初创企业的盈利模式精选(九篇)

第1篇：初创企业的盈利模式范文

内容摘要：本文采用案例研究方法对江苏昆山好孩子集团创新行为和盈利模式变迁作深入考察和分析。研究表明：企业专利价值的实现是一个渐进的过程，企业战略、企业战术与价值形成机理的共同作用产生独特的盈利模式；从“简单”中不断发现价值、创造价值，把“简单”做到最好、最大、成就合作、整合世界资源是现代企业的一种创新理念；自主知识产权主导的引领作用应该体现在企业创新行为的变化与盈利模式的变迁之中。

关键词：知识产权创新行为盈利模式简单

相关研究概述

我国多数企业缺少核心技术，大部分设计和制造技术依靠引进，关键技术上自给率低，对外技术依存度高（毛蕴诗，2006），作为创新主体的企业，在创新起始阶段就应关注创新行为与盈利模式的变化，关注知识产权的引领作用。从宏观层面看，国家和地区的经济发展具有阶段特征，主要表现为要素驱动、投资驱动、创新驱动和财富驱动（Michael Porter，1990）。持续创新是产业升级的引擎，技术创新的累积增长呈现专利质的提高和量的扩展，而知识差距振荡式扩大趋势改变了专利价值的实现过程和方式（陶锋，2008），专利价值的阶段特征需要深入认识。从微观层面看，企业在经历孤立创新、累积创新和合作创新的不同阶段后，会产生创新“烦恼”和“疲劳”，企业如何从创新行为中获得持续的盈利模式需要深入研究。

1912年，熊彼特提出以“生产要素的新组合”（熊彼特，1934）为特征的创新概念。意指各种可提高资源配置效率的新活动，涵盖了企业的产品创新、技术创新、组织创新、市场创新等各种活动。1934年，熊彼特进一步将创新提升为“创造性破坏”，意在揭示创新在资本主义经济发展过程中所产生的颠覆作用。沿着创新理论探究企业的发展模式和经济增长规律，国内外学者均有较深入的研究。国外学者kim（1997；1999）考察韩国工业技术学习型特征，提出一个后发国家的技术创新轨迹模型，认为追赶国家的厂商首先从终端产品的组装开始技术学习，然后在掌握了生产过程的基础上进行工艺创新，最后再到产品创新，遵循引进、消化、吸收和提高的阶段发展过程。相似的研究在Amsden（1989）和Hobday（1995）的论文中也有体现。国内学者的研究关注创新的内函与本质，提出自主创新的研究视角（胡晓鹏，2006）；讨论模仿创新和自主创新的关系，认为模仿创新是企业发展初期的合理选择，自主创新则是企业在成长过程中的追求目标（彭纪生，2003）；分析中国本土企业，利用价值链的可分性及需求多层次性的市场机会发挥劳动力低成本和本土知识优势（谢伟，2006）等。然而，学界对创新行为与盈利模式变迁的研究涉及不够。

本文拟通过案例研究方法，对好孩子集团创新行为和盈利模式变迁作深入考察和分析。本文认为一个企业专利价值的实现是一个渐近过程，企业战略、企业战术与价值形成机理的共同作用产生独特的盈利模式；通过创新轨迹和盈利模式分析，一方面从理论上总结企业的发展路径，揭示企业未来发展模式；另一方面揭示知识产权的引领作用是如何体现在企业的创新行为变化与盈利模式变迁之中。

案例背景及发展历程

创立于20世纪80年代末的好孩子集团，经过不断的创新和发展，目前已经成为中国最大的从事儿童用品研发、制造和销售的企业集团。美国咨询机构在关注世界产业展望的十家企业中，评价好孩子是一个充满活力和生命力的潜在竞争者，其未来的价值定位是：“好孩子商品的研发功夫不在研发，而在市场消费需求”，案例分析中本文将对这一判断进行验证。

好孩子集团的起步阶段具有一定的偶然性，经过数个阶段的跨越式发展，在研发、生产、销售等方面实现了与世界儿童用品产业的接轨 。“好孩子”的前身是昆山市陆家中学的校办工厂。1988年，由于项目投资失误，资不抵债，濒临倒闭。当时的陆家中学副校长、数学老师宋郑还先生受命于危难之时。开始进入童车生产行业，宋郑还先生提出了“创造世界上没有的产品，掌握自己的命运”的创新理念，亲自带领几位老师跑市场，翻资料，做样品，独立研发了一种既可以推、又可以摇的多功能婴儿车，申请了好孩子历史上第一个专利，并首次通过专利权许可交易赢得了生产经营所必须的资金。在不到一年的时间内，又研发了一种市场上从未见过的“推、摇、坐、行，样样行”的四功能婴儿车，成为第二个专利。并在1989年10月申请了“好孩子”商标，工厂也改名为昆山市好孩子童车厂。1989年当年实现扭亏，1990年实现利润100万元人民币，到1992年底，实现利润300万元人民币，完成了企业初创期的原始积累。

1992年，好孩子集团依托自己拥有的专利和品牌，实施规模经济，大量引进技术型人才。到1993年，好孩子童车销售收入已突破1亿元人民币，成为中国同行业的销售冠军。面对童车行业门槛较低，加上当时中国知识产权保护的环境不够完善，好孩子集团采取了以高速度、持续地开发新产品淘汰老产品的技术策略，使好孩子步入了一个高速增长期，至1995年底，好孩子已确立了中国市场、技术与销售的稳固地位。1996年，企业依托国内市场雄厚的物质基础和自身的研发能力，进军国际市场。在美国完善的专利保护体系下，把一个看似“简单”的技术独创，申请获批5项发明专利和外观设计专利。采用ODM方式寻求战略合作伙伴，使好孩子童车在短短三年时间内成为同类产品美国市场之最。美国《财富》杂志曾报道：在美国，每三辆婴儿车，就有一辆是好孩子制造。2001年，好孩子研发中心被认定为省级技术中心。公司从全国各地招聘了数百名科技人员，科技人员的报酬与业绩直接挂钩，大大地激励了他们的创造性和积极性。公司每年拿出销售收入3%以上的资金用于研发投入，“好孩子”的创新成为一种常态。2005年至今，好孩子集团站在全球价值链高端，研发能力和市场通路建设以整合世界资源做世界市场为目标。研发管理形成以自己的研发中心为基础，以美、英、德、荷兰、西班牙、日本和中国香港等多家设计公司为外援的默契高效的研发体系。商务模式实现创造产品与创造需求向创造商务价值的转变，创造与整合成为发现和创造产品价值的新的形式。“品牌”、“”、“零售”三门生意成为好孩子新的创新策略。一个“做事仅为钱，缺少一个真正的根”成为好孩子的价值取向。

总结好孩子集团的跨越式发展历程，本文将其归纳为5个阶段。第一阶段（1992年之前，主要是1989-1991年）。宋郑还受命于危难之时，创建“好孩子”品牌，将“简单”的童车创造出多项专利产品，为好孩子集团奠定了知识产权引领的企业发展模式。第二阶段（1992―1995年）。集中国内优秀技术人才，强化知识产权的引领作用，将技术优势转化为市场强势，实现规模化生产。第三阶段（1996―2000年）。充分利用发达国家完善的知识产权保护体系，申请国外专利，开拓国际市场，寻求战略合作伙伴。第四阶段（2001―2005年）。融入世界儿童用品行业，充分利用本国与其它发达国家在知识产权保护体系上的差异，加速国内专利的申请，提升国外专利的质量，引领童车产品世界潮流。第五阶段（2005年至今）。境外成功融资，国内启动建设三位一体的零售网络计划，形成全国性的包括电子商务、目录直销和一站式母婴用品专卖店的零售系统。通过建设覆盖中国的物流系统、CRM系统，将好孩子建成中国儿童用品行业的通路领导者，使好孩子融入世界经济体，让“简单”做到整合世界资源做世界市场成为新的创新理念。

创新行为与盈利模式的共生演化

好孩子集团5个阶段的发展历程，反映了企业在自主知识产权引领下，创新行为与盈利模式共生演化的特征。好孩子让一个“简单”的童车在创新中不断创造价值，其盈利模式也随之而变化。

（一）阶段一：孤立创新形成边际导向盈利模式

对童车的朴素理解“简单”。好孩子集团起步之初提出“创造世界上没有的产品，掌握自己的命运”，从一开始就确立了让“简单”做到最好的创新理念。上世纪80年代末，中国消费品市场才刚刚处在普及三大件（电视、洗衣机、冰箱）的初级阶段，儿童用品的生产和消费还处于一个认识阶段。一种既可以推、又可以摇的多功能婴儿车的诞生带有偶然性，体现了孤立创新的特点。但随后的申请专利，注册商标“好孩子”是企业家宋郑还对知识产权保护作用的敏锐意识和远见。

好孩子通过创新形成了自己的品牌和专利。然而，品牌和专利的价值发现与创造是一个渐进的过程。在好孩子依靠第一项专利获得第一笔知识产权收入后，充分利用第一款婴儿车的市场扩散效应及市场对产品功能和外观的反馈效应，创造了第二款婴儿童车，凭借第二款专利产品，在短短的三年时间内实现了全国范围的垄断经营，企业扭亏为盈，实现了好孩子最初的资本原始积累。在这一阶段，好孩子的创新行为具有偶然性，是一个孤立的创新行为。但申请专利和注册商标奠定了好孩子以知识产权的引领作用，由此而形成的企业盈利模式是一个边际导向，和依托知识产权保护获得垄断效应的资本积累过程。

（二）阶段二：累积创新形成技术导向盈利模式

企业在第二阶段加速创新力度，形成一代又一代的专利产品，较好地引导了市场消费和技术导向。因此，这一阶段盈利模式具有技术导向的特征，而真正的利润来源在于新产品的市场价值得到了充分发挥。通过规模化市场运作是创造专利价值的有效途径，在企业自身快速实施这一策略的过程中，也有效地遏制了竞争对手的仿制和市场占有。这一过程对企业的市场运作能力是一个重大考验，对其生产和管理也是一个重大挑战，而好孩子集团在这一阶段恰恰通过大量的人才引进实现了这样一个转变。

好孩子集团经历了第一阶段的孤立创新后，形成边际导向盈利模式，到第二阶段的累积创新，形成技术导向盈利模式。调查表明，好孩子集团第一个专利，既可以推，又可以摇的多功能婴儿车是通过许可转让实现了专利的价值。被转让厂商的工艺创新、市场创新使好孩子集团的第一个专利赢得了中国市场的认可，通过市场的磨合，给好孩子集团进一步的创新提供了一个新的平台。第二款“推、摇、坐、行、样样行”的四功能婴儿车就是在这样一个专利权所有人（好孩子集团）与非专利权所有人（同行业其它企业）的三阶段累积创新条件下形成。而两项专利的诞生过程并不像逻辑分析那样清晰，个中的“机缘巧合”也充分体现了创新行为的鲜明特征，尤其对创新经验不足的厂商而言。

（三）阶段三：合作创新形成客户导向盈利模式

专利产品得到尊重和保护并不能产生真正的价值。企业要获得其商业利润，需要使其专利产品得到消费者的青睐，用好孩子总裁宋郑还的话来说，好孩子一贯的“大气”和富有创造力的产品征服了美国商人。最具典型的代表人物美国TQ店长、采购总监Allen Liang，依靠其年采购30~40亿美金所积累的市场创意和营销策略方面的经验，成为好孩子集团长期的战略合作伙伴。在不到三年的时间内，好孩子就一举成为美国婴儿童车市场的销量冠军。

好孩子专利产品的研发能力与美国客户的市场通路合作成就了专利的价值。尽管在初期的市场运作中大部分以ODM方式运作，从表面看，大部分的商业利润让美国客户得到，但合作所带来的效应，不仅仅是商业利润的分配，更为重要的是好孩子在同国外客户多年的合作过程中，进一步了解了以美国主导的国际知识产权保护体系，其专利产品在引领国际市场的过程中，深入了解了国外消费者的需求偏好，使好孩子的产品研发提升到国际同行的水平。合作所带来的溢出效应形成了好孩子独有的“微笑曲线”。一边是产品的研发能力不断提升，另一边是国际成熟的市场通路建设的经验吸取。这一阶段所形成的两种优势在好孩子进入新世纪的几年中得到升华。同时也印证了宋郑还的说法：“麻袋里的钉子，一定会出来的”一句民间谚语。

好孩子集团在这一阶段成功的重要原因在于找到了一个“门当户对”的合作者，美国TQ店长、采购总监Allen Liang。合作创新所形成的商业与技术联盟在不断的重复谈判过程中能否形成稳定的均衡是复杂的，好孩子不断的学习与交流成就了一个又一个合作机制，而企业层面的吸收能力建设是提升其合作创新能力的关键，这一点在第四、第五阶段的发展过程中更为明显。

（四）阶段四：常规化创新形成消费者导向盈利模式

在第四阶段，大量涌现的专利产品，一方面满足了国内市场快速增长的需要；另一方面，通过高端产品进一步扩大了好孩子的国际市场占有率，并尝试性在国际市场上实施品牌战略。以品牌抢市场和用市场推品牌在好孩子的国际营销策略中表现出极强的创造力，而其内在的源动力在于坚实的研发能力和不断推出的高端专利产品。每一款产品都能做到使消费者满意，使销售客户获得利润，真正使专利产品的价值在消费者心中得到体现。好孩子集团在这一阶段倡导提供“交钥匙产品”和“演主角其中的一个即可”的策略再次印证了专利产品的价值发现和创造是一个生产企业和同行竞争及消费市场互动的过程。

把好孩子集团这一阶段的发展看成是一个常规化创新过程，是基于知识产权国际保护的棘轮效应及国内知识产权保护趋向成熟的思考。创新成为企业的常态，“好孩子”研发中心的设计人员根据世界市场的消费需求，做到了平均每天推出一个设计的研发能力。依靠常规化创新引领消费者的需求导向，使好孩子步入了一个能够迅速完成从“创意设计打样工艺批量生产进入市场”的良性循环。

步入常规化创新阶段的好孩子集团，如何回避专利竞赛的异化所带来的投入增加和专利权国际保护的异化所带来的专利权滥用，需要更清晰的认识专利的商业价值。发达国家在专利的强保护和激烈的专利竞赛中所表现的过度自信，并没有在好孩子集团发生，企业提出的“交钥匙产品”和“演主角其中的一个即可”的行为策略，使企业真正实现了知识产权引领的创新行为与盈利模式。当然，从这一阶段企业专利的扩张数量来看，棘轮效应的特征同样存在，如何发挥专利的价值，面临挑战。

（五）阶段五：集成创新形成整合导向盈利模式

在第五阶段，好孩子通过创意与整合效应所形成的整合导向的盈利模式获得了成功。实践过程中所表现的对好孩子“微笑曲线”的理解更是深刻，一个企业的“微笑曲线”形成要有强大的基础支撑，好孩子在近二十年的磨炼中不断地创造和实现。通过不断的创新，用研发优势赢得国际品牌通路的市场支持；国内市场，构建中国特色的本土化市场通路，吸引国际品牌的加盟。双赢的局面实现了创新价值的最大化。集成创新形成整合导向的盈利模式是好孩子集团的现实思考和发展方向。从好孩子集团在国内行业的引领地位和在国际同行中领先地位来看，整合的理念，既是实现全球化运作的必然选择，也是追求国内社会责任的需要。好孩子近二十年的发展历程，知识产权发挥了引领作用，其创新行为与盈利模式的共生演化的阶段特征，如表1所示。

好孩子专利价值与盈利模式分析

以自主知识产权为引领作用是好孩子创新行为和盈利模式变迁的一个主线。从好孩子第一个专利实施许可经营到今天拥有近3000项专利实施集成经营，可以清楚地勾画出好孩子专利价值的创造和实现过程。

图1是一个静态的专利价值发现与创造的形象描述。图中虚线所围大区域代表好孩子在不断的创新研发过程中形成的专利潜在价值，包括企业商业价值和社会价值。区域A是好孩子依托自己的组织管理和营销策略所带来的专利价值的现实增值部分。区域A′是企业组织变迁、技术创新过程中实现专利价值的发现与创造所带来的新增利益，以技术导向的第二阶段和以整合导向的第五阶段的盈利模式更多体现的是A′区域的快速增长。区域B可看成是知识产权保护下，好孩子受到同行其它企业的侵权，所创造的专利价值属侵权企业的非法所得。区域B′是好孩子充分利用知识产权保护带来的新增利益，表现为企业初创期的边际导向盈利模式和大量侵权抗辩案胜诉形成的价值增值。区域C可看成是好孩子专利产品市场扩散过程中的商业价值损失，尤其是开拓国际市场初期的ODM运行方式，使专利产品的大部分商业利润归同行的竞争对手。区域C′是好孩子在市场营销能力提升和国内市场通路建设过程中专利产品的新增利益，好孩子发展的第二阶段的客户导向的盈利模式，更多体现了专利产品的市场增值效应。区域D可看成好孩子专利技术成长过程中的技术价值的损失。区域D′是好孩子专利技术能力提升的快速增长期，第四阶段的消费者导向盈利模式，企业大量的专利产品也是在这一阶段形成。

好孩子的五种盈利模式（边际导向、技术导向、客户导向、消费者导向和整合导向）的阶段边界是模糊的。宋郑还所具备的企业家远见和企业家精神，企业成长过程中形成的学习能力和偶然事件的机会把握，其内在的逻辑可以用一个闭环系统的互动关系来刻划，如图2所示。

好孩子盈利模式的闭环逻辑系统是好孩子近二十年发展变迁的一个整合框架。不同阶段的战略与战术的匹配所形成的企业价值遵循着经济运行的客观规律，由此形成的盈利模式才具有生命力。任何一种经济行为的作用机理均能产生价值，问题的核心是在合适的时间选择合适的作用机理，由此而形成的盈利模式才能使企业获得成功。好孩子在1992年之前，为了快速获取资本的积累，边际效应特征尤为明显，依托专利产品的保护，在短期内实现了垄断经营，战略与战术的有效结合成就了初始阶段的盈利模式。然而，在企业步入常规化创新、集团化运作的快速发展期，技术效应、合作效应、品牌效应、市场效应等就需要企业站在一个新的高度进行整合。战略上，企业的社会价值如何体现成为问题的关键；战术上，如何在同行中树立标杆的引领作用，而其盈利模式也在这样一个战略与战术的有效结合下形成。好孩子正在实践着这样一种全新的盈利模式。

结论

以自主知识产权为引领作用是好孩子集团创新行为和盈利模式变迁的一个主线。好孩子专利价值的发现与创造所经历的五个阶段清晰地表明，专利价值的实现是一个渐进的过程，企业战略、企业战术与价值形成机理的共同作用产生独特的盈利模式。企业的盈利模式是一个基于时间的动态过程。从好孩子最初发明的偶然性到今天系统创新的整合性，其核心的研发能力和市场通路建设，体现了好孩子集团对国际市场和国内市场的深刻理解，以及充分利用知识产权保护的地域性特点。好孩子在发展过程中形成的独具特色的“微笑曲线”和在同行业中所采取的竞争与合作共赢战略对国内很多快速增长企业具有借鉴价值。

好孩子从“简单”中不断发现价值、创造价值，极富科学哲理。童车产品的“简单”，常常不被大企业关注，而寄托未来希望的儿童成长是全世界关注的焦点。把“简单”做到最好、最大、成就合作、引领潮流、整合世界资源成为好孩子近二十年不懈坚持的创新理念。从管理科学的视角看，把“简单”的童车做成一件不简单的事业，需要有战略的前瞻性、战术的预见性和操作层面的实干性，好孩子的发展历程见证了这一点，其成功的经验具有一定的推广意义。专利的作用重要的不在于其本身，如同美国CNN咨询机构对好孩子的定位“好孩子商品的研发功夫不在研发，而在市场消费需求。”面对企业成长过程中的“机缘巧合”，其长期的吸收能力建设和企业家的远见与精神影响着企业的运行轨迹。以企业自主知识产权引领专利价值的不断发现与创造是好孩子成功的重要经验。

参考文献：

1.毛蕴诗，汪建成.基于产品升级的自主创新路径研究[J].管理世界，2006（5）

2.迈克尔•波特.国家竞争优势.华夏出版社，1998

3.陶锋.逾期专利的创新价值研究[D].河海大学博士论文，2008

4.约瑟夫•熊彼特.经济发展理论[M].商务印书馆，1990

5.Kim Linsu.Imitation to Innovation: The Dyuamics of Korea’s Technological Learning,Boston,Harvard Business, School Press,1997

6.Kim Linsu. Building Technological Capahility for Industrialization: Analytical Frameworks and Korea’s Experience. Industrial and Corporate Change, 1999

7.Amsden,A-H. Asia’s next Ciant: South-Korea and late. Industrialization, Oxford University Press,1989

8.Hobday,M.Innovation in East Asia: The Chalenge to Japan. Edward Elgar,1995

9.胡晓鹏.中国学界关于自主创新问题的观点争论与启示[J].财经问题研究， 2006（6）

第2篇：初创企业的盈利模式范文

在中国风起云涌的商业大潮中，商业模式创新成为一个时髦的词语，变为被众人追捧的商业实践。我们想通过各种商业模式的设计，或者标榜的创新，找到新的盈利模式，赚更多的钱，更快地赚钱。可是如今持续下滑的中国经济现状告诉我们，今天所谓的商业模式创新这条路正面临着重大的挑战。

辨别商业模式的本质

2015年，我曾率一个企业家代表团到美国硅谷访问，参观考察了近17家企业。其中有一家企业Kateeva，它的OLED生产设备以及相关工艺，占据全球OLED设备市场80%的份额，是这个行业的绝对领导者。三星、LG、夏普、京东方等公司都在用它的设备生产新一代的OLED显示屏。

这家企业的CEO Alen，对中国的市场、技术和企业发展模式都有着清晰的认知，甚至他的股东中也有包含TCL这样的投资者。我问他：“这些设备和技术销售给中国企业，你不担心我们中国的企业模仿或者复制吗？”

他笑着回答我：“大多数的中国企业如今都在忙着商业模式创新，很少有人做技术的投入和研发，没有多年的积累，这些技术想复制是很难的。”话音未落，我们到访的企业家们顿时都愣住了，大家随即陷入了沉默。我知道，这句话戳中了几乎所有人的痛处。

移动互联的大潮下，各种商业模式创新的理念满天飞，但到今天真正得以落地并且产生效益的为数甚少。就连最新的生态理念所试图塑造出的新的商业模式，也因为一系列重大的失败让我们不得不产生诸多质疑。

曾经商业模式创新的神话，让今天多数处于经营和创业困境中的企业家们，不得不思考什么才是商业模式创新的本质？如果要进行真正的商业模式创新升级，什么才是正确的方式呢？

我认为，要进行真正意义上商业模式的升级，并不需要那些花里胡哨的噱头和新的概念，我们需要的是回到经营的本质，回到企业持续成功的核心，从三个问题重新关注商业模式的关键，便能实现真正的升级和改造。

前进的方向

第一个问题，我们是否在解决客户的真实问题？

有人可能会说这话还用问吗？如果不去解决客户的问题，我们为什么做商业模式的创新呢？事实上，这恰恰是很多企业在发展到一定阶段后可能会陷入的误区。

企业创业的最初成功，都是源于解决了客户的真实问题，从而获得了客户的认可，创造了价值。但是随着时间的推进，企业的管理开始越来越复杂，创始人和创始团队可能会逐渐忘记最初的目标，而将自身的盈利变成核心的目的，然后逐渐变成围绕盈利去进行所谓的商业模式设计。

还有一些企业会参照别人成功的模式进行改造。他们看到别人成功了，不去深究这背后的客户价值的逻辑，以及解决客户真实问题这样一个根本性的出发点，而是仅仅仿照或者改造他人的模式，试图通过模式的复制来取得成功。

这两者都会使得企业偏离为客户创造价值和解决真实问题这一出发点，而陷入到商业模式创新的误区。

在过去两年中，中国的互联网金融经历了从大红大紫到今天众人质疑的一个尴尬境地。其核心原因可能正在于此：它们没有围绕解决客户的真实问题进行创新，而是过多围绕如何盈利，甚至不惜为此采用欺骗的手段。但是，那些真正聚焦于为客户创造价值的互联网金融企业，却在演绎着真正的商业模式创新的成功。

九年前成立于深圳的飞贷金融，就是这样一家企业。飞贷金融的创始人唐侠和他的创始团队都来自于金融系统，他们非常了解当时占据中国94.5%的小微企业面临贷款难的巨大困境。因此，创业的他们希望在银行等信贷机构和小微企业之间构建一个桥梁，扮演一个进行风险审核和风险抵押的助贷角色，他们将这个角色称为“信贷工厂”。

在发展的过程中，他们逐渐完善了自己的风险评估模型，开始积累了丰富的数据、模型以及算法，并将这些数据、模型和算法都搬到网上，引入了各种最新的数据算法和整合工具，以及云计算服务工具，最终将贷款过程实现了基于互联网工具的全流程化服务，也提出了“随时随地，随借随还”的客户价值主张。

但是在这个阶段，飞贷金融也碰到了规模化发展的瓶颈。因为小贷公司在中国人民银行的监管下有融资杠杆率的要求，虽然它获得了全国所有小贷公司中间最高的杠杆率，但是依旧无法用有限的保证金去支持更大规模的企业业务。

这时飞贷金融经过认真地思考探索，决定放弃过去的类金融公司角色，转身成为金融科技公司。也就是将风控、模型、数据和方法提供给众多的全国性担保公司，帮助它们去进行客户信用的评审和风险控制。在这个过程中间他们始终关注解决客户的真实问题，关注客户体验，以这个作为核心逐渐摸索自身的商业模式，从而走出了精彩的三步，找到了属于自己的新的商业模式。

从飞贷的金融案例中我们可以看到，一个成功的商业模式必须根植于解决客户真实的问题。在这个过程中，商业模式的设计也不是一成不变的，而是需要随着实践的推进不断完善和打磨，最终会形成更加优化的商业模式。因此，那种一开始就站在经验和理论角度进行商业模式设计的方法和理念，在实践中无法站住脚。更重要的是在这个过程中，从解决客户问题出发，不断地验证思想，从而能够迭代演化出更好的商业模式。

对于“我们是否在解决客户的真实问题”这个关键性的问题，每一个企业都需要认真地问自己：

我们到底是在解决真实的客户问题，还是试图解决自己模式创新的问题？

我们的客户是谁？最有价值的客户又是谁？

在逐步摸索中，客户价值主张如何变化？

当我们有了从解决客户真实问题，而非解决自己商业模式创新这个角度所演进的商业模式之后，我们还需要对自己的商业模式进行严格的评估。

ふ也钜旎

第二个问题，我们需要考虑如何创造差异化？

在今天，任何一个好的商业模式应该具备两个基本要件，那就是技术和平台。所谓平台分为两种：一种是交易平台，一种是技术平台。交易平台可以聚集用户群和供应方，并且使他们之间产生活跃的交易。这种活跃的交易会产生一种自我增强的趋势，从而强化平台的价值，以及交易双方对平台的依附和黏性。

一旦这种依附和黏性生成之后，消费者和供应商都很难转移，因为这意味着巨大的转换成本；技术平台提供一个开发环境，让技术开发工作变的更加容易，从而让业务人员聚焦在业务的设计，而不用为技术所烦恼。以阿里巴巴为代表的电商平台就是典型的商业平台，而技术平台现在在内也开始被很多人逐渐重视。

2015年在深圳创业板上市的中科创达，就是在智能技术方面的一个卓越技术平台。中科创达创立于2008年，最初为手机制造商编写操作系统软件。在这个过程中团队掌握了一个独特的能力，就是低成本快速交付。当团队逐渐形成了越来越强的开发能力和全球领先的技术之后，中科创达开始思考下一步，那就是如何将工程和项目能力转化成真正的产品和技术能力。

强大的组件功能，这些组件可以用于智能硬件、无人机、VR/AR设备，从而使得中科创达具备了从项目到产品化的基本雏形。

在此基础上，它能够将这些一系列的组件技术构建成技术平台，从而为正在风起云涌的物联网和智能硬件领域提供强大的开发环境。使自己跻身于全球领先的智能硬件平台供应商行列。2016年1月初，中科创达刚刚完成的对芬兰软件公司Rightwale的收购，就是希望能够强化其在智能汽车这一领域的强大技术能力。可以说中科创达具备了在技术壁垒和平台方面的双重优势，这也是为什么它一经上市之后就获得了投资人追捧的原因。它具备了所有几乎热点题材，物联网、智能硬件、人工智能、智能汽车等，而未来它有望成为一家技术加平台的公司，将使得这种能力和持续发展的潜力得以更大程度地释放。

对于任何一个商业平台或者技术平台来说，真正关键的不是所谓平台要素的布局，而是在于平台上，或者这个平台里的各个生态系统的参与者之间高度的信息交换，或者叫做价值交换，进而形成活跃的用户群。平台的价值是和用户的活跃度正相关的，也是和价值交换的频率正相关的。那些仅有名义上的参与者，而无法形成内部用户的高度信息交换的平台或者生态系统，就是伪平台或者伪生态。

实现盈利

第三个问题，我们需要思考的关键是，如何构筑坚实的盈利基础？

对于很多初创公司来说，短期的盈利似乎并不重要，投资人希望能够看到爆款的产品，巨大的客户流量和未来的盈利前景。在多轮融资的模式下，在某些试点上来说，快速的市场扩张当然是必要的，但是这个盈利的故事如果靠不断地稀释股份，不断地讲故事，让更多的投资者来接盘，在这个资本越来越谨慎的寒冬是完全讲不下去了。构建坚实的盈利基础，甚至在一开始就产生持续的盈利，是今天每一个商业模式创新所面临的关键问题。

乐视在2015年年底所面临的资金链断裂的风险，和今天依旧没有走出的资本信用危机告诉我们，一个快速盲目扩张的故事，可以去讲，可以用它去吸引投资人，但是用它来替代我们真实的盈利，是万万没有可能的。对于每一个商业模式的设计或者创新，我们甚至要回答一个非常有挑战性的问题，那就是我们的第一个盈利点到底在哪里？我们的下一个盈利又从哪里出现？如果对这个问题不能够清晰地回答和思考，那这个商业模式的创新就面临非常大的不确定性。

针对不同的业务特质，我们进行盈利模式设计的出发点是不一样的。在当今的互联网时代，对于那些消费者快速多频次交易的所谓高频业务，我们需要思考的是我们资源周转的速度到底有多快，高频业务需要进行高效的资源周转，每一次周转的获利可以不多，但是效率要高。从而让每一次获利和周转次数这样一个乘积，去产生更大的周转收入。

对以上三方面内容的重新思考，将有助于我们去重新设计以及升级我们的商业模式创新，这三个方面内容可以转化为三个关键的问题：

你真的在解决真实的客户问题吗？

用技术和平台构建差异化你走到了哪一步？

第3篇：初创企业的盈利模式范文

转售业务将进入平稳增长阶段

自2015年3月起，移动转售用户规模保持月净增超过100万户，自2015年10月起连续6个月净增超过200万户。2016年4-6月增速有所放缓，4月开始的实名制整治工作使得转售企业改变了依赖体渠道粗放发展模式，非实名增长用户水分得到挤压。2017年，政府主管部门还将保持严格监管的态度，预计移动转售用户会维持平稳增长态势，保持平均每月净增长100多万用户的发展势头。

关注用户质量胜于关注用户规模

在移动转售用户快速发展的同时，用户平均ARPU值在快速的下滑，远低于基础运营商。原因在于移动转售业务发展处于启动阶段，转售企业首先要撬动用户规模。作为虚拟运营商的优秀代表，目前领先企业用户规模已经相当客观，下一步应该把提升用户价值作为工作重点。

从国际上看，业务发展成熟时，一般移动虚拟运营商用户平均ARPU值大约为基础运营商的1/4至1/3。2017年，领先的转售企业在完成用户规模的初始积累后，会更加关注用户质量和价值变现。

转售业务集中化趋势加强

从国际经验来看，在成熟的移动虚拟运营市场中，马太效应凸显，即领先的MVNO更容易获得生存空间。在欧洲，用户排名前几的MVNO拥有本国整体MVNO市场份额70%以上。例如，英国排名前3的MVNO用户累计占MVNO总用户的87.5%；德国排名前4的MVNO累计占MVNO总用户的70%；比利时排名前4的MVNO用户累计占MVNO总用户75%。

目前我国排名前十位企业转售用户数约占全部转售用户数的80%。2017年这种集中化趋势将会进一步强化，市场格局将会基本成型。

行业合作形式更加多样化

从转售企业和基础电信企业的合作模式看，2017年预计中国联通会进一步完善模组套餐转售模式，并实现在全国范围向所有合作转售企业开放模组套餐转售。这样，三家基础电信企业都具备同时提供资源池转售和模组套餐转售备选的合作条件。一方面会有利于转售企业根据目标客户不同而选择不同的合作模式，另一方面也会极大降低批发价争议。从转售企业的对外合作方面，随着移动转售业务经营状况的改善，预计将会吸引新的资本进入，包括新的产业资本和金融资本都可能会进入这一高科技领域。

创新业务探索初见成效

不满足于放号卖卡已经成为移动转售行业的共识。在积累一定用户规模以后，转售企业也在认真思考创新的方向。转售企业要坚定不移地走商业模式创新和差异化发展道路。商业模式创新决定移动通信转售企业未来能走多远。与面向个人客户的自有业务捆绑，或者与面向政企客户的行业解决方案捆绑，是实现转售企业差异化发展的主要手段。

从国外发展经验看，在个人客户市场，国际通信、移动金融服务、基于云服务的APPs、物联网等领域是近年转售企业创新业务、实现业务差异化的重要领域。在政企客户市场，为中小企业提供与IT服务相协同的MVNO业务也是重要的突破口。转售企业可以提供丰富的后台管理功能，使中小企业用户可以紧密监控每一台设备的流量使用情况，为每一台设备设定互联网访问权限，通过这些手段撬动中小企业市场。建议国内转售企业采取“组合拳”的方式，即业务捆绑、终端捆绑、跨界融合等多种模式混合使用。2017年，预计转售企业在物联网解决方案、智能终端捆绑等创新业务方面会取得积极进展。

第4篇：初创企业的盈利模式范文

张慧（1980-），女，湖北孝感人，云南经济管理学院，硕士，讲师，研究方向：人力资源开发与管理。

摘 要：商业模式创新有助于企业赢得竞争优势，为企业创造长期的经济利润，越来越多的企业管理家和学者开始关注和研究商业模式创新问题。究竟怎样才能实现商业模式创新，最终达到企业经济利益的增长呢？本文从商业定位、业务系统和盈利模式三个途径出发，探讨了商业模式创新的具体方法，同时用大量的实例论证了这些方法的科学性和合理性。

关键词：商业模式；创新途径；创新模型

一、前言

面对经济全球化、信息化和高新技术的迅猛发展，创新日益成为一个国家、民族兴旺发达和长治久安的关键因素，企业是国家创新主体的重要组成部分，创新是企业生存和发展的灵魂，也是企业发展的持久动力。一直以来，人们比较重视企业的技术创新，但是随着竞争的加剧，单靠技术创新所取得竞争优势越来越微弱，也很容易被超越。例如，最先将数字音乐播放器推向市场的并不是苹果公司，上世纪90年代，一家名为钻石多媒体的公司（Diamond Multimedia）推出MP3随身听Rio，不久另一家叫最佳数据的公司（Best Data）又推出了Cabo64。这两款产品均性能优良，既可随身携带，又新颖时尚，可是最后获得巨大成功的是iPod，而不是Rio或Cabo64，这是因为苹果公司不仅做了技术创新，而且还将技术创新与商业模式创新有机结合，苹果公司创建了融合软件、硬件和服务于一体的商业模式，让数字音乐下载变得简单易行，从而成就了苹果公司的王者地位。技术创新很重要，但是将技术和商业结合起来更重要，21世纪初的一项调查显示，超过50%的公司经理人认为，在所有的公司成功因素中，商业模式创新比产品或服务创新更重要。企业的本质是创造需求、满足需求，在这个过程中，只要你想创新，都有创新的可能。成功的企业会将技术创新与商业模式创新有机结合，形成相对持久的竞争力。

二、商业模式定义及商业模式创新途径模型

什么是商业模式？理论界一直没有形成统一的权威解释，张其翔（2006）对商业模式定义进行了归纳和总结，大致分为三类：盈利模式论、价值创造模式论和体系论。盈利模式论认为商业模式就是企业的运营模式、盈利模式，代表人物迈克尔・拉帕（2004）认为，商业模式就是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式，一种能够为企业带来收益的模式。价值创造模式论认为商业模式就是企业创造价值的模式，代表人物阿米特和左特（2001）认为，商业模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。体系论则认为商业模式是一个很多因素构成的系统，代表人物马哈迪温（2000）认为，商业模式是对企业至关重要的价值流、收益流和物流的混合体。

本文更倾向于价值创造模式论的观点，认为商业模式是企业为自己、供应商、合作伙伴和客户等创造价值并不断创新的一种模式。在这个定义的基础上，我们提出了企业商业模式创新的三个途径，并构建了商业模式创新途径模型（图1）。

图1 商业模式创新途径模型

企业商业模式创新途径模型由三部分构成，具体包括商业定位创新、业务系统创新和盈利模式创新，为了达到企业商业模式的创新，从其中任何一个途径出发，都可以找到创新的方法。其中商业定位创新，主要解决企业做什么、为谁做以及产品特色的问题。业务系统创新主要解决企业采取什么方式去做，以及产品有何价值的问题。盈利模式创新则是解决企业如何盈利，如何持续成长，以及如何控制和规避风险的问题。

三、企业商业模式创新途径

（一）商业定位创新

企业最关键的是找到客户，通过帮助客户解决问题、赚取收益或者提供良好体验而获得业务，因此商业定位包括三部分：目标消费者，我们把产品销售给谁；价值主张，我们销售什么产品；产品特色，我们的产品有什么与众不同之处。从这三个角度出发着手创新，才可能实现商业定位的创新。

1、目标消费者的创新

销售对象的改变通常要求企业重新选择一类消费者，该类消费者可能是以前企业所不重视的，或者是不聚焦的，或者是企业新技术能够满足的新的潜在消费者，因为企业没有进行针对性的销售，潜在客户不知道企业产品和服务的价值所在。在中国动向集团接手Kappa品牌之前，Kappa在中国强调的是产品的运动特性，是作为一个运动品牌出现的。中国动向集团发现很多中国人本质上不会去运动，但是会选择运动品牌来体现自己的运动。于是，中国动向集团对Kappa品牌进行了新的定位：“运动+时尚”，这一定位成功地将产品使用范围从运动类人群扩展到各类人群，公司的销售业绩迅速大幅度提升。Kappa品牌的成功应归功于企业对目标消费者的及时创新。

红牛饮料最初定位的目标销售群体是倒班工人和卡车司机等蓝领，产品的功效是帮助这些消费群体在通宵熬夜工作时保持清醒。后来红牛饮料不断创新，努力拓宽消费群体，在中国逐渐成为汽车司机、夜场娱乐人士、经常熬夜的上班族、青少年运动爱好者的最爱，同时公司还将产品引入产房、考试等特殊领域的消费者，消费群体的扩宽，让红牛饮料销量大增。红牛还通过赞助极限运动、汽车运动和飞行运动等建立品牌声誉和影响，产品行销全世界。

美国万宝路香烟的初始定位是女士烟，消费者绝大多数是女性，其广告口号是：像五月天气一样温和，可是，事与愿违，尽管当时美国吸烟人数年年上升，但万宝路香烟的销路却始终平平。而后在著名的广告创意大师李奥・贝纳的建议下，万宝路香烟改变定位为男子汉香烟，变淡烟为重口味香烟，增加香味含量，并大胆改造万宝路形象：包装采用当时首创的平开盒盖技术并以象征力量的红色作为外盒的主要色彩。

2、价值主张的创新

产品或服务价值主张的创新通常会带来产品的创新，具体做法包括：一是利用新技术推出新产品或增加新的服务，更好地满客户的要求；二是在现有常规功能特性的基础上，对现有产品增加新的功能，从而更好地服务于特定目标群体。

很多时候目标消费者和价值主张的改变是同步的，即两者同时发生了变化，从而使得企业更加强化针对目标消费者价值主张的诉求，例如，上面万宝路的改变是产品的改变，从淡烟到重口味香烟，在重新定位客户的基础上，产品也作出了调整。再比如，凉茶王老吉的发展过程，也是王老吉凉茶从传统凉茶的“清热解毒祛暑湿”到现代凉茶的“怕上火”诉求的改变，同时口味上有所调整，相对偏甜。

（二）业务系统创新

企业是通过不断地发现需求、满足需求从而获得发展机会的，业务系统是满足目标客户价值主张的主要凭据，要实现业务系统的创新可以从两个角度做好工作：首先是流程创新，即通过生产加工过程的创新使得产品和服务的提供更为快捷、低成本；其次是供应链创新，就是通过上下游环节的密切配合实现快速反应。

1、流程创新

很多人一想到创新，就会想到改变企业业绩表现的各种炫目的新产品、新服务，实际上这只是创新的一个方面，更多创新是在产品和服务的生产加工过程中产生，这些创新使得产品和服务变得更好、更稳定、更快或者更便宜，消费者可能不关注这些创新，但是这些创新对企业却极为重要，可以使企业即使提供差不多的产品和服务也能业绩卓越、与众不同。这类创新包括各种加工技术、工艺，也包括企业业务的开展方式等。

2、供应链创新

现代企业间的竞争，实际上是供应链与供应链的竞争，杰克・韦尔奇曾说：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”企业要在竞争中赢得胜利，需要整体供应链的顺利运作。戴尔公司凭借直销模式风生水起，与优越的供应链管理能力密切相关，通过“坚持直销”、“与客户结盟”，戴尔紧紧抓住了客户，通过“摒弃库存”和外包，戴尔实现了供应链的高效运作，实现了企业的快速发展。

消费者并不关心企业内部流程或企业整体供应链的创新，但通过流程和供应链创新，企业能够更快地抓住客户需求，更好、更快、更低成本地满足客户需求，从而帮助企业在竞争中胜出，内部流程创新可以通过行业对标或者跨行业借鉴的方式得以实现，供应链创新则要求企业与供应链伙伴建立长期合作关系，理顺双方的沟通合作机制，实现链条内部的快速响应和互动，提高效率，降低成本，实现共赢。

（三）盈利模式创新

企业经营业绩的好坏最终通过企业的财务数据来体现，盈利模式创新就是站在最终财务的角度来考虑企业的商业模式创新。第一个角度是利润率，不同的利润率，对应不同的商业定位和业务系统。第二个角度是现金流，不同的现金流，对应不同的企业运作方式。

1、利润率

企业经营的失败，先是利润表上没有了利润，然后是现金流量表上没有了现金流，不同的利润率，企业的业务运作方式有着较大的区别。从根本上而言，企业的业务运作方式有两种：卖得多或者是卖得贵。一般产品利润率低，必须卖得多，卖得快，通过高周转率来弥补较低的利润率，沃尔玛超市正是通过“低毛利率、高周转率”来实现较高利润的。奢侈品或稀有物品则是卖得贵，卖得慢，通过高利润率来弥补较低的周转率，所谓“三年不开张，开张吃三年”就是高利润率、低周转率的极端表现。

2、现金流

企业通过为客户提品和服务获得收入，为了取得收入，企业需要投入资金购买设备和原材料、雇佣人员进行生产，实现企业的收入大于支出是企业经营的关键，任何企业都希望通过较低的投入而获得较多的回报，资金来源一般是股东自有资金、企业销售收入和利润、银行借款、企业债券等，因此企业现金流的创新无非是增加企业自身的现金流入，减少企业的现金流出。因此，在商业模式构建过程中，企业可以通过降低下游客户的现金支付压力而增加对客户的吸引力，从而增加企业的现金流，提高企业的竞争优势。

吉列剃须刀的“剃刀”+“刀片”模式就是通过降低初始剃刀的价格和提高刀片的价格而获得盈利的，同样利乐包装也是通过降低初始生产设备的价格和提高后续包装材料的价格而获得利润的。这一模式的关键在于刀片对剃刀的惟一性，通过大量的刀片专利，吉列有效阻止了其他厂商提供与自己剃刀相对应的刀片，保持了自己的高利润水平。

另外一种现金流创新的模式则是国美、苏宁的类金融模式，通过大额资金的收入和支出的时间差额来进行投资或者扩张为企业谋取利益，保险公司的业务模式本质上就是利用保险金收入和支付存在的时间差所产生现金流存量进行投资而获取收益的。

四、总结

迈克尔・波特在《什么是战略》一书中写到，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动，战略就是通过有目的地选择一系列不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。因此，要实现可持续的竞争优势，企业要有明确的商业定位，并根据商业定位的要求选择合适的盈利模式，并在此基础上定制运营活动，实现各活动之间的有效匹配，最终企业的竞争优势来自于明确的价值主张和强大的价值主张实现能力，企业经营效益是一个结果，而商业模式的构建则阐明了这个过程。因此，从某种意义上来说，商业模式是企业的DNA，是企业成功的基础。这也是商业模式创新日益受到人们重视的原因，希望更多企业能够重新审视自己的商业模式，结合内外环境的变化，优化、升级自己的商业模式，为企业赢得更大的竞争优势。（作者单位：云南经济管理学院商学院）

参考文献：

[1] 张其翔，吕廷杰.商业模式研究理论综述[J].商业时代， 2006（30）：14-15.

[2] Michael Rappa.The utility business model and the future of computing services[J].IBM SYSTEMS JOURNAL， VOL 43， NO 1， 2004：32-42.

[3] Amit R.& Zott C.Value creation in e-business[J].Strategic Management Journal，2001，（6-7）：493-520.

[4] 丁浩，王炳成，范柳.国外商业模式创新途径研究述评[J].经济问题探索，2013（9）：163-169.

[5] 龚夏姣.企业商业模式创新及其影响因素研究[J].中国商贸，2013（28）：117-118.

[6] 李玮玮，郑文清.企业商业模式的内涵及创新途径[J].商业时代，2013（3）：94-95.

[7] 刘志祥，余来文.企业商业模式创新的路径与实施研究综述[J].商业时代，2013（31）：67-68.

[8] 王超.中国家电连锁企业商业模式创新研究[D].渤海大学硕士论文，2012（06）.

[9] 钟婷婷.企业商业模式创新路径研究[J].现代经济信息，2012（06）：83-84.

[10] 吴群.中小企业商业模式创新的现实意义与实现途径[J].经济问题，2012（9）：79-82.

[11] 彭俊，高萍萍.商业模式创新浅析[J].经济论坛，2012（10）：154-156.

[12] 项国鹏，周鹏杰.商业模式创新：国外文献综述及分析框架构建[J].商业研究，2011（4）：84-89.

[13] 黄菲，樊慧霞，罗峰.传统行业企业商业模式创新途径浅析[J].经济论坛，2011（04）：200-202.

[14] 初冬梅，韩冰.企业商业模式创新的研究――以家乐福为例[J].时代经贸，2011（17）：144.

[15] 项国鹏，周鹏杰.商业模式创新：国外文献综述及分析框架构建[J].商业研究，2011（4）：84-89.

第5篇：初创企业的盈利模式范文

【关键词】互联网；财务；分析

传统企业一般是通过渠道经销商模式销售产品的，经销商又分部级、省级、

地市级、县乡级等几级经销商，层层控制、层层加价。因此价格虚高、消费者承

担过多和过高的销售流通环节成本。互联网企业的有形产品借助于网络的便利性、平台的智能化、网上支付手续的创新以及物流企业的迅速发展，产品可直接由提供商向终端客户销售。如2012年11月11日的光棍节，淘宝加上天猫的日销售额达到191亿元，产品从几十元到上万元不等，成交量上亿笔，消费者数量也达到了百万人之巨。

另外，有些互联网企业的产品是无形的，如万网、新网等企业提供的域名产品、网页制作服务，以及苹果提供的第三方应用软件产品，可直接通过网络进行产品的购买和使用，直达最终消费者。这些产品均具有产品单价低、消费者群体大、销售量大等特点。

互联网企业因产品是无形的或无形产品附加值较高，因而主营业务成本占收入比例较小，人工成本费用是费用支出的重要构成，销售费用比例也相应较高。如阿里巴巴、腾讯、360等互联网公司，过高薪来吸引年轻数字精英的加入，企业员工规模在数万人以上，人工成本是成本费用支出的重要组成部分。在以吸引眼球为目的的现代营销，不同于传统的电视、报纸等销售推广模式，互联网企业往往通过搜索、广告联盟、热点营销和SNS营销等新型网络营销方式推广产品或服务，营销成本支出巨大。

一、盈利模式风险

传统企业的盈利模式为低成本的规模化经营或差异化的竞争盈利模式，据此能生存上百年之久。如传统的汽车生产厂商，以及微软等软件企业与英特尔等硬件企业相结合的利益群体。

互联网时代的盈利模式往往是不断创新和颠覆性的盈利模式，新的盈利模式往往能在几个月内快速打败旧模式。免费是互联网时代的显著特征，同时免费也是新互联网企业击败原互联网巨头的法宝。如：瑞星、江民等依靠杀毒软件销售为生的网络安全工具提供商，在面临360公司杀毒软件永久免费的竞争时，快速溃败，失去盈利来源。淘宝推出的免费电商平台，直接击败国际巨头易趣（Ebay）并不断创新造就了现在阿里巴巴淘宝系（包括淘宝、天猫、聚划算、一淘和支付宝等）的辉煌。同时互联网企业从一个领域进入另一个领域时，为迅速占领市场，也往往使用免费手段。

在不断出现的跨界经营、抢占互联网入口竞争环境下，互联网企业可通过多元化经营、建立上下游生态系统来降低此风险。企业经营的目标是持续经营，免费无疑会影响到企业的现金流，进而影响到企业的生存。但如果企业能在一个领域具有不可替代的优势的同时，不断培养新的利润增长点，占领市场先机和竞争优势情况下，可减轻或化解盈利模式风险。建立上下游生态系统、综合和协调整个产业链资源也是减轻盈利模式冈：险的方法之一。

二、现金流风险

传统企业收入相对较稳定、客户忠诚度较高，企业的现金流往往比较稳定和较容易预测；而互联网企业抢占市场率的主要手续之一就是“烧钱”。2010年的团购网站“烧钱”热潮，全国各地几千家团购网站上演了短暂的疯狂。当因盲目扩张、恶性竞争、同质化严重引起经营现金流不畅通、风投退出的背景下，倒闭潮也在当年涌现。

企业为避免此类现金流风险，应差异化发展、减少同质化、避免恶性竞争，更好的切入细分市场，更好的了解客户需求和融合社会资源。另外，要不断提高企业战略管理水平，积累经验，强练内功，及时更新盈利模式，从而保证现金流的平稳和顺畅。

三、筹资风险

互联网企业初期，风险较大，往往不能取得银行贷款，风险投资成了企业的主要资金来源。往往风险投资能以较少资金投入，取得较大的股票比例。但随着企业的发展和壮大，经营者和投资者因出发点不同，往往会出现控制权之争。如阿里巴巴在初创期出让40%股权获得雅虎的10亿美元风险投资和中国雅虎经营权，但随着阿里巴巴的崛起和雅虎的衰败，阿里巴巴成了雅虎最重要的核心资产，对阿里巴巴的控制权之争成了一场战争。最终控制权之争以雅虎CEO巴茨的下台，阿里巴巴出资76亿美元代价回购20%股份收场。如果控制权处理不当，阿里巴巴的命运有可能重写。

对企业而言，在发展时期应考虑股权筹资和债权筹资的优缺点，选择适合企业长期发展的融资方式，以减少未来的控制权风险。

四、投资风险

与传统企业的稳健经营不同，新型互联网企业应突出竞争优势，抢占互联网领域和提前布局。微博的迅速崛起，使新浪网拥有超过S亿用户，一度成为新兴传媒的领军人物。但随着腾讯微博的追赶，特别是微信的快速崛起，新浪微博的未来发展受到了严重挑战。加上未找到合适盈利模式，新浪微博一直处于亏损状态，企业的巨额投资一直未能收回，更谈不上该项目的盈利。

互联网企业巨大风险和收益并存，如何能控制投资风险成为企业的财务管理的挑战。首先企业为避免投资风险，可使用多个团队同时开发同一产品以保证成功率，并通过内部员工创业支持分享投资带来的收益；另外应尽早更新盈利模式，尽量收回投资并实现盈利。

五、政府监管风险

第6篇：初创企业的盈利模式范文

关键词：视频网站；上市融资；盈利困境；互联网

一、我国视频网站的发展状况

网络视频是随着互联网的发展而兴起的，美国的视频网站YouTube毫无疑问是21世纪头十年改变互联网的一大创新，YouTube的视频在一天之内播放次数超过1亿次，每分钟有24小时时长的视频被上传。这充分表明了视频网站的火爆和吸引力。YouTube几乎主导了整个美国甚至很多其他国家的网络视频市场，其不仅很大程度上改变了互联网中人与人、网站与人之间的交互方式，并且还是一台运转良好的印钞机。2006年在谷歌斥16.5亿美元巨资收购了YouTube之后，国内互联网创业圈掀起了视频行业投资热潮，几乎是一夜之间，国内视频网站达到了三百家的规模。这些视频网站在近4年的时间里，经过资本簇拥、牌照风波、同行竞争、版权纠结、带宽压力，最终被划归为两大阵营：一类是以土豆网、优酷网、酷6网、56网为代表的短视频分享网站，另一类是以PPS、PPTV、迅雷、风行等为代表的以版权内容为主的长视频网站。随着我国互联网的发展，网络视频逐渐走进了千家万户的生活，并成为很多人每天生活中不可缺少的内容。尤其是现在的年轻人对网络的依赖已经远远超过了对传统媒体的依赖，现在中国4.2亿网民中，75.2%都是视频用户。如此众多的视频网站在极大的方便和丰富了广大观众的同时也使视频网站互相陷入了残酷的竞争中。视频网站是一个资金投入巨大的行业，它们在成立初期基本上都需要融资，需要风险投资的帮助，但就是因为没有正确的商业模式，最后大多是资金用完企业随之倒闭，目前也仅剩下近20家视频网站，主流的有实力的视频网站不到10家。

由于视频网站对于资金的无限需求，企业要想生存就必须有能力融得足够的资金，21世纪初，国内视频产业刚起步的时候由于国外YouTube之类的网站风靡一时，大量的风险投资看好国内这个刚刚兴起的行业，所以一时间各种视频网站如雨后春笋般出现，但随着市场的竞争加剧及国内政策的变化，尤其是广电总局向视频网站下发的《关于加强互联网视听节目内容管理的通知》，其中明确规定了“未取得许可证的电影、电视剧、动画片、理论文献影视片，一律不得在互联网上传播”。此举使视频网站的成本骤然提高，盈利能力更受考验，风投纷纷退出视频网站，大量的视频网站也随之倒闭。盈利能力是考验视频企业的重要因素，市场的优胜劣汰使得视频网站行业进行了一轮大洗盘，几个大的行业巨头得益于优越的盈利模式和较强的融资能力逐渐浮出水面。2010年下半年以来，酷6网、优酷网、土豆网、乐视网等众人熟知的国内视频网站各自选择不同交易所实现上市，令资本市场再度燃起了于网络视频行业的关注。酷6借壳美国纳斯达克上市，积极策划股票增发融资；优酷通过首次公开发行（IPO）在美国纽约证券交易所上市，预计融资1.54亿美元；土豆已向美国证券交易委员会提交申请，计划在美国纳斯达克上市，IPO融资1.2亿美元；乐视网登陆国内深交所创业板，成为国内首家在A股上市的网络视频公司，IPO实际募集资金7.3亿元。业界备受关注的两大巨头优酷网和土豆网在烧了5年钱之后，分别进行了五次私募融资金额达到1.6亿美元和1.35亿美元。国内视频行业正逐步完成优胜劣汰，并逐渐走向行业的有序竞争状态，但各视频网站纷纷在资本市场风光的背后，更是将盈利能力置于公众监督之下，对公司发展提出了更高的要求。

二、视频网站的盈利难题

尽管国内视频网站纷纷通过各种途径不断地进行融资，不断地进行优胜劣汰的选择，仍然难以掩饰其本身盈利能力不足的缺陷。目前国内视频网站收入主要是广告收入，主要方式仍然是通过片前播放广告和页面的广告，国内视频网站对于国外视频网站如Hulu那样通过收费收看的模式向用户提供高品质的视频服务的尝试都碰了壁，尝试效果很不尽如人意。根据易观国际的数据显示，2010年视频行业的广告收入不足30亿，另据艾森咨询的数据显示，2010年国内在线视频广告收入同比增长114%，在未来三年中，这一增长率将逐渐降为50%左右。在市场高成长性逐步隐退的情况下，视频行业自身盈利能力的缺乏是其无法短期内有效解决盈利难题的关键。

从视频网站的两大巨头优酷和土豆的表现可以窥见当今视频网站运行的问题，自成立以来，土豆网先后获得IDG中国、纪源资本等投资机构总规模达到1.35亿美元的5轮投资，优酷网也已进行了5轮融资，包括总额为1.1亿美元以及1000万美元的技术贷款。从2007年到2009年，优酷网的年度收入分别为180万元、3300万元和1.536亿元；同期，土豆网的年度收入分别为人民币662万元、3094万元和1.132亿元。虽然收入增长速度令人咋舌，但亏损额度也着实令人心惊肉跳。从2007年至2009年，优酷网年度毛利润分别为亏损4437万元、亏损1.38亿元和亏损6308万元；而土豆网同期分别为亏损6578万元、亏损1.17亿元和亏损3803万元。虽然土豆和优酷在IPO时分别募集资金1.2亿美元和1.5亿美元。而两家的招股书显示，2010年前3季度，优酷和土豆的亏损分别高达1.67亿元和8373万元。从这两大巨头的盈利情况不难推测出如今国内视频行业的情况，盈利难已经成为困扰视频企业发展的最大问题。

在互联网界，网络视频业是最烧钱的行业，之前由于传输带宽、内容版权两座大山压迫，全行业都不盈利。后来新的投资如移动终端、自制剧集以及技术升级等，都需要充足的资金应对。而国内的视频网站主要的盈利点却只有广告一点，投入产生严重不平衡。而且作为视频网站的主要盈利点的广告也面临着众多的问题，尽管视频网站流量很大，但90%以上的流量来自于站外，而不是由自身的主页获得，用户大量通过站外的链接观看视频网站的内容，导致视频网站本身页面的广告价值无法很好实现。而视频网站的广告收入是按照广告流量实现的，现在视频网站的情况是左手进流量，右手卖流量，视频网站的流量广告贩卖方式使得其广告收入得不到有效的提升。2009年以来，国内互联网视频版权内容的价格飞涨，据业内人士分析，2010年中国在线视频在版权内容上的投入是2009年的10倍。如优酷视频内容的采购成本在收入中的比例：2008年在6%左右，2009年上升到7.8%，而到2010年这一比例猛然升到22.71%，超过设备折旧成本，在所有支出项目中仅次于带宽成本。视频网站的成本在知识产权逐步明晰的今天已经很难再回到当初，只能将目光放在寻找盈利途径，增加盈利能力方面。上市后的视频企业只有将上市当做一种融资的通路，当做持续创业的一个新的开始，将融来的资金更好的投入到产品技术研发、版权内容采购、用户体验改善、广告营销创新等方面，才能够令国内的视频企业从尴尬的模仿式竞争中逐渐走出来。国内视频网站都需要寻找更多新的模式来吸引用户，给投资者更多的信心，在募得更多资金的同时寻找更多的盈利模式。国内的视频网站仍然需要一个更好的引爆点，从而争取达到盈利。

三、视频网站发展的未来

正如其他新兴的行业一样，网络视频行业作为一个新兴的产业必然经历一个艰苦的创业阶段，正如自然界的优胜劣汰的规律，在行业发展过程中适应不了市场竞争的各企业很快被淘汰。YouTube和Hulu等国外网站在中国大陆的缺失却给本土企业提供了一个绝佳的机会，给了本土企业相对安全的发展空间，使处于初创期的视频企业免受国外成熟视频网站的威胁。我们在看到目前视频网站市场形势还很严峻的同时也应该看到视频产业在新兴市场所爆发出的力量。据中国互联网络信息中心的报告显示，截至2009年底，网络视频用户规模达到2.4亿，其中近4000万用户为只在网上看视频，网络视频已逐渐成为中国互联网的主流应用和基础性应用。另据艾瑞数据显示，中国网络视频行业的广告收入从2006年起就保持60%以上的增长率，高于中国互联网广告市场增长率，其中2007年至2009年，视频网站广告主数量在两年翻了10倍，越来越多的广告主认识到视频营销的价值，因此视频网站的广告业务量将来肯定会有爆发式的增长。从视频企业的成本方面看，常规网络视频广告成本为电视成本的8.5%，为广告主节省大笔广告费的作用不言而喻。但视频行业营销的方法论与价值导向模式却有待整体提升。有业内人士认为，作为一种基于Web2.0的互联网应用，目前国内很多视频网站的广告营销模式却仍旧停留在1.0时代，基本都集中在视频等待广告、视频暂停广告、视频角标广告、对联广告、独家冠名、视频植入营销等常规手段上，多介质、多通路的整合营销模式在行业内还非常欠缺。如何有效地实现视频跨平台、跨介质整合低成本营销，实现用户高效的自传播与关系链驱动应成为国内视频业在广告营销方面亟待解决的问题，这关系到上市后的视频企业能否在盈利状况上获得扭转。

通过视频网站的纷纷上市证明了资本市场会对中国式视频网站发展模式的认可，通过土豆网、优酷上市展示的中国式视频网站的发展前景，将给此前投入巨资的风投以信心，同时给未上市的视频网站以正面的刺激。但单纯的模仿是不够的，在学习的同时也需要自省和创新，并做出更多本地化的适应。从而找准自身定位，形成差异化特色，并且创造用户、投入和利润各方面的平衡，才能最终在实现盈利的同时给用户带来更好的视频体验。对中国的视频网站来说，上市的战争号角已经吹响，然而盈利之战才刚刚开始。目前在视频行业硬件成本无法有效降低和版权内容成本走高的情况下，盈利难题的破解主要落在了企业规模的扩张上。国内的几家视频网站在没有实现盈利的情况下就争先恐后海外上市融资，从中不难看出行业内部整合的迫切愿望，国内视频万丈行业也只有存在几家垄断的局面后，视频内容采购才能形成买方市场，垄断地位的公司在与版权方的价格谈判中才能占据有利的地位，由此看来，在国内主要视频网站纷纷上市成功后将会掀起一轮行业的并购大潮，在整合完成后国内的视频行业会逐渐走强，才能去掉国家政策的保护，直面国外的同行。

参考文献：

1、吴晓鹏.专访古永锵:我们不是中国的Youtube[N].21世纪经济报道,2010-12-16.

2、王奇华.优酷“过山车”[J].财经,2010(26)．

3、赵福军.视频网站上市后的竞跑[N].中国文化报,2010-12-15.

第7篇：初创企业的盈利模式范文

财务报表分析课程教学模式是指在一定教学理念或理论指导下建立起来的相对稳定的课程教学活动的范式和计划，其核心要素包括课程设置、教学目标、教学内容、教学方法和考核方式等。

关键词：

财务报表分析；教学模式；对比分析

一、财务报表分析课程教学模式的构成要素

模式（Model）最初从物质形态领域形成，后移植到认识形态领域，目前已逐渐转变为一种方法体系、范式体系和结构体系（翟亚军，2011）。教学模式最初由美国学者乔伊斯（B.Joyce）和威尔（M.Weil）等人于1972年提出，他们认为：“教学模式是构成课程和作业、选择教材、提示教师活动的一种范式或计划。”教学模式应是能有效完成教学目标、符合教学规律、具有相对稳定的教学要素与教学结构的教学活动总和（高坤华等，2014）。国内学者关于教学模式构成要素的观点如表1所示。笔者认为，财务报表分析课程教学模式是指在一定教学理念或理论指导下建立起来的相对稳定的课程教学活动的范式和计划，其要素包括课程设置、教学目标、教学内容、教学方法和考核方式等，它们相互联系，相互作用，共同构成一个有机整体。

二、本科生财务报表分析课程设置比较

如表2所示，本科生财务报表分析课程性质为专业课，其学分数为2或3。

三、本科生财务报表分析课程教学目标比较

笔者对几所高校财务报表分析课程的教学目标进行了比较，具体见表3。教学目标是教学实践活动的预期效果与最终境地。如表3所示，财务报表分析课程的教学目标主要包括：一是要求学生了解与掌握企业财务报表分析的基本理论知识；二是要求学生准确理解企业财务报表结构；三是要求学生熟练掌握企业基本财务指标分析方法，包括营运能力、偿债能力、盈利能力和发展能力的分析等；四是要求学生学习与初步了解企业财务报表拓展分析的相关知识，包括综合业绩评价、盈余预测与管理、企业价值评估等。

四、本科生财务报表分析课程教学内容比较

教学内容除传统的课本教材之外，应有经典专著和参考教材、文献资料作为补充，还应包括学科前沿、实际应用、新兴技术、科研成果等。这些内容涉及面广、内涵丰富，必须进行系统重构（高坤华等，2014）。目前，以下几所高校本科生财务报表分析课程的教学内容包括：（1）上海财经大学财务报表分析课程的教学内容包括：绪论；基本原理及基本报表；财务分析的基本内涵；财务分析的方法；流动性及风险评价；经营效率评价；盈利性评价；成长性评价；现金流量状况评价；综合分析。（2）东北财经大学财务分析课程的教学内容包括：财务分析理论；财务分析的信息基础；财务分析程序与方法；资产负债表分析；利润表分析；现金流量表分析；企业盈利能力分析；所有者权益变动表分析；企业营运能力分析；企业偿债能力分析；企业发展能力分析；综合分析与业绩评价；趋势分析与预测分析；企业价值评估。（3）南京大学财务报表分析课程的教学内容包括：财务报表分析概述；财务报表构成；财务报表分析基本方法；财务报表分析的扩展和综合运用。（4）首都经贸大学财务分析课程的教学内容包括：会计信息与证券市场；基于价值评估的资产负债表分析；基于价值评估的损益表分析；基于价值评估的现金流量表分析；基于价值评估的非财务信息分析；盈利能力分析；投资风险分析；盈余特征、盈余质量与盈余预测；盈余操纵分析；盈余预测；基于盈余预测的价值评估与投资决策。（5）江西财经大学上市公司财务分析课程的教学内容包括：财务分析概论；财务分析信息基础；财务分析程序与方法；资产负债表分析；利润表分析；现金流量表分析；所有者权益变动表分析；企业盈利能力分析；企业营运能力分析；企业偿债能力分析；企业发展能力分析。（6）南京财经大学财务分析课程的教学内容包括：财务分析理论；财务分析信息基础；财务分析程序与方法；资产负债表分析；利润表分析；现金流量表分析；企业盈利能力分析；企业营运能力分析；企业偿债能力分析；企业发展能力分析；综合分析与业绩评价。（7）南京审计大学财务报表分析课程的教学内容包括：财务报表分析概述；融资活动分析；投资活动分析；经营活动分析；现金流量分析；投资回报率和盈利能力分析；信用分析；前景分析与估值；财务报表分析的运用：综合案例。（8）上海金融学院财务报表分析课程的教学内容包括：财务报表分析概述；企业偿债能力分析；企业营运能力分析；企业盈利能力分析；企业现金流量分析；上市公司特定指标分析；财务综合分析；会计操纵与财务预警分析。教学内容是学与教相互作用过程中有意传递的主要信息，包括课程所涉及的专业领域以及核心问题等（宋夏云，2015）。通过以上汇总可知，财务报表分析课程的教学内容包括四块：一是企业财务报表分析的基本理论，如企业财务报表分析的涵义和目的、财务报表分析的信息基础、财务报表分析的程序与方法等；二是企业财务报表的结构分析，如资产负债表分析、利润表分析、现金流量表分析和所有者权益变动表分析；三是企业基本财务指标分析，如企业营运能力分析、偿债能力分析、盈利能力分析、发展能力分析等；四是企业财务报表的拓展分析，包括综合业绩评价、盈余预测与管理和企业价值评估等。

五、本科生财务报表分析课程教学方法比较

如表4所示，财务报表分析课程的教学方法主要包括理论讲解、案例分析和专题讨论等。

六、本科生《财务报表分析》课程考核方式比较

如表5所示，财务报表分析课程的考核方式以平时作业和期末考核相结合为主。

七、研究结论

本科生财务报表分析课程教学模式的构成要素包括课程设置、教学目标、教学内容、教学方法和考核方式等。其教学目标在于：一是要求学生了解与掌握企业财务报表分析的基本理论知识；二是要求学生准确理解企业财务报表结构；三是要求学生熟练掌握企业基本财务指标分析方法；四是要求学生学习与初步了解企业财务报表拓展分析的相关知识等。本科生财务报表分析的教学内容主要包括企业财务报表分析的基本理论、企业财务报表的结构分析、企业基本财务指标分析和企业财务报表的拓展分析，其教学方法主要有理论讲授、案例分析和专题讨论等。

参考文献：

[1]高坤华，余江明，段安平，雷磊，李新潮.研究生课程教学模式研究与改革实践[J].学位与研究生教育，2014，（5）.

[2]乔伊斯，威尔.丁证霖编译.当代西方教学模式[M].太原：山西教育出版社，1991.

[3]宋夏云.本科会计学《会计前沿》课程教学模式探究[J].宁波大学学报（教育科学版），2015，（2）.

[4]万伟.三十年来教学模式研究的现状、问题与发展趋势[J].中国教育学刊，2015，（1）.

[5]王雪芹，奚凤兰，陈士强.《运动生理学》教学模式创新及实践研究[J].广州体育学院学报，2014，（1）.

[6]臧凯，李英.爱情心理学课程教学模式初探[J].山东社会科学，2015，（12）.

第8篇：初创企业的盈利模式范文

1、 标杆产品盈利模式：

索尼一直崇尚“标杆产品盈利模式”，所谓“标杆产品盈利模式”是指企业一直坚持生产标杆式的高端产品，前卫产品、行业导向产品，以率先进入市场的空档期和标杆产品较大的附加价值。获取最大利润。

索尼进入家电伊始便实施“标杆产品盈利模式”：

面对庞大的台式收音机市场，先开发微型收音机，再开发磁带录音机、随身听。

当市场上普及收录机后，索尼开发出高保真收录机

最早研发晶体管电视机，使索尼可以生产出徽型电视机

最早生产8毫米摄像机，成为世界最大的摄像机生产企业。摄像机从个人使用到航空拍摄应有尽有。

最早生产系列电视机，索尼电视机走高端路线，比对手贵一倍。在彩电竞争中，以“特丽珑彩色显像管”技术胜出，引领潮流

最早生产 “等离子技术”系列电视机

最早生产“背投技术” 系列电视机

最早生产出数字式电视机

目前巳开发最先进的“有机电子发光技术”（OEL）平面电视机。

索尼电视机因实施“标杆产品盈利模式”而不打价格战，据说其在中国一年只卖60万台彩电，利润是中国彩电行业的利润总和。

2、 目标市场倍速增长盈利模式：

以三星电子为代表。三星电子是国际家电市场家电产品的后进入者。三星电子坚持实施“目标市场倍速增长盈利模式”：

内容为先选准一个目标市场，这个目标市场的标准是：1、这个目标市场正处于消费结构进入高成长期，快速进入。2、这个目标市场市场容量大，人口多，如美国、中国。3、市场自由化、进入壁垒低、竞争对手少，如美国、中国。

做法：先集中全部资源低价入市，产品以多元化、组合型、选择渠道密集型上市，在一个时期内扩大销售规模，倍速上量。

盈利：通先选准一个目标市场，集中全部资源低价入市，在阶段性扩大销售规模，倍速上量后，便倍速更新产品，再通过一个阶段的产品更新提高售价，一般阶段提价在5%-10%左右，倍速更新产品周期为4-6个月。

3、 巨型模块发展盈利模式：

不是靠某项产品单项冠军盈利，而是以整个企业经营构造形成巨型模块，整体发展盈利。

代表：日本松下。

做法：家电产品为核心，围烧一个大类的核心家电产品，实行横向一体化经营。如家电产品横向扩展，形成相关多元化的产品线。松下家电产品有制冷产品系列（冰箱、冰柜、空调器）、厨卫产品系列（燃气灶、热水器、油烟机、电饮具、）等。

实行纵向一体化经营，以原材料，配件生产、物流、销售为纵向一体化经营。

在横向和纵向一体化经营的模式中，再形成相互交叉组合，形成“巨型模块发展盈利模式”。

在巨型模块发展盈利模式中，松下电器的生产规模、设备、资金、人力资源、技术研发、、产品制造、物流、营销等方面都有巨型模块的功能。

4、 行业标准盈利模式：

一流企业做标准、二流企业做资本，三流企业做品牌、四流企业做产品、五流企业做工厂。‘行业标准盈利模式’己成新经济态下的最佳发展模式。

以VCD、DVD为例子。滚筒洗衣机标准主要以西门子为标杆，VCD、DVD主要以索尼为主，数字电视标准以荷兰飞利浦为主。

5、 战略快速退出盈利模式：

家电市场也有日落西山的时刻，当随着全球经济结构调整后，部分地区的家电市场利润缩小。美国就是一个例子：在上世纪二战以后至70年代，美国是全球家电消费最庞大的市场。换言之也是竞争最烈的市场：工厂用地因商业用地挤占而地价昂贵，劳工成本增高，商业渠道产品丰富零售销量分薄，竞争对手（日本、韩国等家电产品）低价竞争，导致美国的全国性的家电企业走到悬崖边。以美国GE为代表的家电企业实快速转型。在上世纪80年代初，GE拥有45个传统产业数百个大类产品，GE总裁韦尔奇以独到的嗅觉觉察到日本、韩国的同类产品进入美国，将会爆发惨烈的同质化价格战。GE敏锐地实施“战略快速退出盈利模式”

退出低盈利区的经营范围，快速退出，进入新的盈利市场。

在“战略快速退出盈利模式”的指导下，GE迅速将很多是低附加值但在当时又属“现金母牛”式的产业，如厨房卫浴电器产品、电冰箱、家用空调、商用空调、电视机、收音机、录像机、电子产品、电话等家电产品全部淘汰。实行产业结构大调整。进入相关的高盈利行业：

一是服务事业：信用公司、资讯、工程事业、核子服务。

二是高科技业：工业电子、医疗系统、材料、航天发动机。

三是核心事业：照明、精密器材、电动机、涡轮机、工程设备。

GE通过“战略快速退出盈利模式”实施后，企业焕发巨大活力。在80年代初，GE只有照明、电动机、电力三个产业领先，而到1995年，GE有12个产业做到不是第—就是第二的市场位置。公司生产率从1981年2%提高到1995年的4%，同期总营业额从250亿美元提高到700亿美元，净利润由15亿美元上升为60亿美元。有8个事业部的单部营业额可进入世界500强企业的排名。

6、品牌金字塔盈利模式：

一、指产品为塔基和塔身，品牌如塔尖，形成“品牌金字塔整体盈利模式”，以德国家电企业西门子为代表。

二、“品牌金字塔整体盈利模式内容”：品牌的价值以雄厚的产品阵营为基础，牢牢矗立在金字塔式的产品上，浑然一体。品牌的价值不是靠孤立的品牌造势创造，而是通过一个个个性化、优质的产品建立。例如西门子家电品牌也主要靠核心产品的优异性能、工芝、质量、工业设计等硬件树立起来。

三、“品牌金字塔整体盈利模式”如何获利？靠产品营销和品牌推广并行。具体做法：

1、在各进入的地域市场（大洲、国家）设立（投资、收购、兼并）生产制造基地。

2、按原厂生产管理标准克隆到各生产制造基地，复制原厂技术和标准，使产品标准全球一体化。

3、通过优质产品的推广营销，提升市场占有率，以产品美誉度来提升品牌的价值。而不是靠品牌的快速营造创造价值。

7、差异化产品盈利模式：

第9篇：初创企业的盈利模式范文

关键词：企业生命周期；财务特征；融资战略

由于区域经济之间存在差异性，一体化的进程使得当今经济因素错综复杂，企业发展需要注意的问题越来越多。因此把战略管理中的要素推及至财务领域，形成完整的财务战略管理体系，是企业战略管理发展的必然趋势。而随着深入的研究发现，企业融资战略和企业生命周期是相互影响的，所以将两者结合起来研究已经成为当今学者研究的新思路。

1 企业融资战略理论概述

1.1 企业融资战略的涵义

融资，是指企业从自身的经营状况和所需资金的运用情况出发，根据企业未来发展需要，通过采用一些融资渠道和运用融资方式，为企业尽可能有效地融通资本的一种经济行为。战略，主要是指对企业进行全局和长远的规划，综合考虑企业内外部环境因素，制定企业奋斗的目标并实现企业价值最大化的一种决策过程。企业融资战略是指企业为了有效的支持企业投资所采取的融资组合，是企业财务战略的一个重要的组成部分，主要解决的是企业为了寻求长远发展而筹集资金的问题。

1.2 企业融资战略的特点

1.2.1 全局性

融资战略是运用战略管理的思想对企业全局进行规划并解决融资问题的一系列决策的过程。首先融资战略具有全局性，它包括融资需要考虑到的所有问题：即确定融资的目标、选择融资的渠道和方式、融资方案的制定以及如何实施的全套过程。

1.2.2 长远性

企业的发展离不开长远的规划，在市场经济日趋激烈的情况下，每个企业都以可持续发展为奋斗的目标，所以企业的融资战略也同样具有长远性，企业要想获得长期的发展，始终是靠强有力的资金支持。

1.2.3 风险性

由于企业的发展是会受到企业内外部环境的影响，然而环境因素变化较大，给管理者制定融资战略带来了很多苦难。制定融资战略始终是存在一些风险性，如果制定的融资战略不适合企业的发展，将给企业带来较大的损失，甚至有可能导致企业的破产。

2 企业生命周期理论概述

2.1 企业生命周期的涵义

从时间上，企业有自己的发展规律，按照自身的发展规律而进行的物质能量的交换，从而实现自身的目标。从空间上，结合物质、社会和文化这三种企业构成的要素，形成一个有机的结合体。

2.2 企业生命周期的阶段

企业生命周期分为四个阶段：初创期、成长期、成熟期和衰退期。各个时期的特点是：初创期，企业需要投入大量的资金进入市场，以便于开发产品和获得客户。但是往往由于资金的短缺而得不到后续资金的支持，因而处在初创期的企业面临的经营风险很高。成长期，企业基本上在行业中立足，由于前阶段的基础较好，在这一阶段企业有持续增长的现金流，而且其融资的渠道、方式等呈现多元化，其产品或服务慢慢适应市场的需求，企业融资能力提高。成熟期，企业市场份额和盈利水平均达到稳定的阶段，还有剩余的生产能力，其产品能够给企业创造价值，企业的经营风险显著降低。衰退期，企业盈利能力下降，现金流减少，市场需求萎缩，产品供大于求，失去创新的能力，财务风险加剧。

2.3 企业生命周期阶段的界定方法

一般划分标准主要有定性和定量两种方法。定性的方法关键是要寻找企业发展的因素，来确定企业所处的生命周期阶段。而定量的方法主要是利用财务指标法和数理统计法，确定具体的数值和参数值来划分企业所处的生命阶段。本文主要根据企业的业务增长速度来划分企业的生命周期。

3 企业融资战略与企业生命周期理论的关系

根据研究的结果表明，企业在制定融资战略时往往需要考虑相当长的时间和融合众多影响融资战略的因素，而周期性因素也是不可忽视的。由于企业所处生命阶段的不同，企业内部所拥有的资金量也不同，这就决定了在一定时期内企业所拥有的财务能力很有限，企业在制定融资战略时必须要考虑企业所处不同阶段的财务特征，它是企业在制定融资战略时必须要考虑的因素。在了解企业内部所拥有的财务能力和认清企业内外环境因素的情况下，结合企业生命周期理论，才能正确地做出融资战略决策。

本文从定性的方面探讨了企业融资战略和企业生命周期的关系，企业融资战略的制定必须要把周期性因素考虑进去，而企业生命周期的阶段论又为企业融资战略提供了一系列的分析方法，具体如图1所示。从以上角度考虑，两者是具有密不可分的关系。

图1 企业生命周期与融资战略选择的关系

3.1 初创期融资战略选择

企业成立之初，刚涉足一个行业，在未来发展的定位没有确切的导向标。企业成立后，固定资产需要大量资金投入，需求长期相对稳定。另外企业组织系统尚未形成，各环节处于试运营阶段，产品不具规模，盈利水平非常有限，大量资金投入研发、试生产和组织建设，资金流入大于流出，这对资金周转要求非常高。还面临一个重要的问题，产品或提供的服务在市场上有没有竞争力，能不能被广大客户所接纳。在融资渠道方面，由于企业规模小、市场占有率低、品牌形象尚未树立，信资水平不得社会认可，寻求信贷成功的可能性非常小。综上所述，企业此时期的财务特征是：企业规模小，市场占有率低，盈利水平低，资金需求量大，资金流入大于流出，经营风险非常高，信资水平低。从初创期财务特征可以看出，企业的现金净流量基本为负值，如果举债经营， 增加了经营风险，如此决定了初创期宜采用保守稳妥的融资战略。企业可以从以下几点努力：第一，企业宜以自身的投资为主要融资渠道。创业初期，企业需要大量资金投入，长期且相对稳定。第二，关注政府政策，设法获取政府投资。它的成本低廉，抗风险能力强，是初创期企业融资渠道的一个不错选择。第三，寻求高风险投资也是一个重要融资渠道。高风险投资者在投资时考虑的主要因素是企业的未来价值，对其他要求相对较低。而且，很多高风险投资家丰富的创业经验都可以成为初创期企业发展的资源。但是，需要控制高风险投资在企业资金中的比例。综上所述，企业在初创期应设法降低经营风险，不宜负债经营，以自有资金为主要资金来源，这种融资战略为内源型融资战略。

3.2 成长期融资战略选择

经过初创期的艰难发展，企业在行业中基本立足，开始向成长期过渡。在这一阶段，企业组织系统开始完善，产品技术和服务水平不断成熟，客户群体日益壮大，运营成本和经营风险逐步降低，企业形象在社会上逐步树立。这个时期企业的主要任务是扩大企业经营规模，迅速占领市场，以期在行业中占据有利位置。成长时期企业的财务特征是：企业经营规模开始扩张、产品迅速占领市场、盈利能力较高，资金需求大、经营风险高、信资价值有一定规模等。从成长时期财务特征我们可以看出，企业在成长期规模快速扩张，资金需求巨大。因此，应采用较为积极的外源型融资战略，开拓融资渠道，满足资金需求。企业可以从以下几点努力：首先，企业可以长期借款筹资，因为负债较其他方式诸如股权融资成本较低，不仅可以充分发挥财务杠杆的作用，且不会分散投资者对企业的绝对控制权。在成长期，企业有较高盈利水平，形象开始被社会认可，各种风险与前期相比都有较大降低，容易获得贷款。其次，企业可以考虑权益性融资。企业经历了初创期的各种考验，面临的风险有所降低，发展前景让人憧憬，所以可以在投资者群体中寻求潜在的权益性投资者加盟。最后，由于企业规模扩张，资金周转速度要求较快，企业可以加强内部财务系统管理，提高资金周转速度和资金利用率。

3.3 成熟期融资战略选择

企业进入成熟期，其组织系统趋于完备，产品技术纯熟，服务水平合理，市场份额相对稳定，运营成本较成长期更低，经营风险随企业在行业中地位的巩固得到进一步降低，企业形象得以公认。在这个时期企业主要任务是巩固发展成果，占据稳定市场份额，规避潜在经营风险，实现长期稳定盈利。此时，企业的财务特征是：企业规模大、市场占有率高、盈利能力强、净利润高、信资水平高、有潜在经营风险等。在成熟期，企业采用较为稳健的内外并重型融资战略比较合理。一方面，在成熟期利润较高，现金净流量往往都为正值，企业以留存收益作为内源型融资。留存收益的方式与其他融资相比具有成本低廉，风险较低、隐蔽性好的显著特点，非常适合成熟期规避风险，保证企业稳定获利的现实需求。另一方面，企业可以考虑发行股票作为外源型融资，因为股票较债务融资相比风险较小，也充分利用了企业已经确立的良好形象。

3.4 衰退期融资战略选择

企业在经历成熟期后的鼎盛，市场需求萎缩，利润增幅缓慢。企业为求生存，缩小规模，降低运营成本，降低产品或服务的价格。与此同时，企业信资价值规模变小，股票价格下跌，股票资本市场融资难度变大，银行的信用贷款也被压缩，资产负债率高，财务状况恶化。财务状况恶化，企业应果断实施防御收缩型融资战略。防御收缩型融资战略是以有效规避财务风险，延长企业生命周期，寻求新的发展为目的的融资战略。企业可以从以下几点努力：一方面，企业应根据市场情况调整核心业务，保证企业的偿债能力和获利能力，并尽量减少财务支出。对于非关键性的产品技术或服务，企业可以选择出让，或放弃某些领域的投资，集中现有资金倾力打造核心获利资源。另一方面企业应深化资产结构改革，尽量避免财务风险。同时制定经营战略，合理有效地运作资本，提高资金周转速度。在融资时应选择短期资金为主，尽量避免长期资金，这样能及时调整融资战略。另外，企业衰退期也孕育着新的发展契机，经营者应敏锐观察行业动向，改变经营策略。

4 结论

企业正确的融资战略的选择不能脱离对企业生命周期所处阶段财务特征的分析。对企业财务特征的分析能有效把握企业发展状况及企业融资环境等关键性问题，为企业财务风险评估提供依据，引导企业进行融资战略部署，确保企业健康发展。另外，企业生命周期阶段的界定是人为的，因此，企业经营者能否正确判别企业所处生命周期的阶段至关重要，它是基于企业生命周期融资战略的选择前提。

参考文献：

[1] 陈芳.基于企业生命周期的融资战略选择[J]中国管理信息化，2011（13）：20～22.

[2] 陈享光.融资均衡论[M].中国金融出版社，1997（11）：19～22

[3] 王萍.论基于企业生命周期的财务战略选择[J].商业会计，2010（10）：55～56.