集团公司财务管理方案精选(九篇)

第1篇：集团公司财务管理方案范文

一、集团公司对财务决策权的合理配置

经营管理的重心在于决策，不论何种管理决策都涉及到财务决策特别是涉及到企业长期资金来源、资金投放方向和投资项目的战略性决策。而决策的效果和效率首先取决于决策权的配置。理论上讲，集团公司的财务决策权应集中在股东会和董事会。但在实务中，股东会和董事会所拥有的财务决策权要部分地授权给经理层来执行。这就需要财务决策权在股东会和董事会与经理层之间的分割与配置问题。

一般认为，财务的决策分为2类：1是财务战略决策；二是财务战术决策。即使是在授权制度下，财务的战略决策权也必须集中在股东会和董事会，而一般的或日常的财务决策，则可授权给经理层来作出。

按照国际惯例和我国《公司法》的要求，董事会保留的财务战略决策权的主要是：制定或审批公司年度财务预算与决策方案；制定或审批公司利润分配方案和亏损弥补方案；决定公司财务管理体制和机构设置方案；决定公司的重大筹资和投资行为S制定或审批公司注册资本的变更和重要资本经营方案；聘任公司财务负责人；决定公司总经理、副总经理和财务负责人的报酬事项等。

二、集团公司对财务执行权的合理配置

财务执行权属于企业内部控制范畴。本文涉及的是授权批准控制，目的是取得所有相互协调的和措施，这些方法和措施都能有效地用于保护企业的财产，检查信息的准确性，提高企业的效益，推动企业坚持执行既定的管理政策。因此，公司的经理层具有3种财务控制职能：一是经由董事会授权进行日常财务决策；二是为董事会制定财务战略决策拟订方案；三是负责实施董事会制定的财务战略决策方案。

按照《公司法》的规定，经理层为董事会拟订的财务战略方案包括：。拟订公司内部财务机构设置方案；拟订公司的基本管理制度和财务管理体制方案；提请聘任或解聘公司副总经理和财务负责人等。

经理层在实施董事会的财务战略决策方案时，必须采用职能专门化的授权实施体制。即日常的财务活动主要由职能化的财务管理部门来负责实施。

三、集团公司对财务监督权的合理配置

《会计法》在“会计监督”一章中，确立了单位内部会计监督制度、会计监督和政府有关部门监督的会计监督体系。国务院去年以第283号令的《国有企业监事会暂行条例》规定：监事会以财务监督为核心，根据有关、法规和财政部的有关规定，对企业的财务活动及企业负责人的管理行为进行监督，确保国有资产及其权益不受侵犯。因此，财务监督就是依据国家法律法规和企业单位内部财务预算、规章制度等，对企业单位财务活动的合法性和合理性进行检查、控制和督促。财务监督在公司内部是分散配置的，主要有2大监督体系。一是内部财务监督体系，包括横向财务监督、纵向财务监督、内部审计监督和员工财务监督。二是外部财务监督体系，包括政府的财务监督、出资者的财务监督、债权人的财务监督和担当“经济卫士”身份的注册会计师的财务监督等。在企业内部，财务治理权要注意处理好它在集团公司与分公司之间，集团公司与子公司之间、集团公司与非子公司性的成员企业之间的配置。

一、集团总公司与分公司之间的财务治理权配置

集团公司对其所属的分公司的财务治理，按权限集中或分散的程度划分，通常可以分为3种类型，即集权型、分权型和集权分权结合型。确立集团公司对分公司的财务治理体制，应注意以下两点：一是分公司是集团公司内部的一个非法人实体，不具有法人企业应享有的独立的法人财产权和财务治理权；二是分公司具有相对独立的财务责任和财务利益，这种财务责任和财务利益又必须与财务权利相结合才能得以实现。换句话说，财务体制的设计必须做到责、权、利的有机结合。有鉴于此，本人倾向于在集团公司内部建立以集权为主要特征的财务治理体制，即在资金、投资、资本运作和成本的主要管理决策权均在总公司，同时通过会计委派制等方式，加强对日常财务活动的控制与监督：

二、集团总公司与子公司之间的财务治理权配置

子公司作为独立的法人拥有独立的财务治理权，公司董事会和经理会依法对其内部的财务战略和日常财务决策制定方案并负责执行。但是，子公司毕竟是被集团公司所控制的。集团公司对其子公司拥有财务与经营的控制权。因此，子公司董事会决定的重要的财务战略方案，必须经过集团公司审查批准，方能实施。主要包括：审查批准于公司的基本财务制度：审查批准予公司的年度财务预算和决策方案；审查批准予公司的利润分配方案和亏损弥补方案；审查批准予公司的增资方案；审查批准子公司的合并、分立、出租、出售和破产方案；审查批准予公司的重大筹资和投资行为以及其他对集团总体收益水平带来重大的财务行为等。另外，集团公司还拥有对其子公司的财务监督权，主要包括：委派财务总监或财务主管；对公司经营者的业绩进行考评做法监督对集团公司财务政策的执行情况；决定于公司的董事长、监事会主席和总经理的年薪和奖励等。

第2篇：集团公司财务管理方案范文

集团母公司的财权主体一般分为四个层级，通常为董事会、总经理、财务副总经理及财务职能处室。

董事会具有对重大财务事项行使决策权和监督权，如对外投资、融资、实收资本及固定资产变动、利润分配等；总经理具有执行董事会所授予的财权，即作为公司行政总负责人的财务管理权限；财务副总经理具有部分日常财务决策权、指挥权和控制权，并授权财务职能处室行使日常财务管理权；财务职能处室负责行使日常财务管理权，处理具体财务业务。另外，监事会具有对董事会和经营班子的财务监督权。

二、集权式财务管理模式的特点：

1　母公司管理层统一决策，管理层次简单、管理跨度大；

2　有利于最大限度地整合企业集权的各项资源并发挥其复合优势，促进集团整体利益最大化；

3　有利于统一调度集团资金，调剂资金余缺，合理调度头寸，降低资金成本；

4　有利于发挥母公司财务专家团的作用，有效地降低公司财务风险和经营风险。

同时，该模式也存在不少缺点：

1　子公司不拥有相对独立的财权，会束缚子公司的积极性和创造性；

2　子公司操作灵活性差，不能对市场做出迅速反应，造成子公司过度依赖母公司。

三、集团公司集权式财务管理体制下财权的合理分配及模式构建

集权式财务管理体制下，母公司拥有重大财权，并通过财务管理控制子公司。根据财权的不同种类，我们对集团公司集权式管理模式提出如下构想：

(一)设立融资管理部，合理分配融资权，控制融资风险。

为了牢固地控制集团融资风险，保持合理的资本结构，母公司应通过设立融资管理部，牢牢把握以下融资决策权：重大投资项目的融资，超过资产负债率安全线的举债融资，导致母公司股份比例变动的融资，增加子公司注册资本的融资，子公司的并购融资与租赁融资，发行债券、发行股票，以及子公司改制中所涉及的融资问题。母公司在集中重大融资权的同时，赋予子公司的融资决策权仅限于：资产负债率安全线内的限额举债、提取的折旧费、流动资金借款、短期借款等。子公司自行决策的融资项目，应由母公司审查并做好备案工作。

(二)设立投资管理部，控制投资风险

对外投资权应高度集中于母公司，子公司没有对外投资决策权，对内投资决策可采用集权基础上的适当分权。母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权，集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司投资管理部的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度：汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定；审核子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产等长期性资产的变动情况；会同计划部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。

(三)设立资金管理部，促成资金使用效益最大化。整合母子公司的资金，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。资金管理部的具体职责为：统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺；核定子公司对外付款的定额；审核预算外付款申请，审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。子公司主要负责资金的日常管理、制定内部资金管理办法、编制收支计划、进行收支业务核算。为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要，母公司应该给予子公司限额以内的资金支付权。

(四)设立资本运营部，实现资产保值增值

集团领导层决策后，资本运营部门具体负责管理和监控集团资本运营过程。其主要职责如下：制订母公司注册资本的增减方案，制订子公司资产重组和重要资产处置方案；制定母公司的税后利润分配方案；考核集团内各单位的资本保值增值责任；审定子公司税后利润分配方案；跟踪监控资本运营过程。子公司的对外长期投资、重要资产的处置必须经母公司审批，流动资产及其他资产的处置可由子公司决定，但需报母公司备案。子公司拥有资产的日常管理权。母公司对子公司重要资产的处置拥有监控权。

(五)设立财务预算部，加强财务预算控制

预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。财务预算部应拓宽财务预算管理的范围，提高精细化程度，加大对预算执行情况的考核力度，要真正起到刚性约束的作用，其主要职责应为：制订预算编制规范；指导子公司编制财务预算；汇总编制财务预算；检查和监督预算执行过程；对预算执行过程中的差错提出处理建议；审核子公司提出的预算调整申请；组织子公司财务预算完成情况的年度考评工作；提交财务考评报告；审核预算外支出申请。

(六)设立财务会计管理部，规范财务会计工作

财务会计管理部具体负责财务会计管理体系的运行，具体职责应为：制定集团内部财务管理办法；制定集团统一会计政策、制度；检查监督集团各子公司的财务会计工作；管理集团财务部下派财务人员，对财务人员统一培训、指导、考评、管理；统一对应由母公司核算的会计事项进行财务处理；要求子公司及时上报各种会计资料，据此进行汇总并编制合并会计报表；加强集团会计电算化网络系统的建设；对下属单位会计信息的随时调用和监控，建立集团财务分析系统，分析和掌握子公司的经营和财务状况。

四、完善财务制度、机制建设，保证集团公司集权式财务管理体制的良性运行

(一)建设集团统一财务会计制度及软件平台

母公司应根据子公司的实际情况，一是要建立统一的集团内部财务管理制度及会计核算制度，保证各子公司财务信息高度可比，便于汇总和合并财务报告，缩短财务信息的呈报周期；二是要开发适合公司需要的财务软件，为财务信息的高速传输提供技术支持，为财务集权管理提供便利条件。

(二)建立健全集团财务监控机制

在集权模式下，母公司应该对子公司实施有效的财务监控。实施财务监控的主体有：财务总监、母公司财务部、审计部及社会审计。财务总监对子公司经营和财务活动实施全面监控，财务总监由母公司委派，其人事、工资关系应在母公司，与子公司无任何利益关系，便于行使财务监督权；母公司财务部要进行定期和不定期的财务检查，来实现对子公司财务行为的监控；母公司审计部要定期进行内部审计；母公司财务部除委托审计部对子公司进行审计外，还可委托会计师事务所进行独立审计。

(三)实行财务人员委派制

为保证集团总体财务意图的实现，降低财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的财务行为，有效地解决矛盾，规范子公司的财务行为，母公司必须对子公司财务人员进行统一管理。母公司财务部负责财务人员的委派管理工作，具体管理财务人员的会计资格、任免调动、绩效考核、后续再教育以及业务档案等事项。母公司财务部应加强对子公司财务人员的工作情况进行检查和监督，确保财务行为有利于集团整体财务目标的实现。

(四)科学授权，减少管理环节，提高财务管理效益

母公司对子公司的各类财权配置应具灵活性。母公司应主要根据股权比例、子公司等下属单位在集团中的重要性、财务管理的具体内容等因素，来分别确定全资子公司、控股子公司、分公司及其他下属企业的各项财务权限，并要按照财务决策权、执行权与监督权三权制约的原则，对各级管理层进行合理授权。在授权的同时，要通过责任的落实和利益的保证，促进各级人员自觉用好财务权力。

缩短财务管理的环节，减少财权的多环节分割。集团下属企业的组织层级越多，管理半径就越大，财权就可能被分割于各环节，大大弱化财权的集中化以及集权财务管理效率，使母公司财务人员难以实施有效的监管。为此，要缩短集团财务管理的环节，即原则上不再设三级或以下的公司，尽可能减少管理层次，使财权被多层次分割而散布于各级企业的状况得到根本改变，从而使母公司集中精力处理好与下属二级单位之间的财务关系，可避免子公司通过下属单位进行财务操纵及绕开监管的情况。

(五)完善对下属企业的激励方式

第3篇：集团公司财务管理方案范文

关键词：集权式　财务管理体制　构建　机制保证

近年来，随着经济全球化的趋势和互联网技术的发展，一些企业集团在财务上越来越趋向于集权管理，对分支机构和子公司进行财务集中控制。企业集团要在外部竞争中形成较强的竞争力，必须根据战略要求对其资源合理配置，强调总部资源调配的权威性。实行集权式财务管理体制，是多数企业集团的必然选择。

企业集团集权式财务管理体制的核心，是集团公司（母公司）对子公司的财务集中控制，它是以母公司和子公司间的产权、资本关系为基础，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段，而形成的一套完整的财务控制体系。不同的企业集团对于财务管理控制有不同的具体做法，本文拟对集权式财务管理体制的构建问题作些粗浅探讨。

一、企业集团集权式财务管理体制构建的框架设计

在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。根据财权的不同种类，笔者认为企业集团财务管理可以采用“八大中心”的模式。

（一）投资管理中心

集团投资和子公司投资应纳入集团整体战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。母公司投资管理的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定；监督子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况；协同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。

（二）融资管理中心

在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司高度集中对外融资管理权。母公司应承担的管理职责具体如下：提出发行债券、发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制定集团对外担保管理办法；审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算；汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。

（三）资金结算中心

如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：集中管理各公司的现金收入；统一拨付因业务需要所需要的货币资金，监控货币资金的使用方向；统一对外筹资，确保整个企业集团的资金需要；办理各公司的往来结算；控制全集团流动资金存量和应收账款总量等。

（四）资本运营监控中心

集团公司领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运营过程。其主要工作如下：拟订子公司资产重组方案；审批子公司重要资产的处置方案；制定母公司的税后利润分配方案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；依法审定子公司税后利润分配方案；对资本运营过程实施跟踪监控。

（五）税费管理中心

实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。其主要工作为：分析研究国家税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集团与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理制度；拟定税费筹划方案和年度纳税费用计划；指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴。

（六）财务预算控制中心

预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。集团财务预算管理应根据自身的资源状况和发展潜力，依托网络环境制定科学合理的全面预算规划，保障在企业经营管理的各个环节进行实时、动态、全面的控制。母公司在财务预算控制体系中的主要工作内容如下：制定预算编制规程，指导各公司编制年度财务预算，汇总编制全集团财务预算；检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议；审核预算执行单位提出的预算目标调整申请；组织财务预算完成情况的年度考评工作，提交财务考核与评价报告。

（七）财务信息系统中心

建立集团统一的财务信息系统，运用网络技术实现数据系统化，进行实时财务控制，实现现时报告和远程在线处理，便于集团迅速整合财务资源，有效地作出经营决策，从而提高企业的管理水平和对市场迅速反应的能力。母公司的主要工作内容为：制定集团财务系统发展规划；推进集团会计电算化网络系统的建设；实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控；建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况与财务状况。

（八）财务会计管理中心

母公司财会管理部门具体负责集团财会管理体系的运行，包括业务管理、人员管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。主要工作包括：建立健全集团内部资本与财务管理办法；制定集团统一的会计制度和会计政策；检查监督集团内部各单位的财务会计工作；统一管理集团财务人员，进行教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等；督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总，以及编制合并会计报表。

二、企业集团集权式财务管理体制构建的机制保证

为确保集权式财务管理体制能够有效运行，企业集团必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行机制构建，制定并实施相关的保证措施。

（一）尽快完善集团财务组织机构

母公司财务部是整个企业集团的财务管理中心，实施对整个集团资金的筹集、运用、收回与分配等的战略决策和统一管理。为保证母公司财务“八个中心”的顺利和良性运行，实现对集团财务管理全过程的全面统一管理，必须成立相应的组织机构，如分立会计核算和财务管理两职能。要特别注意财务与会计的交叉部分，避免管理和核算的盲区。在集权模式下，母公司应对子公司财务部门进行集中控制。对子公司财务机构如何设置，母公司财务部要拿出主导意见并拥有最终审批权。

（二）加强对财务人员的统一管理

子公司财务属于经营者财务层次，其作为集团财务系统的一个子系统，必须受制于母公司财务。为更好地确保集团总体财务意图的实现，降低财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的财务行为，有效地解决矛盾，母公司必须对子公司财务人员实施集中统一管理。委派财务人员的管理权在母公司财务部，具体管理财务人员的上岗资格、职务任免、业绩考核、后续教育、岗位轮换等事项。母公司财务部应加强对子公司财务人员的工作情况进行检查和监督，以确保子公司财务行为有利于集团整体财务目标的实现。

（三）建立健全集团财务监控机制

在集权模式下，母公司应该对子公司实施有效的财务监控的主体有：财务总监、母公司财务部、审计部。为保证监控的独立、公正和有效，母公司委派财务总监，其人事、工资关系落实在母公司，与子公司无任何利益关系。财务总监行使出资人授予的财务监督权，对子公司经营和财务活动实施全过程的监控；母公司财务部通过定期和不定期的财务检查，来实现对下属单位财务行为的监控；母公司审计部通过内部审计可以达到财务监控的目的；母公司财务部还可委托会计师事务所进行独立审计。

（四）建设集团统一财务会计制度

母公司应根据集团的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的集权管理。一方面要建立统一的集团内部财务管理制度，另一方面要统一集团会计核算制度。其目的是为了保证各子公司财务信息的高度可比，便于汇总和合并财务报告，缩短财务信息的呈报周期。在此基础上，创造条件建立完善财务信息系统，实现数据系统化，为财务集权管理提供更便利的条件。

（五）正确处理母子公司财务关系

1.母公司对子公司的各类财权配置应具灵活性。母公司应主要根据股份比例、子公司的重要性、财务管理的具体内容等因素，来分别确定全资子公司、控股子公司、分公司及其他下属企业的各项财务权限的集权程度，并要按照财务决策权、执行权与监督权三权分立的原则，对各级管理层进行合理授权。在授权的同时，要通过责任的落实和利益的保证，促进各级行权人自觉用好财务权力。

2.缩短财务管理的链条，减少财权的多层次分割。集团下属企业的组织层级越多，管理半径就越大，财权就可能被分割于各层次，这就使得财权的集中化以及集权财务管理效率大打折扣。为此，要缩短集团财务管理的链条，即原则上不再设三级或以下的公司，尽可能减少管理层次，使财权被多层次分割而散布于各级企业的状况得到根本改变，一定程度上也可防止子公司通过下属实体进行财务操纵及避开监管的现象。

3.完善对下属公司的激励方式。在实行财务集权和加强财务监控的同时，必须运用合理的激励方式，以激发下属单位和领导人的内在动力，调动他们经营和管理的积极性，促使其理解和配合集团在财务方面的集权和监控。

4.努力协调财务集权与生产经营分权。多数集团公司采用的是生产经营分权与财务集权相结合的管理体制。为使集权财务体制在求得子公司认同和配合的基础上能够顺利运行，母公司及其下属各级财务部门必须正确行使各项财权，及时为生产经营提供财务保障。财务部门要主动与生产经营管理部门进行工作协调和信息交流，深入了解生产经营情况，并以此为依据制定各项财务决策方案，通过不断提高财务管理效率，增强服务意识，促进生产经营的发展。

三、企业集团公司集权式财务管理体制构建中需注意的问题

（一）要做到“集权有道，分权有序”

集权和分权都是相对而言的，没有绝对的分权，也没有绝对的集权。对企业集团进行财务集中控制，加强集权管理，是指在分权与集权之间更趋向于集权，而不是绝对集权，要在一定范围内和一定程度上进行有原则、有导向的分权。

（二）要建立统一的财务信息系统

只有建立起一套完整、统一的会计制度，对集团各公司会计信息的生成、加工、整理、披露作严格的规定，才能提供规范、统一、真实、准确的会计信息，才能为集团建立集中控制的数据库系统提供基础条件。

要重视信息系统的运用，使大量的数据都用计算机来处理，而且信息的控制以及信息的整个作业流程，都要由信息系统来控制。只有这样，才能在集团内部上下之间进行有效的信息沟通，以进一步实现集团总部对分支机构及子公司的财务集中控制。

（三）要注意人的因素

要注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。企业集团进行集权管理、实行财务集中控制，在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力，这对他们的积极性会有一定影响，不利于整个企业集团的发展。因此，在进行财务集中控制时，必须注意保护和发挥分支机构及子公司负责人的积极性，采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果挂钩等各种措施，调动其积极性。

参考文献：

1.徐旭。企业集团财务集中控制的探索。中国经济时报

2.孙卓立。企业集团财务中心问题及探索。财务会计园地

第4篇：集团公司财务管理方案范文

【关键词】财务管理；创新；体制；机制

山西煤炭运销集团公司是集煤炭产、运、销为一体，兼管全省地方煤炭统一销售的大型企业。企业综合经济实力在国内500强中名列94 位，在全国煤炭企业居第3位，经过20年的发展，已形成了自己独特的发展基础和发展优势，集团公司拥有资产总额近380亿元，净资产100多亿元，在同行业中具有较强的比较优势和覆盖面较广的煤炭运销组织管理网络，拥有遍及全省煤炭主产地的运销基础设施。但由于集团公司是以收费为主的全民所有制企业实行公司制重组改制而来，财务管理方面存在种种弊端，只有改革和完善现有财务管理体制，才能适应现代集团公司管理的需要。

一、财务管理的现状

原山西煤炭运销系统作为由多层次法人组成的企业系统，拥有的资源分布于各层级的企业中。中间环节多，管理的链条长，各子、孙公司拥有相对独立的资源配置权利。

（一）产权关系复杂化

集团公司内不同类型的公司采取不同的持股方式。既有垂直持股方式，也有环状的持股方式，还有环状持股与垂直持股结合的方式，由此而使公司内部产权关系十分复杂。

（二）财务主体过多，过于分散

全系统法人主体过多，造成体制不顺，利益关系复杂。多头对外，利益竞争，形成经营过程的零散和市场的分割，弱化了企业的市场应变能力和决策运作的统一性。经销主体过多，重复设置机构，成本、费用过大，致使吨煤费用大大高于经销差价，户均盈利甚微或虚盈实亏。

（三）财务决策多层次化

集团公司母公司作为核心企业，与其下属各级子公司分别处于不同的管理层次，各自的财务决策权力、内容也各不相同，导致控股公司内部财务决策的多层次化。

（四）关联交易普遍化

集团公司内部的母子公司之间或多或少都会存在一些关联交易。不少关联交易采取协议定价的形式，关联交易使利润在各公司之间分配转移。关联交易的定价成为煤炭运销集团公司的一个主要财务控制问题。

二、理顺产权，确立体制

煤炭运销集团公司的财务管理制度建设，主要是集团内部的财务控制权分配问题。财务管理体制应选择集权与分权制即统分相结合的模式。在这种体制下：一是企业内部的财务管理的重大决策均由母公司制定和部署；财务资源统一调配，最大限度地降低资金成本，防止财务风险；充分利用母公司的各项资源，健全机构逐步完善内部控制制度，有力保证母公司决策的贯彻执行。二是各子公司可自主制定相应的生产经营决策，有权对经营活动进行控制，以充分调动其积极性；各子公司适时适地作出有效决策，有利于分散经营风险。做到集权有道，分权有序。

为与以上财务定位相配套，根据山西煤炭运销集团的现状和特点，应构建煤炭运销集团统分结合的集中管理模式。即采用三级管理、两级集中的管理制度建设模式：集团总部对集团二级单位采用定期集中管理模式，集团二级单位对三级单位采用实时集中管理模式，由集团总部控制预算和资金，进行绩效评价。具体如下：

（一）纵向整合

按照“战略决定结构”的思想，煤炭运销集团应压缩为三大管理层级：集团总部一级，为战略管理中心、投融资管理中心、人力资源管理中心；市级分部二级，为子集团独立法人，为运营管理中心；市域县级基层为三级子公司或分公司，为利润中心。有外部股的市域内公司原则上保留子公司。实现扁平化管理，不高于或尽量少设三级子公司。

（二）横向整合

按照“消除内部竞争，一致对外”的要求，煤炭运销集团内部主营业务相同的公司，按照集团内部供应链（模拟市场链）的要求，分别以省直本级、市直本级、县属本级按同业务进行归属整合。消除内部同业竞争、上下竞争、相互竞争。

（三）整理股权

股权包括内部股权和外部股权。内部股权就是集团公司组建以前的煤运系统内互相之间投资及成立的股份公司，将这部分股权全部理顺整合提升为集团公司的全部股权和全资公司，对这部分公司要进行整合。外部股权就是由煤运系统内的一个或几个公司出资控股（参股），煤运系统外法人投资参股（含控股）组建的公司。将这部分煤运系统内的一个或几个公司出资股权，整合调理为一个集团公司的出资及股权，但仍保留合资公司的存在。

（四）集团财务管理及会计核算方式

采用三级处理方式：二三级单位分级核算，自下而上逐级汇总财务数据，集团公司自上而下逐级布置各项财务指标、预算指标，管理和监督财务业务。

三、创新机制，促进发展

当前，山西煤炭运销集团公司正进入集团化经营的转型期，应全面创新财务管理机制，强化集团公司集中财务管理，提高发展能力和市场竞争能力。总的指导思想和原则为：一是以制度理财：制定游戏规则，不折不扣实施；二是用统管聚财：以财务集权为主体体制；三是抓龙头控财：以现金流为中心；四是用指标管财：推行全面预算管理；五是信息化增财：建信息体系，提效增值。

（一）建立以委派总会计师为核心的对分部及子公司组织及人员管理的体制

1.集团公司应当依法参与建立子公司的治理架构，确定子公司章程的主要条款，选任代表全体股东利益的董事、经理等高级管理人员。

2.向全资公司委派总会计师，控股公司委派财务总监。由集团总部向子公司委派会计人员并任命会计负责人，派出会计人员的人事、薪酬关系及考核由集团总部负责。

3.建立子公司业务授权审批制度，在子公司章程中明确约定子公司的业务范围和审批权限。对于超越业务范围或审批权限的交易或事项，子公司应当提交煤炭运销集团公司董事会或股东（大）会审议批准后方可实施。

（二）建立以利润集中分配和使用为核心的山西煤炭运销集团公司财务税收体制

1.全资子公司的利润分配方案和亏损弥补方案由集团公司制定，子公司遵照执行；控股及参股子公司的利润分配方案和亏损弥补方案由其董事会制定，提交股东会审议通过后执行。

2.集团公司对所属子公司的可供分配利润按享有的份额实行“全额分配”。（1）全资子公司可供投资者分配的利润应全额分配，即税后法定提留后全额上缴集团公司总部；（2）对于控股及参股子公司，煤炭运销集团公司通过派出董事提出全额分配议案，经子公司股东会审议通过后执行，属集团公司收益全额上缴集团公司总部。

3.集团公司所得税实行依法纳税、积极筹划；统一协调、分级管理。集团公司根据国家税务有关汇总（合并）纳税政策，集团企业所得税实行统一计算、分级管理、就地预交、集中清算。

4.争取集团管理费税前列支政策。根据国家税务部门有关大型企业集团征收所得税的规定，所得税合并纳税的企业，经省税务机关批准核定集团公司向纳入合并范围的所属子公司提取的集团管理费：（1）允许在所得税前列支；（2）按比例提取的集团管理费，实行总额控制。

5.集团公司收缴子公司的利润可用于战略性投资、优化产品结构、增加企业的技改项目投资、补充子公司资本金。

（三）建立以投融资集中于山西煤炭运销集团公司的集团公司投融资体制

煤炭运销集团公司的对外投资，要体现集团总部投资中心的地位和作用。

1.山西煤炭运销集团的对外投资：（1）以集团总部为主，分部及子公司为辅；（2）总部负责重大及战略投资的决策和项目

组织，分部及子公司负责项目的建设和执行投资；（3）对外投资要处理好总部与分部（子公司）的分工与协作配合，发挥好两个积极性；（4）必要时，可以授权子公司一定限额的项目投资，但要经集团公司批准。

2.集团公司总部要统一管理集团的对外筹融资。（1）子公司对外筹资需报集团公司审批；（2）集团公司财务部门要统一管

理集团公司的综合授信额度工作，原则上实行“统借统还制”；（3）子公司筹资应首先选择集团内部筹集，若内部筹资不能满足需要，通过集团公司综合授信借款、申请发行债券、股票等方式组合筹资；（4）凡是引起注册资本增减变动的筹资活动，子公司应当提出方案，报经集团公司批准实施；（5）子公司短期筹资活动可以自行决定并按集团公司规定执行，子公司长期负债筹资活动，应当由子公司提出方案，提交集团公司董事会或股东（大）会审议通过后方可实施。

3.股权筹资管理：（1）发行股票； （2）吸收股权。集团公司的全资子公司及控股子公司发行股票和吸收股权筹资必须报集团公司董事会审批；参股子公司发行股票和吸收股权，集团公司通过委派的董事行使有关权利。

4.集团公司统一组织管理集团的债券发行工作。子公司债券筹资必须报集团公司批准。

5.集团公司财务部门是煤炭运销集团公司担保的管理机构。集团公司和各子公司原则上不得对集团以外的单位担保。特殊情况报请集团公司审批。三级以下公司（含三级公司）不得对外提供担保。

（四）建立以资金集中管理为核心的山西煤炭运销集团公司

资金管控体制

1.集团公司实行统一筹资、统一结算、集中账户的资金管理模式。通过统一筹划、总体平衡、全面监控和专业管理煤炭运销集团的资金活动，充分发挥集团的整体运作优势，降低资金成本，控制资金风险。

2.集团公司财务部作为山西煤炭运销集团公司的资金结算

中心和融资中心，在做好资金结算、融通和风险控制的基础上，应不断提高服务质量。 运用预算管理，对资金活动实行事前预测、事中控制、事后分析的全过程管理，确保资金运行的安全高效。

3.子公司在煤炭运销集团公司资金集中管理的基础上享有

本公司资金的所有权和支配权；在煤炭运销集团公司授权下享有投资权和筹资权；应建立、健全内部资金市场化运营机制，实行资金有偿使用、有偿服务。

4.煤炭运销集团公司要建立资金结算中心。资金结算中心是集团公司内部设置的，由母公司负责具体运作经营，以管理、协调集团内部各成员企业资金为主要业务的职能部门。（1）集团公司实行集中账户、统一结算的管理办法，集中管理煤炭运销集团的存量资金。（2）子公司的收入和支出按专门账户分别管理和核算，实行收支两条线管理。

5.子公司应建立健全资金授权审批制度，明确审批权限。重大资金支出报请集团公司审批。

（五）建立以集团公司统一的会计核算办法为执行准绳的山

西煤炭运销集团会计核算制度体系

1.集团总部应制定集团公司统一的财务会计制度，来规范成员企业的财务行为，统一集团成员企业的会计处理方法和程序，以实现对成员企业财务活动的有效控制。

2.2001年原山西省煤炭运销总公司组织编写了《山西省煤炭运销企业会计核算办法》，从2002年起在全省煤炭运销系统的所有企业执行，实现了会计核算的“五个统一”即：统一的会计政策，统一的会计科目名称及编号，统一成本的计量与结转方法，统一会计报表格式与内容，统一的会计核算及财务管理软件。按新的会计准则和财务通则要求、集团公司新体制要求，尽快重新进行修改、补充、完善和提高，还要适应财务信息化的要求。

3.为了真实全面反映集团公司的整体财务状况、经营成果和现金流量，要根据国家统一会计制度的规定，编制合并财务报表。（1）集团公司制定合并财务报表编制方案，明确纳入合并财务报表的合并范围。（2）集团公司可以对内部整合、外部并购、股份划转等单位内部文件进行判断，并交财会部门负责人审核，总会计师审批。

（六）建立以固定资产和在建工程管理为重点的山西煤炭运

销集团资产管理体系

集团公司资产管理包括货币及票据、现金、应收款项、存货、固定资产及在建工程、对外投资、无形资产的管理。

1.集团公司资产管理总的原则是分级归口管理和运行安全

高效。（1）分级归口管理：集团公司及各级子公司应建立健全资产管理责任制，根据管理权限将资产的购置、保管、使用等环节的管理职责分解到各级管理层，并按照资产的性质和用途，遵循“谁使用谁管理”的原则，归属到不同的管理部门，实现资产的全方位管理。（2）运行安全高效：子公司应建立健全资产出入库、定额储备、盘点、授权审批、账（库）龄分析等内部控制制度，实行资产运行的安全高效。

2.固定资产要制定集团公司标准，建立集团公司固定资产购置的审批权限，固定资产处置包括报废、出售、出租、对外投资、抵押、担保的审批权限，建立固定资产的折旧与大修制度。

3.在建工程管理要划清集团公司部门职责、集团公司与各子公司职责，建立分级归口管理制度；在建工程要从项目可研、项目评估与决策立项、工程招投标与施工准备、工程施工进度控制及工程核算、价款支付、竣工验收与财务决算、交付使用资产管理的流程方面，建立全程内部控制制度。

（七）建立以全面预算管理为手段的指标管财体系

1.预算管理组织机构及职责：（1）集团公司设立预算管理委员会，负责煤运集团全面预算管理工作，对集团公司董事会负责。预算管理委员会设主任、副主任，成员包括相关部门的负责人。（2）预算管理委员会的常设机构设在集团公司财务部门，负责日常的预算管理工作。相关部门负责与本部门职责相关预算的编制、执行、控制和分析。（3）子公司的预算组织机构及职责参照集团公司设立。

2.统一组织、分级管理。集团公司财务部统一组织煤运集团预算管理工作，建立健全预算管理责任制，分级设立责任中心。将预算指标逐级分解、落实到基层责任中心。

3.全面预算。集团公司及各子公司应遵循煤运集团公司整体战略规划，实行全面预算，对本公司经营管理活动的各个方面实行事前计划、事中控制、事后分析考核的全方位、全过程管理。

4.统编预算。统一制定财务计划，编制各单位预算是财务集中管理的基础。必须按照“一个单位一本预算”的要求，即各独立公司的所有收入、支出、债务、债权、资产都在预算中完整反映。编制程序严格执行“两上两下”政策，确保真实可行。

5.经过批准后的预算，全部通过资金结算中心执行并监督。

（八）建立以现代信息技术为平台的山西煤炭运销集团公司

财务集中管理的信息化体系

第5篇：集团公司财务管理方案范文

[关键词]企业集团 财务管理 网络化

1 企业集团及财务管理模式

随着我国社会主义市场经济体系的不断完善, 企业集团作为新兴的组织形式正在蓬勃兴起。企业集团作为现代企业发展的高级组织形式之一, 是以一个或少数几个大型企业为核心, 通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系, 将一定数量的法人企业联合起来, 组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。与一般的中小型企业相比, 集团型企业的组织结构有其特殊性。内部层级设置多, 组织机构庞杂, 业务涉及面广, 各成员企业的管理模式和水平参差不齐, 集团企业面临着大量分散业务的营运管理、财务管理、绩效考核等问题。我国集团企业的特征决定了其必须加强集中式管理, 集团公司为整合集团公司内部各个子公司的财务资源, 加强对下属机构的财务监控, 确保整体发展战略结构与目标政策贯彻实施的高效率。这就要利用先进信息技术和网络技术,通过网络财务软件才能得以实现。通过基于互联网技术的集中式管理, 可克服过去对下属子公司控制不力的局面, 还可以降低营运成本和提高管理效率。

2 集团公司实现网络化财务管理的意义

2.1企业信息化、网络化往往将财务作为切入点,是因为财务管理始终是企业的核心职能。网络财务管理是先进的管理思想的载体,集团公司实现网络财务管理的同时,必将带动集团公司整体企业管理的水平,提高企业的核心竞争力。

2.2实现整个公司集中记账,集中资金调配。由于集团总部与分、子公司处在不同的物理区域,相距遥远,集团可以通过网络财务管理系统实现远程报表、远程报账、远程查账和远程审计等各项功能,使得集团财务可以对所有的子公司实现集中记账、集中资金调配。

2.3便于总部加强对各分、子公司的监管。网络财务管理系统可以突破空间的局限,使物理距离变成鼠标距离,在集团财务部电脑前就可以实时地了解到所属各分公司的财务状况。

3企业集团财务管理存在的问题

3.1 企业集团财务管理目标不明确企业财务管理的目标是企业理财活动所希望实现的结果, 是评价企业理财活动是否合理的基本标准。它是企业整个财务管理工作的定向机制、出发点和归宿。企业财务管理目标对全部理财活动具有根本性的影响。我国企业集团是多法人的企业联合体, 集团内部存在多个法人主体, 这些主体的财务目标往往不能明确, 难以达成一致, 造成企业内耗增加, 对企业集团的发展极为不利, 影响了财务运作的实现效果。

3.2 企业集团财务信息严重失真企业集团大部分都存在跨地域经营的现象, 没有先进的信息技术和先进管理方法的引导, 导致信息传递不及时, 造成很多问题不能及时发现和解决; 信息不透明, 集团成员从各自的利益角度出发, 不愿提供相关信息, 人为制造信息孤岛; 信息不真实, 从各层面截留信息, 报喜不报忧, 管理者通过一些方式对会计报表进行合法和非合法的操作, 从而使会计报表的真实性受到影响, 同时社会审计走过场, 使得汇总起来的信息普遍失真, 企业经营风险难以得到有效控制。

3.3 企业集团财务监管不力在我国大部分企业集团都制定了多种监控制度, 从总体上看, 基本上达到了预期的效果。但由于企业集团财务信息严重失真、财务管理混乱等原因, 集团管理者无法及时了解整个集团的生产经营和财务运作情况, 没有掌握企业财务资金运用及效率情况的必要信息和手段, 故而监督制度难以及时有效地发挥作用。

4 基于网络环境企业集团集中化财务管理方案的优化设计

4.1 财务集中核算与控制方案的设计集中财务核算与控制方案设计是企业集团财务管理的基础, 其目的是在网络环境下, 合理地规划企业集团财务集中核算的框架、内容以及流程, 做到企业集团的财务信息实时传递、共享和集中管理, 保障信息真实准确, 真正达到对子公司进行财务集中监控的目的。集中核算和控制方案带来的价值就在于解决会计信息失真和会计监控不力的问题。由于数据集中、信息集中、管理集中, 各级成员的财务数据和经济信息都从经济业务发生的源头直接采集, 而不是层层报表汇总和报送。一方面会计信息失真问题得到了解决; 另一方面, 各子公司管理者在权限允许的范围内按照本公司设计的准则对经济业务进行实时的控制。

4.2 全面预算管理方案的设计全面预算管理方案是指企业集团根据自身的资源状况和发展潜力, 依托网络环境制订切合公司实际的全面预算规划, 保障企业经营管理的各个环节进行全面的控制, 充分发挥会计的监控职能。全面预算管理方案的设计主要应考虑以下问题: 一是制定全面预算体系, 全面预算体系的制定是指由预算编制人员来制定企业应该编制哪些预算, 这些预算的内容是什么, 这些预算之间的关系, 以及预算的起点等等。在企业集团, 往往首先由集团总公司来确定全面预算体系并将其放入到管理会计平台, 然后通过网络再下发给各下属单位; 二是编制预算, 编制预算是指根据预算体系编制各个预算表。在手工条件下, 各种预算表中的数据都是手工填入的, 如果目标利润变化了, 那么所有表中数据几乎都需要修改。因此, 手工条件下预算编制常常要花费大量的人力、物力和时间。在网络环境下, 财务人员主要是制订各种编制规则, 并通过定义规则将其存入到系统中。只要将一些关键数据加入表中, 各种计划表中的大部分数据则自动生成, 使得编制预算的效率和准确性大大提高; 三是实时控制。实时控制就是将预算数与实际数进行对比, 找出差异,分析问题, 然后通过信息反馈, 对经济业务进行控制。

参考文献:

[1]张瑞君.财务管理信息化.中信出版社, 2008,(04).

第6篇：集团公司财务管理方案范文

集团会计信息惯性失真主要体现在以下三个层面：

一、核算层面信息失真：集团财务往往因集团规模大、行业多元化、地域广和财务人员素质参差等原因，造成集团内各成员单位在会计核算上不能做到统一、规范，时间上不能及时，在资金、债权债务、资产等各环节的核算与管理上和财务管理要求不符，造成核算层面的数据失真；

二、控制层面信息失真：集团财务在资金管理、预算管理环节，在如何控制、监督、反映资金和预算执行情况方面，在分散管理模式下，根本无法快速、及时、准确地获得资金、预算的执行情况信息，信息失真又怎可避免？

三、财务报告层面信息失真：在原有的财务报告编制体系中，数据采集方式、报告编制体系不规范、不统一、不及时，也会造成财务报告信息失真。

为防止、解决上面三个层面的会计信息失真，我们必须从问题的根源处找出解决问题的办法，我们能否通过任何的方法或途径去全面反映和实时控制集团公司在会计核算、资金管理、预算管理、财务报告编制等各方面信息，以求达到真实、及时、完整、准确之目的？金蝶集团财务管理解决方案能很好地、针对性地解决了这些问题。

在会计核算层面，金蝶集团财务解决方案打破传统分散式财务管理模式，顺应集团企业财务集中管理趋势，在管理模式上支持在整个集团内实现合并账务，进行统一集中的财务管理核算。金蝶集团财务解决方案中的合并账务首先从集团公司组织机构、会计科目、核算项目等基础资料着手，通过合并账务建立一套账，执行统一的会计政策、核算与管理控制制度等方式来实现集团财务集中，在集团公司的合并账套中，通过从最低层直接获取数据来集中加工处理、合成账套数据。合并账务实现数据流程模式和带来的影响效果如下：

采用先进的计算机网络技术保证会计信息完整实时

采用WEB模式，实现会计核算数据集中存放、直接采集，集中处理整合；

支持集团企业内跨单位、合并查询多单位数据，直接查到原始业务单据；

提供集团级、公司级多种参数选择控制，集中管理同时满足个性化需求；

支持多币种核算，支持单主币、主辅币两种核算体系，满足跨国经营需要；

科学合理的核算数据流程，确保核算数据真实准确

最低层会计核算数据向上层直接汇总，数据信息不经过任何中间层的加工处理；

自动生成会计凭证，减少人工干预，确保会计信息质量，同时提高会计工作效率

建立完善的数据级别的内控制度

会计信息、业务信息数据动态、实时查询，便于及时监控；

通过严格的权限管理及系统控制参数设置，界定操作员及下属单位的操作权限和范围，加强企业内部监控；

自定义审批流程，界定审批权限，明确岗位、人员的权责；

预警机制便于企业及时对关键业务做出响应。

在集团统一的核算标准和规则下，同时加强对下级单位的约束，实现对下级单位财务数据的实时监控，使集团财务核算变得高度集成，可实现动态的、实时的业务财务一体化，保证业务信息与财务信息的高度一致性、同步性和完整性，使得集团会计核算信息无论是资金、债权债务核算，还是资产及其他环节的核算，都不会因地域、时空、行业多元化影响而造成数据失真。

在集团资金执行情况的反映与控制方面，金蝶集团财务管理解决方案中的资金集中管理方案，可以满足集团企业资金集中管理的不同组织形式，报账中心、结算中心、财务公司对资金管理的要求。根据集团公司自身的实际情况，如行业架构、地域因素等，度身订做地设计集团的内部资金流程，集团内公司可统一账户、资金按“一个漏斗”支出，加强监控，防止违规；统一对外结算，掌握资金的流量、流向；集团公司统一进行筹资、融资，统一进行资金调剂和内外投资；对集团资金交易进行实时跟踪、检查，监督整个交易流程的完成情况，实现整个集团对资金业务的统一、规范、实时的处理及资金运作的统一高效管理，对集团资金管理实现跨越时空的全面掌控，确保集团资金在业务结算、融资及投资等各方面活动的信息及时真实、完整准确。

在预算执行情况的反映与控制方面，金蝶集团财务管理解决方案中的预算管理方案，可应集团管理要求建立集团全面的预算管理体系，以满足集团企业多角度、多层次的、全面的预算管理的需要，提供全面、规范、科学、及时的预算方案，并在集团的预算管理上提供流程控制。主要体现在蝶集团财务解决方案全面预算管理涵盖企业的投资、经营和财务等企业经营活动等各个环节，编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益预算，体现其全面性；预算管理工作始于预算的编制，结束于预算的执行分析，预算管理系统为企业预算的事前编制、事中控制和事后分析提供了一个平台；设置预警平台，提供计划预算的预警功能，自动检测，生成预警信息自动通过网络传给相关负责人；进行多角度、多层次的预算分析，提供了及时、灵活的预算分析，分析内容包括预算数与执行数比较分析，预算数多个版本之间的比较分析等，上级单位能够及时了解到下级各单位预算执行情况，进行分析。从而有效促使集团企业经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行，确保预算执行情况信息质量。

集团财务报告实现层面，金蝶集团财务管理解决方案提供的合并报表方案，建立和完善了集团财务报告编制体系。

标准、规范的合并报表处理流程，确保数据处理流程的一致性

金蝶集团财务管理解决方案中的合并报表系统，按企业会计制度规定的合并报表处理准则定义了标准、规范的处理流程，从集团组织架构、股权关系、合并方案定义到数据采集、数据核对、抵销调整、合并归档都已由系统明确地、规范地设定，任何合并报表执行的处理流程都是标准的和一致的。

利用先进网络技术采集数据，确保报表数据真实及时

合并报表系统通过系统客户端，可直接从集团公司中的子公司账套采集数据，编制子公司的报表，使子公司的财务报表信息不被篡改，保证报表信息的真实性。

统一的报表模板格式，保证报表信息采集的一致性

合并报表系统中对需上报合并的各子公司个别报表统一定义报表模板，各子公司只可按统一的报表模板编制财务报表，使集团公司中所有个别报表上所表达的信息内容保持一致，使编制的合并报表信息具有真实性。

完善的外币折算功能，跨国数据实时采集成为可能，保证数据采集的一致性

基于集团存在跨国下属公司的个别公司报表，在合并报表处理系统中，对外币报表提供了完善的外币折算功能，将外币报表折为合并规定的统一的本位币财务报表，或者将本位币报表折成外币报表，灵活轻松的折算功能，将原本烦杂的工作变得简单化，提高了合并报表工作效率，使提供的财务报表信息变得及时、准确。

内部事项的自动抵销，完善的表间、表内沟稽关系，高自动性保证合并工作及时准确

第7篇：集团公司财务管理方案范文

【关键词】集团化管理模式；会计机构；职能设置

一、集团化管理模式下会计管理的意义

第一，集团化管理模式下的会计管理有利于实现会计管理的科学规范化。因为会计工作人员受主观意识的影响，难以保证会计账目管理工作的标准化，而通过集团化管理模式的实施，可以有效实现会计预算和审核工作的公开化，进一步监督和规范会计管理行为，推动集团会计管理更加规范化，进而促进会计部门积极适应集团公司发展需要，使集团公司资金做到合理分配及有效运用，规范集团公司财务行为、加强财务管理和经济核算，以不断提高经济效益。

第二，集团化管理模式下的会计管理有利于会计管理效率的提高。分散化的管理很容易造成财务管理过程中受到领导人的思想影响，很难真正实现财务的公开透明化，而通过集团化管理能做到会计预算、核算的标准化、公开化、统一化以及财务使用情况的清晰化和数据统计的准确化，这样才能保证财务人员有效进行财务分析和财务支配工作，强财务分析和掌握工作的统一，从而提高会计管理工作的效率。

第三，集团化管理模式下的会计管理有利于增强企业对生产经营活动的控制。通过集团化的会计活动可以帮助集团企业及时了解企业内部资金情况，并通过预算、风险分析等深入了解并把握风险情况，集团企业应根据自身发展的需要，结合当前的宏观政策和形势要求，对生产经营活动及时做出科学的判断，降低企业投资的风险，对于加强企业决断的科学性和风险管理的有效控制都具有重要的意义。

二、集团化管理模式下会计机构的设置

1.集团化管理模式下会计机构设置的原则

为了确保集团财务集中管理机构的设置科学化、系统化，需要遵守以下两个原则：第一，集团财务管理机构的设置要充分考虑集权程度和分权程度的平衡，这样才能明确集团财务管理机构所享有的权利和应该承担的责任，做到权利明确、责任清晰。第二，集团财务管理机构的设置要符合整个集团的机构设置，服从企业的发展规划，按照企业的财务计划进行管理，更好地为集团和下属公司的发展提供财务管理上的支撑。

2.明确会计机构设置，保证权责利

（1）会计处。会计处的职责是审查各企业的会计工作，负责企业整体的会计核算事务，对下属分公司、子公司的会计核算进行指导和监督工作。在进行会计处的设置时，要注重财务管理体系的建设，提高核算等相关工作的效率和条理性。

（2）资金处。资金处的职责是统筹集团和各下属企业的资产管理和投资工作。负责筹集、合理安排企业发展所需要的资金，制定和修改企业资金管理制度，帮助企业降低资金风险。负责企业对外的抵押担保和中长期投资工作。

（3）预算处。预算处的职责是制定财务预算并落实其实施细则。预算处通过对预算管理体系的研究和实施，对企业下一发展期运营所需要的资金做出科学的预算，以确保集团健康稳定的发展。

三、集团化管理模式下会计机构的职能分析

1.会计综合管理及核算职能

会计综合管理及核算职能主要体现了集团公司内部会计的管理和控制体系，主要包含企业财务报表、财务档案管理、财务信息化管理及综合事务管理等。对于下属公司而言，应该根据集团财务部要求制定出符合本公司实际情况的财务管理制度，并根据上级的指示及时的对公司的财务制度进行修改和完善。

2.预算管理职能

对于集团财务部门而言，应该结合本集团的实际情况，制定出符合国家产业政策和经济形势的、有利于集团和下属公司生产经营的预算方案，该预算方案还是下属分、子公司的指导性纲领。下属公司需要根据本公司的实际情况，根据集团的预算做出自己公司的预算实施细则，并上交上级公司进行审核和修改，待审核通过后按照该方案指导公司的生产经营。

3.预防和控制财务风险职能

集团的财务风险的管控主要是由集团公司财务部负责，集团公司财务部需要根据国家产业政策和市场行情对财务风险进行预判和识别，然后制定相关的财务措施进行防范。同时，作为上级财务管理部门应该负责对下属公司的财务进行定期的评判，构建预警机制和防范机制。集团财务部的管控风险的职能能够在很大程度上防止和较少集团公司和下属公司的财务损失。

4.投资管理职能

集团下属公司是具体投资行为实施的主体，集团公司负责对投资行为进行监督和管理，并管控相关风险。按照流程来说，首先由集团公司负责制定投资规划，由下属子公司、分公司负责实施和落实相关细则。整体实行分级负责，统一管理的原则，由集团公司对资产投资行为进行管控。

5.基金管理职能

对于集团化企业而言，集团内部的及下属公司的资金管理及调配都由集团公司财务部负责，下属公司的所有收入上交集团公司，由财务部进行统一管理。集团公司负责调配下属公司的运营和发展资金。此外，集团要时常了解下属公司的生产经营情况，保证企业资金的均衡流动，以此保障集团的年度财务计划得以落实。

四、结束语

综上所述，在经济快速发展以及市场竞争日益激烈的新时代背景下，企业要与时俱进，积极适应市场环境变化，采取科学有效的管理方式，才能促进企业的长远稳定发展。集团化模式下会计机构的设置有利于现代企业会计管理的规范化、现代化，对于企业加强资金的管理和控制，预防和控制财务风险，提高企业的市场竞争力都意义重大。因此，企业要在实际工作中严格履行集团化管理模式下的会计智能，不断创新工作方法，确保会计机构更好地为企业发展发挥实效。

参考文献：

[1] 陈伟祥. 如何加强集团公司财务集中管控[J]. 企业改革与管理. 2016（21） .

第8篇：集团公司财务管理方案范文

《企业集团财务公司管理办法》﹙以下简称为“办法”﹚第二十八条和第二十九条，明确规定了企业集团财务公司可以经营的业务范围，主要包括财务顾问、咨询、保险、存贷款、转账结算、票据、融资租赁、委托投资、委托贷款、发行金融债券、承销成员单位的企业债券、对金融机构的股权投资、有价证券投资以及成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁等业务。综合考虑上述业务范围，可将财务公司的职能归纳为资金集中管理与结算职能、金融服务职能和咨询服务职能等三大职能。1.资金集中管理与结算职能办法开宗名义直接给财务公司予以定义，即财务公司是以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。从中不难看出，资金的集中管理和结算是监管部门赋予财务公司的基本职能，它无疑是财务公司安身立命之所在。［8］资金集中管理职能是指财务公司在集团战略的指导下，将集团成员单位可动用的闲置资金资源纳入财务公司进行统一管理和调拨，以加强资源配置，提高资金资源的使用效益和效率。广义的资金集中管理包括账户集中、结算集中、货币资金集中、贷款集中、票据集中，狭义的资金集中管理一般指账户、货币资金及结算的集中。财务公司资金管理职能的价值不在于给集团带来丰厚的投资回报，而是通过盘活沉淀资金，提高集团资金的使用效率和效益，降低集团财务风险，以金融产业助推集团实体产业的跨越式发展，这无疑也是财务公司真正的、首要的价值体现。资金的集中结算是资金集中管理的辅助和配套，二者相辅相成，紧密联系为一体。总之，财务公司对结算的集中管理职能有助于提高企业集团资金集中管理的工作效率，有助于稳定财务公司存款及加强对成员单位的预算控制。具体来说，财务公司的结算业务主要包括内部转账、对外付款和资金回拨等。2.金融服务职能从财务公司的性质来看，它是我国金融体系中带有中国特色的一类非银行金融机构，是国家为促进国有大型企业改革和发展作出的一种特殊的金融制度安排，所以，归根结底财务公司的核心职能还是提供资金融通服务。从企业集团的产融结合角度来看，企业发展的最高境界就是通过产融结合来构建财团，大型企业集团上升到高端就是财团。考虑到当前我国法律及政策方面的约束条件，企业产融结合的主要路径就是由产及融。作为企业集团产融结合平台的财务公司，无疑是企业集团推行由产及融战略并最终实现财团梦的核心工具，而财务公司金融服务职能的发挥在企业集团产融结合进程中则起着至关重要的作用。进而言之，财务公司本质上是金融企业，其天职就是为企业集团成员单位提供金融服务，财务公司应针对企业集团的产业特征，牢牢扎根产业约束，在金融服务职能的充实和完善方面做出不懈创新，为企业集团财团梦的实现作出实质性贡献。［9］具体而言，财务公司的金融服务职能主要体现在存贷款、票据、融资租赁、委托投资、对金融机构的股权投资、有价证券投资以及成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁等业务之上。3.咨询服务职能该职能是财务公司的派生职能。办法所规定的财务和融资顾问、信用鉴证、咨询、保险及债券承销等业务是财务公司咨询服务职能的具体表现形式，其中财务和融资顾问业务是该职能中的核心与重点。监管部门最初对我国财务公司的职能定位就是资金归集和为成员单位提供金融服务，因为企业集团在组建初期的所有财务诉求集中到一点，就是整合集团闲置资金，节约集团内部资金使用成本，提高集团资金使用效率。但是，随着我国改革开放进程的不断深化和企业集团的做大做强，企业集团需要进行大量复杂的兼并重组﹙包括海外并购﹚，以及更为艰难的战略调整和协同转型。此时，企业集团对财务公司的要求就不仅仅是提供传统的金融服务产品了，而是融资和融智相结合，为企业集团提供专业性的兼并重组财务顾问、大型项目融资顾问、信用鉴证、清算结算方案，以及针对集团战略转型的一揽子全面金融协同解决方案等。于是，财务公司的咨询服务职能也就应运而生，中国银监会2004年在对办法进行修订时也相应地对与该职能相关的业务品种予以明确，并特意将“对成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、业务”列为财务公司可经营业务范围的第一项。鉴此，财务公司未来应努力挖掘自身的服务咨询职能和提供财务顾问服务的潜力，以进一步提升对企业集团成员单位的财务管理水平，为企业集团的战略转型提供金融支持和智力支撑。

二、基于资金归集和结算职能约束的业务创新重点

由于资金归集和结算职能是财务公司的基本职能，财务公司在与该职能相关的业务运作上已相对成熟，这一业务领域方面需要完善的无非是资金归集和结算的效率提高以及范围拓展。鉴此，基于资金归集和结算职能约束的业务创新重点应集中于外币资金池业务和票据池业务等方面。

﹙一﹚外币资金池业务的创新随着国家逐步放宽外汇运营准入门槛，目前越来越多的大型企业集团的财务公司实现了对外汇资金的集中运营管理，其中即期结售汇业务、协助成员单位相互拆放外汇资金等模式已相对成熟，下一步需要拓展的重点就是外币资金池模式。从经营模式来说，外币资金池主要采用境内集中的模式，而该模式又可分为“资金集中、结算不集中”、“资金集中、结算集中”和“资金集中、结算部分集中”等三种子模式。“资金集中、结算不集中”子模式在资金管理上执行“落地后集中”原则，只实现资金集中，结算则不集中。外币收付核销手续由成员单位委托当地银行自行办理，成员单位委托当地银行进行各自的国际收支申报工作，外币收付汇的合规性审查委托银行代办，财务公司只负责合作银行的选择。该模式的优点在于业务操作模式不变，委托银行进行核销手续、合规性审查以及国际收支申报的工作，操作相对简便，缺点在于只掌控资金流，欠缺业务流信息，且存在财务公司与归集银行的异地对接问题。“资金集中、结算集中”子模式在资金管理上执行“落地前集中”原则，财务公司账户作为结算账户使用，成员单位保留结算账户，实行限额主动上划管理。该模式在实现资金集中的同时，也实现了资金结算的集中。该模式下，外汇收付汇核销、国际收支申报全部由财务公司完成，外汇合规性审查由财务公司承办，财务公司负责合作银行的选择。该模式的优点在于实现了资金流和业务流的统一，财务公司完全取代银行进行核销手续、合规性审查及国际收支申报工作，缺点在于该模式需要外汇管理局的特批，且财务公司压力较大，操作相对复杂。“资金集中、结算部分集中”子模式在资金管理上执行“落地后集中”的原则，集团成员单位均要在主归集行开立账户，实现资金集中的同时，部分结算集中在归集行办理﹙如收付汇结算及贸易融资﹚，部分结算在分行办理﹙如开证、到单、信用证通知、议付等﹚。外币收付汇核销手续由成员单位委托当地银行自行办理，成员单位委托当地银行进行各自的国际收支申报工作，外币收付汇的合规性审查委托银行代办，财务公司只负责合作银行的选择。该模式结合了前两种模式的特点，优点在于实现资金流和业务流统一的同时，委托银行进行核销手续、合规性审查以及国际收支申报工作，缺点在于存在着财务公司与归集银行的异地对接问题，且财务公司的压力也比较大。［10］上述三种子模式各有优缺，财务公司应该根据自身特点来选择较为适合自己的子模式。例如，成员单位遍布全国各地，且不熟悉核销手续、合规性审查以及国际收支申报手续的财务公司，宜选择第一种子模式来进行外币资金池的操作；集团外币资金管理要求高、成员单位集中在同一地区、熟悉核销手续、合规性审查以及国际收支申报手续，业务纯熟的财务公司，宜选择第二种子模式来进行外币资金池的操作；成员单位遍布全国各地、不熟悉核销手续、合规性审查以及国际收支申报手续，但要求统一进行收付汇结算及贸易融资的财务公司，宜选择第三种子模式来进行外币资金池的操作。

﹙二﹚票据池业务的创新票据池业务是财务公司为集团成员单位单独或由合作商业银行协助提供的商业汇票鉴别、查询、保管、提取、托收、质押开票等一揽子的综合票据服务。票据池业务帮助企业集团释放了大量的保证金，从而使大量的现金重新回流和归集到财务公司，提高了财务公司的资金归集率，进而大大增进了集团资金的利用效率和经济效益。财务公司在票据池的构建方面，可大致遵循如下流程：第一，深入调查，全面摸清集团成员单位的票据收支情况。可通过调查问卷、现场走访等形式了解各成员单位的票据情况，并在对相关情况进行统计分析的基础上制订相应票据池实施方案。第二，加强宣传，尽力争取集团成员单位的支持。使集团和成员单位了解构建票据池的必要性和可行性，尤其是让其了解票据池给它们带来的好处，以减少业务推进阻力。第三，广泛接触，优选合作商业银行。重点是选择实力较强、服务网络完善、服务能力有保障的商业银行作为合作伙伴，其中工、农、中、建、交等五大银行优先。第四，完善方案，先进行试点工作。通过与集团、商业银行协商，确定业务分工及流程，然后选择一家票据量大的成员单位先行试点。第五，总结经验，在集团内推广。在试点过程中，及时解决票据池运作中出现的问题，并不断总结经验，待条件成熟后将票据池业务在集团内全面推开。

三、基于金融服务职能约束的业务创新重点

结合外部监管部门的监管导向，考虑到当前财务公司行业的发展实际，财务公司基于金融服务职能约束的业务创新重点应放在投资业务和融资租赁等业务之上。

﹙一﹚投资业务的创新如前所述，财务公司是以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的而成立的，因此，确保公司资产收益率曲线的不断平稳上升应是财务公司业务发展中一以贯之的主题。随着公司负债规模的不断扩大，信贷投放和同业存款等资产运用方式所导致的边际资产收益率将逐渐趋于零，甚至由正转负。届时，要想提高集团资金的使用效率，财务公司只能拓展新的、收益率相对更高的资金使用渠道，而有价证券投资和金融机构股权投资等投资业务无疑正是符合财务公司上述要求的资金运用工具。据统计，2013年财务公司全行业同业存款平均收益率为3.17%，信贷资产平均收益率为6.26%，而固定收益类债券投资平均收益率为8.78%，金融机构的平均净资产收益率为12%以上。可见，通过开展有价证券投资和金融机构股权投资业务，财务公司的资产收益率曲线可以获得一个明显的上升幅度，从而集团的资金使用效率获得实质性提高。投资业务的创新和开拓，将能有效规避财务公司资产收益率曲线的下行风险，提高集团资金的使用效率，从而显著提升财务公司的盈利能力，保证财务公司的快速、可持续发展。财务公司投资业务的创新重点在于投资产品池的构建。投资产品池是指在对金融市场产品进行充分调查研究的基础上，选出符合财务公司风险偏好，适合财务公司安全性、流动性和收益性要求，符合比较基准的投资产品，建立产品备选库，适时进行投资。投资产品池实质上体现的是一种投资组合和资产配置，目的是更好地把握市场机会，形成多元化投资策略，降低投资风险。通常，投资产品池内的金融资产可按照不同行业搭配、收益—风险搭配以及长短期限搭配等。创新投资产品池业务，有重要的战略价值。第一，通过投资产品池的构建，能够明确拟投资金融资产的配置方案，做到有的放矢，以减少选择的随机性、盲目性及其所招致的金融市场风险。第二，能够明确资金来源，有利于合理地分配财务公司资源，减少资金头寸波动所带来的影响。明确中长期投资业务资金来源于注册资本，既可以提高资金的稳定性，又可以合理地确定财务公司的风险承受力；明确短期投资业务资金来源于公司富余头寸，有利于提高短期头寸的使用效率，使资金头寸得以充分利用。第三，明确比较基准，有利于明确风险偏好，并有利于考核评价。比较基准的合理设定，是投资产品池建立的前提，在充分考虑财务公司风险偏好后合理设定比较基准，有助于正确价值投资理念的形成，并可以有效防范金融风险。按照不同行业、收益—风险、不同期限结构的产品，财务公司可将投资产品池设计为短期业务和中长期业务的组合，其中短期业务可由货币基金业务、券商货币型产品、银行型理财产品和新股网上申购等产品组成，中长期业务可由金融机构股权、信托理财产品、定向资产管理理财、基金专户理财、新股网下申购、债券业务和定向增发业务等产品组成。

﹙二﹚融资租赁业务的创新融资租赁是经中国银监会批准的财务公司可以经营的一种重要资产类业务，它是财务公司混业经营优势的一种体现。融资租赁又称设备租赁，是指出租人根据承租人对租赁物件的特定要求和对供货人的选择，出资向供货人购买租赁物件，并租给承租人使用，承租人则分期向出租人支付租金，在租赁期内租赁物件的所有权属于出租人所有，承租人拥有租赁物件的使用权。租期届满，租金支付完毕并且承租人根据融资租赁合同规定履行完全部义务后，租赁物件所有权通常归出租人所有。按照融资租赁方的不同，该业务可分为直接租赁、售后回租、转租赁和委托租赁等四种形式。近几年，由于融资租赁业务在增值税抵扣方面的税收优惠政策，及其对企业集团财务结构的优化作用，我国融资租赁尤其是售后回租的规模呈现几何级数的增长态势。2013年，我国融资租赁业务的合同余额达到2.1万亿元，成为仅次于银行贷款、保险资管、信托计划及证券发行的第五大融资方式，融资租赁行业与银行、保险、信托、证券共同成为我国金融体系的五大基石。当前，我国融资租赁行业在法律制度、税收政策、会计制度及监管制度等方面都已比较完善，且这些制度和政策都支持和鼓励融资租赁行业发展，因此，财务公司在融资租赁业务方面有着良好的发展前景。鉴于财务公司行业尚未被纳入“营改增”范围，财务公司在开展融资租赁业务时无法像融资租赁公司那样给成员单位开具增值税专用发票，成员单位也就无法享受进项税抵扣的优惠税收政策，从而该类业务与财务公司的信贷业务相比并无成本优势，因此，财务公司在融资租赁业务开展方面存在着激励不足的问题。考虑到当前我国的税收政策等因素，财务公司可通过委托租赁这一创新业务模式来突破上述发展困境。概括而言，财务公司可将资金委托给事先约定的融资租赁公司，由融资租赁公司按照财务公司指令，将资金以融资租赁的方式支付给企业集团的某成员单位。在这一模式中，融资租赁公司只是一个通道，它所起的作用是能够为成员单位开具增值税专用发票，成员单位根据发票能够享受税收抵扣的优惠，而融资租赁公司则凭借公司给其提供的营业税发票来进行其进项税抵扣，从而其给成员单位开具增值税发票的成本极低，可以忽略不计。委托租赁业务的基本流程如下：第一，财务公司与租赁公司以及财务公司指定的集团成员单位三方签订《委托租赁合同》，约定财务公司将资金委托给租赁公司，由租赁公司向集团成员单位提供融资租赁服务。或者，财务公司同租赁公司签订《委托租赁资金协议》，租赁公司按照财务公司的委托指令同集团成员单位签订《融资租赁协议》。上述合同中应体现租赁期限、还本付息方式、资金汇划专户、租赁物清单及其所有权转移确认书等基本要素。第二，财务公司按约定将委托资金划转至租赁公司设立的委托资金监管专户。第三，租赁公司按约定将委托资金划转至集团成员单位账户，同时向集团成员单位一次﹙或分次﹚收取服务费，并就收取的服务费向集团成员单位开具增值税专用发票。服务费的收取方式由合作三方最终协商确定。第四，集团成员单位按约定期限分期还本付息，租赁公司对租金部分向集团成员单位开具增值税专用发票，租赁公司收到租金后即向财务公司支付该租金，直至合同履行完毕。第五，财务公司收取租金后，对租赁公司开具符合其要求的相关凭证。第六，如遇国家政策调整等不利于任何一方的情形，三方可协商提前终止合同，集团成员单位提前将租金支付给租赁公司，租赁公司再向财务公司支付该租金。通过委托租赁模式，财务公司可以借助国家对融资租赁行业的税收政策优惠，获得大约100BP的成本节约或效益增加。可见，通过委托租赁业务模式的创新，财务公司在为集团成员单位的降本增效战略提供支持的同时，能够有效提升自身的资产收益率，从而大大增强自身的可持续发展能力。

四、基于咨询服务职能约束的业务创新重点

如前所述，财务公司的咨询服务职能是伴随着企业集团对专业性的财务顾问方案尤其是围绕集团战略转型的一揽子全面金融协同解决方案的需求而派生出来的，因此，为企业集团提供专业化的综合金融服务方案自然成为财务公司在咨询服务职能拓展方面的创新重点。另外，随着企业集团保险业务量及债券发行量的逐年增长，保险和债券承销业务预计将成为财务公司一个较好的利润增长点，从而保险和债券承销业务也应成为财务公司在咨询服务领域的创新重点。

﹙一﹚综合金融服务方案产品的创新当前，企业集团对金融机构的需求已不仅仅是简单的贷款和结算业务，而是更为复杂、更为宏观的对企业发展战略的综合金融服务。这就要求财务公司及时洞察企业集团金融需求的变化，利用自身对企业集团信息和金融市场信息都比较熟悉的交融优势，为企业集团提供高质量的综合金融服务方案，从而以自身提供的融智型金融增值服务，为企业集团战略转型成功作出贡献。另外，从财务公司应对激烈的同业竞争市场来看，为企业集团提供综合金融服务方案也应该成为财务公司下一步创新重点。面对利率市场化、金融脱媒、互联网金融及其他资管机构的竞争等挑战，财务公司要想争取到企业集团金融资源中的最大份额，就必须利用自身的专业优势，为企业集团成员单位提供“融智+融资”的综合金融服务，尽力达到“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的目标，这也应该成为财务公司拓展咨询服务业务的终极目标。只有为企业集团成员单位提供“融智+融资”的一站式服务的综合金融服务产品，财务公司才能真正做到想成员单位之所想，急成员单位之所急，真正将成员单位的资金或资产价值发挥到最大值。具体而言，综合融资方案，就是将包括财务公司、银行、券商、信托、保险、私募基金、融资租赁、资管公司、基金子公司、担保公司等金融机构的产品根据企业集团及其成员单位的资金需求进行遴选和优化组合，为其提供能够最大化其利益的融资工具的组合方案。

﹙二﹚保险业务的创新保险业务是财务公司咨询服务职能得以发挥的一个重要领域，也是财务公司混业经营优势的一种体现。财务公司保险业务的主要创新方向是开展企业集团成员单位商业保险的统一管理业务，即财务公司凭借保险兼业的金融资质，将企业集团的保险需求和内部资源进行专业化整合，通过集中设计企业集团统一的保险方案、条件和价格来实现规模优势，从而帮助企业集团实现降本增效。考虑到当前我国企业集团成员单位的投保业务现状，财务公司对集团成员单位保险业务的宜采纳“集中管理、分包采购、分别投保”的统分结合管理模式。这种模式一方面能够尊重和保护集团成员单位的保险需求、利益和投保积极性，另一方面能够利用财务公司的专业优势和集团的规模优势来有效克服保险公司在专业知识、经验、实力、信息、议价能力、谈判能力等方面的相对劣势，从而帮助企业集团以最低保险成本支出获得最大的风险保障，实现企业集团保险效益的最大化。在该模式中，“统”是指企业集团明确财务公司作为集团的保险管理职能部门，统一制定集团保险管理办法，统一确定投保险种的范围、统一制定保险服务标准。“分”是指集团所属各企业可在集团统一保险的框架内，根据自身的实际情况，有选择地进行投保，以使保险与风险匹配，最大限度满足各单位的实际保险需求。且考虑到多数企业与现有保险公司的常年合作关系，投保企业可按统保条件优先选择原承保公司，若原承保公司无法接受统保条件，再由财务公司与投保企业协商进行保险安排。

﹙三﹚债券承销业务的创新随着我国金融改革的不断深入和债券市场的不断完善，“大企业发债，中小企业贷款”日益成为社会经济和金融市场发展的常态。当前，发行超级短期融资券、短期融资券、中期票据、可持续含权中期票据、企业债及并购债等各类期限的债券产品业已成为企业集团获取大额度、低成本资金的最佳融资模式，这无疑也给财务公司的债券承销业务带来了难得的发展机遇。财务公司在债券承销业务方面有着得天独厚的优势。首先，财务公司作为内部人对企业集团的产业特性、生产经营、财务状况及未来发展方向的理解上更为专业和到位，更能够了解企业集团的现有发债计划，并能主动挖掘企业集团的潜在发债需求。其次，财务公司作为资金市场和资本市场的参与者，对金融市场信息的掌握也较为充分，从而拥有企业信息和金融信息的交融优势。再次，财务公司与企业集团的整体利益高度一致，从而能够最大限度地降低债券承销业务的交易费用。无疑，财务公司在债券承销服务过程中，能够从企业集团利益最大化的角度出发，努力为企业集团承销最适合的债券品种，确定最恰当的发行额度，选择最好的市场发行时机，通过与投资者谈判争取到最低的发行价格，从而通过自己的专业化咨询顾问服务，为企业集团的战略结构调整及降本增效战略作出应有贡献。当然，与商业银行等承销机构相比，大部分财务公司在人才资源、承销经验、市场人脉及包销能力等方面尚存在一定差距，鉴此，财务公司可以先从企业集团债券承销的财务顾问角色做起，通过经验的不断积累，逐步稳妥地将业务范围拓展到分销、副主承销、联席主承销乃至主承销等领域。需要指出的是，财务公司针对企业集团开展债券承销业务，并不意味着外部金融机构的完全退出，实质上财务公司与外部金融机构存在着既竞争又合作的相互依存关系。财务公司在具体的业务运作过程中要从企业集团的总体效益最大化的角度出发，将自身优势和外部金融机构的相对优势充分结合起来，从而为企业集团债券发行的成功作出应有贡献。

五、结语

第9篇：集团公司财务管理方案范文

关键词：集团企业 全面预算管理 信息化建设

集团公司积极落实国资委对各中央企业开展全面预算管理工作的要求，2013年按计划、分步骤地推动全面预算管理工作，并已经完成以业务预算为基础、以投资预算为重点、以费用预算为抓手、以资金预算为主线的全面预算管理平台搭建工作。结合集团公司全面预算管理信息化项目建设及个人十多年来的信息化建设经验，现将全面预算管理信息化建设经验予以分享，不妥之处欢迎批评指正。

一、实施准备及项目启动阶段

实施准备及项目启动阶段主要工作包括有：项目目标及前期需求沟通、项目选型、成立项目组、制定实施策略及质量和风险策略、制定项目总体实施计划、召开项目启动会等。

（一）全面预算管理信息化建设项目目标

全面预算管理旨在保证集团公司战略落地，通过优化全面预算体系，制定全面预算标准、规范全面预算工作流程，建立起科学的全面预算模型。集团公司以信息化为手段，以规范费用审批流程及预算控制为切入点，实现预算数据的高效流动和有效共享，真正做到全面预算管理的“全员、全过程、全方位”，实现费用控制从单一的“事后控制”向“事前、事中、事后”三种控制手段结合的费用控制模式转变，加强集团公司对所属二、三级企业的管控力度，完善预算分析体系，为集团战略目标和绩效考核提供管理基石。

（二）项目选型

集团公司全面预算管理信息化项目选型主要是根据集团公司全面预算管理目标及预算管理需求，对软件系统及服务厂商开展深入的调研及综合评价，最终通过正式的招投标流程完成项目的选型。

集团公司与多家软件服务商就集团公司全面预算管理理念及初步需求进行深入细致的沟通，初步选定几家系统服务商。同时为了能够制定更符合集团公司实际的全面预算管理系统实施方案，在项目选型期间，集团公司组织各服务厂商对集团部分领导进行访谈，并根据访谈情况，出具相对细化的实施方案。同时组织各服务厂商对集团公司全面预算管理项目实施方案进行了投标讲解，预算管理委员会委员根据集团公司全面预算管理信息化评分办法和评价表，从综合实力、产品与技术、解决方案、项目实施、售后服务、商务价格等六方面对方案进行了综合评标。根据综合评标得分情况确定了全面预算管理信息化系统软件及系统的实施方。集团公司与系统实施方就有关实施具体事宜及商务合同报价进行反复磋商，达成一致后，签订了商务合同。

（三）成立项目工作组织

为保证项目顺利实施，集团公司成立包括项目领导小组和项目实施小组两个层面的项目组，并明确了具体责任及分工。项目领导小组由集团公司项目领导组长、项目负责人及实施方项目总监和项目经理组成。项目领导小组负责管理控制项目实施的整个过程，调控解决实施中出现的重大问题，监督合同执行情况，协调相关部门之间的关系。而项目实施小组由应用分析组和系统实施组组成。应用分析组由双方的业务专家组成，主要负责完成详细的需求调研和分析报告并配合技术实施人员解决应用模型和应用需求方面问题；系统实施组由双方技术及相关实施人员组成，主要负责跟进需求分析报告对软件系统进行定制、开发等实施工作，并共同解决系统软件、硬件、网络、操作系统及后台数据库等方面的问题。

（四）制定实施策略和项目总体计划等

集团公司根据各所属企业业务特点，在征求各级领导及各企业意见情况下，确定出项目的组织范围为集团公司及所有合并范围内企业，同时挑选出数家涵盖集团主要业务的企业作为试点企业，确定出试点企业以单位+部门为预算编制主体，非试点企业以单位为预算编制主体。

集团公司根据国资委要求及企业自身管理需求，项目组反复沟通后制定出符合集团实际的项目总体实施计划，并商妥各阶段工作任务、工期及交付成果。同时为规范项目管理，保证项目顺利推进，项目组制定出项目管理章程，严格执行周计划及周例会制度等。

（五）召开项目启动会

项目启动会是项目正式开始的标志。集团公司组织召开项目启动会，集团公司董事长、党委书记、总会计师等集团领导、总部职能部门负责人、所属京内二级企业总经理和财务负责人、集团公司项目组等各方成员参加会议。集团公司通过召开项目启动会内部上下进一步统一思想，明确目标，为项目成功实施做好宣传动员工作。

二、蓝图设计阶段

蓝图设计阶段主要工作包括需求调研与业务流程梳理、特殊业务处理研讨、系统环境部署方案制定、关键用户培训、需求分析报告及实施方案制定，以及应用接口方案及二次开发方案落实等。

（一）需求调研及业务流程梳理

集团公司项目小组认真分析，根据试点企业经营特点，制定出适合各试点企业的需求调研提纲，并开展了现场实地调研，同时针对个别采矿、选矿企业不具备现场调研条件，采用电话会议调研的形式开展调研。现场调研后，集团公司项目组对收集到的各企业调研资料进行了细致的整理，并及时给各企业进行了反馈。集团公司结合不同企业业务特点，找出各所属企业的共性和个性，并把共性的需求落实到全面预算管理系统需求方案中，满足通用业务流程及共性需求的情况下，尽力满足企业个性的需求，并落实好企业特殊业务需求及业务流程。

需求调研过程中，为更好地实现业务预算与财务预算的有效衔接，集团公司项目小组在预算管理委员会的指导下，统一梳理完成类100小类商品分类，加强了业务预算的管控。

（二）制定系统环境部署方案并予以落实

集团公司根据全面预算上线企业户数，业务审批流程及各企业具体应用范围，认真分析集团现有网络带宽、新增VPN账号数量、服务器硬件配置及数据库版本等情况。集团公司按系统持续服务3-5年，本着厉行节约的原则，对现有网络进行了整体改造，同时增扩了网络带宽，增加了VPN用户许可数量，并增配了系统服务器，升级了集团的备份系统，为整个系统的顺利上线实施提供了扎实的技术保障。

（三）关键用户培训

集团公司根据现场调研，深入了解所属企业业务特点及预算管理工作流程后，有针对性地组织开展了项目组及试点企业关键用户的预算产品培训。关键用户培训以产品讲解为主，以各企业预算管理流程为切入点，涵盖预算系统登录、年度目标分解、预算编制和上报、预算分析、预算调整及预算考评等预算管理全过程的产品培训。关键用户培训让大家直接面对系统，直接操作预算系统，大大地提升了大家对预算系统的认知度。

（四）制定需求分析报告和实施方案

按照《全面预算管理实施工作方案》，集团公司全面预算是以业务预算为基础、以投资预算为重点、以费用预算为抓手、以资金预算为主线的全面预算管理平台。根据调研情况，集团公司在满足国资委预算编报基础上，结合集团公司预算管理要求，梳理出涵盖业务预算、投资预算、人工成本预算、生产预算及财务预算为一体的各类预算表单共计200多张，同时明确各业务表单取数关系、表内审核公式、数据校验公式及表间勾稽关系。集团公司根据各预算表单及预算管理流程，集团制定出符合集团实际的详细需求分析报告，并把制定出与财务系统接口、久其平台等系统接口的二次开发方案及集团公司系统实施方案进行无缝衔接。

三、系统建设阶段

系统建设阶段主要工作包括权限管理与权限设定、预算原型设计、业务流程测试、二次开发、实施方案完善及执行等。

（一）权限管理与权限设定

全面预算管理系统的权限管理需与预算的流程相匹配。集团公司下发通知收集了各级企业预算编制人员、预算审核人员、企业法人及预算查看人员名单，同时按相应权限嵌入全面预算管理系统，实现按业务、投资、人工成本、财务四条业务线进行预算编报、审批，财务人员进行公司全面预算的汇总、合并，企业法人完成公司预算的全面上报。

（二）预算原型设计

首先，预算原型设计完成了集团公司预算单位、预算科目、期间、年度、币种、版本、用户、部门、商品大类、计量单位及数量等基础预算维度，同时预留三个预算维度。

其次，本着直观、清晰的原则，完成预算系统任务列表设计；重点完成了90多户企业平均每户40多张预算编制表单设计；完成预算系统国资委口径及集团管理口径输出报表表单设计。

最后，完成集团公司预算系统计算规则定义；同时完成企业合并报表规则定义及不同层级合并单位表单设计。在预算系统中完成了所有企业的审批流程设计及个别企业特殊业务审批流程设计。

（三）预算系统业务流程测试

完成试点企业和非试点企业预算目标分解、预报、预算编制、逐级审批、预算上报、合并、预算分析、预算调整等全流程测试。

（四）二次开发及实施方案完善

预算系统二次开发主要是系统与财务系统取数接口的功能开发，系统与久其系统数据交互。目前集团公司已完成全面预算管理系统与财务及业务系统、久其报表系统的数据无缝衔接，实现数据的互联互通。并且集团公司在流程测试的基础上总结完善实施方案，最终嵌入预算系统。

四、系统上线推广阶段

集团公司在本阶段主要完成用户手册的编写和系统上线培训。集团公司组织并完成用户操作手册、系统管理员手册、系统应用手册等手册的编写。同时，集团公司组织开展了合并范围内全级次近90户企业的财务编报、审核人员的系统培训。全面预算系统上线培训采取分期分批方式开展，是集团成立以来涉及面最广、参加人数最多的一次全员培训。集团公司完成全面预算系统上线试运行及全面上线工作。

五、系统持续支持

系统上线后，项目组积极解答系统上线的问题，出具解决方案并予以落实指导；制定出日常维护及系统用户管理制度，并下发至集团所属各级企业。同时在系统中完成预算下达与预算调整，并在执行相应的预算分析后，集团开展了深入实施效果评估，并进行了项目总结。