初创公司财务制度精选(九篇)

第1篇：初创公司财务制度范文

但事实上，在2006年才开始正式交易的新三板，目前仍很稚嫩。作为新三板扩围后，首批登陆新三板的8家企业之一的北京煦联得节能科技股份有限公司董秘、财务负责人刘建永在接受本刊记者采访时称，交易不活跃仍然是目前新三板面临的主要问题。“备案制使得新三板在定向融资上已经很方便，但投资人还是依靠企业自己寻找，当然随着新三板规模的扩大会吸引到越来越多的投资人。目前在新三板的挂牌企业只有300多家，只有当达到2000～3000家企业时，才能算得上有规模。”他说。

有出入的初衷

2006年3月，证监会和中关村正式开启新三板动员会。当时股市正处于低迷状态，整个证券市场正进行股改，IPO也停止。所以当时推出的新三板，为一些高新技术企业提供了上市的良好契机。

当然，对中小企业而言，考虑在新三板挂牌都有一定的初衷。北京绿创环保设备股份有限公司（以下简称“绿创设备”）是在新三板正式公开挂牌的第一家企业，其财务总监、董事会秘书尹翔在接受本刊记者采访时称，当初绿创设备登陆新三板时就考虑了以下几个方面的问题：一是新三板业务刚开始，未来可能会出台在融资方面的利好政策，支持中小企业的发展；二是新三板具备转板的“绿色通道”，日后可不用重新申请IPO流程；三是企业想做一些定向的增发业务。“但是到目前，综合主客观原因，我们在新三板上的融资情况和当初挂牌的初衷还是有一定出入的。”尹翔说，“不过对于我们公司而言，有一些情况不是光通过财务报表表现出来的。所以这还是一个需要时间来和投资者进行磨合，大家互相了解的过程。”

事实上，对于当初转板的初衷，也有一定的出入。一方面，因为绿创设备的经营业绩没有达到转板的要求，另一方面新三板作为多层次资本市场体系的补充，现在的主要注意力集中在自身制度的建设和完善上。“至少到现在，新三板相关的转板政策仍没有明确。”尹翔说，“不过，如果以后新三板的各种规章制度和融资政策健全了，具备了足够的灵活性，企业就不一定非得转板。”

对此，刘建永也指出，资本市场还没有做好完全的准备来迎接新三板。新三板更强调价值投资，它的发展依赖两个主体的形成：一是成熟的投资人；二是大批希望引进成熟投资人的企业。他说：“如果新三板能够坚持住原则，健康发展，投资人能够实现灵活退出的话，企业就未必需要转板。”

目前，制约新三板发展的关键症结，就是要怎样做得更活跃。对此，刘建永分析称，新三板不活跃不是仅仅依赖政策就能够解决的问题，根本性的问题还是中国整个资本市场结构的转变。“如果资本都集中在炒作或者是房产、矿产这些方面，追求暴利，新三板的交易是不会活跃的。”

守护财务健康

对于拥有全世界最多中小企业的国家而言，新三板的推出和进一步发展对于中小企业，无疑是利好政策。一方面，新三板能够给中小企业提供机会和平台，让他们成为公众公司，并向社会展示，市场上有这样一批中小企业，愿意接受公众的监督，愿意让更多的投资人看到自己。另一方面，登陆新三板也会促使这些企业通过实实在在的业绩提升，吸引投资人的关注。同时成为上市公司后，也意味着企业要进行规范化转变。“比如在财务、税务、经营上都要进行规范化的转变等等。凡是健康的有抱负的希望能有长远发展的企业，登陆新三板一定是利大于弊。”刘建永说。

对比登陆新三板前后，变化最明显的就是财务工作。绿创设备在挂牌之前，其财务核算用的是总账模块，而且还有很多尚未完善的地方。在新三板挂牌就对企业的财务管理提出了更高的要求，一是企业要完善财务等各方面的管理，二是企业要进行更好的内控工作。“挂牌以后，我们的存货核算、工程核算、销售模块等各种财务核算的模块都建立了起来，这些相关的工作完善对公司的全面管理、监控预警都起到了相应的管理职能作用。目前，我们的各个工作模块都有非常明确的核算体系，比如定期的财务分析、年度预算，包括企业经营的最新情况等等，都有相应的管理制度。”尹翔说，“财务管理工作的转变，为公司的良好运行提供了保障。”

同时在挂牌之前，绿创设备并没有设财务总监一职，但挂牌后，财务总监的职位就必须设立。首先是需要财务负责人协调各个部门共同完成工作，比如说准备公司的各项经营数据和制作财务报表等，就需要采购、销售各个部门的协作来共同完成。其次是对于完善公司的内控管理，也需要财务总监做很多事情，比如与工商税务部门、券商、投资者、银行等相关部门人事的沟通，比如做好挂牌新三板后的股东变更，再比如争取到银行的贷款、贴息，以及一些扶持资金等等，都需要财务总监亲力亲为。“挂牌以后，不仅要求企业财务进行规范化转变，也要求财务总监不断的提高相应的工作能力。”尹翔说。

刘建永则指出，企业登录新三板是一个“脱胎换骨”的过程，其要求财务总监要在财务思维方式和财务工作方式上进行转变。“挂牌后的财务总监不再是简单的‘账房先生’，要成为企业战略决策意见的提供者和支持者。”

审视公允价值

从稚嫩走向成熟，新三板至少还需要2～3年的发展时间。这期间，新三板的配套体系将不断完善，整体规模也将大幅增加，投资人的观念也会有所改变。而对于准备登陆新三板的企业，就需要做好准备。

第2篇：初创公司财务制度范文

财务管理是企业管理的基础，是企业内部管理的中枢，渗透和贯穿于企业一切经济活动之中。越来越为企业经营者看重。企业因自身所处的经营发展阶段不同、经营特点不同，财务管理的侧重点是不同的。本文剖析了首都机场航空安保公司不同发展阶段出现的财务管理方面困境，有针对性地对出现的问题进行改进，逐步形成一套行之有效的财务管控方法。希望能够对其他国有企业财务管理问题提供宝贵的经验借鉴，从而促进财务管理在企业的应用与发展。

二、安保公司的财务管理发展历程

财务管理是公司经济管理过程中的重要内容，管理的主要目的是通过对企业的资产购置、资本融通和经营中的现金流量的管理，以及企业的利润分配实现企业的整体性的经营管理。而在具体某个企业运作过程中，因为企业因自身所处的经营发展阶段不同、经营特点不同，财务管理的侧重点是不同的。[1]

安保公司自2006年成立以来，由初建到发展扩大，成为业界领先的公司。公司首要任务是保障国家的空防安全，与其他公司追求的利润、或股东财富最大化为主要目标不同。作为劳动密集型企业，人工成本刚性增长，在公司收入增长速度放缓的阶段，极易陷入“成本”困境。财务管理如何能够适应公司从初创阶段、到快速发展阶段到成熟阶段的需要，如何促进公司的发展，是摆在财务管理人员面前的一个课题。

公司自成立以来，从加强制度建设、到严格的预算管理、到以提升经营效率为目的的财务管理，完成了安保公司财务管理水平的三次提升，促进公司良性发展。

三、安保公司初创阶段，加强制度建设

（一）安保公司初创阶段财务管理出现的问题

通过对安保公司前期财务管理的分析和研究，对安保公司前期管理的状况归纳如下。

在安保公司成立初期，财务基础方面工作不够规范，财务人员少，财务管理方面的具体设置也非常简单，一个人常常要负责几个人的工作内容，身兼数职，不仅要负责记账的工作，同时报税、工资核算等等也必须要完成。在这种工作安排和氛围之下，难以建立内部稽核及监管程序，一旦出现问题，员工之间的权责不够明确。由于财务管理方面的制度和体系十分缺乏，因此在财务活动中很难做到有章可循，很多情况的处理都不够规范，尤其是资金管控、财务报销流程、财务人员管理等方面制度的缺失，已经严重影响公司正常的财务管理，迫切需要进行规范。例如经营部门与财务部无收入核对机制，导致经营部门承接项目纳入部门业绩，而实际收入未入账;授权审批程序混乱，货币资金的支付手续不健全。财务管理制度的不健全，造成了财务管理工作中出现差错的情况时有出现，影响了公司财务整体工作的稳定性，甚至影响到财务信息质量。而且随着安保公司的发展，管理层次逐渐增多，产业链条加长，业务控制环节多，财务管理监控难度也进一步加大。

（二）初创阶段提升财务管控的措施：加强制度建设

保障安保公司财务管理方面的良好运行，离不开完整、科学的财务管理制度的选用，并让财务人员严格执行，这样才能对公司的财务管理起到规范的作用。就此公司在成立初期，出台了一系列的财务管理制度和办法，从基础抓起，涵盖公司财务工作的所有领域，构建合理财务管理的空间，使公司的财务工作能够有章可循，有法可依，顺畅运作。同时，注重财务人员自身专业素质的提高。对于公司财务人员的选用以专业为标准，要求持证上岗，到社会上招聘有经验的财务工作者来进行财务管理工作。按照公司《财务管理制度》的规定，对于财务人员合理配置，分工明确，让财务人员根据标准的国家会计制度以及公司制度与要求进行标准化操作。

公司初创阶段的财务制度不断建设和完善，除财务规章制度外，其他的管理规范也逐步建立，如合同管理规定、采购管理规定等。针对公司经营过程中风险和漏洞，逐步完善，逐步整合，形成完善的内控管理体系。最终使公司各项业务能够按照流程、程序实行标准化运作。同时在管理制度设计中，强调监督和制衡机制，例如明确“三重一大”集体决策原则、关键岗位职务不相容的设置、内部审计制度的建立等。确保了公司各项制度的执行。

通过制度的系统建设、有效执行，为公司健康稳定的发展打下良好基础，也使得公司财务管理水平完成了第一次提升。

四、安保公司快速发展阶段，加强预算管理

（一）安保公司快速发展阶段财务管理出现的问题

安保公司在2008年后，逐渐进入快速发展阶段，随着收入的增长，职工人数增加，工资水平也不断上涨，再加上其他运行费用的增长，收入增长被成本费用的增长吃掉。

安保行业作为我国蓬勃发展的服务业之一，社会对其的需求正处于不断增加的态势之中，同时安保业务也向着市场化、专业化迈进，这就使得安保公司的管理者，有着更高更远的眼界。由于市场的扩大，客户增加，应收账款逐渐增多，资金周转天数逐年增加，营运过程中出现资金临时性短缺，加强营运资金管理需求逐渐提高，对财务人员资金管理方面准确把控能力要求提高。而当时在安保公司之中，财务管理部门和相关人员这种对于资金的流入、流出预测及分析都显得非常薄弱。

（二）快速发展阶段提升财务管控的措施：加强预算管理

安保公司为了适应公司发展需要，控制人工成本、运营费用的过快增长，在2008年开始试行严格的全面财务预算管理，以强化预算管理方式提升营运资金的管控能力。

实际在2008年以前，安保公司已经实施了全面预算管理，但在实施过程中各部门编制自身所需预算时，为降低预算执行的难度，经常从部门利益出发，尽量扩大预算，预算上报过程中“层层注水”，加大不合理预留。公司在整体平衡预算过程中，审核压缩预算难度加大。在预算执行过程中，为了次年能够继续增加预算费用，会在期末将未使用的预算额度突击花销，造成浪费。

为解决上述问题，安保公司制定在2009年《全面预算管理办法》，对所有收入、支出均纳入预算管理：

在收入的预算管理上，公司不但对客户的业务量进行预测，同时关注客户付款能力的考察，即加强对现金流入量的管控。公司按客户付款能力，对客户进行分级管理。按不同等级客户采用不同的定价政策。通过对客户分级管理，客户付款条件的调整，使得公司应付账款周转天数明显减少，增加了公司现金流入量。确保收入能及时变成现金的流入，避免了短期资金短缺的情况。

在支出管理上，由于安保公司为劳动密集型企业，人工成本占公司营业总成本较多，为控制人工成本，公司授权人力资源部订立完善的职工薪酬体系，员工薪酬按岗位、级别订立晋级机制;核定各部门岗位合理编制，岗位编制增加需报人力资源部核准。人工成本预算严格按岗位编制数与该岗位人员薪酬计算。既保证了每名员工福利，同时也确保人工成本总量控制预算范围内。运营费用管理上，全部运营费用采用零基预算编制方法，每笔预算均需经过预算管理委员会的严格审查，确认有必要方可纳入公司预算。此外，每项运营费用设定一个部门归口进行管理，运营费用由归口管理部门而非使用部门上报预算，例如办公用品由采购部制定预算，并控制预算的使用;一线部门使用设备的维修费由维修部制定预算，并控制预算的使用。预算费用使用和管理分部门进行，有效避免了原来预算使用和管理为同一部门，各部门为了各自利益而扩大预算。

经过推行严格的预算管理，安保公司全面预算管理的模式逐渐完善，同时财务部逐渐建立适合的财务分析体系和模型，其中财务的预算指标分析，成为财务分析管理的重点，各预算执行部门关注的焦点，预算执行分析的结果，广泛使用于业绩规划、盈利分析、效率改善和薪酬制定中。加强预算管理使得安保公司财务管理水平完成了第二次提升。

五、安保公司成熟阶段，提升经营效率

（一）安保公司成熟阶段财务管理出现的问题

2012-2015年，安保公司业务收入逐渐从高速增长回落到平稳增长阶段，收入增长率降低，而航空保障规模日益增加，保障标准不断严格，为保障员工的稳定，人均人工成本必须保证一定幅度增长。业务收入与人工成本增长率的一降一升，直接导致安保公司面临亏损的境地。为了保障公司顺利发展，提高收入水平，公司逐步拓展安保相关业务。在拓展业务前，公司通过测算具体每个项目成本，确定对客户的合理收费标准。然而在各个项目具体实施过程中，由于各项目人员交叉使用，具体项目使用了多少人工难以界定，因此公司最重要的成本支出-人工成本难以单独核算。各项目负责人均认为承担的业务项目为公司提供了高额利润，希望公司能给予一定奖励。但公司总体利润并未得到提升，究竟哪个项目为公司提供了高额利润，哪个项目又是公司的“出血点”？如果财务管理不能合理分摊人工成本、清楚的划分各项费用，使公司项目利润不能确定，导致公司经营管理层难以确定业务拓展方向，难以对公司资源进行合理分配，进而制约公司整体发展。

（二）成熟阶段提升财务管控的措施：提升经营效率

为保证公司顺利发展，安保公司的财务管理逐渐转向以精细化核算，分级预算管理为手段，达到提升经营效率的目标。

具体实施的措施有：

第一是划分业务单元：对各业务类型，结合部门、科室多角度将公司划分为不同的业务单元。划分的原则遵循业务单元能够独立核算，即能够准确的把握自身的收支状况为标准。

第二为了实现公司的整体目标，在全面预算管理的基础上，将公司经营目标，层层落实、层层分解。使经营压力、经营利益有效传递到各业务单元。

第三为保证业务单元能够做到精确的核算，向业务单元派驻财务人员。由派驻的财务人员对业务单元的成本费用进行精细化核算，分析业务单元盈亏总体情况，和业务单元承担的不同业务项目的盈亏情况。

第四针对人工成本难以在各项目间清晰划分的情况，由业务单元派驻的财务人员，根据具体业务项目实际情况，协调业务项目负责人，协商确定合理的分配方案，如按实际工时记录计算人工成本，按实际人员配备比例分配人工成本等办法。

第五培养管理人员的经营意识。通过对各业务单元下达经营指标，制定合理的绩效奖励机制，提高管理人员主动性。使管理人员为达到经营指标，积极改进管理，优化和缩减内部成本，同时向市场要效益，输出新业务，开拓新市场;做到开源节流，促进业务单元的良性发展。

2012年-2015年安保公司达到成熟阶段，为保证公司能够持续发展，保持稳步增长，财务管理上必须有所突破和创新，才能促进公司收入的增长，保障员工薪酬的稳步提升，财务以提升经营效率为目标而实施的精细化核算、分级预算管理等措施的有效实行，使得公司财务管理完成了第三次提升。

六、结论及建议

从制度建设、预算管理到提升经营效率这三次提升，与公司发展阶段相适应，有效促进了公司的成长。提升公司的经营效率，任重而道远。还要注意以下几个方面：

一是，效率和成本原则。越规范细致的制度，其执行成本也越高，所以在实施成本细化管理时不要出现过分追求细化而影响运营效率的问题，过分拘泥于步骤和程序的细分到位，会造成公司付出大量的成本。因此在实际操作过程中要平衡好效率和成本的关系。

第3篇：初创公司财务制度范文

近些年来，中国涌现出大量的创业型企业。而对于投资人来说，投资初创企业的风险甚高，有时候投的越多失败的也就越多，尤其是投资基金来自于政府或国有企业时，这个现象就更加严重了。

但是，就连具有远见的创业家也会经常大笔大笔地浪费资本。这些可能发生的问题是无法在财务报表上体现的，就算这些报表是由经验丰富的财务专员所准备的。这是因为公司管理团队意识不到大手大脚花钱是一个问题，或者就算已经意识到了，也很有可能故意掩饰这个问题。由此可见，对于投资人来说，就需要一个更加完善和成熟的方法来监测企业的运营状态。

我们将要提到的方法能够让公司管理层不为财务报表的表象所误导。避免在公司经营即将出现问题的时候，管理团队还会误认为经营得顺风顺水。这是一个更加成熟的方法，它可以通过财务的管理来帮助尽管很多初创企业的管理团队很有积极性，很有能力，也很务实，但也难免跌入自欺欺人的怪圈。

由此看来，创业公司成功的秘诀是要集中所有力量于公司的价值，即所有人所期望达到的目标价值上。因此，这就需要企业拥有一个能将财务管理行为和企业目标价值结果紧密联系起来的“评估构架”――一个目标价值管理的方法。

评估体系的关键任务

前面所提到的“评估构架”，是指一个能将企业此时的财务业绩和企业理想的目标价值联系起来的模型。通过这个模型可以将企业当前的财务业绩与企业的目标预期价值进行不断地比对，从而得到进行检讨和修正的反馈。

如果企业在财务管理方面做得很充分，但是却丝毫没有关注目标值价值，那么投资人和股东所看到的数据和内容都是不能反映投入资金和预期目标的关系的。同时，这些数据也根本不能反映管理团队的行为和决策对实现预期工作目标是起推动作用还是阻碍作用。

“评估构架”的目的就是要时刻对一个核心问题进行反馈。这个核心问题就是：这个初创企业能成功吗?不难看出，财务报表仅仅可以告诉我们企业的财务状况是怎样的；而评估架构可以告诉我们企业管理层的行为到底是成功还是失败。而对于初创企业，经营管理的成败才是关键。

“创新”是初创企业的生命之源。很多情况下，初创企业没有在创新，而是运用更拙劣的方式复制其他的企业。因此，“评估构架”必须要验证企业是否真的具有创新性还是说企业只是在制造一个赝品。

人们常常认为投资人最在意的是公司是否可以生产出畅销的产品。然而，事实并不如此。投资人真正在乎的问题只有两个：一个是这个公司的潜在价值是多少，另一个是这个公司的管理层是否有能力来实现这个价值。

对投资人来说，判断企业潜在价值的最主要方法是通过毛利率。盈利能力对于初创企业没有太大的意义。实际上，企业以目标价值为代价提高现有收益，可能会是一个严重的问题。

这个评估体系的关键任务是评估企业的毛利率在市场竞争中的地位，也就是说评估报表能够呈现出企业的毛利率和竞争对手比对的结果。企业要实现较高的毛利率就必须拥有一支具有创新能力的管理团队。没有创新，企业的毛利率就无法在竞争者中脱颖而出。因此，评估体系必须通过产品的毛利率和企业生产过程的创新性这两方面来评估企业创新程度。

如果企业的毛利率显示也并不具有很高的创新能力，只能说明企业找错了管理团队。在这种情况下，投资方和股东们就应马上采取行动来改善这个局面。

这个评估体系必须体现出创业公司的毛利率和同领域的其他类似的公司以及其他新入行的初创企业的比较；并且应当针对企业是否是在正确方向上和企业是否需要进行适当调整等问题提供持续的反馈意见。

控制成本和目标价值

这个企业够节约吗?对于初创企业，尤其是那些顺利融资的企业，最大的问题在于它们总是不计成本地使用有限的资金。“评估构架”应当致力呈现出成本消耗的趋势，以便在企业现金流断裂之前就能控制住开支。在实际操作中，这意味着企业财务报表中要表现出在研发、销售、市场和管理上所用成本与收益的百分比。如果可以，最好能加入竞争企业的相关数据以便比较。这样一来，我们很容易看出哪些管理行为对企业实现价值目标是没有帮助的。

企业应该尽可能将成本控制在低于竞争对手的水平。只有这样才能促使创业企业使用创新的方法改善运营过程以及产品生产方式。对于投资人来说，成本费用支出的高低就是判断管理团队表现优劣的初步依据。

在这里，“评估构架”的目的是告诉管理团队和投资人，企业中哪些费用对它实现价值目标的理想是有帮助的，哪些是影响不大或甚至说有负面影响的。所以通过我们的评估方法，可以使得企业在花掉很多不值当的费用前作出明智的决策以减小大规模没有意义的开支。

企业的目标价值是什么?总体来说，初创企业只有一个目标：就是通过实现较高价值目标，利用企业的无形资产的价值提高销售价格。“评估构架”的目标就是不断提供信息反馈来判断是否可以实现价值目标。这样才能使得董事会和管理层实施一个有条不紊管理方案。

因此，在开始创立公司时，初创企业就必须知道他们最终要得到的价值目标，从销售和收益方面都要考虑到。这个价值目标必须是要高于企业的竞争对手的。

这也就意味着“评估构架”必须包含竞争对手的相关数据以便比较。竞争公司的价值目标是什么?他们是怎样创建企业的?这些数据必须要包含竞争对手的创新程度，在这_点上我们最好通过毛利率进行比较。“评估构架”中的财务报表必须体现出创业公司正在实现的效率指标是优于它的竞争对手的。否则，管理团队或投资人又是在自欺欺人了。

因此，对于初创企业，首先要做的是创建一个“评估构架”来定义企业的价值目标。因为之后做的所有计划和行动都是基于实现这个价值目标的。同时，财务报表也在提供了价值目标是否能实现的问题上的重要信息。

管理行为决定成败

将管理映射到价值目标中才能达到真正的胜利。只有在公司的管理层的行为特点与投资人的目标相匹配时，公司才能真正胜出。这里所说的“匹配”不是在于生产和销售企业的产品上，而是指管理者同投资人和创始人有着相同的商业敏锐度，并有实现共同价值目标的愿望。

驱动投资者和创始人商业敏锐度的基本因素一定是对实现企业价值目标的渴望。有两种驱动力刺激着创始人和管理层的商业敏锐度。首先是管理层的创新行为会时刻反映在产品毛利率上。毛利率―直不高不是财务的问题，而是管理问题，源于高管和经理们的创新能力不够。在这种情况下，投资方就需要采取一些措施，要么更换管理团队，要么想些方法来培养经理们

的创新能力。

另一种商业敏锐度的驱动力是创始人和管理层的消耗资源的方式。它可以在初创企业报表的成本栏中得到反映。反映在财务报表上的成本过高可以推测出在财务数据背后的管理者的问题。

所以，在为创业企业招聘和培养管理者时，_定要注意以上这两个基本的管理行为。由此，我们可以看出，这个“评估构架”实际上是一个行为的构架。财务报表仅仅是反映管理者管理行为的工具。如果只试图改变财务决策而不采取行动改变管理行为，初创企业将很容易遭遇失败，投资人也会血本无归。

我们介绍的“评估构架”，成功的将管理行为与创新程度和成本计量联系到了一起。这一构架显示了管理团队中每个核心成员的管理行为是实现成本目标和毛利率目标的驱动力，而成本目标和毛利率目标是实现企业价值目标的关键因素。“评估构架”针对每一个管理者显示出了他们各自为实现企业目标价值的贡献值和使用的成本量。实际上，构架的作用就是将管理团队中每一个管理者的个人商业行为以财务数据形式表现出来。

而精神激励是估值构架的重要组成部分。每一个初创企业都有一套激励系统来促进管理层努力实现目标价值。很多情况下，这种激励可能是物质和金钱层面的，比如期权或股票。传统观点认为这种激励方法是实现企业成功经营的强大驱动力。然而，很多行为经济学领域的研究和实际经验告诉我们，物质和金钱的激励未必是最强大的驱动力，反而可能是最没有效果的。调查和经验告诉我们，非物质的激励毫无疑问更加重要，这些激励包括同事的认可、个人的成就感，或是个人在实现其自身价值过程中所得到的精神满足感。

第4篇：初创公司财务制度范文

对众多曾借助PE和VC力量延续生存的企业而言，登陆创业板无异于“鲤鱼跳龙门”，成功跃过，不仅可以让企业获得新生，还能给企业品牌重塑、资本运作、加速扩张规模带来巨大好处，所以，众多中小企业都将目光瞄向了创业板。

与此相伴的是，创业板的相关游戏规则最终将决定谁能“鱼跃龙门”，谁将被吞噬。

创业板在行业选择上注重高新技术，在企业选择上注重行业头牌，这就像古代的“赶考”，先通过考试的企业显然将具备掀起行业兼并重组，甚至是“血洗”整个行业的实力。

选择赶考创业板实际上意味着，选择了漫漫艰辛路，财务尽职调查、收入及利润确认、旧账清理、税务筹划、财务预测及企业估值、投资协议条款、尽职调查、法律政策规定、可行性评估判断、公司治理、会计准则与信息披露制度安排、私募股权与上市、上市资料准备、审核审计、投资者关系都将是企业不得不迈的槛。

在国内众多中小企业CFO角色定位缺失的背景下，怎样准备才能尽快通过考试、拔得头筹?

穿越创业板到底需要多少“幕”?只怕是幕幕不相同，幕幕有玄机。为此，本刊联合财富指数资本集团，以其服务的客户北清公司为例，为读者奉上一家公司穿越创业板的模拟之旅。文中北清公司为化名，是一家正在筹备创业板上市的公司。

北清是谁

创业板的开锣，重新点燃企业上市融资的梦想。正是在这种情况下，北清公司慕名找到财富指数，提出希望财富指数帮助其实现上市融资。当时的北清公司在业内还是名不见经传。在南二环的一个居民小区里租了几间办公室，仅拥有几十名员工的网络教育公司。主营业务是开展教育科学研究、教育成果推广、教育信息咨询、素质教育开发。

现如今，北清公司已拥有400万注册会员，1600家加盟店、合作商，覆盖了除、港、澳、台的30个省、市、自治区1000多个城市和区县，到2008年9月学习吧已发展了1600家。

在过去四年的运营过程中，北清公司的年收入高幅增长。2007年净利润超过了750万元人民币：2008全年达到2800万人民币。

在保持现有项目增长的基础上，公司加大不同类型课程整合力度和教育超市体系的完善，促进公司快速、持续、健康增长。

公司已经具备超过100万条远程教育资源，特别是基础教育、学历教育资源质量处于领先水平，为个人学习需求提供了广阔的课程选择空间。

经过几年的积累，北清公司组建了由国内基础教育、职业教育、高等院校的知名专家团队，并在专家指导下建立了成体系的学科老师队伍，具备优质教育资源、课程开发能力。

另外，北清公司申请注册了30项专有技术，其中专利8项，商标21项，中国软件著作权1项。

不容忽视的是，中国远程教育市场在未来5年将平均以150％的速度增长，按人均每年5000元学费计算，每年增加的市场容量将近40亿元!

虽然市场空间巨大，业务初具规模，但北清公司仍处于发展的十字路口，一旦扩大规模，既没有资金，也没有更好的项目，竞争对手又层出不穷，生存空间日渐狭窄，迟早将面临市场的淘汰。融资无门的北清公司董事长周勇先生与财富指数总经理黄山博士初次见面的一次长谈，使周勇先生茅塞顿开。

尽职调查

双方达成合作意向后，财富指数即成立了以沈京为项目经理的项目小组，进驻北清公司。根据财富指数工作流程，首先对北清公司进行较为详细的尽职调查，以评价是否符合项目承接标准。

初次尽职调查主要围绕法律、财务及公司治理三个方面进行，通过初步尽职调查，财富指数总结了北清公司存在的以下问题：

I，管理人员不独立。公司主管营销的副总经理及公司部分财务人员有在关联公司兼职现象，而且这些人的工资和养老、工伤、失业、医疗等保险以及住房公积金等福利待遇由公司承担。

2，资产完整性存在问题。大股东及个别小股东存在向公司借款行为，且长期未还。关联公司使用公司资产，未与公司进行结算。

3，财务独立性存在问题。公司存在部分现金收入公款私存的现象，以个人名义存到了大股东卡中。

4。财务决策独立性存在问题。公司与关联公司存在资金不足的情况下互相调配资金的情况。

5，同业竞争问题。公司与关联公司在互联网广告业务上存在同业竞争。

对于上述问题，财富指数提出整改建议：

1，管理人员需要独立，主管营销的副总经理和在关联公司兼职的财务人员尽快专职于北清公司，人事关系与关联公司完全脱钩。

2，清理股东借款，限期归还公司。

3，公款私存的钱，限期存入公司账户，并入公司账内。

4，公司与关联公司财务上要主体清晰，避免频繁相互拆借资金。

5，将关联公司经营的广告业务全部转让给公司，关联公司不再经营广告业务。

虽然存在上述问题，财富指数认为这些问题通过整改。均可以消除，整改不会影响到上市进程，因此财富指数经过公司各项评估后，与北清公司签订了协助北清公司创业板上市的《财务顾问协议》，同时作为第一轮投资者与北清公司签订了《股权投资协议》，为北清公司增资1000万，持有北清公司15％的股权。

重整

北清公司之前的业务比较单一，发展空间有限，主要是利用公司网络平台，让学生在线点击已有课件，利用点击数量，赚取充值点卡。在财富指数的建议和指导下，北清公司整合了国内最优秀的教学资源，并通过领先的技术资源形成了强大的网络教学资源体系，为打造一个面向0―60岁广大学习人群的终身学习平台提供资源支持。除提供最优秀的教学资源以外，北清公司的网络教育服务支撑平台还为广大用户提供全方位的网络远程教育服务。例如：教学资源的制作、存储、传输、检索都支持教师和学生的双向在线查找、在线撮合、在线交易：同时还提供包括支持音频、视频、文字、白板等功能的网络教室等网络远程教学环境。

另外，财富指数建议，北清公司营销渠道由单一线上模式，改为线上与线下结合的模式，增加了学习吧、加盟连锁、品学网辅导站。

1，学习吧。经过财富指数与北清公司多次碰撞。推出了“北清学习吧”这一教育行业内独创的校外辅导模式。“北清学习吧”成功地打破了传统教室的概念，建立了一个既有网上优质名师课程及资源，又有线下老师一对一辅导，虚实结合的绿色学习环境。北清学习吧利用网络架设了一个优质、绿色的学习平台，可跨越地域、跨越时空地为学习者提供由各地名师、名家授课的虚拟课堂：在学习过程中，学员还可以得到名师即时的答疑解惑和方法指导：在北清学习吧里，还有学生的私人教师，可为学生提供一对一、面对面的学习辅导，使学生既获得名师的指导也可得到本地老师有

针对性的辅导。

2，加盟连锁。将特许连锁加盟的经营模式运用到了网络教育行业，通过向加盟商出售特许加盟权。使加盟商具备营销北清公司各类教育产品及教育服务的权利，例如，北清学习吧、北清品学网、北清小博士疯狂玩吧。通过特许连锁加盟的这种经营形式，使得北清公司所研发的各个教育项目在极短的时间内占领了全国各个目标市场，建立了完善的教育渠道体系，拥有了众多的学生注册会员，在同行业中独领。

3，品学网辅导站。品学网是北清公司根据网络远程教育发展现状和家教辅导市场需求，利用先进的SOA技术，历经两年时间，斥巨资搭建的个性化、交互式、数字化立体教育服务平台。北清品学网创造性地打造了一个教师自主教、学生个性学的新型网络教育模式，实现了在线直播课堂、一对一辅导、即时答疑、诚信记录、学习管理等多种教与学的功能，让家教网络、学习培训、辅导班真正地融为一体。

VC出场

为使股权结构符合上市要求，北清公司决定再次引入私募资金，对公司增资扩股。财富指数在为北清公司选定私募基金方面进行了大量卓有成效的工作。

首当其冲的是，重新给北清公司起草商业计划书，梳理商业模式。

商业计划书是一份全方位的项目计划，它从企业内部的人员，制度、管理以及企业的产品、营销、市场等各个方面对即将展开的商业项目进行可行性分析与筹划。商业计划书是投资商筛选项目的重要依据，它能帮助你找到投资方或者合作伙伴。因此，只有拥有一份完整的商业计划书才能使你的融资需求成为现实，其质量的好坏对项目融资至关重要，往往决定了投资交易的成败。财富指数通过对北清公司详尽的调查，完成了北清公司商业计划书，并重新梳理北清公司的商业模式。

北清公司是国内第一家明确提出学习吧业务模式的公司。也是唯一的一家成功打造以“网络教育+实体门店+学习辅导中心”组合营销商业模式的网络教育服务公司。北清公司商业模式的独创之处体现在以下五个方面：

1，ICT在教育领域的应用，打破时空限制，解决中国教育领域供需矛盾。

随着中国经济的迅猛发展，不同年龄段人群对教育的需求呈几何增长，与此同时，专业教师的增长相对缓慢，教育的供给与需求之间存在巨大差距。由于不同领域专业教师培养周期需要5～10年，依赖传统的教师培养方式增大供给，不可能解决中国日益严重的教育服务供需矛盾。信息及通信技术(ICT)可以打破时空限制，低成本实现教育资源的复制及共享。解决供需矛盾。

信息及通信技术一方面可以把优质的教师授课内容转化为网络课程，实现零边际成本复制，从而实现任何人、任何时间、在任何地点通过网络获取自己需要的网络课程。另一方面，网络通信的发展，可以打破地域限制，任何人、在任何时间及任何地点均可在同一个网络课堂中上课，进行音视频的在线互动与交流，从而实现个性化教学。

北清公司把单纯网络课程、网络教室与线下实体辅导有机的结合在一起，并应用于早期教育、基础教育、职业教育等各个教育领域。

2，升华传统网校模式，使网校走进社区、乡镇。

实体门店与网络远程教育相统一的模式，实现网校模式升华。一方面，突破了传统网校的狭窄市场空间，使得无论是否有电脑、是否有宽带上网条件都可以接受优质的网络资源。另一方面，以门店为载体的线下辅导，克服了学习者特别是中小学生网络学习能力不足问题，使得优质远程教育资源的效能得到充分发挥。

3，变革传统学习辅导模式，使规模经营成为可能。

网络远程教育与学习辅导相融合的模式。把远程优质资源的高质量资源与当面辅导的个性化等优势结合在一起。有了网络资源支撑，降低了对辅导老师能力的要求，也降低了辅导老师的工作强度，使得规模经营成为可能。传统学习辅导业务高度依赖当地师资，一方面只能在师资水平较高的大城市开展直营业务，最终沦为对师资掠夺性恶性竞争。另一方面，更广大的二、三级市场，还是小作坊式的家庭辅导模式。无法实现规模经营。

4，突破地域保护、裂变式发展。

总部的优质教育资源与各地经营者的资金及地域优势相结合的连锁加盟模式，解决了市场扩张与资金需求之间的矛盾，具备了裂变式极速发展的潜能，同时突破教育行业的地域壁垒：统一的高质量网络资源支撑及完备的渠道管理系统使得加盟模式具备操作性。

5，渠道整合与运营提升。

北清公司“网络教育+实体门店+学习辅导中心”的商业模式，首先在基础教育领域获得巨大成功，然后迅速应用于早期教育、职业教育，从而形成了相对独立的渠道体系。

在北清公司教育渠道的发展壮大的同时，终端的教育产品及服务也呈规模化增长，因此，北清公司为加速提升整体盈利能力，拉动产品线的完善，将终端的产品及服务进行了有效的整合，以逐步实现产品的系列化及规模化。

这种商业运作思路与模式给北清公司带来了极强的商业竞争力。一方面为其迅速抢占市场，扩大市场占有率起到了巨大推动作用：另一方面，在树立其品牌形象和市场地位的同时，又形成了强大的行业进入壁垒。

在商业计划书发出要约后，虽然受到金融危机的巨大影响。但还是有60余家来自美国、欧洲、韩国、日本、中国等境内外交易所和投资机构对项目进行了评估，并表现出浓厚的投资意愿，最终根据各个股东商定意见，决定接受引入“中商创业投资管理有限公司”加入北清公司。中商创业投资管理有限公司向北清公司增资5000万人民币，持股20％。

中商创业投资管理有限公司之前在中国国内已成功投资了十余家上市公司，中商创业投资管理有限公司的到来，不仅仅为公司的发展带来资金，而且对北清公司扩大知名度，提升企业估值都有很大影响，同时，也完善了公司的股权结构。并在多方面为公司发展提供了支持。

公司治理

为了给北清成长打下坚实的发展基础，使其顺利成长为一个符合上市标准的现代企业，财富指数对北清公司的公司治理下足了工夫。

I，规范公司会计核算。针对北清公司会计核算延用老的会计核算办法，而未执行新《企业会计准则》，同时科目不正规，成本核算不精细，无法为企业精细管理提供数据，支持，财富指数帮助北清公司聘请了“大信会计师事务所”为其转换了新《企业会计准则》，梳理了会计核算，为加强管理提供了数据支持基础。

2，推行预算管理。针对北清公司管理层不知道如何定目标，如何控制成本，财富指数指导北清公司建立了初步的预算管理体系，使各部门有了自己的目标，有了自己控制成本的工具，公司对个人有了考核的依据，使上上下下都加强了责任感和危机意识，充分发挥了各自能动性。

3，流程梳理，加强内部控制，明确审批权限。

4，强化合同管理。合同以前是北清公司的老大难问题，每一份合同执行得怎么样了，什么时候该收款，财务是否该

确认收入，合同又是谁在跟踪，似乎谁都说不清楚。通过整改，合同企业留存三份，一份交由业务主管，管理合同的执行进度和收款进度，一份交财务，监督合同执行与收款，一份存档备查。

5，改变一股独大，引进战略投资者，加强公司治理。由于北清公司大股东个人所持股份达到65％，一股独大，大小决策基本是“一言堂”，增大了公司决策风险与持续经营风险。财富指数建议继续引进投资者，既可扩充资本，新增资本力量又能迫使企业实现真正的法人治理，降低企业风险。

6，补税。企业存在欠税现象，在财富指数的督促下，北清公司补缴了全部欠税，消除了税务风险。

专业顾问

在内功练完之后，财富指数帮助北清公司聘请了“大信会计师事务所”作为其上市的主审会计师事务所。“大信会计师事务所”是我国成立最早的合伙会计师事务所，2007年合并香港梁学濂会计师事务所，具有香港主板、创业板上市及新加坡上市、美国上市等执业业绩。北清公司项目负责人赵斌为大信所副总经理，赵先生长期从事财务会计、审计、管理咨询工作，在公司改制上市、审核及建立公司财务管理、内部控制、风险管理措施方面积累了丰富的经验，拥有13年的行业和执业经历。担任一家H股上市公司独立董事和两家大型企业和单位的财务顾问。

大信会计师事务所进场进行初步审计后，发现北清公司的财务基础工作非常薄弱，离上市相关要求还有很大距离，为此，他们协助北清公司对财务基础工作做了大量的调整。北清公司对固定资产的折旧方法、折旧年限。无形资产的摊销年限、坏账准备提取的规定比较随意，会计政策不连续，为此，大信所帮其按照《企业会计准则》的要求制定了适合北清公司自己的会计政策；北清公司未对自行开发的大量软件模块进行资产登记，开发费用全部进行了费用化处理，按照《企业会计准则》的要求，这部分已经开发成功的费用应该资本化，应予以在受益期内进行摊销，因而低估了自己当期的资产和利润，大信所建议其做了合理调整。此外，大信所还对制作会计凭证和登记账簿提出了大量改进建议。经过大信所的财务辅导。北清公司的财务工作完全符合了上市规定的要求。

在上市过程中，除了上述提到的基础性工作，大信会计师事务所还为北清公司提供了以下几个方面服务：

1，协助公司建立股份公司的财务会计制度、财务管理制度。

2，对公司前三年经营业绩进行审计，出具了无保留意见的《审计报告》。

3，审核公司的盈利预测，出具了无保留意见的《盈利预测审核报告》。

4，对公司的内控制度进行检查，出具了无保留意见的《内部控制制度评价报告》。

财富指数还帮助北清公司聘请了“广东信达律师事务所”作为其上市的律师事务所。广东信达律师事务所，是我国最早设立的合伙制律师事务所之一，是深圳市目前规模最大、从业时间最久的律师事务所之一，也是在全国证券法律领域享有盛名的律师事务所之一。

同时，北清公司上市律师负责人汪献忠先生为律师事务所合伙人，专长公司改制及上市，精通将有限责任公司改制或变更为股份有限公司及发行上市整个过程的法律事务。

北清公司在上市过程中同样面临着法律方面的风险。最初北清公司成立之初，主要的两个股东相互约定，公司董事长由两人轮流担任，恰好在广东信达律师事务所进场时准备换另一个股东担任董事长。汪献忠律师为此给这位股东做了大量说服工作：各国的上市管理办法都会有这样的规定，公司实际控制人更换，两到三年内不得上市，国内董事长的更换，就意味着更换法定代表人，也就是更换了实际控制人，若北清公司换另一名股东担任董事长，北清公司两三年内肯定上不了市。经过汪律师的说服，另一位股东从大局出发，同意放弃担任公司董事长。另外，北清公司成立之初还存在少量的外资股份。汪献忠律师认为国内目前鲜有外商投资企业上市，而且，北清公司属于电信增值业务，被列为外资限制类企业，北清公司的外资股份可能会给上市带来一定的麻烦，因此建议私募进入的时候，外资公司就此退出。

此外，在上市过程中，广东信达律师事务所还主要为北清公司提供了以下几个方面服务：

1，协助公司编写公司章程、发起人协议及重要合同。

2，负责对股票发行及上市的各项文件进行审查。

3，出具《法律意见书》、《律师工作报告》。

4，为股票发行上市提供法律咨询服务。

另外，财富指数帮助北清公司聘请了一家证券公司作为其上市的保荐人及承销商。

券商进场后分析发现，北清公司最初提出的上市募集资金超出实际需要，券商认为大的资金需求就意味着发行更多的股票，稀释原股东较多的股权。同时造成上市公司资金浪费，资金效率降低，对股东对公司均不利，因此对北清公司融资计划进行了合理压缩调整。

在上市过程中，该证券公司主要为北清公司提供了以下几个方面服务：

1，制定股份公司改制方案。

2，对股份公司设立的股本总额、股权结构、招股筹资、配售新股及制定发行方案等方面进行操作指导和业务服务。

3，协调各中介机构的业务关系、工作步骤及工作结果，充当公司改制及股票发行上市全过程总策划与总协调人。 4，起草、汇总、报送全套申报材料。 5，组织承销团包销股票，承担股票发行上市的组织工作。

申报、挂牌

股份公司成立运行一定期限后，经证监会地方派出机构验收符合条件的，可以制作正式申报材料。申报材料由主承销商与各中介机构分工制作，然后由主承销商汇总并出具推荐函，最后由主承销商完成审核后，将申报材料报送中国证监会审核。

会计师事务所的审计报告、评估机构的资产评估报告、律师出具的法律意见书将为招股说明书有关内容提供法律及专业依据。

中国证监会收到申请文件后，在五个工作日内作出是否受理的决定。受理申请文件后，由相关职能部门对发行人的申请文件进行初审，并由创业板发行审核委员会审核。中国证监会依法对发行人的发行申请作出予以核准或者不予核准的决定，并出具相关文件。发行人应当自中国证监会核准之日起六个月内发行股票；超过六个月未发行的，核准文件失效，须重新经中国证监会核准后方可发行。股票发行申请未获核准的，发行人可自中国证监会作出不予核准决定之日起六个月后再次提出股票发行申请。

很快北清公司股票发行申请经发行审核委员会核准后，取得中国证监会同意发行的批文。

接着，北清公司刊登招股说明书。通过媒体巡回进行路演，按照发行方案发行股票。

不久之后，北清公司迎来了新生的日子。这天公司刊登上市公告书，在创业板完成挂牌上市交易。董事长周勇在交易所敲下了荡气回肠的钟声。

对于上市的感受，周勇先生表示上市好处很多，“站在资本市场的肩膀上，我们能看得更远。”他表示，上市后明

显感到公司的品牌和形象得到很大的提升，社会信誉增强了。“比如银行贷款，以前是你追在银行后面，现在是银行跟在你后面”：对客户、对供应商、对经销商的品牌效应显现。其次，公司内部治理更加完善，各种制度也更加规范：同时，“对我们自己来说，作为公众公司的公开透明也让我们更有使命感和责任感，对同行业其他公司的学习也收获颇多”。

说起上市带来的压力，周勇先生说，“没压力怎么能前进，我们不满足于‘小富即安’。”同时。周勇先生非常感谢财富指数尽职尽责的服务，深感到寻找一家优秀的上市中介公司的重要性，与财富指数合作是北清公司成功上市的关键。

退出也有门道

北清公司的上市，对于财富指数来说，也是果实成熟-的时刻，只需锁定期满，财富指数即可从二级市场上进行套现退出。一般情况下，作为机构投资者，财富指数退出有以下几种方式：

一、“循规蹈矩”式

财富指数按照创业板市场规则，在北清公司上市一年后，即其禁售股份解冻后，在市场中按比例分批售出其所持有的股权。该方式可以使财富指数完全享有风险投资的全部收益，但同时必须承受北清公司上市后的全部市场风险，如发行定价偏低、上市后股价下跌或创业板市场整体走势低迷等。虽然财富指数可以将其持有的、处于禁售期内的股权用作抵押贷款，以便进行新一轮风险投资，但毕竟因创业板上市公司的风险较高，所能得到贷款额度将会大大低于其持有股权的市值。因此，这种退出方式因存在一年禁售期而将低了风险资本循环的速度，不利于提高风险资本的流动性。

二、“以空间换取时间”

在北清公司拟公开发行之前，财富指数可通过承销商以私募方式，在一级半市场或场外交易市场协议折价转让给其他投资者，通过“化整为零”使每个投资者持股数不足总股本的2.5％，这样可规避禁售期结束后持续信息披露对投资者持股增减总额达总股本2.5％和5％的规制，也有利于节约交易费用。虽然。这种退出方式无法使财富指数享受到风险投资全部收益，使投资总收益率有所下降，而且由于在创业板市场的发行机制是采用市场化的核准制而非计划体制下的审批制，北清公司能否最终上市将由市场决定，所以协议中可能还会带有一些对财富指数不利的条款，如强制性回购，即如果北清公司不能按期上市，财富指数必须购回其所出售的股权。但是，通过退出方式，财富指数在出让部分投资收益的同时，规避了上市后创业板市场关于禁售期方面的限制以及禁售期间股价大幅波动的风险，从而能够“以空间换取时间”，便于资金从已成熟的北清公司中退出，进入下一个风险资本循环，提高风险资本的运营效率。

三、“以进为退”

从广义来看，金融资产的流动性是指出售者可以在市场上以市价随时售出其所持有的资产。创业板设立的本身就已提高财富指数持有的已上市北清公司股权的流动性。因而自北清公司上市之日起，或者更准确地说是在其所持股份解冻之日起，风险资本实际上就已经从北清公司中退出。由于这部分股权具有较高的流动性，倘若北清公司具有较高成长性和发展潜力或者未来创业板市场投资收益率不低于风险投资的收益率，那么财富指数并不一定非得将它们变现，也可以长期持有，这样不仅可以继续享受北清公司高成长率的收益，还可以利用其持股优势和信息优势享受股价波动带来的利益，况且也能够以所持股份进行证券抵押贷款(虽抵押贷款率不会很高)，为其获得部分风险资本用来进行新一轮风险投资。因此采用“以进为退”的战略或许可以获得更高的收益，当然这样～来，财富指数承担的风险也必然随之而增大，因为这要求他们承担北清公司及其所处行业增长率下降的非系统风险和创业板市场的系统风险。

第5篇：初创公司财务制度范文

回顾过去的一年，令人心潮澎湃。*年年初，我积极响应公司改革，应聘为公司财务部部长职务。在任职期间，我要求全体财务人员将工作基点放在服务、规范、创新上，清醒地认识到只有搞好服务才能做好工作，只有坚持规范才能减少风险，只有推进创新才能有所作为；确立以优质服务为先，以制度建设为本的工作理念；立足于做好常规工作，着眼于推进重点工作。在公司董事会的正确领导下，财务部的各项工作完成较为圆满。

一、*年重点工作

（一）以财务保障为目标，积极筹措资金

近几年来我们公司生产形势喜人，销售收入、货款回笼、利润均连年大幅上而升、生产资金较为充足。但因我公司近几年的生产规模也在不断扩大，为了保障公司正常生产的资金，*年，我公司主动改变过去单一依靠工商银行的做法，与中国银行建立了信贷关系，并在中国银行获得贷款3000万元。正因此举，在*年下半年国家实行宏观调控，银根紧缩的情况下，我公司生产经营能保持正常。

（二）以效益为目标，确保重点支出

企业的最终目标是体现在效益上。为此，我坚持“有所为有所不为”的指导思想。

1、公司贷款在选择银行时，不仅要注重其利率的高低，更要注重其服务的优质及高效。*年我公司在中行贷款与他行相比，仅贷利息支出将减少8万元。日常我公司办理票据贴现业务，总是“货比三家”，选择利率最优惠、办事速度最快的银行。

2、*年公司新建了一个4000平方米的总装车间及技术科办公室，同时购买了部分现代化设备，我部门在确保重点项目的支出的同时，积极引导其它用款单位更多地关注资金使用效益，优化支出结构。

（三）以制度建设为抓手，拓宽制度约束的覆盖面

*年，继续把制度建设摆在更加突出的位置，以制度规范人和事。

1、*年*月份，本部制定了《借支管理暂行规定》，即规定公司出差人员借支金额及期限，对逾期不报账者计算其应付利息。

2、建立了与主机厂和供应商的对账制度，通过对账，不仅收回了部分货款，同时也发现和解决了我们公司存在的问题，如我们公司职工向客户单位借款2.6万元得到及时处理。

（四）以队伍建设为基础，拓展服务功能

随着公司业务的超常规发展，经济活动的日趋复杂，财务运行规模持续扩大，这不仅对财务工作提出了新任务、新要求，而且随着资金收付总量的大幅度增加，财会人员的业务处理量、工作强度急剧增大，队伍建设显得尤为重要和迫切。

1、增强员工责任意识。努力营造积极向上、奋发有为、干净干事的良好氛围。

2、加增业务操作技能培训。坚持勤练内功，推进财会人员业务操作技能水平，财务部实行了会计电算化。

3、强化了零件计价管理。通过招收专业力量，成本计价方面有了进一步提高。

4、提高办事效率。深化优质服务活动，加强工作效能建设，提升队伍整体形象。

总之，过去的一年，在公司领导的大力支持、财会人员的共同努力下，较好地完成了年初制订的工作计划。在此，我谨代表财务部对各位领导给予财务工作的关心、支持和帮助表示衷心的感谢。

二、存在的主要问题

1、组织理论学习的密度比较低，学得不深不透，实用主义比较明显、创新不足；

2、疲于应付日常事务，前瞻性、系统性研究比较欠缺，财务管理关口前移的速度缓慢；

3、财务分析、预测水平有待提高，财务信息的决策有用性亟待增强；

4、管理上比较粗放，对项目经费使用的跟踪问效缺乏；

5、报表的准确性有待提高，其中现金流量表科目归属存在问题。如*年1*月份的现金流量中反映的归还银行贷款支出与实际还贷不符；

第6篇：初创公司财务制度范文

关键词：集中报销 试点推广 共享服务

为进一步探索建立和完善“国际一流”的财务管理体系，适应建设综合性国际能源公司的目标要求，集团公司在2012年年初在集中报销业务上开展共享服务模式的初步尝试，升级网上报销系统，发行公司卡，形成集团公司集中报销平台，优化、规范、统一相关标准和流程，强化对非生产性支出的全面管控，降低运营成本，加强财务职能管理，同时为以后的集团公司财务共享中心的建设积累经验，创造条件，统一思想。

一、集中报销平台的概念

集中报销平台是按照集中、共享理念研究开发的，由专门管理团队负责运营，集公司国内外非生产性支出报销管理的总和。集中报销平台团队负责集中报销业务的政策、制度、标准的管理及修订，以及所属企事业单位集中报销业务计划安排、推进与落实。

二、集中报销平台指导思想、建设目标和工作原则

（一）指导思想

坚持集约化、专业化、一体化方向，按照结构精简、管理扁平、流程缩短和共享服务的管理思路。通过信息系统固化集团公司非生产性支出管理规范，强化源头控制、减少人为干预、提高集团公司对非生产性支出的管控能力。实现报销服务的专业化和资源共享，为财务共享中心的建设和运行提供基础条件，促进集团公司管理理念、管理方法、管理手段持续创新，更加有力推动集团公司整体管理水平的提升。

（二）建设目标

总体目标是建立兼顾集团公司海外和国内，实现集中管理、开放共享、统一使用的涵盖所有非生产性支出的完整报销信息管理平台。在服务范围上覆盖从集团公司总部到所属企事业单位基层的管理和生产单元；在管理手段上通过流程标准的统一、审批的集中、公司卡的使用和预算的额度控制，实现有效管控。

具体目标是实现集团公司报销业务的标准化、程序化、自动化、制度化，以及在线审批和决策支持，即：

一是实现费用项目、管控流程、费用标准和数据结构统一。

二是通过身份识别、报销审批、付款和会计处理的程序化，最大限度地将人工操作通过系统程序来实现。

三是通过以ERP为核心的应用集成，充分利用ERP系统资源，与FMIS、预算、资金平台、大司库、HR、合同、影像扫描、出国人员管理、机票订购、邮件、短信等系统对接，自动同步人员、组织机构等相关信息，实现业务端发起、自动识别和自动提醒，提高处理效率。

四是通过贯彻执行相应制度和操作手册，实现集团公司相关流程和标准的制度化、统一化和规范化。

五是通过技术手段，固化业务流程和标准，实现预算控制和在线审批。

六是通过对数据的集中分析，完成标准化和个性化报告，为所属企事业单位、集团公司总部的相关决策提供有效支持。

（三）工作原则

一是立足企业实际，学习借鉴先进。针对集团公司的实际情况与战略发展，按照国际化的共享服务理念和管理模式，开展集中报销平台的研发和实施方案规划，更加有效地服务于企业生产经营，促进企业的长远发展。

二是注重系统融合，便于推广应用。集中报销平台的开发和应用注重统筹规划，实现与各类财务系统、业务系统的集成整合、相互共享，便于集中管理和人员使用，切实减轻财务人员的工作负荷，为财务人员工作职能转变创造条件，有效地发挥对集中报销工作的支撑作用。

三是坚持探索实践，不断管理创新。以推进实施集中报销工作为先导，不断总结经验，持续开展财务共享的顶层设计和方案研究，进一步深化研究财务共享的范围、功能、技术方法。

四是依法合规推进，保障规范实施。设计科学合理的集中报销开发、测试、推广阶段的时间表和阶段目标要求，先易后难、稳步推进，确保实施工作规范、有序进行。

三、华北油田公司集中报销平台实施情况及问题

华北油田公司为确保集中报销平台顺利上线，2012年9月项目组先以公司机关、采油一厂两家做为试点单位，克服困难、积极探索，精心组织、统筹安排，做了大量卓有成效的工作、积累了一定工作经验，取得了阶段性进展和成果，为华北油田公司集中报销平台的全面启动实施奠定了坚实的基础。2012年11月1日，公司所属上市、未上市、矿区40家二级单位已全部上线，上报销系统与集中报销平成整体切换。年底，集中报销系统与资金平台、大司库系统运行平稳并进一步完善。上市CMIS集中报销接口系统经过各单位测试，基本满足成本核算要求，集中报销成本单据均通过该系统生成。未上市单位资金平台升级后运行平稳，能够生成凭证，完成业务流程。

自集中报销上线运行以来，集中报销系统也在不断的完善、改进，现已基本能够满足我公司各级单位核算的要求，2013年集中报销平台基本运行平稳，但在实际应用中仍然存在较多的问题需要改进。

（一）在生成对外付款单时，多个业务不能进行合并

2013年5月17日股份公司资金平台系统升级后，报销单合并生成付款单与合并生成会计凭证规则有所变化，各单位普遍反映存在无法将多个付款业务合并生成一张付款单，导致业务流程繁琐，不能生成一张凭证。如对公与对私付款如提交到一张付款单据中，必须对付款单据进行复印，先进行对公业务的付款，待付款业务生成凭证单号后，才能依据复印的付款单据进行对私业务的个人付款。如程序颠倒，对公业务的付款将无法进行。

（二）单据推送较慢，影响业务处理

各单位在实际操作过程中，普遍认为单据推送较慢，导致凭证生成不及时，影响到结算效率。按照集团公司总部对集中报销业务操作的要求，需要地区公司财务审核人员对本地区的业务单据按照一定的比例进行抽查，对系统单据进行重点、随机抽查，因此，单据推送不能实现自动推送。为保证我公司各单位报销业务的正确性，减少各单位单据的退回频率，避免不必要的重复操作，我公司财务审核人员每日分上、下午分两次对单据进行抽查后将报销单据推送到资金系统中，为不影响各单位业务核算，单据推送不限于上述时段。

（三）公司卡发放、使用不符合要求

为规范企业财务管理，完善财务监督，降低现金管理风险，提高报销效率和资金支付透明度，规范报销行为减少备用金的使用，根据国家有关法律法规和集团公司有关规定，制定了《中国石油天然气集团公司公司卡管理暂行办法》。根据各单位上报资料显示，部分单位仍以职工持有工行、建行等银行卡，透支额度大，还款期长，便于业务核算为由，没有发放公司卡，在较大程度上影响公司卡业务的推行进度。

公司卡主要用于员工公务消费和小额采购业务支出，不能用于个人消费。但在实际操作中，员工个人消费时经常误刷公司卡，造成透支公款占用，此行为屡禁不止。另一方面，有些员工不习惯使用公司卡，或大笔举借备用金，或报销时造成大额的现金支付。对于不规范使用公司卡核销的行为，财务部门应加大考核监督机制，对现金交易的业务不予报销，减少备用金支取，才能在根本上发挥公司卡的管理职能。

（四）同一报销人同一报销单的多笔报销业务不能按照资金计划进行付款

部分单位反映如下问题：一条集中报销单据不能同时勾选多条资金计划，有时业务部门在填写集中报销单据时，习惯同一个人的报销填写在一起，这时会出现不同费用要素存在于同一张表的问题，面对这种情况，会计人员只能做退回，否则会出现窜用预算的情况，无形之中增加了工作量，建议集中报销单据可以同时勾选多条资金计划，方便业务处理，提高处理效率。

集中报销系统是按照实际经济业务进行处理，业务人员在报销时应以客观事实为依据，及时逐条逐笔核销相关费用，而不是将多笔业务合并报销，会计人员在结算时也应重点检查此类问题，进行正确处理，防止不必要的风险发生。

四、集中报销工作的重要意义

自集团公司重组上市以来，财务管理紧紧围绕公司战略发展目标，借鉴国际同行先进管理理念和方法，不断推进财务管理体制、机制和技术创新，积极探索建立以“一个全面，三个集中”为核心的财务管理体系，有力地促进了公司的战略发展和生产经营目标的实现。

集团公司已确定建设综合性国际能源公司的目标，围绕这一目标，“十二五”期间，集团公司财务工作要加快构建与之相适应的财务管理体系，步入国际大石油公司财务管理先进行列。目前，与管理水平较先进的国际公司相比，集团公司在管理上还存在较大差距，特别是在财务职能管理上，仍较多的受固有体制和传统习惯的影响和制约，存在着组织层级多、用工总量大、职能重复、操作流程缺乏统一规范等问题，不能满足集团公司未来长远发展的要求。

第7篇：初创公司财务制度范文

关键词：企业集团；会计；职责

成立于1878年的开滦(集团)有限责任公司以煤炭生产销售为主，同时兼营焦炭化工、建筑施工、机械制造、火力发电、物流贸易等业务。现有所属会计单位62个，职工人数78万人。2008年末资产总额3244亿元，煤炭产基3286万吨，洗精煤产量772万吨，全年营业收入实现3345亿元，实现利税26.2亿元；在全国企业500强中名列第291位，在全国煤炭工业100强中名列第15位，在企业集团纳税排行榜中名列全国第143位、煤炭行业第12位、河北省第3位。

从改革开放之初的1978年至今三十多年里，开滦(集团)有限责任公司实现了跨越式发展：由原来的工厂式局矿管理模式转变为现代公司治理模1式；由原来的唐山百里矿区扩展到河北、内蒙、新疆地区；由原来的煤炭生产领域延伸扩展到煤电、煤路港、煤焦化、现代物流等多元化产业。各项经济指标更是突飞猛进：2008年资产总额比1978年增长21.5倍；营业收入比1978年增长56.5倍；煤炭产量比1978年增长52.8％洗精煤产量比1978年增长17％：利税总额比1978年增长40.4倍。

三十多年来，伴随企业的腾飞，开滦的财会队伍与企业同呼吸、共命运，为百年老矿的基业长青与不断发展做出了应有的贡献。从经济形态、企业目标与会计职能的角度，可以将其发展归纳为三个阶段：

一、计划经济・以产量为中心与核算型会计

从1978年到1984年间，时值中国改革开放初期，当时的开滦矿务局是国家计划单位，仍为工厂制的局矿管理体制，实行以生产为中心的人、财、物、产、供、销的统一计划管理，企业没有自主经营权。

在此期间，财会部门的主要职能是会计核算，主要工作是记账、算账、报账，要求日清月结、账账相符、账表相符、账实相符、账款相符，结账后检查财务计划的执行情况。

到1984年底，经济迟滞、产量下降、效益下滑成为显著特点：资产总额171亿元，比1978年增长18.8％；销售收入7.4亿元，比1978年增长268％；煤炭产量1614万吨，比1978下降24.9％；洗精煤产量609万吨，比1978年下降7.6％；利税总额0.2亿元，比1978年下降72.9％。

二、行业总承包・扭亏脱困与管理型会计

从1985年到1999年间，全国煤炭行业先后实行了两轮投入产出总承包。在承包期内，煤炭部下达给企业的产量计划不变、利润(或亏损)计划不变、经济效益计划不变。

在投入产出总承包的15年中，开滦经历了由盈到亏、扭亏为盈的巨大变化，完成了以生产为中心向以经济效益为中心的转型。1994年提前两年结束了连续8年的亏损局面。1999年底，开滦矿务局转制为开滦(集团)有限责任公司。

在此期间，开滦财会系统进入由核算型向管理型的转变过程：建立了由总会计师领导的、以财务部门为主体，联合计划、生产、技术、供销、劳资等部门共同参与的成本盈亏计划管理体系和资金计划管理体系，全面开展财务预测和财务分析活动；持续推动以增产增收、节约节支为主要内容的“双增双节”活动；在各矿厂层面创造性地实行了“煤炭生产、多种经营、生活后勤”三条线和“综合管理机构”的“三加一”财务核算与管理体系；在矿厂内的区科层面实行了“模拟法人运转、资金分灶吃饭”的经济运行模式。

到1999年底，企业呈现全面发展的良好态势：资产总额达到86 7亿元，比1985年增长3.4倍；营业收入达到34.7亿元，比1985年增长29倍；煤炭产量达到2.030万吨，比1985年增长21％；精煤产量386万吨，比1985年下降32.4％；利税总额3.1亿元，比1985年增长4倍。

三、市场经济・企业价值最大化与风险防范型会计

从2000年到2008年，开滦真正步入市场经济时代。为在激烈的市场竞争中立于不败之地，2001年8月集团财务部制定完成的《开滦(集团)有限责任公司发展战略》确定了“调整、转型、做精、做强”的指导思想；明确了“把开滦建设成结构合理、技术先进、管理科学、面向两个市场、具有较强竞争力、国内一流的‘四跨’型国有控股企业集团”的战略目标；规划了“到2010年，总资产达到200亿元，年销售收入达到100亿元以上，净资产收益率达到5％，职工年均收八达到30 000元”的效益目标。

得益于开滦人“特别能战斗”的精神、敢为人先的勇气、矢志不渝的奋斗和改革开放的深化，到2007年底，集团发展战略规划的各项效益目标已提前完成：总资产达到239亿元，销售收入达到157亿元，实现利税19.8亿元，职工年均收入达到30.518元。

在此期间，开滦财会系统进入了由管理型向风险防范型的转变过程：

(一)制定并实施财务战略

为贯彻落实好《国务院关于促进煤炭工业健康发展的若干意见》，支撑开滦集团发展战略的实施，进一步提升财务管理水平，集团财务部于2007年12月制定完成了包括“一个总体目标、四大总体思路、十二大具体战略”等内容的《开滦(集团)有限责任公司财务战略》，并报经集团黄事会批准；在2007年12月14日举办的“第四届中国企业经营与财务战略管理高层论坛”上，《开滦(集团)有限责任公司财务战略》荣获“2007年度财务战略管理成果”奖。

“倾全集团之力。全面实施财务战略”成为2008年开滦集团公司财务工作的重中之重：董事长专题部署实施要求，总经理亲自作实施动员报告，党委理论中心组进行专题学习研究，成立总经理为组长的财务战略实施领导小组及办公室，印发“实施规划”，下达“2008年重点实施措施”，制定“财务战略评价与调整办法”，建立并实行了财务战略实施工作月度调度例会制度；建立并实行了财务战略实施工作年度考核评价制度；各二级公司和总部相关责任部门分别制定了“财务战略实施方案”，并将其有序推进落实。

财务战略实施一年多来，取得了积极效果：集团上下尤其是各级领导对财务战略必要性的认识空前提高；财务管理在集团公司企业管理的中心地位进一步加强；集团公司经济发展中的重点难点问题的解决取得了实质进展。

(二)构建财务集中管控体系

2005年3月28日，开滦集团党政会议决定：用二到三年时间，建成以管资金为核心、管人与管事相结合，程序合理、运转科学的集团公司财务集中管控模式。到2007年底，包括8个有机自成部分的开滦集团财务集中管控体系基本建成：1、核心是管钱。组建了集团公司资金结算中心及蔚州矿业资金结算分中心、能源化工

股份资金结算分中心并相继全面运行，实现了全集团公司资金统一收付、统一对外融资，有效提高了资金运营及使用效益。2、手段是管人。制定并实施《开滦集团公司财务负责人管理实施细则》，在集团公司和各二级公司配备总会计师，在规模较大的三级公司任命总会计师，实行财务机构负责人下管一级办法；明确了各级财务负责人的职责与权限，建立并实行了半年工作述职及年度考核评价制度。3、关键是防风险。建立健全了内部会计控制制度，制定并实施了《开滦集团公司财务风险管理办法》：落实了财务风险管理的6项责任。明确了财务风险管理的6个流程，建立了定量的财务风险基准值指标体系，实现了按季度分别向二级公司领导层和集团公司董事会提交《财务风险分析报告》。4、根本是统一财会政策。修订完善集团公司财务规章制度并辑印成册，制定《企业会计准则――开滦集团公司实施细则》，每年初印发《开滦集团公司财务政策》。5、平台是全面预算管理。实现了全集团所有生产经营活动均纳入全面预算管理并以现金预算为核心统领各专项预算；做到了在年底前即完成下年度预算的编制批复；实行了按月调度预算执行情况、按季向董事会提交《企业运营分析报告》；采取了及时调控预算执行偏差、确保预算滚动平衡的办法措施；将预算监控指标与集团年度绩效考核相链接并实现了与薪酬挂钩。6、基础是管会计报告。全面实施“企业会计基础工作规范”，实现集团内会计信息生成及处理的制度化、程序化、规范化；强化账目、账户管理及会计与业务、统计等衔接控制，落实会计信息真实责任制，保障法定会计信息的真实、准确；围绕企业重点工作、领导重大决策、重点难点问题解决等，充分发挥管理会计报告的功能。7、保障是监督检查。落实财会人员的岗位监督职责；针对关键控制环节及流程、重点工作及规章制度、存在问题及解决情况，开展年度财务会计工作大检查，并通报问题、建章立制，使其不断完善和提高。8、支撑是考核评价。组织开展年度财会系统创优争先评比表彰活动；开展全面预算管理和财务会计报告专项考核评比工作；将精神鼓励与物质奖罚相结合，促进财会工作水平不断提升。

(三)建设一流财会团队

政治过硬、业务熟练、作风优良是开滦集团财会队伍建设持之以恒的目标。为此：1、在廉洁自律方面：制定《开滦集团公司财务系统廉洁从业规范》并教育、督导全体财会人员模范遵守；邀请市检察院领导举办财务系统廉政教育报告会；利用反面典型，做到警钟常鸣。2、在打造执行力方面：每年初制发《年度财务会计工作指导意见》及《落实计划》，明确任务、落实责任；每月初召开“财会工作例会”，分析工作、总结经验、找出问题、布置任务；每半年开展集团财务部主任和二级公司总会计师工作述职以及集团财务部各科长工作述职，推动工作计划的落实。3、在政策研究方面：针对各级政府出台的相关政策，立足于解决集团公司经济发展中的重点难点问题，在全集团财会系统开展调查和政策研究工作，并按年度辑印《开滦集团财会系统政策研究成果报告》。4、在创建学习型队伍方面：制定并执行《关于创建学习型财会队伍的意见》，实施年度全员培训、职称上档、学历升级、任职门槛提高工程；先后举办“开滦集团会计制度实施细则电视大赛”、“开滦集团内部会计控制制度知识竞赛”和“开滦集团财务战略知识竞赛”；创办《开滦财税信息》，搭建业务学习交流平台；制发《开滦集团财会人员岗位轮换办法》，推动岗位成才和综合素质提高。5、在全员定岗定责方面：明确每一名财会人员的岗位名称、工作职责、工作标准、任职条件并制定“岗位职责明细表”，并以财务机构为单位单独装订成册，作为培训、任职、理顺流程、工作考核的标准，为工作的制度化、规范化、科学化奠定基础。

第8篇：初创公司财务制度范文

一、企业财务战略的提出

企业理财环境的不确定性，使企业的理财活动从始至终存在着财务风险。进入20世纪，高科技产业迅猛发展，金融市场不断完善，金融创新、市场创新和企业收购兼并等层出不穷，使企业的理财活动和理财环境不断发生变化。由于金融创新，出现了大量名目繁多的、风险与报酬转移的不确定性越来越大的金融衍生工具。由于市场创新，一项简单的交易往往变成复杂的交易。企业兼并浪潮中出现了很多令人费解的财务现象，收购公司往往不惜以高于几倍甚至几十倍于被收购公司重估净资产的价格进行收购，这既给企业财务管理创造了机会，也产生了威胁。能否把握住环境变化趋利避害，已成为企业财务管理成败的关键，财务管理必须站在战略的高度，分析并把握企业理财环境的状况及发展趋势，提高财务管理对不确定环境的适应能力、应变能力和利用能力。因此，借鉴战略管理思想，把财务战略作为企业理财的理论和行动指南是非常重要的。

二、企业财务战略的内容

（一）筹资战略。它是企业根据内外部经营环境状况和趋势，对资金筹措的目标、结构、渠道和方式等进行长期和系统的筹划，旨在为经营战略的实施和提高长期竞争力提供可靠的资金保证，并不断提高企业筹资效益。筹资战略是企业财务战略乃至经营战略的一个重要组成部分。

（二）投资战略。它是企业财务战略的核心内容，决定着能否把有限的资金和资源合理配置，有效利用。企业投资战略主要包括：固定资产投资方向、企业规模和资本规模确定；用于外延扩大投资还是用于内涵扩大投资；用于老产品改造还是用于新产品开发投资。

（三）资本结构优化战略。资本结构是反映财务风险程度的主要尺度。稳固、健康的资本结构是企业生存和持续发展的有利条件，而脆弱、病态的资本结构则会带来高额资本成本和巨大的财务风险。

（四）收益分配战略。资本收益分配战略是明确企业获利程度的战略目标，如利润额、利润率等。这方面的内容包括资本收益的管理、股利分配政策等。

三、财务战略的种类

（一）扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种扩张的财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足，更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。

（二）中庸型财务战略。它以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的。实施该战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。

（三）防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施这种战略的前提是公司的经营风险相对较大。采取防御收缩型财务战略的公司，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业主导业务，以增强企业的市场竞争力。

四、财务战略成功实施的关键因素

（一）财务战略选择必须与宏观经济发展相适应。从风险的观点看，财务战略所蕴含的财务风险应与宏观经济发展所造成的经营风险相适应。因此，企业通过制定和选择富有弹性的财务战略，来抵御大起大落的经济震荡。在经济复苏阶段宜采取扩张型财务战略，积极融资，扩大生产规模，研发新产品，增加劳动力。在经济繁荣阶段宜采取快速扩张型财务战略和稳健型财务战略结合。繁荣初期继续扩充厂房设备，采用融资租赁，继续建立存货，提高产品价格，开展营销筹划，增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略。停止扩张，出售多余的厂房设备，停产不利产品，停止长期采购，削减存货，减少雇员。在经济萧条阶段，特别在经济处于低谷时期，应建立投资标准，保持市场份额，压缩管理费用，放弃次要的财务利益，削减存货，减少临时性雇员。总之，企业财务管理人员要跟踪时局的变化，对经济的发展阶段做出恰当的反应。

（二）财务战略选择必须与企业生命周期相适应。在初创阶段，企业经营领域的不确定性较强，大量的资金需求应尽量通过权益资金满足，股利政策一般采用非现金股利政策。在扩张期，虽然现金需求量也大，但它是以较低幅度增长，有规则的风险仍然很高，股利政策一般可以考虑适当的现金股利政策。因此，在初创期和扩张期，企业应采取扩张型财务战略。在稳定期，现金需求量有所减少，一些企业可能有现金结余，有规则的财务风险降低，股利政策一般是现金股利政策，一般采取稳健型财务战略。在衰退期，现金需求量持续减少，最后经受亏损，有规则的风险降低，股利政策一般采用高现金股利政策，企业应采取防御收缩型财务战略。

第9篇：初创公司财务制度范文

【摘要】随着股票期权激励制度在我国企业的广泛应用，对经营者的绩效评价显得越来越重要。本文从历史上对经营者绩效评价创新与企业制度变迁的相辅相成关系作了分析，指出我国现有经营者绩效评价存在的弊端，提出了适应我国企业股票期权制度下经营者绩效评价的思路。

股票期权作为公司的长期激励方式，在激励经营者、减少成本、改善治理结构等方面的优越性已成为不争的事实。多年来美国等西方国家在这方面的成功实践也充分证明了这一点。上世纪90年代后期，股票期权引入我国后，越来越多的公司开始尝试这种激励方式。我国理论界和实务界对其探讨也从未间断过。随着股票期权激励制度在我国企业的实施越来越广泛，必然涉及对经营者的绩效评价问题。目前，我国还没有建立一套与股票期权激励制度相对应的经营者绩效评价体系，这无疑将会影响我国股票期权的有效实施。因此，结合我国上市公司及股票期权的特点，对现有企业绩效评价指标系统进行改进，从而使这项创新工具达到最大的激励目的已迫在眉睫。

一、企业制度创新要求变革现有绩效评价标准

企业绩效评价的发展历程总是与社会经济发展及企业制度创新紧密结合在一起的。不同的经济发展时期, 对企业绩效评价的目的也不同，评价标准也会随着评价的目的不同而改变；另外，社会经济的发展，使公司所处的竞争环境、竞争内容都发生了变化，公司的组织背景、管理制度也必然要进行创新, 这就决定了企业绩效评价内容也要变化。

从历史上看，企业绩效评价已经经历了几个发展阶段: 一是19世纪初至20世纪初的成本控制绩效评价时期，该时期绩效评价的目的是进行成本管理，因此，标准成本的执行情况和差异分析结果成为该时期评价绩效的主要指标。二是20世纪初至20世纪70年代的财务绩效评价时期，以销售利润率、投资报酬率等为典型代表的财务指标成为企业绩效评价的主流，该时期的绩效评价体系建立的出发点是公司内部的生产管理问题。三是20世纪80年代的经济基础绩效评价时期， EVA的出现是该时期最重要的标志。四是20世纪90年代的战略管理绩效评价时期。最具有代表性的是平衡计分卡，目的是要对战略管理的过程进行监控, 评价企业整体的表现。五是21世纪初的利益相关者绩效评价时期，安迪・尼利等人提出了绩效三棱柱模型，该模型包括相互关联的利益相关者的满意、贡献、战略、流程和能力，要求绩效评价系统的建立要综合权衡这些因素,从利益相关者的贡献、战略、流程和能力等角度考虑企业如何满足利益相关者的需求。

我国对企业绩效评价指标体系也曾进行过三次重大变革：一是1993年财政部出台的《公司财务通则》所设计的一套财务绩效评价指标体系；二是1995年财政部制定的《公司经济效益评价指标体系（试行）》；三是1999年由四部委联合颁布实施的《国有资本金效绩评价规则》和《国有资本金效绩评价操作细则》，2002年又对《国有资本金效绩评价规则》和《国有资本金效绩评价操作细则》进行了修订。每一次变革，无不与我国经济发展的特点、企业制度的创新紧密相连。

上世纪90年代初，经理人股票期权这一创新激励制度开始引入我国，并在近十年时间内很快发展起来。一些上市公司纷纷引进这一先进的激励措施，用以完善公司的治理。从此，以股票期权为主体的薪酬制度取代了以基本工资和奖金为主体的传统薪酬制度。

作为一种长期激励工具，股票期权通过使经营者在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险，从而使经营者在经营过程中更多地关心公司的长期价值，这对防止经营者的短期行为，引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。股票期权的行使有赖于公司股价的上升，对经营者而言，要实现的目标就是股票价格最大化；但是对股东而言，他们关心的是公司长期价值的增加，并希望经营者也更多地关注公司的长期价值，而不仅仅在于短期财务指标的实现。因此，对经营者的绩效考核也不能局限于传统短期财务指标的实现上，必然要结合公司的长期利益要求与发展潜力，保证经营者对股东利益的关心。

二、传统企业绩效评价存在的弊端

（一）绩效评价指标体系内容复杂，没有突出核心指标的作用。我国2002年由财政部、国家经贸委、中央企业工委、劳动保障部和国家计委修订的《国有资本金效绩评价规则》和《国有资本金效绩评价操作细则》对工商类竞争性企业制定了全面的效绩评价指标体系，该体系包括财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况及发展能力状况四项内容，四项内容的评价由基本指标、修正指标和评议指标三个层次共计32个指标组成。这种多方面、多层次指标相结合的评价方法，构成了庞大的指标体系，给企业实际操作带来了困难，从而难以反映客观绩效，也就失去了其应有的作用。

（二）传统绩效评价过分依赖会计数据，容易引起公司绩效不实。用于绩效评价的会计数据在一定程度上存在着被人为操纵的现象，不能准确地反映公司的经营绩效，使计算的评价指标的可信程度降低，从而也不能对公司的绩效做出正确的评价。

（三）传统绩效评价指标与股票期权制度不适应。股票期权作为公司对高层管理者的激励手段，需要在公司内部建立良好的绩效评价指标，否则，股份激励将缺乏效率。这种良好的绩效评价指标除了要与股东财富的变化高度相关，还要保持客观、公正，避免各种人为因素及不可控因素的干扰。传统的绩效衡量指标主要包括以股价为基础的绩效衡量指标和以净收益为基础的绩效衡量指标，这些以会计利润为基础的绩效评价指标作为股票期权制度下的绩效衡量标准会产生诸多不良后果：首先，会计利润没有考虑股权融资成本，不能准确揭示企业在资本市场的真实绩效，没有从股东的角度定义利润，也就无法准确反映在一定时期内为股东创造的价值；其次，片面追求会计利润使经营者过度重视短期利益，以实现自身利益的最大化，这一目标与股东的目标产生偏离，最终只能损害股东的利益。

可见，在以传统财务指标衡量企业绩效和经营者努力程度以及赠予股票期权的数量下，经营者不可避免地会通过大量使用“免费”的股权资本追求利润指标，而不会考虑如何去弥补股东的资本成本，为股东创造价值，这是与股票期权激励理念相违背的。

三、股票期权制度下经营者绩效评价的改进

（一）在公司董事会中设薪酬委员会，是经营者绩效评价的基础。目前，我国上市公司中基本存在控股股东，董事会实际成了少数控股大股东的代表,公司“内部人控制”现象严重，使董事会无法发挥应有的作用。一些公司即使已经设立了薪酬委员会，但其成员往往由董事会提名确认，这种做法无疑对薪酬委员会的独立性产生一定影响。因此，为了保证薪酬委员会在进行独立判断时不受任何关系和因素的影响，确保有效激励，委员会应主要由独立非执行董事组成。薪酬委员会与公司经营者绩效评价有关的职责包括：制定公司绩效评价标准；合理选择并审查业内其他相关公司的市场数据，从基本工资、年度奖励和长期激励机制几个方面评估公司经营者的薪酬水平和市场竞争力；进行年度审核同时为第二年制定合适的目标；评价在经营者实现预定目标方面取得的绩效；根据公司绩效情况决定股票期权的赠与量、等待时间表等具体薪酬政策。

（二）经营者绩效评价指标的构建

传统绩效评价指标体系庞大，没有突出核心指标，使公司实际操作困难，同时受会计利润的影响大。基于股票期权下的经营者绩效评价指标应与股东的价值管理高度相关，能正确评价经营者的绩效。因此，根据经理股票期权的经济实质，建立一套综合的评价指标对于全面反映经营者绩效是必要的。

1.引入EVA（经济增加值），并将其作为绩效评价指标体系中的核心指标。EVA是20世纪90年展起来的公司绩效评价方法，并受到越来越多的企业关注。EVA 之所以能够合理地评价经营者的绩效，使其在公司的激励方案中取代原有的绩效评价标准，是因为与传统的绩效评价标准相比具有以下优点：

（1）EVA从股东的角度定义公司利润。传统会计利润的计算未考虑所有资本的成本, 仅考虑了债务资本的成本, 忽略了对权益资本成本的补偿。EVA是公司经过调整的营业净利润减去该公司现有资产经济价值的机会成本后的余额。其计算公式为：EVA＝经过调整的营业净利润-债务资本成本-股权资本成本-其他费用

可见，EVA指标是在扣除了全部债务资本成本和权益资本成本的基础上来衡量公司价值的。也就是说，只有在经营利润超过了所有债务成本和权益资本时，才会为股东创造财富，才会产生真正意义上的利润。EVA大于零，则表明资产的增值，因此，EVA在衡量股东财富增值方面优于会计利润。

（2）EVA与股票期权激励理念相吻合。EVA绩效评价方法建立在公司经营者的主要职责是实现股东财富最大化这样的假定之上，因此，EVA是一个能直接体现股东利益的指标。对经营者而言，可以通过三种途径来提高公司的EVA：提高已有资产的收益；在收益高于资金成本的条件下，增加投资扩大公司规模；减少收益低于资金成本的资产占用。可见，当经营者在追求更高EVA的同时，也正是在实现股东财富的最大化，使所有者与经营者目标一致，这是公司实施股票期权的目的所在。

（3）EVA使经营者强化了资金成本的观念。由于权益资本的非偿还性与股利支付的非确定性，使得有些公司的经营者忽视了权益资本的机会成本，长期以来经营者误以为偿还了公司债务成本后的利润就是为公司创造的财富，经营者缺乏权益资本成本的概念已成为一种普遍现象。EVA 的运用使经营者意识到权益资本的机会成本，即股权资本不再是免费的，只有在利润扣除了所有的债务成本和股权资本成本后才是真正为公司创造的财富。

(4)EVA 改善了会计准则引起的经营绩效不实的现象。 由于会计方法的可选择性以及财务报表的编制具有相当的弹性, 使得会计利润存在某种程度的失真, 往往不能准确地反映公司的经营绩效。EVA不受会计准则的限制，在计算过程中，为更真实地反映公司的绩效，对由会计准则导致的在衡量公司创造价值方面的曲解进行了调整，从而改善了会计准则引起的经营绩效不实的现象。

（5）EVA具有广泛的适用性。首先，EVA 剔除了不同资本规模、不同资本结构、不同经营风险的公司之间为股东创造价值能力的区别，考虑了所有投入资本的成本，适合于不同行业之间所有公司的绩效评价；其次，在同一公司内部，EVA不但适用于公司层次而且也适用于公司分支机构的经营绩效评价。

2.辅助评价指标的构建。辅助评价指标可以利用其指标性质和反映内容的详细程度不同，对核心指标中无法体现的情况和因素进行补充以及对核心指标评价的结果进行修正，使公司经营者绩效评价的结果更加全面、客观和准确。EVA自身存在的缺陷，可以通过其他辅助指标进行补充：

（1）反映公司成长性的指标。由于EVA 过分强调现实效果，在计算时对会计信息进行了调整，可能去掉了公司经营者用来向市场传递有关公司未来发展机会的信息，因而无法顾及公司的成长性，而公司的成长性往往是股票的投资价值所在。反映公司成长性的辅助指标有：

①股票市值增长率指标。一个公司的股票价格反映的是市场对这些成长性机会价值的预期，股票市值增长率指标是考核年度公司股票市值与上年度公司股票市值之比，在一定程度上反映了公司的成长性。

②主营业务增长率。主营业务增长率表明公司主营业务的增长情况，体现了公司的持续发展态势和市场扩张能力。稳定增长的主营业务收入不仅是股东长期获得利润的基础，而且还能提高经营者的声望。

（2）反映公司研究开发与创新绩效评价指标。评价公司研究开发与创新能力实际上是对公司现有和未来竞争能力的评价，公司只有不断地依据客户的新需求创新产品，才能保持竞争上的优势，而创新产品的关键是不断地进行研究开发。

研究开发与创新绩效评价指标作为辅助指标，有利于克服EVA导致经营者的短期行为。由于EVA过分强调现实效果，使得经营者不愿意投资于创新性产品或长期的技术开发，而将重点放在短期绩效上。另外，考虑到目前我国上市公司股权激励的对象除了高管（董事、经理）还有高科技人员，因此，反映公司研究开发与创新绩效评价指标对考核高科技人员也是至关重要的。

①)研究开发费用率。该指标是指公司研究开发费用占公司一定时期销售收入的比率。该指标值越高，反映投入研究开发的成本就越高，说明公司创新意识较强。

②研究开发成功率。该指标是指一定时期公司研究开发的成功次数在公司总的研究开发次数中所占的比重。该指标值越高，反映公司研究开发质量较高，公司的研究开发能力较强；反之，则说明公司研究开发能力较弱。

③新产品投资回报率。该指标是指公司研究开发新产品的投入所取得的收益（新产品取得的利润/该产品的研究开发费用）。该指标反映了公司的研究开发效益，体现了创新给公司带来的收益。