会等，增强人们的法律意识和法治观念，营造全社会重视安全生产的氛围。生产经营单位要通过学习自觉地遵法守法，安全监管部门通过学习要做到依法行政。二是要加大行政处罚的力度，维护法律的权威。学习宣传法律法规是必要的，对违法行为的处罚也是促进法律法规执行的必要手段。对违法行为要严肃处理，决不姑息迁就。不处罚，三违现象屡禁不止；不处罚，法律法规的权威就树立不起来。久而久之，“尚方宝剑”就失去了应有的作用。

三、切实用好“尚方宝剑”

通过多年的努力，我国安全生产总体平稳，事故总量逐年下降，但是形势依然严峻，重特大事故数量上升，局部有事故频发的势头。当前，我们要结合安全生产的特点重点抓好以下工作：

一是在落实责任制上狠下功夫。安全生产责任制是一把“尚方宝剑”，一方面，它对各级政府、部门及其工作人员有约束力，另一方面，它对生产经营单位有约束力。随着责任制的推行，要在深度和广度上实现突破，建立纵到底、横到边的责任体系。同时，要在责任制的内容、指标、考核、可操作性方面加以完善。

二是在打击非法上狠下功夫。从实际情况来看，各地非法经营、非法生产、非法建设的现象比较普遍，有的死灰复燃、非法开采国家矿产资源，有的无证经营，有的招商引资项目急功近利、非法建设，这些现象反映了一些生产经营单位无视国家法律，盲目蛮干，也反映出一些地方安全监管部门监管不力，执法不严。安监部门要使用好手中的法律法规这把“尚方宝剑”，依法打击。要注意发挥综合监管的职能作用，发挥好牵头的作用，发挥好协调的作用，采取专项执法、联合执法等形式，形成强大合力，坚决制止非法生产、建设、经营活动。

第7篇：时尚管理范文

“红棉是国际时尚服装文化的展示窗口，更是一个强有力的辐射欧美、东南亚、韩国、日本以及全国的贸易平台。”红棉总经理卜晓强介绍，精准的市场定位、创新的市场经营举措、专业的配套服务和科学的管理体系，是红棉决胜市场的“秘籍”，也铸造了“红棉”在业界的崇高地位。率先注入国际时尚元素

2009年，红棉在流花商圈率先注入韩国服饰时尚元素，通过聘请“韩人治韩”、对韩国商人在经营政策上给予优惠及加大扶持力度等措施，使韩国商人安心在红棉扎根和发展。韩国层使时尚的定位个性更加突出。

2010年，红棉与欧洲时装商家精心打造八楼欧洲层，欧陆时尚风情强势进驻。

2011年，红棉二楼升级改造颠覆传统批发市场的经营模式及理念，引爆欧韩时尚，确立向高端市场迈进。

2012年，红棉七楼日韩时尚男女服饰开业，标志红棉已在创新升级的进程中步入了品牌深耕、市场细作的发展阶段。

2013年，红棉国际时装城五楼时尚品牌女装区、六楼欧韩时尚男装区、九楼国际时尚男装区在经过新一轮的升级改造后，同时开业。

为引进国际时尚文化，红棉先后邀请美国及韩国知名品牌的设计师到场举行服装会，同时也积极组织商家前往韩国、日本和意大利交流学习、对接合作。

去年，红棉组织优秀自主品牌设计师前往米兰理工大学多莫斯设计学院进修服装设计，并与意大利时尚趋势研究专家、意大利全国时尚协会艺术总监、米兰时尚趋势预测研究室MATTORI创办人Orietta Pellizzari教授探讨了亚洲服装流行趋势方面的诸多问题。

国际化定位以及敢为人先的大胆尝试，不仅让红棉在流花商圈实现了格局突破，更传递出这样一份“正能量”：中国服装流通领域需要主动走出去学习、交流和竞争，去发出声音，世界也正渴望听到的声音。服装专业市场是自主品牌孵化的平台，也承担着世界观瞻中国服装品牌的窗口效能，需要为正在成长中的民族自主品牌们树起一个标杆，从诞生起便学会以国际眼光审视自身。

管理升级走在硬件升级前

在广州、香港、澳门的年轻人眼中，红棉就像一个正值豆蔻的花样少女，不断引爆各种时尚流行热点，频频以出其不意的营销方式博得眼球。刨建不久，红棉的知名度便在业界快速蹿升，但是，当时或许业内人士对其“国际”二字并未寄予太多厚望。

的确，定位已有，如何实施？这是卜晓强5年来一直没有停止思考的问题。这位军旅出身，并拥有20多年公务员生涯的职业经理人给出的答案其实并不让人意外——靠管理。然而，仅仅五年时间，回头再次审视红棉，其业己构建的科学化、规范化、标准化管理体系却让人心悦诚服。

2009年，红棉顺利通过ISO9001质量体系认证；2010年，红棉成功通过ISO2000版向2008版升级。

此外，红棉努力推进市场诚信体系建设。2011年下半年，红棉引入诚信建设内容，结合工商部门要求组织开展各项活动，深入推进了市场信用分类管理机制建设，根据守信情况进行分级，实行差异化管理和服务。红棉还与工商部门携手建立了消费者维权服务站，落实专职工作人员，及时受理和处理消费者投诉，认真负责地与消费者协商解决消费纠纷。

第8篇：时尚管理范文

    [关键词]墨家;兼爱;管理思想;企业管理

    春秋战国时代,中国社会剧烈变动,政治上的动荡纷争进而导致思想上的百家争鸣,代表不同利益阶层的诸子百家蜂起立说,形成中国思想史上蔚为壮观的文化景观。在那样波澜壮阔的背景下,诸子着书立说,希望凭藉自己的思想理论而建构一个自认为理想的社会,儒、道、墨、法等诸家无不如此。从这样的层面看,诸子学说是一种管理学说,有着强烈的政治、社会管理的色彩。墨家是先秦最重要的学派之一,《韩非子·显学》说:“世之显学,儒墨也。”在先秦时代,墨家学说足以与儒家思想相颉颃。墨家不遗余力地宣传自己的思想,并且身体力行,其主张虽不为当时的统治者所采纳,但并不能减损其思想的意义与价值,在今天依然有借鉴意义。

    如果从管理哲学的层面来理解墨家思想,那么,兼爱则是墨家管理思想的伦理基础,尚贤、尚同是其管理原则与方法,贵义则是管理思想的最高目标。墨家的管理思想,是力图构建一个人人相爱平等、社会安定、生活安足、崇尚道义的理想社会。

    一、兼爱:企业管理的伦理基础

    《吕氏春秋·不二篇》说:墨翟贵兼,“兼爱”是墨家伦理思想最根本最典型的特征。“兼”是整体、全部的意思,《经上》说:“体,分于兼也。”“兼爱”也可以说是“尽爱”、“俱爱”、“周爱”。“兼爱”的另一层意义是“爱无差等”。可见,兼爱是一种平等的无差别的爱,无血缘、亲疏、贵贱之分。兼爱思想与儒家“仁爱”有着鲜明的不同。孔子说仁,“君子喻于义,小人喻于利”(《论语·里仁》),“君子而不仁者有矣夫,未有小人而仁者也。”(《论语·学而》)孔子说“仁”,只是属于君子的,只有贵族阶层才能够实行“仁”,践履“仁爱”,而那些重利轻义的“小人”是没有“仁爱”可言的。“仁爱”的等级化显然不是下层平民所能接受的。墨家从下层平民的利益出发,针锋相对地提出“兼以易别”,在墨家看来,儒家的“仁爱”实际上是一种“别爱”,要用“兼爱”来代替它。《兼爱上》说:“若使天下兼相爱,国与国不相攻,家与家不相乱,盗贼无有,君臣父子皆能孝慈,若此则天下治。”

    在先秦儒家的人性论中,孔子没有明确说明,而孟子则标举人性善的旗帜,指出人皆可以为尧舜;而墨家很少直接谈论人性。但是,综观《墨子》,其自然人性论思想比较明显。墨子认为,古代社会是个纷乱动荡的社会,其原因是大家只爱己身而不爱他人,《兼爱上》说:“圣人以治天下为事者也,不可不察乱之所自起。当察乱何自起?起不相爱。臣子之不孝君父,所谓乱也。子自爱,不爱父,故亏父而自利。弟自爱,不爱兄,故亏兄而自利。臣自爱,不爱君,故亏君而自利。此所谓乱也。虽父之不慈子,兄之不慈弟,君之不慈臣,此亦天下之所谓乱也。父自爱也,不爱子,故亏子而自利。兄自爱也,不爱弟,故亏弟而自利。君自爱也,不爱臣,故亏臣而自利。是何也?皆起不相爱。”因此。·在《墨子》中,兼爱常常与交利并用,“兼相爱,交相利”,兼爱有互爱互利的意义。墨家对“利”也有自己的诠释,《经说下》说:“义,利也。”墨家所指的“利”实际上是一种社会公利,而非一己私利。只有实行兼相爱,交相利,才能社会稳定,生活安足;反之,就会社会动荡。墨家说仁人应该“兴天下之利,除天下之害”。这与儒家罕言“利”有着根本不同,先秦儒家在义利之辩中认为只有小人才会重利,割裂义与利的辩证关系;而墨家则把义与利有机统一起来。

    从管理哲学的层面考察墨家的“兼相爱,交相利”思想,在企业管理中的价值是不言而喻的。台湾学者王蓑源先生指出:企业管理是科技整合的实践。然而,其中以政治管理的影响最早,现代企业管理兴起于欧美,其早先就曾引用政府和教会的管理经验。而且企业管理与政治管理的性质也最接近,虽然二者任务不同,但管理对象一样,都是人,先把人管好,一切都好办,这是二者的相同之处。现代的企业管理,从根本上讲是一种人的管理。如何定位劳资关系,即雇主与员工、管理者与被管理者之间的关系,对于调动整个企业中人的积极性至关重要。现在大家都在讲“以人为本”,那么,在企业中实行“以人为本”,最重要的就是要实现劳资双方平等的、互爱互利的关系,惟有如此,在制定企业各项规章制度中,才能够充分考虑到全体员工的利益,充分调动广大员工的参与性和积极性。劳资双方虽然表现出一定程度的利益冲突,但从根本上讲是一种共生关系,利益是一致的,企业的兴衰存亡与企业员工有直接的关系。在企业内部如果能够充分贯彻墨家的兼爱思想,就像《兼爱中》所说的“视人之国,若视其国;视人之家,若视其家;视人之身,若视其身”,员工视企业就像自己的家一样,企业员工的积极性与创造性就会充分发挥,就会实现企业内部人际关系的和谐,进而实现企业的效益。

    二、尚贤与尚同:企业的管理原则

    “尚贤”是墨家思想的第一个论题,由此可见尚贤在墨家思想的重要地位。墨家所说的贤人,用现在的话来说就是德才兼备的人,当然,这里指的是具备墨家伦理思想的人,与儒家圣人有着明显的不同。在儒家的圣人观中,圣人应该是具备仁义德性的。儒家所说的“仁”是从人性内部自然发展出来的,孟子认为,人天生就具有仁、义、理、智“四端”,推而广之,就成了人的四重常德。而墨家的贤人应该是能够实行兼爱思想的人,兼爱是社会的需要,是人与人之间和谐关系的需要,兼相爱,交相利。因此,墨家所说的贤人应该是功利主义者。在《尚贤上》中,墨家提出了贤才的标准:“厚乎德行,辨乎言谈,博乎道术。”墨子认为贤良之士是国家的财富,《尚贤上》说:“是故国有贤良之士众,则国家之治厚;贤良之事寡,则国家之治薄。故大人之务,将在于众贤而已。”

    “尚贤”是“为政之本”。在《墨子》一书中,《亲士》《尚贤》诸篇反复论证贤良之士对于国家的重要性。《亲士》说:“人国而不存其士,则亡国矣。见贤而不急,则缓其君矣。非贤无急,非士无以虑国。缓贤忘士,而能以其国存者,未曾有也。”《尚贤上》说:在一个国家中,“贤良之士众,则国家之治厚;贤良之士寡,则国家之治薄”。对于贤能之才,不仅要储备,而且要予以重视,并给与丰厚的报酬,“高予之爵,重予之禄,任之以事,断予之令。爵位不高,则民弗敬。蓄禄不厚,则民不信。政令不断则民不畏。举三者授之贤者,非为贤赐也,欲其事之成也。”(《尚贤上》)

    那么,如何寻求贤能之士?《尚贤上》以古代圣王为例来说明,“虽在农与工肆之人,有能则举之,高予之爵,重予之禄,任之以事,断予之令”。也就是,对于用人应该打破门第、血缘、远近、亲疏关系,“唯才是举”。这与儒家又有显着的区别,儒家认为:“君子而不仁者有矣夫,未有小人而仁者也。”(《论语·宪问》)儒家一般不把“小人”包括在贤人之内。墨家以兼爱为伦理原则,小人与君子在才能与品性上没有根本的区别,不应该为求人才划定界限。对于贤能之士,墨家认为要做到各尽其才。《耕柱》篇指出:用人“譬若筑墙然,能筑者筑,能实壤者实壤,能欣者欣,然后墙成也。为义犹是也,能谈辩者谈辩,能说书者说书,能从事者从事,然后义事成也”。《节用中》也说:“凡天下群百工,轮、车、鞲、匏、陶、冶、梓匠,使各从事其所能。”

    尚同与尚贤是相辅相成的。《墨子》认为,在一个国家中,如果政令不一,只能导致社会动荡。因而,尚同与尚贤一样,是“为政之本”。《墨子》指出,贤人治理国家,应该一统天下之义,才能政令畅通,社会稳定。从组织关系讲,要做到下级服从上级,以上级的意志为意志。用现代政治学来评判,《墨子》尚同思想是一种开明专制。对于开明专制的评价不在本文讨论的范围之内。事实上,《墨子》也对贤能之士提出了监督与约束机制,《尚同中》就指出:“已有善,傍荐之;上有过,规谏之,尚同其义其上,而无有下比之心”。《尚贤上》更指出:“官无常贵,而民无终贱,有能则举之,无能则下之。”而且,对于贤人还要“听其言,迹其行,察其所能”(《尚贤中》)。可见《墨子》并不是无原则的“尚同”。

    他山之石,可以攻玉。《墨子》的尚贤与尚同思想虽然是就行政管理而言的,但在企业管理上同样也有借鉴价值。从企业竞争的角度看,当今企业竞争,是资本的竞争,更是人才的竞争,因为只有人才才是企业最根本的因素。广泛的延揽人才,不分远近、亲疏、学历、城乡之别,并做到知人善任,才可能使企业具有竞争力。在企业内部,应该建立一整套有效的激励人才脱颖而出的机制,使能者上,庸者下。人无完人,在用人上不可求全责备,知人善任,用其所长,避其所短。美国管理学家杜鲁克就曾告诫管理者:“一位经营者如果仅能见人之短,而不能见人之才,刻意挑其短而非着眼于展其才,则这样的经营者本身就是一位弱者。”这与《墨子》的尚贤思想有相通之处。现代企业要善于发现人才,用好人才,使人尽其才。

    与尚贤对应的尚同思想,虽然诚如梁启超所说在政治上容易导致开明专制,但在企业管理上却有相当的价值。企业管理与行政管理有着很大的不同,企业民主与政治民主不一样。在企业内部,虽然决策也要求民主化,可是一旦形成决策,就要一同企业之义,全力以赴。而且市场瞬息万变,如果完全套用行政管理的民主决策程序有时会痛失机会。企业的民主从某种程度上讲应该是一种民主的监督与约束机制,防止管理者滥用权力,而不应该在决策上盲目追求民主。当然,企业用贤能之士作为管理者,他们就应该具有一种典范的作用,身体力行,以身作则,言行一致,“言不信者行不果”。

    三、贵义:企业的社会目标与责任

    在墨学“十论”中,虽然没有“贵义”一说:但是,在整个墨家思想体系中,贵义与兼爱密不可分,成为墨家伦理思想的一部分。《墨子·贵义》一开头就说:“万事莫贵于义。”儒墨两家都言“义”,在儒家那里,义是与利相对应的词汇,“君子喻于义,小人喻于利”,二者是对立关系。在儒者看来,“义,事之宜也”,做应该做的事就是“义”,至于结果是不在考虑范围之内,相反就是不义,儒家反对见利忘义。由此可见,儒家所谈的“义”是就动机来说的。墨家对“义”有自己的界定,《经上》说:“义,利也。”《大取》也说:“义,利,不义,害。志功为辩。”“义”与“利”不仅不矛盾,而且是一而二、二而一的问题。前面说过,墨家所谈的“利”不是一己私利,而是社会公利。在墨者那里,“志功为辩”,“义”与“利”、动机与结果得到了有效的统一。必须指出,墨者虽然是功利主义者,但不是那种只重结果而不论动机的人,“合其志功而观”是墨家义利统一观的思想基础,《鲁问》以鲁阳文君与墨子对话的形式表达了这一观点。鲁君谓子墨子日:“我有二子,一人者好学,一人者好分人财,孰以为太子而可?子墨子曰:朱可知也。或所为赏与为是也。钓者之恭,非为鱼赐也。饵鼠以虫,非爱之也。吾愿主君之合其志功而观焉。”

    墨家从功利主义的角度来看待义利关系,认为:“义可以利人,故日:义,天下之良宝也。”(《贵义》)在墨家那里,做对个人、社会有益的事就是义。因此,墨家大力提倡“贵义”,教化天下之人,《鲁问》说:“天下匹夫徒步之士少知义,而教天下以义者功亦多,何故弗言也?若得鼓而进于义,则吾义岂不益进哉!”

    就现代企业而言,不须讳言,追求利润是企业的目标之一,没有利润,企业就没有发展壮大的资本,就失去发展的动力。但这并不意味着利润成了企业唯一的目标或者终极目标,有益于社会、国家才应该成为企业的最高目标。所谓企业最高目标,是相对企业的共同精神或共同价值观念而言,或者说是企业的理念。美国学者杜克在其所着《管理学》强调管理的使命,认为:“任何讨论管理的书籍,不以所要完成的使命为开始,则是不了解管理。”企业的存在不仅在于利润,还有它应该承担的社会责任。因此,企业在制定自己的目标时应该考虑到社会效益,把社会效益放在第一位,就不至于出现短视行为,才能使企业获得持续有效的发展。目前政府倡导的科学发展观,笔者想以墨家的“贵义”思想作为企业的最高目标,就是一种科学发展观。

    人们在理解成功的时候,有时有偏差。有人认为,企业经营者获得了丰厚的利润就是一种成功。这种观点是非常狭隘的。如果要说这是成功的话,那么也仅仅算小有成就。真正的成功还必须体现其社会价值,做到“有力者疾以助人,有财者勉以分人,有道者劝以教人”(《尚贤下》)。这才是一种真正的成功。港台和西方国家的不少企业家,抱定财富取之于社会、用之于社会的宗旨,不是把企业的利润用于奢靡的个人消费,而是回馈社会,帮助那些需要帮助的群体。比尔·盖茨设立基金会,救助那些处于困顿中无助的艾滋病人,李嘉诚设立李嘉诚基金会用于社会公益事业,等等,他们才是真正成功的企业家,这些都为我们的企业家提供了很好的榜样。笔者认为,这应该成为现代企业的精神,有了这种精神,企业就会获得社会大众的广泛认同,而社会大众的认同又是一个企业发展必不可少的因素,可以用“兼相爱,交相利”来说明这一点。

第9篇：时尚管理范文

1993年，张茂琪和陈继芳将源于宝岛台湾专注制作牛排19年的豪尚豪带人广东省汕头市，同年开出了第一家专业牛排馆。又一个19年间，市场环境、食客口味、餐饮格局不断改变，唯一不变的是豪尚豪对完美品质的不懈追求和对顾客的高度负责。如今，豪尚豪已在北京、天津、杭州、汕头等地开有100多家连锁店。

开牛排馆最重要的就是牛排

豪尚豪清晰的市场定位，以及不断提升的生产硬件和每年一换的菜品，都充分说明了豪尚豪在不断地适应市场需求，每一间豪尚豪牛排馆不仅要贡献消费满足感，更要造就生活的愉悦感，只有这两个取向达成和谐，才能让幸福悄悄溜进消费者内心最柔软的深处，喝一杯散发着成熟酒香的红酒，品尝一块鲜嫩的牛排，这便是豪尚豪所要带给每位顾客一种高贵的享受。

当被问到“是否有想过利用豪尚豪品牌的知名度来生产更多的周边食品”时，张茂淇语态坚决地说道，“豪尚豪，只会专注于牛排，同时包括产品的创新和口味的研发，别人提到豪尚豪就会想到其非常专业，豪尚豪不仅要将传承数十年的特色继续延续，更要把品牌连锁化发展推向极致，成为中国时尚西餐行业内的老字号品牌，给消费一种值得信赖的感觉。”

为确保豪尚豪品牌产品质量，豪尚豪主要半成品（牛排）必须严格由公司中央厨房统一配送，所有的牛排都是经过精挑细选，认真分切，以保证每一块肉品的质量。同时豪尚豪具备非常完善的统一配送中，在全国各地不同的豪尚豪餐厅点同样的牛排，口味上的差异几乎是微乎其微。公司还会不定期派送相关人员到店进行督促指导，根据营运状况经常与加盟者召开经营研讨会。

成功的特许经营体系一定是“双赢”的

国外很多知名的连锁餐饮企业成功的要素是建立一个完善的特许经营系统，并为加盟店提供持续经营所必须的训练、支持和指导服务，构建一种极具依赖性并能真正达成“双赢”的体系。对于特许经营来说，特许人和受许人之间的关系一旦确立，就一定要秉持双方是“生命共同体”，并始终认为控制是特许经营的一个极其重要的因素。因此，餐饮业开展特许经营业务的最大优势是：利用当地加盟商的资源优势、适应能力和良好的经营能力。

谈到豪尚豪的加盟计划，企业在拥有良好文化底蕴的同时，用品牌打开市场，实现长远发展也是企业发展中的重要环节。所以，对于加盟商的经营理念、市场定位、标准化管理、统一化服务，豪尚豪都有一套非常完善的标准，对待不同的地域、不同的消费水平、口味之间的差异都会实地考察，从而推出一套完美的解决方案，规范各家连锁店的发展步调，制订“统一管理、统一配送、统一质量、统一服务”的管理模式，把豪尚豪的经营理念和管理方式克隆到连锁店的经营管理中，并通过连锁店的成功经营使豪尚豪品牌得到更高的公众认知度，从而使豪尚豪连锁经营步入总店和连锁店相互促进并形成了良性循环之中。

在近两年，豪尚豪以平均60天开一家直营或加盟连锁店的速度迅猛发展。成功并非偶然，豪尚豪的发展源于它“一切从加盟商的角度出发”的经营理念：总部能为加盟商提供正确的理念及技能去经营自己的事业；而公司总部又能确保与所有的加盟店保持高度的统一，总部与合作伙伴之间也是一荣俱荣、一损俱损。

一个企业所有的问题都是人的问题

在豪尚豪的管理理念中，一个清晰的公司组织架构是相当重要，包括财务部、产品研发部、营运部、人力资源部、培训部等等，各部门各司其职，将整个企业发展任务区别与细化，使企业力量不断壮大，很好的解决了作为连锁品牌未来发展及开拓市场所需的前期准备，其中包括服务、管理、食品出品等各流程的统一，做到市场开拓到哪里就有完整的一套人员配备到哪里，很好地解决了企业发展的一大瓶颈。

多元化的经营理念

经历了品牌创建和发展阶段，目前，豪尚豪也在不断探索更高层次的创新发展。随着物价的上涨，企业面临员工工资，房租等一系列费用的上涨，造成企业成本过高，利润下降：面对种种问题，公司高层开始改革，做中央厨房的统一标准化，开源节流，降低成本，从而获得收益。