工厂6s管理细则精选(九篇)

第1篇：工厂6s管理细则范文

The Practise of Company in Globalization

【编辑留言】这是一个讲究的时代！而中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。一个企业若要实现国际“一流的员工、一流的产品、一流的企业” 的目标，就要从根本上规范生产现场，提升职工的素质。6S管理，正是东北制药迈向国际化征程中寻找到的一把利器！

“又是这位检查官。”同事边说边和孙国研递了个眼神。孙国研笑了笑没言语，他心里有谱，生产现场不会有问题。

这位来自欧洲药品质量管理局的检查官，多次来到中国检查药品生产管理规范（CGMP）的符合性。这个人工作严谨、不苟言笑，他要求现场检查时所有的门都要打开，这种检查方式给孙国研留下了深刻印象。

不过此次全程下来，他一脸笑容，这在孙国研意料之中。

生产现场再给力

“我们几十种产品打入欧美市场，因此像欧洲药品质量管理局（EDQM）和美国食品和药物管理局（FDA）等国际权威机构，也都定期过来审计。”

孙国研工作在东北制药集团股份有限公司（简称东北制药），原名东北制药总厂。这家具有65年历史的大型国家制药企业，有着“中国化学制药工业摇篮”的美誉。20多年前，东北制药赞助辽宁足球队，使“十冠王”在中国足坛所向披靡，并获得中国足球史上唯一一次“亚俱杯”冠军。

作为一家以生产化学原料药为主，兼有生物发酵、中西药制剂和微生态制剂的制药企业，东北制药每年需要接受国内外客户、以及相关机构部门的频繁审计。身为生产部部长，孙国研是主要陪同者，“目前国内原料药生产企业主要有海正、华药、石药、山东新华，和我们东药。与生产成品药的制剂企业相比，化学原料药生产现场的管理水平要求更高。”

孙国研是江苏淮安人，毕业于大连理工大学。有机化工专业的背景，正好来到对口的东北制药从事化学原料药研发。已经身为关键部门负责人的孙国研，虽为技术人员出身，却有着多年基层生产一线的历练，“开始在研发部门，后来做了整整5年半的车间主任。”

孙国研坦言，像东北制药这样一家大型国有制药企业，要想在国际竞争中处于领先，必须要有过硬的现场管理水平，即自动化、专业化、法规化、环保易清洁。而6S管理为东北制药现场管理的持续改善，提供了“一种如获至宝的有效方法”。

“随着国际化竞争的逐步深入，现场管理要求的标准越来越高。通过管理加强企业的竞争能力，已经成为很多企业必需加强的内功。”东北制药集团股份有限公司副总经理王远航认为，行业特殊性使然，制药企业应该有整套规范有序的质量管理体系，“原料药生产企业的客户群，是那些需要原料药的制剂厂家。一般原料药生产企业不依靠打广告，客户往往选择来现场审计。优良的现场环境，规范的质量体系，合理性价比的产品就是客户的首选。”

2009年4月，作为东北制药“质量变革项目”之一的6S现场管理，在企业搬迁后的张士厂区六公司作为试点单位展开。

起步从扫除开始

起初，在员工田砚余眼里，6S管理更像是一场大扫除，“每人领了把新笤帚，开始了‘两整两清’大会战。物品摆放整齐了，窗户透光了，地面也见亮了，反应罐更擦得直晃眼睛。”

田砚余口中的“两整两清”，就是涵盖于6S管理内容中的整理整顿和清扫清洁。

据兼任6S推行办主任孙国研介绍，6S管理起源于日本5S管理，包括整理、整顿、清扫、清洁、素养等几个内容。因日语的罗马拼音均以“S”开头，而简称5S管理。而进入我国后，海尔公司引进“安全”一词，发展成为6S管理理论。

“这种现代化管理理念，是通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，最终达到提升人的品质的目的。”

52岁的田砚余在东药工作已经30多年了。刚进厂时，田砚余只有21岁，“我当过制药工，还当过调度、保管员、段长助理。”之前熟悉的工作环境，让像田砚余这样在药厂工作多年的员工们，并没觉得有什么不满意。6S管理实施后，只感觉“工作的地方看着是让人舒坦很多”。

新鲜事物让人接受是需要一个过程，而改变一个人多年养成的习惯，更需百日之功。田砚余描述在“大扫除”过后，“大家热情劲头一过，又有恢复从前的态势”。

孙国研向记者讲述，在2009年8月份，在以生产部人员组成的集团6S推行项目组成立后，每天下去检查考核，成了小组成员们的例行工作。考核区域包括各种办公室及班组仪表等操作间，考核内容细致到现场卫生，标识、看板、警示区域，工器具、物品、物料，文件、资料和规章制度等几个方面。

一年活动推行下来，正是“有点儿像上学时候值周生”的工作，让职工们“都有了美丽心情”。有细心的员工比较起活动前后的状况：“以前库房内堆放大量物品，有时找一件物品要耗去许多时间。现在物品分门别类齐整地码放在架上，配上统一标签，名称、数量、规格一目了然，别说自己5秒，就是陌生人也能在30秒中内就找到所需物品。同时，井井有条的环境，让人心情愉悦。”

这份愉悦，还来自于效率的提升，尽管大多是熟视无睹的旧貌新颜：“过去一溜七八个电动搅拌并排摆在那里，电源线混乱纠结在一起，常常要为找其中一个电源插头折腾半天。现在好了，电脑、打印机、扫描仪等插头上标得明明白白，需要哪个只管按标识拿，省时省力。”

经过一年的推行，由当初设立的7个6S现场管理样板间，扩大到现在的50多个。6S的推广也由骨干带头，发展到职工广泛参与。

一个讲究细节的时代

经过考试，包括田砚余在内的许多6S推行骨干员工，被选拔为了东北制药6S督导师。这些督导师分布在生产系统的管理部室和每一个车间，负责系统单元的日常现场管理和全员6S的持续培训。

他们在“感悟6S”主题征文中，记录到自己看法转变的过程：“很多人最初认为，6S只是一种简单的打扫工作，只单纯为了工作场所的整洁。其实不然，它并不是‘大扫除’，而是企业实施标准化、规范化、精细化过程中的重要组成部分，它做了看似细小却受益很大的事情，解决了隐藏在不经意间的种种问题。”

2010年12月30日，南方某制药企业压片车间发生爆炸事故，造成5人死亡，8人受伤。现场有该制药厂工人表示，爆炸可能是“修空调引起的”。问到生产安全，被询问的五六名职工似乎都很陌生，一名药厂工人说“从未开过一次安全生产会”。

“物品摆放有序，仪器贴有鲜明标识，看似点点滴滴，却事关重大。”孙国研认为6S管理的意义，正在于关乎生产质量和安全。

据孙国研介绍，东北制药6S管理推行办开展的“6S超级大导游”活动，可以让“人人积极参与，事事符合规则”，达到任何一名一线员工，都可以掌握岗位所辖仪器、设备、工序每一细节，现场做导游讲解。

“6S管理改善了生产现场环境、提升了生产效率和保障了产品品质，最终使生产成本下降。而这部分创效，也通过考核，部分转化为员工工资增长”。 东北制药的6S管理督导师，每月还可享受100至400元不等的补贴。

据集团6S推行项目组调查显示，6S管理给职工主要带来4个切身感受――杜绝安全隐患，增长工资收入，规范工作习惯，提升药品内在品质。

在过去的两年时间里，东北制药的产品，先后通过日本厚生省（日本药监局）、COS（欧洲药监局药品适用性证书）、BRC（英国食品零售商协会）等多项国际高端认证，目前多个产品正在准备申请FDA（美国药监局）和EDQM（欧洲药监局）的现场检查。相关认证机构检察官和终端客户，对东北制药现场管理的持续推进，给与了高度认可。

海尔总裁张瑞敏有一段关于人的品质论述：“如果训练一个日本人，请他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了。”

观点尖锐甚至听起来让人难堪，却直言通病。

更有学者从人类文明发展史上，给出这样一种解释：认真、一丝不苟是工业文明的标志。因为机器这个玩意儿，有时候差一丝一毫都不行。而粗放则是农业文明的特点。种蔬菜小麦的时候，一块泥土的直径多少，没有工业上那样的标准化要求，大概齐就行了。

文章开头提到足球，不知是否巧合，在这篇文章成稿之时，日本国家足球队在2011年亚洲杯上夺冠。曾被中国队轻易斩获的日本队，从娃娃抓起，以近20年时间强势崛起。似乎与6S管理风马牛不相及的事情，却同有跬步千里之妙。

中国古话讲知耻而后勇。以东北制药为代表的，诸多具有开放心态的中国企业，正积极参与国际化市场竞争。最新数据显示，东北制药已在2010年实现销售收入100亿元，实现了“打造百亿集团，再创一个新东药”的目标。在十二五规划中，东北制药又为自己定下更高更快更强的目标。

而6S现场管理，也许正是东药人赖以校正自己前进目标的准星……W

责编／王深

lwwyc2000@yahoo.省略

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第2篇：工厂6s管理细则范文

下面我谈谈我在学习6S方面的一些体会：在6S管理推行之初，有大部分员工心里有抵触，想不开，认为我们已经做得很好了，甚至有人将“整理、整顿，清扫、清洁, 简单的认为是“大扫除”;认为天天打扫，天天检查，是“小题大做”。费时又费力。许多人都有一种不愿意配合的情绪，认为其中有些细节要求过于夸张，根本没必要。但是，经“6S”实行后，事实证明了，“两整两清”不是“大扫除”，是实施 标准化、规范化、精细化管理的一个重要环节，它做了平时看似细小，该做而又未做的事，解决了以前该发现而又未发现的问题。有很多人平时都是因为工作忙，总是给自己找这样那样的理由，把自己工作所需的物品 放置混乱，现场杂乱无章，如遇上级检查，才临时抱佛脚，到处查找、到处清理，搞得手忙脚乱的。

自从09年6月份推行6S管理后，我发现同事们在许多细节上有很大改变，不再像以前那样粗枝大叶、马马虎虎了。办公室针对以往办公设备、纸张摆放零乱，人机混杂等现象，采取了具体可行措施，把办公室划分为办公区和公共服务区，将复印机、打印机、传真机等设备及纸张集中摆放在通风良好、进出及拿取方便的公共服务区。这样，既提高了工作效率，又便于为各部门提供相关服务。比如在生产现场，没有人再把与生产无关的个人物品摆放在机台上或衣斗里;生产中使用频率低的工具都整齐地摆放在工具盒里，而经常使用的工具则摆放在特定区域，既不妨碍生产，又一目了然、伸手可及，避免了找寻工具的麻烦，也减少了工具丢失的现象。

2012年4月15日下午，再一次听了应大公司应大生副总为我们讲演了非常生动的2小时“6S”管理培训课程，在这个短短的2小时内，让我倍加感触。应副总为我们讲了公司的重点责任：要求每个人都得做到“关注人员的安全”、“关注公司的产品”、“关注公司的利润”。要做到以利润=售价-成本的公式方法去为公司为个人创造利润。还谈到企业要减少了浪费，提高效率。目前咱们企业里各种不良现象的存在，在人力、场所、时间等多方面给企业造成了很大的浪费。为了堵截浪费与节省成本，现由“6S”管理方法来一步步改进优雅的工作环境、良好的工作气氛以及有素养的工作伙伴，让员工心情更舒畅，更有利于员工发挥潜力，这们才能减少浪费。另外，物品的有序摆放减少了物料的搬运时间与管理时间，工作效率自然得到提升。对员工的影响主要体现在使其增强了归属感、提高了工作水平、养成了良好的工作甚至生活习惯，这对员工的个人成长和发展极为有利。

在讲解中，应副总还讲解到什么样的管理才叫“6S”，6S包括：整理(SEIRI)----将工作场所的所有物品区分为有必要的和没有必要的，把有必要的留下来，其他的都清除掉;整顿(SEITON)----把留下来的物品按规定摆放，并加以标示;清扫(SEISO)----将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，使工作场所保持干净、整洁;清洁(SEIKETSU)----将前3S实施的做法制度化、规范化，贯彻执行并维持成果;素养(SHITSUKE)----让每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神;安全(SECURITY)----重视全员安全教育，每时每刻都保有安全第一的观念，防患于未然。

应副总还与我们讲到用“红牌作战方案”进行6S管理方法，所谓“红牌作战”，简单地说，就是对企业各角落的“问题点”用红色标签加以标注，直至整改完毕后方可摘除标签。把各部门对问题区域挂红牌，限期整改，并对红牌发放数量、整改结果进行统计、公示，依据红牌数量多少实施奖惩。

第3篇：工厂6s管理细则范文

关键词：校企合作；班级工厂建设；6S管理

Introduced the 6s management mode and created the class factory together with the company

Lei Ming

Beijing vocational college of electronic science and technology, Beijing, 100029, China

Abstract: School-enterprise cooperation can make up the deficiency that the knowledge in the textbook falls behind the social development, so that it can make the school’s teaching content synchronization with the needs of society. School-enterprise cooperation can make the students in vocational college complete the process from the quasi-professional people to the professional people, and it can greatly increase the students’ employment rates and the professional corresponding rate. This article aimed to introduce the implementation, application and result of the 6s management mode in the class building.

Key words: school-enterprise cooperation; the factory class building; 6s management mode

北京电子科技职业学院2009级焊接技术及自动化专业班，共有学生31名，其中男生29名，女生2名，均为北京市生源。面对来自高中将进入职业院校学习的新生，对专业还没有认识，对企业也不熟悉，对未来的就业岗位也一点不了解，怎样完成一个职业新人到准职业人的转变呢？这个问题无疑摆在了作为班级建设的组织者、领导者和教育者――班主任的面前。作为2009级焊接技术及自动化专业班主任，笔者引入6S管理模式，校企合作共同创建了班级工厂，使该班在学院示范院校建设中成为示范建设班，各方面走在全校班级的前列，全班学生在顶岗实习时全部上岗，就业率及专业对口率均为100%，学生的职业素质和职业能力得到很大提升。学生是怎样完成从入校新生到合格就业跨越式的转变的呢？校企合作共同创建的班级工厂在其中是怎样发挥作用的呢？

1 背景与问题

2009级焊接技术及自动化专业班31名学生中，第一志愿统招录取10名，其他21名均为自主招生，郊区学生30名，占全班学生的96.7%。在入学时，对全班进行了问卷调查，内容包括：“你是否了解所学的专业？”“你对未来就业的企业是否了解？”“你知道企业对员工有哪些要求？”“怎样才是一个合格的员工？”“面对新的职业岗位在学校你应该做哪些准备？”通过问卷调查发现，大多数新生对所学专业并不了解，对企业的管理模式、企业文化、企业对现场的规定等也不了解。而且学生进学校后存在上课不认真听讲、对布置的工作责任心不强、迟到等现象。

班级是学生学习、生活和成长的重要场所，良好的班集体对学生健康成长有非常重要的作用，而校企共创班级工厂，对学生职业素质的养成具有重要的意义。2009年，正值学院全面开展示范院校建设，建设示范班的活动也在全校轰轰烈烈地展开。寻找一个合作企业共同创建班级工厂方案逐渐在2009焊接班班主任的头脑中形成。

2 方案和实施

2009焊接班与最早在京设立地区总部的跨国公司之一的美国康明斯公司实行校企合作，成立“2009康明斯焊接班”，引入企业6S管理模式，提出了“班级工厂”的概念，并制订了班级工厂建设方案，使学生按班级工厂厂规、厂纪，以准员工的姿态共同遵守执行，以达到提高学生职业素养，逐步完成由一个职业新人到准职业人的转变。

2.1 方案

班级工厂建设方案以育人为本，以培养合格的职业人为理念，以企业6S管理模式为载体，以校企合作为实施途径，共分十章，第一章：总则；第二章：班级工厂基本目标；第三章：班级工厂岗位分布及职务编制图；第四章：班级工厂安全部岗位分布及职务编制图；第五章：主要岗位职责说明；第六章：班级工厂学风建设；第七章：班级工厂其他方面建设方案；第八章：厂规实施要则；第九章：考核制度；第十章：知情书。

班级工厂建设目标是：创立一个团结、向上、和谐的优秀集体，实现班级管理的民主、平等、自觉，从企业的“他律”到学生自我管理的“自律”，使学生不断提高综合职业素质和能力。

以育人为本，以培养合格的职业人为理念，主要是既教会学生做人，又教会学生做事，成为一个面向生产、建设、服务和管理等一线需求的高技能人才。像班级工厂建设方案第二章―班级工厂基本目标中写的“道德上做个好人，学习上做个能人”。

以企业6S管理模式为载体，主要是在班级中营造企业文化和企业管理氛围，通过建立像企业一样的组织机构，而非学校班级的组织机构，使学生进入班级就像进入工厂的环境一样，用厂规厂纪来要求自己。如班级工厂建设方案第三章―班级工厂岗位及职务编制图中设立厂长、书记、技术部主任，努力把其培养成为具有职业素养和职业意识的高职学生。

2.2 实施

从班级工厂建设目标出发，通过在班级中建立企业组织机构，设置企业管理岗位，明确岗位职责，健全各项管理制度，落实6S管理细则，企业人员参与班级建设，学生到合作企业实习等，使班级工厂建设方案得以实施和具体落实。

2.2.1 主要岗位设置

(1)厂长：班长；(2)副书记：团支部书记；(3)技术部主任：学习委员；(4)工会主席：文体委员；(5)车间主任：生活委员；(6)车间班组组长：班级组长；(7)其他各岗位按领导分配的工作量化考核表执行。

2.2.2 岗位职责

(1)考勤纪律(人事部主任负责)；(2)作业纪律(科任教师、技术部主任和课代表负责)；(3)课堂纪律(副厂长负责)；(4)两操纪律(体育委员负责)眼保健操\早操、课间操、升旗；(5)课外纪律；(6)卫生(车间正、副主任负责)；(7)寝室纪律；(8)关于班级宣传和文艺工作规章制度；(9)文明礼貌；(10)关于值日、值周、常务班长的任命及职责。

2.2.3 6S建设

企业6S为整理、整顿、清洁、清扫、教养、安全，指的是由6S的日文SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、SEISO(清扫)、SEIKETSU(清洁)、SHITSUKE(素养)和英文SAFETY(安全)。

2009康明斯焊接班把企业的6S管理模式创造性地运用到班级管理中，具体措施是：

(1)区域、定位线标识方法

目的：让学生熟悉物品摆放的区域线体颜色、安全工位区域范围，使教室物品类别清晰，操作岗位无安全隐患。

对象：以个人桌椅所占空间为模拟工厂工位。

(2)着装标准可视化

目的：让学生熟悉班级工厂班服、胸牌、胸卡的穿戴标准。

对象：班级全体学生。

(3)考核制度标准可视化

目的：让全体学生了解、掌握高职2009焊接班级工厂的各项规章制度，尤其是个人银行信贷的操作模式。

对象：全体学生。

(4)班级工厂文化宣传可视化

目的：通过宣传，对学生的思想、日常行为等进行管理，使学生在潜移默化中养成良好的习惯。

对象：全体学生。

(5)危险、提示、禁止标识可视化

目的：为确保安全，对教室内所有存在安全隐患的地方进行提示，杜绝不安全行为的发生。

对象：存在安全隐患，需要提高警惕的地方。

(6)设备、工具责任人可视化

目的：设备责任人可视化，增强设备管理的效率，加大监督力度。

对象：教室内所有设备。

(7)消防安全逃生标识可视化

目的：提醒师生铭记消防安全逃生路线，以免发生火灾或紧急情况时因慌乱而导致不必要的人员伤亡。

对象：一般通道、教室前后门。

3 效果与评价

2009康明斯焊接班通过班级工厂建设方案的实施，经过3年的建设，学生的思想觉悟有很大提高，政治修养得到加强；学习自觉性提高，班风建设成效明显；职业习惯不断养成，职业能力得到锻炼；在学院示范院校建设中成为示范建设班，为全院班级建设树立了榜样。

3.1 思想觉悟提高，政治修养加强

2009康明斯焊接班31名学生全部是团员，已有19名团员参加了学生党课学习，并向党组织递交了入党申请书，经学院系党支部考核测评，有4名学生被列为学生党员发展对象。学生思想觉悟普遍提高，关心国家大事。2010年4月14日，青海省玉树县发生里氏7.1级地震，该班第一时间组织了主题为《大爱无疆》的班会，大家用爱心折叠了2 064只纸鹤，用以告慰在地震中不幸遇难的同胞，并从自己并不富裕的生活费中慷慨解囊，共计捐款1 380元。学生的情操再一次得到了提升。

3.2 学习自觉性提高，班风建设成效明显

学生学习自觉性在班级工厂化的建设过程中得到提高，班级工厂成立了“一帮一、一对红”的互助学习小组，英语应用能力等考试在全院中名列前茅，部分团员曾多次获得北京市及院级奖学金、助学金。在课外，学生一向乐于以积极的心态参加各项活动。在2010年5月25日，该班代表机械系参加在亦庄校区举行的学院运动会的入场式，凭借着那股韧劲和不屈不挠的精神，班级在院系评比中取得了第一名的佳绩。在2010年五四青年科技文化节歌咏大赛中，从年级淘汰赛中脱颖而出，他们又一次分享了冠军的喜悦。

3.3 职业习惯不断养成，职业能力得到锻炼

在2009年寒假、2010年暑假期间，该班到中丽化纤制机有限公司、SMC(中国)有限公司、ABB低压电器(北京)公司等单位参加企业实践活动。基于一直以来班级工厂化管理的诸多学习和锻炼，在企业实践中，学生没有感到不适，还以一种积极、乐观、向上、勇于进取的精神状态顺利地完成了每一项工作。该班学生在责任心、工作态度、守时诚信方面总是比别的班级表现得突出。在参加企业实践中，该班结合专业特点，进行企业调研，确定了“焊接技术在加工制造类的重要地位”这一调研课题，完成了近万字的调研报告。该报告在全院评选中评为A级。

学生积极参加职业技能大赛，杨磊、黄海波两位学生在参加2010年5月“北京市汽车杯创新大赛”中获得三等奖；黄海波同学在2010年北京市工科院校第二届“CAD技能竞赛”中获得三等奖，在2009～2010第一学期获得院级三等奖学金。

该班良好的班风，学生大方得体的言谈举止和优良的职业习惯，在学院中引起了普遍关注，他们的学习和工作受到学生处、教务处、后勤部门的肯定，得到各学科和专业教师的称赞，教师普遍愿意上2009康明斯焊接班的课，上该班的课有一种愉悦的心情。目前，该班学生已全部顶岗实习，学生顺利实现了就业。

4 启示和反思

班级是职业教育实施育人为本和学生形成职业素养的重要场所，班主任是职业院校实施育人为本的重要力量，而校企合作是班级实施育人活动的重要途径。这是成功建设一个职业院校班级、带好一个班级重要的思想认识基础和保障。

4.1 班级是职业教育实施育人为本和学生形成职业素养的重要场所

职业院校班级是学生学习、生活和成长的重要场所，是学生成长的沃土，职业院校班级建设直接关系到学生职业素质的养成和学生未来职业生涯的规划，关系到教育教学质量。因此，一所好的学校都会把班级建设与管理放在极其重要的地位。教学固然是学校的中心任务，但教学的对象是学生，若职业院校把学习对象和主体忘记了，将是职业教育的悲哀。

4.2 班主任是职业院校实施育人为本的重要力量

班主任是班集体的组织者、管理者和指导者，在班级建设中起着主导、决定作用。职业院校优秀班集体的精神风貌，是班主任职业教育指导思想在班级建设中的体现，是班主任长期辛勤劳动和智慧的结晶。优秀的班集体需要制定切实可行、行之有效的班规。在班级管理中，强调以学生为核心，确立学生的主体地位，形成良好的班级文化、和谐的人际关系和民主的氛围，这是班主任的重要职责。

第4篇：工厂6s管理细则范文

一、启动管理提升与创新工程，开展精细化管理工作

2012年，公司启动精细化管理年及管理提升与创新工程，下发了《关于印发精细管理年暨管理提升与创新工程实施方案的通知》等文件，按照“结合问题、结合实际、结合改善、结合目标”的原则，通过开展全面管理诊断，找出关键流程、掣肘因素，选取了《战略成本管理》、《优化配置专家结构树建立责权利对称的技术专家绩效考核体系》、《提高某型发动机叶片产能》、《提高批产发动机准时配套率》、《提升新机研制项目管理》、《质量成本的细化管理》等六项管理课题，并在发动机公司成功立项。

通过课题实施找出了影响经营目标实现和可持续发展的关键因素、企业运营中的“高成本低效率”环节以及生产研制及批生产过程中的瓶颈问题，从细节从局部开始进行改善，推进精细化管理的有效实施。

二、推进平衡计分卡工作，提升公司战略执行力

综合平衡计分卡从公司层面分解到职能部门和分厂，形成公司级和部门级两级综合平衡计分卡。每季度的经济运营情况均以IBSC的形式进行分析，对未完成和出现重大偏离的指标以及相应改进措施进行重点分析。公司通过组织开展年度IBSC战略回顾分析会，对战略目标和分解指标的完成情况，进行了细致的梳理和分析，并对需要调整和修正的指标进行了相应部署，使IBSC真正成为公司战略执行的有力工具。

三、推进精益六西格玛管理，疏通生产管理瓶颈

2012年公司组织中高层领导55人参加了六西格玛黄带培训；在骨干和中层干部中选送40人参加了六西格玛绿带和精益工程师的培训；选送4位中干参加集团精益六西格玛黑带的培训；选送25人参加了精益班组长的培训。通过针对性培训，大家对新工具和方法有了一定的认识，营造了较好的氛围。

2012年公司还开展了持带人员持续做项目推进工作，全年共立项约130项，取得了一定的效果。其中叶片分厂成立“提高某型机叶片产能”精益六西格玛项目团队，通过流程梳理、项目分解、数据收集、现场改善等一系列工作，使得关键零件高涡叶片的铸件合格率由年初约30%提高到48%，高导铸件的合格率由年初约40%提高到60%，产品的产能得到了一定程度的提高，得到发动机公司的表扬，体现出精益六西格玛工具在解决生产瓶颈问题中的作用。

公司积极策划、分解落实任务、督促检查效果，各单位积极对照标准实施，2012年黎阳公司以215分通过了集团精益六西格玛达标现场测评，在集团达标单位中名列第二位。

四、启动全面风险管理工作，顺利通过行业风险管理体系验收

2012年公司与咨询公司共同针对实际生产经营工作，进行系统的流程梳理，并开展了内控体系诊断，完成了内控体系建设工作，启动了全面风险管理工作：并根据公司生产经营的重点工作，通过召开内部控制体系建设及生产风险专项改进项目汇报会的方式，提出了“生产专项风险”治理的建议，并撰写了《中航工业黎阳生产进度风险专项报告》，逐步推进生产管理系统的风险管理工作。同时完成了《中航工业黎阳全面风险管理评估报告》，顺利通过了行业风险管理体系验收。

五、完成制度和部门职责的梳理工作，为公司规范化运营打下基础

通过重新梳理部门职责和相关制度，初步完成了240多份管理制度的重新编制和下发工作，并在局域网上进行，便于在工作中进行查询和使用。同时经总经理审批后，采用总经理令的形式下发了各部门的部门职责。初步完成了公司改制后各项制度和部门职责的编制工作，为下一步搭建完善的制度管理体系和促进公司按照现代企业制度运营打下了基础。

六、有序推进6S工作，顺利通过了6S“铜牌”复评

以“铜牌”复评为契机，修订和完善公司6S管理标准、制度、流程：重新修订并发放员工手册、企业VI手册；各单位制作了文化看板、生产管理看板及6S管理看板，达到了6S管理工作目视化、显性化、规范化的要求：对照标准，现场深入开展整理、整顿、清洁、规范、安全工作，达到提高员工素养的目的，2012年公司顺利通过了中航工业集团公司的6S管理“铜牌”复评审核。

七、成立管理创新部，从组织机构上保证管理工作的体系推进

为了更好地系统推进企业各项管理和创新工作，公司将原属于经理部的企业管理工作、质量管理部的精益六西格玛工作、技安环保部的6S管理工作整合在一起，成立了管理创新部。

管理创新部的成立，一方面体现黎阳公司高层领导积极贯彻落实上级组织对企业管理和管理创新工作的要求，另一方面也体现黎阳公司高层领导对企业管理和管理创新工作的高度重视，从组织机构上有效地保证了企业管理和管理创新工作成体系化建设和持续深入推进。

第5篇：工厂6s管理细则范文

1.目的

通过开展以“整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SAFETY）”（以下简称“6S”）为主题的“6S”标杆班组评优工作，进一步增强作业人员的安全意识，规范施工作业人员的安全行为准则，有效提升X项目建安期间的安全文明施工和环境形象，同时，通过6S班组评优的方式，促进并积极带动X项目6S管理建设工作的有序进行。

2.范围

本方案适用于X有限公司（以下简称“X”）X工程总包范围内的6S管理建设工作，以及承包商6S标杆班组评优活动。

3.定义

3.1

6S

指的是由6S的日文：SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE（素养）和英文SAFETY（安全）这六个单词，由于这六个单词前面的发音都是“S”，所以简称为“6S”。

3.2

整理

将办公场所和工作现场中的物品、设备清楚的区分为需要品和不需要品，对需要品进行妥善保管，对不需要品则进行处理或报废。

3.3

整顿

将需要品依据所规定的定位、定量等方式进行摆放整齐，并明确地对其予以标识，使寻找需要品的时间减少为零。

3.4

清扫

将办公场所和现场的工作环境打扫干净，使其保持在无垃圾、无灰尘、无脏污、干净整洁的状态，并防止其污染的发生。

3.5

清洁

将整理、整顿、清扫的实施做法进行到底，且维持其成果，并对其实施做法予以标准化、制度化。

3.6

素养

以“人性”为出发点，透过整理、整顿、清扫、清洁等合理化的改善活动，培养上下一体的共同管理语言，使全体人员养成守标准、守规定的良好习惯，进而促进全面管理水平的提升。

3.7

安全

指企业在产品的生产过程中，能够在工作状态、行为、设备及管理等一系列活动中给员工带来即安全又舒适的工作环境。

4.组织机构

为有效、逐级推行X项目“6S”管理建设及标杆班组评优工作，X项目将成立：6S领导小组、6S工作小组。

4.1“6S”领导小组

是“6S”工作的领导机构，为“6S”工作提供所需的人力、物资和经费等各项资源，并对该项工作进行有效的决策与指导。

“6S”领导小组组织机构如下：

4.1.1组长

由X项目现场部总经理担任

4.1.2副组长

由X项目现场部副总经理、安全经理、X项目总监、各承包商项目负责人担任

4.1.3组员

由X项目施工经理、调试经理、X项目质量安全部负责人和各承包商安全经理担任。

4.2“6S”工作小组

是“6S”工作的执行机构，负责“6S”工作的策划、培训、实施、考核等具体工作的实施。

“6S”工作小组组成如下：

4.2.1组长

由X项目安全经理担任

4.2.2副组长

由X项目安全管理部安全监督科负责人、X项目质量安全部负责人和各承包商安全经理担任

4.2.3组员

由X项目安全管理部安全管理人员、X质量安全部安全管理人员、各承包商HSE区域主管组成。

5.实施规划

为更加科学、合理地推行6S评优活动，切实提升6S管理工作的效率和实效性，现将“6S”管理建设及标杆班组评优活动分为8个阶段，并将评优标准进行逐级推广，具体如下：

5.1

第一阶段（2013年8月）

由X安全管理部策划并制定项目现场的“6S管理建设及标杆班组”评选方案，并将“6S”管理理念的基本要素与X项目的现场实际相结合，制定“X项目6S标杆班组评选

B级标准”（以下简称“B级标准”）；同时，X组织对承包商施工管理人员、安全管理人员进行6S知识的教育培训工作。

此外，X将在施工现场进行6S文化宣传活动，创建浓厚的6S文化氛围，必要时，将对承包商的班组现场6S工作进行初步指导，提供有效的建议，为后续的“6S标杆班组评优”工作创造有利条件。

5.2

第二阶段（2013年9月）

以中核X公司生产车间作为活动试点，以B级标准为依据，通过为期1个月的检查、跟踪与评比工作，在所有班组中评选出一个“6S标杆班组”予以奖励，并将“6S标杆班组”信息在X进行注册。

5.3

第三阶段（2013年10~12月）

以B级标准为评选依据，将活动的范围拓展至中核X公司、X公司、X公司生产车间的所有施工班组，各评选出3个“6S标杆班组”（总计9个），并在年底安全评比活动中予以表彰和经济奖励，同时，将“6S标杆班组”信息在X进行注册。

5.4

第四阶段（X年1~4月）

以B级标准为评选依据，将评选活动的范围拓展至中核X公司、X公司、X公司的所有承建区域，并将其划为“1-2#核岛、1-2#常规岛、1-2#BOP、3-4#核岛、3-4#常规岛、3-4#BOP、生产临建区”7个分区，在每个分区中各评选出一个“6S标杆班组”（总计7个）予以奖励，并在X进行注册，同时，在第三阶段的活动中，X将引导，并培养承包商之间6S创先争优的竞争心态，使现场的6S管理态势逐步以“被动督促”，转变为“主动推进”。

5.5第五阶段（X年5~7月）

以B级标准为评选依据，将活动范围拓展至所有承包商的班组，在每个分区中各评选出一个“6S标杆班组”（总计7个）予以奖励，并在X进行注册。

5.6第六阶段（X年8月）

在现场管理状况有了显著改进，人员的安全意识和个人素养有了明显提升，现场的文明施工、环境形象稳定保持的前提下，X将组织承包商对1-4阶段的6S管理实施工作进行经验总结和反馈，同时，采取更为精细化的管理措施，修订并正式“X项目6S标杆班组评选

A级标准”（以下简称“A级标准”），并对承包商进行宣贯。

5.7第七阶段（X年9~10月）

以A级标准为评选依据，将更为精细化的6S管理要求在中核X公司、X公司、X公司生产车间同时推行，并在所有班组中各评选出一个“6S标杆班组”（总计3个）予以奖励，将“6S标杆班组”信息在X进行注册。

此外，较B级标准相比，执行A级标准期间评选出的标杆班组将予以更为丰厚的奖励。

5.8第八阶段（X年11~12月）

以A级标准为评选依据，将活动范围拓展至所有承包商的班组，在每个分区中各评选出一个“6S标杆班组”（总计7个）予以奖励，并在X进行注册。

5.9持续改进

当X项目现场顺利完成上述1-8个阶段后，X将继续采取有效的督促、评优与考核机制，确保现场6S管理态势的稳定，并对相关工作进行经验反馈，结合2013-X年的6S管理经验，编制《X工程6S管理手册》，在现场形成制度化，系统化的6S管理模式，力争将此作为X的企业6S管理标准，为总承包项目的6S管理积累宝贵经验。

6.

X项目6S标杆班组评选

B级标准

B级标准主要根据6S管理体系中所涵盖的6项基本要素内容，在结合福清核电建安施工现场HSE管理特点的基础上，进行了适当整合和优化，形成一个较为简洁适用、便于操作的评级准则，旨在明确6S管理工作的基本框架，使其能够有效指导现场的6S初期建设，并为标杆班组的评优工作提供依据，具体内容如下：

1）班组建设

Ø

承包商应建立实名制班组，以及班组信息台账；

Ø

承包商对班组长进行培训考核、授权、注册；

Ø

在班组作业区域挂设“班组信息牌”进行公示，信息牌应体现：班组名称、班组长信息、作业区域/类别等基本内容要素；

2）作业场所设施与材料清点

Ø

班组将施工区域内本班组使用/待用的设备、材料进行清点和统计，明确其可用性；

Ø

将材料进行分类，将余废料进行统一清理和回收；将存在缺陷的设备、工机具进行封存、修复、标识；

Ø

将可用的中型、大型施工设备挂设信息牌，履历书，并在危险部位张贴醒目的安全警示图牌；经检查完好可用的手持电动工机具、手拉葫芦、开关箱等小型设备应按要求张贴季度检验合格标签；

3）材料、工机具摆放及功能分区

Ø

施工材料应堆码整齐，进行围挡并标识，零散材料可装箱存放；施工临时水电管线应拉设整齐，并采取架空或过路保护措施；

Ø

承包商应制作外观和功能定制化的存放架、储物隔断、工具箱等设施供班组使用，以便于工机具、劳保用品、文件、水壶等物品的统一存放；

Ø

承包商工程、技术管理部门，以及施工队应对承建范围内的区域进行功能划分，增设必要地面分区标记，以及区域定制化管理平面图，明确材料/设备存放区、临时加工区、人行通道的基本设置，确保人员通行、材料和工具周转取用的便捷性；班组在作业场所应有效规划材料和工机具存放点；

4）环境清洁、垃圾清理与收集

Ø

班组每次作业结束前，可采取班后会等活动形式，对工作环境进行清扫，将垃圾进行清理，保持工完场清，设备设施干净整洁的文明施工良好习惯；

Ø

承包商应在作业区域定点设置垃圾斗、垃圾箱等存放容器，确保垃圾能及时存放和清运，防止垃圾长期散放在作业区域内；对可能产生污染的物料与设施，应采取防渗漏、收集、吸收措施；

5）承包商项目部6S管理制度化、程序化

Ø

承包商应结合现场实际情况，编制切实可行的6S管理制度/程序，有效指导并推动班组6S管理工作；

Ø

6S管理/程序应有效执行；

6）常态化管理绩效

Ø

班组的6S管理区域应能够长期保持整洁有序（21天良好习惯的养成）；

Ø

班组实施6S管理过程中，班组长，班组成员之间应养成良好默契的协作关系；

Ø

6S管理在班组内应常态化运作，形成良性有序的管理模式；

7）人员安全行为、防护措施及环境适宜度

Ø

班组成员应保持自身行为满足安全管理制度、操作规程的要求，杜绝违章行为在本班组出现；

Ø

班组作业责任区内，应保持孔洞临边、设备危险部位、临时用电、防物体打击等各类防护措施的安全有效；

Ø

班组作业区、休息室、集装箱等区域应保持良好、整洁、事宜的环境（如配备降温，饮水点，通风等设施），班组的劳保用品、办公用品等应定制化管理，摆放整齐；

7.

补充说明

工作小组在上述1-8个阶段中，将根据A级、B级标准，每周不定期对承包商承建区域的主要作业面/主通道/生产车间进行2-3次检查，或根据承包商的推荐，对其6S标杆示范区进行检查。检查过程中，工作组将以打分表的形式对班组的6S管理进行考核打分，将平均成绩最高分的班组评为各个阶段的“6S标杆班组”进行奖励、注册并张贴6S标杆班组的帽贴。

此外，本方案中所评选的34个标杆班组仅为计划内的数量，承包商可结合本单位情况进行内部自评，并向工作小组推荐本单位的6S标杆班组，工作小组在实际检查过程可予以打分和评估，将评选出的6S优秀班组予以奖励，并注册成为标杆班组。

附录

附录1：X工程“6S”领导及工作小组组织机构图

附录2：班组信息牌

附录3：X项目6S标杆班组评选

A级标准（初稿）

附录4：“6S管理建设及标杆班组评优活动”实施流程图

附录5：6S标杆班组打分表（B级标准）

附录6：6S标杆班组信息注册表

附录7：6S标杆班组帽贴

附录1：X工程“6S”领导及工作小组组织机构图

“6S”领导小组

组

长：X项目现场部总经理

副组长：X项目现场部副总经理、安全经理、X项目总监、各承包商项目负责人

组

员：X项目施工经理、调试经理、X项目质量安全部负责人和各承包商安全经理

“6S”工作小组

组

长：X项目安全经理

副组长：X项目安全管理部安全监督科负责人、X项目质量安全部负责人和各承包商安全经理

组

员：X项目安全管理部安全管理人员、X项目质量安全部安全管理人员和各承包商安全管理人员

X公司作业班组

X公司作业班组

X公司作业班组

X作业班组

X作业班组

X作业班组

附录2：班组信息牌参考样式

附录3：X项目6S标杆班组评选

A级标准（初稿）

1地面上的环境要求：

1.1没有“死角”或凌乱不堪的地方。

1.2

没有闲置或不能使用的输送带、推车、台车、叉车、机器、设备、工装、模具、夹具、物品等。

1.3

没有闲置于各生产车间的清扫用具、垃圾桶、材料箱、纸箱、容器、油桶、漆罐、油污等。

1.4

工作场所没有不该有的东西，如：衣服、拖鞋、雨伞、皮包、空盒子、花盆、烟灰缸、纸屑、杂物等。

2

工作场所的环境要求：

2.1

使用拖把、扫把定时清扫工作场所/车间/厂房的地面、塑料板、工作台、机器设备、测量设备等。

2.2

工作场所内不可放置3日内不使用的物料。

2.3

零件、外购/外协件、在制品（半成品）、成品或材料应将其置于周转车上或塑料筐或其它容器内，不可直接将其置于地面上，并且对其要有一定的标识。

2.4

经常清理地面，使其清洁、干净，不可有油渍（油污）或水渍。

2.5

消防栓与公告栏前均不可有障碍物。

2.6

工作场所内不可有多余的架子或屏障影响现场的视野。

2.7

车间现场车行道、人行道及安全通道要畅通，地面应平整无破损。

2.8

地面、墙壁、工具箱内外，工作台上下均需保持整洁，无散落零件，机床周围不准放置与本机台无关的物品。

2.9

检测仪器、器具、标准件应放置有序，位置适当，便于使用和操作，防止变形和工序磕碰伤。

2.10

工位器具（工具箱、工作台、踏脚板、在制品塑料/筐板等）均需按规定位置摆放，不能超出规定的标准线。

2.11

工作区物品要摆放整齐，在加工摆放过程中要轻拿轻放，防止磕碰受损，并及时交检，做好防护。

2.12

工作区内严禁吃零食，吃饭，看书刊杂志，不准将雨具带入工作间。穿戴齐全劳动防护用品后方可进入工作区。

2.13

厂区内严禁吸烟，不准随地吐痰，乱扔垃圾。

2.14

生产现场不准穿便鞋，不准穿高跟鞋，穿好工作服，佩戴工作证上岗，不可放置私人物品（可在指定区域集中放置）。

2.15

对暂时不用的物品，全部清理出生产现场。

3

工作区域的标示要求：

3.1

区域线的颜色规定：

A）合格区：绿色油漆或绿色胶带。

B）不合格区，可疑品区或安全警戒线：红色油漆或红色胶带。

C）待检验区域、定位线或通道线等：黄色油漆或黄色胶带。

D）办公区、工作区、作业区域，待作业品区域等：白色油漆或白色胶带。

3.2

区域定义：

A）合格区：指专用来存放本制程检验员判定为符合检验标准及规定要求之物品的区域，其区域大小可视场所需要而定。

B）不合格区：指专用来存放本制程检验员判定为不符合检验标准及规定要求之物品存放的区域，其区域大小可视场所需要而定。

C）可疑品区：指专用来存放因无标识或标识不完整而无法辨别产品名称种类或无法明确产品状态（合格或不合格）之产品的区域，其区域大小可视场所需要而定。

D）待检验区：指专用来存放等待本制程检验员检验的物品的区域，其区域大小可视场需要所而定。

E）暂存放区：指因需流入下一流程或等待电梯或等待出货等物品暂时存放的区域，暂放时间限为一周内，其区域大小可视场所需要而定。

F）×作业区：指某一流程正在或即将作业的区域，如进货检验区等，其区域大小可视场所需要而定。

G）×放置区：指用来定位某些非质量体系类物品的区域，为了现场的整体美观，其区域大小可视场所需要而定，如清洁用具放置区、文件柜放置区、报废产品放置区等。

4

在制品的整理、整顿和环境要求：

4.1

严格规定在制品的存放数量和存放位置

确定工序交接点、生产线和生产线之间的中断点所能允许的在制品标准存放量和极限存放量，指定这些标准存放量的放置边界、限高，占据的台车数、面积等，并有清晰的标示以便众所周知。

4.2

在制品堆放整齐，先进先出

在生产现场堆放的在制品，包括各类载具、搬运车、栈板等，要求始终保持叠放、摆放整齐，边线相互平行或垂直于主通道，既能使现场整齐美观，又便于随时清点，确保在制品“先进先出”。

4.3

合理的搬运

放置垫板或容器时，应考虑到搬运的方便，有可能时，应利用叉车来搬动。

4.5

在制品存放和移动中，要慎防碰坏和刮痕，应有缓冲材料将在制品间隔以防碰撞，堆放时间稍长的要加盖防尘盖，不可将在制品直接放在地板上。

4.6

不良品放置场地应用红色标签予以标示。如果将不良品随意堆放，容易发生误用，所以一旦将产品判定为不良品，应立即将其放置于指定的场所。

5

机器设备（包括测量设备）的整理、整顿和环境要求：

5.1

建立机器、设备的责任保养制度（包括：机器、设备的保养制度），并定期检查机器、设备润滑系统、油压系统、空压系统、电气系统等。每一台设备都要有保养记录，设备使用者及管理者均需作明确标示。

A）检查注油口、油槽、水槽、配管及接口、各给油部位。

B）检查电器控制开头紧固螺丝，检查指示灯，转轴等部位是否完好。

C）对松动的螺栓要马上加以紧固，补上不见的螺丝、螺母等配件。

D）对需要防锈保护或需要润滑的部位，要按照规定及时加油保养。

E）更换老化或破损的水管、气管、油管。

F）清理堵塞管道。

G）调查跑、滴、冒、漏的原因，并及时加以处理。

H）更换或维修难以读数的仪表装置。

I）添置必要的安全防护装置（如防压鞋、绝缘手套等）。

J）要及时更换绝缘层已老化或被老鼠咬坏的导线。

5.2

建立机器、设备的操作指导书，要求所有人员按规定对机器、设备进行操作，并扫除一切异常现象。

5.3

工艺应指导及制定相关指导书，明确机器、设备的清扫工具、清扫位置、加油润滑基本要求、螺钉卸除紧固方法及具体顺序步骤等。

5.3

生产现场、各车间的设备摆放须整齐、干净。

5.4

不可有短期内（二周内）不使用之设备存放于生产现场、各车间，如有则需以“待修理”或“计划停机”等标牌进行标识。

6

材料、物品及料架的整理、整顿和环境要求：

6.1

材料、物品摆放须整齐，并以标示牌作明确标识。

6.2

材料、物品须有专门的存放区、放置区。

6.3

料架须摆放整齐，并且牢固。

6.4

常用的料架上不准放置有好几年或很久没有用过的原材料、辅助材料、零件、配件等。

6.5

料架上不准存放呆料、废料或其他非材料的物品。

6.6

料架上不准有好几种材料、零件、配件等混淆放在一起。

6.7

已生锈或变质的材料或零件、配件不准放置于料架上。

6.8

不用或不能用的模具架、料架等不准随意放置在非放置区。

6.9

不用的物品不准随意放置在料架上或与料架上的物品参杂放在一起。

6.10

料架使用的空间尽量规划妥当，以免造成料架的空间浪费。

7

仓库、储存室的环境要求：

7.1

仓库、储存室须有管理责任者的标示，仓库、储存室管理员对所保管的物品应按“先进先出”原则进行领发作业，并确保其“帐、物、卡一致”。

7.2

光线的照明亮度应适适宜，且仓库、储存的区域应通风、不积水、不潮湿、干净、整齐。

7.3

必要时，仓库、储存室需有贮存平面布置图标示，其内储存、存放的物料、材料等应以标签、标识牌等作明确的标识。

7.4

仓库、储存室存放的物品、材料如以纸箱储存，须有叠放高度的限制。

7.5

对仓库、储存室所存放的易燃易爆、有毒物品、危险物品、化学药品等储存须以明显的标识牌进行标示，并对其予以隔离、防潮及采取消防护措施。

7.6

仓储/贮存区域使用的空间规划应合理，以避免造成贮存空间的浪费。

7.7

贮存区料架上不准存放呆料、废料或其他非材料的物品。

7.8

贮存区或其料架上有好几种材料、零件、配件等混淆放在一起。

7.9

已生锈或变质的材料或零件、配件不准放置于贮存区内或其料架上。

7.10

不用的物品不得随意放置在仓储区域或与料架上的物品参杂放在一起。

8

工装、模具、夹具、治具、刀具、工具、检具/量具仪器、零件、劳保用品的环境要求：

8.1

工装、模具、夹具、治具、刀具、工具、检具/量具仪器、零件、劳保用品等储存、保管须予以定位放置，并以标签或标识牌予以明确标识，工具箱需时常进行整理。

8.2

工装、模具、夹具、治具、刀具、工具、仪器、零件、劳保用品等须采用目视管理，并以标签、标识牌进行明确标识且瞬间即可找到。

8.3

零件、备用品及劳保用品须有进出账目之管理。

8.4

工装、模具、夹具、治具、刀具、工具等常用的物品应放置于作业场所最接近的地方，避免使用和归还时过多的步骤和弯腰。

8.5

频繁使用的，应由个人保存。不常用的，则尽量减少数量，以通用化为佳。先确定必需用的最少数量，将多余的收起来集中管理。特殊用途的刃具更应标准化以减少数量。

8.6

容易碰伤的工具，存放时要方向一致，以前后方向直放为宜，最好能采用分格保管或波浪板保管，且避免堆压。

8.7

应注意工装、模具、夹具、治具、刀具、检具/量具仪器等物品的防锈，对存放在抽屉或容器底层上的工装、模具、夹具、治具、刀具、检具/量具仪器等应在其上面铺上浸润油类的绒布。

9

消防设备的控制和管理及环境要求：

9.1

消防栓应经常擦洗，且其前1米处不可堆有障碍物，须用红色油漆或红色胶带予以标识。

9.2

灭火器须定期点检，气压不足时，应立即更新或重新充气。

9.3

如有消防水池须定期检查，保持水位足够（以水量充足为原则），出水阀门应能随时打开。

9.4

严禁使用汽车或其他低燃火点的石油分馏物洗涤机器、设备及其零件。

9.5

任何时刻不得在严禁烟火区域内吸烟或携带火种。

9.6

搬取或携带汽油、煤油及各种易燃易爆物品限用安全油罐或其他有加盖的金属容器。

9.7

一切消防设备，不得用于非消防目的之工作上。

9.8

机器、设备、材料和物品的堆放，不得妨碍消防设备的取用。

9.9

电气设备着火时，若非确信电源已切断及附近无其他电器设备，不得使用水来进行扑灭和抢救，应用灭火器或砂来进行扑灭和抢救。

9.10

在不通风之处使用四氯化碳进行救火时，易发生中毒意外，使用人于数分钟内应迅速奔往通风处所。火灾扑灭后，须先加以通风，方可容许其他人员进入。

10

对物的安全因素的控制和管理要求：

10.1

对有机溶济、剧烈物品、有毒物品、易燃易爆物品的控制和管理：

A）保管地点是否标明了保管物品的内容及责任者，是否按类别进行整理、隔离和保管。

B）容器是否有加防护盖，以防止其蒸发，是否有溢流、泄漏等不良现象。

C）油废棉纱头是否保存在带加防护盖的不燃容器内。

D）贮存仓库是否定期进行点检，是否备有消火栓或灭火器。

E）使用场所的通气、换气或局部排气装置是否运转正常。

F）操作强酸、强碱、纯碱等有毒物质的工作人员，须接受严格的工作教导培训，并使用适当的保护和防护设备。

G）有毒溶液的气体仍然有毒，操作人员应按公司规定设法避免呼吸此类气体。

H）取用酸、碱等化学物品的工作人员必须按公司规定使用防护用品（如：戴橡皮手套、安全眼镜，使用面罩、橡皮裙或胶鞋等）。

I）有机溶济、剧烈物品、有毒物品等应贮藏在阴冷、通风之处，且容器内不可混入易燃性物质。

J）轻拿轻放，避免震动。

K）充装溶液不宜装满，应留有起伸缩余地。

L）若遇有泄漏，应及时对其进行处理。

M）使用盛装过的有机溶济、剧烈物品、有毒物品等空桶时，应使用相关清洗剂将其清洗干净后再使用。

10.2

对油类物品的安全控制和管理：

A）油废棉纱头是否存放在带有加防护盖的不燃容器内。

B）如果有油类洒落在地面上，是否立即擦掉或对其进行处理。

C）油类贮存的周围是否有烟火现象发生。

D）不能在油类贮存的周围进行动火作业（如：焊接等）。

10.3

对机器、电气设备的安全操作和管理：

A）非指定的工作人员不得开动马达及其他电动机械、设备，如遇有故障或不正常的情况，应立即通知有关部门进行处理。

B）保险丝熔断时，应通知设备管理人员进行修换，但遇紧急且在220伏特以下（包括220伏特）时由责任管理人员指定的人员进行修换（此项人员须熟悉电气相关知识及其操作者）。

C）所有电动机器及电动手工具其外壳必须接地，且对其接地线路应定期进行检查，以确保其接触良好。

D）不要擅自修理电气线路及设备，见有故障如：过热、火花、或马达冒烟时，应立即切断电源，并将其报告直接领导后通知有关人员进行修理。E）、临时电源使用前必须加以检视，有无绝缘不良、破皮等。避免将其绕于手臂或携带于身体任何部位进行作业。

F）所有固定电源应将其视作电的活线，不可把身体与搬运物与其

进行接触。不可太相信电线外面有包皮可以保险而不会触电。发现由电线杆上落下的线，应立即通知电气管理人员进行处理，且忌不可用手去拿和接触。

G）再度发生保险丝熔断或控制器跳开必有原因，应立即先报告部门负责人，然后通知电气管理人员处理。

H）电气机器加油量应求适量，过多过少都易造成异常现象发生。

J）若站于潮湿的场所或金属物上，且忌不可用潮湿的手去接触电气设备及其带电部分。

K）应禁止外来人员不得进入变电室及设有围栅的变压器室。

L）凡有电线通过的工作场所之地面，如有人来往时必须加安全防护盖进行掩盖。

M）得用铜线等金属丝代替保险线。

N）机器、设备的安全罩、联锁、区域传感等措施有不完善的地方时，应报告部门负责人，然后通知电气管理人员处理。

O）设备的安全装置措施是否完善，尤其是干燥机的温度是否过高，机械手、自动运转设备的防灾措施是否完善。

10.4

对修理机器、设备及工程设施的安全控制和管理：

A）非自身操作的机器、设备或未经管理人员授权操作的机器、设备一律不得擅自进行操作。

B）不对转动中的机器、设备作较大的修理作业。若须在转动的机器、设备之近旁处所进行作业，则操作人员与机器、设备间须设有适当的隔离防护设施。

C）除经常操作上必须的调整外，一切调整或加油等工作，均应等机器、设备完全停下之后进行。

D）不用手去摸触机器、设备的转动部分。

E）禁止使用不适当的代替品，如：以汽油桶充作支架或工作台，以扳手当榔头，以木箱当阶梯等，以避免发生安全事故。

F）工作人员不许搭乘于吊车或起动车辆悬吊或搬移物品的电梯中。

G）铁链不可用打结或加螺丝的办法以缩短或接长。

H）各种起重吊车及启重机械的操作人员，应注意他人的安全，使用适当的信号或音信，以引起他人的注意，并设法保持钢索在卷筒上排列整齐。

I）非事先征得相关管理人员同意，任何人均不得在酸碱、有毒及易燃气体、易爆物品、高压之设备上从事任何修理或调整等作业。

11

对人的安全因素之教育和预防：

11.1

对部门负责人的安全责任要求：

A）部门负责人应负防止意外事故的责任。

B）部门负责人应以身作则遵守安全卫生须知。

C）部门负责人应教导及监督部属和员工遵守安全卫生须知。

D）发生意外事故时，部门负责人应立即联络厂务人员及公司高层管理者共同谋求改善。

E）部门负责人对属下应施以正确的安全工作方法教导和培训。

F）应使属下确能熟练而安全地完成指定任务。

G）对于新进人员或由其他部门调用之人员，应注意其精神体力是否适合其工作。

H）对新进人员应详细解释与其有关的安全工作法和注意事项。

11.2

对员工个人安全行为责任的要求：

A）切实遵守公司所规定的安全卫生须知。

B）依照规定的标准/方法进行工作，或按上级指示的方法进行工作，不得擅自改变工作方法。

C）非个人所负责操作的机械、设备，不得擅自操作他人的机器、设备。

D）任何时刻不得无故逗留或徘徊于他人的工作区域。

E）放置工作上所需的物料于货架上、高塔上或其他高处时，应确保不绊跤他人或跌落以避免击伤他人。

F）若须从高处抛下物体，应禁止地面上有人通行和在此作业。

G）移动一个机器、设备或货架时，须先将放置其上之未固定物体取下。

H）不得于工作场所到处奔跑、嬉戏、或搞恶作剧或有其他妨碍秩序的行为。

I）不可使用压缩空气设备中产生的空气用来清除身上的灰尘或将压缩空气管指向他人。

J）行走时不可为谋取捷径而穿越生产操作区域或与安全有关的工作场所。

K）不在工作区域中的吊车吊臂下或悬空重物下走动或进行作业。

L）若发现漏油、漏气之处不健全及已损坏的梯子、平台、栏杆及其他不安全的环境时，应随时报告部门管理人员或安全人员。

M）不要使用不健全的工具或机械、设备。

N）推门出入时，不得用力猛推，以及撞及对面而来之人。

O）安全通道、安全门出入口前后必须保持畅通，不得以任何理由进行物品堆置而妨碍通行。

P）严禁从正在施工中的脚手架下走过、通行。

Q）上下阶梯或行走于容易滑跌之处须特别小心，以免摔倒。

R）在搬运物品时应小心，以免产生伤害。

S）搬运货物专用的电梯或吊车，应禁止任何人员以任何理由进行搭乘。

T）每一员工都须自认防止意外事故为其应尽的一份责任，并互相劝勉他人并要求其遵守安全须知。

U）熟记工作场所的出入口、安全门位置。紧急情况发生时，必须遵守秩序，听从指挥。

11.3

对工作/作业服装的安全管理：

A）在指定的工作场所佩带使用安全帽等安全防护用品。

B）在工作时身上不得带有锐利或尖锐的物品。

C）在操作或搬运发热的油类或其他物体以及进行救火时，必须穿着足以遮蔽全身的衣服及戴适当的安全工作帽，不得将袖子、裤管卷起。若须穿着其他特殊的服装进行作业时，须由公司统一购置和使用。

D）操作或修理一部转动机器或在近旁工作者，不应打领带、悬垂袖口或穿过宽的工作衣服，使用砂轮或其他无覆盖的高速度转动机器、设备时，勿带手套进行作业。

11.4

对安全保护用品（安全帽、眼镜、口罩、耳塞）的管理：

A）正确佩戴工作场所规定的安全帽、眼镜、耳塞、口罩等。

B）按公司规定及时更换工作场所所使用的过滤用品。

C）随时备有安全保护备用品。

D）对安全保护用品是否指定固定的保管地点，并对其进行正确的保管。

12

对工作环境因素的安全控制：

12.1

对公司安全维护及其标志的管理：

A）为搬运、修理设备等工作的便利须暂时拆除地板、地面的盖孔或栏杆时，应设法加以适当的随时围护，待工作完毕后立即复原。

B）一切设备及围护栏杆，不得用作支架或捆棒用作起重绳索。

C）在人行道、通道或可能有人通过的工作场所之上方进行工作，下方应设警戒区，并设安全警示牌，严禁人员通行。

D）存放或使用强酸、强碱、汽油及其他危险物品之场所及设备均应设立危险标志。

13

对工作管理上的因素控制：

13.1

对工作现场的安全伤患救护之管理：

A）火中救人，营救者须先将自己衣裤浸湿，并以湿巾缠裹头部，如营救者衣服着火，可倒地滚熄，切勿慌张奔跑。如伤者衣服着火而不能打滚时，应立即取被毯之类覆盖其身上使火熄灭。

B）救护中毒者，如须进入有毒气体充塞的场所，应佩戴防毒面罩并使用安全绳索，一端绕住营救者后臂，另一端由室外救护人员拉住。

C）救护触电伤者时，如电气开关近身，应立即切断其电源，否则使用长而干的木/塑料手杖、干木棍、干绳索、干布或其他良好的绝缘物体，使伤者与电源断开。

D）救护卷入转动机器、设备的伤者时，应先切断电源，停止机器、设备的运转，而后尽速将伤者移出事故发生的地点。

14

不可控因素的控制，如自然灾害、地震、台风、风暴、水灾、火灾等在即将发生前应采取紧急措施，在保证人员安全的情况下，使公司财产损失减到最低。

15

厂房设施卫生区域的环境要求：

15.1

厂房设施卫生区域须安排人员定期清扫与整理。

15.2

厂房设施卫生区域须定期进行检查。

附录4：“6S管理建设及标杆班组评优活动”实施流程图

执行B级标准

编制6S方案

制定B级标准

开展宣传及教育培训

评选并注册24个

6S标杆班组

1-5阶段6S管理建设

以及标杆班组评优

取得显著成效后

总结反馈

制定A级标准

执行A级标准

评选并注册10个

6S标杆班组

7-8阶段6S管理建设

以及标杆班组评优

常态化保持

并总结反馈

编制完成

6S管理手册

附录5：

6S标杆班组打分表（B级标准）

单位名称

班组名称

检查日期

班组作业区域

评分项（每项5分，包括10分加分项，总计110分）

如符合要求，则在内划“ √”，反之则划“×”

评分结果

班组建设

班组信息牌是否挂设

内容是否填写齐全有效

作业场所设施

与材料清点

施工余废料是否清理

设备的信息牌、安全警示牌是否齐全

小型工机具等小型设备是否安全完好

小型工机具季度检验合格标签是否张贴

材料、工机具摆放

及功能分区

施工材料是否码放整齐

临时管线是否布设规范

是否为班组配备了工具存放设施

是否进行了有效的区域划分

环境清洁

垃圾清理与收集

每日作业结束时，是否工完场清

作业区域是否配备了垃圾临时存放设施

是否对可能造成污染的设施采取了相应的防渗漏、回收措施

6S管理

制度化、程序化

是否建立6S管理制度/程序，并有效执行

常态化管理绩效

6S是否能在班组内常态化管理

班组成员是否能够协作开展6S工作

人员安全行为、防护措施及环境适宜度

是否存在人的不安全行为

是否存在物的不安全状态

班组是否在相对舒适、整洁的环境下工作

班组集装箱、休息点是否整洁有序

加分项说明

+5分（良好）

+10分（优秀）

检查人签字/日期

总分

附录6：

X工程“6S标杆班组”信息注册表

编号

班组所属单位

班组名称

作业项目

6S管理主要业绩

（可附页）

承包商

HSE部门意见

签字/日期：

X

安全管理部意见

签字/日期：

注册认证

根据现场检查评比结果，现将

班组注册为X项目“6S标杆班组”，希望该班组能继续保持良好的6S管理成效，在日常工作中并充分展现示范带头作用。

X项目

班组长签字：

安委会盖章

变更信息

班组名称变更

新名称：

班组成员变更

变更后的成员清单详见附页

取消标杆班组资质

第6篇：工厂6s管理细则范文

关键词：选煤厂 精细化 现场实践

精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本在20世纪50年代提出。“天下大事，必做于细。”精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受，精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式。

1 选煤厂引进精细化管理的必要性

选煤厂是由多个执行不同任务的工艺环节和多台工艺及辅助设备所组成，是技术较复杂，劳动工序较多的复杂性生产企业，其生产目的就是把原煤加工成满足用户要求的不同产品。

济宁二号煤矿选煤厂是兖州矿区第5座大型选煤厂，设计能力400万吨，年入洗能力180万吨，改造后入洗能力达300万吨。担负着提升、毛煤运输、原煤洗选加工、产品装车外运的重任，是生产精煤和实施产品质量控制的主要单位。该选煤厂属矿井型配套选煤厂，现有职工700多人，下设原煤车间、洗煤车间、压滤车间、装车车间、机电车间、技检车间6个车间及调度室、综合办公室、经营室、技术组、安监组、器材组等6个室组。职工多、设备多、工艺相对复杂、产品质量要求严格，是该厂显著特点。因此，在该选煤厂实施精细化管理显得尤为重要。

1.1 安全的需要。选煤厂负责煤炭的处理、加工、储运等工作环节，劳动强度相当大。为了满足矿井的开采以及原煤提升需要，选煤厂大多采用三班工作制。如果管理不好，很容易造成工人劳动强度过大，疲劳过度，给煤矿的安全生产带来不利影响。

选煤厂生产战线长，设备种类繁多，环节复杂。其中，多数设备对职工的操作要求相当高，尤其是大型的分级筛、跳汰机、重介质旋流器、给煤机、破碎机、胶带输送机等。此类型设备旋转、振动部件多，必须熟悉其操作方法、步骤等注意事项。如果出现差错很容易给工人的人身安全造成威胁。同时，设备的配套供电、控制系统复杂，其中不乏高压电流。如果再采用粗放型管理方式，很容易造成事故。

选煤厂在浮选、煤泥水沉降过程中，需要添加药剂。这些药剂的用量以及添加药剂的时间，直接影响产品质量，同时，这些药剂如果处理不当，会对工人的身体健康造成危害，而且还会造成环境污染。

1.2 效益的需要。选煤厂作为一个生产企业，在保证安全前提下，首要的任务是提高企业效益。为适应国内外客户对商品煤产品结构的灵活性要求，特别是发电厂、炼钢厂等企业对煤炭的发热量、灰分、硫分的要求越来越高。要想取得好的效益，必须强化管理，严把商品质量关。

在提高产品质量的同时，我们要向节约要效益。粗放型的管理方式对材料、能源等资源浪费严重，而精细化管理方式能够最大限度的利用有限的资源。

2 精细化管理在选煤厂的应用

2.1 全面树立精细管理理念，建立精细化管理标准体系，细分管理单元，精细管理标准，量化考核标准。确立以科学发展观和管理精细化理论为指导，班组精细化管理为重点，以管理精细化竞赛为手段，巩固和发展车间整体建设成果，引入6S管理、精益生产等管理理念和方法，促进基础管理上台阶，专业管理上档次，现场管理上水平的精细化管理指导思想。明确了争取用1年左右的时间，初步形成统一、科学、系统的精细化管理模式，职工精细化意识进一步增强，工作质量进一步提高的精细化管理的总体目标。

2.2 为确保精细化管理工作取得实效，加强组织领导，确保精细化工作的顺利开展。为加强组织和协调力度，各车间成立精细化管理领导小组和工作小组。各车间根据实际情况，从自身工艺流程和作业方式出发，结合选煤厂精细化管理的要求，各项工作展现出良好的态势。

2.2.1 洗煤车间在“三零”工程建设方面，注重过程控制。在洗选加工过程中深入展开杂物清除设施的研究，根据杂物物理性质的不同，将杂物分为轻软杂质和硬杂质。轻软杂质主要是草绳子、木棒、电线等杂物；硬杂质主要是铁条、铁板等杂物。因此，将除杂系统分为软除杂和磁铁除杂。在软除杂方面，根据系统特点和现场实际空间位置，充分利用有限空间和煤炭疏松流动性要求，在跳汰机下面加设了迷宫式除杂网蓖。

对于煤炭产品中的铁器杂物，分别在皮带机头和皮带中间，改加了大功率强磁场除铁器，同时，为防止因误操作或管理监督不到位，造成除铁器不开启或虽已开启但不在最佳除铁位置、卸铁位置不当重新进入煤流而影响除铁效果，将除铁器的开启信号与皮带控制按钮相连，使除铁器的开启实现自动化。

2.2.2 对于入仓产品，装车车间则根据火车装车现场和装运配煤工艺，进行了整体系统全面的分析研究。采用在线仪表直接测量装车产品的灰、水分，通过灰分反馈控制、煤量在线监测，煤量采用变频器调节方式。增大被测煤样的比例，提高测量结果的代表性，将会使实际测量精度大大提高。

2.3 开展“4E”和“6S”活动。确定4E具体内容和工作标准，真正做到人人有标准、时时有标准、事事有标准、处处有标准。建立完善内控制度，用精细化的理念深化全面预算管理，完善材料审批、成本费用分级、归口管理精细标准，制定精细化管理考核标准。

例如，为提高高边火车的加固水平，装车车间对加固的整个过程进行分解，分解成10个小的工序。然后，根据相关部门以及自身的情况，制定出每个工序的标准，这样，每个工人都能按照标准去完成工作，使装车加固工作标准化、精细化。

建立全面精细化管理体系，以员工6S（整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全）行为规范为基础，以日事日毕、日清日高为目标，以管理人员走动式管理、4E（每个人、每件事、每一天、每一处）标准和ABCD（优秀、良好、合格、不合格）四卡考核为支撑点，实现管理流程精细化。

第7篇：工厂6s管理细则范文

档案管理是党政机关工作中的一项最基本的组成部分，包括档案的收集、整理、价值鉴定、保管、检索、统计、利用等，是机关工作社会信息系统的基石。做好档案工作，不仅对促进本单位工作具有积极的意义，更因其系统性、归纳性、历史性对一个区域或一项工作具有深远的影响。

“6S管理法”起源于日本，被誉为现代企业管理的经典之作，包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六要素（日语罗马拼音均以“S”开头，故简称“6S”）。“6S”管理主要是榱颂岣咝率、保证质量，使工作环境整洁有序、预防为主、保证安全，本职上就是一种执行力、强调纪律性的工作文化，能为其他管理活动提供优质的管理平台。

现阶段，档案管理需要与时俱进，党政机关引入现代工厂通行的“6S管理法”，传统融入现代，二者辩证统一，具有高度契合性，注入新的理念，实现有机融合，必将极大地促进档案管理工作的规范化、制度化、科学化。

二、党政机关档案管理的意义及存在问题

党政机关档案管理的重要意义，一是在于前文所述的“对于一个单位、一个区域或一项工作具有重要影响”，尤其是在当前机关工作千头万绪、涉及面广、工作量大、政策性强的背景下，随着档案工作越来越被重视，档案管理的规范化、制度化、科学化也愈发显得重要。二是在于各类资源的信息储备，通过对档案的规范化管理，从而为今后工作留下重要的历史依据，为领导决策提供丰富、准确、详实的参考。三是通过档案的科学性、规范性管理，将碎片式的历史信息、文字资料、重要文件梳理归纳于一体，加以标准化、制度化，能够衡量出一个单位各项工作的管理水平，提升自身形象。但传统意义上的档案管理，往往存在很多问题和不足。

（一）数量庞杂，分类不清。对于一个单位或一个系统而言，因其工作千枝万节，档案管理往往会形成海纳百川之势，可谓上面千条线、下面一根针。如果仍沿用过去的管理方法，将大批量的档案简单划分后装箱存档，会对今后的调阅、查询造成巨大的负担，严重影响工作效率。因此，如何做到让档案的梳理、分类、归档更加科学化，如何更好地运用信息化手段，如何合理有效保存具有留存价值的实体档案（如纪念章、奖杯、锦旗等），是今后需要认真考虑并加以解决的问题。

（二）制度缺失，流程不畅。这是档案管理工作中存在的最大弊端，大多数单位的档案工作，因其重视程度、工作力度等问题，只是形式上、程序化的简单堆积、随意摆放，究其原因是没有对档案形成严格成型的制度，没有统一的标准，加之接收、归档、移交、借阅、保密、销毁等流程不明确，很容易造成工作疏漏或遗失，给一个单位造成工作被动。

（三）人才不足、环境滞后。一方面，档案管理是一项专业性较强的工作，需要长期工作才能做到对档案了如指掌、分类把握。但很多单位没有专业的队伍、专业的人才、固定的岗位、固定的场所，且人员的流动性较强，长此以往便难以保障档案管理的标准化和延续性。同时，基础条件投入不足，且很少有单位会严格按照《档案馆建筑设计规范》执行，面积过小，环境脏乱，安全隐患较多，缺乏硬件等等，都严重制约了档案管理水平。

三、“6S管理法”在现代档案管理中的应用

（一）整理――有留有弃、腾出空间，营造清爽氛围。整理的过程实际上就是鉴别和判定档案的价值，挑选出有价值的档案交档案机构保存，剔除无保存价值的档案予以销毁，是档案管理中最重要也是难度最大的工作。因此，首先要进一步明确档案室的归档范围，重新清点和归纳所有现存的各类资料，除归档范围之内的必需要件（要物）外，其余无用的、积压的、暂存的档案一律消除掉，以此最大程度地腾出空间、用活空间，打造清新舒爽、整洁干净的环境。

（二）整顿――科学布局、标识管理，严格定位归档。首先要积极向上级大力争取空间、硬件等方面的工作支持，保证足量的工作投入；其次要执行标识化管理，将所有文件及物品按照“五定”原则，即：定类、定点、定位、定册、定柜后上架摆放和保管，同时按照“三级”原则，即：以上级、平级、下级为来源做好归档工作。第三要在条件允许的情况下实行信息化管理，收纳文件随时录入电子化检索系统。通过以上标识化管理、定位化摆放、信息化记录，将有利于档案工作效率的提高。

（三）清扫――清除垃圾、美化环境，务求干净靓丽。无论是工作场所还是库房专柜，干净整洁的环境既有益快乐工作也有益于工作开展。一是全面清理打扫。档案室实施整体大扫除，重点对档案存放地点的各边角和隐藏处进行定点清理。二是制定清扫标准，作为长期固定规范张贴在显著位置。三要保障设备运行。鉴于档案管理工作随机性强、工作量大等因素，每日要随时查看计算机、打印机、扫描仪、文件柜等设备是否正常运行，尤其是电子化存档文件更要慎之又慎，避免数据遗失给档案工作带来的巨大损失。

（四）清洁――建章立制、贯彻到底，保持最佳状态。在严格落实整理、整顿、清扫的基础上，制定严格的工作制度和程序标准，并一以贯之地执行下去，使每个环节都有据可依、有章可循、有序推进。通过一系列规章制度的落实，让标识和档案码更加明确、物品摆放井井有条、各类文件卷宗整齐划一，从而更加便于档案的管理、查询和借阅，使档案工作能够始终维持良好运转的状态。

（五）安全――高度重视、消除隐患，确保万无一失。档案管理留存着大量的历史文件和工作记录，信息的安全性至关重要。因此，要牢固树立“档案工作是家事、档案管理无小事”的思想，务求实现“三个零”目标，即：登记录入零差错、设备运行零故障、物品安全零风险。作为档案管理员，尤其要严格对照《档案馆建筑设计规范》，确保档案保管场所达到耐久、耐火、抗震标准，认真排查防潮与防水、防日光及紫外线照射、防尘与防污染、防蛀、防鼠与防盗等隐患，保证档案文件的文本安全和信息安全。

（六）素养――养成习惯、明确流程，提高管理水平。档案管理既是精细作业，也是系统工程，因此档案管理员要更加注重从两方面提升综合素质和业务水平。一方面要坚持习惯养成，强化精细意识和工作执行力，并将过往形成的好习惯、好作风、好制度落实好、传承好，形成人人依规办事、工作简洁明了的氛围；另一方面要明确工作流程，结合工作岗位实际，重新梳理和细化档案管理的接收、分类、立卷、归档、交接、整理、统计、借阅、保密、鉴定销毁等流程，以严格的“过程控制”，保证档案管理工作的顺利开展。

四、结语

第8篇：工厂6s管理细则范文

2007年，郑州市政府引进上市公司中科英华，对1959年建厂的老牌国企郑州电缆公司进行民营化改造，希望借助上市公司灵活的运作机制和资金支持，使郑缆摆脱发展困境。2010年，郑缆的领导班子分析了公司这些年来的发展，明确了郑缆今后几年的发展战略，在一定程度上稳定了人心。但光有战略还不够，还要让员工看到管理层的决心和意愿，这样大家才会信任管理层。于是，2011年，公司开始推行一年的“6S管理”，同时对车间环境以及员工的工作生活条件进行了全面改造（参见副栏“改善工作环境”）。

2011年年底，中科英华决定在重新确立战略定位、6S管理和环境改善这些先期变革的基础之上，在郑缆引入韩国的新范式管理，他们希望“新范式”能助推郑缆的变革，成为郑缆变革中的工具。

这不是一个心血来潮的决策。经过近一年的 6S管理和环境改造，无论是郑缆的管理层，还是基层员工，在心态和变革意识上都达到了一定的成熟度，能够接受新的事物。基础管理水平的提升，让员工看到了巨大的变化，大家对郑缆重新有了信心，愿意与管理层共谋发展。而管理层认为，6S管理和环境改造初见成效，郑缆接下去要做的是激发员工对企业的希望，提升他们的主人翁意识，发挥他们的创新潜力。而新范式倡导的以人为本、终身学习的理念非常值得借鉴，于是，便有了新范式在郑缆的试点。

用“新范式”梳理愿景

2011年10月到2012年3月，是郑缆新范式项目的准备和理论教育阶段。郑缆对管理团队先后进行了六次集中培训和授课，学习新范式的理念和实践经验，以及德鲁克思想的精髓。在正常的管理结构之外，郑缆建立了一套新范式的管理机制：最高层是运营委员会，中间是设计团队，下面是快速改善团队，也就是执行层。

2012年3月初，韩国新范式管理顾问团队正式进驻郑州电缆。3月5日至6日，郑州电缆召开了愿景分享大会，包括各部门一线员工代表和管理层在内的300余人参加了大会。确切地说，这次大会应该叫愿景梳理和分享大会。顾问团队和公司希望通过与员工直接互动，共同分析郑缆的优劣势，梳理出郑缆的愿景。

大会采取集中宣讲和分组讨论的形式，讨论占的时间更多一些。讨论时，顾问团队的专家在一旁观察、倾听，有时跟员工进行沟通。整个讨论过程运用了肯定式探询（Appreciative Inquiry）的4D模型，先后分为四个阶段：发现（discovery）、梦想（dream）、设计（design）、实现（destiny）。

在发现阶段，大家主要讨论了郑缆的优势、劣势、存在的问题和面临的机会。有的员工提出郑缆的优势在于地理位置，身处中原腹地，辐射面广。有的则认为管理是郑缆的优势。而更多的员工，差不多有140多人，提到了郑缆的品牌和技术，这与公司制定的发展战略不谋而合。大家还认为，国家经济的发展、电线电缆市场的扩大，能为郑缆带来更多的发展机会。对于目前存在的问题，员工大都谈到了与自己工作相关的方面，比如减少材料浪费、降低生产复杂性，还有能否建宿舍，让大家有一个休息的地方，生产忙的时候也可以不回家，或者一个星期回一趟家，等等。

梦想阶段主要讨论了大家的梦想，也就是希望自己和企业有一个怎样的未来。有的员工说希望待遇好一点，工资高一点，最好能在公司附近买套房子。有的则希望郑缆产品在市场上更有销路，能够占领某些重要市场，让产品供不应求，重新树立郑缆高端品牌形象。

在设计阶段，大家讨论的重点是：为了实现这些梦想，我们应该怎么对公司进行变革？怎么调整组织结构或生产模式？有的员工提出，应该去除一些不需要或低效的产品，把重点放在技术含量高的高端产品上；有的建议更新设备，提高生产效率；还有的认为应该淘汰一些不挣钱或短期的合同。

而在实现阶段，大家更多讨论的是怎么能够快速改善生产、提高生产效率、减少浪费，基本上就是解决在第一阶段发现的问题。

通过四个阶段的讨论，各个小组都提交了上百条意见和想法。

基于这些讨论，管理层确定了郑缆的使命――“为社会承载动力，传递光明”。而公司愿景则是――“受社会尊重的最佳企业”。

那么，该怎么理解“受社会尊重”这几个字呢？总经理罗助给出了解释：“受社会尊重，首先是自己尊重自己。通过改善员工的工作环境、收入水平，以及参与管理的意识，增强员工的信心，使他们达到自信、自立、自豪。其次，要提供优质的高端产品、让客户信得过的产品。第三，我们要尊重所有的利益相关方，同时要求他们也能够尊重我们。”考虑到员工的愿望，公司还修订了去年制定的发展战略，加入了“员工收入明显增长、环境优美、关系和谐”的内容。

建立提案制度

继梳理愿景之后，新范式在郑缆落地的第二个重头戏就是建立提案制度，其目的是调动员工的改善热情及创造力，给员工参与公司经营的机会，体现自身价值及培养主人意识。按照公司董事长杨建华的说法，提案制度这种做法以前也有，那时叫合理化建议。不过，以前的做法比较随意，没有形成一个流程。而且，建议提出来后常常是虎头蛇尾，不见下文。而新范式项目建立的提案制度非常规范，对提案的产生、分类、评审、落实、奖励等都有一整套详细的流程和规定。

提案可以由团队提出，也可以由个人提出，内容是对公司在生产、技术、经营、管理、设备、创新等方面的改进意见，并划分为管理、设备、产品、安全环保等十大类。团队或个人可以把提案提交给本单位，由本单位每月汇总后，上报给人力资源部门的文化提案专员，也可以直接提交给文化提案专员。

本单位收到提案后，需要对提案进行初审：这个建议实施起来是否需要费用投入？能否在24小时之内实施完成？如果不需要费用投入，利用现有资源就可以实施，并且24小时之内就可完成，则交给提案团队或成立临时小组马上进行改善，等完成后再报备文化提案专员，让相关部门进行验收评定。各类提案都要求对改善前后的情况进行拍照或录像，以便验收评定。（参见副栏“编织线运输车的快速改善”）如果本单位认为提案无法解决，就汇总上报给人力资源部门。如果员工自己无法完成提案书，可以与文化提案专员电话沟通后，由后者帮助填写。

文化提案专员收到提案后，会对提案进行编号、登记，然后上报提案委员会进行审核。提案委员会是提案制度和提案活动的管理机构，由公司总经理任主任，副总经理任副主任，具体委员包括2～3名生产系统专家、5～6名技术系统高级工程师，以及设备、管理、营销等方面的领导或专家，共20人左右。提案委员会按职能分为生产、技术、管理三个提案评审小组，各自负责本职能线的提案评审工作。提案委员会应在接收审核委托之日起5日内给出审核结果。

在评审小组对提案进行审核前，提案委员会主任会先对提案进行初审，如果他认为提案项目不需要投入费用，可以马上实施改善，就直接把提案交给新范式项目的常设机构――快速改善团队，由他们根据提案特点组建临时性的快速改善小组，在24小时内实施改善。如果提案实施需要投入费用，或者涉及多个部门的配合，则由相关评审小组进行审核。评审小组打分审核后，应给出审核结果，并经由提案人所属单位负责人通知提案人。对于未采纳的提案，应该明示原因。如果评审小组认为提案可行，就交由相关部门推进落实。

有时候，发现问题的不一定是本部门的人。比如，行政部门的员工在车间走动时，可能会看到生产方面的问题，这时候，他也可以就发现的问题提出提案。不过，他毕竟不是生产部门的人，提案可能并不完美。人力资源部门会责成生产部门派一名人员，协助提案人员对提案进行完善，然后再提交审查。

提案项目实施完成后，相关部门会填写《提案实施效果报告书》，然后附上相关材料，上报给提案委员会，提案委员会在30天内以评分形式对提案实施成果做出评定，然后根据评定的等级给个人或团队发放奖金和奖品。

培养提案意识

提案制度能否切实发挥作用，有两点很关键，一是员工能积极提出提案或建议，二是能够真正落实提案。流程和规范保证了提案能够得到重视和落实，那么，如何培养员工的提案意识呢？

公司人力资源经理闫新法坦言：“一开始，我们采取行政手段，要求员工每人每月提交一件以上提案。我们还要求各个制造部门的领导向员工宣传提案政策，对于员工提出来的东西，不管是大提案，还是小建议，哪怕只有一句话，都要给予回复。如果提案提出来，上面没动静，员工下次就不会有积极性了。但是，这种手段难以保证员工的长期积极性。我们要设法让员工能够自发地发现问题、提出建议。”

公司现在提议各车间定期开班会，就生产岗位、加工工艺等方面进行讨论，寻找待改进的地方。技术沙龙则是另一种集思广益形式。公司召集员工到一个舒适的场所，准备一些水果，在宽松的环境下就某个问题进行讨论，发掘好点子。

另外，提案会也是一个不错的活动。快速改善项目实施完成后，公司会让改善小组分享项目实施经过，并邀请其他员工来听。公司还在现场对提案进行评比，评出一、二、三等奖，给予200元到500元不等的奖励。公司希望通过这种活动启发员工思考，该如何去发现问题、提出建议。

提案制度建立后，公司在第一次征集中就收到600多条提案，其中绝大部分都是快速改善建议。许多改善建议已经得到了实施，并取得了成果，如前文提到的编织线运输车项目。另外，也有好几条大提案获得了提案委员会的认可。例如，在力缆制造部干了20多年机长和段长的袁文州就提出了一个非常好的提案，他发现车间内的上料系统布局不合理，导致材料污染，影响产品内在品质。通过现场调查和测量，他设计了一个新方案，可最大限度地减轻员工工作强度，并实现目前交联机生产环节最先进的重力下料。提案委员会认为这个提案非常有水平，目前正在进一步研讨中。

一个组织只有不断学习，才能提升员工的能力水平，保持持续创新的活力。目前，郑缆正在构建自己的终身学习体系，公司不仅挂牌成立了郑州电缆终身教育学院，还与郑州时代光华管理咨询公司签订了合作协议，共同创建网络商学院。

按照计划，到今年9月底，新范式项目将告一段落。在郑缆的普通员工眼中，新范式的到来让他们的精神面貌焕然一新。如今，他们不仅看到了公司的未来、自己的未来，也知道了自己工作的目的，认识到公司发展了，自己也能发展。接下来，郑缆的主要工作是进一步完善提案制度和建立学习体系，把变革成果长久保持下去。而郑缆的变革还远没有结束，产品结构、管理架构等都是郑缆接下去要变革的领域。让我们乐观的是：郑缆的变革之路已经有了一个良好的开始。

改善工作环境

6S管理由日本企业的5S管理扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，它包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个方面，每个方面都有具体的要求。郑缆组织员工首先对工作场所进行全面检查，确定各种物品的常用程度，常用物品置于办公桌上或随身携带，使用频率较低的物品则清理出去。公司对车间进行了区域划分，规定哪些是设备区、哪些是产品区、哪些是辅助用品区、哪些是通道，并在地面上画出标志线予以区分，同时在各个区域内立上指示牌。

公司还在车间划分了卫生责任区，建立清扫基准，规定清扫频次。现在，员工上班后的第一件事就是打扫卫生，整理物品，然后再工作。刚开始时，拖一个机台的地得用一个小时，现在几分钟就搞定了，因为每天都擦，清理起来就越来越容易了。另外，车间内随处可见铁制的废弃桶，员工可以随手把废弃材料和物品扔到桶内，避免车间垃圾满地。

为落实和长期推进6S管理，公司制定了检查制度和奖惩机制，并设置了各种评比、展板和看板，让大家看到自己做了什么，做得怎么样。

从2005年开始，郑缆陆续从郑州西部搬迁至东部的经济开发区。作为第一批入驻东区的员工，郭勇描述了当时的工厂环境：“工厂周边非常荒凉，厂区内杂草丛生，又脏又乱，没人打扫，也没人关心。车间里的卫生间比外面的公共厕所还差，臭气熏天，每次上厕所都是一种煎熬。厂房是轻钢结构的，再加上机台运转时散热，夏天车间温度很高，连个风扇也没有，有些员工只好自己弄一个破吊扇装上去吹一吹。食堂也一样，冬天冷，夏天热，再加上菜的品种少，员工都是自己带饭，没有几个人愿意去食堂吃。澡堂也很脏，气味难闻。工厂里连个会议室都没有，谈工作、开会，就都站在车间里，领导站，工人也站。”

推进6S管理后，公司对厂里的卫生间进行了改造，达到了星级酒店的标准。卫生间内甚至还专辟了一个淋浴间，员工下班后可以洗澡。当然，员工也可以去厂区内新建的澡堂，员工在那里洗完澡，可坐着、躺着，边吹空调，边看电视，一身的疲劳顿时消失。就餐环境也改善了，公司把轻钢结构的食堂改成了小房子，安装了空调。食堂供应的饭菜品种也多了，很受员工欢迎。

公司在车间四周墙上和中央立柱上安装了许多电风扇，并且正在设计方案，准备利用太阳能光伏技术解决电力问题，给各个厂房装上中央空调，同时利用水井来制冷。公司还在每个厂房门口安放了一台净水器。此外，公司还给每个厂房装修了一间会议室。

编织线运输车的快速改善

改善对象：编织线运输车。

第9篇：工厂6s管理细则范文

东海海域目前共有8个现场生产设施（5座海上油气生产平台及3个陆地终端处理厂），海上一线共有26个自然班组，员工近300人。班组建设工作以“健康安全环保好、完成任务好、现场管理好、节约成本好、队伍建设好”五个方面对海上生产队伍进行衡量，坚持“以人为本、科学管理、精细有效、易于操作”为原则，努力做到基础管理规范化、生产管理精细化、安全管理人本化、综合管理简易化、员工培养个性化、绩效考核指标化，激励机制长期化，为公司“十二五”发展夯实基础，实现企业和员工的和谐共赢，努力将“五好”班组建设打造成员工学习创新的培训课堂、亲情的小家园、思想的前沿阵地和公司发展的人才库，最终成为企业管理的落脚点。

一、“五好”班组建设实践中的有效做法

一）管理层高度重视，作为一把手工程予以推进

“五好”班组建设，是一个长期而持续的过程，没有一把手的充分重视与亲自督促，很难坚持不懈、取得成效。公司明确组织机构，设立活动领导小组及办公室，由总经理担任领导小组负责人，亲自挂帅，带头推进，并建立定期检查督办机制。办公室由工会牵头，联合开发生产部、健康安全环保部、人力资源部、党群工作部等人员组成。各层级领导职责明确，作业区、海上平台等各层面成立相应的组织机构，建立相应的责任体系，明确专门负责人，作业区层面由作业区总经理负责，海上平台由总监亲自抓该项工作，形成层层抓落实的良好局面。领导小组及办公室建立定期检查、现场督办的工作机制，抓制度建设、体系完善、队伍建设、考核评比等工作，加强工作指导，强化督促考核。

二）建立各项制度，形成完善科学管理体系

同样是抓基层班组建设，但海洋石油却有其行业特殊性，由于海上设施离陆地较远，生产一线员工实行倒班制，一次倒班为28个工作日，也就意味着，员工之间相处时间有672个小时才能回到陆地。结合公司生产与人员构成实际情况，形成完善科学且适用的管理制度尤为重要，经过多番酝酿，公司编制了“五好”班组建设管理体系，行文下发“五好”《班组建设管理实施细则》，推进公司班组建设工作的标准化、规范化、制度化，科学化，同时给每位员工印发《班组建设工作手册》。

《班组建设与管理实施细则》将“五好”班组建设的主要内容通过制度方式固化，进一步建立健全日常管理、现场管理、班前（班后）会、交接班、岗位安全责任、生产责任制、设备维护保养、岗位培训和练兵、报表记录和台帐管理、团队建设10项规章制度。建立和明确考评标准，形成三级考核制度，即平台每季度按照考评标准对各班组进行自主管理、自我考核、自我评价；各作业区每半年按照“五好”考核评价指标对班组进行考核检查；公司每年度按照“五好”班组考核评价标准对班组进行考核验收，根据考评情况，将“五好”班组进行星级分类。

三）注重岗位练兵，塑造优秀班组长

各班组以岗位练兵为抓手，加强员工技能素质的提高，打造一流员工队伍，搭建起促进员工成长的全方位平台，为东海新油气田建设储备培养人才。平湖、天外天及终端处理厂以 “小讲堂”、“小阵地”、“小竞赛”、“小研讨”为特色的“四小”模式有效的为“五好”班组建设活动增添活力，提高了员工积极性，营造了“比学赶帮超”的氛围。积极开展“每周一题，每月一课，每季一练，每半年一考”的岗位培训活动。

公司高度重视班组长队伍建设，通过建立健全班组长选拔机制，加强班组长的教育培训力度，切实提高班组长的管理能力和水平，培育一支“站起来能讲，坐下来能算，动起来能干，静下来能思”的优秀班组长队伍。2011年，公司安排了52名海上平台的班组长参加国资委与清华大学联合举办的中央企业班组长远程培训班。在第一期结业认证考试全部通过，优良率达到100%，优秀率28%，远远超过央企10%的比重。每年利用平台倒班，组织开展班组长轮训班，特邀国资委、市工会干部管理学院金牌讲师介绍现代企业班组建设工作做法。通过培训，将公司班组建设工作的要求和思路直接贯彻到班组长，落实到基层。

四）营造氛围注重引导，加强宣传力度

“五好”班组建设活动作为公司管理创新的新生事物，需要一个被理解和接受的过程，必须注重宣传工作。首先，要深化理念引导，通过公司工作会议、班组会议等场合，深入宣传“五好”班组建设活动的意义与内容，各平台、终端也在日常工作中加大对管理制度的宣传力度，多次围绕《细则》组织知识竞赛。其二，通过创先争优、评优推优等方式对“五好”班组建设过程中涌现出来的优秀班组、班组长及和个人进行表彰，树立榜样，营造积极向上的良好氛围。其三，坚持执行简报和月报制度，通过定期报送月报，对开展“五好”班组建设活动的相关情况和亮点进行交流。利用公司网络平台载体，在主页新闻刊登“五好”班组建设系列报道，班组踊跃投稿，截止目前共发表44期，通过这一平台，不仅有效促进宣传，更加强了各班组间工作经验的学习交流。

五）持续改进不断创新，推进“五好”班组建设科学发展

要保持科学发展的常态，就需要不断的查找新问题、分析新情况，形成持续改进的长效机制。

1、不断的健全完善管理制度，自我更新。以科学发展观为引领，以总公司“二次跨越”发展纲要为指导，结合公司战略发展目标和海上一线生产作业具体要求，对“五好”班组建设要求、制度内容、考核办法等不断丰富和完善，及时对欠缺合理的管理制度进行修订，制定了《整改报告》月报制度，将每一个问题落实到责任人，定期汇报整改情况。

2、现场检查，监督整改。公司制定现场监督检查机制，工会牵头定期组织相关部门赴海上平台检查，通过检查发现问题，落实整改。同时，将“五好”班组建设的五个方面分解，由各职能部门结合专项工作检查，就管理实施细则与一线管理人员进行了深入沟通，采纳完善意见数条督促各海上平台落实各项考核指标。

3、组织经验交流，不断总结提高。举办公司“五好”班组建设经验交流会，各单位对“五好”平台开展情况进行介绍，相互学习探讨，采纳各班组在创新管理中取得的优秀经验，善于将现场的好经验、好做法补充进来，建立“班组定期反馈机制”，将员工在实际创建中的意见汇集起来，逐条分析、统筹衡量，丰富到“五好”班组建设的管理体系中去，使之不断符合员工的实际工作需求，促进“五好”班组建设活动深入人心。

二、五个方面取得成效，初步形成“四种文化”

经过近两年的努力，“五好”平台工作取得了一定成效，基本形成了“规范化、标准化、多样化、常态化”的操作办法，员工安全管理意识得到增强；现场管理显现成效；节约成本节能创新意识提高；基层人才素质提高，文化引领班组建设，初步形成四种文化，即：执行文化、安全文化、成才文化及和谐文化。

一）安全管理意识增强

公司在安全环保和节能减排方面在国内采掘业中保持了先进水平，面对海上作业复杂的气候条件，近年来未发生一起重大人员伤亡或环境污染事故。公司全年围绕“五好”平台建设工作共开展近10项安全活动，如：安全生产月；班组长HSE领导力培训班，事故事件通报及分析会，平台及终端处理厂积极制定安全管理制度，包括《HSE日常管理制度》及《承包商管理制度》，通过学习、演习、竞赛、讲座等形式提高员工安全意识，仅在安全月活动中，共有210人次参与“落实企业安全生产主体责任知识竞赛”，有60人次提出关于安全生产的合理化建议。每月定期展开消防安全演习，每周开展安全检查，排查隐患，隐患整改率达到99.8%，如春晓终端处理厂终端处理厂以‘STOP’行为观察程序”为契机，鼓励各班组成员本着严谨细致的工作态度和工作责任心，全年共收集“STOP”卡354张，提出提出安全隐患55条并及时进行整改，确保安全生产。

二）现场管理显现成效

各海上设施及终端处理厂将现场管理从制度建设入手，引入“6S”管理体系，打造出“目视化、规范化、人性化、动态化”的班组现场，取得了良好的效果。例如天外天平台，制定《6S管理办法》，《6S区域划分表》、《6S检查表》，将“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”为检点，定期清点、整理、保养工具，保证工具的清洁、灵活，摆放整齐，取用方便，用后及时归位。及时整理各种资料和表格，分类归档，保证所有资料填写工整、外观整洁、归档有序、查询方便等等，现场环境得到较大改善。

三）降低成本节能创新

各班组将节能减排、降低成本做为重点工作来抓，积极发挥员工的主动创新，节约成本的意识，全年合计节约了45.99万方天然气，节约电0.7万千瓦时，共节省78.8万元，实施四项重点节能项目，其中，天外天平台员工集思广益，先后投用了三台同样型号的700方变频海水提升泵，并通过一拖二思路的实践，只用了两台变频柜以实现效益最大化，实际运行表明，改造开拓了思路，增加了设备稳定性，降低了下游海水滤器和管网的故障率，节能效果明显，全年累计共节约35.2万方天然气，该项目获优秀节能项目奖。

四）基层人才素质提高

截至2011年12月底，公司共有57人次完成Step手册的岗位知识点学习，通过体系测评考核，取得了相应岗位的资格证书。公司加强技能操作人员培养，仅2011年，有7名海上生产人员通过竞聘到机关职能部门和工程项目组担任骨干岗位，有11名海上生产人员通过竞聘实现晋级，到生产一线的更高级岗位工作。积极推进职业技能鉴定工作，2011年11月、12月及2012年3月，分三次会同技能鉴定中心在宁波终端组织职业技能首轮优化鉴定工作，共计有119人参与了技能鉴定，91人通过鉴定取得职业技能鉴定证书，通过率达76.4%。2011年参加总公司机修工、仪表工技能大赛，有4名员工获得铜奖，创造了参加总公司技能大赛活动中的历史最佳成绩。

五）基层队伍和谐稳定