工程项目管理成本精选(九篇)

第1篇：工程项目管理成本范文

【关键词】直接成本；间接成本；体制成本；机制成本；素质成本

工程项目是施工企业形象的窗口、培养人才的摇篮、企业效益的源泉。因此，抓好项目管理，加强项目成本核算，对于施工企业是一项十分重要的、长期性的工作。我们都知道，要想提高工程项目管理效益，那么就必须恰到好处的缩减整个工程项目的施工成本。如何恰到好处的缩减呢？首先，施工的过程中全部的生产费用可以分为显性成本和隐性成本，我们可以从这两个方向出发，提高整个工程的管理效益水平。

一、显性成本

1．提高显性成本中直接成本的效益。在这些可以在施工预算中计算出来的成本中，即在整体工程项目的显性成本中，我们可以将在整体工程项目实施的过程中消耗的费用用在构成工程实体上，或者有助于这个工程项目实体形成上的费用称为直接成本。因为它可以直接被会计计入工程对象的费用，并可以在核算中反映记录，所以，相对来说比较容易的可以看出哪一项费用可以缩减，哪一项费用是没有必要的应该省下等。因为对于这个直接成本部分，对于这个工程项目来说，是公司管理者可以控制的，但直接成本相对于其他费用来说所占的比例是最大的，因而对于管理者来说，虽然这部分成本是可以控制的，但也是最难控制的，应被列为企业管理的重点核心部分，同时，应给予高度重视。

2．提高显性成本中间接成本的效益。所谓间接效益，就是指不是直接用于工程项目管理实施，同时，也不能直接计入工程对象，但可以在会计核算中反映记录的那一部分费用。在整体工程项目实施的前期准备工作中，组织准备中，以及管理施工的整体过程中的费用等都是属于工程项目管理成本中的间接成本。但是，因为这一部分费用不比直接费用那么可以清晰的陈列，并且所占比列较小，包含项目比较杂乱，例如管理人员的工资，工作人员的办公费，出差费交通费等，但是却有很大的缩减空间，有些不必要的费用可以直接省掉，处理得当就会恰到好处的缩减成本，从而提高效益。

二、隐性成本

相对于可以在预算中计算并在会计核算的时候反应记录的显性成本，就有一定程度上的费用不被发现，或者是视而不见，甚至在我们可以时常感觉到它们存在时，又不能轻易的做出确定性的分析，计算，记录等操作，这就是我们说的隐性成本。

1．隐性成本中关于体制成本的缩减。由于工程项目管理的体制比较落后就会使项目的成本升高，这样就会轻易的导致在收益不变成本升高的基础上经济效益下滑。这就直接反应到整体工程项目效益水平的降低。

（1）体制成本的缺陷。体制成本主要体现在传统的管理体制，它已经不再适应日以增进的工程项目发展趋势，在不断前进的企业工程管理项目上，显得不再有什么显著作用，而新的管理规律使得传统的管理体制有些格格不入，而市场的竞争力不断迫使传统的工程管理体制发生问题，例如同一个机构却分成很多机构，产生机构重叠，造成成本提升，又由于层次过多，机构重叠，造成的施工队伍逐渐庞大，再者整体的工程项目本就是典型的劳动密集型的工程，在逐渐庞大的工程队伍中，由于工人的综合素质普遍较低，人员构成相当发杂，真正施工的工人只占有其中的一小部分，而庞大的队伍中，能够真正带来效益的只占少数，而企业还要负责这些庞大队伍的开销，队伍不断庞大，而工作效益逐渐降低，使得企业的效益受到很大的负面冲击，让工程在整体上延长进度，这有导致整体工程效益的显性成本提升，最终反应到企业工程利润降低。

（2）体制成本的改革。因为工程体制的落后，不适合工程的实施，才会造成一系列的问题，所以，提高工程管理效益水平，可以重新进行相对应工程整体的适合的体制改革，编制适合此次工程的体制，例如，我们可以根据市场当前的形式，以及此次工程的目标，将原来传统的工程人员简编成适合当前工程的人员分配。将原本庞大的施工队伍中，只占据成本消耗，却不能带来企业工程效益的人员撤离，将真正的施工人才扩增到适合的程度，这样，缩减了庞大的施工队伍的同时，可以缩减成本，又可以提高效率，使得最终的利润大大的增加。又如，企业的工程管理一般都会分成阶级的管理方式，例如一级项目管理，二级项目管理等，因为工程的设置构建分层，会导致每个阶层都有相同的管理部门，造成了部门的重置，部门的叠加不禁会造成人员开销的增加，还会使得工作的过程增加，效率降低，最终使得成本增加，效益降低。所以，我们可以减少相同部门的叠加，适当增加适合工程项目的部门，这样不仅可以降低开销，提高效率，最终提高工程管理效益水平。

2．隐性成本中关于机制成本的缩减。（1）机制成本的漏洞。多年来，我们着重管理机制的健全，但仍存在着突出性的问题，在用人分配上由于各种“关系”的施压与盘根错节，让一些很有潜质资质的有用人才外流，而靠关系进来享受福利的人员却日益增多，在大家不曾注意的工人阶层，潜藏着一部分相当高的不利成本。再则，即便机制改革的好，但下达到个管理施工阶层却贯彻的不够清晰明了，使得再明智的机制不能真正的给工程带来有利的效益，这样的落实不力让很多劳务用工照顾关系更是空前盛世，腐败猖狂，引起管理混乱，导致工程质量拙劣，会发生多重问题，甚至会出现重大事故，营私舞弊的蔓延，让下发工程的资金不断外流，能够真正应用到工程项目的资金少之又少，使得工程质量令人堪忧，引得整体企业工程成本不断提升，而效率却不增反减，最终让工程延期甚至效益出现负值。（2）针对机制成本漏洞的改革。面对如此不堪重负的机制体制，我们应采取适当的措施将之重整旗鼓。在劳务用工方面，我们不走多层选进人才的方式，而是公正公开的经过筛选，让真正有潜质的工程人员，有吃苦耐劳精神的工作人员，不贪图利益的工作人员充分融入工程项目的全过程中，缩减不必要的人员劳力，任用有责任心的管理者，将完善的机制改革贯彻实施整体的工程项目以及各个阶层的管理人员及劳务用工。让越来越多的人主动积极的执行规章制度，所谓没有规矩不成方圆，在大家积极的贯彻落实完善机制的前提下，会让整体工程项目处于一个人心振奋的氛围中，这可使得工程项目的效率大大提高，让工程项目的收益日益可观。更为重要的一点就是我们要在工程项目实施的全过程中就去抓质量问题，这样就使得人员的责任心必须处于一个高度绷紧的状态，若是由于施工人员的责任心不到位，让工程的材料质量等出现问题后，再去审计追究奖惩，这不仅为企业工程带来极大及严重的负面影响，还会使得机制成本又一次隐形地增加，得不偿失。

3．隐性成本中关于素质成本的缩减。素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下，给企业和项目带来的增量成本或产生的很大的机会成本。项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质。政治素质是第一位的，项目经理应有高度的政治责任感和强烈的革命事业心及较强的市场竞争意识。

（1）素质成本的严重性。一个工程上下能让企业盈利的一个制胜之道就是用工人员的素质水平。若是上则工程的管理人员，下则工程的施工人员都没有良好的素质修养道德观念，都将自己的思想至于最高之位，人人都不能体会工程的真正意义价值，这样只会“富了和尚，穷了庙”。个人虽是收益可观，但没有足够的素质道德的约束，难保由于私心与贪图利益，而让工程处于劣势地位，导致工程的质量出现问题，当工程竣工之时，又有多少隐忧在其中呢。首要问题是要正确认识为什么要当项目经理。是为企业奉献还是为个人捞钱？通过管理项目为企业创造良好经济效益和社会效益之后，合法合理地实现个人价值并获得应得的利益是我们应当倡导的。企图通过管理项目发财致富的人只能是“富了方丈穷了庙”。项目经理不仅要具备较强的组织、协调、控制、公关能力，还要具备较高的技术素质，要有施工技术、有施工经验，熟知施工组织设计、掌握施工预算，能看懂财会报表，只有这样才能经营头脑清晰、决策正确果断、管理控制有方、当家理财有术。少数项目经理虽然拿到了一级资质证书，但对于项目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎样实现效益最大化等重大问题，还处于朦胧和混浊状态。这样的项目经理管理的项目的素质成本将会是巨大的，可赚可不赚的钱赚不来，能省下的开支省不下，机会损失增加，增量利润减少。（2）关于素质成本的改革。首先，我们要保证整体工程项目的高层管理人员的素质水平，所谓有好的领头人，才能有好的队伍，各个阶层的领头人必须要了解自己的职责，责任，拥有优质的责任心才能胜任自己的领导地位，才能将企业的各个机制体制完善地落实下去，严厉的实施到整个工程中去，这样一级一级的贯彻落实，才能让工程全新的复苏。同时劳务用工的素质意识也是要有一定程度上的要求的，才能约束施工人员在工程施工上的责任心，保质保量。当工程上下所有员工都处于高度集中的状态时，才能减少工程不必要的损失及审计过程的过大开销，开源节流，为工程的盈利再添一笔。在显性成本与隐性成本共同缩减的情况之下，我们才能将工程的效益推至另一高峰。转贴于

参考文献

[1]尉迟常瑞，王恩启，徐玲．如何加强企业的成本管理．辽宁经济．2006（9）：18

[2]刘爱萍．加强企业成本管理的探讨．矿业快报．2006（11）：3

[3]吴慎全，周兵．加强企业成本管理提高核心竞争力．山东煤炭科技．2006（12）：30

[4]孙兰婷．关于加强企业成本管理与控制的思考．中国管理信息化(会计版)．2007（2）：1

[5]金莉莉．加强企业成本管理的紧迫性及实现途径．安徽商贸职业技术学院学报(社会科学版)．2007（6）：15

第2篇：工程项目管理成本范文

关键词:企业工程项目；成本管理；探讨分析

随着我国经济体制改革的不断深入，市场经济发展走入一个新时期，项目成本作为一项关乎精密型管理产业，在时代的发展中越来越受到人们的关注。为适应时展的需要，一些企业在发展的过程中通过引进科学技术、对企业实行科学的管理机制以及集约型的成本控制机制，以使自己能在时代行业发展中立于不败之地。那么对于一些企业来说实行项目成本管理控制机制究竟具有怎么样的作用以及意义将是我们今天需要着重思考的问题。

一、企业工程项目成本管理现状

(一)企业竞争发展态势越来越激烈

当前我国市场许多行业已经呈现出了一种饱和的状态，行业竞争愈发激烈，其中尤以一些项目成本管理相关的企业竞争态势尤其作为激烈。我国项目施工企业发展起步晚但是发展的脚步快，当前一些项目企业存在着诸多的问题，一些企业之间为取得标的物采用不合理的项目成本管理不合理机制，如不合理评估、关系议价、弹性成本等现象被广泛的应用于企业竞争中，客户无法通过价格杠杆来选择企业，客户对一些企业的质疑程度也越来越高。这些因素在一定成都上对企业发展造成了影响。

(二)项目成本管理缺乏制度性的保障与机制

中国在加入世贸组织后为逐步跟上国际市场的步伐，在发展过程中遇到诸多挑战。由于我国项目成本管理起步晚，对许多行业来说管理规范化程度与一些发达国家存在着一定的距离，且工程项目管理缺乏制度性的保障以及预约机制，难以形成一种为企业发展提供长期动力的机制。从长远发展来看项目成本管理作为一种精密型管理事业需要在成本管理、成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等方面采用系统性的管理机制以及政策性的管理预约制度才得以实行。

(三)企业项目成本管理留于形式

一些企业在发展的过程中，对企业工程项目成本管理缺乏认识，并且认识太过片面缺乏综合性思维，对工程项目的分析与探讨缺乏综合性分析。对企业项目成本的管理需要将工程实际成本与计划成本进行实际比较，通过系统的核算确定一个准确的差值的情况下进行。但是在实际情况中，一些企业对成本管理的计划预算以及实际预算之间并没有将其联系起来。对成本预算周期，预算分析，管理考核都只是一个口令式的指标往往是上级命令，执行部门付诸口头承诺并没有付诸行动，企业项目成本管理多流于形式。

二、企业工程项目成本管理具体措施

(一)转变发展思维，选择适合企业发展的策略

企业项目成本管理的最终目标是为了实现项目效益的最大化，成本的管理与控制工作的开展都是为实现效益最大化而服务的。在进行项目管理时需要转变发展思维认识到工程项目企业的不完全竞争是国家经济转型的特有现象。近几年，随着市场经济体制的不断完善，投资主体以及投资方式的不断转变与改革，以及近几年一些外资企业逐步涌入国内市场，对完全竞争市场的形成具有极大的推动作用。因此，项目施工企业在发展的过程中对短期成本管理策略的创建，需要将策略的制定着眼于当前不完全竞争市场竞争优势的情况下进行策略的创建；而对于长期管理策略的创建则需要着眼于完全竞争市场情况下进行策略的创建。

(二)实时控制工程项目

各项指标进度在这一过程中需要加强对成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等多方面的管理与控制。在项目成本管理是一项系统性的工程，需要对项目施工过程中从项目管理前期投标计划、项目设计、项目施工、项目管理、项目控制、项目材料采购等多方面设计到的具体事项进行一个初步成本的预算与审核，其中尤以材料费用为主，通常一项工程中，材料费用就占到整个工程费用预算的60％以上，是整个工程项目成本控制的重点。材料费用的控制一般包括采购成本的控制、材料清单领料限制、依据工程进度制定选购材料计划。同时通过竞选的方式公开化的去选举供应商，与供应商之间保持良好的合作关系防治一些采购者与供应商相勾结暗箱操作事件的发生，实行阳光化采购进而保证材料价格经济实惠。在项目中期需要通过保证项目施工方案的规划、施工进度的管理、项目材料的采购与补给、工序的衔接、人工管理、生产效率、各项成本控制都是需要通过采用科学、合理、经济化的运行方式进行方案的设计以及具体事项的管理。在项目成本管理的后期，需要做好各种工程资料的收集、整理、归档并确保竣工决算的顺利完成，在编制决算是需要注意的是将联系单位、现金支票作为重点编制对象，同时需要将中标预算、材料实耗、人工费用等进行分析、比较、查漏补缺以便能够及时的找出问题，确保工程竣工的顺利完成。

三、结束语

企业工程项目施工管理是一项系统性的工程，它贯穿于整个项目工程从投标到工程保修期结束的全过程。工程项目管理需要从多个方面全方位的进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等多方面管理与控制，进而真正做到成本项目管理与实践与战略相结合为项目施工企业发展创造更大竞争力。

参考文献：

[1]宋逍飞.施工企业工程项目成本控制研究[J].广西大学,2012

[2]赵建凯.建设工程项目全过程成本管理理论及应用研究[J].吉林大学,2013

[3]王莉.建筑施工企业工程项目成本控制方法研究[J].山东大学,2013

第3篇：工程项目管理成本范文

一、我国工程项目成本管理中的问题

随着社会主义市场经济的发展，建筑市场的竞争日益激烈，工程项目成本管理被提到了突出的位置。由于工程项目成本管理体现在工程项目管理的全过程中，在推行项目管理的实践中，项目成本管理方面仍存在一些比较突出的问题。

（一）对工程项目成本管理认识上存在误区。工程项目成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和施工过程来实现。工程项目成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不只是会计人员。长期以来，许多项目经理一提到成本管理就认为只是财务人员的事，简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。结果，工程技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放工作。表面上看起来分工明确、职责清晰，然而却没有了成本管理的责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象和机械浪费从而使人工费、机械费增加；如果材料管理人员堆放材料不合理，必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然增加质量成本。

（二）成本预算编制不科学，缺乏可操作的控制依据。产品成本的控制要依据一定的标准来进行，工程项目作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因而，如何针对单项工程项目制定出可操作的工程成本，控制依据十分关键。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于，它的目标成本管理是一次，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个项目的完工而结束其历史使命。不管该工程项目的目标成本是否合理仅在此一举，再无回旋的余地。因此可见，编制成本预算，制定出合理的成本控制目标是关键。但是，许多施工企业对于项目目标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件、工期的要求，项目部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例算下来，而不管这些项目到底有多大的利润空间。

（三）忽视质量成本和工期成本管理与控制。质量成本是指为了确保满意的质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本重视不够。工期成本是指为实现工期目标或合同规定的工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，很多时候为盲目地赶工期要进度，造成人工费、机械费的增加，使得因缩短工期增加的收入不足以弥补费用的增加。

（四）施工企业忽视材料成本管理。依据施工企业的经验数据，材料成本（施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料和周转材料摊销等费用）约占整个工程成本的55%～70%，因此控制好材料成本对工程成本的降低至关重要。然而，在材料管理中存在许多问题，主要表现在缺乏详细的材料成本预算和控制分析，对材料成本的会计核算和内部审计不健全、不完善，造成材料购进、使用、库存账实不符等。周密细致的成本预算，辅之以科学的成本费用分析，是企业控制成本的依据和促进企业挖掘潜力、节约消耗的重要手段。

二、改善我国工程项目成本管理

（一）科学编制成本预算，落实目标成本。实行成本管理的关键是科学合理地编制工程项目的成本预算，以便既能有效地控制成本费用，又能保护好员工的积极性。预算成本的编制原则是根据优化后实施的施工方案和合理现场布局的劳动组织及机具配套，确定工程数量和测算费用标准。特别要注意的是单项工程项目的计量方式、计量标准、费用构成的规范和统一。项目部的间接费用按全额控制的要求，根据测定的产值比例计算并下达给各业务部门进行控制。工程项目成本包括直接成本和间接成本，要分别将直接成本和间接成本层层分解，量化到管理和施工的每一环节，使施工过程中每一岗位的成本责任清晰，利益明确，从而使成本管理全额量化。直接成本的控制是降低成本的关键，直接成本应从人工、材料和机械三个方面加强控制，按核定的成本计划落实到各个部门和员工的头上。间接成本的支出与施工虽无直接关系，但管理人员减少，各项间接费用压缩，也可以降低项目的总体管理成本。

（二）在质量成本和工期成本管理上要效益。正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用之间的相互关系。采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求的前提下，加强控制，尽可能的降低工程成本，每道工序要严格按照质量规范的要求施工，尽量避免和减少返工、报废等造成的损失。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证在合同确定的工期内完工而采取措施的费用；另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，由此所引起的工期费用，可称其工期损失。企业必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期、赶进度，造成项目成本增加，导致项目亏损。

第4篇：工程项目管理成本范文

1、忽视“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指为了工期目标或合同工期的实现所采取相应措施而发生的相关费用。工期目标是工程项目管理的三个主要目标，施工企业实现合同工期是获得良好信誉的前提。每个项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业的注意工期成本不够，特别是项目经理虽然有明确的工期要求，但工期和成本之间的关系没有深入的研究，有时盲目赶工期、进度，使项目成本附加。

2、成本管理的基础工作不稳固。总结了施工企业管理的现象，常见的绩效管理系统的工作基本上做得不够，给企业成本计划、成本决策管理造成诸多困难。成本计划、成本决策的实现取决于成本管理基础工作，如配额管理、成本原始记录、材料物资计量、验收管理系统等等，因为基础工作做得不够，成本计划、成本决策缺乏一个真正的和可靠的基础数据，企业会因此做出错误的决定。像配额管理、原始记录不健全现象，计量基础工作不到位，水、电、蒸汽等浪费现象严重，生产原料运用不细，原材料、材料采购存在质量和浪费的问题，只注重生产过程的成本管理，忽视供应和销售过程的成本管理，还有就是材料采购“暗箱”操作严重，提高了采购成本。

二、加强工程项目成本管理

1、建立和完善项目成本会计系统。建立项目经理责任制和项目成本核算制是关键，其中，工程造价核算制是基础，没有它，项目经理责任制将成为一纸空文。项目成本核算是项目成本管理的依据和基础，没有成本会计，其他成本分析评估、成本控制、成本计划等无从谈起。企业管理会计部门作为施工成本核算和管理的职能部门，应充分发挥其应有的功能，挖掘其内在的潜力，激发员工的积极性，使项目管理人员明确工程造价管理在工程管理中的地位是不可替代的。在保证进度和质量的同时，严格对施工成本核算管理，创造良好的社会和经济效益。对建设项目成本管理员进行集中管理，统一部署。成本核算员对建设项目成本进行独立核算。当前成本会计管理系统，由于自身的利益和项目紧密联系在一起，他们在行使职能时，得不到充分发挥，成本管理弱化，工作积极性和主动性受到限制，难以与公司核算员进行有效的协调工作。因此，改革目前的成本核算管理体系，公司在项目成本核算员统一委派，中央集权管理，不定期轮岗、定期或不定期学习、沟通、评估、激励竞争上岗，使项目成本核算员利益和项目分离，可以建立一个健康、有序的施工成本核算和管理网络程序。

2、抓好成本预测，切实履行经济合同。项目成本管理，你必须特别注意项目成本预测。工程签约后，公司和项目部和施工预算，成本计划，除了准备项目建设任务列表和所需的机械台班，然后基于上述数据比较，修正，并结合当前，当地劳动力、材料、机械的市场价格，制定项目总实际成本。在项目成本估算出来后，公司和项目部门签定合同。在合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等都应该有详细的内容。合同的签署，确保项目部和公司总部的责任、权利和利益，根据合同，双方的责任，认真履行自己的职责，确保项目建设的顺利完成。

3、选择好的合作劳务企业。为了满足项目的劳动需求，必须选择一定数量的劳务队伍，要选择一些信誉好，有实力的劳务企业，并建立一个相对稳定和定期考核动态管理合格劳务分包商。分包商招标系统。公司成立招标领导小组，由项目经理、生产、贸易、质量安全和部分员工制订招标文件，邀请两个或多个分包商投标，根据投标人的标书，资信来确定获胜方，从招标分包商签署从开始到结束在一个公平、公开、公正的原则下操作，消除暗箱操作。加强劳务资本集中的管理是非常重要的。项目部每月对劳务队伍完成工作量进行核算，由项目经理审核并签字，报部门的施工管理，施工管理部门根据劳动素养和已经完成了工作经检查后提交财务部门。财务部门根据劳动合同和劳动成本分配数量和提交给公司的经理审批。工程变更劳动成本提高部分，如果没有经济签证，公司将不予确认。项目部门应避免分包工作以外的费用发生。

4、控制项目质量成本和工期成本。从质量成本管理上要效益，对于施工企业而言，产品质量不是越高越好，超过一个合理的水平，属于质量盈余。无论质量不足或过量，都会导致质量成本的增加，都应该通过质量成本管理进行调整。质量成本管理的目标是使四种全面质量成本达到最小值。正确的处理质量成本在几个方面的相互关系，即质量损失（内部和外部故障损失）、预防成本和测试成本之间的关系，科学、合理、先进和实用的技术措施，确保施工质量，在达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程造价。项目管理部门不能为了提高企业的知名度和市场竞争力，使项目整体出现质量过剩现象，导致完成工程数量多、低经济效益但被动局面。从工期成本控制要效益。如何处理两者之间的关系，是施工项目成本管理一个重要的课题，即工期成本管理和控制对于施工企业和施工项目管理部门来说，并非越短越好，但需要通过合理调整，找到最佳点的工期成本点、把工期成本控制在最底部。

第5篇：工程项目管理成本范文

关键词：工程管理 项目成本 成本管理 建筑施工

在市场竞争非常激烈的情况下，企业只有扩大经营规模，狠抓成本管理，才能保持稳定增加长。工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求、经营管理、核算成本、实现目标利润，创造良好经济效益的过程。随着市场经济发展的进步，施工的各个环节都发生一系列变化，陈旧的管理模式已经变得难以适应。建筑企业是从事建筑产品生产经营活动的盈利性经济组织，它既是建筑产品的生产者，又是产品的经营者。企业管理是对生产经营活动进行预测、决策、计划、组织、指挥、控制、协调、教育、激励等工作，它的目的是保证顺利地实现生产经营活动的总目标，通过研究技术方案、技术规划和技术政策的技术实践活动，取得最佳的经济效益。

一、工程处招投标工作

随着工程法规制度的规范和严格，有的施工企业会有一些不合理的行为，如相互压价，使建筑市场出现恶性竞争。而且现在有的企业都是“走出去”，在全国范围以及海内外的经营。这投标期间要发生多种费用，如标书制作费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。这部分费用如何核算，管理制度中没有也不容易明确规定。这是一项不小的开支。因此，如何提高中标率、节约投标费用开支，已成为降低成本开支的一项重要管理内容。这就要求投标人员在投标前，要进行认真地分析和研究，避免盲目投标。同时，对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人。为了考核投标费用开支情况，财务部门应单列科目并按费用性质进行核算，期终进行对比分析，便于为以后的管理做参考。

二、施工预算

施工企业不同于其它生产性企业，其产品为建筑产品，且随设计图纸变化而无统一标准，导致其生产的非标准化，一个施工企业可能在存续期间都不会生产两个相同的产品，再加上建筑产品所需材料成千上万，因此制造成本（以下称成本）管理也就显得无序可循，更重要的是没有一个可靠的成本控制标准，虽然施工企业成本控制存在诸多困难，但并不等于成本无法控制。

1.建立成本管理信息系统

随着电脑网络的普及，企业应通过高效的计算机管理系统，及时了解市场信息，创新成本管理新思，建立高效的成本管理信息系统。在当今的经济环境中，信息的产生和使用，尤其是成本管理信息的产生和使用是实现成本管理的重要手段。成本管理信息是企业实行有效管理所需的关于成本收益的财务信息，以及关于生产率、质量和其他关键成功因素的非财务信息。企业的战略成本管理和多元化成本管理都需要成本管理信息支持，准确、全面、有效的收集、加工、使用成本管理是提高成本管理效率，保持成本竞争优势的重要手段。建立高效率的成本管理信息系统，这是企业成本管理的必然要求和发展趋势。

2.编制施工预算书

这是成本管理的前提条件，是成本控制的依据。但目前多数施工预算仅是各种数据的汇总，只适合对项目进行宏观控制，对过程生产却起不到指导作用。因此，施工预算需要改进，分部编制的预算对成本控制才有指导意义。根据实际施工程序，按部位编制，具有很强的对比性，能够将可能发生的成本隐患，控制在最小的工作面，降低了大面失控的可能性。有了成本控制依据，即可进入下个阶段。

3.施工组织设计

依据施工预算书及施工组织计划，有效控制施工过程。这个阶段成本控制的思想是，依据施工预算，严格控制各部位成本数量。施工组织主要有：封面，上面要含有编制单位、负责人、编制人、编制时间。开列目录，上有页码、应细分层次，重点章节可列出三级目录，要章节层次明晰。编制依据：招标文件、建设文件、工程现场勘察和技术经济资料、类似工程的有关资料、现行规范、规程和有关的技术规定；企业标准及现有资源。工程概况：项目概况，工程地区的自然、技术经济条件，其他诸如主要设备、特殊物资供应，参加施工各单位生产能力和技术水平情况，建设单位或上级主管部门对施工的要求；有关建设项目的决议和协议；土地片用范围和居民搬迁情况等。工程特点、重点、难点的分析：一份施工组织设计的质量在很大程度上取决于编制者对具体工程特殊部分的把握和在此基础上提现的解决方案，此部分应当详细。

施工部署：含确定工程开展程序，拟定主要工程项目的施工方案，明确施工任务划分与组织安排，编制施工准备工程计划等内容。总体施工工序流程是对工程具体情况包括工程量、工期、工程特点、环境等总体分析的基础遵循一定的原则提出的，确定施工顺序的原则有：在保证工期的前提下，分期分批施工。一般应按先地下、后地上，先深后浅，先主干后支线的原则进行安排。施工程序应当与各类物资及技术条件供应之间的平衡及合理利用这些资源相协调，促进均衡施工。

施工平面布置：施工作为一个动态的过程，施工平面的布置也不是一成不变的，要按照施工不同阶段根据具体情况适时的变动平面布置。施工平面布置图的优劣比较，一般落脚点在施工用地面积，场地利用率，场内运输情况，临时建筑面积，临时道路和各种管线长度，是否符合劳动保护、安全、防火、卫生、环保等方面的规定等几个方面的内容，施工的进场路线图清晰；另外。三、完善合同管理

项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。抓好合同管理，就是在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被索赔。要订好合同，第一要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识；第二要加强经济合同管理人员的工作责任心；第三是要制定相应固定的合同标准格式。工程分包必须遵守法律法规和合同规定，严格禁止工程转包和非法分包。使用分包队必须严格坚持“先签合同后施工”的原则，并按合同价的一定比例收取履约保证金。严格按合同约定和工程进度计价，按计价和合同分阶段拨款，严禁超计价拨款。

综上所述，企业管理已进入了战略管理阶段，需要在传承传统成本管理的基础上进行变革，把管理成本制定得更科学，采用科学的成本管理手段，实现创新成本管理多元化格局，促进其主要管理职能的发展。施工企业要想在市场经济中求得发展，在成本管理上一定要有传承和创新，通过战略成本管理来增强活动，提高其核心竞争力。

参考文献：

第6篇：工程项目管理成本范文

2010年，长江航道测量中心全年完成测绘项目70余项，完成航道测绘工作量为11403.9换算平方千米，为年计划的259.1％，同时还完成沿海对外测绘1765换算平方千米。“十二五”期，长江航道测量中心将大幅提高航道测量能力，但不能忽视的是，必须加强测绘成本管理和控制，实施准确的测绘预测，并降低测绘成本。

测绘项目成本管理的目标是在保证质量前提下，寻找进度和成本的最优解决方案，并采用先进的信息技术手段，应用现代科学成本管理方法对成本、进度进行有效地综合控制，将给工程带来极大的效益。测绘项目成本管理的内容贯穿于测绘项目管理活动的全过程和每个方面，从测绘项目合同的签定开始到实施准备、测区测绘、直至资料验收，每个环节都离不开成本管理工作。测绘工程项目成本管理的主要控制要素工程质量、工程工期、施工安全。只有通过技术方案的制定、项目实施的核算和测绘成本管理等一系列活动来达到预定目标，实现盈利的目的。

成本预算

掌握测绘工程信息，科学运筹前期工作。测绘工程项目预测是成本控制的重要前期工作，要充分认识项目成本预测的意义。一要掌握该项目准确的工程信息，了解项目业主的机构职责、队伍状况、资质信誉等基本情况；二要掌握测绘工程项目的性质，弄清工程投资渠道和资金是否可以到位情况；三要掌握测绘工程项目的主要内容，了解项目的工程量、简易程度、工期、人员、设备、业主的要求；四要分析在正常情况下完成该工程所需的人力、材料、仪器设备、水、电、管理费、税金等所有的成本；五要根据自身的综合因素，做出合理报价。

做好测绘工程项目工、料、费用预测成本预测，确定成本控制目标。根据测绘工程项目的规模和标准、工期的长短、拟投入的人员设备的多少，按实际发生并参考以往测绘工程项目中包干控制的历史数据，结合项目所在地的经济情况来综合预测项目工程的成本费用。第一，分析测绘工程项目所需人员，用工的人工费单价，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费所占比例。第二，测算所需材料及费用。第三，测算使用的仪器设备及费用。在测绘过程中，仪器设备的投入在成本费用中所占比重较大。而所需的仪器设备的型号，数量一般是在定额中的工作量中套算出来的，与现实有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的仪器费用，同时，还得计算需新购置的仪器设备费的摊销费。第四，测算间接费用，间接费占总成本的15％～20％左右，主要包括管理人员的工资、办公费、工具用具使用费、财务费用等。第五，成本失控的风险分析。项目成本失控的，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从项目技术特征、资金到位情况、工程组织协调能力、项目组织系统、项目所在地的交通状况、气候情况等方面进行分析。

总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定直接费用、间接费用的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，达到项目管理的目标控制。成本预测是成本控制的基础。

成本控制

成本控制是测绘项目能否产生效益最重要的一个关键步骤。对于测绘项目的成本控制主要注重以下几个环节：

全员成本控制。成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和职工的工作，要实行岗位目标责任制，充分调动职工的工作积极性和主动性，增强责任感和紧迫感，充分调动每个部门、班组和每一个职工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。

全程成本控制。要把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实，越具体越好，要落实到班组甚至个人；责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任人的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从项目的准备开始，经测绘过程至资料验收移交后的后期服务的结束。因此，成本控制工作要伴随项目实施的每一阶段，如在准备阶段要制定最佳的组织实施方案，在实施阶段按照业主要求和技术规范要求，充分利用现有的资源，减少成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的后期服务费用，工程资料验收、移交阶段，要及时依合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

动态控制原则。成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将人、材、物投入到测绘工程项目实施过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏差，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法。所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有，如测区征地、拆迁范围红线业主临时的变更，临时租用费用的上升、天气的原因工期无法及时完成、仪器设备的损毁与检修等，从而影响工程进度的顺利进行。

节约原则。节约就是项目实施过程中人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出现偏差，以优化施工方案，从而提高项目的科学管理水平来达到节约。

降低成本

降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从合同管理、组织、技术、经济等几个方面采取措施控制，找出有效途径，实现成本控制目标。

成本分析。成本分析对各种成本(包括人工费、材料费、仪器设备费、其他直接费用、间接费用)进行分析、管理和归集。系统地研究成本变动因素，检查成本计划的合理性，通过分析，深入揭示成本变动规律，寻求降低施工项目成本的途径。

采取组织措施控制工程成本。要明确项目的机构设置与人员配备，明确管理部门、作业队伍之间职权关系的划分。在保证质量的前提下，要严格执行项目成本分析标准，确保正常情况下不超成本支出，如果遇到不可预见的情况，超成本较大时，应及时找出原因。在具体工作中，工作要仔细、资料要完整。

采取技术措施控制工程成本。要充分发挥技术人员的主观能动性，对主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新技术、新方法、新材料等节约成本。

第7篇：工程项目管理成本范文

公路工程施工过程中的成本管理要点为：人工费用的管理、材料费用的管理和机械费用的管理，具体对策主要包括以下方面。

1.1人工费用的管理

公路工程人工费用的管理应以预先制定好的成本控制计划为依据，其成本管理过程中应注意以下几个问题：

（1）优化项目组织结构，精简管理体系，尽可能地减少非生产人员的数量；

（2）对施工现场人力资源和施工机械进行合理配置，人工操作与机械操作相结合，提升人力资源的有效利用率，避免窝工现象；

（3）对生产过程进行合理规划，使工作时间得到高效利用，提升工作时间中的生产时间，保障施工进度和生产效率；

（4）强化人员技术培训，提升施工队伍技术水平，提高施工质量，以避免因质量不过关造成的成本增加。

1.2材料费用的管理

公路工程施工中，材料费用通常要占到工程项目总成本的60%以上，因而做好材料费用的管理与控制对于减少公路工程施工成本有着重要的意义。对此，施工单位应就材料质量的把关、材料的采购以及物料管理工作制定严格的制度。尽量减少材料在运输、收发、保管等环节中的损耗；在严格控制材料质量的基础上进行灵活采购，争取以低廉的价格采购优质的材料；同时，应规范材料的收发制度，限额定量领取，避免材料浪费。具体措施包括以下方面。

（1）明确材料数量以往公路工程施工中，因材料成本超预算而造成的项目亏损并不少见，这通常与材料数量控制不严密切相关，对此施工前应对各种材料的使用数量进行合理规划。施工中应将各种施工材料采用限额方法，将实际使用量与理论使用量进行对比，若实际使用量超出了理论使用量与合理损耗的总和，应及时找出原因并采取纠正措施。同时，应就材料数量控制工作推行奖惩制度，对于严格落实材料控制计划，在节约材料方面表现良好的班组和个人进行奖励，反之则采取合理的惩罚措施，促使整个施工队伍积极参与到材料管理工作中，避免材料浪费，从而有效节约材料费用。

（2）严格控制材料价格严格控制材料价格是有效减少材料费用的关键，对此，施工单位应到材料供货厂商进行走访调查，考察供货厂家的生产资质、供货能力和产品质量，筛选出能够提供价格优惠、质量合格的材料的厂家。

（3）健全材料领用制度许多施工单位不注重施工材料领用制度建设，造成现场材料保管不妥善，材料领用记录混乱，导致材料大量浪费，建设成本显著增加。对此，项目管理人员应建立和落实严格的材料领用制度，结合施工计划对材料的分发进行合理规划，对领料、退料凭证进行严格管理，按规定对现场材料进行计量和验收。

（4）灵活采购由于建筑施工材料的价格处于不断的变动中，因而公路工程施工中不应在短时间内储备过多材料，采购人员应加强对材市场价格的了解，在材料价格较低时合理采购优质材料，并合理增加价格可能上涨的材料的储备量。对于极度紧缺的材料应当根据使用情况随用随进，确保少量的库存储备，以防资金长时间占用，间接增加了施工成本。

1.3机械费用的管理

公路工程项目施工中的机械费用管理有两个要点，一是提升施工机械的使用效率，二是提升机械使用的合理化程度。对此应采取以下措施：

（1）根据公路工程施工方案及施工进度计划，就施工机械的进场、使用制定合理的计划，根据工期、工序等要求合理调配相应的施工机械，避免闲置浪费；

（2）施工中既要留有备用机械以备不时之需，又要避免机械设备闲置，应在确保工程施工顺利进行的基础上提升机械设备的使用效率；

（3）强化对机械设备的维护管理，合理制定机械检修计划，避免因维护不到位和维修不及时导致机械设备故障，耽误工期和增加机械成本；

（4）合理租赁机械设备，确保租赁设备性能可靠、价格合理，以提升租赁设备的使用效率，降低机械台班价格；

（5）机械设备操作人员应凭证上岗，确保操作人员技术熟练、经验丰富，避免因操作不当造成的机械受损和费用增加。

二、成本分析与控制

强化对公路工程项目成本的分析对于及时找出偏差，采取控制有效的控制措施有着重要的意义。对此，项目管理人员应在成本核算的基础上，对工程项目成本的形成原因进行归纳分析，找出造成成本偏高的原因，并及时研究降低成本的措施，对已经形成的偏差进行及时纠正。需要注意的是，成本分析与控制工作应贯穿于工程施工的始终，通过前期的核算数据与目标成本及实际成本进行对比分析，及时了解变动情况。对成本形成的各个因素进行合理分析，评价成本管理计划的合理性，并总结出成本变动的规律所在，为今后的成本管理工作提供可靠的依据。（本文来自于《交通标准化》杂志。《交通标准化》杂志简介详见.）

三、结语

第8篇：工程项目管理成本范文

【关键词】成本管理；成本控制；存在问题；控制措施

1.成本管理与成本控制的概述

成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。

成本控制是指在项目成本的形成过程中，对工程施工过程中所消耗的各项费用开支，进行监督、调节和及时纠偏，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施实现成本控制目标。在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动的重要环节。我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面。加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。

2.工程项目成本管理与控制中存在的主要问题

（1）没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制任何管理活动，成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。

（2）忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。

“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。

（3）项目管理人员经济观念不强。

我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。

3.工程项目成本管理与控制的原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。

3.1项目成本最低化原则

施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本.达到实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。

3.2项目全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理。“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3.3项目动态控制原则

施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。

3.4项目目标管理原则

目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。即PDCA循环。

3.5责、权、利相结合的原则

项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。

4.项目成本管理与控制的有效途径

4.1从质量成本管理上要效益

对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。

4.2从工期成本控制上要效益

处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。

4.3完善成本管理办法

不同的工程项目都有其自身的特点。要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

4.3.1正确选择施工方案

根据本工程的特点，选择技术先进，经济合理的施工方案，组织均衡施工，为不断降低成本节约开支提供可靠的保证。

4.3.2节约工程材料和费用

①努力降低采购成本，在符合质量要求的前提下，要在价格上精打细算，不盲目采购。

②在采购之前要弄清楚材料供应情况，做到货比三家，分批采购，陆续备料，符合“合理储备”的原则，降低库存浪费。

③就近采购，避免远距离运输。

4.3.3降低运输费用和运输损失 （下转第232页）

（上接第200页）①尽可能的减少主要材料的二次搬运，节约机械台班费用和运输费用。

②根据工程进展情况随时掌握需用量计划，做到适时适量供应材料。

③加强对材料运输的管理工作，做到按施工总平面布置图所布置场地堆放材料。

第9篇：工程项目管理成本范文

关键词：建筑施工 成本管理 成本控制

工程项目成本管理的目的是规范工程项目成本管理行为，提高经济效益。国内一些建筑施工企业的成本管理水平低，在管理实践中漏洞百出，导致成本投入与实际效益不对等，企业频频亏损。因此说，成本的管理与控制对于建筑施工来说意义重大。

1 工程项目成本管理与控制中存在的主要问题

1.1 缺少一套成熟的权、责、利相结合的成本管理体制。建立健全权、责、利相结合的成本管理机制是施工企业顺利开展生产活动的前提和保障。目前大多数施工单位的成本管理体制虽然制度规范，但尚未将权、责、利三要素有机整合，成本管理效果不佳。有的施工单位将成本管理工作孤立起来，认为成本管理工作仅仅是成本管理的部门或主管的工作任务，这也是企业内部尚缺乏一套行之有效的成本管理体系的主要原因。

1.2 忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”指的是为提高施工质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。它涵盖了内、外部故障成本以及质量预防和质量检验所产生的费用。目前国内尚有一些施工单位过于看重工程质量而忽视了对工程成本的管控，往往以牺牲工程成本来换取高质量的工程项目，这种管理模式带来的短期利润是巨大的，但不利于企业的长远发展。

1.3 忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”指的是为实现工期目标或合同工期所发生的一切费用。工期进度的管理是施工单位在合同期内交工树立良好信誉的重要条件。在实际施工建设中，有的施工单位无法厘清工期与成本之间的关系而盲目赶工，无法保证工程质量不说，成本投入的比例也会大大提高。

1.4 项目管理人员经济观念不强。现阶段，大多数施工单位内部看似分工明确，内部组织结构相对完善，但实际上各部门都是“自扫门前雪”，无法形成一个高效运作的工程管理团体，管理人员缺乏经济观念，这对成本控制产生了很大的影响。

2 工程项目成本管理与控制的原则

2.1 项目成本最低化原则。降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。

2.2 项目全面成本控制原则。即全企业、全员和全过程的管理。

2.3 项目动态控制原则。施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局，因此要强调项目的中间控制。

2.4 项目目标管理原则。基于目标管理内容逐步形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

2.5 责、权、利相结合的原则：企业内部各部门明确分工，管理责任落实到人，所有参建人员通力协作，共同实现效益目标。

3 项目成本管理与控制的有效途径研究综述

3.1 建立权、责、利相结合的成本管理模式。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体。项目经理部要为各部门明确分工，明确所有参建部门、人员的职责和权限，推行目标责任制，逐级落实管理责任，同时制定配套的激励措施，调动参建人员的积极性，使其主动为成本管理献计献策。

3.2 从质量成本管理上要效益。在施工管理中，施工单位必须正确处理质量成本中质量损失、预防费用与检验费用之间的关系，采用经济可行的技术措施来压缩成本投资。切忌只追求社会信誉和行业竞争而使工程出现质量过剩的问题，以免破坏企业的经济效益。

3.3 严格工期成本管理，向管理要效益。工期成本包括项目经理部为了保证工期而采取的措施费用，以及由于延误工期拖延而引发的索赔成本。施工单位应正确处理工期措施成本和工期损失之间的关系，在不影响工程质量和工期进度的情况下，最大限度地压缩成本，从而提高经济效益。

3.4 树立全员经济意识。首先要统一思想认识，企业对施工队除组织大规模的教育外，还要加强工程质量和成本控制理论的宣传，以提高员工的业务水平和思想觉悟，确保成本控制目标顺利实现。

3.5 完善成本管理办法。目前，多数施工单位的管理办法过于形式化，未明确具体的责任人和成本控制效果，而且在实际执行过程中由于其不符合工程实际而阻力重重，久而久之便成了一纸空文，无法真正发挥效用。因此，施工单位应参照工程项目的特点，结合现场施工条件，编制一套操作性强的成本管理办法，明确责任人，确保人人有事做，人人有责任，以规章制度的形式为施工成本控制提供参考依据。

3.6 完善合同文本，避免法律损失。双方缔结合同时，一要有责任心强、通晓经济合同法规且相对固定的经济合同管理人；二要确保合同的内容、格式符合行业标准。签订合同前，合同订立部门应会同工程技术、财务等部门针对合同内容进行可行性分析论证，确保合同条款内容明确，尽量规避因合同内容存在漏洞而引发的索赔风险。

4 结束语

工程项目成本管理有助于施工单位加强经济核算，合理补偿施工耗费，力求以最少的投入换取最大的经济效益，同时有助于改善经营管理效果，确保各项生产活动顺利开展，从而最大限度地扩充利润空间。

参考文献：

[1]汪爱平.如何加强建筑工程项目成本管理[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2008（06）.