国开建设工程项目管理精选(九篇)
第1篇：国开建设工程项目管理范文
关键词：建设工程；项目管理；模式
中图分类号：F27
文献标识码：A
文章编号：16723198（2014）05008702
当前在我国，项目管理作为管理类地一门新兴的学科，经过几十年的理论研究和实践应用证明，在建设工程项目中有益于提高效益、缩短工期、控制成本、提升质量和发挥综合效益等优势。因此，项目管理在我国业界被广泛的认可和推崇。一方面，项目的成功可以提高企业的竞争力；另一方面，项目成功则可以获得更多的经济价值。因此，在当前形势下推动我国的项目管理对我国的建设工程、以至国家发展都至关重要。
1建设工程项目管理及模式的涵义
1.1项目管理
项目管理的定义是项目的管理者在资源有限的前提下，运用系统的方法、观点、和理论，对项目所涉及到的所有工作进行有效的管理。从投资决策到项目结束为止，对整个过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价等方案的实施，以实现项目达成目标。
1.2建设工程项目管理
建设工程项目管理的概念：从项目开始直至项目结束，通过项目策划和项目控制等程序，使项目的进度目标、费用目标和质量目标得以顺利实现。建设工程项目管理空间范围是决策和实施阶段，其中决策的标志是立项，实施包含设计准备、设计、施工、动用准备、保修等几个阶段。其中核心任务是使项目的目标得以控制，这是工程管理的一阶段。
1.3建设工程项目管理模式简介
1.3.1融资模式
融资模式（BOT）是指项目的发起人为投资人，通过一些手段，通过某一个国家的相关政府行政部门使其获得该项目基础设施的建设的相关权力，再独立连同合伙人组建项目公司，负责完成该项目的融资、设计、建造和经营的一个过程。在特许期内，通过项目经营获得相关利润，随之项目公司使用该利润偿还公司债务。在特许期即将到期时，该项目紧接着由项目公司以无偿或以极少的价格的特殊方式移交给本地国家政府或企业。融资模式最大的特点是该项目的建设在很大程度上会得到政府的支持，同样也会得到政府的优惠政策，为拓宽融资渠道扫除了障碍。
1.3.2项目管理承包商模式
项目管理承包商模式（PMC）指的是代表业主委派项目管理承包商对工程项目进行全权负责，对项目进行的从始到终全方位的管理模式。这种管理模式包括了工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择项目管理承包商模式承包商等，且包括设计、采购、施工和试运行等阶段，但不直接参与到项目的设计、采购、施工和试运行等这些阶段的工作当中。项目管理承包商模式大致上体现出的思路是设计与施工图设计相分离，且施工图设计正式进入技术竞争领域，但施工图的初步设计是通过项目管理承包商模式完成的。
1.3.3设计-采购-建设模式
设计-采购-建设模式（EPC）别名设计施工一体化模式。这种模式指在项目到了决策阶段之后，从设计开始经招标、委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包的模式。通常情况，业主在采用这种模式的前提下，能按照承包合同规定的总价或可调总价的方式，管理以及控制工程项目的进度、安全、费用、质量等相关项目交付于相对应的工程公司负责，以合同内容为准，按时保质保量完成工程建设任务。
2我国建设工程项目管理现状分析
2.1当前我国工程项目管理模式存在问题
近些年来，我国的工程项目管理发展十分迅速，但当前建设工程项目管理模式发展仍然滞后，落后于全国经济体制改革的总进程。在大力建设市场全球化的进程中，由于我国的建设工程管理模式发展缓慢而引起一系列的问题，而制约了我国建筑行业的快速发展的脚步。
2.2对建设工程项目管理模式理论研究的不透彻
当前，我国的建设工程项目管理模式的研究大多数在借鉴国外的管理模式的局限范围中，在很大程度上缺乏对我国建筑行业现状相结合的分析研究。当下，建设工程项目管理模式的研究成果还没形成一个完整的系统，也未展开整体统一的深入研究。所以在当前，我国对建筑工程项目管理模式的研究依然没有一定的高度，进而各种的工程项目管理模式在概念、内涵、特点和适用条件等方面的说明上还不够透彻，有待于深层次的研究。
2.3我国建筑企业自身存在问题
当前我国建筑企业的组织结构及工程项目管理体系还未能完全适应我国当前工程项目管理的全部需求。目前我国建筑企业的内部组织架构基本上都是采用直线职能制，而且企业的组织架构不随工程项目的变化而变化。然而这种直线职能制却有诸多缺点，比如：机动性较差、部门之间联系较薄弱、工作效率较低等缺点，工程项目的质量好坏通常取决于项目负责人的个人素质能力的高低。伴随着我国的快速发展，建筑行业的工程项目规模日益壮大、情况也是越发复杂、随之而来的是高要求高标准，企业的直线职能制的组织架构越发不能满足目前的发展需求。同时，工程项目管理的方式方法需要更进一步的改进与完善，其主要表现在我国建筑企业工程项目管理的技术相对落后，在目前依然采用传统的方式方法进行管理，缺乏对现代信息技术的学习、开发与应用。因此，企业通常在项目的工期制定、质量、成本和工期控制等方面通常是靠经验行事，工程风险相对较大。
3优化我国建设工程项目管理模式的对策
3.1借鉴国外建设工程项目管理模式应对我国项目管理
当前，我国建筑企业和业内专业人士应该主动学习国外工程建设管理有价值的经验，随着我国社会经济的飞速发展，努力改进与完善我国工程项目管理模式，随之与我国经济社会快速发展相适应。建设工程项目管理模式应具有多样性，采用传统模式不是长久之计，当前各国的建设工程项目管理模式的差异各不同，发展迅速，并且在深层次上不断改革创新。与之相应，建设工程项目管理模式的创新的应尝试运用立法的手段保证其得以实现，在欧美等西方发达国家，新兴的工程项目管理模式往往是通过立法的形式助其实现的。同时我国应该借鉴国际上的惯例，发展开创建立建筑业技术服务体系和行业中介机构，按照国际惯例要求来发展建立一批建设工程项目管理的专业公司，将现有的大型甲级设计院改造成项目管理公司，或改组工程建设单位的管理领导班子，让其成为拥有技术和管理能力兼备的专业咨询机构。当下这些经验都是我国建设工程项目管理应该借鉴和学习的。
3.2优化我国建筑工程项目管理模式
在我国企业项目管理组织架构方面，这是建筑事业的环境因素，它会影响资源的可用性，并会影响项目管理模式。所以，我们应该本着关系分明、权责分明的原则来建立适合我国特色的现代项目管理模式。努力发展改革我国建筑企业，帮助其组建一批具有国际竞争力的建筑公司和工程项目管理的职业化企业，全力支持现有大型企业的发展，促进提升我国建筑企业的整体实战能力，构建出适合于我国国情的新的项目管理模式。同时支持落实项目法人负责制度，随着我国社会主义市场经济体制的逐渐建立与建筑业的迅猛发展，计划经济体制已不再适用于我国的建筑行业，实行项目法人负责制，这是实行招标、建设监理制等法规的关键推力，因此我们应重视且切实落实好这项制度。
当前我国建设工程项目伴随着我国国际地位以及综合实力的不断上升而迅猛发展壮大，在我国建筑行业内取得了傲人的成就。随着我国十的胜利召开，建筑行业的捷报也不断传出，令人欢欣鼓舞，这也是我国将开启一个新的建设高潮的前奏。我们坚信未来在各个建设项目中，无论从数量、投资额度、资金来源以及项目管理的复杂程度上都必将超过以往的成就。但由于我国的建设行业，特别是建设工程项目管理领域与欧美等发达国家的差距还是显而易见的。随着国内与国外的竞争不断升级，我们不能再仅使用廉价的劳动力来占有行业市场，此时我们更加迫切需要汲取国外先进、成熟、可操作性强的建设工程项目管理模式，学习掌握并开创出更加科学合理的项目管理模式，最终同我国的特殊国情以及建筑行业的实际情况相结合，并加以创造性的开发运用才能真正地提升我国建设工程项目管理的实际水平，为国家的建设而做出更大的贡献。
参考文献
[1]蒲建明.建筑工程施工项目管理总论[M].北京：机械工业出版社，2008.
[2]李细坤.国内外项目管理比较研究[J].企业家天地（理论版），2007，（07）.
第2篇：国开建设工程项目管理范文
关键词：项目管理；建设监理；转型；探讨
中图分类号：C93文献标识码： A
1我国建设监理与项目管理接轨市场前景分析
二十多年的工程实践表明：工程监理制度对促进我国建筑业的发展，控制工程投资、工期和质量，提高工程建设投资综合效益发挥了重要作用，工程监理的地位和作用已得到全社会的广泛认同。但目前我国工程监理被定位为施工现场以质量控制与安全监督为主的专业化服务，服务范围和内容过于狭窄，这与其当初提出时它可以提供包括项目策划、招标、设计咨询、设备采购监理、施工监理、运营保修等阶段投资、质量、进度控制和合同管理专业化服务的原定构想之间存在较大的差距。
随着我国投资体制改革的不断深化，工程建设领域技术的发展，社会专业分工的不断细化，无论是政府投资工程，还是社会上众多的民间投资工程，业主更加注重前期投资控制和投资效益最大化，更需求全过程、全方位、专业化、社会化的项目管理服务，为工程监理企业拓展其经营范围和规模创造了良好发展机遇。未来建设监理的工作重心将逐步转移到如何利用全方位的专业化项目管理服务去实现工程建设整体目标最优，从而最大程度的发挥建设项目投资的综合效益上来。作为项目管理公司根据建设项目业主的需求提供相应的技术、管理、咨询等专业化监督管理服务，已成为市场的必然需要，市场前景十分广阔。
2监理企业开展项目管理服务的必要性和优越性
监理企业开展项目管理服务的必要性是抓住形势，抓住机遇的需要；是监理企业生存和发展的内在要求；是适应社会主义市场经济发展，健全建筑市场的发展和完善的需要；是“走出去”战略的必然要求。
监理企业开展项目管理服务的优越性是监理企业积累了丰富的项目管理经验；人员素质和业务水平越来越高；对国内建筑市场环境比较熟悉。
由此可见，政策支持、建设监理企业发展历程、良好的市场环境和发展需求为监理企业向项目管理领域拓展提供了引导和现实基础，其必要性和优越性显而易见，在此不赘述。
3项目管理与建设监理的主要联系和区别
（1）两者的服务对象一致。都是为建设项目的业主（建设单位）提供服务，依据项目委托合同开展工作。
（2）依据的基本理论和方法渊源相同。监理也是专业化、社会化的建设项目管理。所依据的基本理论和方法来自建设项目管理学，即工程项目管理学。它以组织论、控制论及管理学作为理论基础，结合建设工程项目和建筑市场的特点而形成，其范围包括管理的思想、体制、组织、方法和手段。工程项目管理学研究的对象是建设工程项目管理总目标的有效控制，包括费用（投资）目标、时间（工期）目标及质量目标的控制等。
（3）服务范围上的区别。项目管理的范围可以是工程项目建设全过程（包括项目决策阶段、设计阶段、招标阶段、组织采购、施工监理、甚至包括工程保修阶段），也可以是建设中若干阶段的管理和服务工作。按服务的时段来划分，工程项目管理可分为设计阶段的项目管理、实施阶段的项目管理及工程建设全过程的项目管理。而监理的范围局限于项目实施阶段（设计监理和施工监理）。尤其是在目前，建设监理多局限于施工阶段。从这一角度上讲，建设监理应该属于项目管理的一部分。
（4）工作内容上的区别。项目建设管理的内容涉及到业主管理工作的方方面面，如前期建设手续的代办、项目可行性研究分析、设计咨询、造价咨询等。而监理的内容主要是对质量、进度、投资、安全控制，合同、信息管理及组织协调工作（目前实际上大部分工程监理实施的是施工阶段的质量控制与安全监督），工作方式上强调以过程控制为主，并针对特定的被监理对象（承建单位）进行。
（5）与业主的关系定位不同。《建筑法》明确指出：监理企业应当根据建设单位的委托，客观、公正地执行监理任务。监理工作，应公平地维护项目法人和被监理单位的合法权益。以公正的第三方身份，严格按照有关法规、文件、标准、相关合同等实施监理。而工程项目管理强调的是为业主服务，代表业主利益，替业主考虑风险及效益。应该说，在当今投资主体多元化的建筑领域，工程项目管理比监理更有“生存”空间，更具发展前途。
4建设监理企业转型项目管理的自身建设
建设监理企业向工程项目管理公司转型，要从宏观和微观两个方面进行研究。宏观方面是指市场需求及国家政策法制等方面的建设发展情况，就目前情况来看，都有利于监理企业转型的方面改进。微观方面是指监理企业内部体制及功能建设情况，企业要在认清宏观形势的情况下，从自身建设出发，做好过渡时期的充分准备，内部建设的主要工作有如下几个方面。
4.1循序渐进地拓展业务范围，主动开拓市场空间
改变企业目前仅仅从事施工阶段监理服务的状况，把监理企业的服务范围扩展为项目建设全过程、全方位的管理服务，是我国监理企业转型的首要工作。但在实际的操作过程中，企业要注意结合我国的国情及相关政策，而不要一蹴而就，盲目扩展业务。企业在确定服务范围时要以监理业务为依据，循序渐进地向全过程项目管理发展。在承担项目管理工作的同时，也可以根据业主的需要承担监理工作。
要重视主动开拓市场，加大对业主方的宣传力度。我国的业主方，不论是政府投资方还是一些私营企业主大都不懂工程项目管理。因而公司的一项重要任务就是加大宣传力度，向业主方介绍项目管理的内容、过程，委托项目管理公司进行专业化管理的必要性以及本公司的实力，要主动开拓市场而不能坐等招标，必须开拓新的经营领域业务，拓展品牌新的内涵和外延。
4.2建立与全过程管理业务相适应的组织机构
监理企业要根据企业确定的业务范围，建立与所开展业务相适应的组织机构。在企业组织结构型式的选择上来看，国内外大多数工程项目管理公司是以矩阵式组织结构为主，这在实践中证明是十分有效和合适的。选定合理的组织机构形式，科学地划分和设置组织层次、管理部门，明确各部门和岗位职责，建立起一个适应项目特点和要求的项目管理组织机构。这是监理企业转型成功的第一步。
除公司的职能部门外，项目管理公司建立组织结构的另一个重要方面就是项目部组织机构的设置。项目部是企业的组织有机组成部分，又是项目的直接实施者，是为项目建设而成立的组织。项目部应建立精干高效的组织机构并正常运转，方能有效地做好项目管理工作。
4.3建设企业的项目管理人才体系
作为以提供智力型服务的行业，人员的素质无疑是最为重要。我们说我国的监理企业缺少高素质的人员，就是指缺少复合型、外向型和开拓型的综合人才，而这样的人才在工程项目管理公司中所占的比例通常为20%以上，目前监理企业大多都达不到。因而充实企业的项目管理人员是监理企业一项长期而艰巨的任务。企业在具体地进行人员的充实过程中，一是培育或是引进既有设计能力又懂项目管理或国际工程承包经验的项目经理人员，这是企业的主要管理人员，在项目管理公司中居重要地位；二是在企业中普及管理理论知识和技能，结合工程实践，提高企业人员的整体管理水平。监理企业要开展工程项目管理，不可能坐等项目管理培训和资质认证工作的到位，要积极选定人才、充实人才，并自主进行人才的管理和培训。
4.4建立企业的项目管理体系
我国的监理企业可参照国外工程项目管理公司的项目管理体系，逐一地对项目管理体系中各个要素进行研究，建立起本企业的项目管理体系。首先要对项目管理体系建立的理论基础加以研究，对ISO10006及PMBOK（项目管理知识体系）进行充分的学习理解。其次，按照项目管理的过程，对项目管理体系中各个要素分别进行总结，形成程序性文件，再通过实际项目的结合，进行修改和完善。我国的监理企业在建立项目管理体系的过程中，要注意基础性工作中的重点是项目分解及编码系统，实践经验证明这两项基础工作在整个项目管理中至关重要。
建立了项目管理文件再加上企业内部的管理制度，就可以初步形成企业的项目管理体系。项目管理体系的建立是监理企业转型过程中十分重要又十分困难的工作，有了管理体系，监理企业就可以对项目进行专业化管理，而项目管理体系的形成，又离不开对项目管理实践的总结和深化。项目管理体系的建立和运用过程是两个不断促进、辩证统一的过程。
4.5加强企业信息管理及信息化建设
做好项目全过程的管理对一个公司的要求是很高的，应落实专人收集研究国内外各类工程项目管理的模式及其管理的内容、有关合同范本、管理软件资料；其他公司有关项目管理的文件、资料、经验总结；有关项目管理的各种专著和论文等方面的资料并建立一个信息库。有了本公司的资料信息库，才能在接收不同类型的工作时立于主动。同时要通过企业内部局域网的信息交流、资源共享及项目管理软件的运用等，加强企业的信息化建设。
4.6办理工程咨询资质证书
资质管理是我国特有的对建筑企业的管理制度。按照国际惯例，工程项目项目管理公司属于工程咨询行业，我国在《工程咨询单位资格认定（修订）》的实施办法中，将工程咨询单位的服务范围划分为8类，其中管理咨询是指包含工程项目全过程管理或分阶段前期管理的工作的服务。我国有条件转型的监理企业多数都是取得了甲级监理资质的企业，在其基础上，企业要按照《工程咨询单位资格认定（修订）》中的要求申请办理工程咨询资质。有了工程咨询资质的企业就可以开展全过程的咨询管理服务。
5小结
建设部的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建令[20O3]30号），既为我国建设监理事业的发展指出了方向，也提供了机遇。我国的建设监理企业本身的定位就应该是为业主服务的项目管理企业，高水平的建设监理企业应积极创造条件发展成为项目管理企业。本文虽然对建设监理企业转型项目管理进行了初步的研究和探讨，但是尚有如下问题有待进一步研究：
（1）根据目前我国的情况，监理企业转向全面项目管理服务还需要进行大量的自身能力的补充和完善，如增加企业人才的引进和培养，以及项目管理理论和实践联系运用的深度。
（2）开展项目管理服务过程中有关配套法律、法规和制度的完善，以及与国际管理和标准接轨。
第3篇：国开建设工程项目管理范文
【关键词】高速公路工程管理模式
引言
目前，我国的高速公路建设进入了一个快速发展时期，截止2009年底，全国高速公路通车里程已达6.5万多公里，这与未来我国规划的8.5万公里还有一定的差距，未来几年我国高速公路建设仍会保持一个较快的增长速度。因此，进一步加强和完善高速公路建设的项目管理，找到一种适合我国高速公路建设的项目管理模式，并以此提升我国高速公路建设者的管理水平，是摆在我们面前的一个非常现实和值得研究的课题。
1.高速公路项目管理的基本概念及意义
高速公路项目管理是指在内部和外部的约束条件下，管理者运用系统论的思想观点，以现代的先进管理理论和方法为基础，有效地对涉及高速公路建设项目的全部工作进行管理。即从项目投资决策开始到项目结束的全过程中，利用科学的方法进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
高速公路项目建设具有以下几个特点：一次性、项目目标的明确性、整体性、投资大和建设周期长。由于高速公路一般由国家投资建设，其对我国国民经济发展具有极其重要的促进意义，一种好的项目管理方法，可以节约投资、保证工期与质量，同时也能促进我国高速公路建设水平的发展，有利于我国的经济社会发展。
2.传统项目管理模式存在的问题
自上世纪80年代开始，我国的高速公路建设开始推行各种承包制、法人负责制和监理制等，这些管理模式曾在一段时间内推动了我国的高速公路建设行业的发展，但由于这些管理模式存着种种不合理的问题，逐渐不能适应我国高速公路建设发展的需求，经常会导致工期拖延、费用超支甚至产生各种质量问题和导致工程事故。传统的管理模式易导致以下几方面问题：
（1）未从企业管理的角度来看待项目建设行为，现实中还大量存在建设项目指挥部的管理模式，工程立项组班子，工程竣工散班子，不利于总结管理经验，难以提高管理水平。
（2）传统的管理模式中，参与建设各方相互独立，仅以各自的利益最大化为目标，没有一个完善的协调机制，项目执行过程中易产生冲突和矛盾，管理工作缺乏整体性。
（3）业主在决策阶段、设计阶段、施工阶段中分别面对不同的项目管理人员，不同阶段的管理人员缺乏交流，信息沟通不畅，不能充分从项目建设全过程的角度出发，实现项目的系统化管理。
（4）设计与施工分开管理，导致设计阶段管理权归属设计单位，施工阶段管理权归属施工单位，业主如不及时对双方想法进行沟通，可能会导致变更频繁发生，不仅产生变更费用，还会拖延工期。
（5）我国工程项目建设管理体系化工作开展的时间较晚，项目管理人员成长的软硬件环境均无法同发达国家相比。尽管目前有了项目管理人员资格认定办法，但多针对施工单位和监理单位人员，业主单位的管理人员参与较少。
（6）国内目前广泛存在业主牵头、施工单位和监理单位共同配合的项目管理模式，这种模式不利于监理工程师全权代表业主开展工作，削弱了监理工程师的实际权力和地位，监理制度的优势并没有得到发挥。
3.探索适合我国高速公路建设的项目管理模式
3.1 国际上通用的项目管理模式
目前，在国际上通行的项目管理模式有：传统的三角模式、建筑工程管理模式(CM)、设计—管理(Design—Manage)模式、设计—建造(Design—Build)模式、BOT(Build—Operation—Transfer)模式和交钥匙模式(Turnkey)。以上这些管理模式所对应的标准方法即国际上推行的FIDIC合同条款，因为这些管理模式在国际工程建设领域都有相当多的工程实际案例和相应的研究，我国的高速公路建设项目管理模式可以从这些模式中借鉴经验。我国第一个利用世界银行贷款的项目—鲁革布水电站就是应用了FIDIC合同条款来完成的，这对我国工程建设项目管理产生了深远的影响。
3.2 适合我国的项目管理模式
尽管项目管理的模式有很多，但这些管理模式也分别具有各自不同的适用范围，并不能适用于对所有的建设项目。下面就几种典型的管理模式的优、缺点分别进行分析：
（1）传统的三角管理模式
传统的三角管理模式是业主委托设计咨询公司进行前期立项，立项之后进行设计，设计阶段后进行施工招投标。
该模式的优点是：业主可自由选择咨询、设计、施工单位；各参与方均熟悉合同文本，有利于合同管理、减少风险和控制投资。该模式的缺点是：工程前期、设计、施工是必须经历的3个环节，各环节之间联系不紧密，易产生工期拖延和变更索赔情况。
（2）建筑工程管理模式(CM)
CM模式又称发包模式，它分为两种模式，第一种是业主委托CM经理为其进行咨询和，仅负责选择施工单位和签订合同；第二种是受业主全权委托，充当施工总承包的角色，参与施工全过程并进行监管。
CM模式的优点在于：CM经理受业主提出的最大工程费用（GMP）约束，承担了工程风险，可以为业主节约投资、尽快获得工程收益。其缺点在于：CM经理在完成任务时的酬劳较高。
（3）设计—建造(D—B)模式
设计—建造模式即设计施工总承包模式，要求业主通过招投标方式选定唯一的设计建造承包商，由该承包商全权负责工程项目的设计和施工过程。
该模式的优点是，业主可以将具体事宜全权委托设计建造承包商，仅保持单一合同的管理。而设计建造承包商加强了设计与施工之间的联系，可减少设计错误、疏忽引起的变更，工期可合理安排。该模式的缺点是，业主不能自由选择设计和施工单位，工程设计可能受施工的影响。
目前我国高速公路建设项目主要采用业主与项目咨询管理公司、设计单位、施工单位、监理单位分阶段分对象合作的模式来进行的。该模式存在着业主管理工作繁重及工程费用易超预算等问题。设计—建造模式是比较适合解决这些问题的工程管理模式。它本身的组织原则就能很好的解决由于设计、施工分阶段进行所带来的种种问题。但应用设计—建造的模式并不是一味地照搬照抄别人的经验，对其存在的施工费用易受设计影响的弊端，业主应加强全过程监管，或者委托专业的咨询公司进行监督，保证业主的利益在工程建设中得到完全体现。
4.我国高速公路项目管理的发展趋势
随着我国经济的发展，我国的高速公路项目管理呈现以下几个发展趋势，一是项目管理日趋国际化，二是项目管理逐步走向专业化、规范化，三是项目管理的法制化和信息化。我国高速公路的项目管理水平总体还比较低下，探索一条适合我国国情的项目管理模式有利于工程建设的发展，也符合未来国内项目管理发展趋势的要求。
参考文献
[1]孙明荣,赵军.传统项目管理模式在某高速公路工程中的应用[J].水运工程,2006（7）
第4篇：国开建设工程项目管理范文
通过对监理企业运作中出现的问题分析，指出监理企业向项目管理企业转化的必要性和可行性，提出了监理企业向项目管理企业转化的思路与对策。
关键词：工程监理企业；项目管理企业；转型
中图分类号：U415.1文献标识码：A
1 前言
自1988年工程建设监理制度在全国范围内推行以来，工程监理作为一种专业化技术服务行业，得到了各级政府的重视和大力支持，在组织机构、管理思想、方法手段等方面都已形成了一套完整的体系和运行机制，对提高工程质量、控制工程进度、有效利用建设资金发挥了重要作用，工程监理市场逐步形成了开放、竞争的格局，工程监理制度已经走上了一条以监理工程师为基础，以监理企业为主体，国家强制性监理与企业市场化运作相结合的自主创新发展道路，取得了较好的社会和经济效益。
但我们必须清醒的认识到，我国工程监理企业工作目前仍在施工阶段，基本上是进行施工阶段的监理服务，主要是对施工质量的控制和被动的进度控制，不能进行投资控制和主动的进度控制，更谈不上全过程控制，监理工程师往往成了施工单位的安质员，再加上市场激烈无序的竞争所带来同行间无原则的低价竞标，使监理企业的发展陷入了恶性循环的境界，有悖于监理的真正含义，制约了我国监理行业与国际接轨的步伐，严重影响了我国监理行业的发展。
2工程监理企业向项目管理企业转变的原因分析
2.1 工程监理企业运作中存在的问题
2.1.1 监理市场竞争日趋激烈
随着国家建设投资方向及规模的变化及各地区经济发展的不均衡，监理企业及监理人员数量往往跟不上建设发展调整，企业及人员出现“僧多粥少”的现象，结果就是竞相压价，由于取费较低，其结果是监理单位的服务达不到业主要求，造成业主对其工作不满意，施工单位对其不服从、不配合，还造成了监理企业的利润越来越低，企业难有积累，发展后劲不足。从企业内部来看，单一的监理业务已经不能适应企业发展的要求。
2.1.2 全过程的项目管理能力较弱
国家法律、法规规定，工程监理是工程建设产业链中不可或缺的重要一环，属咨询高端业务，在工程建设整个过程中起着先导和规范性作用。监理的定位是项目管理，即按照合同约定，应该是从项目的可研、设计、采购、施工直至项目交付使用的整个过程的管理和控制。但我国在加强工程质量管理时过分强调监理的作用，造成监理业务大都以质量控制为主，对项目决策划、设计阶段、投资控制、合同管理、工期控制、项目运营涉及很少，没有进入推行之初要求的全过程、全方位控制工作，限制了监理企业向项目管理企业发展的进程。
2.1.3 人员结构不合理
建设工程监理是一项技术服务性的工作，对监理人员的知识结构和监理人员的思想素质、道德修养都有着较高的要求，同时还要求监理人员具有一定实践经验、足够的管理知识，掌握与工程建设相关的法律、法规知识，了解国家的有关政策，还要具有一定的经济方面的知识。但工程监理企业为了节约人力成本往往是雇佣退休的设计、施工单位工程技术人员，还有就是聘任新毕业的大、中专院校学生。退休的工程技术人员有丰富的设计与施工的实践经验，但由于年龄较大，精力不充沛，对新知识的接受能力相对较差；新毕业的大、中专生年轻好学，但没有专业实际工作能力和现场协调能力，大多为监理员，长期工作的意识差，责任心不强。从监理业务培训方面来看，培训工作有时疏于形式，有上岗前培训的，缺少岗后的再教育，不利于监理业务水平的提高。另外，有极少数监理人员缺乏职业道德，责任心不强，影响整个监理队伍形象。所以目前监理队伍缺乏精专业、懂法律、会管理、能协调的爱岗敬业中青年高素质监理人才。
2.2 转变的必要性
2.2.1项目管理国际化
随着我国改革开放的进一步加快，中国经济日益融入国际市场，涉外项目的比例越来越多，而许多涉外项目要通过国际招标、采购，采用项目管理承包模式，项目管理已经趋于国际化。作为一种新型项目建设管理方式，就是具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。但目前我国工程监理企业的主要业务是施工过程的质量监理，与国外项目管理企业相比，我国监理企业工作远没有达到国际标准。项目管理国际化要求工程监理企业应快速向项目管理企业转变，早日成为国际市场上的强有力的竞争者。
2.2.2有利于项目目标控制
（1）有利于项目进度控制
项目管理企业可以帮助业主对项目进行全过程的项目管理承包，业主自己仅保留部分的管理力量对项目实施过程中的关键问题进行决策，不仅弥补了临时组建项目机构的业主经验不足又使业主摆脱了工程建设全过程的繁杂协调工作，更为有效的对工程进度进行控制，大大缩短了项目的建设周期。
（2）有利于项目质量控制
建设工程实体的安全性在很大程度上取决于设计质量，由于设计问题引起的质量严重事故占有相当大的比例。工程监理企业主要业务是施工过程监理，设计与施工之间工作相互脱节，给工程监理造成一定难度，工程质量造成隐患。如果委托项目管理企业，从初步设计开始就全面介入项目，可以依经验对设计过程进行良好的监督，从而更好的保证对工程质量有效控制。
（3）有利于项目投资控制
投资控制是项目管理的核心。大多数工程监理企业由于业务主要是施工阶段监理，所以把投资控制精力大部分放在施工阶段，而忽视了工程设计阶段的投资控制。项目管理企业会从初步设计开始就全面介入项目，从开始就可以本着节约的方针进行控制，在确保项目质量、工期等目标的实现前提下，尽量为业主节约投资，从而降低项目采购、施工等以后阶段的投资，以达到节约项目总投资的目的。
2.3 转变的可行性
2.3.1转型的外部环境：
建设部于2003年颁布实施《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，拉开了组建和发展工程项目管理企业的序幕；2004年颁布实施《建设工程项目管理试行办法》，进一步明确了项目管理企业的执业资质、业务范围及内容；2006年修订并颁布了《建设工程项目管理规范》。随后为贯彻落实《国务院关于加快发展服务业的若干意见》和《国务院关于投资体制改革的决定》的精神，推进有条件的大型工程监理单位创建工程项目管理企业，适应我国投资体制改革和建设项目组织实施方式改革的需要，提高工程建设管理水平，增强工程监理单位的综合实力及国际竞争力，建设部又颁布了《关于大型工程监理单位创建工程项目管理企业的指导意见》，提出了创建工程项目管理企业的基本原则和措施。这些政策的出台和实施，都为监理公司向项目管理企业的转化提供了政策导向，充分体现了政府主管部门对创建工程项目管理企业的政策引导和扶持，为工程项目管理服务市场的培育和发展创造了条件。同时，国家城市化进程的加快、西部大开发规模的扩大以及国际化项目的增多都为项目管理服务提供了广阔的市场机遇。
2.3.2转型的内部优势
目前，承接项目管理业务的单位无非是施工企业、勘察设计单位和工程监理企业三类。监理企业比施工企业、勘察设计单位在资质条件、项目管理能力和人力资源等方面更具项目管理优势。另外，监理企业与业主的利益冲突较其它方式更小，更易为业主所接受。工程监理与工程项目管理都是针对工程项目建设目标的要求而开展工作的，都是直接为建设项目开展管理服务的主体，两者都是利用管理技术和手段，在规定的时间内利用有限的资金，保质保量的达到项目建设目标，业主与建设监理和工程项目管理服务的关系都是委托与被委托、授权与被授权的关系，这两者之间在服务方面有很大的趋同性。
3转变的思路对策
3.1、提高企业资质。工程监理企业要取得综合资质，就要增加注册资本金，引进各专业技术人才，建立完善的组织机构和质量管理体系，健全技术、档案管理制度。
3.2、拓展业务领域，扩大业务范围。从横向来看，工程监理企业应积极拓展业务领域，涉及多个行业，提高抗风险能力。从纵向来看，应把项目管理、监理以及技术咨询等服务项目并举，以实现多样化发展。
3.3、根据业主需要采用适合的项目管理模式。建设项目应采取项目管理承包模式和工程总承包模式相结合的运作方式，建立起以业主为工程建设的决策主体，承包商作为业主项目管理职能的延伸和细化，以总承包商或其他类型承包商为工程建设实施主体的项目运作模式。
3.4、实施项目管理人才战略，提高企业核心竞争能力。制定人才发展战略，落实人才培养计划，通过多种渠道、多种方式，有计划、有目的地培养和引进工程项目管理专业人才，特别是具有相应执业资格和丰富项目管理实践经验的高素质人才。发挥高级技术人员的主观能动性和帮带作用，调动广大在职人员学习专业知识和新技术的积极于企业。并通过绩效管理提高全员的业务水平和管理能力，培养具有协作和敬业精神的项目管理团队。
3.5、应用现代化管理手段，建立项目管理体系。健全完善档案管理制度，为承担的工程项目管理工作的从策划、准备、工程勘察设计、工程施工、工程投产试运、保修阶段的管理服务成品的交付进行控制，使直接影响项目管理服务质量的过程处于受控状态，确保项目管理服务的合同、采购、质量、进度、投资、职业健康安全和环境、资源、风险、沟通和信息管理和项目收尾管理目标达到规定的要求。使工程项目管理服务的过程控制有序、有效，通过项目管理程序文件的有效实施和应用，以达到顾客及相关方满意和符合法律、法规、合同要求。
4结束语
任何市场从无到有都将经历从产生、发展、不断完善的过程，监理企业也不例外。面对国家对创建项目管理企业的大力支持和指导以及难得的市场机遇，只要监理企业结合自身的实际情况，加强自身的建设，勇敢的投身于项目管理工作的实践之中，不断充实完善自己，拓展业务能力，就能够为完成向项目管理企业转变，迎来更加光明与广阔的前景。
参考文献
[1]建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003 ]30号）
[2]建设部《建设工程项目管理试行办法》（建市[2004]200号）
[3]建设部《工程监理企业资质管理规定》中华人民共和国建设部令第158 号
[4]建设部《关于大型工程监理单位创建工程项目管理企业的指导意见》建市[2008]226号
第5篇：国开建设工程项目管理范文
关键词：建设工程工程项目运营模式
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
一、建设工程项目概述
建设工程项目管理主要是指，从事工程项目建设的企业，受工程项目方的委托，从建设工程开始，建设方案设计，审批，招投标，到项目的组织、策划、施工，再到项目的完成交付等过程管理。
现阶段，我国主要以工程总承包项目管理为主要模式。其目的主要是避免设计方案方、招投标方、采购方、施工方等相互间的制约和矛盾，优化其资源的整合，实行科学发展，统筹兼顾，有效的对质量，投资、工期，进度，安全等方面进行合理的控制，从而提高其管理的水平，保证按合同期并高质量的完成项目。在一定程度上确保经济社会环境的目标值最大。
二、建设工程项目管理现状与问题分析
1、观念较为传统。
目前我国的工程项目管理主要依靠过去的传统老方法，或者是照搬照抄国外的管理模式，经常性引发不必要的合同纠纷，导致经济受到严重的损失。另外，目前我国的监理并没有将其职能得到有效的发挥，在执行工作中忽视其监督的职能。因为，在国外，监理的主要工作是代表甲方对建筑施工方的工程质量和施工的周期进行监督管理。而在我国，这些都在一定程度被忽视。
2、人力资源配置不到位
在整个项目的实施过程中，项目管理人员和专业技术人员是核心关键人才，决定着整个建设项目的能否按期交付、能否保证建筑项目质量的关键。在现行快速发展的建筑行业，建设项目管理人员及技术人员整体水平普遍落后，与发达国家存在一定的差距。流动性强，造成资源配置严重不合理以及资源的浪费。缺乏培训和提升的机会，影响工程建设的进度和周期。 另外，工程项目经理的胜任能力不足也是导致建筑工程项目不能合理运行的主要因素。因为项目经理主要负责整个项目工程的实施，完善和解决项目中的各种需求和问题。但现阶段的项目经理对工程项目的意识不强，对现场管理的水平低下，其管理模式落后，缺乏国际承包经验等。
3、建设工程项目管理缺乏控制
从建设项目的建议书拟定开始、到可行性方案研究、到项目的设计、招投标、预决算管理、再到建筑施工阶段、竣工验收等过程中，建筑管理执行者甲方通常处于一种被动的状态，施工方往往希望得到更多的获利，在项目的原材料用料，施工的进度等方面掌握主动权，甲方作为核心建设部门缺乏执行者的组织性及主导力量。
三、建筑工程项目管理模式的完善
1、更新观念，增强意识。所谓意识决定行为，对一个企业而言，高层管理者的经营管理理念对企业的发展至关重要。只有适应新时期的社会现代化发展需求，企业才能又好又快的发展。由于建筑产品基本都具有建设周期长、面积和体积大、生产经营的过程也具有流动性、阶段性、季节性等特点，风险较难合理被控制，这势必要求建设项目的管理模式应符合建筑产品的要求。管理者必须意识到现代社会的转型，因此必须要改变传统的利润观，采用科学决策管理理念，运用现代科学技术管理的手段提升企业的价值。
2、加强人员合理配置。优化企业组织建构的调整，完善各个职能部门的岗位设置。目前我国建筑企业的组织结构基本上都是采用直线管理制。职能制的组织架构模式一般适用于小企业、不需要涉及其它部门的配合，因此，需要更加专业的技术人才。因此，为了适应现代市场的需求，需要建立一种新型的、符合产业结构调整原则的组织架构，加强对建筑工程类人才的培养和开发，建立建筑工程项目负责人的胜任力模型，完善建筑项目的人才梯队等都是目前建筑行业需要加强的。
3、实施项目经理责任制。项目经理责任制主要是国际上的做法，也是可以从根本上有效控制工程项目管理的执行情况。主要是在国家宏观经济的调控下，经理人对建设项目的前期筹划、筹集资金、招投标、工程造价管理以及施工单位实施的过程中进行全方面的、全过程的、全方位的、多角度的负责和控制，参照国家规定享有充分的自，并对其进行严格监督审查以及绩效管理相结合的奖惩制度。具体如下：（1）建立良好的公共市场主体，形成开放的市场机制，针对项目经理人进行自我决策、约束、并承担相应风险的运行机制。（2）形成对建设项目从方案设计到交付验收等全过程的法律责任和风险，做到谁决策谁负责的目标责任机制。（3）避免模糊决策，资源的浪费。筹集并合理运用项目资金，控制并整合资源，对项目的质量、完成的工期、工程造价等提高效率。（4）充分运用有效的法律法规和国家经济政策手段来规范并约束工程项目的管理全过程，从而促进建筑行业规范化的管理。
4、合理监督控制项目施工环节。建设项目施工的过程，主要是按照前期的设计方案，通过招标到合适的施工团队进行具体的施工。而整个施工阶段工程投资的控制就是把工程项目的承包价格，由专业的造价工程师编制预决算，将项目的费用控制在合理的预算范围内。并力求在规定的合同期内按期交付。按照甲方的要求进行施工、选择承包商，利用监理对施工环节进行合理的监督和检测，同时优化施工组织的结构设计、选择最佳的施工方案，合理安排整合项目资源，严格控制工程。
四、对工程建筑行业未来展望
我国的建筑工程项目管理模式与发达国家相比较还存在一定的差距。因此探索各种先进的工程项目管理模式以及建立建筑行业管理体系势在必行，需要从我国实际情况的管理模式出发，探索出符合我国的发展模式，以此促进我国建筑行业的发展。才能在建设工程项目管理中发挥至关重要的作用，整合建设工程的有效管理资源，建立建筑工程项目管理体系将成为建设项目的发展重点。通过对建设工程项目管理体系的建设在一定程度上将有利于健全和完善建设工程项目的管理。
参考文献
[1] 李细坤.国内外项目管理比较研究[J].企业家天地(理论版),2007(7).
[2] 刘继红.项目管理的技术创新与社会责任[J].建造师,2009(13).
[3] 蒲建明. 建筑工程施工项目管理总论[M].北京:机械工业出版社,2008.
[4]中国建筑业协会，清华大学，中国建筑工程总公司合编．建筑工程技术[M].北京:中国建筑工业出版社，2005.
第6篇：国开建设工程项目管理范文
关键词：工程建设；项目管理；
引言： 实施随着我国改革开放的不断深入，建设领域的改革也在不断深化，各项制度逐步建立。目前建筑业在建设部的指导下，法制化、秩序化建设正逐步完善。建筑法、项目法人制、招投标法、招投标制、建设监理制的建立奠定了我国加入WTO以后与国际建筑市场接轨的基础。工程建设项目管理是通过工程项目法人委托的管理公司对拟建工程项目预先进行周密细致的前期策划和工程立项以后的详细计划及工程实施阶段严格控制而达到对工程建设全过程的掌控。只有这样才能使工程项目的建设达到项目法人投资的最佳效益。
一、项目管理简述
（一）项目管理的涵义项目管理是作为项目发起人的业主通过订立合同或协议，聘请有能力有资格作为项目经理的咨询工程师为其服务，代表他负责管理项目的实施。FIDI认为项目管理是多种资源的利用与活动的协调，将各部分的单独工作综合成多专业、多方面的整体努力，在“协议”约定的时间、预算、质量限度内达到业主的目标，因此给项目管理的定义是“在一个统一的（组织和它的法定代表）负责领导下，对一个多专业（人员）组成的小组动员（发挥各自职能），以使项目建设在业主要求达到的进度、质量与费用目标内完成。
（二）项目管理的推行与发展从20世纪40年代中期到60年代，项目管理在发达国家的国防工程和工业与民用建筑工程中得到较为广泛的应用。到了20世纪70年代中期，为了追求投资效益和适应工程建设日益扩大的需要，发达国家的有识之士日益感到项目管理的重要性，因而给予关注和重视。在其后的十几年间，相继建立起3个国际性的项目管理组织，即欧洲体系的国际项目管理协会、美国体系的美国项目管理协会、澳洲体系的澳大利亚项目管理学会。可以说，这三大体系项目管理国际性组织，是传统项目管理日益发展的产物，为推动项目管理的研究和促进管理水平的提高发挥了积极的作用。
20世纪80年进人了现代项目管理阶段，逐渐发展成为一个管理学科，理论与实践都有很大进步，它所涉及的已不再是传统的以工程建设项目为主的项目管理，而是适应现代社会中各种项目管理的理论和方法。特别是进人20世纪90年代后，随着信息系统工程、网络工程、软件工程的发展，以及大型建设工程和高科技项目开发等项目管理新领域的出现，促使项目管理在理论与方法上不断创新，从而促使项目管理快速发展且更趋现代化，项目管理的应用范围也越来越宽。
中国对项目管理的理论研究和实践总的来说虽然起步较晚，但十多年来尤其是近几年却发展较快。在项目管理的职业化发展方面，中国已经建立了造价师、监理工程师考试和国家注册制度并成功地付诸实施。国际项目管理组织已在中国开始项目经理的资格认证。
在项目管理的学术性发展方面，项目管理的教学与研究已经在一些高校和研究机构中展开。相关学会、协会中成立项目管理研究机构，并且担负研究培训下作。
近20年来，中国正在推行项目管理体制改革，并制定实施了《建筑法》等一系列法律法规，在工程建设领域极力推行项目法人制、招标投标制、建设监理制、合同管理制，从而把项目管理工作迅速提高到一个新的水平。但勿庸讳言，以国际工程项目管理系统理论和成功经验来对照，我国现阶段的项目管理还有很多不够完善不够规范之处。这也正是与国际接轨的差距
第7篇：国开建设工程项目管理范文
关键词：项目管理服务(PM) 城市轨道交通 实践 意义 工程建设管理水平
引言
随着我国国民经济的持续发展，城市化进程的逐步加快，城市人口与机动车数量急剧增长，人员出行和物资交流日益频繁，在我国大城市及特大城市，普遍存在着交通道路阻塞、交通秩序混乱、交通事故频发、交通污染严重等问题。为此，大城市发展大运量城市轨道交通成了必然选择。
截至目前，全国已在北京、天津、上海、广州4个城市建成了185km地铁线路。另外，2001年底，长春已经开通了长14．6hm的轻轨线路；2002年，大连开通了线路长度为46．7km的快速轨道交通3号线，上海开通了长17．2KM的莘闵轻轨线路。除上述已建成的城市轨道交通线路外，全国现有20多个城市提出建设30多条地铁或轻孰线路，总投资达数千亿元。可以说，我国的城市轨道交通事业已进入了全面发展时期。
但是高昂的工程建设造价，限制了我国城市轨道交通事业的快速发展。围绕着降低城市轨道交通的工程造价，业内人士进行了大量的探索与研究。影响城市轨道交通工程造价的因素是多种多样的，相应地降低下工程造价的措施也是多方面的。除优化设计方案、积极推行车辆及机电设备国产化、改善运营管理等以外，从工程建设管理的角度，推行国际通行的工程项目管理，也不失为一条有效措施。
一、什么是“项目管理服务(PM)”?
什么是“项目管理服务(PM)”?项目管理服务(PM)是工程项目管理的主要方式之一。根据建设部“建市(2003)30号”文件，工程项目管理主要有如下方式：PM方式，即项目管理服务方式；PMC方式，即项目管理承包方式；其他项目管理方式(如EC／A方式等)。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理单位在合同中约定。关于项目臂理方式的详细情况如下。
1．项目管理服务(PM)
项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。
2。项目管理承包(PMC)
项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务(PM)的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计(基础工程设计)等工作。对于需要完成工程初步设计(基础工程设计)工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。
3．PM与PMC的E别
(1)合同内容：项目管理服务(PM)，不负责初步设计工作；项目管理承包(PMC)，除完成项目管理服务(PM)的全部工作内容外，还负责完成工程初步设计。
(2)合同风险：项目管理承包(PMC)的合同风险，比项目管理服务(PM)大。
(3)合同收益：项目管理承包(PMC)的合同收益，比项目管理服务(PM)大。
(4)对项目管理企业的要求：项目管理承包(PMC)对项目管理企业的资质与能力等要求较高。
(5)工程应用：在目前阶段，PM方式与PMC方式相比，更容易被我国城市轨道交通项目业主所接受。
二，项目管理服务(PM)在我国城市轨道交通领域的实践
2000年4月，广州市地下铁道总公司就“广州地铁2号线供变电系统及信号系统项目管理服进行了公开招标，将项目管理服务(PM)正式引入我国城市轨道交通领域；2001年10月，南京地下铁道有限责任公司对“南京地铁1号线供变电系统项目管理服务”也进行了公开招标；2002年2月，继广州、南京之后，武汉市轨道交通有限公司就“武汉市轨道交通1号线一期工程供变电系统项目管理服务”进行了公开招标。广州地铁2号线已于2003年6月28日顺利通车；武汉轨道交通的主变电站计划于10月份送电；南京地铁1号线设备已进入采购订货阶段。在上述城市轨道交通工程建设过程中，项目管理服务商发挥了重要作用，使得业主的管理工作更加高效有序，创造了较好的经济效益与社会效益。
结合上述项目的实践活动，对城市轨道交通设备系统项目管理服务的内容、项目管理单位的义务和责任、业丰的义务和责任，总结如下。
1．项目管理服务内害
负责各设备技术规格书的审查、设备接口设设计联络、主要设备制造过程的中间检查、设备出厂试验、验收和设备供货管理。
负责施工安装管理、系统内部接口处理与其他系统接口协调、组织系境调试验收，并参加全线综合联调及试运行。
协助业主参加系统设备采购、安装招标工作，并以项目管理单位的身份与业主一起和供货商签订供货合同。
2.填目管理单位的义务和责任
(1)帮助业主实现合同预定的目标，公正地维护各方的合法权益，协助业主与项目有关的外部协调。
(2)在任何情况下，凡涉及项目变更、索赔、处理事故、改变供货期、改变技术标准、改变重大实施方案等问题，项目管理单位必须及时书面给出合理化建议报业主，由业主决定处理方法。
(3)所管理项目的设备质量实行供货商自检，项目管理单位监督管理。
(4)合同约定的与服务有关的事宜，项目管理单位始终作为业主的忠实顾问。在与施工承包商和供货商的交往中，始终支持和维护业主的合法利益。
(5)项目管理单位必须对其系统内、外部所有接口的设计及实施负责。
(6)项目管理单位必须对系统联词负责。
3．业主的义务和责任
(1)业主负责做好工程建设外部环境的协调工作，为项目管理工作提供必要的工作环境和外部条件。
(2)业主在双方规定的方式、时间内，向项目管理单位提供为履行本合同开展项目管理服务业务所需要的有关工程建设的文件资料。
(3)业主应在合同条款约定的时间内，就项目管理书面提交并要求做出书面决定的事宜做出书面决定，并及时送达项目管理机构。
(4)业主应将项目管理负责人和主要管理人员名单以及赋予项目管理机构的权限等内容，在工程开工前书面通知工程建设的供货商、施工承包商，保证其服从并执行项目管理单位根据本合同规定发出的指令。
(5)业主按合同的约定支付项目管理单位的费用。
(6)业主应当维护项目管理机构工作的独立
性，不干涉项目管理机构项目管理业务的开展。
(7)业主应当履行项目管理合同约定的责任、义务，如有违约，应赔偿因违约给项目管理单位造成的经济损失。
4，项目管理单位的权力
(1)参与系统设备采购、安装招标工作，包括：协助业主编制招标文件，提出建议和修改意见。
(2)项目管理有关事项的建议权。
(3)对与项目有关的设计技术问题，具有向业主的建议权。
(4)具有与供货合同有关组织对设备供货商进行检查、协调的主持权。重大事项应事先向业主报告。
(5)按供贷合同规定，对设备供货商付款的审枝权，设计变更和合同变更的审查权。
(6)系统设备使用材料和系统设备质量的检验权。
(7)项目进度的检查、监督权。
(8)项目质量事故的调查和处理建议权。
(9)业主违约时，按合同约定获得有关赔偿。
5．业主的权力
(1)业主有选定设计、设备供货商、主要原材料供应商、施工承包商，以及与其订立合同的决定权。
(2)业主有对项目设计变更的审批权。
(3)业主有权要求项目管理单位更换不称职的人员，直至合同终止。
(4)有权依据本合同对项目管理机构和项目管理人员的项目管理工作进行检查。
(5)业主有权要求项目管理单位提交工作报告及项目管理范围内的专题报告。
(6)业主有权不接受项目管理单位的意见或建议，但必须给出书面理由。如项目管理单位的意见与业主有分歧，以业主的最终意见为准，项目管理单位必须执行。业主对其最终意见的执行结果负责。
(7)业主有权否定任何项目管理单位做出损害业主利益的决定和行为，并有权向项目管理单位索赔。
(8)项目管理单位违约时，业主可按合同约定获得有关赔偿。
三、在我国城市轨道交通领域推行项目管理服务(PM)的意义
1．提高我国城市轨道交通工程建设管理水平项目管理
作为城市基础设施重要组成部分的我国城市轨道交通领域，与其他行业一样，其工程项目管理模式，也在随着国家经济及工程建设模式的发展而发展。广州、南京、武汉的业主已经引入了“项目管理服务PM”；重庆业主采用了“设备采购+施工安装”(P—C)总承包；深圳罗湖站已采用了’设计+施工’(D—B)总承包；长春二期工程及上海杨浦线，将部分采用”设计+施工”(D—B)总承包；上海M0工程也将采用’设备采购+施工安装”(P—C)总承包。
我国城市轨道交通工程建设模式，已经从适应单一计划经济的管理模式，发晨到基本适应社会主义市场经济的管理模式，并将进一步走向发达国家普遍采用的国际模式。相应地，其工程项目管理模式正逐渐从由业主自身进行管理向委托他人进行管理转变，即工程项目管理逐步由非专业化向专业化和社会化转变。
但是目前这种转变还很不充分。目前正在开工建设城市轨道交通的有10个城市，19条线路，但采用项目管理服务(PM)的只有3条线路，并且项目管理服务的内容也仅仅局限在供变电系统和信号系统。在这种情况下，积极推行项目管理服务(PM)，将极大地提高我国城市轨道交通工程建设管理水平。
2．保证城市轨道交通工程质量和降低工程造
工程项目管理的价值在于以下各方面：
(1)质量控制：减少返工，降低维修；
(2)采购：有助于降低价格，避免纠纷和索赔；
(3)设计审查：避免返工和进度的延误；
(4)材料管理：使因为质量、损耗、延误、丢失
恶意损坏或偷盗造成的开支降低到量小；
(5)施工进展监理：避免返工和进度的延误；
(6)安全：减少保险费的开支；
(7)优化工程：识别不必要的开支，使每一项开支均取得最大的效益：
(8)施工可行性分析：识别能够降低成本及提高效率的设计变更；
(9)运行及维护的分析：提高效率和安全，使每一潜在的收益最大化；
(10)信息管理：提高交流、档案管理、信息处理的效率。
工程项目管理是同际通行的工程建设项目组织实施方式。项目管理服务(PM)，作为项目管理的一种主要方式，在我国城市轨道交通领域中积极推广应用，将为城市轨道交通工程质量和投资效益提供有力保证。
3．为进一步走向PMC项目管理承包及EPC工程总承包奠定基础
项目管理服务的概念，已经越来越引起各地业主的重视。2003年1月，南京地下铁道有限责任公司，就“南京地铁2号线一期工程设计总体—总包”进行了公开招标。在此招标文件中，业主对投标单位的要求已远远超过了2002年一些地铁项目对设计总体单位的要求，即业主除要求设计总体单位完成传统的总体设计以外，还对设计总体单位提出了许多涉及项目管理服务的内容。例如下述要求：
(1)设计总体工作是贯穿初步设计、施工图设计、施工及设备采购、联调、竣工验收各阶段，直至试运营结束。
(2)设计总体单位的任务是自始至终对设计方案、设计质量、设计进度、设计接口、限额设计、设计工作内外协调、设计工作全面管理等工作负总责。
(3)设计总体单位的总包管理工作包括；合同管理、质量管理、计划管理、信息管理、后勤服务。
(4)负责工程总体筹划。
(5)提出全线地铁运营管理模式。
(6)参与各项试验工作。
(7)参与业主主持的设备引进谈判，统一产品的规格与型号，配合业主设备选型，负责引进设备技术参数与设计要求的一致性，协调全线工程各系统设计技术接口。
(8)要求设计总体单位对单项设计的标段划分提出建议。
以上情况说明，不少业主已经建立起对“项目管理服务”的需求，广泛推行国际通行的工程项目管理，已经具备了一定的市插条件。前面已经说过，PM方式项目管理比PMC方式工作量小、合同风险低，对项目管理企业的要求也低，目前更容易被业主所接受。因而，项目管理服务（PM）在我国城市轨道交通领域被广泛推行的可行性极大。
项目管理服务(PM)的推广，其意义在于为城市轨道交通领域的工程项目管理熟悉规则、培养人才、积累经验，为我国城市轨道交通工程建设管理进一步走向PMC项目管理承包及EPC工程总承包奠定基础，最终实现我国城市轨道交通工程建设管理模式与国际接轨。这也是贯彻党的十六大关于“走出去”的发展战略，积极开拓国际承包市场，带动我国技术、机电设备及工程材料的出口，促进劳务输出，提高我国企业国际竞争力的有效途径。
参考文献
1.于松伟．关于城市轨道交通工租总承包建设模式的思考
2.武汉市轨道交通有限公司与中国电工设备总公司／北京城建设计研究总院(联合体)签订的《武汉市轨道交通1号线一期工程供变电系统项目管理服务合同》
第8篇：国开建设工程项目管理范文
关键词：电力工程；项目管理；模式创新
创新工程项目管理模式是提高提高电力工程建设质量的有效方法，本文主要从三个方面简单讨论项目工程管理模式创新的方法，仅为相关研究人员提供参考。
一、电力工程项目管理概述
电力工程项目管理是电力单位建设管理活动的核心，项目管理直接体现了项目建设施工过程中的组织方法、建设施工规律以及项目开展过程中的生产关系，为了更好的提高电力工程建设施工水平，保证电力工程质量，为电力用户提供稳定、安全的用电环境，电力项目工程管理过程中相关管理人员必须遵循电力行业的规程规范和生产规律，通过统一的指挥管理系统，科学合理的调配人力、物力等相关资源，尽可能使用最少的建设成本获得最高的项目质量，并取得较好的经济效果。工程项目总承包管理模式是电力工程管理工作中的重要管理模式，现阶段我国电力工程建设管理过程中使用最广泛工程承包管理模式即工程项目总承包管理模式。在这种管理模式中电力工程建设项目由业主、施工承包商、设计单位、监理单位共同完成，电力工程施工的责任由施工承包方承担，业主拥有项目质量监督管理的权力，各单位的职责划分的十分明确，保证了电力工程项目施工管理的有序开展。近年来，电力建设规模在不断地扩大，这种施工管理模式逐渐难以满足实际的施工要求，施工监理单位受业主的委托在一定的管理范围内合理的控制工程的质量、施工进度等等项目内容，协调项目建设过程中相关单位之间的关系。项目监理过程中，结合工程的实际情况合理调配施工建立人员，目前来说大部分电力工程项目开展过程中，监理单位对于项目施工情况了解都不够，电力工程决策及设计阶段的施工质量监督工作没有严格落实，严重影响了工程造价的控制，为工程质量埋下了安全隐患，为了更好的促进电力工程管理工作效率的提高，电力工程项目开展的过程中必须创新优化管理模式。
二、电力工程管理模式的创新与应用
电力工程管理模式的创新需要必须要根据我国行业实际情况进行，国内外的电力行业已经发展了很长一段时间，长期以来积累了大量优秀的管理经验，电力工程管理模式创新过程中应积极学习。下文简单介绍几种比较优秀的工程建设管理模式，仅为电力工程项目管理模式的创新提供理论基础。
（一）电力工程管理模式创新的理论依据
1、滚动开发模式现阶段流域水电开发建设过程中出现了一种新的项目建设管理模式即滚动开发模式。流域水电开发过程涉及到许多的管理项目，建设单位在实际的管理过程中将水电开发管理划分为不同的阶段，并组建专业的管理队伍，工程项目采用阶梯式的管理方法，各阶段的管理工作分别由不同的管理队伍负责，权责明确，工作效率自然能够有效提高，也能够降低工程管理的成本。
2、PM模式PM项目管理是指在项目管理的过程中临时构建一个专门的柔性组织，用于计划、组织、指导、控制项目建设过程，这是一种动态的管理模式，项目管理过程中能够更加充分的利用项目资源，保证了项目管理的科学、专业性，能够有效提高电力工程的管理水平，可以满足现阶段电力工程建设发展的需求。
3、EPC管理模式EPC模式是指受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程的承包，现阶段各种工程项目承包中都广泛的使用这种管理模式，管理效率比较高，相比于传统的项目管理模式，EPC模式奉行人性化服务的原则，在实际的工程项目管理中能够促进建设效率的提高，降低工程造价。
（二）电力工程管理模式创新的对策
滚动开发、EPC、PM三种模式的工程管理模式效率都比较高，电力工程管理模式创新过程中应结合电力工程建设实例对其进行一定的创新。管理模式创新工作中还需要注意以下几点问题：
1、创新组织机制，优化电力工程管理组织机构，提高管理团队的专业水平管理模式的建立离不开团队的支持。因此实际的工程管理过程中，项目建设施工单位必须要能够根据实际需要选择管理人员，他们必须具备丰富的工程管理工作经验、较高的职业素质，项目管理工作中认真负责，面对突发状况能够灵活变通，为了促进组织结构的整合优化，他们还应该具备快速重组的能力。
2、建立科学完善的电力工程项目监督、评估、考核机制，为工程项目管理提供基础保障完善科学的管理制度能够为管理工作提供基础保障，电力工程建设过程中，首先必须对项目工程的可行性进行系统科学的评估，综合分析项目建设成本，才能够尽可能降低工程造价、减少决策失误。项目质量监督管理工作应该贯穿电力工程建设的全过程，项为了保证项目质量监督管理工作严格落实，充分发挥作用，建筑部门应建立完善的质量监督体系及考核机制，保证相关人员在评价电力工程的建设过程时能够有制度可依，防止质量监督管理工作出现混乱，完善电力工程管理模式，提高企业的核心竞争力。
3、积极引用创新理念，优化工程管理过程现阶段工程项目管理中已经产生了一些比较新颖的管理理念，在工程管理创新过程中，电力工程建设管理单位应结合自身的情况，引用符合自身实际的工程管理模式，优化项目施工管理过程，提高管理效率，促进企业的可持续发展。
三、结束语
综上所述，现阶段传统的电力工程管理模式已经难以满足行业发展需求，面对多变的经济形式和日益激烈的市场竞争，电力工程项目开展过程中必须创新管理模式。本文简单介绍了几种比较优秀的项目工程管理模式，实际的电力工程建设过程中，相关管理人员应该积极的学习国内外优秀的管理经验，不断的开拓创新，才能够提高电力工程项目建设管理水平，促进电力企业的快速发展。
作者:陈理国 单位:国网湖北省电力公司恩施供电公司营销部
第9篇：国开建设工程项目管理范文
目前，我国正处于社会主义经济建设的关键时期，各项基础设施建设几乎都需要石油能源物质的支持才能得以实施。所以我国对石油能源消耗巨大，但我国石油能源并不是很丰富，仍需进口大量的石油来满足经济建设需求。为了使我国能够摆脱这一现状，我们必须要积极探索开发新型油矿，采取科学合理的石油工程项目管理措施来降低石油开采过程中的成本投入及提升石油产量及质量，降低石油能源的进口所需成本，是当今石油行业值得深思及重视的问题。然而，就我国目前的石油工程项目管理现状来看，不容乐观，仍存在着一些亟待解决的问题。具体体现在：首先，在石油工程项目管理中，虽然项目管理决策者对工程建设项目进行了规划并提出了相应的项目管理措施，但是在工程项目管理过程中由于项目管理人员、项目决策人员及其他人员间缺乏沟通、协商，导致在工程项目管理中管理措施落实程度不够，管理效率不高。此外，部分的石油工程项目管理人员观念陈旧，不能与时俱进的改变思想，积极调整传统陈旧的管理方法，使得工程项目管理难以满足现代石油工程项目管理需求，制约着石油工程项目的高效实施。
二、加强石油工程项目管理的策略
1.完善石油工程项目管理体制，提高控制项目管理质量随着科技水平的不断提高，石油工程项目建设工艺及技术得到不断改进和提高，相应地石油工程项目管理体制也应与时俱进地深化改革，建立完善的适合新时期石油工程项目建设的工程项目管理体制。具体来讲，石油工程项目管理体制应根据工程项目实际情况制定相应的岗位责任制度、薪酬激励制度、技能及业务素质培训制度等来全面提高工程项目管理人员的整体素质水平。对于以往落后管理制度应摒除，创新管理工作理念，坚持以人为本的管理思想，努力提高工程项目管理人员的工作积极性和务实性，通过制度的约束可促使管理人员按照管理程序执行管理工作，避免了管理人员因管理工作怠慢、不负责影响工程项目顺利实施问题的发生，对提高项目管理质量有着积极影响和意义。
2.科学设计工程项目建设方案，控制石油工程项目进度加强石油工程项目进度管理对提升工程项目建设经济效益意义重大。所以，石油工程项目管理人员应根据客户需求实际，制定工程项目设计目标及工程项目实施方案。为了能够如期高效率地完成石油工程项目开发建设，相关的工程项目管理人员必须要加强对项目工程设计管理系统的完善和改进，做大项目工程设计方案同项目管理相一致、相协调。对于石油工程项目建设过程中根据实际情况需要对设计方案进行改动的部分，相关管理人员应透彻地分析改动的原因尽可能做到不影响石油工程整体进度的前提条件下制定相应科学管理计划和措施，确保石油工程项目建设的顺利实施。
3.合理控制工程项目成本加强对工程成本控制是提高工程项目建设经济效益的关键。为了能够保证石油工程项目建设在顺利实施的基础上进一步地扩大生产效益，这就要求工程项目管理人员加强对石油工程项目建设全过程的工程项目成本控制和管理。比如对工程项目中的钻井、采油等设备资金投入进行严格资金管控；严格工程项目成本预算工作，将成本预算逐项分解，每一分项工程都需建立明细的账目。只有层层加强对工程成本控制，才可有效避免工程项目建设出现超预算及资金浪费问题的发生，进而实现降低工程成本的目的。
4.加强对石油工程项目建设人员的安全教育培训，提高工程安全性加强石油工程项目建设全过程的安全管理是整个工程项目得以安全开展的基础和重点。为了避免因为石油工程项目建设过程中因为发生人员不按规范规定操作造成工程事故，进而影响工程进度和经济效益，工程项目管理人员必须要将工程项目建设安全管理工作放在首位，积极地组织参与工程建设人员开展安全建设培训教育工作，让每一位参与工程项目建设人员都能认识到安全建设的重要性，从内心深处树立强烈的安全意识；同时工程项目管理人员还需深入到建设现场，落实责任，按照相关规定及制度指导和监督工程建设。
三、结语
