工程项目进度管理的重要性精选(九篇)

第1篇：工程项目进度管理的重要性范文

【关键词】建筑工程管理；有效途径

项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的，常使用目标管理的方法。项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识。项目管理知识体系包括：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、综合计划管理。项目管理工具的应用，令项目管理具有很强的整合能力和计划能力，专业化的项目管理工作，可使项目整体效率提高。建筑工程项目管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。

1 建筑工程管理的内容

（1）质量管理工程管理的核心是质量管理。在质量管理中首先做到认真熟悉施工图纸，找出施工重点和难点，并针对质量目标层层分解，以分项工程质量保分部工程质量，以分部工程质量保单位工程质量，直至达到预期质量目标；其次是对施工难点、重点的施工方案进行认真审查和优化，严格执行施工中的“三检”制度，坚持日常巡查、抽查和旁站的检查方法，杜绝了不合格工程的发生。建筑工程以其特有的质量要素。明显地区别了其他生产性企业对产品质量的要求。不同的使用功能、不同的设计施工要求，以及各类建筑物都有固定于大地和横跨时间与空间的特性，形成了影响工程质量的错综复杂因素，从而突出了质量管理的重要性和必要性。

（2）设计质量与施工工艺工程优劣的重要质量要素是工程的设计质量与施工工艺水平。多年来，对我国的工程管理体制而言，设计与施工是分开的，因而工程的质量责任往往难以分清、工程的最终质量主要体现在竣工验收时的施工质量上，而涉及设计质量的问题则容易被入们所忽视。因此，近年来工程设计部门也在积极开展全面质量管理，并在整个建筑施工行业内推行设计施工广体化的工程管理新体制。它将有助于促进工程质量的稳定提高。

（3）进度管理施工企业都应按照工程特点制定出一份较为详细的施工组织设计，其中必须有设计合理的工程进度计划，以作为施工进度的具体指导原则。但是施工组织设计和进度计划易出现以下一些问题：1）企业内部不同建设项目的施工组织设计和进度计划相互抄袭，严重考虑本工程特殊性程度不够，不能因地制宜的独立编制进度计划。2）进度计划考虑不可预见状况出现的程度低。3）进度计划中很少考虑到协调配合的时候，项目分包施工矛盾，以及等候阶段性检查验收的时间，往往达成进度计划同施工实际进度不能同步无法执行。

（4）投资控制每项建筑工程都需大量的资金，其中相当多的项目都是由政府出资或银行贷款的工程建设，住宅建设则多数来自住户的集资。筹资这些资金的依据是业主所编制的资金预算，在施工中必须做好投资额的控制工作，而投资控制工作，主要应从设计及概算，工程变更和决算审核这三个方面入手。总之，在施工中，做好建筑工程的管理工作是一项很重要的工作。为做好建筑工程管理我们应该从上面的三要素进行控制。

2 建筑工程项目的特点

（1）工程项目复杂性程度高、造价高复杂性程度高建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。

（2）外部环境变化大，项目不确定性程度大受外部环境影响大，项目进行中不确定性程度大建筑工程项目复杂性高，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。

（3）实行目标管理使项目稳定明确建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。

（4）工程项目管理由粗放型向现代项目管理转变我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变，建筑工程项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具也不能有良好的应用条件。工程项目管理还处于粗放型的阶段，随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。

3 对建筑工程有效管理的几点建议

（1）要把人力资源的优化配置，作为加强工程管理的重点。施工企业要按照工程对劳动力的需求状况，在各建筑之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。劳动力的配置应根据承包项目的施工进度计划和工种需要数量进行。

（2）建立和完善竞争、激励、约束和监督四大机制。要致力于建立和完善一套有效的竞争、激励、约束和监督机制，在建设一流工程的同时，努力造就一支一流的施工队伍。建立竞争机制，广泛实行竞争上岗制度。按照“公平、公开、公正”的原则，在竞争淘汰的同时，不断引进优秀人才，补充新鲜血液、使机构保持旺盛活力对于施工质量的管理，需要要对职工进行质量重要性教育，强化全员质量意识。建立质量管理的重奖重罚制度，用铁的手腕，铁面精神和铁的纪律来确保施工质量。为更好地发挥质检部门和质检人员的监查作用，提高质检员的责任心和荣誉感，建立施工质量档案管理系统，落实质量终身负责制。

（3）加强成本管理和质量管理成本管理是建筑管理的核心，要建立成本管理的责任体系与运行机制，把公司作为建筑成本管理的中心，负责合同成本目标的总控制。通过对合同单价的分解、调整、综合、平衡，确定内部核算单价，提出目标成本指导性计划，对作业层成本运行与管理进行指导和监督；为有效实施成本控制提供技术支持。工程施工过程，除按质量标准规定的复查、检查内容进行严格的复查、检查外，在重点工序施工前，必须对关键的检查建筑进行严格的复核。

4 结语

实践证明，实行建筑工程项目全面标准化管理，是推进项目管理创新的一种有效形式。以此为切入点，可以带动施工企业整体素质的优化和管理进步，一个项目的管理体系也是一个与时俱进的过程，只有通过不断的完善和改进，保持管理体系运行的有效性，才能推动企业的规范化，从而提升企业整体管理平台，更好地拓展业务，参与市场竞争。

参考文献：

[1]刘红.对建筑工程管理中存在问题的探讨[J].中小企业管理与科技，2013（03）

第2篇：工程项目进度管理的重要性范文

要】随着信息化时代的到来，通信行业已经进入了高速增长的时期，为了满足市场发展的需要对通信工程项目管理体系进行完善和更新就成为当务之急。作为通信工程项目的管理者要在有限的资源约束下运用系统的观点、方法和理论对通信工程项目涉及的全部工作进行有效地管理是十分必要的。

【关键词】通信工程；项目管理；问题分析

1、移动通信工程项目管理的现状分析

中国入世后就加剧了国内国外的竞争压力，加上国家的宏观调控和市场机制，电信行业取得了很大的进步和发展，但是仍然如履薄冰，面临着许多的问题。

1.1外部环境的高标准。现在的项目不但要求低成本和低风险，而且面临着短周期、创新性、时效性的高要求。为了发展业务满足时代的需求，应该本着以人为本的精神，利用已有资源逐步提高工作效率和管理水平。另外，项目管理的世界一体化趋势又要求项目管理制度达到国际标准。由此可见，在国内外的双重压力下，对项目管理必须有足够的重视才能使通信公司保持优势地位。

1.2内部管理的高要求。随着工程项目难度的不断加大，对项目的计划、实施和考核有了更多的需求，同时为了调动员工的积极性，协调相关部门，更需要一些项目管理的考核和评估措施。但是在应用过程中会出现一些和现实有冲突的地方，因此还需要各方面的共同努力和不断完善。

2、项目管理中存在的问题

2.1进度管理。工程项目能否在预定的时间内交付使用将直接关系到项目经济效益的发挥。进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾。实际工程实施中影响工程进度的因素很多。这些因素可归纳为人的因素、材料因素、技术因素以及其它难以预料的因素，其中人的因素影响最多也最严重。从产生的根源来看有运营商本身及上级主管机构的因素，也有来源于设计单位、集成商及设备供应商的因素。

进度管理的具体问题表现在项目人员到位不及时，缺乏相适应的项目组织结构。工程项目计划编制不合理，缺乏项目计划变更制度，项目范围不明确，项目方案制定不完善，软硬件设备到货安装进度控制不利导致工期严重拖延。另外，工作分解不系统不完善及工作衔接不畅顺都会导致进度控制措施不力。

2.2沟通管理。项目是由项目团队成员共同协作完成的，因此项目团队是否能够有效沟通也是项目成功的关键之一。电信运营商的工程项目中存在大量的异地管理项目，存在着沟通效率低下和沟通有效性差的问题。工程建设管理中，由于很难建立良好的沟通，导致团队的凝聚力不高，团队效率低下。从现有的人力资源分配方式看，多是人工分配项目资源，电话通知相关责任部门及责任人和相关厂家。工程进度必须电话询问才能准确掌握，工序之间的衔接和协调主要靠人工电话通知而且无据可查。

目前，工程进度管理主要依靠工程管理人员通过电子邮件或纸质传真的方式，每天与各分公司和施工人员交换报表信息还靠手工操作来统计报表，而且常常由于施工人员发来的报表由于格式的不统一致使工程管理人员还需逐个核对更新，可以说工程进度报表的汇总统计是工程管理人员最为繁重耗时的日常工作，效率低下并且准确性也无法保证。由此导致项目团队内外部沟通不充分使得系统各子项目进度不协调最终影响了项目整体进展。

2.3风险管理。通信项目的实施中存在很多风险，风险发生的后果可能导致项目的进度拖期，造成成本超支及质量或安全事故，客户不满意或项目取消等。

从人员结构上分析，经常会发生来自于项目组成员的风险。新组建的项目组成员之间往往在工作上是首度合作，虽然各自都有丰富的实施经验，但是这些实施经验缺乏在彼此之间进行充分地沟通，从而由沟通不充分而导致的很多类似的问题可能在该项目中重复出现。从外包方来看，集成商和软件开发商常常缺乏项目风险管理意识，主要表现在不能正确地在项目管理和具体实施的工作上进行分工，有的项目经理由技术骨干兼任，由于技术骨干必须应对大量的具体技术工作，从而不能及时处理项目管理工作，导致项目管理混乱。还有的厂商为项目设立的专职项目经理对这类工程实施的过程及其技术不熟悉，无法结合实际进行有效的项目管理，从而导致项目管理流于形式。

另外还有很多不确定的风险也应纳入项目风险管理体系，从而提前准备预案，及时应对风险发生。

3、移动通信工程项目管理的优化策略

3.1认识项目管理的重要性。项目管理包括丰富的内涵和知识，是一门多结构的有极强应用性的综合性学科。随着科学技术的快速发展，人们都在不断寻求更加高效的管理模式来提高竞争优势。而这些都是需要通过项目的管理来实现完成的，可见项目管理的重要程度，也反映了移动通信公司认识项目管理重要性的必要程度。所以可以组织一些培训，使员工对项目管理的知识进行深入了解，加强整个公司的项目管理意识。

3.2提高项目管理的时效性。移动通信工程的时效性及其重要，不但对战略的发展有严重影响，也会波及到网络服务的质量，投资和收益。由于移动公司项目具有复杂及施工地点分散而施工时间又很紧迫的特点，所以可以建立项目管理信息化系统来实现管理的优化。但是一些员工开始可能不习惯，所以需要做一些推广和培训，让员工们意识到项目管理信息化系统的使用可以提高工作的效率，减低工程的复杂度，适合于公司长远的发展。

3.3完善项目管理的制度化。应该建立一套行之有效的项目管理制度体系来配合项目的发展，使项目的实施有一个参照的标准和良好的秩序。从项目的计划、实施到完成都有一个科学地管理体系，减少了工期中不必要的变动，保证进度、资金及质量等方面的一致性。因为项目管理的开放性，在实施阶段需要不同部门和企业之间相互协调、配合和支持，规范的制度体系有助于大家的合作从而顺利地完成项目。

3.4降低项目管理的风险性。风险的不确定性对项目的顺利完成是一种潜在的威胁。对于可以预料的风险，根据以往的经验可以采取一些方法来处理，但对于不可预料的则需要进行一些必要的风险管理。风险管理是辨别、分析、处理项目的风险过程，具有系统性。因此，为了降低风险必须计划好项目的风险管理过程。

结　语

目前，移动通信工程项目管理出现了全球化趋势，我国也正在逐渐与世界接轨步入了全球化的发展时代，这在一定程度上也促进了移动项目管理的全球化进程。随着项目管理进入各行各业，其专业化程度也越来越高。项目管理的实用性将使移动项目的管理逐渐条理化、系统化及专业化。

参考文献

[1]孟力，张宏宇.工程项目全生命周期管理组织模式研究[J].项目管理技术，　2009（01）

第3篇：工程项目进度管理的重要性范文

【关键词】工程项目 进度计划 项目时间管理

随着市场经济的要求，企业的管理水平要不断地提升，进度计划是设立目标，有效减少重复，提高工作效率的重要手段。项目的成败往往是由项目计划的编制和执行决定的，项目的时间管理是确保一系列管理活动能够按时完成，它的目的是做好项目的工期计划，发挥最佳工作效率，合理分配资源。在工程项目的建设过程中，涵盖了施工组织和控制及企业管理，在施工过程中，只有先进的管理，才能取得更高的经济效益，这就是计划管理的重要性。根据现场实际情况、设计文件要求及工程承包合同的规定，制定合理的工程项目进度计划，认真做好计划管理，是必不可少的达到预期目标的方法，也是组成项目管理的重要部分。

一、项目进度计划的编制

（一）项目进度计划编制原则。

工程项目的目标明确且是一次性的，因此必须合理有据的进行工程项目进度计划的编制，科学、均衡的安排。多变性是进度计划本身具有的特性，在充分考虑工程进度计划的可行性的同时，编制进度计划也要留有一些余地。编制工程项目进度计划必须要重点突出，重点工程制约一般工程，主体工程制约附属工程，工程项目的总进度计划制约单位工程进度计划。首先，工程承包合同工期的规定要得到满足。其次是施工组织设计。然后是项目图纸资料的设计，相应部位的施工时间是由图纸交付的日期决定的。最后是供应人力、物力等资源。工程项目的很多不确定因素及动态的影响也要考虑，在进度计划编制之前，要收集类似施工项目的实际资料，认真整理分析，要做到全面考虑，统筹兼顾，为进度计划的编制做好准备。

（二）项目进度计划的分类。

项目进度计划就是采用合理有效的方法，充分发挥物力、财力、人力等资源，制定出控制施工过程的行之有效的方法。根据控制工程项目的时间长短来分，项目进度计划可分为阶段性计划和总进度计划。阶段性计划包括项目的月、季度、年进度计划及项目的单位工程进度计划等，项目阶段性计划的编制主要是依据项目的总进度计划、资源供应能力、主要施工方案、施工条件等因素。总进度计划是全过程控制工程项目的施工，总进度计划的编制主要依据施工合同、工期定额、进度目标、施工部署等因素。图表形式和文字说明都是进度计划的表达方式，图表形式表述施工进度计划形象简洁，文字说明适合要求完成的形象进度及各阶段的施工任务。网络计划和横道图是现在项目进度计划管理最常用的模式，这两者是可以结合使用的，可以用网络计划先进行时间分析、关键工序确定，然后用横道计划指导现场施工。

（三）项目进度计划编制程序。

一个工程项目的实施性进度计划实际上就是工程项目的进度计划，这个计划直接用于施工组织作业，是反映将进行的某段时间内的主要施工作业名称、所需要的机械设备名称及数量、工作持续时间、实物工程量等内容的计划。同时施工作业的施工顺序及日历天的安排在进度计划中也能得到反映。编制项目进度计划完成后，计划的可行性要进一步的验证。为了有利于施工进度的控制，具有可操作性是编制进度计划的原则。对比资源计划用量与实际的投入量是判断项目进度计划编制的依据。可行的进度计划是计划量不能超过实际用量，反之，要进行调整。

二、基于项目时间管理的进度计划步骤

项目时间管理是为了确保一系列的工程项目管理过程能够按时完成，项目管理的关键内容就是项目时间的合理安排。项目时间管理的目的是合理分配资源、保证按时完成项目，发挥最佳工作效率。

1.活动工期估算

活动工期估算就是为了得到整体上的量化工期估算数据，对每项活动的工期进行估算，然后进行加总。在估算工期时应该注意的是，充分考虑风险因素的影响。

2.安排进度

项目进度计划应根据估算的活动工期、项目网络图、资源共享及资源需求等情况制定。

3.进度控制

在整个项目施工过程中，进度控制对保证按时完成工程项目有非常重要的作用。对于任何项目而言，进度控制都非常关键。如果进度控制不好，整个项目会延期或导致项目的失败。监督进度的执行状况是进度控制的主要目的。

4.项目计划调整

编制进度计划完成后，在施工过程中，进度计划还可能进行调整。进度计划的调整是多方面的，可以调整两个任务之间的关系，可以延长一个任务的历时，也可以增加或删除一个任务。为了保证项目实施的稳定性，应该注意的是，不要频繁的调整项目计划。

（三）项目时间管理的进度控制。

控制职能在管理过程中发挥着不可替代的作用，保证组织目标的实现。在整个工程项目实施的过程中，项目时间管理占有种重要的地位，时间、质量、范围、成本是一个工程项目成功的要素，关系着项目的成败。时间因素很大的影响着其他方面，在预定的时间内，完成了预期的目标，则项目的进度控制就得到了有效的发挥。

三、结语

施工管理的最关键环节是工程项目的进度计划管理，是经济与技术结合的过程。工程项目的进度计划管理就是编制进度计划、不断地目标分析和论证、检查分析采取纠偏措施的动态循环。在预定的时间内，完成了预期的目标，保证工程项目的顺利进行。

参考文献：

[1]华克强.对项目管理的透析[J].上海质量，2002，（09）

第4篇：工程项目进度管理的重要性范文

关键词：工程管理；一次性；作用

中图分类号：K826 文献标识码：A

1 工程项目管理的概念与特点

管理是指人们为了达到一定的目的，对工程决策，计划，组织目标的实现所进行的一系列，协调和控制工作。。对于工程项目管理来说其管理的对象主要是工程项目，跟其他管理不同的是工程项目管理具有一次性的特点，在其管理过程中强调管理过程的程序性，管理内容的全面性以及管理性质的科学性。工程项目管理贯穿于项目建设的整个过程中，涉及到的单位有建设单位、咨询单位、设计单位、施工单位、行政主管部门和材料设备供应单位等。按照不同的组织形式，各单位在建设的不同阶段承担的任务会发生相应的改变，不同的单位在工程管理中的内容也不相同。

对工程项目进行管理的目的是为了在工程项目建设过程中实现各单位的协调和控制，进而实现对整个工程的控制，在实施过程中有如下几个特点：

（1）一次性

任何工程的建设都要根据当地的具体情况具体分析，所以不会出现两个完全相同的工程，这也就形成了工程管理的一次性。在相关管理过程中必须对项目建设过程中的每个环节进行严格的管理，一旦出现失误就很难纠正，并且造成严重的失误。

（2）综合性

在工程建设的过程中，它随着时间的不断进行而进入工程建设的不同阶段，不同的阶段所要建设的项目不同，管理的内容也不相同。对于工程项目的整个周期来说，各个阶段间的建设和管理内容存在着千丝万缕的联系，所以在工程建设过程中要对其整个寿命内的各个阶段进行综合性管理。不同阶段中要实现对项目进度、质量、成本和安全的全方位管理。

（3）约束性强

作为一个一次性的项目管理，工程项目必须在规定的时间内，以不超过预期的成本高质量的完成工程的预期目标，所以工程项目具有比其它类型项目更高的约束性。在工程项目管理由于项目建设的一次性，所以必须根据不同项目的情况实施不同的管理方法。跟施工管理不同，项目管理的具体内容是项目本身，指的是整个工程项目的管理。

2 项目管理在工程建设中的作用

项目的投资，进度和质量目标共同构成工程项目管理目标系统。下面就从这三个方面来阐述项目管理在工程建设中的作用。

（1）质量管理

对工程项目质量进行管理是建设工程项目管理的重要内容之一，也是建设工程能够占领市场的根本保证。为了保证工程建设的质量，首先要根据工程项目的要求制定工程质量管理的目标，拟定合理的实施方案，明确不同管理人员的职责，将整个质量工作纳入控制控制之中。然后还要落实质量管理责任制，通过高标准的质量要求和规范化的管理，实现整个工程项目质量的提高。在工程项目管理过程中要始终遵循公平和公正的原则，将一切质量隐患排除在外。

（2）工程进度管理

工程建设进度是否跟预定的进度相符，是工程进度管理中的重要内容，也是工程是否能够按照预定工期交工的重要衡量措施，通过对建设进度和预期进度的对比结果的分析能够帮助管理者实现资源的最优化配置。在其管理过程中要制定合理的工程进度计划网络图，但是由于现场条件的动态性，在施工过程中定期跟踪工程实际的建设进度，对比预定的建设进度，动态的调整各项人力和物理的配置。要实现工程项目进度跟预期相符，必须严格控制项目中关键环节的进度，定期或者不定期的对各参建单位的进度进行协调，以实现对整个建设工程项目的动态控制，保证工程的工期。

（3）费用管理

在工程建设过程中还要对建设过程中实际消耗的费用进行分析，把项目所需成本按照工程建设的阶段进行分解，并且落实到不同的责任人，明确其最高成本权限；制定相应的控制成本的策略；采取技术措施控制项目成本；实行计划与资金的动态管理和审核成本款项的支付情况等。

3 我国工程建设管理中存在的问题

目前我国在工程建设管理中的进度非常缓慢，随着工程建设全球化进程的加快，其管理中存在的缺陷也逐渐被暴露出来，通过对其进行总结主要存在以下问题：

（1）意识观念不强，没有采用国际上通用的工程管理模式。在国内工程建设管理中还是采用了传统的管理模式，由建设单位自己组织工程实施的过程，没有采用国际上先进的建设工程管理模式。传统的管理模式中设计和施工是分开的，由两个部门进行管理，而不是按照建设工程上的客观规律办事，经常出现外行管理的情况，造成建设管理程序的混乱。在国外建设工程中则通过建立以工程咨询为主的建筑业管理体制，加强了对建设工程整个寿命周期的统一管理。

（2）管理理论比较落后，不同的人对管理模式的理解不同，在管理过程中都按照自己的理解对工程进行管理，容易出现管理漏洞和偏差，导致整个项目管理的不规范性。另外由于对项目管理模式使用范围的研究较少，在具体项目管理模式选择时，具有很大的随意性和盲目性，进而导致在项目管理过程中出现各种各样的问题。

（3）法律法规不完善。在国内还没有形成一个规范的工程项目管理体系，在管理过程中缺乏一个统一的标准和规定。以致在建设项目管理的实践中，各管理单位按照自己的理解各行其是，严重影响了管理的规范性。

结语

随着时代的发展，建设项目的规模和投资额度越来越大，项目管理的复杂性也大大超过了以前。建设工程项目管理跟其他管理不同具有一次性的特点，控制和协调是工程项目管理中的两个主要因素，在管理过程中要协调好不同管理单位的管理内容来实现对整个项目的控制。本文就工程管理在工程建设中的重要作用进行了阐述。

参考文献

[1]何伯森.国际工程的项目管理模式[D].天津大学管理学院国际工程管理学院.

[2]王润云.浅论建设工程质量监督管理[J].山西建筑，2008（02）.

第5篇：工程项目进度管理的重要性范文

【关键词】市政公路工程；成本管理；控制措施；内涵；原则

市场经济发展体制的不断转变以及市场经济发展形势的不断变化促使市政公路的工程施工市场竞争更加的激烈，为了能够在获得利益的基础上获得更大的主动性，其从施工的成本入手，因此，市政公路工程施工的成本管理以及控制措施非常的重要。所谓的成本管理，主要就是在市政公路工程的建设全过程的管理以及控制，其不仅涉及到建设成本方面的问题，还需要关系到公路周期成本中的全部内容。因此，在实际的成本管理过程中，需要坚持规范化的原则，实现项目成本的有效控制，在不断的降低建设成本的同时，还能够不断的条项目实施的总体质量。

一、成本管理的内涵及其重要性

所谓的施工成本管理，主要就是指在保证施工工期限定之内工程完成的前提之下，制定相关的管理标准来进行施工中各项费用支出的实际规划和控制的行为过程。但是从理论角度来看，由于施工成本控制方面的内容涉及领域非常的广，这就使得项目的成本管理在整个项目管理活动中具有十分重要的作用，因此在整个项目施工过程中，从项目的中标签约到最后的竣工，每一发展环节之中都需要进行成本管理的工作。项目的市政公路工程的成本管理实际上包含了直接性的成本和间接性的成本两种，其中直接性的成本包含了人工费、机械施工费用以及材料费用等，人工费用包含了在市政公路工程中项目工作执行人员的基础性工资、工作津贴以及奖金等内容，而材料费以及机械使用费用等则是由于工程耗散材料摊销以及机械磨损等而造成的费用；间接性的成本则是在企业管理开销以及工程排污等造成，此外还包括了管理工作人员的办公费用、飞讯费用以及社会保障等相关费用。而项目成本管理费用则包含了制定目标、设计、施工等费用，并且施工的过程中需要时刻监控其成本花费等，对于成本超额的现象来进行分析并且还需要制定出更加详细的分析报告，随着施工进度的不断发展而不断的进行成本计划方面的调整，保证整个施工成本计划的最优化。

从另外一个角度来看，成本管理在反映出该项目建设的实际管理水平以及业绩上的综合性指标，不断的加强公路施工过程中的成本管理，进而将工程实际性消费控制在成本计划之内或者是能够接近于成本，实现人力、财力和物力上的合理优化配置，促进企业在经济核算上的精确性，发掘企业发展潜力，拉动项目发展，提高企业经济发展效益，增加企业市场竞争中的竞争能力，因此，成本管理在市政公路工程中占有无可替代的重要作用。

二、市政公路工程成本管理上应在遵循的原则

1、节约性原则

从理论的角度来看，成本管理的最终目的是为了能够在最大程度上降低工程上的投入，不断的增加企业的经济效益，提高企业的竞争力，因此，在进行成本计算的过程中，需要根据工程的预期收益来进行施工工程的投入成本，还需要根据工程施工中的成本进行定期性的核算并且还需要对于经济成本的阶段性投入来进行分析，并且还需要总结施工阶段成本超支的原因，进而避免之后发生类似的问题，通过加强施工的合同管理以及优化项目施工方案，进而在最大程度降低人力、财力以及物力上的支出，注重成本管理理论和管理手段上的科学性，达到节约成本，不断的降低工程施工的成本。

2、全面性原则

全面性控制，主要就是指对于项目工作人员进行控制以及项目工程施工的全过程进行控制。在进行项目工程的成本管理与控制的过程中，其需要全方面的调动施工工程人员在成本控制方面的主动性，转变过去错误的管理理念，坚持“以人为本”的人本主义原则，进而将成本管理的相关责任制度落实到工程施工的各个工作发展部门以及相关工作人员，坚持全员性的成本控制理念。此外，还需要注重不断的提高对项目施工全过程的成本管理和控制措施方面的重视，进而将项目的成本管理理念贯穿于整个施工过程中，这就需要在进行项目的筹备以及准备阶段中制定出最为合理的施工方案，根据周边的资源和环境来降低市政工程项目施工的成本，实现施工成本管理的科学化，工程项目竣工移交之后，其需要合理的进行追加合同价款，保证收尾与结算工作的科学性与合理性，保证整个成本控制的科学性与有效性。

三、市政公路工程成本管理和控制措施分析

1、坚持全局性运筹，实现项目在技术方面的有效把握与科学衔接

实际上，项目上的技术管理与整个项目的质量和成本具有十分重要的关联。因此，在进行技术方案的制定过程中，需要进行反复性的论证，进而获得最优化的方案，这就需要注重采用新材料、新工艺以及新技术来不断的降低公路建设成本。在材料费的控制方面则是需要采取定额性的领料制度，也就是严格控制选购材料，同时还需要针对材料的实际性能进行充分的分析，进而在最低的价格之内获得高性价比的材料，不断的提高其重复使用的力度，不断的延长期周转循环的实际周期，最大程度上降低施工过程中的机械性损耗，避免出现机械上的不正当使用，提高工作人员在成本节约方面的意识和工作的积极性，切实采用承包合同的管理机制，借助初级承包的方式来签订承包协议，从材料费、机械维修费用、人工费以及工程管理费用进行核定和管理，提高实际的工作效率。例如，在进行市政公路项目的建设过程中，由于技术人员与施工管理人员缺乏有效的沟通，并且在进行全面施工之前并没有提出更加具有针对性的施工组织和实际方案，导致原本分段式的交叉作业使得现场组织者错误的分析出进行全标段的顺序施工，造成总体的作业施展过多，造成机械使用与人工发展相冲突，使得项目的施工成本不断的加大，造成了施工工期的影响与限制。通过项目施工技术与施工项目的内容相结合，在进行不断的沟通与写作的过程中来促进技术上的创新与改进，在最大程度上降低项目的成本。

2、坚持合同管理上的规范化，严格的控制施工单位行为

在进行工程项目的执行过程中，其需要严格控制市政工程施工中的不规范行为，从实际需要和具体流程来签订相关的施工合同，约束施工过程中施工单位的实际行为，最大程度上降低突发性的实践，避免出现成本上的增加，保证项目施工的总体工作效率。在进行项目施工的管理过程中，其需要在施工之前与项目施工单位进行协商，并且需要对自身承包的部分从整体与局部等方面进行报价上的控制，进而来控制施工单位的总体支出。从现场行为的角度来看，施工单位不仅涉及到项目承包双方，同时与业主、施工现场以及相关单位等多个方面进行关注，通过订立合同来明确权利与义务之间的关系，控制施工单位的主体行为性，实现最为有效、最为方面的管理目标控制，通过项目成本的有效性和动态性的控制来进行施工方成本导向上的控制。在进行施工过程中，施工单位需要与各个部门之间订立科学的施工合同，进而从成本管理上来降低工程风险，最大程度上降低工程成本，同时还需要综合考虑到一些工程效益，不断的加强合同在风险上的识别、分析，明确合同履行方面的责任和义务。此外，在进行工程施工过程中，其需要注重工程成本与进度上的控制，如果工程进度相对较慢，那么就容易造成工程成本上的加大，这就需要进行合理性的组织人力、材料方面的供应，进而保障整个施工过程的顺利性。在进行人工与机械的调配管理过程中，需要注重其合理性，通过合理性的选择与使用来实现其合理优化配置，进而不断的加快机械施工进度。

3、坚持节约性原则，实现原材料管理上的集约化

作为工程成本的管理过程中，其需要注重原材料在成本上的使用，通过集约化的管理形式在降低材料的损耗，进而降低发展成本。由于粗放型的管理方式会造成费用上的提高，浪费原材料，特别是对于外租机械的管理方面。在进行市政工程的项目施工过程中，其需要避免出现租赁不合格以及机械老化的现象，不断的强化合同管理内容，避免出现由于合同条款不科学而造成纠纷。由于施工过程中的机械需要通过租赁的形式来完成，而租赁的方式主要是通过按月、按台班、按完成项目量的方式来完成租赁，进而需要根据施工特点来进行具体性的对待，提高施工性价比，避免出现问题，由于风险比较大，市政工程项目施工过程中存在非常多的问题，进而造成成本上的浪费，这就需要施工人员加大配合与了解，坚持经营管理的核心概念，最大程度上降低成本。

四、结语

从目前的发展来看，市政公路工程的项目建设实际上是一种长周期的大数量的消费过程，在进行项目的实施过程中需要对各个施工阶段进行成本方面更加科学、更加合理的控制，进而提高施工成本的控制有效性和实时性，进而在最大的限度之内获得更大的效益。因此，在施工的成本管理来看，为了能够提高成本上的控制，不断的降低工程成本，实现工程施工利益上的最大化。施工企业作为成本控制上的重要主体，其需要在有限的时间和空间之内提高其发展效率，实现经济利益上的最大化，提高企业发展的市场竞争力。总而言之，市政公路工程的成本管理能够最大程度上的提高企业的经济利益，调动工作人员的工作积极性，提高企业的实际管理能力，不断的提高其成本节约意识以及质量控制意识，不断的加快市政公路工程的进度，保证企业成本管理的工作效率。

参考文献：

[1]周波.浅述市政公路工程成本管理与控制[J].大陆桥视野，2014（08）.

[2]石建华.浅谈市政项目的成本管理与对策探究[J].大观周刊，2012（10）.

[3]宁立中.市政公路工程建设项目成本管理与控制[J].城市建设理论研究（电子版），2014（02）.

[4]陈金友.论如何加强市政公路工程施工中的成本管理[J].城市建设，2010（zl）.

第6篇：工程项目进度管理的重要性范文

关键词 工程总承包项目 过程审计重点 操作方法

一、工程承包项目实施过程审计的必要性分析

设计企业要获得稳定的发展，就必须对总承包的项目进行内部控制与管理。内部审计作为企业内部控制体系的一个组成部分，其服务宗旨和任务就是帮助企业改善自身管理，促进设计企业总经营管理目标的实现。近些年来，随着国内外市场竞争的日趋激烈，很多以油气田地面建设为主营业务的设计企业逐步向国内外地面工程总承包延伸，以设计为龙头的企业总包优势也得到淋漓尽致的发挥。但是在工程总承包市场的竞争中，设计企业面临的施工组织、工程设计、质量控制、进度控制、安全管理、工程风险控制等方面的工程总包能力也面临着挑战。项目过程审计能够及时对设计企业在施工分包中产生的漏洞进行填补，还能够有效地加强项目管理的事中监管，对于工程施工中产生的、潜在的问题进行及时的监督与管理，并将所产生漏洞进行有效的解决，进而实现设计总承包企业提升效益的目标。由上述分析可知，加强工程总承包项目过程审计的实施与操作，对于改善项目工程管理混乱、职能部门疏于监管等问题，有良好的及时疏导作用。

二、工程总承包项目过程审计的依据及重点

在实际的工程总承包项目过程审计操作中，审计的重点就是为了全面了解总承包项目的总体情况，客观评价工程管理业绩，核实工程造价，合理评估EPC项目的经济效益，对影响到企业项目效益开展的关键环节进行有效的审计。

（一）过程审计的依据

过程审计，顾名思义是全过程、全方位的实时审计，通过对项目设计、分包招标、设备和材料采购、施工、试车、合同管理、成本控制、项目变更、资金和财务管理等全过程审计监督，把事后纠错转变为事前预防和过程监控，把对结果的认定转变为对管理行为的规范，从而能更好地发挥审计在设计企业工程总承包项目管理中的建设性和预防性作用。

一是重点依据根据《中华人民共和国审计法》、《国家审计署关于内部审计工作的规定》等法律法规；二是现场实际工程量及进度确认，现场材料物资盘点；三是已签订合同及合同履行情况明细；设计采购合同及价格、已完成合同成果证明文件、合同标的有关第三方验证的情况；招标文件；评标资料、中标通知书；三是施工图纸、设计变更图纸、设计变更签证单、工程预算、结算、决算书及其他有关影响工程造价、工期的签证资料；四是分包商商务资料，顾客、分包商及相关方与总包方沟通方式及证据；五是项目组组织机构、职能及管理制度、项目组人力资源现状、岗位设置及人员情况；工程运行全过程人力资源变化情况；各岗位人员工作职责及履行职责情况。

（二）过程审计的流程

为核实财务数据的完整性，审计组工作流程为：

流程一：向现场管理人员询问，了解分包工程进度――取得工程进度清单――估算已完成工作价值量――追溯至财务已结算的工程分包款和工程收入，核对是否一致。

流程二：抽查现场已到设备、材料清单――检查是否有供应商、项目组和分包方的签字――计算抽查到的设备、材料总价值――追溯至财务已结算的材料、设备款，核对是否一致。

为验证财务数据的真实性，审计组工作流程为：

流程一：取得总承包工程支出明细表――计算分包合同付款进度――与现场实际工程进度相对比，核对是否一致。

流程二：取得总承包工程设备、材料明细表――抽查某批已结算设备、材料发票――与现场实物交接单相对比，核对是否一致。

流程三：取得总承包工程收入明细表――计算收款比例――与工程进度相对比，核对是否一致。

（三）过程审计的重点

1.设计过程的审计。长期以来人们关注的焦点是施工单位提供的决算是否存在高估冒算，开展基建审计的目的也是要把工程决算中的“水分”挤出来。因而，审计工作的重点总是集中在工程量是否真实、定额套用是否准确、取费是否合理等问题上。这种观点具有一定的片面性。有资料显示，在工程采购和施工阶段影响成本的幅度为5%～25% ，而在工程设计阶段，影响工程成本的幅度为30% ～75% 。可见，设计对于油气田地面工程总承包项目造价的影响程度远远超过了工程施工。因此，总包方要充分发挥设计企业的总包优势，就要对项目设计方案的实用性和经济性进行审计。项目设计审计重点通过审查总包合同及相关技术和报价资料、项目设计方案及概算和设计图纸等，对项目建设标准是否恰当、建筑材料的选用是否合适、设计方案是否经济合理等做出评价。

2.合同管理的审查。对合同管理的审查，主要包含了以下几方面：首先对业主方有关经营项目、生产以及偿款能力的审查。这一审查要点是为了保证合同中相关项目能够得到有效、合理的履行；其次，对承包合同内容的严谨性、完整性以及规范性的审查。这一审查主要是对工程数量的计量原则、单价的约定及其包含的工作内容进行审查，主要目的是为了避免一些合同实施中不必要的经济纠纷的产生；再次，在加大对合同方面的变更管理时，对索赔条款的审查。在合同签订与管理中，有关索赔是一重要环节，其对于挽回成本损失、提升经济效益，具有十分重要的意义。第四要避免由于相关部门未审批施工预算造成的合同风险。要明确施工单位分包的工程内容，包括设计变更和施工联络单内容，严格落实业主的审批造价，有效保证本工程资金合理、节约的使用。

3.采购管理的审查。对设备材料采购要依据技术规格书实施，对于经项目经理批准后实施采办的小型零星料和急用料要通过电话、电子信息平台等多种方式进行必选；要求大部分设备材料采购程序严谨、合规，其中大中型设备及大宗材料均执行招（议）标流程，并邀请业主和业主上级主管造价、审计部门参加，尊重业主低价中标的管理原则和业主有意向的供方。

4.施工管理的审查。工程施工过程要有总体的施工组织设计和总体质量控制计划，分包方要经过投标程序和资质评审进行选择，杜绝出现施工违规转分包现象。

5.质量控制审查。审查在施工过程中是否要求业主委派监理单位对工程质量实施监督管理，业主方、总包方通过质量监督中心等其他管理手段进行质量控制和质量检查。

6.进度控制的审查。要检查项目组在项目前期是否制定工程进度计划控制图，是否现场配备专职计划工程师，在施工过程进度中是否采取进度动态图管理方式，保证工程能够按照动态的进度计划实施。

7.安全管理的审查。检查总包方是否任命项目安全总监，对派往现场人员是否进行上岗前培训，并聘请专业老师对工程现场项目管理人员进行HSE培训；检查项目组是否按照现场施工管理工作要求，坚持每天对施工单位进行安全喊话，并提示重要要害施工部位加强安全监督；检查业主单位是否定期组织HSE管理办公室人员对工程现场进行安全环境检查，业主安全监督中心和标准化办公室每月对该工程进行安全环境和标准化大检查，对查出的问题项目组是否积极落实整改。

8.施工过程中有关材料的审计。首先，施工材料费用的审计与控制。有关材料费用的审计重点是对材料的采购、验收以及耗用等环节实施审计。比如材料的质量以及数量的审计，材料质量的优劣是影响施工企业成本管理最重要的因素。其次，机械使用费用的管理。施工机械的选型、进退场时间上的安排以及能否在施工现场得到充分的利用是实现成本控制的最重要方面。只有加强机械使用的审计，才能实现对项目成本的最终以及理想化的控制。第三对于大型工程项目，要求工程现场尽量设立库房，未达到设立库房条件的，项目组要进一步明确工程剩（废）料管理流程，严格按照流程操作，执行流程要获得总包方确认，并报总包方单位备案，要全面保护总包方利益。

三、开展项目过程审计的方法

要促使项目过程审计达到审计质量以及审计效果的最大化，就需要设计企业的各个职能部门以及工程管理部具有丰富经验的专业人员的参与与联合。由此，成立联合审计组就成为开展过程审计的有效组织形式。在具体的过程审计中，有关操作方法简要介绍如下。

（一）工程初期注重内控制度健全性的有效审查

内控制度审计要着重检查两个方面：

1.审查内控制度的建立情况。主要包括：合法性、合理性、完备性和协调性。合法性是指内控制度不能与国家政策、法律法规相抵触；合理性是指内控制度设计必须符合EPC总包企业的特点；完备性是指制度设计要覆盖项目管理的各个方面；协调性是指各项制度之间要相互协调，不能有矛盾和冲突。

2.审查项目管理内控制度执行的情况。主要包括有效性和效果性。即内控制度是否得到了有效执行、执行后是否规范了管理行为、是否减少了浪费、降低了建设成本。

（二）工程项目中期的审计

当EPC总包项目进入施工阶段以后，审计的重点就应从内部控制制度向有关项目的经营管理、内部控制执行情况和财务收支实行审计转变。项目施工的中期，由于施工任务比较紧，管理者关注更多的是施工的生产进度，这样就导致有关成本的控制没有得到足够的关注，就会产生管理环节上的漏洞，产生财务收支、经营合同签订、工程量计量确认等手续不完善的现象。因此，过程审计的中期最关键的就是对建设及设计、施工、监理等单位与总包项目直接有关的财务收支、材料管理、项目变更的真实性.合法性进行的审计监督。

一是在内控制度执行方面。检查内控制度建立、执行情况.检查总包单位是否建立健全并执行了各项内控制度。如：招投标制、监理制、工程签证、验收制度；设备材料采购、价格控制、验收、领用、清点制度、费用支出报销制度等。应督促、指导建立完善的管理制度，保证项目建设规范运行、建设资金合法使用；二是在工程结算方面，主要是抽查承包合同，核对有关的结算单据。结算手续是否完善、相关部门人员签证手续是否完善、是否存在非法分包或分包控制管理不到位现象等。三是资金管理方面，主要是对工程结算款、材料款中的大额现金支付现象进行审查，审查其中是否存在违法资金管理的规定，以及违规拆借资金行为或借用银行账户进行其他经济活动的产生；四是材料管理方面，材料费用在整个工程造价管理中占据十分重要的比重，因而对材料费用信息的真实性以及合理性进行审计十分必要。实际的过程审计操作中，主要是对是否实行限额领料制度、材料采购是否通过招标的方式采购、材料验收保管人员是否把好材料质量和数量验收关等进行审计。五是项目变更方面。在项目实施过程中，由于种种原因，往往需要对项目实施范围、项目功能需求、设计方案等进行改变或修正，从而引起项目变更。工程总承包项目的变更必然涉及工程成本、工程进度的变动。由于提出或造成项目变更的原因很多，涉及多方面经济利益，如业主、总包方和分包方。因此，为了控制好工程成本，保证业主和总包商的利益，防止造价膨胀，必须对变更事项进行严格审查。项目变更审计应重点审查变更是否发生、理由是否充分合理、变更是否必须、业主是否知道并认可、审批手续是否完备、资料是否齐全，变更的签证资料是否真实完整。

（三）工程竣工后有关企业经济效益的审计

进行过程审计的最重要目的就是促进企业自身经济效益的达成。因此，在审计的最后阶段就是对企业的经济效益进行有效的审计，以保证全过程审计在促进企业经济效益达成方面所具有的功能的发挥。首先，出具审计报告，与企业项目的经营成果之间进行有效的核实，考核评价责任承包合同指标完成情况；其次，与经营管理人员一起，对比经营成果和目标成本数据，剖析成本节约或超支的原因，找出工程管理中的薄弱点，提出审计意见及建议，不断完善经营管理制度建设。再次，向领导及相关职能部门进行反馈，有利于相关部门有针对性地加强业务指导工作，充分发挥审计协调、服务的作用，进而加强审计成果的综合分析和利用，实现信息资源共享，提高审计信息的层次和水平；最后，督促EPC项目组及时清理债权债务，核对上交款和各项基金完成情况，确定真实完整的经营成果。

四、过程审计中的工程风险分析

（一）经营风险

部分总包项目在进入项目施工阶段后，由于乐观估计业主方经营发展形势以及政策等特殊原因未批复投资计划，致使总包单位自行垫付资金，企业面临巨大的经营风险。该类问题，企业在项目承揽过程应尽量避免。

（二）管理风险

大型的工程总包项目不仅需要高效顺畅的现场指挥和各个环节紧密配合，同时还需要通设计、懂概算、通工程管理的一批综合性管理人才。在项目运作过程中不能逾越正常的管理程序，否则，将造成项目组工作管理的重重困难，同时也为项目的管理风险埋下伏笔。

（三）合同风险

在施工分包过程中，由于施工预算的不确定性，施工分包单位与工程总包方签订分包暂定合同（敞口合同），加之在现场施工中发生大量的设计变更，施工分包单位超过施工预算则将使合同管理面临风险。

（四）工程质量风险

在施工分包中应选择有资质、经营实力强，有施工经验的分包商，如果因为分包商队伍素质差，影响工程质量，导致业主不履行合同，则对总包方经营造成严重影响。

五、结语

第7篇：工程项目进度管理的重要性范文

引 言

近年来，随着经济全球化的发展，项目管理模式在全球的范围内起着越来越重要的作用，不仅仅应用在工程上，也运用在建筑、电子、金融等行业，目前已经取得了一定的研究成果，逐步发展成为独立的学科体系。而工程项目管理是相对较传统的行业，目前也取得了一定的发展成果，对我国的建筑行业起到重大的支持作用。

当前的工程项目管理成果有建立项目管理知识体系、实行项目管理资格认证制度、组织模式创新、项目管理技术发展等。下面将将结合工程管理的理论与实践的具体应用以及笔者自身工作经验对工程项目管理理论与实践相结合的理解及感悟，对程项目管理技术的发展进行了简要的概述，最好简要分析了我国目前工程项目管理现状和未来工程项目管理发展趋势。

1.工程管理的理论与实践的具体应用

项目管理在我国的历史十分久远。据文献记载，早在我国北宋时期，由于皇宫被焚烧，由丁渭主持修复工作，他根据工程实际情况，让人在宫前大街上取土烧砖，挖成大沟后灌水成渠，利用水渠运来各种建筑材料，工程完工后再以废砖烂瓦等填沟修复大街，做到了减少和方便运输，加快了工程进度。这可以称得上是我国比较早的工程项目管理成功案例。

我国于1982 年从西方国家引进工程项目管理理论，这些年来，一些项目中，实行了工程项目的全过程管理，在工期、造价方面都取得了明显的效果，达到了业主要求的进度、造价。此后，在很多目中实行了项目资本金制度以及法人负责制、合同承包制、建设监理制等。从笔者的角度来看，应该说二十多年来我国的项目管理的理论与实践相结合所取得的成绩是显著的。但不可否认的是：目前工程质量事故的发生、工期滞后、投资超概算等问题仍然出现。

（1） 在同煤大唐热电2×300 mw 电厂建设工程中，项目中中青年人员比例较高，在工程管理中很多工作都往前提。在工程进度计划的管理中采取业主代表、监理、施工单位共同讨论本月的施工计划并与工程里程碑计划对比，要求施工单位必须完成到相应进度并根据这个进度去组织人力、物力。并采取正式文件的方式下发到各施工单位，并附上项目的奖罚措施，从而有力的保证了当月工程进度完成还不偏离里程碑计划。

（2） 笔者在现代工程项目管理理论与方法的指导下，运用系统工程理论和运筹学方法，提出一种在最大限度降低工程总成本的前提下，缩短项目建设工期的成本。工期动态优化方法，这种方法在一定程度上体现了在工程项目管理中充分挖掘可用管理资源、科学安排工程进度和追求科技创新的重要性。风险管理在建设环境日益复杂，规模越来越大、技术难度越来越高的工程项目管理中的重要性越来越突出，笔者提出用运筹学多目标决策理论综合效用分层法对工程项目多层次风险评价系统进行分析与计算，这种方法具有计算思路清晰，计算工作量小的特点。工程项目管理是一个实践性非常强的工作活动，工程项目管理理论与方法的发展在很大程度上依赖于计算机技术、信息学、管理学和数学等本文由收集整理学科的协调发展。

2.工程项目管理技术的发展

2.1.项目集成化和结构化管理技术

在项目的组织、计划和控制的过程中若采用集成化的管理方法，有效的对项目的进度、成本、质量进行控制，并整合形成管理的整体化和集成化，有效的促进了现代项目管理的发展。目前最主要的项目管理集成化和结构化技术包括项目结构分解技术、组织构分解技术等。项目管理的结构化，不仅对项目的组织、人员安排、工程进度提供了极大的帮助，也有效的为项目集成化提供了框架，实现了现代项目管理的发展。

2.2.项目风险管理技术

传统的项目管理认为风险管理只是项目管理中的附加部分，而没有把风险管理当做项目管理中重要的组成部分。随着实践的增多，越来越多的人认识到风险管理的重要性，更多的风险管理技术也应用到项目管理中。而目前的项目风险管理技术有了新的思路，就是将风险管理嵌入到整个项目管理的框架中，实现全寿命周期的风险管理。

2.3.项目过程测评技术

一个工程项目的成功是通过对各个环节的监督和测评来实现的，而工程过程的计划执行又是项目管理者不好操控的。目前出现的项目过程测评技术很好的解决了这个问题，这种测评技术将项目划分为若干个可控阶段，并且在每一个阶段完成后对该阶段的工作进行检查和验收，对该阶段的工作结果和进度进行评价和控制，并且提出可行的解决措施，分析当前面临的风险，并且采取相应的措施。

2.4.项目管理可视化技术

项目管理的最大障碍是专业分工多样性和管理的庞大性、复杂性，这些特点严重的影响了项目团队的相互沟通和协作，给工程的控制带来了极大的不便。为了解决这种问题，现代科技提供了一种可视化项目管理方法，借助信息技术中的图标和3d 模型，来展现项目管理中的流程、情景、周期等元素，变复杂为简单，形成了一种便于沟通和交流的技术管理平台。

3. 我国工程项目管理理论与实践相结合的发展现状与发展趋势

虽然我国的工程项目管理系统的开发和实践起步较晚，但是行业内部人士已经认识到工程项目管理对工程项目的重要意义，并且不断的为建设工程项目管理体系而作出努力。在理论上，我国的专家们一直吸收国际上领先的工程项目管理思想、组织模式和管理技术与方法，并且考虑到我国的实际情况进行理论上的融合，并提出适合我国工程项目管理发展的相关建议与方案。而我国政府也非常关心工程项目管理的发展情况，先后了一些法律法规，希望通过对工程项目管理法律法规的制定，来规范项目管理中的行为，促进我国项目管理的发展。在实践中，我国的企业也努力的将工程项目管理技术引用到实际生产的过程当中，将理论与实践有机结合，积极引进先进的项目管理模式和管理技术，开拓全新的管理业务。

目前来看，我国仍然缺少这样的企业，因此，有关部门已经加紧了对工程项目组织实施方案的变革，旨在培养发展专业化的企业，推动工程项目管理的发展。由此可见，我国将会大力发展工程项目管理公司，这是我国工程项目管理的发展趋势。而工程管理理论界也将重点对国际先进技术进行介绍和引进，力求将我国目前的传统企业进行转型，改造成国际性的工程公司和项目管理公司，用专业的技术、丰富的经验和创新的项目管理能力来对工程项目进行管理和监督，以推动我国的工程项目向着更加专业、更加规范、更加国际化的方向发展，同时，也努力提高我国工程项目管理的技术和方法，以促进我国工程项目管理的发展。

第8篇：工程项目进度管理的重要性范文

关键词：建筑工程 项目进度管理 问题 改进策略

Abstract: the construction project schedule management is carried out in accordance with the construction schedule, with comprehensive management work to ensure the smooth progress of the project. At the same time, schedule management and the cost of the project, quality control is closely related to the. This paper mainly discusses the progress of the project and the project cost, quality, and progress management in engineering project analysis.

Keywords: strategies to improve the problem of project progress management architecture

中图分类号：TL372+.2文献标识码：A 文章编号：

前言

在当今市场经济快速发展的情况下，我国建筑业得到了突飞猛进的进展，给社会和人们的生活带来了巨大的经济效益，但建筑行业的竞争也越来越激烈，面临着巨大的挑战。施工进度管理贯穿于整个建筑过程中，对整个工程的工期、工作量、资源消耗量等都有影响，工程项目能否如期竣工、并交付使用，决定着建设单位及施工单位的经济利益，如果拖延工期就会给成本和工程质量的控制带来不利影响。因此，要求施工企业一定要采取有效措施，加强对施工进度的控制和管理，保证项目顺利完成，提高企业的经济效益。

1 科学的组织体系是保证建筑工程项目进度的基础

随着建筑法的推进，特别是项目经营责任制和质量责任终身制的实行和完善,对项目管理提出了更高的要求,明确责任、理顺关系是每个建筑工程项目首先要面对并且必须解决好的问题。

对工程项目实行先进的管理模式。工程项目的管理模式主要有直线制、职能制、矩阵式及事业部制等几种形式。其中矩阵式管理模式是国际工程公司通用的先进管理模式,它是以职能部门和工程项目部为结构的矩阵式管理体系,加强了各职能部门之间的横向联系,具有较大的机动性和灵活性。它摆脱了传统的、经验性的、静态的管理,既能对工程项目实行高效、严密的组织管理,又能发挥职能部门的作用,达到高效、优质、低消耗的目的。

项目部内部制定科学的岗位责任制是项目管理的首要任务。项目经理必须重视制度的建立，在施工现场必须抓好督促及落实工作，并要在原有的规章制度的基础上，根据不同工地的实际情况，建立各种人员的岗位职责，明确工地管理人员的责任，且成文张贴于工地办公室，以便对照执行。强化计划管理，根据工程总进度的要求，针对工地实际情况及时修订计划，从而实现对重要节点的控制，使计划管理处于最佳状态，从而大大加强现场管理的工作。

结合项目特点,选派素质良好的技术人员组建项目部。项目经理是项目法人的现场全权委托代表,是项目实施的最高权力者和责任人,其职责是负责对所承担的施工项目进行组织、协调、指挥和决策,对项目的施工进度、质量、投资及安全等方面全面负责。因此,选派具有一定素质的项目经理是十分重要的。项目经理能力再强,一个人也不可能管理好整个项目,所以项目都必须配备各个专业的技术人员,分别负责各自专业范围内的现场施工管理,并对项目经理负责。各个专业的技术人员应明确并实现各自的质量目标,项目经理则对工程项目总的质量目标负责。施工企业只有根据工程项目的具体特点,选派具有良好素质的技术人员组建项目部,实行项目经理负责制,明确相关人员的权利和义务,制订并落实合理的奖惩制度,才能充分调动项目部所有成员的工作积极性和创造性,使项目经理部人员既各司其职,又互相协作,共同管理好工程项目的质量。

2 影响建筑工程项目进度的因素

首先，施工图纸的设计是影响施工进度的一个重要因素，施工图纸是工程项目具体施工的依据，施工图纸的设计质量直接关系到工程能否顺利施工，如果施工图纸没有设计好，就很难保证工程施工顺利进行，从而严重影响了施工质量和施工效率，因此，在项目施工之前，设计单位通过全面考察施工场地，充分了解工程的功能定位、特点、空间布局及周边环境等各方面因素，还要考虑各种配套设置的影响，比如停车设置、房屋辅用房等综合因素，设计出高质量的施工图纸，才能减少或避免施工过程中的各种失误和问题。

其次，施工材料的质量及材料供应对施工效率和工程质量有重要影响，在建筑施工过程中，如果材料供应不及时或材料质量不合格，会造成具体操作人员大量闲置的现象，甚至造成整个项目施工停滞，一方面严重阻碍了项目施工进度，另一方面会给建筑企业带来巨大的损失，还在很大程度上影响了企业的形象和信誉，影响了员工的工作积极性。

再次，技术人员的缺乏也是影响施工进度的重要因素，很多情况下，施工单位由于缺乏技术人才导致对一些具有特殊技术要求的工序束手无策，这样施工方案就不能按期设计出来，工期就会被延误。另外，很多管理人员缺乏责任心和职业素质，在很大程度上也影响着施工进度，由于建筑工程比较复杂，施工现场摆放着大量的施工材料、机械设备，如果在施工过程中没有有效管理和归置这些物品，施工现场缺乏有序管理，会阻碍项目施工的进度，浪费施工资源，给企业带来巨大损失。

3 建筑工程项目施工进度管理存在的问题

（1）施工进度计划编制的不够完善

施工进度受很多因素的影响，很多施工单位并没有做充足全面的考虑，使得施工不能按照进度计划进行。比如施工人员的素质、施工现场环境和管理水平、施工设计变更、项目资金不到位、机械设备不够等问题，任何一个环节出现问题都会影响施工进度，然而大部分施工企业的施工计划都不完善，给施工进度管理带来了很多不便。

（2）成本控制意识薄弱

很多建筑企业对施工成本控制的重要性还没有正确认识，财务部门也没有对项目财务的收支情况进行及时记录和分析，这样在施工过程中就会产生很多不合理的开支，造成资金、财务的严重浪费，当企业资金周转不灵时，就会阻碍项目的施工进度。

（3）各单位之间的关系没有协调好

由于建筑项目施工是一个复杂的系统工程，涉及的单位部门很多，工作很难有效协调，部门之间的交流沟通太少，一般都是各自只管理自己的部门，对所有单位协调工作的整体性认识还不够。比如总包单位与分包单位沟通不到位，造成施工过程中不能交叉作业，造成窝工现象；安装方面的各专业设计之间未加强沟通，造成施工过程中管线“打架”而无法安装；原料供应商没有按照工程要求及时提供高质量的原材料，不仅对供应商的信誉造成影响，还影响了整个工程的施工进度，某一环节出现问题就会导致连锁反应，整个施工进度就会被阻碍。

4 如何有效管理建筑工程项目施工进度

（1）做好施工部署，制定好施工进度的总计划

施工单位要全面把握整个工程项目的进展情况，对其中的重大战略决策做出正确选择，形成合理、科学的施工部署，能有效控制施工进度，节约投资成本，提高工程质量。完善的施工部署要求各部门组织和施工人员都有明确的分工和任务，项目经理部门能良好运转、行之有效，能充分调动员工的工作积极性和主动性，激发起责任心；还要合理划分施工阶段，制定科学的施工方案，才能有效保证施工进度。

施工单位还要充分考虑工程的投资、材料设备的供应、施工现场的管理和布置、机械设备的分配组合、安装单位的配合等方面，综合分析这些因素，从而制定出一个科学、有效的总进度计划，为实际施工顺利进展做好全方位的准备。

（2）提高施工人员素质，设立有效的施工组织

施工人员的专业水平和综合素质是影响施工进度和施工质量的一个重要因素，因此，在员工上岗前必须对其进行技术培训，在考查合格后再上岗，专业的施工队能有效保证施工顺利开展。另外，项目部管理人员除了具备相关的管理知识外，还应具有一定的施工经验和建筑知识，这样才能有效组织施工需要的劳动力、材料和机械设备等，保证工程建设需要的人力、财力和物力，还要提供各种基础保障措施来支撑整个施工过程。在施工项目签订合同后，管理人员就要及时到位安排工作，否则就会耽搁工程进度。

（3）加强对施工计划执行的动态管理

建筑工程项目的施工周期比较长，实施起来比较复杂，而且容易受外界自然环境的影响，与原有的施工计划出现不一样的情况时有发生，因此，建筑工程项目进度的管理是对复杂的施工项目进行科学的计划、指导、控制。这就要求施工单位必须根据施工需要，将总计划进行细化，编制好每个阶段的进度计划，从整体上有效控制项目施工进度；然后要根据各个施工阶段的具体要求，制定周计划、月计划、季度计划和年度计划，将各种计划绘制成表格，发放到各个施工队，将各项计划切实执行。同时，还要控制好人力、财力、物力的使用，避免因人、财供应不及时而影响施工进度。另外，工程承包制是保证施工按期完成的一项重要措施，在进度管理过程中，要根据进度计划加强对关键阶段或工序的考核，落实每个人的责任和任务，实施合理的赏罚制度，尽量避免发生进度失控的现象。对施工进度的有效管理和调控，涉及到管理思路、管理方式及风险管理和合同管理等内容，建筑企业必须不断完善和优化各项内容。

（4）完善对施工进度的评价体系

由于施工进度受各种因素的干扰，进度计划与实际进度往往出现不统一的情况，控制这一现象除了上述措施外，企业还要建立合理的评价体系，从而全面监控整个施工进度，通过评价报告来及时发现和分析施工过程中影响进度的因素，从而有针对性的采取有效措施来解决各种问题，调整施工进度，保证建筑项目的施工进度能按计划顺利进行。

5结语

施工项目管理是企业管理水平的体现和来源,直接维护和制约着企业的发展,是现代企业制度的重要组成部分。加强对工程施工进度的控制能有效提高项目施工的效率，对促进企业的可持续发展有重要作用。建筑工程项目施工进度的管理是一项复杂的综合性项目，需要建设单位、施工单位、监督单位等的相互配合和交流，在任何一环节和部门出现问题都能延误施工进度，因此，各单位部门必须及时沟通，相互合作，共同制定施工进度计划，在实际施工过程中还要不断的调整，保证施工进度与施工计划的一致性，从而按期竣工，提高企业的信誉和经济、社会效益。

参考文献：

第9篇：工程项目进度管理的重要性范文

关键词：房地产；工程项目；项目管理

房地产项目管理包括工程项目质量、工程项目进度、工程项目成本以及工程合同、资料、安全、市政配套等多项管理。而项目质量、项目进度、项目成本是整个项目管理的核心内容，是工程项目管理的重点。

一、房地产项目管理理论及其对于房地产经济效益的贡献

(一)房地产项目管理理论

1.项目质量管理

质量指反映满足明确和隐含需要能力的特性总和。工程质量管理，是指为实现工程建设的质量方针、目标。进行质量策划、质量控制、质量保证和质量改造的工作。在整个工程项目管理中，房地产项目管理是其中一个分类。房地产项目的管理者运用系统工程的理论、观点和方法，为实现生产要素在房地产项目上的优化配置，并为用户提供优质产品，而对房地产项目的建设和使用进行全过程和全方位的综合管理。在房地产项目的管理中，质量是一个综合概念。

2.项目进度管理

并据以检查工程项目进度计划的执行情况，目的就是为了实现最优工期。

在项目的工程建设中，进度控制是指执行经审核的施工进度计划，通过科学的方法。来确定进度目标，编制经济合理的进度计划，与原计划进度计划进行比较并找出进度偏差，若发现实际执行情况与计划进度不一致，及时分析存在的问题及原因，并针对原工程进度计划采取必要的措施，不断进行调整或修正的过程。在计划执行中不断循环进行。截至项目竣工。或在不增加投资并保证工程质量的条件下，通过缩短项目施工的工期来实现提前竣工。

3.项目成本管理

房地产项目成本主要包括项目从项目策划及可行性分析开始。历经规划、设计、建造、销售整个过程所产生的成本，如果为自持有项目则还应包括项目在整个使用周期中所产生的管理和运营成本。房地产开发企业对于项目的成本管理是房地产项目管理内容的重要组成部分。主要是开发商对开发项目投资的有效控制。房地产项目成本管理。应确保在批准的预算内完成项目。具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。

(二)合理控制项目质量、进度管理、成本管理，对于推动房动产经济效益具有重要意义

项目质量管理、项目进度管理、项目成本管理。三者之间既对立又统一。要想工程质量提高，就需要多花费时间。且增加投资；加快工程进度，缩短开发周期，那么就有可能对工程质量产生影响，还可能导致投资的增加：节约投资，就有可能对工程质量产生负面影响，且导致功能配置降低。

提高功能配置和工程质量标准，看似是一次性投资增加了。建设周期延长了，实则不然，这样能使项目建成后的延期费、周转费和维修费降低。从而获得更好的投资经济效益：进度计划的科学合理，执行得力，能够使工程项目有效地缩短建设工期，并取得较好的工程质量，使工程费用的投入更少：开发投资的增加。看似是成本增加了，效益受到了影响。但实际上增加投资会缩短开发周期，加快工程建设进度，从而提高了项目全周期效益。并使得企业能够进一步可持续发展。可见。充分协调好三者之间的关系，全面的权衡。对于推动房地产经济效益具有十分重要的意义。

二、项目管理在房地产A企业管理方面的重要应用和探索

(一)A公司的成本管理

1.A公司计划阶段的成本管理

在A公司最初的计划阶段，A公司对于项目的成本管理主要体现在对项目可行性报告和项目策划的细致研究和谨慎实施方面。要房地产项目进行成本控制，主要是为了尽可能地减少投资，并由此获得经济效益的最大化。但是，房地产企业并非是所开发的地块规模越大，越能获得更多销售收入，其最终利润并非会越大。工程项目的规模受到一系列条件的制约，如开发企业的资金规模，规划部门的容积律和限高限制。在项目策划阶段，开发商有必要组织企业内外部，利用一切可动用的各种资源，科学有效地进行市场调研。以此来确定项目规模及项目定位。并将多种方案一一进行比较，从而实现经济效益的最大化。

A公司项目由于地处北京价值最高的地段。优越的地理位置决定其未来收益的无限想象空间。因此在策划及制定可行性报告时最终定位在超级豪华酒店，同时尽量利用规划部门的规划规定。因为在此阶段的项目定位，就确定了A公司项目的成本将是以五星级酒店的平均成本为基准的。也就确定了在设计、施工、设备采购，装修各个方面的成本基准。

2.A公司项目实施阶段的成本管理

实施阶段的成本管理主要包括设计阶段和施工阶段两大阶段的成本管理。对于房地产项目来说，优秀的设计方案的标准。既要具有经济的合理性。还必须取得良好的社会效益。长期以来，对于项目的设计阶段。开发企业往往不够重视，也没有充分意识到设计方案的经济合理性。负责经济的相关人员往往只按设计图纸来算账。设计往往过于保守，不懂施工和专业，矛盾重重。导致施工现场的洽商、变更、返工现象屡见不鲜。负责前期的相关人员又往往只管催图。不注重经济效益。不计算设计方案所需的花费。