国企企业管理制度精选(九篇)

第1篇：国企企业管理制度范文

第一条 严格执行《会计法》、《审计法》及《关于印发<县党政机关差旅费管理办法>、<县党政机关会议费管理办法>、<县党政机关培训费管理办法>的通知》等财务管理有关制度，认真落实中央八项规定及省、市、县各类实施细则，厉行节约，压缩开支，勤俭办事。同时，按照财政部门规定的开支范围和标准，规范票据审核，对不符合财务管理规定的票据坚决不予报销，杜绝一切不合理开支。

第二条 财务支出实行“一支笔”审批、国库集中支付制度，按规定权限审批。300元以下由公司经理直接审批；300元至1000元经公司负责人同意后，上报粮食稽查大队领导批准后，方可支出；1000元以上提交公司董事会议研究决定后，上报大队领导批准后，方可支出。报销条据必须是符合规定的正规票据，由经手人签字，并说明支出事由，报账员初审，按支出权限审批后报销。

第三条 凡能通过电话、信函办理的事务不派人出差，一人能办的事，不派两人，能合并办理的事不得分别办理；职工出差前要填写派差单，由派差领导签字后方可外出，出差期间的车船费、住宿费超过报销规定标准以外费用由个人自行承担。

第四条 外出参加会议、培训，单位原则上不安排车辆，由参训人员根据具体情况选择往返交通工具，乘坐飞机要经稽查大队领导同意，按规定标准统一订票。参训期间，由举办单位统一安排食宿的，不得报销会议、培训期间的食宿费和市内交通费，只报销往返会议、培训地点的差旅费。

第五条 实行月报账制度，报账员提前通知干部职工整理上交报销票据，经分管领导统一审核后，汇报主要领导审定后，按程序报账。

第六条 办公用品购置，由出纳定期统计制定采购计划，汇报公司经理签字同意后统一购买，属政府采购的按程序进行办理；个人未经同意在外购买的任何物品，一律不予报销。

第2篇：国企企业管理制度范文

 

一、我国民营企业的发展现状改革开放以来，我国民营企业发展迅速，已经成为国民经济的基本组成部分，成为增加就业的主要渠道，成为国家税收的重要来源，成为对外贸易的生力军。

 

关于民营企业在整个国民经济中的比重情况，有关政府部门至今没有十分规范和准确的数据。但不管怎么看，民营企业诞生30多年来在GDP中的比重有了明显提高，民营企业在整个国民经济中的重要地位已被普遍承认。

 

根据国家统计局数据，“九五”末期的2000年，我国内资民营企业在国内生产总值(GDP)中所占比重约为．8％，外商和港澳台投资企业的比重约为12．6％，两者之和约占GDP的55％。到“十五”末期的2005年，内资民营企业在GDP中的比重约为50％，外商和港澳台经济比重约为15％一16％，两者相加约占65％左右(见表1)。根据全国工商联的2010年8月29日的中国民营企业500家分析报告，在国际金融危机最严重的时刻，民营企业积极调整结构，转变发展方式，表现出了抵御危机的能力。许多民营企业坚持不裁员、积极创造新的就业岗位，成为国民经济一支重要的稳定力量。在企稳向好的2009年，民营企业500家营业收入、资产占总资产收益率高于其他企业，成为我国国民经济突出的重要驱动力。这些都说明民营企业不仅在顺境中有较强的发展动力，也有逆势而上的发展活力和能力。2010年，我国民营企业出口总额达4 812．66亿美元，较2005年增长223％，年均增长26．4％。

 

各种数据和现象都足以表明，在未来的经济体系中，国有企业的地位和作用将逐渐减弱，而民营企业将会逐渐占据主体地位，具有一定的代表性。我国民营企业的迅猛发展无疑已经成为主要趋势。这也是本文选择民营企业进行研究的主要原因。

 

二、我国民营企业管理发展中的制度化作为我国30多年改革开放的一个缩影，民营企业可以说是汇聚了我国社会制度和企业制度变迁中的各种矛盾。民营企业的管理及管理的制度化经历了一个从不规范到规范、从无到有、从不完善到逐渐完善的过程。

 

一)民营企业管理的发展演变——从不规范到规范在民营企业创立初期，企业的员工少、资金少、产品少，企业还没有一个严密规范的组织结构。其组织结构非常简单，一般可分成两大阶层：拥有所有权的管理者和员工群体。企业的所有权和经营权一般是高度集中的，创业者是真正负责企业经营的企业家，他们完全控制企业的经营管理。在企业的经营过程中，家庭观念起着非常重要的作用，企业内部的人际关系模仿着家庭内部的上慈下从，用血缘地缘人缘关系作为企业内部的凝集力。这种简单、高度集权的管理与这一时期的企业状况是比较适应的。它具有高度的灵活性，对市场的反映、决策和实施都非常快，此时的资金运用效率是非常高的，资本回报率也往往最高。

 

当企业规模扩大到一定程度。特别是企业有了稳定的产品、项目。进入成长期以后，家长式管理将不再适应企业内外部环境的变化。这时企业的创业者们一般会在不放弃家庭管理方式的前提下，让更多的家庭成员或准家庭成员来分担部分工作。这就形成了家族式管理制度。创业者一般以自身为核心，把家族近亲放在监督财务、采购、销售等关键职位，使家族成员分布在生产、技术、管理的各个环节。这一阶段企业的内部管理制度和家长式管理相比并没有发生质的变化，只是稍加改进而已。在领导制度方面，民营企业依然采取集权制，以个人为中心，但增加了“小圈”和“中圈”的管理层。核心层以外由一个近亲组成的小圈子，就决策事项向核心层提供意见。小圈子之外，由远亲和朋友组成的中圈负责日常运作事务和一次性决策活动，个别企业还吸纳了专业人士进入中圈。在组织结构上，生产、销售、财务等职能部分开始出现，但其根本的组织形式依然是集权的。

 

在规模进一步扩大时，企业会进入现代企业的公司化管理阶段。一旦建立公司化管理制度，企业内部会形成决策、执行与监督制衡的治理结构，能有效推动企业快速、高效发展。与前两种管理制度相比，实行公司化管理制度的企业在组织形式、领导制度、组织结构和财务结构等方面都会进入规范化管理阶段。

 

从管理发展历程来看，民营企业在创业初期往往是一种松散结构(如作坊式的经营)，没有规范管理，靠着老板拼命和个人经验随机处理，也取得了成功，甚至是不小的成功。随着企业的发展，依靠个人经验已经不能胜任企业的管理。这时有部分创业者意识到管理薄弱，或者管理水平低，感觉到强烈的危机，开始进行管理改革，学习西方先进管理经验。管理改革首要的就是建立管理制度，建立完善的、不依赖个人意志的制度。

 

民营企业管理制度的演变是在一定的内在动力推动下实现的。民营企业从成长期到成长后期或成熟期阶段，规模越来越大，光靠个人能力已经不能胜任企业的管理，家族式管理制度的缺陷越来越明显。为了进一步发展，企业必须更好地融资、吸收大量的优秀人才，内部就自发地产生压力，要求管理体系结构化、规范化和制度化。所以，企业发展的内部要求促使民营企业采取制度化管理方式。

 

二)民营企业管理的制度化程度普遍偏低我国民营企业是在特殊的体制环境下创业和成长起来的，目前已经有一部分民营企业获得了成功，有的走上了国际化的道路。但大多数民营企业还是具有一些天生的弱点。民营企业在制度方面存在着很大的不足，首先是产权制度缺失，企业产权与企业家个人产权混合在一起，界限划分不清，产权结构是完全意义的单一结构，摆脱不了血缘关系的干预。其次，在管理上，大多数企业制度建设极不健全，缺乏最基本的理性素质，不是靠制度来保证效率，而是依赖个人领导才能，依靠偶然的市场机遇，依靠员工的个人经验和自觉性进行管理。

 

组织制度与管理制度缺失，造成管理程序简单化、人格化现象严重。民营企业通常与家族制联系在一起，明显的“家族化”痕迹，很难支撑企业的持续发展。

 

总体来看，我国大部分民营企业管理的制度化程度还相对较低。原因在于由于创业期的成功。企业主的威信一般得到绝对肯定，企业主自己对自身的能力也充满信心，从而使其往往凭个人经验作决策。在一部分民营企业中虽然也有一套成文的制度规范，但一般不过是出于一时业务和管理的需要。而且企业主随时可以制定制度，也可以违反和改变制度。这种非制度化的管理本身无法形成对企业主的制约机制，企业管理体系也很难正规化、制度化和程序化。随意性很强的管理手段，在企业规模较小时比较灵活，而企业规模较大时却会造成混乱，容易潜伏危险。而制度化管理可以克服这种随意性。

 

我国民营企业管理的制度化程度较低的主要表现就是，管理者个人在企业制度的形成和执行中具有明显的导向、制约、影响作用。很多民营企业中，管理者个人的观念和是非偏好直接制约和影响组织中通行的惯例、思维方式和风气。很多民营企业决策的随意性较大，缺乏科学、民主的决策程序，管理不规范。

 

但是，目前也有一部分民营企业已经意识到了制度在管理中的重要作用，采取了制度化管理的方式，制度化程度比其他企业高。这样的民营企业取得的成功概率也比其他企业大。如联想、华为等高科技民营企业，是我国民营企业管理制度化程度较高的代表企业。制度化程度越高，企业主受制度约束的程度也越高，跟所有员工一样受企业制度的约束，不能随心所欲地制定和修改企业规章、制度、条例等。在联想，柳传志和杨元庆像所有普通员工一样，必须遵守公司的各种规章制度。企业的所有决策都有固定的程序，由专门的委员会根据制定好的规章、制度和程序来做出决策，并按制度规定执行，避免了个人决策的随意性和不科学性。这些企业是其他民营企业的榜样和奋斗目标。

 

三、制约民营企业持续成长的瓶颈一)民营企业成长中人的因素和制度因素我国民营企业虽多，但真正能做大、做强、做久的企业并不多，有不少是在生存与发展之间挣扎，另有相当一部分只是昙花一现，便很快就消失在市场经济的汪洋大海中。据有关研究表明，我国民营企业的平均寿命只有29岁。在激烈的市场竞争环境中，企业有“生”有“死”

 

这本是自然现象，但我国民营企业如此之“短命”就不能不说有问题了。有的企业一直不断发展日益壮大，有的企业只能苦苦维持生存，造成这种情况的原因林林总总，但主要原因还在于我国民营企业大部分是依靠人治获得成功，而个人的能力和经验在没有传承制度的组织中是难以持续的，只有依靠制度的成功才能稳定持续。

 

不同的管理的体系化和制度化程度对企业的运行会产生不同的结果。

 

大多数民营企业重亲缘关系和情感逻辑，往往忽视制度和规则的制约，出现行为上的随意性和涣散性，以“情”代“理”，以“情”代“法”，破坏制度理性的权威。当管理过程中出现问题和矛盾时，往往不是从科学、理性、是非角度考虑问题，而被看做是关系问题，转化成“势力”

 

对比、亲情性矛盾。一团和气，不讲原则，不计较得失的泛亲情、泛情感关系。就可能变成有意的伎俩和斤斤计较，变成势力团伙关系的破坏和重组，导致团体凝聚力迅速降低，离散的可能性迅速增加。更为严重的是，无规则或者只有表面上的规则，单靠是否是。自己人”、是否“听话”、是否符合所在团伙的利益、是否有利于维护自己的权威等个人判断去看待问题、处理问题，只能导致潜规则横行，而使制度和管理体系成为纯粹的形式。特别是我国有深厚的。人治”传统，有“权变”传统，长期以来没有树立起形式化、制度化理性的权威，制度和规则在现实中常常被。具体情况具体分析”，被变通，流于形式和摆设，这使得树立制度理性的权威显得尤其重要。

 

此外，靠人成功的民营企业还面临着传承——交接班的问题。我国民营企业经过30多年的发展当前也面临着传承的问题。目前，民营企业的第一代企业家已所剩无几，他们有的创业失败，败走麦城；有的小富即安，退出商场；有的已彻底倒闭；有的已出国定居；有的甚至因积劳成疾离开人世。剩下来的企业家，在商场打拼几十年，所领导的企业已形成相当规模，具有一定的威望。但是，第一代企业家的年龄普遍在50一65岁之间，他们的文化水平普遍偏低，管理知识和能力已经不能适应新形势。因此，这些创业英雄迫切需要寻找接班人，把他们的成功延续下去。能否顺利完成交接班是民营企业持续发展的一个重要问题。

 

美国是民营企业十分发达的国度，但麦肯锡关于家族企业的一项研究结果表明，他们同样存在着管理权移交问题的困难：在所有家族企业中，70％的企业只经历了一代，其余30％发展到了第二代，发展到第三代的企业只有13％。家族企业平均存在时间为24年。因此，要使民营企业跳出个人寿命和能力的限制，要摆脱靠人的成功的命运，必须进行制度化管理改造，使管理层由市场产生。随着科技的发展推进和环境的变化，企业管理层的更新换代也加快了速度，个人经验和能力已经不可靠，企业的成功需要转向稳定、可靠、不依赖于个人的制度，以制度化管理的方式来保证企业的持续稳定发展。

 

民营企业更需要制度化的管理方式来摆脱家族式管理模式给企业发展带来的制约。

 

二)制度化——民营企业发展的必由之路发达国家近一个世纪以来的组织演变已经从实践上证明了这一点。不管是企业组织的“现代企业制度”，还是事业组织中的专业权威结构，抑或政府组织的种种形式，都已实现了权威中心由人向制度的转化。当一个企业由创业阶段进入快速发展阶段时，企业的中心工作是构建与环境相适应的制度体系，良好的制度安排能防范企业的决策风险。

 

规范化、流程化、标准化是制度化管理方式的特点，也是其有别于以人为主的管理方式的优点。在制度化管理方式中。将管理的每一过程和每个环节的职能和职责予以规范化，以制度的形式确定下来，并辅之以必要的强化手段。通过规范化过程来建立科学的制度规范体系，用制度、程序、标准等形式确定企业从全局性事务到局部事务，再到个人行为全系列的行为规范，并在企业内建立制度化的权威体系。这些规范大到企业基本制度，小到个人行为规范，都要从不同侧面和角度体现企业的战略目标导向。这些规范、流程和标准既要体现业务技术必然性，也要明确结构化机制对职能、责任的要求；既要反映企业目标、价值观导向，也要符合个体特点。规范通常由不同的标准、规程、职能、职责、程序和上下左右关系等方面的规定性构成。经由规范化过程，企业中大部分事项就有了明确具体的依据和标准，工作流程得以建立，岗位职责得以明确规定，建立起企业内行为的秩序和规则。规范化、流程化和标准化提高了企业内各层次、各部门、各环节行事的准确性，减少了不确定性，对部门、团队和个体的行为既有激励又有约束，提高了企业管理的效率。规范化、流程化、标准化的制度化管理是企业管理的明智选择，也是必然选择。

 

中国传统管理的家族化、情感化特征，是制度化管理的严重阻碍，其积极作用理应继承和发扬。但首要的，是确立制度理性的权威。没有制度规范的权威性，管理的权威中心不从“人”转到“制度”，现代企业管理制度就不可能建立，现代管理科学的采用就不可能实现。

 

我国民营企业当前的主要问题首先是要确立制度，其次才是按制度行事。制度只是企业管理中的一个重大环节，有制度虽然比“人治”的状况前进了一大步，但是有制度并不能说管理就制度化了，制度的执行更重要。

 

光有制度，如果不去执行或者碰到某个人可以绕过制度，那么，这个制度就是空的。建立制度，必须充分考虑其可行性和可操作性。在建立制度的时候，一方面，我们要充分考虑企业的实际情况和传统，必须保证制度能获得大多数员工的认同和支持，便于制度的顺利推行与实施；另一方面，企业的制度并不是越多越好，也不是越严越好，关键在于是否可行，是否具有较好的可操作性。第三是要正确处理好制度化管理与情感管理之间的关系，最后是要妥善处理非正式组织的抵制行为。

 

企业有了整套管理制度并不代表已经实现管理制度化了。关键在于实际管理运行过程中，是否依照颁布的制度行事。在企业管理制度化的推进过程中，需采用一种“严格的制度化”和“谨慎的特殊化”做法。对于公司已经制定的规范制度。要严格地按章执行，并且尽可能避免“特批”的情况，除非是“紧急而重要事情”，或是制度的空白领域，否则，即便是企业最高领导人也不可逾越制度。法治是为了加强企业管理规范的意识，在员工心中形成管理规范的观念。一种制度要求，当人们普遍认识到其重要性，并且大多数人树立起维护制度规范的信念的时候，制度规范的权威就可以树立起来，相应的制度文化就可以发挥作用。

 

民营企业在推进管理制度化的进程中，可从以下几个方面着手：

 

．明晰产权。建立明晰的产权制度是民营企业管理改革的基本，是民营企业完成家族制管理到现代企业管理转化的基础改造。在明晰的产权结构基础之上，民营企业要根据现代企业制度的要求，健全股东会、董事会、总经理和监事会等法人治理结构，明确这些机构的职责权限，使企业内外部各方利益群体之间的责权利关系和行为规范化、制度化。

 

．建立健全管理制度。在高效率的业务管理流程基础上建设企业管理制度，用科学的决策代替传统的个人经验决策。制度的建立要充分考虑企业的业务、技术、组织、环境等因素的影响和制约，要制定科学、合理的管理制度，用以规范企业的决策活动，提高企业决策的科学化水平，代替老板的拍脑袋决策方式。民营企业要转变管理制度的形成方式，完善管理制度审核机制。管理制度要契合企业经营管理理念并体现企业理念。制度的形成要科学合理，要由公司内外成员和专家共同研究制定，代替老板朝令夕改的个人行为方式。而制度本身，也需有一个不断成熟、不断完善的过程，以使之趋于科学化、合理化、严格化，从而真正对管理发挥效益。

 

．创造必要的机制和环境，提高规章制度的执行力。建立制度关键在执行，这样的制度才有生命力。要执行好制度，主要是要保证制度的规范性。只有规范的制度才能使企业员工真正遵守制度。从而保持制度的权威性。企业的领导层是制度的决策者，要做执行制度的模范，要做到高层带头执行、中层不折不扣执行、基层自觉执行，做到制度面前人人平等，人人按制度办事，个个按制度规范行为，要形成以制度治事、治人的良好氛围。制度要在执行中规范，实践中完善。民营企业应避免出现这样的情况：表面看来某个事情的处理或某个程序是按照企业制度来执行的。但是实际上却是高层管理者事先安排好的，并不是制度在发挥作用，根本上还是个人意志的操纵。如果制定的制度规范不能完全执行，反而有损于公司的威信，企业管理的规范化也就永远不可能建立。有的企业为了管理的制度化而制度化，制定了一些制度，但在执行过程中，要么不执行，要么打折执行，制度成为摆设，这反而有损予制度的权威性。制度和规则在现实中常常被“具体情况具体分析”，被变通，流于形式和摆设，这使得树立制度理性的权威显得尤其重要。

 

制度是企业长远发展的重要保障，成功的企业源自卓越的管理，而卓越的管理来自优越的制度。企业间的竞争，归根结底是管理制度的竞争。企业凝聚人才、引进人才、稳定人才，靠的就是先进而合理的制度。众多经营混乱、管理无序的企业都是因为缺少制度化管理，而众多成功的企业大都具备管理制度化、业务流程化的特点。尤其是中小企业，要想做大做强，要想使企业的经营平稳有序，建立完善的管理制度、用法制代替人治是解决问题的关键所在。制度化管理是民营企业发展的必由之路。

第3篇：国企企业管理制度范文

[关键词]企业管理；激励制度设计；股权激励

[中图分类号]F271　[文献标识码]A　[文章编号]1006-5024(2009)03-0067-03

[作者简介]万国仁，江西国际经济技术合作公司总经理办公室副主任、经济师，研究方向为企业管理。(江西南昌330046)

一、国有企业经营管理者的激励制度

任何一项制度的设计，都必须根据一个单位自身的实际情况来作出安排。制度不能照搬，制度也没有万能的。因此，本文中讨论的只是带有普遍性的原则性问题。

(一)薪酬制度的设计。薪酬制度是一项企业内部管理机制，因为它直接关系到企业是否能吸引、留住优秀的经营管理人才，所以也是企业管理的一项核心制度。

1　薪酬制度设计的目的：提供公平的待遇和均等的机会，促进企业及员工共同发展与成长，调动经营管理者工作的主动性、积极性和创造性。

这里必须注意两个问题。首先是公平。一项制度出台，必须对适用对象同时都适用，不能有“盲区”，尽量避免“特区”。其次是要兼顾企业和员工的共同发展。仅仅是单方面顾及企业一方或员工一方的制度设计，注定推行不下去，或者起不到激励的效果。

2　薪酬制度设计的原则：社会主义市场经济下的国有企业，必须遵循“按劳分配，按岗取酬，效益优先，重点激励”的原则。其意义在于：

按劳分配是社会主义分配制度的基本形式和根本原则，必须坚持；按岗取酬是企业的具体分配方式，薪酬以岗位为导向，岗位靠竞争，收入靠贡献，岗变薪变，一岗多薪；效益优先，重点激励是将经营管理者的收入与个人劳动成果以及企业经济效益紧密地结合起来。同时，侧重于把优厚的待遇向有突出贡献和重大成就的人员倾斜。

3　薪酬制度设计的内容。首先，要在企业内部建立科学、公平的岗位评价和业绩考核体系。这是一切激励制度和措施的基本保证。根据企业的经营规模、业务范围、业务开拓的形式等不同，岗位评价和业绩考核的内容和目标也不同。评价和考核体系主要应该包括：岗位描述(权利、责任与义务)、岗位评估(岗位在企业中的地位和作用)、工作目标(数量、质量、效益等)、业绩考核标准、奖惩措施和幅度。

其次，要根据不同岗位和不同工作目标，确定有效的薪酬模式。目前我国国有企业中至少存在两大类型的薪酬模式，一类是以岗位工资为基础的工资制度，即对岗位的责任、风险、负荷和性质要求等进行调查分析后，用量化的方法对岗位进行科学的评价，然后确定在岗员工的岗位基本工资，在确定岗位工资时，有的企业会适当考虑员工的工龄、职称等综合因素，有的根据贡献大小在相同岗位设定不同级别(档次)，有的会根据员工上年度业绩考核情况来确定本年度岗位工资的浮动系数，等等。这一类工资制度适用于公司的一般员工。另一类是特别工资制。为吸引优秀经营管理人才，特别是企业急需的管理、技术、营销、服务等高端人才，许多国有企业现在开始采用谈判工资制、年薪制、佣金制、产品技术奖励制、市场开发奖励制、项目比例提奖制、高学历奖励制等。国有企业对经营管理者的激励，应尽量实行特别工资制，企业要与经营管理者签订明确的目标责任书，并实行动态管理。

4　薪酬制度的实施。社会主义市场经济的发展，对国有企业的薪酬分配制度提出了新的要求，按市场化的要求对国有企业分配制度改革是一个方向，也是必然的趋势，但由于我国国有企业长期以来受传统的行政级别等观念影响较深，因此，在全部国有企业中实行完全市场化的薪酬制度还有待时日。薪酬制度的实施必须体现企业的和谐、稳定发展，市场化程度高的企业步子可以迈大一些，必须体现企业与员工的共同进步，维护全体员工的利益，员工能分享企业发展的成果；必须体现激励的原则和作用，要能充分调动一切有利于企业发展的积极因素，形成企业在人力资源上的核心竞争力。

(二)股权激励制度的设计

1　实施股权激励上市公司的基本条件。根据国务院国资委两个试行办法中的规定，实施股权激励计划的适用范围是“中央非金融企业改制重组境外上市的国有控股上市公司”和“股票在中华人民共和国境内上市的国有控股上市公司”。在股权激励和机制的设计上，应着重考虑5个关键因素：

其一，公司治理结构规范，股东会、董事会、经理层组织健全，职责明确，外部董事(含独立董事)占董事会成员半数以上；境外上市公司规定董事会中有3名以上独立董事并能有效履行职责。

其二，薪酬委员会由外部董事构成，且薪酬委员会制度健全，议事规则完善，运行规范。

其三，内部控制制度和绩效考核体系健全，基础管理制度规范，建立了符合市场经济和现代企业制度要求的劳动用工、薪酬福利制度及绩效考核体系。

其四，发展战略明确，资产质量和财务状况良好，经营业绩稳健；近3年无财务违法违规行为和不良记录。

其五，证券监管部门规定的其他条件。

2　国有控股上市公司股权激励的对象

(1)股权激励对象原则上限于上市公司董事、高级管理人员(以下简称高管人员)以及对上市公司整体业绩和持续发展有直接影响的核心技术人才和管理骨干，股权激励的重点是上市公司的高管人员。

(2)参与股权激励计划的上市公司董事包括执行董事、非执行董事，但上市公司监事、独立董事以及由上市公司控股公司以外的人员担任的外部董事，暂不纳入股权激励计划。

(3)参与股权激励计划的上市公司高管人员是指对公司决策、经营、管理负有领导职责的人员，包括总经理、副总经理、公司财务负责人(包括其他履行上述职责的人员)、董事会秘书和公司章程规定的其他人员。

(4)参与股权激励计划的上市公司核心技术人才、管理骨干由公司董事会根据其对上市公司发展的重要性和贡献等情况确定。高新技术企业可结合行业特点和高科技人才构成情况界定核心技术人才的激励范围，但必须就确定依据、授予范围及数量等情况作出说明。

(5)上市公司母公司(控股公司)负责人在上市公司任职的，可参与股权激励计划，但只能参与一家上市公司的股权激励计划。

(6)在股权授予日，任何持有上市公司5％以上有表决权股份的人员，未经股东大会批准，不得参加股权激励计划。

(7)证券监管部门规定的不得成为激励对象的人员，不得参与股权激励计划。

3　股权激励计划的数量规定

一是总量规定。在股权激励计划有效期内授予的股权总

量，应结合上市公司股本规模的大小和股权激励对象的范围、股权激励水平等因素，在0.1％-10％之间合理确定。但上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的10％。

二是IPO数量规定。上市公司首次实施股权激励计划授予的股权数量，原则上应控制在上市公司股本总额的1％以内。

三是个人数量规定。上市公司任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股权，累计不得超过公司股本总额的1％，经股东大会特别决议批准的除外。

授予高级管理人员的股权数量按下列办法确定：在股权激励计划有效期内，高级管理人员个人股权激励预期收益水平，应控制在其薪酬总水平(含预期的期权或股权收益)的30％以内(境外上市公司应控制在其薪酬总水平的40％以内)。高级管理人员薪酬总水平应参照国有资产监督管理机构或部门的原则规定，依据上市公司绩效考核与薪酬管理办法确定。与此同时，参照国际通行的期权定价模型或股票公平市场价，科学合理地测算股票期权的预期价值或限制性股票的预期收益。

授予董事、核心技术人员和管理骨干的股权数量，比照高级管理人员的办法确定；各激励对象薪酬总水平和预期股权激励收益占薪酬总水平的比例，应根据上市公司岗位分析、岗位测评和岗位职责，按岗位序定。

4　股权激励计划的考核和管理

国有控股股东应依法行使股东权利，要求和督促上市公司制定严格的股权激励管理办法，并建立与之相适应的绩效考核评价制度，以绩效考核指标完成情况为基础，对股权激励计划实施动态管理。

参与上市公司股权激励计划的上市公司母公司(控股公司)的负责人，其股权激励计划的实施应符合《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》或相应国有资产监管机构或部门的有关规定。对于央企负责人，只有业绩考核达到A和B级才能获得股权激励；对于非央企负责人的高管，要由上市公司股东大会确定考核指标。

授予董事、高级管理人员的股权，应根据任期考核或经济责任审计结果行权或兑现。授予的股票期权，应留有不低于授予总量的20％留至任职(或任期)考核合格后行权；授予的限制性股票，应将不低于20％的部分锁定至任职(或任期)期满后兑现。

实施股权激励计划所需标的股票来源，可以根据公司实际情况，通过向激励对象发行股份、回购本公司股份及法律、行政法规允许的其他方式确定，不得由单一国有股股东支付或擅自无偿量化国有股权。

(三)管理者持股或管理者收购

管理层持有企业非控股股权的激励与约束作用，在国外一些大企业中得到了验证，是一些市场经济国家激励与约束企业管理层的重要制度。我国国有企业改革的实践证明，只要严格控制、规范操作，国有及国有控股大企业管理层通过增资扩股方式持有本企业少量股权，一般不会导致内部人控制和国有资产流失，可能有利于促进对其激励与约束机制的建立。

2004年8月开始，以经济学家郎咸平教授指责我国许多企业管理层借国企改革之机大肆化公为私、侵吞国有资产为开端，一场激烈的社会大论战就此展开，并持续至今。在我国国有企业改制过程中，的确存在一些借MBO管理层收购之名，行侵吞国有资产之实的行为，但不可否定管理层收购或管理层持股在国有企业产权制度改革、在国有企业经营管理者激励方面的积极作用，我们要做的工作不是片面地叫停，而应该从制度上进行规范。在过去几年中，国有资产监管机构对于国有企业，特别是大型国企的股权转让一直持审慎态度，国务院国资委从2003年成立以来，3年内先后发了5个相关文件进行规范。2005年12月19日，国务院办公厅转发国资委《关于进一步规范国有企业改制工作的实施意见》中提出，“严格控制企业管理层通过增资扩股持股”，尽管加了“严格控制”的字眼，但从明令禁止，到中小型国有企业可以探索，大型国有企业不得转让，再到严格控制，解禁的意味已是不言而喻；尽管规定了“管理层的持股总量不得达到控股或相对控股数量”，但随着管理和规范力度进一步加强，在中小国企中重开MBO也指日而待。

1　实行管理者持股计划的对象。国资委《关于进一步规范国有企业改制工作的实施意见》中规定：“管理层”是指国有及国有控股企业的负责人以及领导班子的其他成员，“管理层通过增资扩股持股”，不包括对管理层实施的奖励股权或股票期权。

国有及国有控股大型企业实施改制，应严格控制管理层通过增资扩股以各种方式直接或间接持有本企业的股权。为探索实施激励与约束机制，经国有资产监督管理机构批准，凡通过公开招聘、企业内部竞争上岗等方式竞聘上岗或对企业发展作出重大贡献的管理层成员，可通过增资扩股持有本企业股权，但管理层的持股总量不得达到控股或相对控股数量。

2　管理者持股的政策规定。尽管国家对国有企业管理者持股解禁，但如果不从政策上进行规范，还从制度上进行监管，那么在国有股减持，管理者通过增资扩股持股过程中将不可避免地出现国有资产流失的不良结果。因此，管理者持股是一项政策性很强的激励方式，不得不从以下几方面进行约束与规范：

一方面，管理层成员拟通过增资扩股持有企业股权的，不得参与制订改制方案、确定国有产权折股价、选择中介机构，以及清产核资、财务审计、离任审计、资产评估中的重大事项。

另一方面，管理层持股必须提供资金来源合法的相关证明，必须执行《贷款通则》的有关规定，不得向包括本企业在内的国有及国有控股企业借款，不得以国有产权或资产作为标的物通过抵押、质押、贴现等方式筹集资金，也不得采取信托或委托等方式间接持有企业股权。

再一方面，存在下列情况之一的管理层成员，不得通过增资扩股持有改制企业的股权：一是经审计认定对改制企业经营业绩下降负有直接责任的；二是故意转移、隐匿资产，或者在改制过程中通过关联交易影响企业净资产的；三是向中介机构提供虚假资料，导致审计、评估结果失真，或者与有关方面串通，压低资产评估值以及国有产权折股价的；四是违反有关制度，参与不该参与的事项，如制订改制方案、确定国有产权折股价、选择中介机构的；五是无法提供持股资金来源合法相关证明的。

二、制度设计上需要注意的几个问题

1　激励与约束。激励和约束是一个问题的两个方面，没有约束的激励是不完整的，也达不到激励的效果。因此，在国有企业对经营管理者进行激励制度设计时，必须坚持激励与约束相结合，风险与收益相对称。任何一项对经营管理者激励的制度中，都要相应地设置约束条款，如：业绩考核的奖惩措施、股票期权的行权条件限制、国有产权向管理层转让的条件限制、管理者持股的回购和退出机制等。

第4篇：国企企业管理制度范文

关键词：发电企业 薪酬管理 优化建议

随着市场经济的发展，现代企业需要面临全球化的竞争，企业的成长和可持续发展，从根本上讲是人才的竞争。谁在人才的竞争中占有优势，谁就能在经济竞争中抢占先机。人力资源管理是企业核心竞争力重要组成及影响因素。薪酬管理作为人力资源管理体系中的重要组成部分，是企业重要的激励手段，影响着企业员工的工作积极性及企业战略目标的达成。

一、我国发电企业现状

近些年我国经济发展增速放缓，发电企业的发展也已面临着更多的竞争，国家对电力的需求大大减少，很多发电企业都需要自己找客户，电力市场已经不是原先的供不应求了。尤其随着国家对经济结构的调整和环境保护的重视，严格控制对火电的投资力度，加大了对水电、风电、太阳能发电等新型的清洁能源发电的扶持，使得火电行业的竞争尤为激烈。因此，目前A发电有限责任公司正面临着行业环境及市场竞争的新一轮挑战，面对着较大的市场压力。

人才的高效利用成为制约电力企业发展的重要因素，电力企业要想抓住改革的契机，把握难得的发展机会，首先就要解决好企业内部人的管理问题。

在电力企业中，核心员工直接关系到企业的整体利益以及企业核心竞争能力的打造，是企业实现经营战略与目标的主力军，对企业的发展起着至关重要的作用。吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍，就需要建立充分有效的激励机制。薪酬就是一种十分重要的激励手段。

二、我国发电企业薪酬管理制度存在的问题

良好的薪酬管理工作可以加强对员工的管理，提高员工对企业战略目标的认同，提高其经营管理水平，促进企业目标的实现以及对人员的培养和能力提升，同时也能使企业管理者针对组织管理短板，做到未雨绸缪，超前防范。

长期以来，由于国有发电企业的特征，在人力资源管理领域的精细化管理方面普遍存在着管理理念与管理工具的滞后。目前，随着管理理论的发展，大部分发电企业的薪酬管理方案都需要随着企业及员工发展而不断更新。发电公司的管理层也已深刻认识到这一问题的重要性及紧迫性。

目前，国有发电企业，公司组织结构复杂，部门繁多，人员的管理和激励更为复杂。人员管理与激励操作的精细化水平不高，各部门之间采用统一的薪酬模式，这些问题制约着公司管理水平及盈利能力的进一步提升。因此，如何客观、公正、公平、合理地对企业员工进行激励，如何吸引和留住关键人才，是发电企业面临的重要课题。目前主要的问题有以下几个方面：

1、薪酬管理体系不科学

随着我国市场经济的迅猛发展，电力行业较之前已经有了质的变化，但是我国国有电力企业的国有垄断地位仍然没有动摇。目前国有电力企业基本上还是国家负责，完全是由国家掌握企业的生产和经营状况，属于国家垄断企业，有着巨大的优势，但是国家还控制着企业的各项工作，使得国有企业的发展受到了一定程度的束缚，发展缺乏足够的动力，削弱了市场对收入分配的作用。政府对电力企业的薪酬管理干预较多，不利于企业自主建立适应市场的科学的薪酬管理制度。

2、平均主义思想严重

由于长期以来形成的分配模式，国有电力企业在薪酬分配上的平均主义思想仍然很严重，使得企业员工的薪酬水平与工作绩效没有明显关联，相当一部分员工认为，大家干一样的活就应该拿一样的钱，长期以来的这种思想阻碍了具有激励作用的薪酬制度的建立，使得绩效薪酬变为固定薪酬，最后变为固定工资发放，导致电力企业的优秀员工缺乏工作积极性，后进员工缺乏压力，不能给企业创造更大的经济利益，阻碍企业发展。

三、我国发电企业薪酬管理制度的优化建议

1、电力企业应根据自身的特点，建立科学的薪酬管理机制

对不同岗位的人员采用不同形式的薪酬分配手段，使薪酬最大限度的体现企业不同岗位人员的劳动价值。对于员工可以根据个人工作经历、专业技术水平、工作绩效、责任大小、劳动差别等因素进行综合评价，对高层管理人员实行年薪制，将其薪酬水平与企业业绩挂钩，促使员工努力实行企业经营目标。电力企业应依据具体的操作确定薪资增长幅度和薪资总额。在全面掌控社会发展特点、系统分析同行业或者相似行业中薪酬水平资料和结构的基础上，科学考察员工的业务水平、技能，确定各个员工的岗位价值，只有掌握各个部门的工作职责、工作量和工作环境，才能更加合理地确定薪酬。针对各个岗位，设置相应的薪酬结构。另外，可以借助电力企业内部上岗竞争机制，最大限度地发挥薪酬制度的平衡和激励作用，有效激发员工的工作热情。当员工通过努力获得回报时，会感受到自身的存在价值和企业对其的肯定。

2、打破平均主义，建立灵活的的薪酬分配制度

薪酬管理制度中应包含对薪酬的适当调整，这主要是因为在电力企业薪酬管理中，不能做到完全的公平分配，也不能使每位员工的薪酬都达到一定水平。因此，电力企业应在高级技术人员和基层人员的薪酬之间拉开一定的距离，依据企业自身的特点，给予高级技术人员、；高职称员工等一定的物质报酬后，进行合理的精神鼓舞，可以颁发荣誉证书，使其获得肯定和尊重，认识到自身的存在价值，进而更好地服务于企业工作。

四、结束语

在电力企业深化改革之时，国有电力企业所面临的竞争和挑战也日益激烈，而薪酬分配制度直接关系着企业的生存和发展，要走出薪酬激励的误区，通过建立科学完善的薪酬分配机制，选择合适的激励方案，吸引人才，激励人才，留住人才，最大限度的调动员工的工作积极性和创造性，使企业保持生命力。

参考文献：

[1]董治琴.试论电力企业员工薪酬激励机制[J].人力资源管理，2012（12）：33-37.

第5篇：国企企业管理制度范文

关键词：家族企业 管理制度 商业管理我国是商品经济发育比较早的国家，在封建社会的农耕文明中，就已经有了比较发达的手工业和相伴而生的商业。当时，工商业主的经营多以家庭（家族）为核心，经营的利润主要用于购置田产，子承父业，代代相传，逐步形成地方性大家族。改革开放以来，家族企业重获新生，究其原因既有国家政策法规对其的容纳，又有传统文化对其的影响。

一、我国家族企业的产生根源分析

（一）家族企业产生的制度环境

新中国成立后，以家庭（家族）经营为特征的个体、私营经济的存在一度被视为是产生资本主义的温床，是社会主义所不相容的。因此，国家对个体、私营企业采取的是一种限制、改造、取缔的政策，并通过集体化和公私合营，将其逐步改造为社会主义公有制经济。在“左”的思潮盛行时期，农村家庭在集体化后所保留的少量自留地和家庭副业，也被认为是资本主义尾巴而被一割再割。到1978年，在中国大陆的家族企业几乎所剩无几。

1、国家政策环境的变化是家族企业产生的前提

中国自1978年以来的改革历程是从计划经济向市场经济转轨的进程。这种以市场为取向的改革不论是最初提出的以计划调节为主、市场调节为辅，还是计划与市场相结合，直至最终明确提出建立社会主义市场经济体制的改革目标，都必然表现为在原有的集中计划体制中不断培育市场机制、充分发挥市场机制作用的过程。而充分发挥市场配置资源的作用，在所有制经济结构上就需要多种所有制的并存和共同发展。

在经济体制改革过程中，我国多次调整了有关个体、私营经济的政策。“在法律规定范围内的城乡劳动者个体经济，则是社会主义公有制经济的补充。国家通过行政管理，指导、帮助和监督个体经济。”“对于超过上述规定雇请较多不宜提倡，不要公开宣传，也不要急于取缔，而应因势利导，使之向不同形式的合作经济发展。”在这一系列正确政策指引下，农村首先恢复了家庭的生产功能，实行家庭联产承包责任制，使家庭又成为生产经营的基本单位。城市为扩大就业、搞活经济，取消了对个体、私营工商业的限制，允许并鼓励个体、私营经济的发展，家族企业由此获得了新生。

2、深远的家族文化传统是家族企业生成的基础

一个国家的文化传统通常取决于其最初的生存环境，而中国是一个以农耕为主的内陆民族，其生活作息方式决定了中国人对土地有一种根深蒂固的依赖。强势的家族制度是人们从事自给自足的生产，抵御险恶多变的环境而不得不然的机制。这种制度下的文化，首先表现为对血缘关系的高度重视。解放以后虽然家文化和家族组织受到了强烈的冲击，但文化传统作为一种制度存量，对社会的经济、政治等方方面面仍发挥着难以磨灭的影响力。

（二）家族企业产生的经济合理性

尽管政策的转变、文化的渗透提供了一个适于家族企业生存的环境，然而家族企业组织在我国体制转轨时期如此普遍的存在并显示出顽强的生命力，这一现象更需要从家族企业内在的生长机制中去寻求答案。

对于企业的产生，新制度经济学视其为市场的替代物，即企业作为有别于价格机制的另一种资源配置机制，通过其内部权威关系的建立及作用的发挥，能有效地降低市场交易费用。为了减少交易成本，人们就会根据自己的约束条件选择不同的交易方式。从这一点来看，企业制度设计与选择的基本依据之一就是交易成本的高低。

对于一个企业来说，它在运营过程中所发生的交易成本，主要包括：（1）各要素所有者的缔约成本；（2）成本；（3）管理成本和监控成本；（4）决策成本和执行成本；（5）风险成本。由于在改革初期，国有企业是普遍存在的具有典型意义的一种企业组织，因此，在下文所要展开的交易成本分析中，本文把它作为家族企业的参照系。

1、在家族范围内进行资源要素的配置降低了企业的缔约成本

企业是各要素所有者之间通过谈判共同达成的一项长期合约。对国有企业而言，虽然生产所需要的一切资源要素都是国家计划配给的，从而减少了要素所有者在缔约过程中的讨价还价，但由于国有企业的厂长经理是由政府主管部门提名、组织部门任命的，基本上是以政府领导的偏好为标准，以官本位制的传统行政等级体制为基础。其结果一方面忽视了企业对企业家才能的要求，另一方面导致了人事任免制度上的寻租机会，这些是企业缔约成本上升的因素。

家族企业是将各缔约方限于家族内部的一种合约组织。由于家族内部成员之间互相知根知底，缔约时便免去了双方互相搜集对方信息、增加谈判难度的麻烦，同时也便于根据各自特点将每个人安置到最合适的地方。

2、所有权与经营权的合一降低了企业的成本

第6篇：国企企业管理制度范文

论文关键词：薪酬管理；人力资源；薪酬制度

随着中国企业与国际接轨，人力资源管理已成为企业家们越来越重视的一个问题。薪酬管理作为企业人力资源管理的重点和核心工作，它与人力资源各个工作模块紧密相连对于人才的吸引，保留和激励起着无可替代的作用，更是作为企业创造价值的一个重要管理手段。企业薪酬的有效管理对内关系到整个企业人力成本的合理控制，员工整体满意度及企业内部管理的公平性等一系列问题；对外则关系到企业提高在市场上的地位，吸引更多优秀人才。如果薪酬设计不合理，操作不当，不仅会阻碍薪酬杠杆作用的发挥，甚至会适得其反，造成人才流失，影响企业核心竞争力。

一、我国薪酬管理理论的发展和现状

企业薪酬问题一直是经济学界和管理学界关注的热点问题。从古典经济学到现代经济学的发展，经济学领域对工资(薪酬)问题的研究已相当系统。无疑，对这些薪酬管理理论的发展脉络进行分析，领会其演变的逻辑过程，对企业薪酬管理实践具有十分重要的意义。

总的说来，传统薪酬管理的变迁可以归结为三个阶段早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度的观点；科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策；行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度。传统的薪酬理论知识对直接经济的报酬，特别管理理念的创新是管理实践的前景。在经济全球化的今天，企业内外经营环境日趋变化和挑战性，薪酬成为企业经营成功的战略条件。

目前企业没计完整的薪酬体系步骤一般包括：薪酬调查(确定发多少)：岗位评估(内部公平问题)；调查薪酬管理中存在的问题；确定企业薪酬总额：设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式：形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件。但是，随着近年来企业的发展加上管理者在实践上的积极探索，薪酬制度又有了一些新的变化，如果企业不进行薪酬管理制度的创新，必然会影响企业的人力资源管理，乃至整个公司的发展。

二、中国企业薪酬制度存在的突出问题

从我国企业现状来看，企业通常存在薪酬理论落后，薪酬体系与企业发展战略不匹配，薪酬结构不合理、注重个人、不注重团队的问题。

(一)薪酬理论落后

无论是在理论界还是实务界，对于薪酬的含义目前还存在着一些模糊的甚至错误的认识，这无疑会妨碍薪酬管理的有效实施．鉴于我国许多企业在薪酬管理以及整体人力资源管理体系方面的基础非常薄弱，如将薪酬看作工资福利加奖金，或高工资等于高的员工满意度，一味追求物质报酬；有些企业甚至连规范的职位说明书都没有，更是从来没有做过工作岗位评价，在这种情况下实行薪酬管理会有一定困难。

(二)薪酬体系与企业发展战略不匹配

为了刺激员工的当前贡献，通过短期激励的方法就可以强化员工的行为。典型的做法是以成败论英雄，使得每个员工都关注眼前结果。但这样做的结果必然会忽视有些重要的、但不易很快见到效果的工作，如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革等，这些工作对于企业长远发展有决定性的影响，但工作成果往往在短时间内难以体现。

(三)薪酬结构不合理，注重个人不注重团队

为了强化激励，企业往往过分强调员工个人评价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。

三、中国企业薪酬管理制度创新的对策分析

这些问题的存在影响到企业提高总体发展效率，本文从中国企业的现状出发，从以下方面来做出解决：

(一)引用宽带薪酬，创新薪酬理念

宽带薪酬设计，是指在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来较多的薪酬等级压缩成几个级别，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。这种工资等级越来越少的宽带化薪酬管理模式目前正盛行于一些欧美国家，并逐渐为国内企业所认识和实践。

通常情况下技术型、创新型的企业更适合宽带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则不宜引用这套管理模式。实行宽带化薪酬模式也必须具备三大条件：首先是管理上有迫切的需要每种管理方法都有其适用范围，企业不要盲目跟风。如果企业的员工对目前的薪酬政策的满意较高、人工成本也没有比同行明显偏高的情况下，为追求时髦进行薪酬改革是没有必要的；其次是组织机构是否与人员发展相配合。薪酬宽带化，首先需要一个扁平化的组织结构和简化汇报流程。如果组织级别森严，在大家转变观念前实行宽带化薪酬办法也将是困难重重的；再次是管理人员的管理水平。宽带化薪酬管理办法对人力资源从业者以及中高层管理人员的管理水平提出很高的挑战。如果没有强有力的人员支撑，宽带化薪酬管理办法是很难准确、有效的贯彻执行的。

为了使能力与职位更好地结合起来，综合考虑个人对企业的贡献，并使之能作为一种可以引导员工提升任职能力的可操作性强的企业管理方法与制度，深圳市益华时代管理咨询有限公司开发了《职业化标准体系的设计方法》，并推广实践。职业化标准体系的大致思想是：根据业务性质确定企业中主要的职位簇；将各职位簇分为不同等级，并为各等级的知识、专业技能、行为等设计不同的标准；通过对员工职业化等级的认证引导员工不断提升岗位能力。职业化标准体系是独立于企业岗位体系之外的对员工任职能力的评估和任职制度。

薪酬宽带不是解决所有薪酬管理问题的万用灵药，运用这种薪酬结构设计的企业中有成功者，也有失败者。并且薪酬管理人员对薪酬宽带的意见也是不同的，有的管理者认为薪酬宽带管理起来可能比较容易，因为在调整职位之间的薪酬差异方面所花的时间减少了。但有的管理人员却认为，花在对职位进行评价上的时问少了，但是花在对人进行评价上的时问却增加了。最后，薪酬宽带也并不适用于所有的组织。它在那种新型的“无边界”组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用。因为这种组织所要强调的并非只是一种行为或者价值观，它们不仅要适应变革，而且要保持生产率并且通过变革来保持高度的竞争力，因此它们希望通过一种更具有综合性的方法，将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛角色的承担以及最终的绩效联系在一起，同时还要有利于员工的成长和多种职业轨道的开发而薪酬宽带的设计思路恰恰与这种组织的上述需求相吻合。

(二)设计动态薪酬，创新薪酬管理战略

一般员工所谈到的薪酬大多指的是薪酬的经济性部分——即狭义上的薪酬理解：极端的情况下，可能认为薪酬仅仅是所获得的现金部分。就这部分来讲，在企业中常常是上得去，下不来，这就表现出薪酬的刚性——一旦随着员工的资历、在企业中的服务年限、基于业绩的加薪等使得薪酬等级升上去了，就难以在进行调整了。为解决这一问题，我们提出动态薪酬设计模型，使设计的薪酬体系具有灵活性。

动态薪酬设计模型主要由四个部分组成——岗位、市场、业绩和能力，其中岗位相对固定，而市场、业绩和能力是可变的，从而达到设计的薪酬具有可变、弹性的效果。

动态薪酬的核心是企业薪酬总量以及员工实际薪酬所得能够随着市场薪酬、业绩贡献和能力发展进行变化，其关键就是企业必须依据环境变化对薪酬进行检讨，决定薪酬的调整时机和方法。首先，由于外部产业环境和市场竞争变化越来越快，企业应及时关注所在行业的薪酬变化情况，以及人才市场上的竞争者采取的薪酬竞争策略，以利于本企业采取相应的薪酬应对策略，增强薪酬的动态适应性；其次，员工业绩贡献应在绩效工资或业绩奖金中得以体现，而不是在薪酬等级晋升中体现。因为业绩贡献是有周期的，优秀的业绩应及时给予认可，以加强薪酬激励的及时性。如果业绩贡献在薪酬晋升中体现，实际上是一种递延支付，从而难以体现薪酬激励的及时性；并且，由于企业业绩贡献的80／20原则效应——80％的业绩是由20％的人贡献的，一方面很容易突破所在薪酬区间，一方面降低了薪酬的弹性调节能力；再次，薪酬晋升应基于任职资格进行，任职资格可以为企业储备人才，还可以了解员工能力差异，为培训开发明确需求，因此，任职资格的认证制度的公开、公正性，就决定了薪酬在晋升方面的公平性。

(三)实施团队薪酬，创新薪酬制度结构

第7篇：国企企业管理制度范文

第一条为切实履行出资人职责，规范市属国有企业的薪酬管理，促进国有资产保值增值，根据《公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等有关法律法规，结合本市实际，制定本办法。

第二条本办法所称市属国有企业，是指市国资委履行出资人职责的市属国有、国有控股企业及由其出资的企业（以下统称企业）。

第三条本办法所称薪酬，是指企业直接支付给员工的工资、奖金、津贴、补贴等全部报酬。

第四条企业的薪酬管理，遵循下列原则：

（一）坚持所有权与经营权分开的原则。出资人依法管理企业薪酬总额及企业领导人员、企业兼职人员的薪酬，企业内部薪酬分配由企业依法自主决定。

（二）坚持薪酬与效益挂钩的原则。经济效益增长，薪酬总额增加；经济效益下降，薪酬总额减少。

（三）坚持“两个低于”的原则。薪酬总额的增长低于企业经济效益的增长，员工平均薪酬的增长低于企业劳动生产率的增长。合理控制人工成本，提高企业竞争力。

（四）坚持效率优先、兼顾公平的原则。政策及不可比因素产生的效益，不得作为增加薪酬的依据。企业领导人员与企业其他员工的薪酬差距，应当控制在合理的范围之内。

第二章薪酬总额的确定

第五条企业薪酬总额由薪酬总额基数和新增效益薪酬两部分组成。

第六条企业实行本办法第一年的薪酬总额基数以上年实际发放总额为基础，参照以下因素确定：

（一）全市同等劳动力价格水平；

（二）企业近三年经营情况及年度实际发放薪酬总额情况；

（三）企业近三年平均劳动生产率及人均实际薪酬水平；

（四）人员增减变动情况。

企业实行本办法第二年后的薪酬总额基数以上年实际发放的总额为基础，参照全市同等劳动力价格水平、人员增减变动等因素确定。

第七条企业新增效益薪酬按薪酬总额基数的一定比例确定，与企业净利润额挂钩。

新增效益薪酬=薪酬总额基数×（净利润额增长幅度×薪酬浮动系数）

非充分竞争性企业及主要承担政策性业务的企业，挂钩指标另行确定。

第八条薪酬浮动系数根楼堂馆所建设据企业现有薪酬水平、劳动生产率、人均工资利税率、同行业人均薪酬水平、企业规模和行业特点等情况确定，一般控制在0.7以内。

第九条净利润额增长幅度较大的企业，新增效益薪酬不得高于净利润增加额的50%，人均薪酬水平不得超过市劳动保障部门当年公布的同行业工资指导价位高位数水平。

净利润额出现负增长的企业，新增效益薪酬按经济效益下降的幅度以负值确定，薪酬总额下降幅度不低于企业前三年平均薪酬总额的20%，员工个人薪酬不得低于市政府规定的当年最低工资标准。

第十条企业净利润额以中介机构审计确认的年度财务会计报告中的净利润额为基础，剔除不可比和不合理因素后确定。

第十一条企业和员工应当按照国家有关规定，缴纳社会保险费用和住房公积金。应当由员工缴纳的社会保险费和住房公积金，由企业从其薪酬中代扣代缴；应当由企业负担的社会保险费和住房公积金，由企业支付。

企业和员工参加补充养老保险，应当经国有产权持有单位逐级审核后，报市国资委批准。

第十二条企业员工薪酬为税前收入。员工应当交纳的个人所得税，由企业从其薪酬中代扣代缴

第三章企业领导人员的薪酬确定

第十三条本办法所称企业领导人员是指企业的下列人员：

（一）国有独资企业（尚未按公司法改建的国有企业）的总经理（总裁）、副总经理（副总裁）、总会计师，党组织专职书记、副书记、纪委书记；

（二）国有独资公司的董事长、副董事长、非职工代表董事，监事会主席、副主席、非职工代表监事，总经理（总裁）、副总经理（副总裁）、总会计师，党组织专职书记、副书记、纪委书记；

（三）国有控股公司的董事长、副董事长、董事，监事会主席、副主席、非职工代表监事，总经理（总裁）、副总经理（副总裁）、总会计师，党组织专职书记、副书记、纪委书记。

第十四条企业领导人员的薪酬由基本年薪与绩效年薪两部分组成。基本年薪根据上年度全市职工平均工资、资产规模、主营业务收入、职工人数及个人岗位等因素确定；绩效年薪与经营业绩考核结果挂钩，在基本年薪的0-2倍之间确定。

企业领导人员薪酬的具体确定，按照《*市属国有企业负责人经营业绩考核暂行办法》（*府〔20*〕140号）、《*市属国有企业增量资产奖励股权暂行办法》（*府〔20*〕43号）执行。

第十五条情况特殊、暂时无法开展经营业绩考核的企业，不得擅自提高企业领导人员的薪酬。确需提高的，应当经国有产权持有单位逐级审核后，报市国资委批准。

第十六条企业领导人员的薪酬情况，应按厂务公开有关规定向职工（代表）大会公布，接受群众监督。

第十七条企业应当依照有关规定规范企业领导人员职务消费行为，增加职务消费透明度，推进职务消费货币化改革。企业领导人员的职务消费货币化改革方案应按厂务公开有关规定提交职工（代表）大会审议，并逐级报国有产权持有单位和市国资委审核；年度职务消费情况应按厂务公开有关规定向职工（代表）大会通报，并报国有产权持有单位和市国资委备案。

第四章兼职人员的薪酬确定

第十八条本办法所称兼职人员，是指受持有国有产权的派出单位的委派（下称派出单位），在其子企业中兼职的人员。

经批准在子企业中任职、并已转移了劳动关系的人员，不属于兼职人员。

第十九条派出单位应当严格控制人员在子企业兼职，对确需在子企业兼职的，应当按照《市国资委履行出资人职责企业领导人员管理暂行办法》（*市国资党通〔2004〕4号）的规定，报经有干部管理权限的单位批准。

第二十条兼职人员应当在派出单位领取薪酬，按照兼职企业薪酬管理制度规定，将在兼职企业获得的薪酬作为管理费全额上缴派出单位。

第二十一条派出单位可以根据本单位同等职位人员的薪酬水平、兼职人员所兼职位及其职责履行情况等因素，从上缴的管理费中提取10%-50%补贴兼职人员。兼职人员在兼职企业没有取得管理费收入的，派出单位可以视情况给予适当补贴。兼职人员的具体补贴标准，由派出单位提出意见（如派出单位有上一级国有产权持有单位的，须逐级审核），报市国资委审批。

兼职人员的总薪酬，应控制在派出单位同等职位人员的2倍以内。

第五章薪酬的管理

第二十二条企业薪酬实行总额控制，预算管理，年终决算，多退少补。

第二十三条每年年初，企业应当在深入分析预测全年经营情况的基础上，按照本办法的有关规定拟订当年的薪酬预算草案。

企业领导人员薪酬预算及兼职人员薪酬预算，应当在薪酬预算草案中明细列示。

第二十四条企业的年度薪酬预算草案，应当送国有产权持有单位逐级审核后，报市国资委审查批准。

国有控股企业的年度薪酬预算，还应当由有关国有产权代表依法提交企业有关决策机构审议批准。

第二十五条企业应当建立薪酬储备金制度，薪酬发放应当留有余地，以丰补歉。

未经批准，企业不得改变结余薪酬储备金的用途。

第二十六条企业应当在每年3月底之前，依据经中介机构审计确认的财务会计报告，编制上年度的薪酬决算草案。

企业领导人员薪酬决算及兼职人员薪酬决算，应当在薪酬决算草案中明细列示。

第二十七条企业的年度薪酬决算草案，应当经国有产权持有单位逐级审核后，报市国资委审查批准。

国有控股企业的年度薪酬决算，还应当由有关国有产权代表依法提交企业有关决策机构审议批准。

第二十八条企业应当依据市国资委批准的年度薪酬决算，对全年的薪酬计提和发放情况进行清算，超额计提的予以调整，超额发放的在下一年度扣回。

第六章薪酬的监督

第二十九条企业应当严格按照本办法的有关规定计提和发放薪酬，不得超标准计提和发放。遇有特殊情况，须事先逐级报国有产权持有单位审核，并报市国资委批准。

第三十条企业国有产权持有单位应对其全资、控股企业的薪酬计提和发放情况进行监督。

市国资委定期对企业薪酬计提和发放情况进行专项检查，必要时委托中介机构进行专项审计。

第8篇：国企企业管理制度范文

【关键词】国有企业 财务管理 体制 机构 制度

企业财务管理体制是以企业为主体，规定企业及相关的财务关系的制度，确定和界定企业与各方面的财务管理权限。企业财务管理要建立并不断完善企业财务管理体制。科学的财务管理体制有利于企业财务管理工作开展和处理好与有关各方面的财务关系。

1.企业外部财务管理体制

国家作为社会管理者在宏观管理中要对各级各类企业在资金运作过程中做出规定，鼓励、或限制、制约企业的财务管理活动，使企业的经济活动与国家的宏观经济运行方向一致。对国有企业而言，国家又是投资者，对企业的财务活动如资金筹集、经济效益、收益分配等方面要进行全面的管理。

企业与国家的财务管理体制主要从以下几方面确定国家与企业以及企业与企业之间的经济关系。（1）资金的筹集。确定企业所需资金的来源渠道，筹集资金的方式，资金的占用形式等。（2）资金的耗费与补偿。确定企业成本费用的开支范围和开支标准.资金耗蘅的补偿方式等。如产品制造成本应包括的支出、哪些费用直接计入当期损益、计提折旧的方法、现金收入的结算和使用程序等。（3）收入的分配。怎样在国家、投资者与企业之间进行分配，分配的原则、比例、程序和形式等。

2.企业内部的财务管理体制

企业内部的财务管理体制是企业内部各个管理层次、各个管理环节之间以及企业与职工之同在财务管理的责、权、利方面的相互关系。建立企业的内部财务管理体制应注意以下几个基本问题。

2.1与国家对企业的财务管理体制和企业规模、财务管理基础状况相适应。

2.2统一领导和分级管理。

2.3分清经济责任，注意提高效率。

企业内部财务管理体制主要从以下几方面来确定企业内部各部门之间及企业与职工的经济关系。（1）资金的管理。确定企业内部资金管理办法、资金运用和审批权限。（20财务收支的管理。确定各部门计算收入与支出的方法以便考核企业生产经营的成果。（3）实行内部结算。（4）劳动报酬的计算。

2.4企业内部财务管理体制的具体形式可采用三级管理体制形式。

一级管理体制，是企业的财务管理权限集中在总部。企业总部统一分配各项资金、处理财务收支、核算收入、成本和盈利，进行收益分配，各部门、各单位主要对财产物资的收、发、存及其使用进行实物管理，各部门之间的经济往来，由总部统一核算。此体制简便易行，适合于小型企业和业务简单的中型企业。

二级管理体制，是企业总部统一安排各项资金、处理财务管理收支、核算成本和核算盈亏，统一制定财务政策，统一对外经济往来。二级管理单位负责管理涉及本部门管理范围的一部分生产储备资金和在产品资金，核算产品成本，对部门之间的经济往来进行计价结算并通过总部财务部门转账，对资金、成本等项目要核定计划指标，定期考核。此体制适合于中型企业。

三级管理体制，是在二级管理体制的基础上，给班组一定的财务管理权限。例如，要求班组核算直接发生的生产消耗，计价结算同其他部门之间的经济往来.定期考核产量、质量以及材料消耗、全部直接生产费用等经济指标，并以此为根据计算奖金，以明确基层生产单位的经济责任和经济权力及经济利益。这种体制相对复杂，适用于大中型企业。

3.企业内部财务管理机构的设置

企业财务管理机构是处理企业资金运动，实施财务管理的企业财务管理机构的职责，参与企业的经营决策，管理资金，组织财务活动，对经济活动进行财务监督，更好地履行财务管理的企业财务管理机构的组织形式。

3.1财务、会计合并的一体化组织形式

这种形式是把财务管理和会计管理两个机构合并工作。这是我国大部分企业采用的形式。在这种形式下，企业设一个财会科室，由总会计师或主管经济管理的副职等领导，负责整个企业的财务和会计的管理工作。

3.2财务、会计分别设置机构的平行组织形式

此形式是把一体化的财务、会计分开，分别设置财务部门和会计部门，两者各有分工、各司其职。会计主管负责内部会计控制、会计核算方面的工作。财务部门主管负责资金的筹集、制定商业信用政策、进行投资分析、调查客户的信用、制定定额和经济责任制等。这种平行组织形式对财务、会计发挥各自的作用，符合现代企业管理的要求。通常适用于大中型企业。

4.企业财务管理制度

企业财务管理制度是企业财务管理必须遵循的规范和要求。《企业财务通则》是其中最基本、最高层次的法规，是企业从事财务活动、实施财务管理的基本原则和规范，也是国家进行财务管理的基本法规依据。它适用于国内的所有企业，如：国有企业、集体企业、私人企业、外商投资企业以及其他经济类型的企业，也适用于有限责任公司以及其他组织形式的企业。《企业财务通则》从以下几个方面作了规范：

4.1建立资本金制度

4.2实行企业资金统一管理，统筹运用，赋予企业充分的资金

4.3改变成本管理制度

4.4建立新的财务报表体系和企业财务指标体系

第9篇：国企企业管理制度范文

关键词：国有企业；人力资源管理；改革

一、引言

近年来，国内外的企业交流，无论从交流的频繁程度，还是从合作的深度上，相比以往的步伐都显著加快了。这些现象是由以下两个方面造成的，一方面由于我国成功加入WTO使原有的商业需求在广度上拓宽了，国内外企业的交流趋向于频繁和多元化；另一方面，我国传统的计划经济的企业特征使得我们要虚心的向国外企业学习，学习他们先进的公司治理和文化建设，为提高我国企业的效率、为企业的健康稳定成长奠定基石。作为我国的国有企业，由于依附政府的典型特征，存在着明显的官僚化管理、人员的衣带关系、企业效率低下、文化环境不够透明等具体的问题。如何从人力资源管理方面改善并逐步消除诸多不利因素，为国有企业的积极健康成长提供先进的人力资源，优化人力成本，提高企业效益，成为我国国有企业人力资源管理着重需要解决的问题。基于此，下面从领导者管理、员工的培训服务体系、企业文化建设及人力资源管理的信息化建设方面，探讨如何有效的对国有企业的人力资源管理制度进行优化改革，以利于国有企业的积极、健康、稳定的成长。

二、国有企业人力资源管理制度的特点

人力资源是企业参与市场竞争的根本，是企业重要的发展源泉。企业是国民经济的细胞，是创造社会财富的支柱，在这项工程中，国有企业又恰恰是发挥带头作用的重要支柱，因此如何应对新环境下的人力资源管理问题对国有企业更为重要。而如何解决现在遇到的问题，必须要从其现状和特点出发。总体说来，我国国有企业人力资源管理制度的有以下几个特点：一是国企现行的人力资源配置机制与市场经济体制不适应；二是企业对人力资源的投资较少，对员工综合素质的培训不够重视；三是激励机制不够健全，导致人才流失严重。

市场经济体制的内涵在于企业在市场的自由竞争状态下调整自身的资源配置和发展规划，这对企业适应特定行业的市场竞争环境和快速响应是非常有效的，人力资源的管理也是一样。而目前，国有企业的主要经营者都是由上级国家政府部门的主管任命，出现了只对上级负责的现象，直接淡化了经营管理者的责任和风险意识，造成人力资源配置的不均衡以及裙带关系盛行，这种现象无论是在国有企业还是在其他类型企业的发展中都是致命的。举例来说，国有企业在极端情况下可能会出现如民营企业中出现的裙带关系混乱的现象，公司的主要经营管理者之间关系非同一般，这些领导者对员工的看法各有不同。但为了缓解或者避免彼此之间的突出矛盾，几方会提出一致的人力资源管理制度，但为了维护这种制度的存在，会威胁到一些不重要的人在企业的生存方式，这些人即是裙带关系以外的人员。这种方式的长久发展会造成经营者与企业发展推动者的“真空”间隔，导致公司发展与决策的脱节；其次，国企对人力资源的投资仅仅只在技术投资方面，即只重视员工是否对企业的发展有直接推动作用，而忽略了对员工综合素质的培养。长期薄弱的素质投资会导致员工对企业的依赖性降低，归属感丧失，进而会影响到企业的发展速度。最后，国企的管理模式和人力资源投资薄弱综合决定了国企对人才的激励机制不健全，赏罚不分明，同样会使员工的归属感降低，导致人力资源环节在企业运行中脱节，甚至瘫痪企业的运行过程。

三、国有企业人力资源管理制度改革的几点探析

长期以来，传统粗放型的发展经营方式越来越不适合当今时代的发展需求，故需要将经营方式向集约型进行转变。这样一来，如何筛选原有的粗放型生产人才和如何管理新鲜的企业“血液”是这个转变过程中的重要内容。加强对人力资源的开发，提高人才的利用效率，真正实现人员的优化配置，做到“人尽其才”，是当下所有国有企业成长和成熟的关键所在。由于国有企业的主要执行体是国家，故在改善国有企业的人力资源管理方面需要从大局出发，使其同样在国内所有各类型企业中起到模范带头作用。具体说来，分为以下几个方面。

（一）加强领导者对于“以人为本”的社会主义核心价值体系的深刻认识

由于国有企业的官本位的传统习俗，我国国有企业的领导者对企业员工的尊重，相比于一般企业，没有达到足够的高度，这大大消弱了人力资源在企业所应有的关键作用，潜在影响着企业的健康成长。因此，作为国有企业的领导者，要深刻的理解“以人为本”的社会主义核心价值体系的重要作用，以人为本，就要突出人在企业中的作用和地位，要以人为出发点，关心人，尊重人，爱护人，以人为企业管理的出发点和落脚点，注重员工的企业认同度和责任心，时刻关心员工的利益需求，尊重员工的情感表达和各种有利于企业发展的言论自由，广开言路，让员工对于企业的具体问题提出自己的真知灼见，这可以极大的调动企业员工的工作热情和奋斗期望。这样，国有企业的员工将会时刻感受到组织的热心关怀和情感认同，以自己对于企业的责任心和价值追求，自觉的维护企业的利益，强化企业的经营效率，为企业的健康稳定成长贡献自己的一份力量，一份努力。这不但极大的节约了企业的人力资源成本，拒绝了人力的浪费，还提高了企业的价值文化和凝聚力；这样的企业，会因领导者对于“以人为本”的社会主义核心价值体系的坚定认同和执着实践，为国有企业的人力资源的制度改革的方向正确性和可行性准备了条件，也成为人力资源管理制度改革的关键一环。只有加强领导者对于“以人为本”的社会主义核心价值体系的深刻认识，才会促进国有企业的人力资源的制度改革的顺利进行。

（二）建立企业员工的培训服务体系

由于企业的发展要切合时代的发展，紧跟时代的潮流与方向，所以作为企业的员工，特别是国有企业的员工，要不断的学习，顺应企业发展要求，以应对当代国际合作化在深度和广度上的需求。这就需要国有企业员工不断的学习新知识、新技术，完善自身的不足，符合自己岗位所必须的素质要求，与时代同步，勇敢的走在时代的最前沿。

这样，就需要国有企业人力资源管理部门定时组织员工的培训，包括如中低层领导者的先进管理方法、管理艺术的培训，企业员工的业务技能培训，制订长期的项目培训服务计划，为企业的战略发展，良化经营奠定稳定的人力资源储备。人力资源的优秀和充足，对于这个国际化潮流中企业的合作和交流，企业的战略发展，有着重要的作用。因此，人力资源管理部门应具有超前意识，有锐利的眼光，走在企业各个部门的最前端，认识到人力资源的对于企业的发展，对于企业利益的驱动，对于企业在当代激烈的国际竞争中处于不败之地的重要性，提前规划人力成本，整合人力资源，以应对实时之需，以优秀的人力资源为国有企业宏伟愿景和“走出去”的发展战略奠定腾飞的双翼。所以，人力资源管理部门应建立企业员工的培训服务体系，这项制度的实施，将有助于国有企业人才的有效培养，有利于企业员工的业务技能的提高，有助于企业效率的实现，更有助于国有企业的战略经营和国际化潮流的激烈竞争。

（三）完善绩效评估机制

现阶段，我国国有企业由于其依附于政府特有状况，对员工的绩效评估机制还没有足够的重视和认同，相比于国内外的大型企业，特别是具有良好的文化建设的优秀企业，我国国有企业的绩效评估机制还不健全，离优秀的企业在人员有效合理的绩效评估和恰到好处的奖励还有一定的差距，因此，完善绩效评估机制，建立先进的员工绩效评估体系，对于调动企业员工的积极性和服务精神具有十分重要的价值意义。所以，我国国有企业人力资源管理部门如何制定出应对企业内部员工的绩效评估体系，将关系到企业的经营效率和竞争力度。

由于我国国有企业员工在入职后对自己的职位有一种天然的长期优势，在入职后就将此种职位视为长期稳定的，可称之为“铁饭碗”，无论今后的工作中努力与否，都不会改变自己这一职位的期望要求，久而久之，员工就不会有工作应有的热情，就不会视企业为自己的生命维护线，因为有政府在，不会出现私有企业所出现的破产或收购现象，工作自认稳定。这种现状如不及时改变，将会极大的消磨我国国有企业的竞争力度和生存精神，对我国国有企业的公司治理和政府的合法存在给予致命的打击，因此，无论从国有企业的自身发展，还是从我国国民的幸福生活考虑，我国人力资源部门都应当有忧患意识，积极的制订绩效评估制度，对于有拼搏精神和进取心的企业员工给予物质和精神上的双奖励，相反，对于那些无视企业利益和效率的员工，坚决给予处理，净化企业经营环境，提升公司竞争力。

（四）加强企业员工的信息化建设

现代科技的发展为企业建立信息化的服务提供了必要的技术条件，因此，利用先进的科技成果建立当代企业的信息化服务已成为各个国内外企业的经营共识，那么，作为我国国有企业的人力资源管理部门，也应充分利用现代的科技成果，建立企业员工的信息化管理平台，依靠信息化的管理平台进行员工的管理，不仅提高了企业内部的管理效率，也极大提高了传统的人力资源管理成本。

利用先进的信息化管理平台，一方面能及时了解企业内部人力资源的流动趋向，快速传达人力需求，提高人力的管理效率；另一方面，企业员工的信息都在人力资源信息化管理平台中备案记录，企业员工的工作部门和从事具体工作也将有案可循，而企业员工的工作时间也可利用信息化管理平台一一记录，极大的降低了传统人力资源管理中因人为原因造成的错误。另外，利用人力资源信息化管理平台，能及时传达人员讯息，对企业因突发原因造成的人力短缺能够及时的做出调整和应对，不致于因此影响到企业的正常运行和信誉标志。

四、结论

随着国际化历史潮流的演进，国内外企业间的分工与合作也必将日趋紧密，企业的核心力将对企业间的交流合作产生重要影响，首要的要提高人力资源的整体素质，所以，人力资源管理也必将处于企业管理的重要一环，人力资源不仅关系到我国国有企业的竞争力度，还关系到我国国有企业的健康成长。因此，需要不断的根据国有企业的现状及时的进行改革优化。一方面需要国家宏观政策的引导和支持；另一方面，更需要国有企业实施科学有效的内部改革，建立科学的管理体制和有效的激励机制, 从领导者管理、员工的培训服务体系、完善绩效评估机制及人力资源管理的信息化建设等几个方面对我国国有企业的人力资源进行优化改革，不断提高我国国有企业的人力资源的整体素质，使人力资源真正成为国有企业的第一资源，促进我国国有企业的积极、健康、稳定成长。

参考文献：

1.邓冬梅,姜农娟．我国国有企业人力资源管理的问题与对策[J]．商业研究,2008(8)．

2.梁维凯. 当前国有企业人力资源管理的难点和对策[J]．人力资源开发与管理，2009(7)．