国开工程项目管理精选(九篇)

第1篇：国开工程项目管理范文

【关键词】观念 定位 创新 发展

项目管理承包（Project Management Contracting）（以下简称PMC）是指业主选择技术力量较强、有丰富项目管理经验的项目管理企业作为业主代表，对项目进行全过程管理。PMC模式最早出现于20世纪70年代后期，并与EPC总承包模式相结合，在一些大型工程项目（尤其是大型石油、化工项目）中迅速得到普及。经过20年的不断发展和完善，在20世纪90年代，“业主+EPC”模式逐步转变为“业主+PMC+EPC”模式，福陆（FLUOR）、柏克德（BECHTEL）等一些大型跨国公司利用其竞争优势在国际工程建设领域开展了PMC业务，代表业主对项目进行全过程管理，保障项目在质量、安全、进度、投资等方面得以有效控制，促使业主由过程多阶段决策变为事前一次性决策、事后一次性验收，彻底把业主从项目过程管理利益链中解脱出来，减轻业主项目管理工作负担，化解业主项目完工后解散项目管理队伍的风险。

1 我国PMC模式发展的历程

1.1 我国PMC模式发展的政策历程

我国发展PMC模式的过程与国际工程发展PMC模式一样，随着EPC总承包模式的推进而产生。改革开放以来，一方面，国外成套设备、资金和承包商进入我国建设市场，相继带来了工程总承包和项目管理承包模式;另一方面，我国工程建设企业走出国门，不断接受国外项目管理公司和工程总承包商的管理，促进我国工程建设管理体制在改革开放中不断创新发展。

1984年9月，国务院印发了《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》（国发[1984]123号），开启了工程建设管理体制改革的步伐。2003年2月，建设部了《关于培育发展工程总承包和项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号），明确提出推行工程总承包和工程项目管理是深化我国工程建设项目组织实施方式的改革。2004年11月，建设部印发了《建设工程项目管理试行办法》（建市[2004]200号），明确了项目管理的服务范围和企业资质要求。

从1984年至2004年，国家颁布了一系列由设计单位向工程公司转型的政策，促进了EPC总承包模式的发展。随着我国加入WTO，设计、采购、施工、监理等企业重组，一体化的工程建设企业开始出现，加速了EPC总承包业务的发展，推动了PMC模式的产生，PMC模式与项目管理企业组织形式正式提到国家政策层面上来。

1.2 我国PMC模式发展的实施历程

由于受传统观念影响，目前我国在发展EPC总承包模式的初期，依然采用监理模式进行项目管理。在“业主+监理+EPC”模式下，监理是与业主签订合同，作为第三方对项目进行监督管理，容易出现多头控制，造成管理不平衡，不利于项目的顺利开展。随着福陆（FLUOR）、帕森斯（PARSONS）、柏克德（BECHTEL）等国际工程公司进入我国工程建设市场，在一些大型石油、化工等大型工程项目中与我国工程建设企业合作，逐步引入PMC项目管理模式。

中石化是国内最早实施PMC模式的企业，2001年，中石化和德国巴斯夫以50：50的股比共同出资组建的扬子石化――巴斯夫有限责任公司，在扬子――巴斯夫一体化工程中，通过国际招标选择了福陆（FLUOR）公司实施PMC，在保证工程质量和安全的同时，既节约了投资，又缩短了工期。随后，中海油与壳牌公司、广东省政府分别以占45%、50%和5%的股份共同投资兴建广东南海乙烯工程，由中国石化工程建设公司（SEI）与柏克德（BECHTEL）和福斯特惠勒（FOSTER WHEELER）共同组成联合体实施PMC，在一定程度上既缓解了业主的项目管理压力，又使项目得到了良好的实施效果。2006年，中石油决定在总结西部原油成品油管道工程的经验基础上，选择兰银输气管道工程实施完整的PMC模式，由中国石油工程设计有限责任公司开展PMC业务，通过规范化的管理实现了实施PMC模式的多赢目标。随后，一些工程监理公司创建项目管理企业，在部分工程建设项目中开展PMC业务，由于缺乏宏观政策支持和总体实施计划，PMC模式没有得到全面推广和应用。

2 我国PMC模式发展的现状及分析

2.1 我国PMC模式发展的现状

2008年11月，建设部印发了《关于大型工程监理单位创建工程项目管理企业的指导意见》（建市[2008]226号），明确提出了项目管理企业是以工程项目管理专业人员为基础、以工程项目管理技术为手段、以工程项目管理服务为主业、为业主提供项目管理服务的企业，并对建设主管部门提出了明确要求：（1）从实际出发，优选大型综合性工程监理单位并加以组织和引导，使其积极创建工程项目管理企业，帮助落实规定条件，使其顺利开展业务;（2）加大对工程项目管理服务市场的培育和引导，加大对创建单位的扶持力度;（3）鼓励创建单位与国际著名的工程咨询、管理企业合作与交流，提高业务水平，创建自主品牌，参与国际竞争。

为响应国家政策，我国大型公司开始创建项目管理企业，推动PMC模式全面发展。以中石油为例，其所属工程监理公司纷纷创建项目管理企业，开展PMC业务，自2009年以来，中石油所属项目管理企业承揽了将近50个PMC业务，其中具有代表性的PMC项目如：北京兴油工程项目管理有限公司承揽华油天然气股份有限公司的乌海焦炉煤气节能减排项目PMC业务，负责招标管理、设计管理、采购管理、施工管理和开车管理，负责工程监理和驻厂监造业务;北京斯派克工程项目管理有限公司承揽中国石油管道项目经理部的西气东输二线管道工程（东段）海原等11座压气站压缩机区域PMC业务，负责招投标管理、设计管理、采购管理、施工管理、试运行及工程验收管理，同时负责工程监理业务。这些PMC项目与国际先进工程公司实施PMC业务相比，具有以下特点：

（1）项目管理范围偏窄，从项目决策阶段、项目实施阶段、项目收尾与验收阶段的管理范围上看，还没有一个完整的PMC项目，大多数项目是监理业务的适度延伸或拓展，主要是在项目实施阶段提供一些管理服务。

（2）一般项目规模小以及影响力有限，重大项目规模大而项目管理企业参与服务深度有限，大都以IPMT的方式为业主提供咨询服务，项目管理企业的服务职能未得到充分发挥。

（3）工程监理和PMC业务重叠，概念混淆。PMC是代表业主对项目进行全过程管理，工程监理是作为第三方对项目实施阶段进行监督管理。由工程监理公司创建的项目管理企业，承担的PMC业务大都包含工程监理内容，容易出现多头控制，造成管理不平衡，不利于项目的顺利开展。

（4）没有PMC取费标准，影响项目管理企业开展PMC业务的积极性。目前我国还没有制定PMC取费标准，项目管理企业参照工程监理取费标准实施PMC业务，取费标准较低，不利于吸引和培育高素质的人才，不利于项目管理企业开展PMC业务的积极性。

（5）项目管理企业能力较弱。与国际先进工程公司相比，咨询设计能力较弱，技术水平较低，融资能力较弱，工程总承包与投资相结合能力较弱，项目管理和资源整合能力较弱，影响了项目管理企业参与国际PMC业务的竞争能力。

2.2 我国PMC模式发展的瓶颈分析

国际工程开展PMC业务，在“业主+PMC+EPC”模式下，业主项目管理资源有限，市场要求项目快速推进，业主不设项目管理机构或只设很小的项目管理组，将业主项目管理工作推向工程建设市场，国际大型工程公司项目管理资源充足，希望通过市场获得PMC业务，业主和国际工程公司需求得以有效结合，促进PMC模式快速发展。

我国发展PMC模式，从提出工程建设体制改革到提出培育项目管理企业，从与国际工程公司合作实施PMC模式到创建项目管理企业开展PMC业务，从在大型工程建设项目中实施PMC模式到逐步在中小型工程建设项目中实施PMC模式，花费了近30年的时间。我国自引入PMC模式以来，由于PMC没有得到明确定位，没有真正转变观念，导致PMC模式在我国没有得到实质性发展，具体分析如下：

（1）PMC没有得到明确定位。PMC作为工程建设领域的高端业务，应该是具有充足的项目管理资源，较强的工程技术能力，代表业主对项目进行全过程管理。在“业主+PMC+EPC”模式下，由于EPC取费标准较高，产值收入和利润较高，我国大型工程建设企业纷纷选择开展EPC业务，摒弃PMC业务。在利益驱动下，由工程监理公司创建的项目管理企业逐步开展PMC业务，由于项目管理企业还在发展初期，自身能力不足，影响能力有限，不利于PMC模式的发展。

（2）没有真正转变观念。既有的项目业主不愿意改变原有管理体制，不实施PMC模式，新的项目业主处于发展之中，工程建设波动性大，难以形成稳定的PMC业务市场，PMC模式正在经历“业务数量过山车”、“模式推进开倒车”的困难局面。同时，由工程监理公司创建的项目管理企业开展PMC业务，部分和工程监理业务重叠，容易让业主和各参建单位以为PMC等同于工程监理，不利于PMC业务的开展。

（3）没有实施规划和实施政策，缺乏强有力推动。尽管我国提出要大力扶持和培育项目管理企业，努力发展PMC模式，但是在国内重大工程项目上尚未得到有效推行，形成我国有发展PMC模式的宏观政策，没有发展PMC模式的实施规划和实施政策，造成“雷声大雨点小”的局面。同时，根据我国国情，只有领导真正重视，加大组织协调工作力度，才能促进PMC模式的发展。

（4）缺乏规章制度和标准规范。目前我国项目管理企业开展的PMC业务主要集中在中小型工程项目上，规章制度缺乏、标准规范不健全、没有取费标准，就好像摸着石头过河，为发展PMC模式带来较大困难。

（5）缺乏高素质的项目管理人才。目前我国项目管理企业技术与管理人员主要集中在施工阶段，在项目决策阶段缺乏项目管理策划、造价咨询、设计审查等方面的高端人才，对业主的技术与管理咨询支持力度不高，不能全方位满足业主的需求。同时，目前我国项目管理企业开展的一系列PMC业务尝试，项目业主仍然执行监理取费标准，项目管理企业难以吸引和培育高素质的人才，阻碍项目管理能力的进一步提高。

3 发展PMC模式的几点建议

（1）积极开展大型工程建设项目PMC业务实践。目前我国项目管理企业总体水平较低，还不具备承担大型工程建设项目PMC业务的能力，为有序推进PMC模式的发展，我国可以在一些大型工程建设项目中选择由大型工程建设企业承担PMC业务或者由大型工程建设企业与项目管理企业合作承担PMC业务，为发展PMC模式创造有利条件，并为项目管理企业承担大型工程建设项目PMC业务做好过渡工作。

（2）转变观念，提高业主对PMC模式的认知度。通过在一些大型工程建设项目中开展PMC业务，我国可以定期组织项目管理工作交流会，加大对PMC模式的宣传力度，提高业主对PMC业务开展情况的认知度，促使业主愿意委托PMC开展项目管理工作，形成稳定的PMC业务市场。

（3）制定PMC取费标准。为调动工程建设企业开展PMC业务的积极性，吸引和培育高素质的人才开展PMC业务，应该制定PMC取费标准，在大中型工程项目投资估算或概算中单独列出PMC服务费用，专款专用。在PMC模式发展初期阶段，PMC取费可以按照“费率×投资额”方式计取，费率可以是整体费率，也可以是各阶段工作累计费率，业主费用管理简明扼要，不承担费用风险，有利于PMC服务费用的估算，加强人才培养，提高服务水平。在PMC模式发展成熟阶段，项目管理企业PMC业务能力有了一定的提高，PMC取费可以按照“成本+固定酬金+激励酬金”方式，业主和项目管理企业承担费用的风险管理，能够调动双方的积极性和创造性。

（4）培育高素质人才，提高项目管理企业PMC业务能力。项目管理企业应该建立一定的PMC核心队伍，培养一定数量的技术与管理专家，扩大与开展PMC业务相适应的职业资格人员规模，提供充分的人才保障，同时应该具有与工程项目管理服务相适应的的组织机构和管理体系，在企业的组织机构、专业设置、资质资格、管理制度和运行机制等方面满足开展PMC业务的需要，为承担大型工程建设项目PMC业务创造条件。

第2篇：国开工程项目管理范文

关键词：建设工程，项目管理模式，选择

中图分类号：TU198文献标识码： A

1、前言

建设工程项目是指投资者以一定数量的投资， 进过前期策划、设计、施工、验收等一系列过程，在一定的时间、资源、质量等约束条件下，以形成固定资产为明确目标的一次性活动。 建设工程项目管理模式， 是指按客观经济规律将管理的建设工程项目作为一个系统，为了使系统能够正常运行，并确保其目标的实现,而运用的项目组织和管理方式。

2、建设工程项目管理模式发展研究

在建设工程项目管理的发展过程中， 为适应不同工程的特点，产生了多种项目管理模式。以下是在国际上传统的和近年来发展应用较多的一些项目管理模式。

2.1 DBB 模式。 DBB 模式即设计－招标－建造（Design－Bid－Build），这是一种传统的建设工程项目管理模式。该管理模式在国际上最为通用，世界银行、亚洲开发银行贷款工程项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）的建设工程项目多采用这种模式。 该模式长期广泛的在世界各地被采用，因而管理方法比较成熟。 我国第一个利用世行贷款项目—鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。

2.2 EPC 模式。 EPC 模式在我国又称之为“工程总承包”或“交钥匙工程模式” 模式， 即设计－采购－建造 （Engineering－Procurement－Construction）模式。 在 EPC 模式中，从设计开始，经过招标 ，委托一家公司对设计-采购-建设进行总承包。 在这种模式下，按照承包合同规定的固定总价或可调总价方式， 有工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。

2.3 PMC 模式 。 PMC 模式在我国也称为项目管理承包 （Project－Management－Contractor），即业主聘请专业的项目管理公司 ，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。 由于PMC 承包商在项目的设计 、采购 、施工 、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此 PMC 模式具有较大的灵活性。

2.4 BOT 模式 。 BOT 模式即建造 － 运营 － 移交 （Build －Operate －Transfer）。 在这种模式下，政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。 在我国，第一个参照 BOT模式建成运营的是深圳沙角电厂 B 厂。

2.5 CM 模 式 。 CM 模 式 又 称 阶 段 发 包 方 式 ， 即 建 设 － 管 理（Construction－Management）模式。 业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的 CM 经理参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。 这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM 单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。

2.6 Partnering 模式 。 合伙模式 （Partnering），是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式。它一般要求业主与参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和产生诉讼，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。

2.7 项目控制模式 (Project－Controlling－Pattern )。 项目控制模式(Project－Controlling)是适应大型建设工程发包人高层管理人员决策需要而产生的。 项目控制模式是指以独立和公正的方式，对项目实施活动进行综合协调，围绕项目目标投资、进度和质量进行综合系统规划，以使项目的实施形成一种可靠安全的目标控制机制。它通过对项目实施的所有环节的全过程进行调查、分析、建议和咨询，提出对项目的实施切实可行的建议实施方案，供项目的管理层决策。

3、如何选择建设工程项目管理模式

长期以来，国内传统的工程项目管理大多是建设单位通过组建一个临时性部门(如基建办、筹建处、指挥部等)对工程项目的设计、采购、施工及试运营进行统一协调管理。近年来，随着我国经济的快速发展，对工程组织管理者的专业化水平和经验要求越来越高，这就要求我们懂得如何在现有的建设工程项目管理模式中选择适合自身发展的模式。

3.1 根据工程项目规模的不同进行模式选择 。 工程项目在规模上的差异导致各方面的差别也很大， 与传统的中小型工程规模相比，规模较大的工程项目具有投资大、风险高、影响深远的特点。这些特点决定了大型的工程项目应该采取更为谨慎、严格、规范的管理方式。传统的中小型工程为此，有必要采用与中、小型建设工程项目不尽相同的管理模式。

3.2 根据投资主体的不同进行模式选择 。 当前我国建设工程项目的投资主体大体上可以划分为两大类：一是以国有控股投资为主的国有开发 (投资)； 二是以民间投资参股或控股为特征的混合所有制开发。 根据两类投资主体不同的特点、行为方式和业务范围，分别选择不同的项目管理模式。 具体来说，对于国有控股为主的开发投资建设的工程项目，应该在现有主导模式的基础上，逐步实现投资与建设的分离。对于民间投资参股或控股的投资主体而言，并结合中国国情，更多地开展项目管理模式创新，形成具有中国特色的建设工程项目管理模式。

3.3 结合国外的先进管理经验进行模式选择。 在国际上，EPC、CM及 Partnering 等模式目前成为一种国际潮流。 国内的建设工程项目可以通过开展模仿创新，发挥各种模式的优点，通过借鉴国外的先进管理经验和管理模式来寻求适合自身项目的管理模式。无论选择怎样的建设项目管理模式，都要加强参与各方的理解和信任，相互合作，营造和谐的工作环境。 我们要抓住机遇，在总结我国工程项目管理模式的基础上积极汲取国际先进的管理实践经验，加强适应我国经济发展的工程项目管理模式的推广和应用。

4．结语

完成一个建设工程项目，能否创造出可观的经济效益，很大程度上取决于该项目的管理模式是否成功。 随着经济的高速增长和科学技术的迅速发展，一个成功的项目管理要求也越来越高。 因此要从管理的观念、方法、组织和手段方面的积极创造条件，建立科学、合理的建设工程项目管理模式，带动和促进我国建设工程整体管理水平的提高，最终逐步发展出既符合国际惯例、又具有中国特色的管理模式。

参考文献

［1］田元福.建设工程项目管理.清华大学出版社,北京交通大学出版社[M].2005.

［2］季同月.业主方工程项目管理模式的选择方法[J].2008.

［3］马广和,王成业.谈水电工程项目管理模式的选择[J].

［4］夏志坚,蔡凡.工程项目管理模式发展分析及应对策略[J].2008.

第3篇：国开工程项目管理范文

关键词：建设工程；项目管理；问题；对策

一、发展历史

在我国，从20世纪80年代初期开始引进工程项目管理，并于1983年由原国家计划委员会提出推行项目前期项目经理负责制；于1988年开始推行建设工程监理制度；1995年建设部颁发了《建筑施工企业项目经理资质管理办法》，推行项目经理负责制；2003年建设部发出《关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知》。种种条文表明：国家鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业，通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务。目前，国内比较普遍认同的“建设工程项目管理”是指通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法，对建设工程项目生命周期内的所有工作，包括项目建议书、可行性研究、项目决策、设计、设备询价、施工签证、验收等整个系统运动过程中，进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到保证工程质量，缩短工期，提高投资效益的目的。

二、发展中出现的问题

1984年，我国利用世界银行贷款的项目――鲁布革水电站在国内首先采用国际招标，揭开了我国工程项目管理的序幕。此后，我国的许多大中型工程相继实行项目管理体制。十多年来我国项目管理取得了显著的成绩。但是，由于我国项目管理起步较晚，本行业在国内发展还不够成熟，因此出现了一些急需解决的问题：

（一）缺乏高素质的工程项目管理人才

随着我国加入WTO，我们国家的城市建设、城镇建设、工程建设、建筑业、房地产业和城市公用事业正面临着新的历史发展机遇，大量外国资金的投入和国内房地产企业的投资极大的促进我国工程建筑业和房地产业的发展，然而具有现代经济管理知识、行业管理知识、专业技术知识、熟悉工程项目管理软件的复合型高级工程项目管理人才十分匮乏，这远远不能适应我国项目管理发展的需要。

（二）工程项目管理工作中信息化技术重视应用程度不够

信息技术在20世纪60年代进入建筑业，但在相当长的时间内主要应用于产生信息，比如有限元分析、CAD以及各种办公自动化软件，而普遍忽略了对所产生信息的传递与共享。根据美国《经济学家》杂志2000年刊登的有关资料表明：“一个典型的1亿美元的建设项目在实施过程中会产生15万份左右独立的文档或资料（包括设计文件、合同文件、采购文件、资金申请单、进度计划等），联邦快递在美国国内运输工程蓝图每年获取约5亿美元的运输费；项目建设成本的1%到2%仅仅是与打印、复印和传真等有关的办公费用”。因此，在工程项目的规模和数量急剧增长的情况下，工程项目管理只有在现代化信息技术的帮助下才可以满足其快速发展的要求。

三、健全我国工程项目管理的对策

（一）重视培养工程项目管理人才

1、重视高等院校的人才培养。随着国际化和信息化的到来，未来的项目管理人才不仅要懂技术，而且要懂经济、善管理，同时还要精通计算机。毫无疑问，这样的人才离不开高等院校的培养。一方面大学生通过全面而均衡的理论教育，获得建筑领域的专业知识、专业意识；另一方面加强大学生的假期实践，使他们具备具有组织和管理工程技术项目的能力，比如根据需要编制工程文件、设计组织结构、解决技术问题的能力；验证、指导及解决工程实际问题的能力；良好的表达和沟通能力；在全球化背景下应对工程环境变革的能力；思想与认识随时展和技术进步不断更新的能力；应用各种技术和现代工程工具去解决实际问题的能力。

2、在公司内部重视人才培养模式。国内外许多建设项目运作的实践充分证明，决定项目成败的往往是项目管理人员管理素质和水平的高低而非技术、装备实力。目前，我国许多的项目管理者应该具有建立现代企业制度的意识，可以从以下几个方面着手：

（1）重视公司员工的素质和能力，对他们实施培训。通过知识培训、技能培训、心态培训三个环节来培养员工的创新意识、鼓励员工积极进取，同时加强员工的稳健工作作风，增强员工成本意识，注重生产经验的增加，最终达到提高员工当前工作技能的目的。

（2）认真落实员工工作绩效考核。公司要坚持以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈。最后按照绩效考核的结果决定奖罚分明的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明。借此提高员工工作的积极性，出色完成组织目标。

（二）加强项目管理的信息化建设

建设项目管理信息化的实施涉及到宏观和微观两个方面。从宏观层面上讲，必须大力推动建筑业行业信息化以及建筑业企业信息化。目前我国已经制定出建筑业行业信息化发展战略；同时建筑企业也要开始逐步进行信息化建设；从微观上讲，建设项目管理信息化推动过程中需要解决许多的实际问题，如单个项目信息化实施的组织与管理方案、相关人员思想意识的转变、项目管理软件的选择、项目文化的建立、信息管理手册的制定等。这些都是影响项目管理信息的地关键问题。

企业在建设项目管理信息化地时候，一方面要明确在整个建设项目组织结构中实施建设项目管理信息化的单位或部门，确定各个单位、部门以及个人在建设项目管理信息化中的任务和管理职能分工，选择符合建设项目信息化岗位要求的专人负责信息化工作，制定并绘制建设项目信息分解图、与信息化相关的工作流程图和信息流程图等；另一方面建立建设项目信息化处理平台，是信息处理朝基于网络的信息处理平台方向发展，以充分发挥信息资源对项目目标控制的作用。实际生产过程中投资建设项目的业主方和项目参与各方有时分散在不同的地点，或不同的城市，或不同的国家，因此其信息处理应考虑充分利用远程数据通讯的方式，如通过电子邮件收集信息和信息；通过基于互联网的项目专用网站（Project Specific Web Site，简称PSWS）实现业主方内部、业主方和项目参与各方以及项目参与各方之间的信息交流、协同工作和文档管理；通过基于互联网的项目信息门户（Project Information Portal，简称PIP）为众多项目服务的公用信息平台实现业主方内部、业主方和项目参与各方，以及项目参与各方之间的信息交流、协同工作和文档管理；召开网络会议；基于互联网的远程教育与培训等。

四、结束语

建设工程项目管理工作在我国要得到良好的发展，仍需政府、社会和企业自身共同的努力。由于我国工程项目管理的研究和推广起步较晚，对先进的管理理念的认识和理解还存在一些问题。因此我国建设工程项目管理应向国际惯例靠拢，积极引进国际上通行的建设工程项目管理模式。如项目总承包（EPC承包模式）、CM承包模式、Partnering模式等，使之与中国国情相结合，走一条适合中国国情的工程项目管理的发展道路。

参考文献：

1、丁士昭.工程项目管理[M].中国建筑工业出版社,2006.

第4篇：国开工程项目管理范文

关键词：建设单位；工程建设；项目管理

建设单位工程建设项目管理指的是项目建设单位为实现其投资目标，运用所有者的权力组织或委托有关单位对建设项目进行筹划和实施计划、组织、协调、控制的过程[1]。建设项目管理以促进项目投资者投资期望与目标的实现为目的，对于工程建设项目功能的实现具有重要影响。

一、工程项目管理的主要方式

当前，我国工程项目管理方式复杂、多样，主要包括[2]：（1）项目工程设计单位主要为建设单位提供设计管理、可行性研究、招标、造价咨询等服务；（2）项目工程咨询单位主要为建设单位提供可行性研究、机会研究、招标等服务；（3）项目工程管理单位主要为建设单位提供阶段性或全程式项目管理服务、造价咨询、施工管理服务以及招标等服务；（4）项目工程监理单位主要为建设单位提供施工管理服务、阶段性或全程式项目工程监理服务、招标以及造价咨询等服务；（5）工程公司主要为建设单位提供项目管理承包、施工管理、阶段性或全程式项目管理服务以及开车等服务。

二、当前国内工程建设项目管理问题分析

与国外发达国家相比，国内无论是在项目工程总承包，还是在工程项目管理方面都存在着诸多差距，具体表现有[3]：

（1）由于国内缺乏与多数工程项目管理与工程总承包相适应的工程项目勘察设计、项目施工管理以及项目工程监理管理体系，造成了工程项目管理与工程总承包在组织机构方面缺乏完善性。

（2）工程建设项目管理体系中对项目组织机构、作业指导文件、各部门职能、程序文件、计算机应用系统以及工作手册等都存在不完善问题，导致了工程建设项目在管理方面仍处于一个较低的水平。

（3）在工程建设项目管理技术方面，建设单位仍沿用较为陈旧落后的手段或方法，对于工程项目管理软件的开发和应用不够重视，现行的工程项目管理软件缺乏先进性、实用性以及系统性，导致了工程项目管理的计算机应用整体水平偏低。

（4）当前，国内建设单位在工程建设项目管理标准制定方面不够健全，缺乏相应工程项目管理技术标准体系、管理编码体系、管理标准体系、工程定额体系等，导致了建设单位在对工程建设项目进行管理过程汇总处于低效、无序状态。

（5）由于国内工程项目管理行业起步较晚，在相应的工程项目管理人才方面相对匮乏，对于我国开展工程总承包与工程项目管理工作带来较大的影响。同时，在引进国外先进工程项目管理理念时，由于存在着语言障碍问题，使得工程项目管理水平无法得到有效提升。此外，国内相关工程项目管理科技创新机制不够完善，导致在工程项目管理技术开发与应用能力方面明显不足。

（6）当前，国内建设单位工程建设项目总承包与工程项目管理市场仍处于一个成长发展阶段，部分建设单位处于自身社会与经济利益考虑，对于工程建设项目管理组织方式认同度偏低，再加上从事工程总承包和工程项目管理的企业数量较少，使得国内建设单位工程建设项目总承包与工程项目管理市场发展尚未成熟。

（7）国内缺乏建设单位工程建设项目总承包与工程项目管理相关法律、法规、政策，在管理标准、标准合同文本、实施细则方面较国际具有一定差距，这使得工程建设项目总承包与工程项目管理保准化、科学化及规范化实施障碍较大。

三、建设单位项目管理质量提升建议措施

针对前期分析的国内建设单位工程建设项目管理中存在一系列问题， 为提升项目管理质量，可采取以下几方面措施，具体为[4]：

（1）建立健全工程建设项目管理制度，规范和完善工程建设项目管理市场秩序。一方面，通过建立和完善建设单位工程建设项目总承包与工程项目管理相关法律、法规、政策，并做好相应的宣传工作，加强工程建设项目管理市场监督，保障各方面工作顺利开展；另一方面，针对工程建设项目管理制度，坚持以工程项目管理为核心，并完善与工程建设相关的前期咨询、投资规划、勘察设计、合同、施工、监理、采购、定额管理、质量监督、安全、后评价等管理制度；此外，加强工程建设项目招投标制度建设，对相关建设单位行为进行规范，同时制定相应的工程建设项目管理考核机制，并采取相应的奖优惩劣措施。

（2）针对工程建设项目管理队伍建设问题，应通过加强相应的人力资源管理，建设并提升工程建设项目管理队伍的整体业务素质水平。一方面，加强工程建设项目管理系统与建设单位两级管理，在工程建设项目管理人员选拔中，优先录用专业技能强、政治素质优、沟通协调能力好的人员，以提升工程建设项目管理队伍业务能力；另一方面，优化工程建设项目管理人员配置，建立和完善工程建设项目管理人才库，促进管理人员的合理流动。

（3）加强工程建设项目前期论证与后期评价体系的建设，对于项目决策质量不断提升。首先，通过建立工程建设项目咨询机构，依据项目等级进行前期论证和建立项目后评价与效能审计机制方式，优化工程建设项目投资管理模式；其次，协调好工程建设项目设计与施工间矛盾，提升工程建设项目施工质量检测以及加强计算机管理技术及信息管理技术在工程建设中的应用等，实现工程建设项目过程管理的完善。

四、小结

总而言之，作为工程项目建设的组织者、监督者以及指导者，建设单位既是工程项目规划设计与目标实现的确定者，又是工程质量首要责任单位，这就对建设单位工程建设项目管理提出了更高要求。因此，应通过加强建设单位工程建设项目管理体系建设、提升项目管理队伍素质和完善工程项目前期论证及后评价体系等方面，增强建设单位工程建设项目管理能力与水平。

参考文献：

[1] 张霞，曹煜，浅谈建设单位工程建设项目管理[J].内蒙古石油化工，2008年，第7期：54-56

[2] 中国（双法）项目管理研究委员会.中国现代项目管理发展报告（2006）[M].北京：电子工业出版社，2006

第5篇：国开工程项目管理范文

    [论文摘要]水电项目的工程规模正日趋大型化和复杂化,业主的要求也与传统的水电项目不同,这就要求选择不同的项目管理模式去组织和实施。首先介绍水电工程项目的分类,然后根据我国水电项目管理模式变革的历程和现有的各种项目管理模式的优缺点,提出我国水电项目管理模式的选择方向和意义。

    一、导言

    工程项目的实施是一个复杂的系统工程,有其内在的客观规律,需要采用与之相适应的管理模式和管理方法去实现。随着科学技术和建筑业的不断发展,工程项目的规模越来越大,技术性和系统性越来越强,复杂程度越来越高,对工程项目实施专业化、科学化和市场化管理的要求也越来越迫切。为了适应这种客观需要,国际上通常根据工程项目的特性,选择不同的项目管理模式去组织和实施。结合我国水电建设管理体制的改革,针对国内不同

    类型水电工程,研究适合我国水电工程的项目管理模式具有现实意义。

    二、水电工程项目分类

    近10多年将是我国大型水电项目开发的黄金时期,随着三峡、二滩、雅砻江、金沙江等一批大型流域水电开发企业的成长壮大,以及2002年国家电力公司拆分后形成的中国华能集团公司、中国电力投资集团公司、中国国电集团公司、中国华电集团公司和中国大唐电力集团公司等五大发电集团公司的加入,竞相掀起了水电开发的热潮。未来一个时期,我国大型水电项目的开发必将成为此领域世界的焦点。与此同时,它也将使我国现有的大型水电项目管理模式面临巨大挑战。尽管平行发包模式仍将在很长时期内作为大型水电工程项目管理的主导模式,但随着时代的进步,这种模式的缺点也越来越突出。在借鉴国外通行项目管理模式基础上,通过大胆探索与创新,在实践中逐步形成多种具有中国特色的大型水电项目管理模式,成为一种必然要求。

    三、不同规模水电工程项目的模式选择

    (一)我国采用的不同承发包模式

    我国水电建设中几乎所有的大型工程都采用平行发包模式。这种模式是我国现行体制环境下的主导模式,它对于工期要求不高,竞争不激烈,人力资源不紧张的市场环境还算适应,相对于改革开放前的自营式有很多的优点。但是随着经济与社会的不断发展,这种模式本身也表现出一些主要缺点,如招标采购和合同管理工作量大,需要协调的方面较多,项目业主机构庞大,人力资源成本高,项目建成后富余人员安置等问题,而更重要的是在平行发包模式下设计与施工的分离,产生了一系列对项目业主的不利情况,设计方和施工方的积极性无法调动,工程参建各方的利益很难统一,可能会导致投资增加甚至失控,工期延长甚至不确定等情况。但在目前情况下,平行发包模式仍将在一定时期内作为我国大型水电工程的主要项目管理模式。

    EPC模式适应了工程建设的专业化、科学化、规模化、集成化和市场化的要求,通过市场竞争机制,择优选定能够对建设项目实施阶段的全过程、全面负责的总承包商,有利于充分发挥设计在建设过程中的主导作用,使工程项目的整体方案不断优化,有利于克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾,使设计、采购、施工各阶段工作合理交叉,有利于工期。我国的水电设计、施工企业在几十年的水电建设中,积累了十分丰富的设计、施工经验,也有适合自己的项目管理模式,因此只要在此基础上对这些经验加以归纳整理,并对设计和施工单位进行整合,就能够创造出更适合大型工程建设需要的项目管理模式。

    PM是以项目管理为核心,用现代项目管理理论和方法,以高度专业化、科学化、市场化的手段,对工程项目的前期策划与项目定义,对项目实施的进度、费用、质量、资源、财务、风险、安全等全过程实行动态、量化管理和有效控制,以达到最佳的投资效益。项目管理公司是长期从事工程项目管理的永久性专门公司,具有与项目管理承包和工程总承包相适应的机构、功能、经验、先进技术、管理方法和人力资源,能够达到项目业主所期望的最佳项目建设目标,这是项目业主直接进行项目管理无法实现的。我国相关企业曾有过与项目管理服务类似的如咨询、监理、招标、协助业主进行设备采购,设计企业一直都在做河流规划和单个水电站项目的经济分析比较,这些服务工作的组合,就是项目管理服务的大部分内容。应该说,应用项目管理服务承包有基础条件。

    (二)不同时期项目管理模式的变革

    总结我国水电项目管理模式变革的历程,不难发现,自上世纪80年代中期启蒙、随后逐步发展成型的平行发包模式,仍然是当前的主导模式。但是,在过去20多年的改革历程中,这一主导模式也在悄然地发生着一些变化。首先,在此简要回顾一下具有代表意义的几个工程建设管理的基本情况:在1994年正式开工的小浪底水利枢纽工程建设中,在3个主体工程的国际招标中,承担大坝、引水系统和地下厂房土建工程的企业分别为XLD/IC-1标承包商黄河承包商(YRC,中国和意大利的联营体)联营体、XLD/IC-2标承包商中德意联营体(CGIC,中国、德国和意大利联营体)、XLD/IC-3标承包商小浪底联营体(XJV,中国和法国的联营体)。

    近几年来,情况发生了一些变化。国电大渡河水电开发公司(公司股东分别为中国国电集团公司、国电电力发展股份有限公司和四川川投能源股份有限公司),公司成立了瀑布沟水电站建设分公司,深溪沟水电站建设管理局,国电大渡河大岗山水电开发有限公司,猴子岩水电站建设分公司,双江口、金川、巴底、丹巴、枕头坝、沙坪等水电站建设分公司筹备处以及大渡河流域梯级电站集控中心筹备处和瀑布沟水力发电总厂筹备处等,形成了以流域开发为中心,电力生产、流域开发、综合发展“三线并进”的发展格局。

    以上分析表明,我国大型水电建设管理目前正在出现一种发展趋势,即逐渐放弃由自己投资、再由自己组建队伍具体管理项目建设的模式,转而由项目管理公司承担项目的建设管理任务。

    四、结论

    随着科学技术和生产力的发展,当今水电项目的工程规模正日趋大型化和复杂化,投资额越来越大,业主需求也产生了很大改变。业主不仅希望承包单位在项目实施全过程中提供更为全面的服务,而且需要承包单位提供更为多样化的服务,对承包单位的综合实力、规模等的要求也越来越高。在这种情况下,大力发展国际型工程公司,将不仅会大大提高工程总承包服务的技术含量,体现出一种服务水平的差别,而且,设计与施工的结合,将会使企业的综合管理水平和技术实力大大增强,将有利于促进国内水电建设管理水平的提高,并推动水电工程承包企业更广泛地参与国际工程承包市场竞争。

    参考文献:

第6篇：国开工程项目管理范文

关键词：项目生命周期；全过程造价管理；全面造价管理；管理范式转换

自从前国家计委于1988年提出要在全国推行建设项目的“全过程造价管理”理念以来，一直到2003国家建设部和国家质量监督检验检疫总局联合颁布《建设工程工程量清单计价规范》[1]为止，我国的工程建设项目造价管理模式初步完成了从传统计划经济下基于统一定额的管理范式向基于工程量清单的造价管理范式的转换。但是这一步转换并没有完全实现我们要向建设项目全过程造价管理范式转化的最终目标，甚至连建设工程工程量清单计价规范的编制者也承认这一规范中给出的工程造价确定方法仍然存在许多问题[2]。为此，近来不管是政府主管部门还是企业都十分关注我国建设项目造价管理范式的转换问题，因为这是关系到未来我国工程造价管理领域如何发展和向转变的大问题，是我国未来建设项目造价管理究竟采用何种主导模式（范式）的大问题。

现在国际上存在着三种不同的建设项目造价管理的基本模式：其一是英国人最先在1980年前后提出的全生命周期造价管理模式，其二是我国最先在1988年前后提出的全过程造价管理模式，其三是美国人最先在1993年前后提出的全面造价管理模式。作者认为首先有必要重新审视一下全球建设项目工程造价管理的发展历史进程，然后再通过对现有这些建设项目工程造价管理模式的比较研究，最终才能给出我国未来应该采纳的建设项目工程造价管理范式的研究结论。

一、建设项目工程造价管理模式的历史发展进程

人们对于建设项目工程造价管理模式的认识是随着时代的发展，社会的进步和管理科学的不断拓展而逐渐进步和展开的。最初的建设项目工程造价管理始于人们对家屋建造成本的管理，现在工程造价管理已经发展成了管理科学的一个专门的独立领域，并被应用到了像三峡工程这样的大型工程建设项目的管理中。这一学科的创立和发展是人们经历了几千年工程建设实践的结果，是人们不断学习、不断总结经验和不断探索与创新的结果。

自20世纪30年代一些现代经济学和管理学的原理被应用到了建设项目工程造价管理的领域，建设项目工程造价管理从简单的工程造价确定与控制开始向重视项目价值和投资效益评估以及项目经济技术分析的方向发展。到20世纪30年代末期就已经有人将项目净现值（Net Present Value--NPV）和项目内部收益率（Internal Rate of Return--IRR）等项目评估技术方法应用到了建设项目造价管理之中并创建了“工程经济学”的理论和方法。这不但使得建设项目经济效益大大提高，而且使得建设项目工程造价管理有了很大的发展。二战之后的全球重建时期，大量的建设项目为人们提供了开展建设项目造价管理理论和方法的研究与实践机会，建设项目工程造价管理的理论和方法在这一时期中取得了长足的发展。进入20世纪50年代以后各国纷纷成立建设项目工程造价管理的协会组织，如1951年澳大利亚工料测量师协会（AIQS）宣布成立，1956年美国造价工程师协会（AACE）成立和1959年加拿大工料测量师协会（CIQS）等宣告成立。这些组织的专业人员和大专院校合作对建设项目工程造价管理中的造价确定、造价控制、造价风险管理等诸多方面的理论与方法开展了全面而深入的研究，并且创立了被称为传统建设项目工程造价管理的理论和技术方法。

从20世纪80年代初开始，各国的工程造价管理协会和学术机构先后开始了对于建设项目工程造价管理新模式和新方法的探索工作。例如，美国国防部等政府部门从1967年开始探索“造价与工期控制系统的规范”（Cost/Schedule Control System Criterion--C/SCSC），后经反复修订而成为现在最新的项目挣值管理（Earned Value Management--EVM）的技术方法[3]，这是一种建设项目造价和工期集成管理的理论与方法。另外，1976年成立的国际造价工程联合会（ICEC）联合了全世界26个国家的造价管理协会和工料测量师协会为推进建设项目工程造价管理理论与方法的研究与实践做了大量的工作。一般认为从此人们开始了对建设项目工程造价管理理论和方法的重新认识，所以20世纪80年代被认为是建设项目工程造价管理进入现代阶段的起点。

经过多年的努力以后，到20世纪90年代建设项目工程造价管理的理论和方法获得了很大的发展，人们提出了一系列的现代建设项目造价管理的理论和方法，其中最有代表性的有下述三个：

1、以英国建设项目工程造价管理界为主提出的“全生命周期造价管理”的理论与方法。[4]

2、以中国建设项目工程造价管理界为主推出的“全过程造价管理”的思想和方法。[5]

3、以美国建设项目工程造价管理界为主推出的“全面造价管理”的理论和方法。[6]

这使得建设项目工程造价管理的研究与实践进入了一个全新的阶段，但是在究竟应该以哪一种建设项目造价管理方法作为主导模式（或范式）上出现了激烈的争论。例如，在1998年美国新新纳提召开的国际全面造价管理促进协会（AACE-I）年会和国际造价工程师联合会会议，与会专家和代表多数认为应该将“全面造价管理的理论和方法”定为21世纪的建设项目工程造价管理技术与方法，他们认为建设项目工程造价全面管理的模式已经成熟，所以建设项目全面造价管理的模式将会是21世纪的工程造价管理主导模式（Dominate Design）或叫范式（Paradigm）。但是我国的政府主管部门和多数工程造价实际工作者都认为应该使用“全过程造价管理的理论和方法”作为主导模式，而另外一部分人则认为应该使用“全生命周期造价管理的理论和方法”作为主导模式。作者认为“何去何从”主要取决于这些不同的建设项目工程造价管理模式在我国的适用性，所以只有通过对于它们适用性的深入分析与研究才能得出科学的结论。

二、各种建设项目工程造价管理模式适用性的分析

实际上从20世纪80年代开始，建设项目工程造价管理的理论和方法就进入了现代项目管理的阶段，由此导致了在这一阶段产生了上述三种主要的建设项目工程造价管理模式[7]。为了更好地分析和研究我国究竟应该采用哪一种建设项目工程造价管理的模式，作者认为有必要对这三种不同的建设项目工程造价管理模式作一番比较研究，通过充分讨论它们各自的适用性和我国的具体国情才能够最终得出科学的结论。

1、建设项目全生命周期造价管理模式及其适用性分析

建设项目全生命周期造价管理模式最早是由英国人提出的，现在能够找到的最初文献是英国的A.Gordon于1974年6月在英国特许测量师协会《建筑与工料测量》季刊上发表的“3L概念的经济学”一文。随后人们在这方面做了大量的研究并取得了突破，其中O.Orshan 在“全生命周期造价：比较建筑方案的工具”一文中首次从建筑方案比较分析的角度讨论了在建筑设计中全面考虑工程建造成本和运营维护成本的概念与思想。然后R. Flanagan在“全生命周期造价管理问题”一文中从建筑经济学角度讨论了这一模式的主要内涵。早期这方面比较重要的著作还有P. E.Dellasola 等人的《设计中的全生命周期造价管理》和J. Bull的《建筑全生命周期造价管理》等。同时英国皇家特许测量师协会（RICS）和特许建筑师协会（RIBA）也组织出版了《建筑全生命周期造价管理指南》[8] 等指南和手册。这些代表性的文献给出了建设项目全生命周期造价管理模式的概念、原理和方法。

关于建设项目全生命周期造价管理模式的核心概念及其适用性的分析与结论如下：

1）它是用于建设项目投资分析和决策的一种工具，是一种用来选择项目备选方案的数学决策方法，但是它不能用来做建设项目全过程的成本管理与控制。它的核心思想是人们在建设项目投资决策和建设项目备选方案评选中要遵循工程项目建造和运营维护两个方面成本最优的原则。

2）它是建筑设计中的一种指导思想和手段，用它可以计算一个建设项目整个生命周期（包括建设期和运营期）的全部成本以及相应的社会与环境成本等。它是用来确定建设项目设计方案的一种技术方法，因为它能够帮助人们从项目成本和价值两个方面去安排建设项目的建筑设计方案。

3）它是一种实现建设项目全生命周期（包括建设项目前期、建设期、运营期和拆除期）造价最小化的一种计划方法，是一种追求项目全生命周期造价最小化和项目价值最大化的计划技术。

综上所述可知：

1）建设项目全生命周期造价管理的模式主要是在项目设计和决策阶段使用的一种全面考虑建设项目成本和价值原理和方法；

2）它有助于人们在项目全过程中统筹考虑建设项目全生命周期的成本并帮助人们提升项目的价值。因此这种建设项目工程造价管理的模式主要是一种指导建设项目投资决策与建筑设计的方法，但是它并不能用于对建设项目造价的估算、预算和全过程造价控制，所以它的适用性存在较大的局限。当然，这种建设项目工程造价管理的模式作为一种投资决策和建筑设计的方法还是比较科学的，所以它在建设项目造价管理中获得了广泛的应用。

2、建设项目全过程造价管理模式及其适用性分析

自20世纪80年代中期开始，我国建设项目工程造价管理界的工作者中就有一批人先后提出了对建设项目进行全过程造价管理的思想。特别是在1988年前国家计划委员会印发了《关于控制建设工程造价的若干规定》（计标[1988]30号）[9]的通知，通知提出了：“为了有效地控制工程造价，必须建立健全投资主管单位、建设、设计、施工等各有关单位的全过程造价控制责任制”的管理思想和模式，从而奠定了我国率先提出的建设项目全过程造价管理模式的基础。同时，国内外也先后出现了一些这方面的研究成果和文献。例如，国内的徐大图和龚维莉等人就提出过这方面的观点[10]，国外的R.E.Dragoo等人在“实时造价管理”[11]一文中就提出只有使用全过程造价管理才能管理好建设项目造价的观点。

关于建设项目全过程造价管理模式的核心概念和适用性的分析与结论如下：

1）它是一种基于活动和过程的建设项目造价管理模式，是一种用来确定和控制建设项目全过程造价的方法。它强调建设项目是由一系列活动所构成的过程，所以其造价的确定与控制应该使用基于活动和过程的方法，因此人们必须按照全过程管理的模式和方法去开展这种管理工作。

2）这种管理模式要求在建设项目工程造价确定中使用基于活动的造价确定方法（Activity Based Costing--ABC），这种方法将一个建设项目的全部工作分解成一系列的项目活动，然后分别确定出每项活动消耗或占用的资源，最终根据这些资源及其价格信息确定出一个建设项目全过程的造价。

3）这种管理模式要求在建设项目工程造价控制中使用基于活动的造价控制方法（Activity Based Management--ABM），这种方法强调建设项目造价控制必须从项目活动数量和方法的控制入手，通过消减不必要的项目活动和改进低效的活动方法去减少资源消耗，进而实现对工程造价的控制。

综上所述可知：

1）这种建设项目造价管理模式要求使用基于活动的方法去确定和控制一个建设项目的造价；

2）它要求使用对于项目活动及其方法的分析和改进去降低或消除项目的无效和低效活动从而实现建设项目造价的全面控制和最小化。这种管理模式更注重建设项目全过程中各项具体活动的成本确定与控制，但是它未能充分考虑一个建设项目的建造与运营成本的全生命周期集成管理问题，所以它的适用性和有效性也存在有一些局限。当然，这种工程造价管理模式在建设项目工程造价的确定与控制方面是比较科学的，所以这一工程造价管理模式也得到了十分广泛的应用。

3、建设项目全面造价管理模式及其适用性分析

最早使用“全面造价管理”一词的文献是1978年由B.J. Mitchell所著《图书馆职能的造价分析》一书，随后J. P. Campi发表了在企业中应用全面造价管理的方法和结果的研究报告[12]，接下来著名的国际财务管理咨询公司--安永公司出版了供制造企业使用的《全面造价管理方法指南》[13]。然而这些全面造价管理的理论和方法都不是针对建设项目造价管理的，按照其美国造价管理协会会长R. E. Westney的说法，他是最早于1993年在“90年代项目管理的发展趋势”[14]一文中提出了建设项目全面造价管理的理念。此后美国工程造价管理界对这种建设项目全面造价管理的思想、原理和方法开展全面而深入的研究，到今天这种管理模式也发展成了建设项目造价管理的主导模式之一。

关于建设项目全面造价管理模式的核心概念和适用性的分析与结论如下：

1）这是一种全新的建设项目造价管理模式，它可以用来分析、评价、确定和控制建设项目的工程造价。它强调在建设项目工程造价管理中要全面考虑项目各种要素的影响，要集成管理建设项目全过程中确定性和不确定性的造价，要促使全体项目相关利益主体都参与建设项目的造价管理。

2）这一模式中包含了建设项目全生命周期造价管理的思想和方法，它同样要求在评价、分析和设计建设项目时要考虑项目建造和运营维护这两种成本。这种管理模式还包括通过全体项目相关利益主体参与造价管理去实现项目利益最大化的思想和方法。

3）这种模式中还包含有建设项目全过程造价管理的思想和方法，它要求人们按照基于活动的确定和管理方法（ABC & ABM）去确定和控制建设项目全过程的造价。这种管理模式进一步还包括了建设项目造价的全要素集成管理和全风险造价管理等方面的思想和方法。

综上所述可知：

1）这一模式最根本的特点是“全面”，它不但包括了项目全生命周期和全过程造价管理的思想和方法，同时它还包括了项目全要素、全团队和全风险造价管理等全新的建设项目造价管理的思想和方法；

2）这一模式实际上是现有建设项目工程造价管理思想和方法的一种全面集成，即是一种对于建设项目造价全面集成管理的思想和方法。当然这种模式也存在一些问题，最主要的是它至今基本上还是一种原理和思想，它在方法论和技术方法等方面还有待完善，这使得它的适用性同样存在较高的局限性。但是这种全新的建设项目造价管理模式相对比较全面，最终一定会成为未来信息社会与知识经济时代的建设项目工程造价管理的主导模式。转贴于

三、关于建设项目工程造价管理范式科学转换的论证

国内从20世纪90年代后期开始对于一般管理范式的定义及其转换问题进行了广泛的讨论，代表性的文献包括王振江等人1999年的“论管理范式转换”[15]，张方华2000年的“论我国企业管理范式的转换”[16]和余敬等人2002年的“传统管理范式与管理新范式的比较”[17]等等。但是有关建设项目工程造价管理范式及其科学转换方面的学术文章并不多，本文针对一般管理范式转换的影响要素和建设项目工程造价管理范式科学转换的论证给出了作者的研究结果和结论。

1、这种范式转换中的工程造价管理知识的历史发展和逻辑问题

任何管理范式的转换都必然会受其管理知识历史发展情况和发展逻辑的客观影响，因此任何一个专业管理领域的范式转换最关键的影响因素就是该专业管理领域的知识历史发展情况和发展逻辑的要求，即任何一个专业管理领域新范式的生成都必须适应其知识体系发展的现状和逻辑规律，因为任何管理新范式都必须有其全新的管理知识体系作为支撑。例如，我国企业管理范式的转换就逐步完成了从改革开放初期的生产型管理范式到经营型管理范式的转换，然后进一步发展到向创新型管理范式转换的这样过程。然而这种我国企业管理范式转换的过程正是由于我国企业管理知识的历史发展进程和客观逻辑规律所决定的，我国从改革开放以来首先引进了国外的经营管理知识，然后才引进了管理创新方面的知识，所以我们才有了这一企业管理范式转换的路径。

显然建设项目工程造价管理范式的转换也必须体现这种管理范式发展的客观逻辑规律。对照分析前面所述的三种建设项目工程造价管理的基本模式，人们不难发现：

1）建设项目全生命周期造价管理的模式虽然综合考虑了项目建造成本和运营维护成本的集成管理，但它在建设项目全过程造价确定和控制等方面存在着明显的缺陷和不足，所以它难以成为我国未来的建设项目造价管理的主导模式，但是人们可以借用其中的全生命造价管理思想与原理。

2）建设项目全过程造价管理的模式比过去计划经济下基于定额的建设项目造价管理模式进了一大步，但是它未考虑项目建设成本和运营维护成本的集成管理问题，所以它也无法成为我国未来的建设项目工程造价管理主导模式，不过其中基于活动的造价确定与控制思想和方法是可取的。

3）不管从其蕴含的管理知识内容的广泛性，还是从其中的管理知识历史发展变化逻辑规律来看，建设项目全面造价管理的模式最有可能最终成为我国未来建设项目造价管理的主导模式。因为这一工程造价管理模式不但同时包含了建设项目全生命周期造价管理和全过程造价管理的思想与方法，而且在此基础上进一步发展了全要素、全团队和全风险等造价管理的原理和方法。

进一步分析和研究这三种建设项目工程造价管理模式可以发现：实际上建设项目全面造价管理还蕴含有最为宽广的管理知识内涵并且最为符合工程造价管理知识发展的逻辑规律。这种工程造价管理模式内涵的逻辑关系可见下面的图1，从图中可以看出建设项目全面造价管理这一模式不但涵盖了建设项目全生命造价管理和全过程造价管理的内涵，而且还包括了一系列新的管理知识内涵。这正是作者确信建设项目全面造价管理模式最终会成为我国未来工程造价管理新范式的主要论据，因为不管从管理知识的历史发展进程还是从知识内涵的逻辑涵盖范围等因素上说，建设项目全面造价管理的模式都具备作为我国未来建设项目工程造价管理范式的条件。

2、这种范式转换中其他相关专业知识和思想形态的影响问题

任何一个管理范式的转换都会受到在其同一时期的各种相关专业知识和思想形态的影响。对于管理范式转换能够产生影响的这类主要因素有：人们同期在其他相关学科领域取得的研究进展和人们同期的政治意识与社会道德理念和思想的发展。这其中甚至包括了同期社会发展所带来的环保、生态、动物保护等各方面思想观念的影响。本文作者通过研究发现当今对我国建设项目工程造价管理范式影响最大的要素有两个：

其一是现代项目管理学科理论和方法的急剧发展与变化，其二是信息社会和知识经济的发展所带来的社会形态和道德意识的变化。所以有必要就这两方面的发展变化及其对我国建设项目工程造价管理范式转换的影响进行全面的讨论和论证。

美国20世纪70年代后期在其信息产业产值超过了GDP半数而宣布进入信息社会以来，多数西方发达国家已先后宣布进入了信息社会和知识经济。信息社会的知识经济形态与传统工业和农业社会经济形态的最大区别在于人们创造财富和利润的手段发生了很大的变化，从以增产节约为主转变成了更多地倚重于变革或创新。由于各种创新或变革都需要通过以项目的方式来实现，所以20世纪80年代最重要的学科发展之一就是项目管理学科的急剧发展，它在不到20年的时间里完成了从传统项目管理到现代项目管理的范式转换。现代项目管理不当建立了自己的知识体系，而且特别强调项目全团队的合作、项目风险管理和项目集成管理等全新的知识和方法。这些变化进一步对人们的政治意识和社会道德造成了十分深远的影响，如从2000年开始欧美等世界发达国家已经开始了建设面向项目的组织与社会的努力就是一个很好的例证。

这些现代项目管理学科的发展和社会进步与政治意识及社会道德的转变为建设项目工程造价管理模式从传统的管理范式向现代管理范式转换提供了有利的支持和条件，随着我国自上世纪末开始引进现代项目管理科学和我国向信息社会的迈进，这些也正在积极地影响着我国建设项目工程造价管理范式的转换。作者通过研究发现：虽然我国现在正在开展和逐步完成由基于定额的传统建设项目工程造价管理模式向全过程造价管理模式的转换，但是国际发展惯例和各种事实引进证明今后我们在信息社会和知识经济的发展推动下，必然会进一步向更为全面和集成的建设项目全面造价管理的范式进行转变。这既会是现代项目管理科学发展和推动的必然结果，也将是我国整个信息社会发展与知识经济进步的大势所趋和客观需要。

3、范式转换中的社会经济水平与既得利益格局问题

在一种管理范式替代另一种管理范式的过程中必将会涉及到社会经济发展水平的要求和既得利益格局重构的问题，在我国建设项目工程造价管理范式的转换中同样会有社会经济发展水平要求和既得利益格局变化的问题。不管是从基于定额的传统造价管理范式向全过程造价管理模式的转化过程中，还是未来进一步向全面造价管理范式的转换过程中都需要解决这两个方面的问题。作者通过分析研究认定：我国现有的社会经济已经完成了从计划经济向市场经济的转变，现有社会经济发展水平已经达到了从基于定额的传统工程造价管理模式向全过程造价管理模式转变的要求条件，但是我们的社会经济发展水平尚未达到进一步向建设项目全面造价管理的模式转换的要求条件，因为我国现阶段仍然处在商品经济为主的阶段，我们的知识经济水平相对还比较低，所以在向现代项目管理模式和建设项目全面造价管理模式的转换方面还时机不太成熟。

另外，我国社会在建设项目造价管理方面的现有既得利益格局变化及其影响也不允许我们立刻就转变成建设项目全面造价管理的模式，而只能首先实现从基于定额的传统建设项目工程造价管理模式转换成建设项目全过程造价管理的模式，等待这方面既得利益格局发展变化到一定程度以后再进一步向建设项目全面造价管理的范式转换。因为在这些建设项目造价管理范式的转换过程中，由于原有既得利益格局的打破，那些适应了过去的建设项目工程造价管理范式的人们肯定会进行必要的“抗争”，而且这种“抗争”的力度同建设项目工程造价管理范式转换的程度大小有关，如果我们由基于定额的传统工程造价管理范式一下子就转换到建设项目全造价管理模式，就有可能会出现过度“抗争”从而导致我国的建设项目工程造价管理范式转换夭折或失败。

现今我国建设项目工程造价管理范式转换中的既得利益格局变化的实际情况是：国家和政府主管部门正在抛弃我们已使用多年的基于定额的传统工程造价管理模式，尤其是从2003年7月1日开始实施基于建设工程工程量清单的工程造价管理新模式，这使得我国原有那些熟悉基于定额的传统工程造价管理模式的人们有些被淘汰出局了，剩下的正在努力学习建设项目全过程造价管理的各种知识并努力实现自身知识的转换。在这种情况下是不易马上开展进一步向建设项目全面造价管理模式的转换工作，只能设法组织建设项目工程造价管理学界去积极研究建设项目全面造价管理模式中的基本原理和方法，以便为我国最终进一步向建设项目全面造价管理模式转换创造条件。

四、研究结论

根据上述有关建设项目造价管理范式转换问题的讨论，作者得出的结论是：我国的建设项目工程造价管理范式科学转换必须经历两个阶段，其一是我国正在进行的从基于定额的传统建设项目工程造价管理模式向有中国特色的建设项目全过程造价管理模式的转换，其二是在此基础上进一步向建设项目全面造价管理模式转换。这种两步走的我国建设项目工程造价管理范式科学转换过程与步骤如下面的图2所示，其中每一步转向的新范式都必须充分吸取旧范式中的精华，从而实现一个具有扬弃性质的建设项目工程造价管理新旧范式的科学转换。

第7篇：国开工程项目管理范文

关键词 建筑工程项目管理；重要性；特点；存在的问题；策略

中图分类号TU7 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2012）65-0046-02

1 建筑工程项目管理的重要性

随着社会的不断进步，建筑事业的发展取得了飞跃性的发展，建筑行业对我国的经济发展所起到的作用越来越显著，已经成为推动我国国民经济增长的重要因素。工程项目管理是一门综合性很强的管理类学科，它体现了对于建筑工程项目管理的具体要求和规律，其目的就是为了保证建筑工程能够按照规定的目标任务，通过全方位的组织、设计、控制、协调，使得整个工程能够在有条不紊的情况下，顺利的开展各项工程建设工作，并实现工程质量、安全、进度、成本等方面得到最优的配置，从而使企业的经济效益达到最大化。由此可见建筑工程项目管理是工程建筑中的核心，在建筑工程的开展中占据着十分重要的地位，工程项目管理是否得当，直接影响到整个建筑工程建设的成与败。

2建筑工程项目管理的主要特点

1）目标任务的确定性。建筑工程项目的开展，首先需要根据项目工程的内容和特点，制定出明确的目标和任务。有了明确的目标，才能为整个工程施工的开展指明方向，为有效的管理提供了前提保障；

2）项目管理的广泛性。建筑工程项目管理是一个全方位、全过程的管理工作，其中包括整个建筑工程的各个部门、每一道工序以及每一名施工人员，制定完善的管理制度和严格的工作流程，保证每个工作环节不出现漏洞，做到无缝隙管理；

3）管理内容的复杂性。建筑工程项目管理是一个较为复杂的综合性管理工作，它所涉及的内容很多，包括对工程的质量、安全、成本、风险、进度等多个方面的工作，还需要相关设计、施工、监理、物流等方面的相互协调与合作，才能确保工程项目的顺利完成；

4）因素影响的多变性。我们知道建筑工程项目很容易受到政府政策、经济状况以及天气情况的影响，发生较大的变化，因此建筑工程项目管理也要根据有关形势的改变，随时要进行相应的调整，以保证工程项目的继续开展。

3 建筑项目管理中存在的问题

随着我国改革开放的进程不断加快，人们的生活水平进一步提高，从而给我国的建筑行业开创了一个前所未有的发展时机，目前，我国的建筑业发展速度十分迅猛，并且在某个领域已经取得了巨大的成绩，某些建筑设计成果已达到了国际先进的水平，但是在成绩背后，我们也要清楚的看到在工程建设的技术与管理方面仍与国外先进国家有着很大的差距，尤其在管理方面仍存在着许多问题，有待我们去解决。归纳起来主要表现在以下几个方面：

3.1管理结构的不合理

我国建筑企业对工程的项目管理结构设置存在不合理的情况比较严重，有的建筑企业在大型工程项目管理中设置的管理层次过于简单，会对工程的质量、进度、成本、监管等方面管理难以到位，很容易出现管理上的漏洞。而有的建筑企业却在中小型工程项目管理中设置的管理层次过于繁琐，严重影响到了工程的进度和效率。

3.2难以做到合理的资源优化配置

在工程项目管理中，某些建筑企业缺乏先进的管理理念作为支撑，对整个工程项目进行科学化、规范化、合理化的管理。出现了只注重进度，而忽视质量，只注重质量，而影响到工程的成本等等矛盾的产生，难以做到各个环节的资源合理化配置，从而导致工程项目管理的混乱，严重影响到建筑企业的经济利益和社会形象。

3.3建筑工程项目管理人员整体素质不高

目前，在我国建筑行业中十分缺少具有高素质、高能力的现代化建筑工程管理型人才，在建筑企业中承担项目管理的人员整体水平较低，难以承担大型的建筑工程项目的管理工作，给建筑工程事业的发展造成了巨大的瓶颈。

4 开展建筑工程项目管理的策略

4.1完善建筑企业项目管理的结构

建筑企业要想有效的开展建筑工程项目管理工作，首先要对企业内部的管理结构做到合理化的配置，利用先进的管理理念，按照工程项目的具体要求，设置相应的管理职能，在保证工程质量、成本、投资、安全以及进度的基础上，适当合理的简化管理层次，保障整个工程的效率。

4.2做好工程各方面的协调工作

在建筑工程项目管理中的如何协调解决质量、进度、成本、安全等方面的矛盾，使其之间能够达到合理化配置是关键性的问题。我认为在工程成本管理方面，企业要在按照工程质量控制管理的有关要求，做好成本的预算、计划、实施工作，在保证质量和进度的基础上，最大限度的为企业节省不必要的开支。在质量控制管理方面，企业要制定明确的质量目标、责任、跟踪控制以及严格的监查机制，最大程度上保证企业工程项目的质量达到国家工程项目的要求和标准。在工程的安全管理中，通过制定有效的工程项目安全管理措施，从而保证整个工程的安全性生产，保障建筑企业能够在既定的工期内顺利完成任务。在工程项目管理中只有实现质量、进度、成本、安全等方面资源的合理化配置，才能为企业创造更多的经济效益。

参考文献

[1]黄爱武.入世贸后中国建筑工程管理与国际接轨的关键[J].南宁职业技术学院学报，2003(2).

[2]刘建国.浅谈建筑工程管理[J].新疆石油教育学院学报，2004(1).

第8篇：国开工程项目管理范文

【关键词】 建设工程；项目管理；信息化；管理体制

【 abstract 】 this paper through the construction project management information analyzing the current situation of the development, management system, the basic management of the organization, and organizational behavior of the existing problems and the causes and solutions are studied, take certain strategy, form a set of scientific and reasonable construction engineering project management system, so as to ensure that the construction of the implementation of the project management information.

【 keywords 】 construction project; Project management; Information; Management system

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

随着建设工程项目的日趋大型化、复杂化和国际化，信息的交流与传递日趋频繁，建设工程项目管理信息化已引起国家、政府部门和许多企业的高度重视，但实际应用状况却并不乐观，对建设项目管理的促进并没有达到预期的效果。有必要分析目前建设工程项目管理信息化发展现状和存在的问题进行探讨研究，从而采取一定的对策，确保建设工程项目管理信息化的实施。

一、 建设工程项目管理信息化发展现状和存在的问题

建设工程项目管理信息化是指利用信息网络作为项目信息交流的载体，从而使信息交流速度可以大大加快，减轻了项目参与人日常管理工作地负担，加快了项目管理系统中的信息反馈速度和系统的反应速度，人们能够及时查询工程进展情况的信息，进而能及时地发现问题，及时做出决策，提高了工作效率，以促进建设工程项目管理水平不断提高的过程。

近年来，信息技术在建设工程项目管理中的应用得到了长足发展，已引起国家、政府部门和许多企业的高度重视，大部分大型企业建立了信息网络，并将其作为建设工程项目信息交流和管理不可缺少的工具，有的企业开发应用了建设工程项目管理信息系统，有少数工程项目管理中应用了监测和自动控制技术，更多的企业则在建设工程项目管理中使用了各类专业软件、进度计划管理软件、合同管理软件、材料管理软件等。我国的许多企业尽管在企业内引进项目管理方法，进行业务流程的再造，建立项目管理系统。国内许多大型的企业，以及大型、特大型项目也在这方面有很大的投入，购置了很先进的计算机、网络系统项目管理的应用软件，并应用了很先进的信息技术。但真正能够有效运行的并不多。

主要表现在如下几个方面：一是有的设计院有完备的内部网络系统，有很强的项目管理与业务管理应用软件（如P3，EXP等），但管理状况依然落后。网络系统的基本作用仍然是邮路的功能，许多信息通过网络传递后仍需要人工处理。院内的职能部门之间依然相对封闭。在网络平台上项目管理的各个职能并没有被集成起来，许多信息依然混乱。二是有的大型建设项目投资近千万美元与国外某项目管理公司合作开发了一个基于网络平台的建设项目管理系统，系统的功能是先进的、完备的，但目前仅有约20％功能获得使用，而且仅有一些单个功能的使用，并没有在相应程度上提高项目管理水平。三是一些房地产公司、设计院、施工企业在开始时，对项目管理的信息化充满信心，但在系统的建立过程中又不能接受信息化所要求的对企业管理方式方法和对企业组织文化改进的要求。结果有些企业在途中又回到原来的状态；有的企业虽然努力向前走，投资购置了设备、软件系统，但效果不显著。项目管理的信息化最终仅成为一种形式。 所以，在现代社会，建设项目管理信息化问题已不是管理技术方面的障碍和计算机系统方面的障碍，而越来越集中在管理体制、管理的基础工作、组织和组织行为方面的障碍。

二、建设工程项目管理信息化的对策

1、根据信息化要求，重构企业管理系统。由于项目管理信息化是在一定的行业和企业中运作的，特别是为企业开发基于网络平台的多项目的管理系统和大型特大型项目的管理系统，必须解决企业的管理系统对项目的影响问题，并且要将建设项目管理系统的设计纳入企业管理系统中通盘考虑。那么就必须在企业内和在大型项目内推行现代项目管理信息化方法和制度；必须改革企业传统的业务流程，改革企业的管理组织和管理职能的分配，明确分离部门业务与项目业务，使之符合建设项目管理信息化的要求；必须对企业的管理系统最新构造。

2、建立科学的、规范化的建设项目管理信息化系统。建立科学的、规范化的建设项目管理信息化系统，包括项目管理模式的确定、项目管理组织设置、项目管理组织职能分解、项目管理工作流程和项目管理信息流程。在网络平台上的建设项目管理信息化还必须解决企业和项目的信息交换、企业和项目信息整合与标准化（如WBS、CBS、OBS编码的标准化）问题。 这套系统有效的运作是项目管理信息化的基础工作，而不仅仅是先进的计算机、网络系统和项目管理的应用软件。过于追求计算机、网络和项目管理应用软件的先进性，而不在项目管理系统上花时间和费用是无法实现项目管理现代化和建设工程项目管理信息化的目标的。

3、建设项目管理要实行标准化。我国工程项目管理的标准化问题已是抑制我国建设项目管理信息化水平的提高，抑制网络平台项目管理的效率的主要因素。在发达国家，建设工程信息的标准化工作已经有许多年的历史，例如德国的国家标准DIN273是建设工程费用结构的分解，它是德国最早颁布的国家标准。 现在不仅形成了国家标准，而且有几个国家统一的地区标准，如北美有统一的工程分项标准，并将更进一步地逐渐形成统一的国际标准，如由ISO开发建设信息分类系统（CICS）的基准体系的UNICLASS系统。 而在我国，这方面的工作做得远远不够，连一些基础性的建设工程项目信息标准都没有，如建设工程费用分解结构、全国统一的建筑工程项目划分方法和编码标准都是没有的。

4、建立适合现代项目管理的组织文化。在建设项目管理信息化的过程中，企业的组织文化必须作相应的改变。现代项目管理的模式、组织和运作模式是基于现代社会的价值观、文化和法律背景形成的，它们与中国的传统文化存在着许多不相适应的方面，这种不相适应已形成我国发展现代项目管理的最大障碍，而人们在这方面还没有引起足够的重视。

第9篇：国开工程项目管理范文

关键词：项目管理；信息化建设

一、建筑工程项目管理信息化建设的意义。

（1）建筑工程项目管理信息化建设利用公共的信息管理平台，以信息网络作为项目信息交流的载体，可以加快项目管理系统中的信息反馈速度，从而使参建各方在信息交流速度上可以加快，减轻项目参与方管理工作的负担，及时查询工程进展情况的信息，进而能及时地发现问题并做出处理意见，大大提高工作效率。

（2）建筑工程项目管理信息化建设是适应建筑工程项目管理对信息量急剧增长的需要，为了加强项目管理及其优化，需要及时对每天的各种项目管理活动信息数据进行实时采集，实施项目管理信息化建设可以对各管理环节进行及时便利的督促与检查，实行规范化管理，从而促进项目管理工作质量和速度的提高。

（3）建筑工程项目管理信息化建设是把建筑工程项目的全部信息以系统化、结构化的方式存储起来，从而可以为项目管理提供定量的分析数据，通过对大量积累信息的分析可以支持项目的科学决策，进而为后续项目以及其它项目的管理和进行提供指导方向。

（4）建筑工程项目管理信息化建设可以大大提高项目风险管理的能力和水平。由于社会经济发展的特点，建筑工程项目的风险越来越大。风险管理需要大量的信息，而且要迅速获得这些信息，需要十分复杂的信息处理过程，而现代信息技术给风险管理提供了很好的方法、手段和工具，因此，信息化建设可以使人们对风险进行有效的、迅速的预测、分析、防范和控制。

二、我国建筑项目管理信息化发展现状。

（一）建筑企业信息化程度不高。

目前，大多数工程项目仍然使用粗放式的管理方法，管理混乱，管理模式单一，普遍存在拍脑袋、漏报重报、决策无依据的现象，信息化程度低.这些企业基本还是按老办法管理投资额更大、投资情况更复杂、参建方更多的工程项目。

（二）建筑工程项目管理信息化软件还处于不太成熟的状态。随着国内项目管理信息化的发展，国产的项目管理信息化软件也不断开发，但由于开发人员素质、开发投入、开发周期等因素的限制，国产软件的开发还有很多不完善的地方，要想很好的用于项目管理还需要很长一段路要走。

三、我国建筑项目管理信息化存在的问题。

（一）对项目管理信息化建设不够重视。

目前，有些企业不愿在工程项目管理软件的应用上增加投入，认为软件价格过高，而且其应用不仅在短期内不会带来效益，还会增加负担.当然，对于大多数中小企业来说，资金和人才也是妨碍项目管理软件应用的一大障碍，只有随着与项目管理软件相关的管理思想和信息技术的成熟及成本下降才会使企业在这方面的积极性会进一步提高。

（二）建筑工程项目管理体制问题。由于管理体制的问题，当前的建筑工程项目管理工作更偏重成本与进度的事中控制管理软件的应用更多也偏重于这些方面，对项目的策划、质量、风险等预测不足，不能在发生前就进行分析和预测，使项目管理信息化不能达到预期的效果。

（三）缺乏统一的数据标准和适用的数据库，集成度不高，不利于推广信息技术。

国外软件开发由于工程化、标准化程度比较完善，即使不同的程序员使用不同的开发工具，编码的风格也是一样的，给人的感觉就好像是一个人使用同一种语言开发的一样。而我国的数据标准体系尚未形成，公共基础数据编码不一致，不同的软件企业所开发出的软件数据接口不同，造成不同系统中数据、信息、资料等标准不统一，常常出现流程管理脱节现象，使企业各部门对管理信息化工作的真正意义缺乏正确认识。因此，建立设计各阶段的数据交换标准是信息化普及的一个瓶颈问题。

四、对策。

（一）出台和完善加强建筑工程项目管理信息化建设相关政策。目前我国在这方面的政策还比较少，有的只是一些指导思想，要想建筑工程项目管理信息化迅速在我国普及，需要强有力的政策作为支撑，国家相关部门应该出台和完善加强建筑工程项目管理信息化建设的相关政策。

（二）统一行业专业数据标准，建立行业数据库，开发接口软件。

首先，政府应组织制定数据通用标准。目前，我国建筑行业缺乏统一数据标准，数据格式各异，给社会化的数据共享、交换带来极大的不便，政府应当带头组织有关专家进行交流、研究，借鉴国外的成功经验建立行业信息化标准。其次，应开发第三方接口软件。虽然制定统一标准可以实现数据共享，但毕竟在短期内无法实现，而且对于一些已经在软件方面投入了大量资金的企业来说，完全更换软件所造成的经济负担比较重。因此，企业自行开发或购买第三方接口软件比较现实和经济。最后，建立专业数据平台。数据信息平台对建筑行业来说都是非常重要的。这个平台应该提供一个开放的接口，使用者可以很方便的获取数据档案，也可以查找需要的资料，同时还需要进行安全控制、权限设定等，保证重要的资料和数据只有在授权的情况下才能获取，从而实现数据的全面共享和交换机制。

（三）明确建筑工程项目管理信息化建设目标。要想发展建筑工程项目信息化管理，就应确定发展的总体目标和具体目标，才能明确工作的方向和重点。运用信息技术全面提升建设工程项目信息化管理水平和核心竞争能力，实现建设工程项目信息化管理跨越式发展，提高建设行政主管部门的管理、决策和服务水平，促进建设工程项目信息化软件产业化。

（四）加强专业人才素质的培养。

我国目前缺乏项目管理专业人才规范的培养和资质认定，我们建议企业给项目管理人员提供培训的机会，并定期组织开展项目管理学科交流和研讨，最好行业内能出版专业刊物，以进一步提高项目管理人才的素质。

总之，建筑工程项目管理信息化是一个系统的工程，在实际操作过程中，我们应努力去摸索尝试，加大对项目管理信息化的研究和开发，只有充分认识到工程项目管理的信息化存在问题的根源，掌握了工程项目管理的信息化的发展趋势，才能提高工程项目管理的信息化水平，让信息技术真正地为工程项目管理发挥积极作用。