作业流程精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的作业流程主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：作业流程范文

主要针对水利施工中流水作业法的应用进行了分析，从其施工原理以及施工原则入手，结合实践对其应用价值进行了讨论，以期能够为其技术方法的推广应用提供可靠的参考。

关键词：

水利工程；流水作业法；施工；应用

水利工程作为一个国家的基础设施，在推进经济、社会发展上发挥了重要作用。随着我国对水利施工重视的加深，以及水利项目建设数量的增加，我国水利事业发展迅速。为确保农业灌溉水平、推进社会经济发展，我国在水利工程建设施工中投入了大量的资金人员。虽然水利施工技术水平发展迅速，但是不同点施工环境对施工方法仍旧会产生较大的影响。所以不同的水利项目中，施工特性都具有差异化。加之水利工程施工环节复杂，施工量大，所需人员数量众多，在施工中还会遇到诸多问题影响施工质量，因此施工难度相对较大。近年来，在一些水利施工中开始应用流水作业法，通过该技术的引进，可以有效提高施工现场人力物力的利用效率，保证施工进程的顺利推进，保证施工质量的同时提高了施工效率。

1流水作业法应用的必要性

我国疆土面积广阔，所跨地域也相对较广，因而自然条件复杂，各地的地质条件差异性较大，而不同地区所需要的水利工程形式要求不同，因此施工手段以及施工方式不同。水利工程建设受到环境影响较大，尤其水文气象条件对水利工程会产生较强的制约，这些都需要强有力的施工技术作为支持，从而确保施工质量。而在一些偏远地区，水利工程施工环境恶劣，且交通运输条件较差，这些都会增加施工难度。而水利工程设计学科复杂，工程量大，内外关系错综复杂，而这些问题通过流水作业法的使用都可以有效解决。通过流水作业，可以对水利工程施工内容、施工环节以及施工人员进行合理安排，并有效控制施工时间，确保施工进度的顺利推进，同时利用流水作业法可以同时在同一作业面进行不同工种的作业，并保证施工质量，这些都大大提高了水利施工效率，因此该方法应用在水利施工中具有重要价值。

2应用原理以及应用原则

2.1应用原理。

纵向延伸式的划分法师流水作业划分水利施工层的基本方式，在施工中将其中一个施工层作为基础，对其现场工作面进行划分，分为若干施工段，并且每一施工段安插一个施工队伍。专业的施工人员依照相关施工程序要求，按照施工段安排进行依次施工，从而完成工程项目。在流水作业中，必须保证施工段安排的科学合理，并确保施工作业均衡、有节奏，每一环节之间衔接平稳连续。

2.2应用原则。

水利施工中应用流水作业法应当注意，同一时间内一个施工段只能由一个队伍进行施工作业，并且一个队伍无论哪一时间中只能在一个施工段上作业，而不能在同一时间中由一个队伍同时进行两个施工队的施工作业。此外，施工队伍的施工操作必须连续平稳。

3流水作业步骤分析

3.1确定作业时间。

施工顺序是流水化施工必须予以确定的先决条件，确定施工顺序后，则应当计算出工程中每一工序的工程量，同时保证工程量应当准确可靠，从而确定出施工每一工序所需要的作业时间。

3.2划分施工段。

施工段的划分能够有效区分施工工种，通过划分施工段，可以同时在同一工作面上开展不同工种作业，实现流水施工，提高施工效率。在施工段的划分中，首先应当以水利工程整体质量的保证作为前提，尽可能将施工段的衔接点设置在建筑物自然界线上，例如施工中施工段和施工段可以以伸缩缝、沉降缝作为衔接点。另外，应当以流水作业要求为基础划分施工段，保证整个流水线中施工段数量≥施工队数量。另外划分施工段还需要考虑施工机械运行效率，还要保证施工段大小适应施工设备运行效率。

3.3确保施工队伍安排合理。

在施工队伍安排上应当依照专业进行分工，队伍人员数量的划分应当以最小施工段予以确定，从而确保在每一工作面上，每一个施工人员都能最大化的发挥其作用。另外，在施工队伍人员数量的安排上海应当考虑劳动组织要求的合理性，并与其想适应，从而有效提高施工效率、劳动效率，避免施工中出现劳动力冗余现象。

3.4协调施工队伍的配合。

完成施工队伍的建设后，需要计算出各个施工段中每个队伍所需要的施工时间，以此确定施工时间安排，避免施工队伍之间由于时间冲突而影响施工进度的推进。明确施工作业时间后，便可以以此排列施工段以及每个施工段所需要的专业队伍，由于时间安排是依次进行的，因此可以有效保证施工的连续性。

3.5施工流水线的构建。

完成上述环节后需要对施工流水线进行科学构建。首先应当计算流水步距，通过使用数列法，计算出准确的流水步距后，在各个施工段中安插专业施工队，完成施工流水线的构建。从整体分析，流水线的构建需要先明确施工段，后安排施工队，并保证各个环节衔接连续，形成平行的施工作业程序。而在施工流水线构建过程中需要保证其构建结构的合理性、科学性，因此需要注意对各个施工段所需专业队伍进行明确，并严格审查施工队伍的资质，保证施工队组作业队连续性。确保施工环节的连续不间断性，充分利用施工工作面，保证施工队组间的配合，令队伍插入以及作业衔接之间的时间最大程度缩短，从而有效缩短工期。

3.6总施工进度计划的编制。

流水线构建完成后，应当将所有的流水线联系在一起，从而完成总施工进度计划的编制，从而为施工进度以及施工工期的规划提供有可靠依据。保证水利工程施工能够依照预定计划完成。

4实践应用分析

4.1工程概述。

以某水库大坝工程为例，该工程粘土斜墙填筑工程施工中，在坝顶拆除之后，还应对老化斜墙顶部继续进行填筑，工作范围被限定为整个坝面，工程总量被确定为41017m3，长为1357m，宽为10m，为加强质量控制，提高工作效率，故将大坝沿轴线方向划分为刨毛、活水、卸料、平上、碾压、取样验收六个施工段开展流水作业法施工。

4.2技术应用。

流水作业法在这一大坝水利施工中的实践应用如下：第一，对施工顺序进行组织，分为刨毛、洒水、卸料、平土、碾压、取样验收六个环节；第二，对于流水步距的确定，洒水与刨毛施工队组的开工间隔，运用数列发来进行计算，得到为1h，同理，其他方法亦是如此；第三，制定流水线进度安排图；第四，将每条流水线进行合理的搭建，构成初步的进度计划，流水线的搭建同流水步距的方法类似，只是将施工队组间的首尾搭建即可，且应保证流水线内队组间的时间间隔不变。

4.3效果分析。

第2篇：作业流程范文

关键词:制造企业;物流运作流程;优化策略;物流信息化

中图分类号:F252文献标识码:A

文章编号:1009-2374 (2010)22-0142-02

0引言

随着信息化时代的来临和竞争环境的变化,我国制造企业面临着巨大的挑战和严峻的考验,其物流发展整体滞后的局面已经成为制约产业升级的瓶颈。经济全球化的条件下,企业在经历了产品、质量和品牌的竞争后,物流成为了企业竞争力的核心,是提高顾客满意度、提升企业整体竞争力的关键因素。由于我国制造企业的流通业在管理和经营模式上表现出效率低下、信用缺失、人才素质不平衡、标准化工作滞后等缺陷,制造企业物流成本构成中运输费用、仓储费用、管理费用等支出比例较大,配送费用支出比例有逐渐上升的趋势。制造企业的物流运作模式及流程已经成为了制约制造企业物流发展的瓶颈,如何优化制造企业的物流流程,以更好地降低成本,提升企业竞争力,是制造企业面临的一个重要问题。

1制造企业物流运作现状分析

由于制造企业物流发展还处于起步阶段,长期以来受“商流重于物流”理论的影响,对物流在制造企业中的作用和地位缺乏足够认识和重视;物流标准化和规范化建设、学科化建设严重滞后;物流的法律、法规建设相对落后;由于长期受计划经济体制的影响,对于支撑物流发展的基础设施建设、信息网络建设等缺乏统筹规划,各部门、各地区各自为政,尚没有形成统一、开放的物流市场;物流业的协调机制处于分散状态,由于行业管理既分散又薄弱,因此,在很大程度上影响了中国制造企业物流的快速发展。

制造企业本身物流管理与运作不容乐观,大多数制造企业的物流活动主要由制造企业自身承担,造成物流资源分散,资金短缺、产品积压、库存资金占用多、设备利用率低、生产管理水平低下等。首先,制造企业内部物流各自为政,供、产、销相互脱节,物流系统协调性差。大多数制造企业将物流活动置于附属地位,将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门,没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理,使物流的专业化、网络化和社会化程度不高;有些制造企业物流系统内拥有的物流设施、设备为数不少,但利用率却普遍偏低,很少能提供全国性或全球性的物流服务;由于物流活动跨职能、跨部门设置,且各部门各自为战,缺乏对物流成本的核算和物流财务分析,致使整个系统的运作效率非常低下。其次,制造企业内部信息系统不完善,企业之间的信息传递工具落后,物流难以畅通无阻。由于信息收集、处理、跟踪的低效性以及企业缺乏对各方物流信息全面、准确、动态的把握,使企业无法实现内、外部物流一体化,无法追求物流系统的最优化和合理化,无法参与供应链管理,很难满足消费者快速变化、日趋个性化和多样化的需求。再次,粗放型经营突出,缺乏对核心竞争力的培育。多数企业都有自己的运输、仓储等部门,或有自己专门的运输公司、仓储公司等,进行物流自营。

2制造企业物流流程优化的思路

企业物流流程优化,是指遵循现代物流企业运作的基本规律,根据企业自身特点,分析诊断企业的所有流程,以用户为中心和利用信息技术,使传统物流流程在统一的框架内不断得以优化,逐渐向精简化、核心化、高效化和信息化的流程转变的过程。

物流流程是制造企业全部流程重要的组成部分,它是创造物流运动时间和空间效用的经济活动过程,物流流程优化涉及与物流相关的业务活动流程重新定义及优化,它是业务流程优化理论在企业物流管理方面的重要运用。

2.1制造企业的职能结构设置要合理

企业传统物流管理组织结构注重职能层级机制,组织关注的中心可能被导向组织内部的上级机构,职能部门界限的存在会导致一些无效工序的存在,许多任务仅仅是为了满足企业内部需要而设立的,容易导致流程的复杂化和流程的延长,忽视了顾客的需要;而流程再造则强调流程观念,打破职能层级体制的界限,以客户需求为中心设置业务流程。

2.2制造企业物流流程要一体化

传统物流过程中,完整的业务流程往往被各职能部门所分化,物流流程中包含很多交接、传递,容易引起错误和延迟,对顾客的需求也反应迟钝。

2.3制造企业对物流过程要统一规划

由于物流过程分散在各个职能部门当中,缺乏对跨职能的横向流程的统一控制和协调,容易造成每个职能部门只关心本部门的效率和效益,而忽视了制造企业物流的整体效率和效益。制造企业是一个有机的整体,物流贯穿于企业采购、生产、销售的全过程,为了适应现代市场环境对制造企业物流系统的要求,对制造企业传统的物流流程进行优化是非常必要的。

3制造企业物流运作流程优化的策略

制造企业物流运作流程关系到企业整体的发展,从流程优化的思路我们可以从以下三个方面对制造企业的物流流程进行优化:

3.1加强物流信息系统建设

信息技术替代了原来的部分工作,如办公自动化系统替代了大量的办公管理,管理信息系统替代了文件、单证等收存和转发。更进一步,信息技术改变了原来的业务流程。物资入库子流程原来需要经过财务部门、库存管理部门之间多次单证的流转和确认,网络出现以后,单证流在网上实现,转发和确认速度加快、过程简化、方便快捷。以信息流替代物流、速度取代库存是信息技术渗透到物流过程的重要特点,也是依托信息技术改造传统物流流程的依据。

3.2在物流流程再造的基础上,加快企业组织管理结构优化

制造企业目前存在较大的问题主要在物流成本上,要想获得比较优势就必须以更高效率、更低成本提高物流效益。因此,物流流程优化成为企业流程优化的关键流程。另一方面,组织结构是流程优化的根本保证。因此,要以高效的物流流程为目的,以此为核心设计企业组织结构。企业工作绩效的衡量要以物流的合理与效率为基准,要对阻碍物流畅通、增加物流成本的管理层次尽可能地削减,减少物流的中间环节,设立的仓储管理部门、配送中心和运输部门等的数量和权限、物流网络的规模都以物流流程的效率提高为基准。同时,成立企业物流流程设计小组,负责从全局角度把握物流的整体优化,具有对其他部门的业务指导职能。

3.3以客户为中心,加强物流一体化运作

制造企业在物流运作的过程中,流程优化必须以用户为中心,按照为用户创造价值的目的,设计和组合流程。因而物流流程要方便供应商对物流效果的认识和对过程的监控,以更好地满足供应商的要求。具体要求就是反应快速,运作高效,物资损耗率低,服务收费低廉。要达到这些目标,还是要顺应企业采购与订单处理流程的特征,加强订单、配送、仓储和采购的一体化,从用户出发,自末端到始端,顺畅连接订单接收、配送、运输、仓储、采购一系列作业,形成一体联动的流程。其中一个环节发生细小变化,能够很快地传递到其他环节,快速采取应变措施,加强集成化和柔性化管理。

4结论

制造企业的竞争优势的取得有很多途径,而物流流程的优化对提高企业竞争优势的作用是显而易见的。物流运作流程优化是制造企业未来发展物流的一个核心,流程优化是以用户为中心,以信息技术为牵引,对传统的和不适应的流程实施长期不断的改进,更稳健地实现企业效率的战略性提高,制造企业物流流程的优化也必将带动整个企业流程的优化,以物流流程优化为导向的企业流程优化将会是进一步研究的课题。

参考文献

[1] 程光.制造业物流系统合理化[J].中国物流与采购,2007,(14).

[2] 吕华.浅析我国制造企业物流问题[J].职业圈,2007,(3X).

[3] 陶君成.浅谈企业物流规划的内容与程序[J].现代商贸工业,2007,(4).

[4] 李韫繁.弹性分析在构建合理化物流中的应用[J].开封大学学报,2008,(4).

第3篇：作业流程范文

问：为什么标准作业流程是企业效率提升的重要依靠？

陈恺新：在知识经济时代，除了产品之外，企业更关键的竞争优势在于成本最低或差异化。由于不同的成长经历、性格、学识和经验，员工做事情的方式和步骤可能各不相同，很难做到企业对所有规章、标准和流程的正确贯彻。此外，由于一些职位的变动，新员工需要花费一些时间去熟悉公司的流程以及业务内容。

标准作业流程(SOP)文件是业务运作与公司治理的重要依据。SOP文件管理制度的落实，不仅能够增进企业运作的效率，亦能有效降低企业的营运风险。

问：如何实现标准作业流程？

陈恺新： Interwoven协助企业建立高效率的SOP文件管理平台，为企业提供包括创建阶段的文件分类、审核与批审流程、查询与分享机制、严谨的安全控管机制等重要功能。通常可将企业的SOP文件管理环境分为两个工作区：(1)SOP制作区，由各业务部门产出内容，并在上载文件时进行文件类型分类、浏览权限、关键词的设定；接下来，经各部门跑审批流程后，最后由负责的单位，如风控或企划部门冻结这份文件；(2)SOP最终分享区，所有SOP文件将依据各自之属性归类，配合登入者的权限，检视及查找被授权的文件，方便做知识的传承。

问：Interwoven SOP文件管理平台的主要功能是什么？

陈恺新：Interwoven SOP文件管理平台的核心是WorkSite MP。

Interwoven SOP文件管理平台为项目团队提供了一个共享环境。业务内容和项目协作能在相同背景下同步进行，团队成员因此能够迅速追踪各种内容的更新、建立里程碑及交流互动。共享内容和自动通知功能简化了团队成员之间的工作协调。

第4篇：作业流程范文

关键词：工作流程；中职；物流专业；实训教材

对于中等职业学校来说，要把学生教育和现实生活进行直接的联系，对他们进行的课程安排也要与实际紧密联系起来。为各行业直接提供高技术的操作人员是中职院校培养学生的基本目标，因此，对中职院校物流专业的学生进行教育，就要明确对中职学生进行培育的重点，即对他们操作能力和实践能力的培养。中职教育中的物流教育这一环节，对学生操作能力和实践能力的培养更加重视，不仅要对实践教学的基本环节进行强化，还要改革他们的实训教材，可以说，改革实训教材是实现操作性物流专业人才培养的重点。

1 基于“工作流程”开发实训教材

物流公司的主要工作流程：第一步，接货中转，接货前应该提前联系大概的到车时间，整理出库房准备接货。车到后要求司机把车停在指定的位置，交接运单并办好交接手续。第二步，卸车对货：白班卸货在货急的情况下原则是先卸返京货再卸中转货，而夜班则相反。把运单和货物及时的中转出去是对库房的基本要求。第三步，货物分发：首先根据小票上的电话和票上的提货网点分拣小票。第四步，付货：货物卸完并对货完成后及时通知客户提货。第五步，结算：将付完货的运单结算并以线路区分报账。开发这本教材，主要依据是市场调查，主要开发核心是对企业进行相关调研，在技能大赛、行业内专家的引导、带领之下，把在校内建设实训基地作为基本契机，制定一套建设校内中职物流实训基地的基本标准，另外，把该区域内企业主要的物流工作流程作为实训材料和实训依据，在校内建设相关实训设施、设备的基础上，进行对完全吻合于物流行业工作流程的实训教材的开发。物流专业实训教材的核心是对学生物流专业的专业技能进行培养，这样才会有利于专业教育和企业工作需求的完美衔接，真正达到教育目的，满足社会对人才需求。

2 开发实训教材的基本过程

2.1 明确物流岗位 经过一系列的企业调研和市场调查分析得出，在企业的相关岗位之中，物流专业的岗位主要有三个等级，分别为高等岗位、中等岗位、低等岗位这三个相关岗位群。高阶岗位群主要是进行全面的管理工作，这个工作主要是针对特定的组织进行的物流管理。中等岗位的群体是对细化的业务分支或者流程进行相对基础的物流管理工作。低等岗位这个群体需要的技术能力比较强，主要工作是对物流的某个阶段进行操作的员工，例如，快递员的工作。按照培养中等职业技术人才的基本目标进一步对物流专业的人才培养提出了相应的目标，中职院校培养的主要是中等物流职业岗位和低等物流职业岗位所需的人才，把为企业培养有能力，肯坚持、不断吸收与学习的高素质物流操作人才和相对基础的管理人才作为主要的培养目标进行实训教材的确立基础，并把主干岗位进行确定。

2.2 学习物流技能 通过分析企业主要的工作流程，在对毕业生就职情况进行调查的基础上，结合对企业总经理，企业优秀员工的访问调查结果，总结出从事物流职业的人才必须具备的相关具有实用价值的能力。很多企业的老总认为，企业对踏实、能吃苦的员工会更加青睐，但是物流工作的操作和基础管理者的基础知识是否扎实也在一定程度上影响着物流工作的工作效率，所以，在物流企业之中，职业素养并重于专业技能，当然，这个职业对员工的语言沟通能力也有相应的要求。因此，要实现对中职院校的人才进行培养的基本目标，就要在实训教材上加大对员工专业操作技能的培养，建立完善的实践培训体系。对物流实训教程的开展工作，让学生在具备基础物流实践操作能力的基础上增加对物流行业的理解，更有利于进入公司之后，员工的物流能力能得到公司的肯定。

2.3 基于“工作流程”进行实训项目的开发 在开发实训项目的时候，我们要遵循具体的工作流程，第一步，要确定工作流程，第二步，要分析清楚自己的工作任务，第三步，要将实训项目进行拟定，第四步，要根据教学目标和人才培养目标将教学任务进行精确的提炼，第五步，就是要将教学效果进行反馈，第六步，要将实训项目确定下来。经过这几个步骤，就形成了完整的实训教材的开发思路。具体的操作项目也有其特定的特点，第一个是，每个项目过程都是理论联系实际的项目形式，项目和项目之间是相对独立的，但是，独立之中又有着相应的联系。第二个特点是，同类的完整的教学任务组成的每一个项目的完整形式，第三个提点是，每个项目都重点关注学生的操作技能，对相应知识的应用也十分重视。

3 实训教材的开发内容

3.1 任务驱动 在进行对课程内容的开发工作之时，项目的教学要求一定要遵守，岗位有各自具体的要求，根据岗位要求的不同，任务也产生了更加细致的划分类别，因此要让学生带着任务去思考、去完成实训课程就变成了关键步骤，这就是任务驱动模式进行的关键。

3.2 案例分析 通过分析工作流程，提炼工作内容，让学生主动地参与到物流工作的工作环节之中，通过在实训中编排物流工作的基本工作程序，用类似于情景教学的方式让学生主动的参与到对基本物流知识的了解、吸收、应用工作之中。让所学的物流知识能在课堂中就达到实践的效果，对学生提高物流知识的基本应用能力、分析基本的操作案例都具有实际意义。

3.3 技能操作 根据物流的实训课程，对创设的真实工作环境也要提出具体的实训要求，要将相应的工作任务进行提高，就要在情境教学的过程中为学生提供和实际工作环境差不多的应用工具和应用设备。在具体上课的时候，教师可以根据岗位特色将学生主动的分成相应的小组，实现学生之间的学习、交流，让他们带着问题进行小组作业，用探索的精神去完成相关任务。例如，在给学生上“堆码作业实训”这节课程之时，首先让学生进行讨论，然后把全班学生分成相应的四个小组，一个小组分配五个人，分别给每一组分配各自的堆码任务，以团队的形式对堆码方式相关的文字叙述进行理解，也可以选出代表进行堆码方式的讲解工作。然后再进行相应的步骤完成堆码实训。

第5篇：作业流程范文

内容摘要：零售业工作流程优化的重点在于应用信息化流程管理系统对流程进行诊断、修复和改良，其中的关键在于制定和落实优化方案。零售业呼唤工作流程优化，应明确指导思想、适用范围、阶段、手段、作用、僵化所在、优化路径，营造良好的内外部环境；要以科学发展观为指导，以顾客需求为导向，解决现存问题，推进优化升级。

关键词：零售业 工作流程优化 科学发展观 顾客需求

零售业工作流程优化需明确指导思想和适用范围

零售业工作流程优化是指在零售企业经营管理理念的指导和现实环境的制约下，对相关工作步骤进行整合，以实现自身利益最大化的流程创新过程。工作流程优化是在传统工作流程作业的基础上，随着计算机的广泛应用而出现的一种现代经营管理模式。对于不同行业来说，它意味着因地制宜地组织本单位工作成员间的协调，并达致所期望的工作目标。广义上讲，工作流程优化可分为工作流程建模、工作流程仿真和工作流程优化，这三个阶段的无缝衔接和螺旋上升将持续提升工作效能效率。工作流程优化的前身是流程再造。按照流程再造理论的提出者哈默、钱皮的观点，对企业的业务流程进行再造，是为了刷新成本、质量等业绩纪录，使企业最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。流程再造就是工作流程要素的筹集，即做到输入、工作者、工作标准、工作工具、工作时间、输出、工作质量等要素应有尽有，一应俱全。笔者认为，工作流程优化是一种更为缓和的途径和恰当的方法，也是一种要求整体最优、协同管理、注重实效的管理创新。它对于提高企业工作绩效和服务质量、降低运作成本、控制经营风险具有重要意义。

据跟踪研究，对于零售业来说，优选业态、优选顾客群、优选商品与服务，从而提高经营管理水平，应是其工作流程优化的指导思想。以某电器（连锁超市）为例。与其他零售企业不同，该电器一直坚守提升单店销售与盈利水平的内生增长方式，同时奉行差异化战略，力避同质化竞争，在福布斯全球2000家大企业中榜上有名，成为我国排名居前的零售企业。然而，对于一个企业来说，荣誉只能说明过去，优化仍需加强，应在自己审时度势制定的优化指导思想的引领下，注重细节改进，进一步提升自身的管理水平和盈利能力。

借鉴一些企业工作流程优化的样本实践，笔者认为，下述各项应为零售业工作流程优化的适用范围：一是零售业经营规模扩大，业态模式增多，管理相对滞后；二是现有工作流程不能适应市场已有或潜在的重大变化；三是工作流程安排难以顺应零售企业的战略调整和技术进步；四是职能部门制壁垒森严，形成传导阻滞；五是因人设事，机构重叠，职能交叉，管理紊乱；六是集团下属部门之间存在“山头主义”、推诿扯皮现象；七是集团对下属部门的管控需要调适，服务需要加强；八是亟需通过责权再划分和绩效再引导助推部门业务发展；九是业务上有提高执行力和生产力的潜在空间；十是有利用信息化管理手段实行流程管理系统不断更新的现实可能。由此可见，零售业工作流程优化因其适用范围相当普遍，把它看成首要工作并不为过。

零售业工作流程优化需强调阶段、手段及其作用

工作流程优化往往会经历一个由低级到高级的发展过程，具体而言，我国零售业大体有以下五个发展阶段：一是传统制度化管理阶段，伴以浓重的人治色彩；二是有分工无协作阶段，致使分工极为简单；三是有分工有协作阶段，但分工与协作并不精细；四是精细化分工与协作阶段，但缺乏整体优化；五是有整体优化的流程体系，且存在流程持续改善的运行机制。在我国，任何一个零售企业要走完这五个发展阶段的路程，都需要付出艰辛的努力。

笔者认为，关注工作流程全过程优化和整体效率提升，关注不同部门和岗位的职责以及相互之间的协同，关注客户需求和社会效益，是零售业在激烈市场竞争中的获胜法宝。因此，在零售业中，效率、协同、效益构成工作流程优化的“三级火箭”， 能够产生可持续的强大推力，推动着优化不断升级。

零售业要真正发挥工作流程优化的作用，就要适时适度，稳妥推进，讲求方法，不留死角。作为一个过程，零售业的优化要以聚焦管理为起点，形成方案为节点，取得效果为终点。零售业工作流程优化的重点在于应用信息化流程管理系统对流程进行诊断、修复和改良，其中的关键在于制定和落实优化方案。

零售业工作流程优化需知晓僵化所在和优化路径

（一）零售业工作流程僵化所在

一个好的零售企业，不但应当考虑到客户的当前需求，而且要预测并开发客户的未来愿望，进而带来工作流程优化的持续升级。优化在零售业管理中没有获得预期效果的原因不一而足，但是工作流程僵化确是一个不容忽视的原因。之所以会出现僵化，是因为零售企业在将所有的数据和流程优化设想集中于一个平台实行管理时倍感纠结，难以决断。简言之，管理上的决策迟延或工作失误带来了工作流程的僵化。研究发现，在零售业中，职能部门制是造成其僵化的主要原因。分工并非为“分”而设，部门也非道道“鸿沟”，对部门分工的错误理解是产生僵化的心理基础，而对部门分工的不当操作则是产生僵化的现实原因。

僵化影响零售业经济效益的原因表面看来是一个过程成本问题，实际上与人的需求层次不无关系。马斯洛认为，人有五个层次的需求，即生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。满足需求是对员工的一种有效激励，相反，如果忽视甚至扼杀需求势必降低员工的工作积极性。企业文化越来越受重视的现象，也从一个侧面说明了员工在需求层次上的进步。而鉴于工作流程是企业文化的重要组成部分，优化对员工来说应是一种高尚需求。当代激励理论的创立者大卫•麦克莱兰等人认为，个体在工作情境中有三种重要的动机或需求，即成就需求、权利需求、归属需求。从激励的角度看，管理者首先要了解下属是属于何种需求类型的人，然后采取不同的激励方式。成功的员工出身的管理者往往来自于低归属需求以及中到高权利需求和成就需求的人。总之，低需求的人比较适合有关人性消极观点的X理论对其行为趋向的解释，高需求的人则容易满足有关人性积极观点的Y理论对其处事态度的描述；X理论支持经济人假设和刚性管理，Y理论倡导自我实现人假设和柔性管理。因此，僵化从根本上说是因为对对象“人”的需求认识还不到位，没有真正树立“以人为本”的思想，尚需贯彻落实科学发展观，走企业留人、人才强企之路。

（二）零售业工作流程的优化路径

三项基本原则。第一，一切为了顾客原则。即通过了解不同细分市场的顾客偏好，对顾客需求进行深切把握，从而构建以顾客需求为导向的商品和服务环境，创造和推广体验销售模式，使顾客情愿消费、热衷消费，提升顾客的忠诚度。时下顾客的眼光愈发挑剔，常在不同的零售企业之间做比较，并倾向于选择物美价廉的商品和耐心周到的服务，因此零售商要加强商品的渠道建设和服务的功能改善，真正做到“顾客至上，服务第一”。面向市场，以顾客为导向，意味着商家必须真正以顾客为优化的起点与归宿。第二，体现整体服务意识原则。即借助“流程渗透”的工作思路，促使企业高层、项目成员切身感受为顾客服务是整个零售业的职责所在。要整合整个零售业资源，突破部门界限，全体员工共同努力改进服务。第三，关注内部运营效率原则。仅有好的顾客服务意识，缺乏高效的运营效率，也无法最终令顾客满意。最好的办法是将一流的顾客服务意识和高效的工作流程结合起来，只有这样才能真正提供令顾客满意的优质商品和服务。

两点注意事项。在实务中需要注意两点：首先，以顾客为中心。顾客可以是外部的，如柜台营业员直接面对的就是外部的顾客；顾客也可以是内部的，如商场理货员的顾客就是卖场的柜台营业员。其次，以“流程”为中心。企业的业务不应以一个个专业职能部门为中心，因为一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，体现为应创造性、个性化地为顾客服务。对流程运行不利的障碍要消除，职能部门的意义要减弱，近似的部门及交叉的流程要归并。

一对相关目标。零售业工作流程优化的短期目标是强化增值项目，减少非增值项目，杜绝无效项目；终极目标是“服务社会，造福员工，追求卓越”。这一对目标的相关性在于短期目标是“手头的活儿”和“脚下的路”，而终极目标是“眼前的美景”和“心中的灯”，它们相辅相成，缺一不可。

零售业工作流程优化需营造良好的内部环境和外部环境

（一）零售业工作流程优化的内部环境

一是对组织机构的影响：工作流程优化将对零售企业的人事管理形成巨大冲击，使现代零售业的职能部门数量和级别大大压缩，组织机构不再是“多级管理”而呈现“扁平化”趋势。以专业技术组织起来的职能部门仍将存在，但部门之间的“边界”将会明显淡化。

二是对流程团队重要地位的彰显：按照一定流程组成的团队临时或永久地活跃在零售业中。流程团队可以跨越专业部门，如在某连锁超市内，为了一期销售，由柜台部、销售部、财务部等多部门共同组成一个临时的流程团队，这样以整体共同面向用户，从而节约交易成本；流程团队还可以挂牌成立，如在某大型商场，对某类商品的进货由商品部、采购部、财务部、小组、库房等组成一个永久的流程团队，用以提高进货效率和商品适销度。

三是对工作业绩考核、薪酬制度的重建：由于采用“流程”作为工作重点，对以“官本位”为基础的专业职能下的业绩考核、薪酬制度将产生消解作用。分析并量化流程将成为一项重要的工作，对各级管理人员的评定将不再是“位高功显、职卑业轻”，整个流程的执行结果将作为员工考核和薪酬评定的标准。

四是对员工的积极要求：在运作中，员工将分为具有领导及沟通能力的“流程领导者”和各类应用专家，每个人可根据自身特点选择适宜的发展方向。每个人只要在工作上认真努力，自然会拥有自己所向往的名誉、地位，而又个性十足，不致雷同。

五是对零售业管理方式的创新：国内一些零售企业存在一个认识误区，即提起加强管理，就是制订出几大本《XX企业管理制度汇编》，然后监督执行。一些管理制度健全的国有企业仍被市场无情抛弃，原因在于企业只重局部管理、不顾整体流程。

（二）零售业工作流程优化的外部环境

一是政策和法律环境。政府应当在税收、贷款、信息服务等方面为零售业发展提供政策支持和法律保障。二是社会环境。要做到社会全员广泛参与，如邀请一些大客户、忠实顾客参与优化，体验优化前后的服务流程，与顾客之间实现真正的互动双赢。要大力做好细致周密的宣传教育与企业文化的整合推动工作，营造良好的社会氛围。以顾客为导向的工作流程，意味着服务顾客是企业文化的一部分，如向社会捐款、做公益广告、选派志愿者等，以此赢得社会美誉度，提升品牌知名度，在一个更高的水平上为开始新的优化创造条件。许多零售业之所以效率太低，是因为流程在部门之间一方面接口过于复杂，造成信息失真，推诿扯皮，责任不明；另一方面关键控制点过多，空间位移过长，时间要求过松，效率低下；还有就是人力、物力、财力、信息等要素被部门分割，资源利用率低；最后是测量手段落后，所记录的信息不能及时反馈。更有甚者，有的零售企业记录的数据、输出的信息无人进行系统分析，致使过程控制无法正常运行。

应适当压缩零售业的管理层次，并随着组织机构的扁平化加大管理幅度。在管理人员精减的情况下，优化是高效的充分必要条件。在市场竞争日趋白热化的背景下，任何重结果轻过程的零售业都将充斥风险。零售业要做大做强，优化是重中之重。重视细节的积累，关注过程的衔接，是提高零售业执行力和竞争力的有效保障。

总之，我国零售业工作流程优化中还存在不少问题，如重决策轻落实，重成就轻经验，重经济效益轻社会效益，重增长方式转变轻发展方式转变等，迫切需要借鉴国外零售业的成功经验并结合我国国情，以科学发展观为指导，以顾客需求为导向认真加以解决。

参考文献：

1.庄伐.流程优化提高工作绩效[DB/OL].新浪tech.省略/smb/2009-03-17/08522915362.shtml

2.万方数据.对于企业流程管理与职能管理的比较研究[DB/OL].计世.省略w.省略/research/qiye/htm2008/20080827_491143_2.shtml

第6篇：作业流程范文

江苏天目湖旅游股份有限公司位于江苏溧阳天目湖旅游度假区中心位置，是一家从事旅游景区规划建设、经营管理和旅行社服务等业务的规模企业。公司现拥有两个国家AAAA级风景区、一家全国百强国内旅行社并同时运作温泉和酒店业务。

项目背景

企业发展

在国内旅游业高速发展的大背景下，天目湖旅游股份近年来呈现出了蓬勃的生命力和广阔的发展前景，企业2003年完成了所有制结构的调整，从起初的单一景区发展到成为拥有景区、温泉、酒店相对多元化的业务组合，2007年天目湖旅游股份实现了整体收入过亿并不断向实现利润过亿的目标迈进。

成功因素

国内经济的快速发展，国民收入水平的提高促进了国内旅游业需求的增长，天目湖旅游股份的业绩增长得益于行业的整体发展，同时也与其内部关键因素息息相关：首先，公司拥有比较明确的发展思路，公司着力打造“一站式”旅游休闲目的地，力求塑造复合的产品、多元的市场和系统的服务，从而满足了不同的市场需求和促进了整体量的带动；另外，公司2003年实现股份制改制，此举使企业高管更进一步发挥了积极性和主观能动性，推动了企业的发展；其次，公司一贯坚持的高品质服务理念和企业文化建设也构成了其发展的重要软实力。

主要问题

天目湖旅游股份的优势在于其在快速发展、积极拓展业务和创收的同时也十分重视企业的“内功”修炼，不断强调夯实企业基础，为将来的发展和不断加剧的竞争打造自身的优势和竞争力。但企业在高速发展中必然会遇到各种问题，经过我们调查分析，公司现存的问题大概有以下几点：

 公司治理结构方面：天目湖旅游股份实现股份制改制以来，公司股东基本都一直在担任公司内部各个关键领导岗位，企业近年来的成功和这些核心骨干的高瞻远瞩与亲力亲为关系密切，但是随着企业的发展，这些企业高管同时以公司股东的身份存在与深度介入公司的各项管理中，一来高管的精力和视野会受到局限，另外既充当“裁判员”又充当“运动员”的现状对公司的授权体系、考核和监督体系的执行都会带来隐患。

 公司规模化发展的管理配套方面 ：从最初的单一景区发展到现在的多景区融合其他休闲旅游产品，并且还有新建项目会不断融入整个地区“一站式”产品和服务体系，在整个业务高速发展、人员增加的同时，明显感觉到公司的管理机制方面包括组织结构设置、部门岗位定义以及办公自动化水平等方面，滞后于整体的发展速度，出现沟通成本高；不同单位、部门间扯皮；游客满意度下降等普遍现象。

 公司制度建设方面：天目湖旅游股份很早便注重公司的管理和制度建设，公司在近年来积极准备上市，也意识到规范管理对于整体公司形象和实力的重要性，但是苦恼于对制度建设包括公司的制度、流程和内控建设，缺乏统一的认知、规划与成体系的渐进性累积，容易造成公司内部形式不统一、步调不一致、可造作性差并最终造成先期的投入前功尽弃被搁置的情况。另外，公司也希望能够完善管理体系、固化成果，从而为公司未来业务进一步拓展的可复制性以及信息化建设和ERP实施打下坚实的基础。

问题分析

AMT认为天目湖旅游股份在当前和未来都拥有持续利用资源的能力，从其自身的发展和行业发展态势看，企业仍然有良好的扩张态势和良好的发展预期，天目湖旅游股份所存在的问题，也具有一定的普遍意义。

首先，AMT顾问在前期和天目湖旅游股份沟通时发现公司有清晰的战略总体思路，但是缺乏对战略目标的规划、宣贯和分解；从业务发展上看，新业务和新项目取得了良好的收益，但是公司的管理、组织和人员体系结构方面和未来战略的匹配程度不够，战略也缺乏分阶段的、明确的、可执行的行动计划，使中基层管理者对企业的发展认知程度不高。其次，企业在快速发展中遇到了组织能力的瓶颈，职能缺失、交叉；人才需求跟不上企业发展需要；权限分配上体现不出可控的放权；流程制度建设方面缺乏对客户导向、抗风险和可复制性等关键因素的把握；信息化建设与企业管理存在鸿沟等问题都可能成为阻碍企业稳定快速发展的绊脚石。

解决方案

总体思路

针对前期和天目湖旅游股份高层的充分沟通，AMT给本次项目确立了三个明确的目标：本次项目需要从管理的角度保障促进天目湖旅游股份的战略能够落地，从而促进企业可持续的快速增长；需要进一步建设、规范和固化公司的管理机制和制度，从而为公司上市增加砝码；需要塑造公司内部管理的体系性和可复制性，从而为公司管理的持续改进、公司未来新业务拓展乃至跨地区发展塑造竞争优势和核心能力。

针对以上三个比较宏大的目标，AMT认为单一的项目如果力求面面俱到，全面铺开反而可能适得其反，从迈克尔.波特战略配称的角度分析：战略配称是创造竞争优势的最核心因素，它可以建立一个环环相扣、紧密连接的链，将模仿者拒之门外，其中所说的环环相扣、紧密连接的链就是企业的流程体系，即通过建立和企业战略目标一致的流程目标，实现流程和流程简单紧密衔接，从而形成企业战略实施的整体作战图。可见，流程体系建设在整个战略落地过程中的重要作用，作为旅游企业来说，好的流程可以回答做什么，该怎么做，谁来做的问题，塑造面向客户的端到端价值服务。

经过和天目湖旅游股份高层的沟通，双方最终达成共识，以流程建设为载体，以天目湖旅游股份总公司为范围，打通企业内部管理和部门的脉络，过程中实现充分的知识转移，从而实现公司战略的落地和管理的提升。

具体方案

全面诊断

项目共分为五个阶段 ，可概括为：现状全面诊断、流程体系和框架搭建、流程全面梳理、重点流程优化以及流程长效机制的建立。第一个阶段主要目标是对企业所在的行业、发展路径、业务的模式、现存的问题有全面、透彻的了解，作为项目开展和方案设计的可靠依据。首先，项目组在项目开端明确了项目组双方的组织和沟通机制以及一系列规范的项目模板，对于后期流程梳理和优化双方的参与方式和对天目湖旅游股份参与人员的考核激励机制做了明晰，这是项目顺利开展的前提条件；然后，项目组通过公司文件研读、外部同行业标杆研究、高层调研和行业、企业业务模式分析等多维手段了解公司发展对组织、管理以及核心能力的要求，一方面这些工作为继而进行的管理提升方案设计提供了目标，另一方面为现状诊断确定了框架和重点；接下来针对前期理解的关键领域设计调研内容和问卷，从定性和定量的角度，高层访谈和中基层访谈相结合的方法，全面而系统地诊断企业现存的管理问题，也比较有针对性地进行了流程的开展成熟度评估，最后对问题进行总结和归纳，提出以目标位为导向的解决思路和落地执行推进路线图。

框架和体系建设

研究AMT成长型企业管理提升解决方案体系可以发现，流程纵然是企业发展的重要脉络，但是公司在开展流程管理工作前，需要事先对公司治理机制、组织机制做明晰，所谓先确保地基和骨架合理再往上添砖加瓦。项目第二阶段在对公司的发展战略、企业存在问题有了充分的认识后，即和天目湖旅游股份紧密配合、群策群力、共同讨论当前公司战略规划的分解、治理结构的改进、组织结构的调整以及管控权限的完善等重要议题，能够在AMT咨询专家指导下达成共识的，公司立即采取行动将讨论的成果进行了落地或写进了2012年的年度计划，其中暂时未能达成共识的，公司高管也充分认识到该议题在管理体系中的位置和解决问题的逻辑关系，企业的现状问题所在，解决的方向何在，做到了心中有数。

接下来项目组把工作重心集中在了流程体系搭建上，着力于在流程管理上重点突破以带动整个公司的管理体系、水平和意识的提升。在这个阶段，AMT首先为天目湖旅游股份建立了流程框架。构建流程框架本身也是从流程角度厘清企业管理结构的过程，通过企业一级流程框架逐渐往下分类细化，逐渐形成二级、三级直到完整的企业流程清单。其意义在于该框架既体现了流程体系的完整性和逻辑关联性，又清晰界定了流程间的边界，为后续流程细化、固化和优化提供了依据。这个阶段的末尾，项目组还做了完善流程描述体系的工作，也就是说通过统一的模板设计制作结合流程概念、梳理方式和展现形式的培训为后续的流程管理工作的全公司标准化打下基础。

流程梳理和优化

完成了流程的框架就像给一本书做好了目录，完成了流程的描述体系和培训好比为这本书选好了语言，接下来企业可以按照轻重缓急和成本、风险等因素制定流程细化、固化和优化的具体行动计划和先后顺序，天目湖旅游股份本次项目开展了全面的流程梳理，具体值得关注的是以下几点：

1. 保证资源投入：流程梳理不是咨询专家单独工作就能够完成的，而且咨询专家并没有公司业务骨干了解公司的流程，所以全面、细致的流程梳理一定是在公司高层的重视前提下，按照流程框架的分类分级由各个层面的业务骨干投时间、投精力和顾问一起梳理形成的。

2. 流程责任机制：在流程梳理之前就根据流程分类分级明确最适合的人员和顾问配合，同时确定考核和激励机制，一来保证工作保质保量完成，二来在过程中实现充分的知识以转移，在项目结束后也自然而然的形成企业自己的流程管理人才核心团队，今后可对企业其他人员进行在培训，对自己负责的流程领域做维护和更新。

3. 流程与制度的融合：在建立以流程为导向的管理体系时并不意味着放弃企业过去的所有制度文件，最好的做法是以流程框架和流程图为主体，把过去的制度和具体相关的流程做融合，做到“流程框架-流程图-相关制度-相关表单”的成套文件，实现最佳的使用效率也方便今后的维护更新。

AMT强调流程优化工作是需要在流程梳理和固化工作完成后进行的，项目流程梳理阶段强调把现有流程一五一十地画下来，不避讳问题，不能嫌复杂，许多参与员工会感叹原本没有注意的当前流程真实呈现的时候是如此复杂和无序，在全面流程梳理完成的基础上，流程优化的工作旨在以目标为导向、选择重点流程进行优化，力求能够见到实效并作企业内部推广成为其他流程优化的标杆，AMT在天目湖旅游股份的做法具体也注意了以下三点：

1. 在流程优化前，确立既专业又简单可操作的流程优化思路（确定公司战略分解到具体流程域的关键因素-结合公司管控优化后的基本原则-结合现有流程的中存在的问题-结合标杆企业的做法形成优化方案的初步思路），通过研讨交流和培训在思路方面首先取得全公司的共识，再设计计划和进度做全公司推广。

2. 和天目湖旅游股份充分沟通，结合企业发展战略、问题出现最多、投入产出量最大、信息化建设规划先后顺序等评估维度，确定了项目管理、采购管理和财务管理为重点流程优化的流程领域。从而让咨询公司的资源投入和深入研究有了着重点，同时也便于短期内产出成果，形成企业内部流程优化标杆，向企业内部推广流程优化的方法、思路和好处。

3. 对于流程优化的成果以流程讲评会的形式做讨论和确认。所谓的流程讲评会就是把AMT的专家、顾问、流程优化的主体业务骨干和天目湖旅游股份相关领导召集到一起，以流程优化的责任人为主体把重点领域流程优化的成果做逐一的交流和确认，高层拍板后即成为今后需要严格执行的流程，这样做的好处是能够引起企业中流程优化责任人的充分重视，培养其流程管理的能力并且更重要的是将优化的成果通过高层确认而保证落地。

长效机制建设

流程是企业的经络和血肉，自然会随着企业的发展成长而变化，好的流程管理是要在统一标准的流程体系下实现流程的持续优化与改进。在项目的最后阶段，项目组帮助天目湖旅游股份建立了流程长效机制，包括流程的三级组织架构（流程管理领导小组-流程管理负责部门-流程域的责任人）以及其各自的职能；流程管理的绩效管理方案；流程执行和状态的监控审计方法、流程文件体系更新维护的操作说明、流程管理相关审批流程和会议卡片、天目湖旅游股份的分/子公司流程管理开展计划建议等。必须让企业领导认知到项目在短短数月时间解决不了所有问题，但是AMT留下的管理体系，培养起来的内部管理团队以及带给企业的管理理念是公司今后持续开展管理提升的核心。

项目意义

项目价值

从项目本身的角度出发，本次项目以构建流程管理体系为切入点，通过天目湖旅游股份高参与度与顾问的共同配合，打造了企业的流程框架体系；实现了股份公司流程的全面固化和重点流程领域的优化增效；同时也建立了长效管理机制，培养了内部管理人才梯队。

从整个公司的管理提升的维度看，本次项目是天目湖旅游股份第一次引入外部力量参与企业的内部建设，双方也有相互学习和磨合的过程，但是总体上，天目湖旅游股份通过本次项目熟悉了企业战略落地、管理提升的一般步骤和注意点；在关键节点比如公司的治理结构调整和战略规划明晰方面，也通过和咨询方的不断沟通得到了中肯的建议和思路；企业的部门间协调、职责明晰、授权合理方面也有不同程度的提升，另外还为信息化建设打下了部分基础。

从长远分析，本次项目能够间接提高天目湖旅游股份整体对科学管理这个问题的思考，提高了企业内部的主人翁意识和质疑精神，符合天目湖旅游股份文化中做“现代儒商”的要求。天目湖旅游股份的高层也认为本次项目的成果若能为公司良好的吸收并坚持开展后续工作势必将能够提升公司的成本、效率和内控管理，打造企业在“内功”方面的软实力，也提高了未来企业进一步业务拓展和跨区域发展的可复制能力。

借鉴价值

天目湖旅游股份近年来发展势头良好，AMT认为其成功其实主要取决于企业高层的眼光和性格，在促成本次项目方面也是如此，企业并没有因为业绩报表上漂亮的数字而满足现状，而是未雨绸缪寻找自身的原因，然后和专业机构共同探讨，从而把老板心中的顾虑转化成可操作的管理提升项目和行动计划。使企业在发展中做到锦上添花而非等到遇到严重瓶颈时再亡羊补牢。

第7篇：作业流程范文

企业文化为何这样“虚”？

十多年来纵观中外企业文化的理论与实践，我们不难发现其理论和实践仍处于两张皮状态：有些教授的理论很好，但过于虚泛而不可执行；有些企业的实践不错，但支离破碎而难于推广。因此，相比坐而论道的理论家，企业文化操作有方的企业，往往更易于成为众人膜拜的对象，又由于其操作无法复制，便更为企业文化增添了几分神秘色彩。

企业文化是企业家和教授们常挂在嘴边的一句话，似乎企业文化成了各界一致的共识。然而只要人们稍加深究，大家的理解便会千差万别，于是乎企业文化成了虚而又虚的代名词。长期以来，企业文化就像空气一样无处不在地弥漫着，同时又谁都看不见、摸不着地虚无着。

企业文化为什么这样虚？这是因为：操作有方的企业家忙于日常经营管理，无暇进行理论升华，导致眼下的企业文化理论大都不是企业家总结出来的，而是西方教授们的智慧结晶。这也就注定了这些理论不是着眼于实践操作，而只能成为一个个理论框架。继而，这些本就虚的企业文化框架经过本土教授翻译后，便更虚了一层。最终，当这些已经很虚的企业文化理论被引入企业时，企业家们的不同理解使得落实企业文化几乎成了画鬼。

于是，在很多企业人士看来，企业文化只是一个看似非常有用而实际没用的概念。

企业文化究竟有用没用？

西门豹治邺是大家都十分熟悉的故事。西门豹走马上任邺县县令后，深入实际调查发现老百姓贫穷的根本原因是“苦于河伯取妇”，源于迷信落后的文化。于是破除迷信，取消了陋习，并兴修水利，灌溉农田，植树造林，采取了不少科学兴农治理农业的富民政策。从此，邺县富足起来，并一直富足了千余年。隋末兵乱，一把战火把邺县城给烧了，这些浸润着西门豹时期科学文化的邺县人四散逃离。唐朝建立后，又有外乡人迁居于此，由于没有被科学文化所武装，自此邺县就贫穷下来，一直到今天。

此事告诉我们：邺县在西门豹之前之所以贫穷是因为那里人秉持的是落后的文化，西门豹之后邺县兴旺千余年，是由于西门豹把邺县人用科学文化武装起来，科学文化代代相传，使邺县兴旺富足。而科学文化的失落，又使邺县再度贫穷。有好的文化兴，无好的文化衰，任何组织均如此。人常言：好的环境能使坏人变好，坏的环境能使好人变坏。这里的环境指的就是文化。

正所谓：文化如风如水如海流。如风，风化百代；如水，水润九州；如海流，既泥沙俱下，又荡涤万秽。

企业文化的层面架构如何？

所谓企业文化，就是企业为达到盈利目的所采用的各种方式和方法所综合起来构成的组织行为模式和氛围。

而不同的企业有不同的做事方法，这些方法概括起来分为内外两方面，内部可分为管理和领导两部分，其中管理部分有做事的流程、制度、监管、技术防范；领导部分是指育人和领导力；外部是指如何树立企业形象问题，企业形象的树立靠科学的CI，即企业识别，包括：视觉识别、行为识别、理念识别三部分。所以，企业文化操作应从流程、制度、监管、技术防范、育人、领导力、视觉识别、行为识别、理念识别九个层面进行。要构建健康良好的企业文化，这九个层面必不可少，而且不同的层面之间有互相促进作用。

操作企业文化从何入手？

某总经理走马上任一电器开关生产厂。他了解到该厂生产的开关合格率比较低，经常遭到顾客投诉和经销商退货。而产品不合格的原因是开关里面的螺丝钉经常少上。为了提高产品的合格率，历任领导什么严厉的惩罚措施都用过，但效果总不明显。于是新任总经理到车间观察了解整个开关的生产操作流程后，就吩咐下去：在每个上螺丝的工人面前，放上一个小盘，并规定：改变过去那种直接从筐里拿螺丝、上螺丝的操作程序，必须先拿两个螺丝放在盘子里，然后再从盘子里拿起螺丝一个个上，如果盘子里没有螺丝了就表示上完了。只添加了这么一道程序，开关的合格率便大大提高。

为什么历任总经理都没有解决的问题，新任总经理却解决了呢？差别在于过去的领导多是从处罚员工的监管角度来解决问题，而没有从根本的业务流程角度来考虑。如果业务流程不科学，再严厉的处罚也都是治标不治本。

一个企业之所以在正常运转，首先是有各种各样的操作程序做基础保证。组织操作程序是一个企业最基础、最核心的部分。这就像电脑，如果里面没有各种运营程序，就什么也不能做。而程序的好坏也决定了企业的运营状况。因而企业文化的操作，首先要从组织的操作流程入手，尊重客观事实。这是一个企业构建企业文化的基础，否则就都是纸上谈兵。

企业的业务操作程序，对应的是业务标准。企业的服务程序，对应服务标准。操作程序当中的每一个小环节都有服务规范要求，也就是服务标准。企业的管理程序，对应管理标准。没有管理标准，就会随意而为，就成了人治，就会走样。所以企业文化最核心、最基础的操作流程就是以上三个程序和三个标准。有了这些程序和标准，企业文化的特征也就有了基础。

设计操作程序最能体现一个企业的智慧。而国际企业巨头，之所以令目前的中国企业难望其项背，最根本的原因是其现代化的、科学高效的业务操作流程。

流程再造都是好事吗？

新官上任换下属其实换的是操作流程、是文化。任何人都想改变别人而不想改变自己，自然是领导有权改变下属而下属无力改变上司，结果总是下属被上司换掉。当新官上任后，由于懒惰的天性，习惯于自己过去单位的操作流程和工作方法，颁行政令，而员工习惯于本单位原来的操作流程，因而领导进行变革时必然会遇到员工心理上极大的抵触和反感。在领导看来，这是下属在故意给自己找麻烦，需要杀一儆百，于是就出现了一朝天子一朝臣的局面。

明白了新官换下属的根本原因后，从企业文化操作的角度看，如果企业文化原来没有什么大的毛病，就应该坚决杜绝这种事情发生。因为操作流程是企业前期人员长期摸索出来的操作经验，是企业成员都应遵守的最根本的行为准则，甚至是同行几代人努力的结果，是无数人智慧的结晶，是企业文化基础的基础、核心的核心，怎么新来一位“和尚”，随便就能把操作流程改了呢？所以，即便是CEO，也不应轻言改变业务流程、服务流程和管理流程，如果要改变也请提交经理办公会议讨论，这就确保了企业稳定有序发展的大局和前提。否则人员如走马灯一般换来换去，企业文化便无法形成。

第8篇：作业流程范文

论文摘要：数字化工作流程的基本思想是以数字化的生产控制信息和管理信息为基础，对印前、印刷、印后流程及业务处理流程进行重新设计，实现业务处理流程与印刷生产工艺流程的完全集成，使得图文信息、生产控制信息、业务处理信息在整个工作流程中的顺畅流动。数字化工作流程的目的是为了使印刷企业更好地适应及塑造内外部环境，为顾客提供快捷、优质的服务，同时提高企业的关键绩效。

 流程再造（或企业流程再造）理论是诞生于20世纪90年代的管理学重要理论之一。迈克尔•哈默和詹姆斯•钱皮（1993）将流程再造定义为：“以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。是对企业的业务流程（process）进行根本性（fundamental）的再思考和彻底性（radical）的再设计，使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善。”从这个定义可以看出，流程再造的思想是企业通过对流程的再思考与再设计，使之适应环境的变化，并更好地实现组织的目标。近年来，随着企业外部环境的激烈变化，众多行业都在思考变革与重组，寻求提高企业的生产效率，增强企业的核心竞争力的思想及方法。流程再造理论在这样的变革时代也就受到了格外的关注，很多企业尝试实施企业流程再造。印刷行业也不例外，从信息化到erp，再到将印刷生产与管理各环节及职能部门集成为一个整体的数字化工作流程，都不同程度的体现了流程再造的思想。本文结合流程再造理论分析印刷企业数字化工作流程的思想。

一、企业流程与流程再造理论

1、企业流程的概念

流程一词在《朗文当代英语词典》中的解释是：一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果。从这一概念可以看出，流程由一系列活动组成，其目的是为了实现特定的结果及目标。企业流程就是企业完成其业务活动，为顾客创造有效的价值并获得利润的过程。企业流程的分类根据其目的与方法的不同而不同。如按流程的处理对象分，可以将之分为实物流程、信息流程等；按流程跨越组织的范围来分，可将之分为部门间流程、企业间流程等；而从工业企业的角度来说，将其分为管理流程和营运流程更符合其特点。

2、流程再造核心思想

企业流程再造的核心思想有两个，也可以理解为企业再造的两个不同层次的目标：一是通过对企业原有的业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构的调整，使企业在赢利水平、生产效率和速度以及顾客满意度等关键指标上有一个巨大的改进，最终提高企业的整体竞争力。二是通过对企业业务流程的重新塑造，使企业不仅取得经营业绩上的巨大提高，更重要的是，使企业形态发生革命性的转变，将企业由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新形态，实现企业经营方式和企业管理方式的根本转变。

二、印刷企业流程及流程再造

对于印刷企业，可将其流程分为印刷生产流程和业务处理流程。印刷生产流程又可分为印前处理流程、印刷加工流程、印后加工流程等子流程，主要包括图文输入、图文处理、排版、拼大版、分色加网、软片与印版输出、数码打样、墨键设定、印刷控制、印刷、裁切、折页、装订等活动。

业务处理流程则主要包括问讯、计算、报价、订单确定、订单准备、生产调配、作业追踪、物流等活动。

印刷企业流程再造是指对印刷生产流程、业务处理流程进行重新塑造，将原来支离破碎的各职能部门组成一个整体，适应激烈变化的环境，满足以顾客的需求为导向，以作业、过程为中心的目的，改进企业生产效率，提高企业的竞争力。再造可针对印前处理、印刷处理及业务处理等单个子流程，也可在多个流程间进行，实现印刷生产与业务处理流程的整体调节。

三、印刷数字化工作流程

1、数字化工作流程基本思想

数字化工作流程的基本思想是以数字化的生产控制信息和管理信息为基础，对印前、印刷、印后流程及业务处理流程进行重新设计，实现业务处理流程与印刷生产工艺流程的完全集成，使得图文信息、生产控制信息、业务处理信息在整个工作流程中的顺畅流动。数字化工作流程的目的是为了使印刷企业更好地适应及塑造内外部环境，为顾客提供快捷、优质的服务，同时提高企业的关键绩效。

2、数字化工作流程的几个层次

数字化工作流程从其涵盖活动的数量和范围上可分为三个层次：基于pdf的印前工作流程、基于pdf+ppf的印刷生产工作流程及基于pdf+jdf的数字化工作流程。

（1）基于pdf的印前工作流程。基于pdf的印前工作流程是以印前活动的数字化为基础，从印前流程中关键活动着手，对流程进行重新设计，提高生产效率。如使用ctp技术缩短流程，以更优异的pdf文件取代ps文件作为页面描述格式，采用自动印前检查方法取代以前完全手工的检查方法，采用自动拼大版技术取代手工拼版，由一个高素质的员工完成从图文输入到处理及检查与输出的整个流程等

（2）基于pdf+ppf的印刷生产工作流程（印前、印刷与印后）。基于pdf+ppf的印刷生产工作流程除了对印前流程进行上述设计之外，还将通过流程间的整合实现印前、印刷及印后流程的无缝链接。这种链接需要信息化、自动化的基础，以及管理层与员工综合素质的提高。流程间的整合同样可从关键活动着手。如通过色彩管理及标准化实现印刷机油墨预设的自动化，减少印刷的准备时间；通过印前流程中产生的ppf印后控制信息对印后加工设备进行自动参数设置，提高印后加工的效率等。基于pdf+ppf的印刷生产工作流程具有很高的印刷生产柔性，更能适应当前印刷环境的变化及顾客的需求

（3）基于pdf+jdf的数字化工作流程。基于pdf+jdf的数字化工作流程的核心是通过pdf、ppf、jdf等标准对印刷生产流程与业务处理流程进行重新设计，并将它们集成为一个整体，实现信息在流程中畅通的流动。该流程以作业为中心，以客户作业信息输入为起点，以jdf为标准，实现问询、生产计划制定与控制、物流配送、应收款回收等活动的流程化处理。同时，客户与外协企业也成为流程的一个节点，企业、客户及外协企业间的沟通更快捷、高效。基于pdf+jdf的数字化工作流程是三个流程中涵盖活动最多、再造最彻底的流程。

四、数字化工作流程体现了企业流程再造的思想

从以上的分析可以看出数字化工作流程体现了企业流程再造的思想。理由如下：

1、数字化工作流程是流程内部及流程之间的整合与重组

基于pdf的印前工作流程是基于印前流程内部的再设计，基于pdf+ppf的印刷生产工作流程及基于pdf+jdf的数字化工作流程是基于流程之间的再设计与组合。

2、数字化工作流程体现了以顾客为导向的思想

流程的再设计是为了更快、更好的为顾客服务，在较短时间内为顾客提供高质量的印刷品，满足顾客的需求。

3、数字化工作流程体现了以作业为中心的思想

基于pdf+jdf的数字化工作流程是以作业为中心而设计的，整个生产与管理围绕作业而展开。流程输入的是包括客户资料在内的作业信息，流程的各节点能从作业信息中获取有用的信息，各节点的状态保存在信息网络中，其他节点可通过相关权限了解状态信息。

参考文献：

［1］ 迈克尔•哈默，詹姆斯•钱皮.企业再造［m］.上海：上海译文出版社，2007．

第9篇：作业流程范文

随着近年来企业面临的生产环境、市场环境以及管理环境的不断变化，作业成本法（Activity-Based Costing，ABC），作为一种新兴的成本核算技术和企业管理手段，越来越受到理论界与实务界的关注。与传统的成本核算体系相比，作业成本法能更精确地完成制造费用在不同产品之间的分配，从而提供准确的成本信息，为企业经营管理及决策服务。当企业所生产的产品品种较多、制造费用的比例较高时，作业成本法具有显著的优势，特别是对于那些“小批量、多品种、更新快”生产型企业而言，作业成本法尤为适用。然而，随着作业成本法运用范围的逐渐扩大，一个突出的问题逐渐显现，这就是如何建立基于作业成本法的成本控制系统？无疑，作业成本法显著提高了企业成本核算的精确度。但是，在成本管理工作上，仅仅进行准确的核算是远远不够的，还必须实施有效的成本控制。大多数企业对传统成本核算体系中采用的标准成本、目标成本等成本控制方法已经比较熟悉，并广泛运用，但对基于作业成本法的成本控制却往往感到无所适从。因此，要使作业成本法在实践中得到广大企业的真正认可并充分发挥其内在优势，就必须解决作业成本法下的成本控制问题。

二、作业成本法下引入标准成本控制方法的可行性分析

在作业成本法下，成本流程被视作“资源→作业→产品”，而不是直接从资源耗费到产品。这是作业成本法与传统成本管理观的显著区别。正是这个区别，使基于作业成本法的成本控制工作与传统的成本控制存在较大的差别。然而也正是因为这一点，才使作业成本法与标准成本系统能够有机地结合起来。

在传统的“大批量、品种少”的生产方式下，标准成本系统是非常有效且广泛应用的成本控制方法，产品标准成本的观念已深入人心。然而，在采用作业成本法的现代企业中，直接使用产品标准成本的作法已不太可能。这是因为，传统的标准成本是基于成本对象（产品）的稳定性而建立起来的，而采用作业成本法的企业往往具有“批量少、品种多、变化快”的生产特点，其最终产品具有明显的不稳定性，产品标准成本的概念在一定程度上已经丧失。这给成本控制工作带来了很大的难度。

然而，我们发现，基于作业成本法对成本流程的理解，在作业成本法下引入标准成本控制方法并不是没有可能。尽管“小批量、多品种”生产企业无法完全保证产品的稳定性，但一般说来，只要其产品的目标市场和生产技术未发生实质性变化，其产品所需作业却往往是稳定的，即，产品的多样性和易变性与作业的稳定性并存。这种条件下，可以将作业视为一种稳定的“中间产品”，则其标准成本亦具有较强的稳定性，因此，将作业成本而非产品成本作为成本控制的对象，并按照传统标准成本法的思路对其进行成本控制是完全可行的。只要实现了对作业成本的有效控制，事实上也就能实现对最终产品成本的控制。

三、基于作业成本法的成本控制流程设计

按照作业成本法的理解，成本流程被视作“资源→作业→产品”。此时成本控制的中心环节在“作业”，而非“产品”。成本控制的基本思想是在作业成本法的基础上引入标准成本法，为成本控制对象（作业中心）制定标准成本，并以此为依据对各作业中心的实际成本进行控制，并对实际成本与标准成本的差异进行分析，查找原因，寻找对策。具体而言，成本控制流程应主要包括以下几个环节（见图1）。

1.作业链分析与再造

实施成本控制的首要工作是进行作业链分析与再造。由于在传统成本控制体系中根本没有这项工作，因而它在实践中最容易被忽视。事实上，作业成本法的作用不仅是精确完成成本核算，而且更重要的是将其提升为作业管理，以提高企业整体价值链的效率。作业链分析与再造的目的就是要实现从企业战略管理的角度提升企业作业链的效率，为成本控制创造良好的条件。事实上，从广义的角度看，作业链分析与再造本身也是成本控制的一部分。在进行作业链分析与再造过程中，需要识别并区分增值作业与非增值作业，高效作业与低效作业，然后采用技术分析等手段，尽可能去除非增值作业，改善低效作业；另外，还需要分析作业之间的联系，尽量实现作业之间环环相扣，无断开或重叠，提高作业链的整体效率。

2.明确成本控制对象

在完成作业链分析与再造之后，需要明确成本控制中心（也可称作责任中心），这是实施成本控制的必要准备。为了提高成本控制的有效性，在确定责任中心时，应尽量使成本开支的决定者（或实施者）与成本开支的责任承担者保持一致。通常，成本控制人员会将作业中心直接设定为责任中心。但是必须注意到，在划分作业中心时，往往会将成本动因相同的几种作业归入同一个作业中心，而这几种作业可能是由若干个不同的部门分别提供的，此时该作业中心的成本由几个部门共同负责，成本控制难度就会较大。因此，尽管出于简化成本核算的需要，可以将若干种作业并入同一个作业中心，但范围不宜过大，特别是当几种作业由不同部门分别提供时，最好能将其分设为不同的成本中心，以便于成本控制工作的顺利开展。

如果在作业中心的确定环节已充分注意到上述问题，此时责任中心的划分及选择就比较简单了，一般的，责任中心的确定应符合企业生产循环的特点，最好能以生产流程中确定的作业中心直接作为责任中心，即，实现责任中心与作业中心的一一对应。

3.制定各作业中心的“标准成本”

以作业中心为对象，为其制定标准成本。作业中心标准成本的制定原理与传统成本观下的标准成本基本相同，但也有自己的特点。在作业成本法下，成本流程被视作“资源→作业→产品”，作业中心的标准成本则由“作业消耗资源”与“产品消耗作业”两个环节的效率共同决定（见图2）。

由图2可知，作业中心的标准成本可分解为两个层次：作业标准单价与标准作业量。作业标准单价则可进一步分解为单位作业资源耗用标准数量与资源标准单价的乘积。由此可知，要确定作业标准单价，需要事先合理确定单位作业的资源耗用标准数量与资源标准单价，二者的制定原理与方法与传统成本系统中标准成本的制定程序完全一样 。

标准作业量则取决于单位产品对作业的标准耗用量与产品产量，其中的关键是合理制定单位产品对作业的标准耗用量，它主要由“产品消耗资源”环节的效率决定。

4.成本差异分析

作业中心的实际成本发生后，将其与该中心的标准成本进行比较，并进行成本差异分解，寻找成本差异的产生原因。成本差异的分解见下式：

成本差异=作业中心实际成本—作业中心标准成本=单位作业实际价格×作业实际数量—单位作业标准价格×作业标准数量=（单位作业实际价格—单位作业标准价格）×作业实际数量+（作业实际数量—作业标准数量）×单位作业标准价格=作业价差+作业量差

作业价差的产生是由于单位作业实际价格相对于单位作业标准价格发生了偏离。具体原因则需追溯到作业对资源的消耗效率与资源价格两方面。例如，当出现正的作业价差时，可能是由于作业消耗资源的效率下降或资源价格失控。

作业量差的产生则来源于作业实际数量相对于作业标准数量的偏离，归根到底则是单位产品对作业的实际消耗偏离了标准消耗。

5.寻找对策

经过成本差异分析，明确了各作业中心成本差异的产生原因，然后可采取针对性的应对措施。其基本方法与传统的标准成本系统相似。但要注意的是，当成本差异出现时，尽管很可能是成本控制环节的问题，但也可能是由于标准本身制定不合理所致。特别是在“小批量、少品种”生产型企业中，产品变化快，它对作业的耗用标准事实上很难准确制定，因此，及时地调整和修正标准，应成为基于作业成本法的成本控制系统的一项经常性工作。

最后，我们对作业成本法下的成本控制循环进行一个简要说明。图1所示的5个程序构成了基于作业成本法的一个完整的成本控制循环周期。但是在实践中，只要企业的生产组织流程和作业链没有发生实质性变化，企业在实施了作www.dylw.net 学术参考网业链分析和改造以及完成了成本控制中心的选择后，可以在以后的若干个生产周期内反复进行后续的成本控制工作就可以了，因此，程序1与程序2并不需要经常进行；而程序3到程序5的成本控制工作在每个生产循环中都需要重复进行。因此，我们将包括程序1到程序5的全过程成本控制流程称为基于作业成本法的成本控制大循环，而将程序3到程序5的成本控制称为小循环。小循环发生若干次后，如果生产组织形式及技术特点已发生了明显变化，此时就需要实施一次成本控制大循环，然后又是在新的基础上的若干次小循环。如此反复进行。

总之，在现代生产环境中，作业成本法是一种有效的成本核算方法和企业管理手段。为了进一步加强作业成本法的实用性，必须解决作业成本法下的成本控制问题。与传统的成本控制不同，作业成本法下的成本控制应以“作业”为成本控制对象，通过对作业中心实际成本与标准成本的差异分析，来发现成本失控原因，并采取相应措施。

参考文献：

[1]潘飞，童卫华，文东华，程明.基于价值管理的管理会计——案例研究[M].2005.北京：清华大学出版社，122-134

[2]王广宇，丁华明.作业成本管理——内部改进与价值评估的企业方略[M].2005.北京：清华大学出版社，56-63

[3]穆林娟，潘爱香.构建作业基础标准成本系统[J]. 会计研究，2004（5）：62-66.