班组质量文化建设精选(九篇)

第1篇：班组质量文化建设范文

为深化企业“三基”建设，进一步提高班组长队伍管理水平，切实增强基层组织的凝聚力、执行力和战斗力，奠定安全生产和改革发展的坚实基础，根据国家七部委《关于加强国有重点煤矿安全基础管理的指导意见》等文件精神，现就加强各单位区队班组长队伍建设提出以下指导意见：[本文来源于文秘站 -有文章需求，请到文秘站网站留言板，12小时内解决您的问题]

一、充分认识加强班组长队伍建设的重要意义

多年来，集团公司各单位强化班组长队伍建设，做了大量工作，在企业三个文明建设中发挥了重要作用，有力保证了集团公司的改革、发展和稳定。但个别单位也存在着一些不容忽视的问题，突出表现为班组长待遇落实不力，部分班组长自身创新能力不强、管理理念滞后、职责权限不清等。在加快推进企业创业发展新的形势下，加强班组长队伍建设具有十分重要的现实意义。首先，加强班组长队伍建设是创建本质安全型企业的需要。煤炭生产属高危行业，安全生产责任十分重大。贯彻落实党和国家安全生产方针，创建本质安全型企业，是集团公司一项长期性、根本性的工作任务。加强基层班组长队伍建设，充分发挥班组长安全生产第一道防线作用，夯实安全管理基础，有利于从源头上预防安全事故发生。其次，加强班组长队伍建设是提高基层战斗力的需要。班组长既是班组安全生产、质量管理、班组建设的领导者和组织者，又是区队各项决策和工作部署的执行者，其素质和能力高低直接影响到安全生产的效果。通过加强班组长队伍建设，不断提高基层组织的凝聚力、执行力和战斗力，有利于充分发挥基层组织基础保障作用。第三，加强班组长队伍建设是推进企业跨越式发展的需要。当前，正值集团公司稳步实施“十一五”发展规划，加快推进企业改革发展的关键时期，随着创业发展战略的有序实施，企业出现了产能规模扩张、经营区域扩大、投资主体多元、组织体制调整等新的发展变化，迫切需要一大批专业化、技能化的复合型技术职工队伍，班组长队伍是其中不可或缺的重要力量。加强班组长队伍建设，提高班组长的专业化管理水平和创新发展能力，有利于保证集团公司总体发展战略的顺利实施。[此篇文章来源于文秘站 -文秘站 -帮您找文章，12小时内解决您的文章需求]

二、指导思想和总体目标

（一）指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面落实科学发展观，加强“基层、基础、基本功”工作，突出工作重点，强化组织领导，健全管理机制，落实工作职责，全面提升班组长队伍整体素质，为企业实现持续安全生产、提高管理绩效、推进战略发展奠定坚实的人力基础。

（二）总体目标

通过扎实有效的工作，形成上下共同关注和支持班组长队伍建设的良好氛围，确保安全生产状况持续稳定，企业管理水平和整体绩效全面提升，基层执行力和战斗力显著增强，班组长管理能力明显提高，打造一支懂安全、善管理、能力强、素质高、业务精、作风正的优秀班组长队伍。

三、进一步明确班组长的职责和权力

各单位要根据实际情况和工作需要，按照权责对等原则，明确规定班组长职责，赋予其相应的权力。

(一)班组长的职责

1、安全管理职责。班组长是本班组安全生产的第一责任人，负责领导本班组贯彻落实党的安全生产方针，牢固树立“本质安全、珍爱生命”的安全理念，加强班组安全文化建设，创建本质安全型班组；落实各项安全责任制，严格执行安全法律法规和技术措施，抓好全员、全过程、全方位的安全生产管理，确保当班人员持证上岗，负责排查并及时处理安全隐患和问题，做到不安全不生产，严把安全生产第一道关口。

2、生产管理职责。负责领导本班组切实增强“精细、高效、文明”的生产意识，分解落实生产经营任务，科学安排劳动组织，合理配置生产要素，搞好现场精细化管理，狠抓节支降耗，提高生产效率，按时完成各项工作任务。

3、质量管理职责。负责领导本班组牢固树立“质量就是安全、质量就是品牌、质量就是生命、质量就是效益”的质量理念，加强质量标准化建设，抓好全面质量管理，全面提高产品、工程、服务和工作质量水平。

4、其他职责。负责领导本班组的团队建设，争创学习型班组，打造优强品牌团队；做好班组思想政治工作和民主管理工作，关心并帮助职工解决实际困难；组织开展岗位练兵和技术比武，提高班组整体业务素质；落实区队绩效考核和分配制度；加强组织协调，在实践中不断提高管理水平；加强自身建设，注重业务学习，提高技术水平，做到自身技能过硬，带头完成生产任务，为班组树立榜样。

(二)班组长的权力

1、安全管理权。有权检查职工安全作业情况，制止和处理职工违章作业，抵制违章指挥，在遇到不具备安全生产条件且自身无力解决时拒绝开工或停止生产，以保证职工生命安全和安全生产。

2、生产组织权。有权根据区队生产目标要求，制定

计划，分配任务；有权进行现场指挥协调，合理配置生产资料，科学调配劳动力。

3、考核分配权。有权按照“按劳分配”原则和上级规定，对班组成员工作绩效设定考核指标，有权按照班委会研究意见提出本班组职工分配和奖励的主导建议，对违反工区或本班规定的职工提出处罚建议。

4、其他工作权力。有权制定本班组工作的具体办法和实施细则等管理制度，向区队提出合理化建议；有权推荐或选拔副职管理人员、推荐本班组优秀职工参加上级组织的评先、疗（休）养、学习培训等。

四、进一步明确班组长的任职条件、产生办法及聘任

（一）任职条件

班组长必须是思想道德好、工作作风正、管理能力强、技术业务精、工作经验丰富、群众威信高、文化基础和身体素质好的管理或技术骨干。

（二）产生办法

1、公开招聘。各单位要根据实际，制定班组长选拔的程序和标准，按照公开、公平、公正原则，择优选拔德才兼备的管理或技术骨干到班组长岗位上来。班组长既可在本班组内产生，也可在外班组招聘。

2、民主选举。由各单位区队组织，组织、劳资部门参与，经拟竞聘班组民意测评后，确定拟聘人选。

（三）聘任

对经公开招聘和民主选举确定的拟聘人员，由各单位进行聘任，并颁发聘书。

五、进一步提高井下班组长待遇，健全绩效考核机制

（一）提高待遇标准

按照责任风险与享受待遇对等的原则，对各矿井井下生产及井下辅助单位的成建制班长、行使班长权力的工作组组长、工作性质等同于班组长的井下辅助单位车间主任，建井采掘及从事井下安装单位的成建制班（组）长适当提高待遇，具体待遇规定如下：

1、班组长岗位津贴每班不低于10元。

2、推行班组长月度安全质量绩效工资制度，标准不低于每人400元/月。

3、实行班组长安全风险抵押金制度，根据各单位自行的标准和办法执行。

4、担任班长一年以上或连续担任副班长两年以上的在职劳务派遣工可优先转为全民合同制。

5、班组长可优先参加集团公司组织的学历教育，优先从优秀班组长中选拔科（区）级干部。

6、班组长每年至少参加一次（不低于一周时间）由集团公司组织的脱产学习培训。

7、班组长每两年至少享受一次外出疗（休）养。在以上基础上，各单位可以根据实际情况，进一步提高班组长相关待遇，矿井采掘、准备、巷修等区队班组长可适当提高标准。

（二）健全考核机制

按照效率优先、兼顾公平的原则，合理设置安全、质量、生产任务、班组文化建设等项目的考评权重，建立健全井下班组长工作业绩考评标准，加大安全奖惩力度，实行考评结果与收入、待遇紧密挂钩。

1、对生产指标的考核。当月本班未完成生产任务的，不享受当月岗位津贴。

2、对安全质量的考核。月度内每查出1人次一般“三违”，扣除当班班组长安全质量绩效工资的20；每查出1人次严重“三违”或发生轻伤事故扣减当班班组长风险抵押金和安全质量绩效工资的50％；发生重伤事故不享受当月岗位津贴及安全质量绩效工资；发生死亡事故除不享受岗位津贴、安全质量绩效工资外，按安全事故处理文件执行。季度安全评估低于A级或质量标准化检查工程质量达不到一级且不能认定责任的，每降低一等级减发当班班组长月度绩效工资的50；属直接责任的，扣除当月全部安全质量绩效工资。

3、对班组建设的考核。班组文明创建氛围不浓，缺乏团队精神，班组凝聚力、战斗力不强的，视影响程度给予班组长相应处罚。

4、对工作能力的考核。工作能力不强，履职不到位，出现严重违章指挥及发生重大生产责任事故的，解除班组长职务，并按规定追究责任。在以上考核基础上，各单位可视实际情况对考核办法作进一步细化和完善。

六、加强班组长队伍建设的组织领导

班组长队伍建设是集团公司的一项长期性、基础性战略任务，各级组织要健全组织体系，明确工作职责，统一规划、分层负责、共同推进，确保取得实效。

(一)健全组织领导

集团公司成立班组长队伍建设领导小组，王继承副总经理担任组长，李剑主席、赵从国副总工程师任副组长，组织部、生产部、安监部、经管部、工资部、工会等相关部门负责人为成员。领导小组对集团公司班组长队伍建设进行统一领导，负责研究确定相关总体规划、目标及重要制度等。各单位也要成立相应机构，做好班组长队伍建设的日常组织、管理、协调和考核，领导推进本单位班组长队伍建设工作。同时，要注重加强班组长编制管理，合理设置配备班组长，做到既要满足安全生产和劳动组织需要，又要保持队伍精干高效。

(二)落实工作职责

各单位要组织班组长认真贯彻落实精细化、规范化、准军事化管理的要求，充分调动班组长积极性，促进发挥安全生产和经营管理基层主体的作用，创造性地完成各项任务；各单位区队在抓好自身建设的同时，要高度重视和指导所属班组长搞好班组建设。

第2篇：班组质量文化建设范文

关键词：班组 建设 标准化

新桥煤矿是永煤公司开发建设的第四对大型现代化矿井。2004年12月20日开工建设，2007年12月26日竣工投产，投产至今，杜绝了轻伤及以上事故，持续保持着安全稳定科学高效发展的良好态势。先后被评为全国煤炭工业“双十佳”煤矿，全国煤炭行业“一级安全质量标准化矿井”，“一级安全高效矿井”，“文明煤矿”等。这些荣誉的获得，与该矿加强“四型”班组建设密切相关。2011年12月，永煤公司在深入调研的基础上，提出了建设“四型”班组的新思路，从此，“安全生产型、质量效益型、学习创新型、文明和谐型”成为永煤公司新桥煤矿班组建设的标准和方向。

建设安全生产型班组

围绕安全抓生产，创建安全生产型班组。新桥煤矿始终把安全工作作为一切工作的基础，深入开展班组安全文化建设工作，抓好新职工安全文化学习帮教工作和班组现场安全隐患排查整改工作，做到安全细抓，形成从点到线、从线到面处处保安全体系，形成人人抓安全、人人保安全格局。

理念引导。引导的重点是解决好安全与生产、安全与效益的关系，摒除盲目追求效益、拼设备、拼体力、违章冒险蛮干的现象。因此，要充分发挥好亲情教育、现身说法、事故案例分析等方式的作用，以身边事教育身边人，给员工以强烈的震撼和思索。

标准规范。推行标准化作业，推行精细管理制度、手指口述和岗位描述等，把人的行为限制在标准之中，从根本上控制违章作业，特别是习惯性违章。保证班组人员上标准岗、干标准活、交标准班，抓好现场安全管理。

动态管理。矿积极组织检查区队隐患整改台账、员工“三违”管理台账、安监部门安全事故管理台账，看是否按“五定”原则进行整改落实，“三违”人员是否进行了处罚、帮教，安全事故管理是否落实到班组。通过高标准、严要求、勤检查等手段做好班组的现场安全管理，并对生产过程中的工艺流程和生产作业过程进行安全跟踪、预测控制，使安全生产在每时、每班、每个环节和角落都得到保证。

建设质量效益型班组

严抓质量保效益，创建质量效益型班组。新桥煤矿严抓质量标准化工作，做到工程标准全覆盖，每月定期组织拉网式质量标准化检查，质量指标细化到每一个岗位，把标准贯穿于每一道工序，把考核落实到每一个行为，实现班组精细化管理，重点工程做到各个突破，步步为营，切实提升班组质量标准化意识。

强管理、控成本。该矿工会大力宣传“节约就是效益”、“节约就是收入”的理念，将节约指标量化到每一个人和每一个环节，坚决杜绝生产过程中不按标准使用材料，对跑、冒、滴、漏视而不见等不良现象的发生。

建设学习创新型班组

创新培训重现场，创建学习创新型班组。新桥煤矿创新培训方式，不仅利用班前会开展全员培训，而且以创建学习型班组为切入点，把职工从教室拉出去，走进现场，重抓实操培训，组织全矿职工开展现场实操竞赛活动，建立奖罚机制，提高职工自主学习积极性，最大限度地激发班组这个“细胞”的活力。

开展班组团队学习、岗位练兵、技术比武活动，实行“导师带徒”、“以老带新”和师徒争先创优双向考核，签订师徒合同，带徒合格，对师傅给予奖励，徒弟出问题，师傅连带受罚，有效调动了师傅教、徒弟学的积极性，培养了一大批技术能手。

抓好班组创新。引领班组抓好管理创新、重点做好现场技术创新、小改小革。同时，确定班组创新指标，对管理创新、技术创新和革新改造项目，每季度进行一次评选和表彰，给予不同级别的奖励。对于矿申报推荐的优秀创新成果，集团公司再给予表彰奖励。

建设文明和谐型班组

文化落地促和谐，创建文明和谐型班组。新桥煤矿以加强班组文件建设为引领，实行人性化管理，着力培养团队精神，班组职工团结和谐，向心力、凝聚力大大增强。

主要突出班组的现场文明生产、班组文化建设，选树文明生产氛围浓厚、班组文化富有特色、服务质量优良、班组文明形象好的先进典型。与“安康杯”竞赛和“青年文明号”、“工人先锋号”创建相结合，在井下生产班组中大力推行清洁生产、文明生产和班组文化阵地建设，在地面服务单位开展“文明窗口”班组服务竞赛活动，增强班组的形象意识，规范员工的文明行为，树立班组的良好形象。

班组成员相互关爱。成员以班组为家，工作中互相尊重，生活中相互关怀，产生磨擦时互相理解和体谅，共同分担大家庭的困难和压力，共同承担大家庭的责任和义务，自觉维护班组的良好形象。

协调好与其他班组的工作。班组不是一个孤立的实体，班组工作的开展必定涉及与其他班组的分工合作。在具体工作中，不仅要合理安排好班组工作的轻重缓急，还要尽力协调好与其他班组的生产工作关系，相互协作，不推诿、不扯皮。

2013年上半年，新桥煤矿选树先进班组8个，表扬明星班组长8人，选树典型，表扬先进，带动了全矿“四型”班组建设工作的深入开展。通过“四型”班组建设，全矿班组基础管理更规范，安全生产管理更精细，班组自主创新能力更强，班组执行能力大幅度提升，职工业务技能和综合素质明显提高。

参考文献：

第3篇：班组质量文化建设范文

关键词 班组；班组建设；组织体系

中图分类号 F270

文献标识码 A

文章编号 1006-5024（2013）02-0069-04

一、引言

班组是企业生产经营活动的基层组织，是企业生产服务的前沿阵地，是企业所有经营目标和發展战略的最终落脚点。卓越班组是卓越企业的基础和标志。

班组建设是企业管理的基础，是增强企业活力、提高企业竞争力的力量源泉。加强班组建设，是促进企业又好又快發展、成就卓越企业的迫切需要。

随着班组建设重要性的日益突显，各部委陆续出台了加强班组建设的若干指导意见：2009年4月国资委下發了《关于加强中央企业班组建设的指导意见》；2010年10月，全总等四部门联合下發了《关于加强班组建设的指导意见》。同时，部分大型央企也制定并实施了班组建设的相关文件，如中国石油天然气集团公司出台的《关于创建“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”班组的实施意见》，中国移动通信集团公司出台的《中国移动通信集团公司班组建设指导意见》等。上述政策文件的出台，有力地推动了企业基层班组建设工作，随着班组建设工作的深入，涌现了一大批优秀的班组，极大地提升了企业的核心竞争力。

为了更好地推进班组建设工作，避免班组建设流于简单地创建各类星级和标杆班组等形式，需要切实将班组建设融入班组的生产经营活动中，建立班组建设的长效机制。因此，明确班组建设的核心内容，合理地构建与生产经营活动紧密结合的班组建设组织体系，对于深入推进班组建设具有重要意义。

二、班组的构成与班组的任务

（一）班组的构成

班组构成是根据在作业场所上的产品或服务的技术标准和工艺要求，由若干相同或不同岗位的员工、一定数量的设备和工具、物料等生产资料组成。简单来说班组构成就是班组里人、物、作业场所组合。企业的生产活动都在班组进行，企业的资源绝大部分在班组保管、使用，企业的产品要由班组生产出来，所以班组工作的好坏直接决定着企业经营的成败。

班组划分要适应生产过程专业化的要求，一般由密切相关的若干操作岗位组成，这样可便于对工人的生产活动进行具体指导和组织，并有利于工人参加管理。一般情况下，班组规模应与生产过程和业务流程的特点相适应。

（二）班组的任务

班组的任务主要表现在以下四个方面：

1 提高产品（服务）质量。主要是不制造或者减少不合格的次品，减少或消除不合格服务。如果不合格品率增高，为此而消耗的工时、材料、能源、设备的运转和劳动力都将被浪费掉；而在非制造业，不合格服务将造成顾客投诉并造成重大损失。在工作现场创造利润，最重要的一条就是减少不合格，其中包括不合格产品和不合格服务。只有不断提高质量，比竞争企业的产品（服务）更优越，才能扩大销售，增加市场占有量，实现企业的利润最大化。

2 提高生产（服务）工作效率。所谓提高生产（服务）工作效率，就是在使用同样的设备、工具进行工作时，在操作方法和工作方法上，实现低成本、高质量、多产出。即和以前相比投入的劳动力、材料和设备的运转是相同的，但生产的产品（提供的服务）比以前更多、更好。这个比以前更多、更好的部分就是利润的增加部分，企业要创造出更多的利润，最关键的就是提高劳动生产率。

为了提高劳动生产率，要减少人员和设备方面的浪费和徒劳无益的时间消耗。在人员方面：班组长履行管理职责，合理进行劳动调配，加快人员在劳动方面的生产周期（加快作业效率），减少无效的搬运，减少工作中的无效动作。同时班组长的关注点，一是提高班组成员的技能，争取加快作业速度等等。二是精心安排劳动调配，努力消除或减少无效的时间消耗。减少停工待料，消除由于發生故障而等候修复的时间等等。

在设备方面。一是要缩短设备作业周期（加快作业效率）等等。二是减少设备的停歇时间，减少故障發生的次数，缩短修复的时间等等。

3 降低生产成本费用。利润的来源有两个环节，简单地说一是开源；二是节流。开源就是提高工作质量和工作效率，节流就是降低成本费用。为了在工作现场创造出更多的利润，在提高质量和效率的同时要降低生产成本。

4 防止重大事故發生。如果發生工伤事故和灾害，就会丧失所创造的利润，尤其一些安全事故会造成对企业的毁灭性打击。为了在工作现场持续地创造出更多的利润，就必须杜绝或尽可能减少發生工伤事故和灾害。未雨绸缪，防患于未然。为此，一方面要努力改善和提高机械和设备的安全水平，另一方面努力提高作业人员的安全意识和能力，努力改进安全措施。

三、系统梳理班组建设的核心内容

班组管理的基本内容包括：目标管理、安全管理、劳动管理、作业管理、物料管理、质量管理、设备管理、成本管理、民主管理、思想教育等方面，可谓“麻雀虽小，五脏俱全”，班组管理包含了企业管理的全部内容，或者说班组管理是企业管理的一个缩影。因此，班组建设是一项涉及到各个方面的综合性工程，其内涵丰富，内容广泛，形式多样。有关班组建设的政策文件都明确了班组建设的主要内容。具体内容如表1所示。

系统梳理表1班组建设的内容，结合班组管理的现实情况，我们认为班组建设的内容可以整合成三大核心模块，分别为班组文化建设、班组队伍建设与班组管理建设。具体内容如表2所示。

在班组建设的实践中，上述三大模块并非相互独立进行的。有效的班组建设是以班组管理建设为核心，以班组文化建设为支撑，结合班组队伍建设的综合型建设活动。

四、科学构建班组建设的组织体系

班组建设是关系企业长远發展的基础性工作，是企业的一项长期战略任务。同时，班组建设也是一项系统工程，涉及到基础管理的方方面面，需要做大量扎实细致的工作。因此，有效地开展班组建设需要建立起包括组织机构、岗位职责、评估工具等内容在内的一整套班组建设组织体系。

（一）班组建设的三级组织体系

班组建设的组织机构可分为公司、部门（分厂）和班组三个层次，实行公司、部门（分厂）和班组三级管理体系。

1 公司层面的班组建设领导小组。成立以公司高层为组长的班组建设领导小组，领导和组织开展公司班组建设工作。班组建设领导小组是班组建设的最高领导机构。其中，组长由总经理、党委书记担任；副组长由副总经理、党委副书记兼纪委书记、工会主席担任；组员由人力资源部、综合管理部、安全监察部、生产技术部、财务部、工会等相关部门的主管担任。班组建设领导小组下设班组建设领导小组办公室，是公司班组建设的归口管理部门，也是班组建设领导小组的日常工作机构。班组建设领导小组办公室负责具体制定班组建设计划、措施和有关标准，负责班组建设的协调及日常管理工作，牵头制定班组建设活动具体考核内容和评分标准。

2 部门（分厂）层面的班组建设工作组。成立以各部门（分厂）负责人为组长的班组建设工作组。围绕班组建设的总体目标与计划，明确和落实本部门（分厂）在公司班组建设中相关职责，有针对性地组织开展各种班组建设活动。特别是，设有班组的各部门是班组的直接领导和管理者，是班组建设各项目标和任务的具体执行单位。

3 班组层次的班组建设活动小组。班组是开展班组建设活动的具体实施单位。在班组层次，围绕公司班组建设的目标和要求，成立各类班组建设活动小组，充分發挥班组长、工会小组长、技能标兵的作用，积极开展各类班组建设活动。

（二）班组建设的职责分配

1 班组建设领导小组的职责。班组建设领导小组的职责主要有：（1）指导本公司班组建设工作；（2）贯彻落实上级有关班组建设工作的指示，提出本班组建设的方针、政策、目标，组织完成本公司班组建设工作；（3）审查、批准有关班组建设的计划措施和其他重大事项；（4）审查、批准有关班组建设活动实施方案及评比结果。

班组建设领导小组办公室的职责有：（1）组织制定班组建设管理办法及奖惩办法；（2）组织实施班组建设工作的检查、考评工作；（3）向班组建设领导小组报告各班组的评定等级结果及推荐优秀班组；（4）组织推广典型班组的先进经验；（5）向班组建设领导小组提出有关班组的奖惩意见；（6）完成班组建设领导小组安排的其他工作。

2 各部门（分厂）班组建设工作组的职责。各部门（分厂）班组建设工作组，应围绕公司班组建设领导小组关于班组建设的相关要求和目标，结合本部门实际，研究部署本部门在班组建设工作中相关的工作目标和任务，并上报班组建设领导小组审核后，开展相关的班组建设工作。

（1）综合管理部门的职责。综合管理部门负责组织、协调有关部门检查各班组基础管理的工作情况，包括：安全、质量、文明生产、专业及基础管理、技术管理、班组记录、定置管理、班容班貌等班组基础工作的相关内容。

（2）生产技术部门的职责。生产技术部门是班组的生产技术专业指导部门。其职责是负责对班组的生产技术管理、检修管理、设备管理、节能管理、备品备件及工器具管理、技术文件资料管理、计量管理、环保管理进行指导、检查和考评、考核工作。

（3）安监部门的职责。安监部门是班组安全、文明生产、工业卫生专业管理部门，其职责是负责对班组的安全管理、文明生产进行指导、检查和考评工作。

（4）质量管理部门的职责。质量管理部门的班组质量改进，QC小组活动的专业管理部门，其职责是围绕生产过程中的各种质量问题，积极组织班组进行质量改进与攻关，提高产品质量。

（5）人力资源管理部门的职责。人力资源管理部门是班组人事劳动专业管理部门，其职责是负责组织编制班组劳动定员定额、劳动考核的指导、检查和考评、考核工作。同时，还负责班组的教育培训工作。

（6）政工部与工会的职责。政工部是班组思想政治工作、精神文明建设的管理部门，其职责是对班组思想政治工作、精神文明建设、文明班组建设管理进行组织、指导和考评工作。工会是班组民主管理、劳动竞赛专业管理部门，其职责是对班组的民主管理、劳动竞赛进行组织、指导和考评工作。

（7）有班组建制部门的职责。承担班组建设全方位的管理工作，向班组建设领导小组全面负责。组织完成公司下达的班组建设的目标与任务。围绕班组建设目标，结合本部门的生产特点和实际，制定便于操作，有质、期、要求的班组建设实施方案。要按PDCA循环进行工作，有计划、有布置、有检查、有考核、有评比、有总结地推进班组建设，实现班组管理的程序化、标准化、制度化。向上级推荐优秀班组和班组长，推荐在班组建设中有突出贡献的个人和集体。

3 基层班组的职责。基层班组是企业直接组织职工完成生产（服务）任务的基本单位。基层班组应在本部门的领导下，安全、文明、高效、全面地完成班组建设及各项工作任务。班组要群策群力，创造性地进行班组建设工作。班组应对本班组的班组建设工作形成定期评价制度，并持续改进。

班组长是班组管理的直接负责人，对班组负全责，是本班班组建设的第一负责人。班组长具体的基本任务应包括：（1）生产（运营）计划的完成。班组长作为生产（服务）现场的责任人，有义务完成每天的生产（运营）计划。（2）产品（服务）质量的维持和水平的提高。一方面生产（服务）现场生产（提供）符合规格的产品（服务），另一方面设法降低成本。（3）生产型企业的班组长有责任遵守交货期限，做到准时交货；服务型企业班组长有责任带领班组及时提供服务。（4）努力做到降低成本，为企业在竞争市场上争取有利的竞争价格。（5）按计划对设备进行定期进行保养，保证设备的正常运转。（6）开展5S管理，提高现场的作业效率。（7）防止重大事故的發生，有责任排除不安全隐患并且杜绝违章操作行为。

五、有效利用班组建设的载体

（一）广泛推广现场管理星级评价，促进班组基础管理

现场管理通过利用包括6S管理、目视管理、TMP、精益生产、标准作业等科学的管理思想、方法和手段对现场各生产要素，进行合理有效的计划、组织、协调和控制，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业。现场管理是班组管理的核心组成部分，是班组建设的重要内容之一。通过实施现场管理星级评价，使班组找到推进现场管理工作的有力抓手，能系统掌握和运用现场改进的各种科学管理方法。现场管理星级评价活动，将极大地提升班组基础管理工作的水平与质量。

（二）深入推进QC小组活动，推动班组建设

QC小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的而组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。

QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。多年来，一些企业坚持组织开展群众性QC小组活动，使QC小组成为班组职工自發组织、自我管理的一种独具魅力的有效形式，深受职工喜爱。QC小组活动深入持久的健康开展，已经成为推动企业班组建设必不可少的手段。

（三）积极开展创建“五型”班组活动，建设卓越班组

“五型”班组是指“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”班组。“五型”班组是中石油集团公司在总结大庆基层建设经验的基础上，结合现代管理和时代要求提出的班组建设目标，既融入了建设学习型组织的新理念，又适应企业生产经营安全、清洁的需要，还切合节约优先、和谐發展的时代特色。创建“五型”班组是提高班组建设水平一项的重要举措，对于全面建设卓越班组具有重要的指导意义。

六、结束语

万丈高楼平地起，班组建设是一项筑基工程，没有这一稳固的基础，企业的發展壮大就是空话。加强班组建设是增强企业活力、提高企业竞争力、促进企业又好又快發展、成就卓越企业的重要抓手。

第4篇：班组质量文化建设范文

一、企业班组建设与管理的重要性。

企业班组是企业中基本作业单位，是企业内部最基层的劳动和管理组织。

班组建设，是企业综合性的基础建设，是一个大的系统工程，是社会科学和自然科学的综合体，既涉及行政部门又涉及党群组织。班组既是企业组织生产经营活动的基本单位，又是“三个文明”建设的“前沿阵地”，是企业一切工作的立足点，企业活力的源泉。只有把班组工作抓好，才能强化劳动纪律，培养良好的职业道德，推进技术和管理现代化，促进企业稳步发展。只有班组充满生机，企业才会有活力和后劲，才能发掘广大职工的主动性和积极性。

二、如何加强班组建设与管理。

当前，企业班组建设和管理的发展很不平衡。不少企业对班组建设管理的重要性缺乏应有的认识，这种情况下，如何加强班组建设和管理呢？

（一）抓认识，摆正班组建设与管理的位置。

不断加强班组的重要地位和作用的认识是增强班组建设自觉性的首要条件和重要环节。认识深，决心就大，自觉性也就越高。对班组建设重要性的认识，要在实践中逐步提高，不断深化。

班组建设是一项有一定难度的系统工程。干好这个工作必须要求党、政、工、团同心协力，齐抓共管，仅仅依靠哪一级、哪几个领导、哪一个部门抓是远远不够的。对职工中的各种思想动向，我们必须认真分析，经常召开班组建设座谈会，从理论和实践结合上阐明班组建设与管理及班组思想政治工作的重要性，从思想上重视班组建设与管理的地位和作用。

（二）抓基础，完善班组各项管理制度。

班组建设重在打基础，健全各种规章制度，搞好民主管理，发挥职工主人翁作用，使班组工作标准化、规范化、制度化。主要应做好以下几点：

1、选配政治、业务素质较高，有一定组织能力的同志担任班组长、工会小组长，制订各自的工作职责，健全岗位责任制和岗位操作法，明确班组长负责制，形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。

2、开展班组达标升级竞赛，评选优秀班组和优秀班组长；开展创合格班组、先进班组、优秀班组活动；制订“三组”考核标准以及评选办法，每年召开班组建设成果会，总结交流经验、表彰先进、树立典型。

3、建立必要的规章制度。没有规矩，不成方圆。没有制度，行为也不可能规范。班组必须制订包括质量管理、目标管理、考勤制度在内的各项制度，明确班组内的工作职责、任务及作业程序，做到月有考核，季有初评，年有总结。逐步做到工作内容指标化，工作要求标准化，工作步骤程序化，工作考核数据化，工作管理系统化。

4、开展民主评议活动，推行自主管理和民主管理；发动班组人员围绕生产、经营、管理、服务等深入开展合理化建议活动，为班组建设献计献策；主动改进工作方法，实现班组人员自我教育、自我控制、自我完善。

（三）抓关键，培养提高班组长素质。

班组长是企业生产经营活动的直接组织者，是生产经营现场的直接管理者，是企业“三个文明”建设的前线指挥员。班组长所处的地位和担负的责任，客观上要求他们必须具备相应的政治业务素质。提高班组长素质，充分发挥他们的作用，首先应集中管理，尽量让他们参加劳动保障等部门培训班组长活动，取得班组长上岗资格证后再回班组任职，让班组长在实践中锻炼提高，增长才干；实际工作中，帮助他们总结经验教训，提高自己的领导水平和工作能力，这样才能扬长避短，扩大视野，充分发挥班组长在班组建设中的作用。

（四）抓根本，加强班组思想政治工作。

班组是企业的基础。党的路线、方针、政策都要通过班组落实到职工群众中去，职工的各种思想、观点、立场问题也会在班组中反映出来。加强班组思想政治工作，对调动职工积极性，增强职工主人翁责任感，促进“三个文明”建设具有重要意义。同时，强调班组思想政治工作要以完成生产经营任务，提高经济效益为中心，紧密结合班组实际来开展，使班组思想政治工作有明确的方向，丰富的内容。

在实际工作中，要以坚持和宣传政治学习制度为突破口，以开展谈心活动为重点，使班组思想政治工作逐步得以加强和完善。这需要经历一个由不自觉到自觉的转变过程，而这个转变又要解决一些具体问题：一是要端正学习态度，培养学习兴趣，逐步养成习惯。二是要解决工学矛盾，落实学习时间。三是要选好内容，作好安排。班组学习的内容要联系实际，由浅入深，方法应是读、议结合，民主讨论，互相启发教育。

谈心活动是职工自我教育的好形式，是班组思想政治工作普遍常用的方法。班组是企业的缩影，信息来源广，人员思想活跃，各种思想观念交叉，碰撞不断出现，是非矛盾时有发生，处理不好就可能妨碍团结，影响生产。解决这些矛盾，只有运用一把钥匙开一把锁的方法，才能取得较好的效果。这一活动的开展，可疏通思想，增进感情，在班组逐步形成关系和谐、工作协调、互相帮助、奋发向上的良好精神风貌。

（五）抓深化，增强班组管理的科学性。

班组作为企业最基层的管理单位，工作由党、政、工、团多渠道布置，多层领导，容易造成混乱。因此，必须理顺各自关系，形成齐抓共管的科学体系，明确工作总目标，把各方面的力量都调动起来，协调起来，使大家各司其职，扩大工作面，把各项工作任务逐步分解。

1、坚持改革，不断完善班组生产经营管理目标。班组是实现生产经营管理目标的主体。落实生产经营管理目标必须从班组抓起，将总体目标层层分解，落实到班组和个人，形成“人人头上有指标，千斤重担众人挑”的局面，进一步调动全体职工的积极性和创造性，促进企业各项任务目标的完成。

2、抓好班组综合考核工作，在不断完善班组综合考核工作的基础上，进一步明确班组的责、权、利关系，实行综合考核，解决分配上的平均主义等问题，增强广大员工主人翁责任感。

3、大力推行现代化管理方法。企业管理现代化的基础在班组，要实现企业管理现代化必须做好班组各项基础工作。

做好班组基础工作首先是推行全面质量管理，通过质量管理活动，逐步使生产经营的组织、计划、控制、管理走向科学化。而搞好班组质量管理应从教育入手，提高思想认识，强化班组成员的质量服务意识，制订质量服务考核标准，用严格的标准来分析和判断每一名职工的工作质量。一个人是勤是懒，工作质量是优是劣，都能用严格的标准去衡量。

其次，推行目标管理。在班组推行目标管理，将年度的工作方针、目标、时间、负责人等用表格形式层层分解，落实到人。这样，有利于工作的检查和考核，保证工作按计划有目的地进行。

第5篇：班组质量文化建设范文

现就**段线路清筛一车间班组建设情况做一简单汇报。车间的基本情况：线路清筛一车间现有四个工区：清筛一工区，清筛二工区，轨道工区，线路工区。现有职工82人，其中合同工23人，劳务一类34人，季节性劳务工13人，劳务外包人员9人。平均年龄35岁，其中本科学历32人，大专学历26人。

自班组建设创建活动开展以来，**段线路清筛一车间以推进规范管理，团结班组为目标，以提升队伍素质为着力点，注重把广大职工的积极性、创造性和工作热情引导到团结、创新、节能、增效和提升队伍形象上，活动有声有色。

一、相关文件学习宣贯情况

自今年返岗复工以来，**段线路清筛一车间在疫情防控及各项生产任务开展的同时，组织各工区工班长认真学习了中国安全生产协会中安协会联[2020]8号文件《中国安全生产协会关于开展2020年安全管理标准化示范班组创建活动的通知》及中国神华轨道机械化维护分公司神维安质[2020]25号文件《关于印发的通知》，并要求各工区认真相关执行文件内容要求，结合生产实际需要，将班组建设提高到一新的台阶。

二、活动开展情况

1.

强化班组组织建设。

（1）车间按生产实际需求要求各工区依据利于生产、保障安全、便于生产指挥的原则，储备后备班组长。要求各工区班组建设从能力建

设和意愿培养两个维度进行，包括四大要素，分别为能力培养、业务指导、过程评估、结果激励，遵循PDCA循环。

（2）培养对象：在职班组长、后备班组长

（3）方案推进步骤：班组长能力现状分析建立班组长胜任模型课程设计师带徒队伍建立培养计划制定、实施、考评能力评估阶段性总结结业

（4）能力培养过程课程包裹个人素质、理人、管事三个方面进行。

2.规范班组制度建设。

各工区在4月份将班组简介、组织机构做成展板上墙。各工区实行绩效制方针，不断提高员工业务水平，走业务高水平、服务高质量的精益化路线，同事在生产实践中不断完善制度建设；按段规定标准填写内页台账及工器具台账；开工前职工签订安全承诺书、组织职工学习设备操作规程并严格执行。

3.完善班组管理工作制度

各工区制定了班前会、例会、学习等管理制度，进一步规范班组的管理，对促进班组的正规化、规范化起到决定性作用。

4.

强化班组安全管理建设。

安全作为车间可持续发展的保障，任何一个环节的疏忽都可能导致无法估量的损失，因此我们在原来的基础上着重安全文化建设细化。坚持以人为本，必须坚持服务大局，必须坚持重在创新，必须坚持重在建设，今年在总结这几年安全文化建设的基础上，我们提出了安全文化应该遵循的原则。我们提出安全文化建设总框架。一是确定一个总目标，筑安全理念之魂，强安全行为规范之基；突出坚持以人为本，举安全工作使命之旗。

二是突出两条主线，强化班组全员安全技术培训；

强化班组全员安全宣传教育。三是坚持两个定期，班组长定期分析安全工作形势，班组长定期检查安全工作情况。四是突出四个重点，突出员工安全意识的强化、突出安全质量标准化建设、突出安全生产责任制的落实、突出安全生产规则制度和操作规程的健全。

5.强化班组创新建设

在小改小革创新方面一是将岗位作为职工创新的主要阵地，在作业队内部选树技术能手，充分发挥其带头作用，带动其他职工勤思考、多动脑，群策群力，用创新的思维解决生产、作业过程中碰到的问题。二是以日常设备存在问题为导向，由各工区技术能手带头，全员参与，共同商讨研究解决思路，激发职工创新热情，挖掘创新潜力。

今年以来，清筛一车间已成功完成了3个创新小项目：

（1）

024015、024014物料车集中润滑上加装保护装置；

（2）

024015、024014物料车地板链条左右润滑油管与润滑器之间加装截止阀；

（3）

032010稳定车后部加装倒车语音喇叭。

三、示范班组创建情况

将清筛二工区建设成为标准化示范班组。即：技能型、管理型、学习型、创新型、节约型、和谐型、安全型班组。

四、6S管理情况

线路清筛一车间为了规范管理、改善环境，4月初召开会议要求各工区启动

6S管理。在完成繁重的工作之余，大家团结协作，克服困难，将作业车、宿营车整理规范到位。

通过6S活动，给员工提供了一个干净、整洁、有序、安全的工作场所，工作效率有有了明显的提高。自6S管理以来，清筛一车间就制定了切实可行的6S规章制度，进行严格的考核，在工作中透明化管理，对不良现象进行记录，每月对各工区进行一次评比通报，对6S先进工区和优秀个人给予奖励，以奖带动大家的参与，促进工区之间相互学习、共同进步。通过评比活动的开展，增加了6S体系运行的时效，增强了体系运行的执行力。

五、2020年班组建设工作打算

百尺竿头，始于垒土。在所有职工的辛勤工作和团结奋斗下，**段线路清筛一车间正在紧锣密鼓的完成着今年的各项工作任务，面对成绩，清一队人员始终保持清醒头脑，因为我们深知“不满足是前进的车轮”。在今年的班组管理中，清筛一车间将重点做好以下几个方面的工作：

一是带领各班组认真贯彻落实公司加强班组建设的意见，学习和借鉴兄弟单位班组的先进管理思路，进一步推进班组建设科学化、规范化、标准化。

二是改革创新意识，以集团和公司文化建设为指导，进一步提炼班组文化的精髓，结合作业车间特点开展丰富多样的建设特色活动，使班组文化深入人心。

三是要紧密结合清筛一车间生产任务开展班组日常工作，继续强化全员业务技能培训，推动学习型班组的建设，重视职工思想素质和班组文化建设。

提高中综合素质。

四是以“安全、服务、质量”六字方针为目标，不断夯实班组安全基础，做好班组的节能降耗工作，优化施工作业模式，积极开展各项技术革新和劳动竞赛活动，继续促进班组节能降耗，服务质量、作业质量走上新台阶，为建设“五型”作业车间和公司星级作业车间而努力奋斗。

总结线路清筛一车间班组建设的实践，我们认为唯有做到思想上重视、态度上端正、行动上积极、方法上有效、措施上得力、机制上创新、奖罚上分明，才能真正搞活班组建设工作，使清筛车间的基础得到巩固和提高

，最终实现清筛车间的健康、快速、有序、长足的发展。

班组建设是一项长期的工作，在今后的班组管理建设中，清筛一车间将继续精益化管理，探索新的班组管理模式，带领各工区不断学习、不断提高、不断进步。以上是清筛一车间在班组建设方面的一些做法。

第6篇：班组质量文化建设范文

    关键词 班组建设 创新管理 安全生产

    随着改革的不断深入，煤矿企业的管理方式、管理手段和管理内容等发生了深刻的变化，对煤矿企业的管理也提出了更高的要求。

    班级作为煤矿企业的基本单位，其管理水平、工作优劣直接影响着煤矿企业的整体状况。所以全面提高班组管理素质，实现班组管理的科学化和现代化，是提高煤矿企业的管理水平，实现煤矿企业管理现代化的一项重要工作。

    一、加强班组建设的重要性

班组是一个企业最基本、最关键的组织形式，是企业各项工作的具体执行机构，也是企业生产经营的核心集体，班组管理水平和人员素质的高低，反映了企业生产能力和经营管理水平，是“安全第一，预防为主”方针的落实和企业生存发展的关键。班组的管理水平是企业管理水平和精神面貌的综合反映，搞好班组管理，有利于企业增强竞争力，改善企业管理水平，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况等有着重要的意义。

    1.班组是实现企业发展壮大的有效载体，是企业各项生产活动的落脚点。每一个班组的活动都是企业生产活动的都是企业生产活动的一部分，班组是企业生产经营活动中的重要环节，生产流程是一环扣一环。任何一个环节出现了问题都直接到企业企业生产任务，产品质量的如期完成。在生产过程中，每个班组都承担着繁重的生产任务，对本班的人员管理、生产计划、质量管理、安全管理负有很大的责任。

    各项工作的完成好坏决定了整个企业的指标完成的好坏。同样班组的人员素质决定了企业管理水平，是企业发展和职工的收入不断提高的保证。

    2. 班组是企业孕育、培养技术人才的重要阵地，是企业职工实现人生价值的舞台。各级管理人员，职工不但要提高对班组建设的认识水平，而且要积极的投身到班组建设中去，把利益和职工的利益紧密联系起来，激发班组成员抓好班组建设的信心和决定，只要大家上下统一认识，齐心协力，在工作中积极解决可能出现的困难和问题，为单位的发展献计献策，企业才级有所发展。

    二、加强煤矿班组建设与管理的重要性在煤矿企业中，班组犹如煤矿企业的细胞，是煤矿企业生存和发展的基础，它处于煤矿生产经营活动的第一线，煤矿企业的各项生产经营活动最终都要通过班组去实现，各项任务都要领先班组去完成。

    煤矿企业的班组建设，既有一般企业班组建设的共同性，更有煤矿行业的特殊性。班组作为最基础的一级管理管理组织，是煤矿企业完成矿任务、承接施工项目、保证质量安全和实现经济效益、社会效益的重要环节。

    1.班组是煤矿企业生产活动的基本环节，是煤矿企业各项管理工作的基础和落脚点。新形势下的煤矿企业要求全体员工分工协作，密切配合、共同劳动。煤矿企业的各项计划指标、质量和安全管理的方针目标要通过班组活动来执行和完成，各项技术标准、规章制度要在班组生产活动中贯彻执行，作为企业经营管理重要依据的原始凭证，大部分也是从班组的生产过程中产生的。

    2. 班组是煤矿企业开展经济核算的基础单位。班组在生产过程中，必然发生机器设备、生产工具等的磨损与消耗，只有搞好班组的经济核算，才能控制质量成本，才能使煤矿企业的管理部门能够及时掌握各项指标的执行情况，促使每个职工精打细算，提高质量，降低消耗。

    三、加强煤矿企业的班组建设与管理，努力提高班组管理水平1. 班级建设是煤矿企业的一项重要基础工作，通过班组建设的加强，能够把班组管理水平提高到新的高度。班组管理是对班组的生产、经济活动实行计划、组织、指挥调节和控制，班组管理是在班组不断加强和完善的基础上进行的管理。班组建设是班组管理的基础，班组管理又能促进班组对调的加强和完善，是企业管理水平再上新台阶的根本保证。

    2. 搞好煤矿班组建设，要做好四个方面的工作。第一、加强班组的组织建设与和谐队伍建设。班组中各岗位人员要有较高的政治觉悟，群众威信和组织能力，管理水平、技术业务好，能贯彻执行企业质量和安全管理的决策，熟悉本岗位专业。

    第二，加强班组的思想建设和人员培训。

    加强人员培训是提高人员素质的关键，也是调动人员积极性的主要手段和以人为本管理的内容之一，要进行质量意识、安全意识、市场意识、专业和岗位技能、管理技术和方法的培训，对班级成员进行经常性的政治教育，培养和造就出一支能吃苦、能战斗、能奉献、能学习的职工队伍。

    3. 加强企业的班组管理，巩固班组建设成果，努力提高企业管理水。第一，加强煤矿班组的生产管理，按照质量方针和质量、安全及责任制的要求组织人员优质、安全、文明、均衡全面地完成生产计划和

各项工作任务。第二，加强班组质量和安全管理。明确质量，安全管理的方针，目标和要求，强化质量，安全意识，认真贯彻执行质量、安全管理体系文件，推行全面管理，提高工程质量。

    综上所述，煤矿班组建设与管理工作做好了，班组就会充满生机，煤矿企业活动和后劲就会增强，煤矿企业的管理工作就会提高到一个新水平，广大干部职工的积极性、创造性和聪明才智就能等到充分发挥，煤矿企业在激烈的竞争中就能立于不败之地。因此，加强完善煤矿班组建设与管理，是建设新形势下的煤矿企业的根本保证。

    参考文献：

第7篇：班组质量文化建设范文

关键词：基层班组规范化城市轨道交通管理策略

1 广州地铁班组管理的发展概况

广州地铁总公司及属下单位共有班组（团队）1300多个，各班组专业复杂、新员工和新任班组长（工班长、分部主任和部门经理）所占的比例较高，加强班组管理和管理的标准化、规范化，努力塑造“安全、便捷、、节能、高效”的地铁运营优质品牌，打造一支管理一流、人员一流、专业技术一流、具有创新精神、综合素质较高的员工队伍，是广州地铁的当务之急。近年来，广州地铁工会组织按照“党政所需、职工所急、工会所能”的原则，紧紧围绕中心生产任务，结合工会自身特点，在班组（团队）建设方面进行探索，突出标准化、规范化、精细化和科学化，夯实基层管理基础，进一步激发了一线员工的活力，为广州地铁的科学和谐发展和优质服务品牌的打造做出了贡献。

2基层班组的建设的重要性

2.1统一思想，从促进“共同发展”的高度来认识抓基层班组（团队）建设的重要性

班组建设，首先应是企业行政序列依照各项规章制度，围绕着完成生产任务而组建和管理，是企业管理的基础性工作。作为国有企业的工会组织，抓班组（团队）建设，促进员工与企业共同发展同样具有不可推卸的责任。但根据有些单位的教训，工会组织抓基层班组（团队）建设，会不会“越位”、领导们会不会认可？我们开始一直心存疑虑。经过与党政领导沟通，党委书记、总经理都表示支持，并指明了工会抓基层班组（团队）建设要向标准化、规范化、精细化、科学化发展。党政领导的理解支持，使我们打消了疑虑，坚定了信心，把抓班组（团队）建设纳入了工会工作的重要议事日程，并一步一步理清了思路。特别是随着新线的不断开通，基层班组骨干培养跟不上迅速发展的需要，基层班组建设出现了一些薄弱环节，影响了生产任务完成。在这种情况下，我们按照党政领导的要求，确立了以规范化促精细化，以标准化促科学化，以班组文化促班组凝聚力，以技能竞赛促素质提高，有布置，有落实，有总结交流的工作思路，得到了各级领导的欢迎，也得到了员工的普遍认可。

2.2先行试点，根据专业特点一年一个重点，全面推进基层班组（团队）建设

地铁是一个服务社会技术含量很高的大系统，班组的专业、上班时间、工作特点、人员素质都有很大不同。我们根据这种情况，在不断调研的基础上，分轻重缓急，确定一年一个重点，以点带面的工作方法，全面推进基层班组（团队）的标准化、规范化、精细化、科学化建设。

2005年年底，我们根据运营线路越来越长、员工普遍年轻、服务经验不足、经常遭到乘客投诉的情况，在公园前、客村、体育西、晓港等4个车站开展“文明礼貌服务示范站”的活动，规范服务用语和肢体语言，按照规范的服务标准，规范内部的管理方式，对内营造员工满意的氛围，增强车站员工活力；对外提升服务质量。示范站试点成功后，迅速在所有的车站进行推广。几年来，运营服务水平不断提升，根据省社情民意调查中心的调查结果，广州地铁已连续4年在广东十大服务行业交通行业名列第一。

2007年，我们为了维修系列的班组建设更加规范，在车辆部抓了将“创建学习型组织，争做知识型职工”与建立“员工素质模型”相结合的试点活动，2008年成为广州市总工会开展“创争”活动的试点单位。通过对共同愿景、工作态度、业务技能、学习和创新能力以及工作效率和质量五个要素规范综合，细化、完善开展“创建学习型组织，争做知识型职工”活动考核评价指标体系，建立健全班组和个人的学习档案，将班组和个人的学习情况纳入各分部绩效考核内容，定期进行检查考核，强化监督检查。同时，“员工素质模型”综合测评结果与员工的年度考评、评先、个人晋升及年度先进班组、优秀工班长等评比活动相结合，让员工感受到实实在在的鼓励和肯定，大大推进了“员工素质模型”的应用和价值。

2008年，我们针对运营通号中心班组岗位分散、三班作业、班组成员很难相聚一堂交流工作经验和体会的特点，选定4个班组，开展班组制度化、规范化、精细化管理的试点工作，与通号中心一起制定《优化班组生产管理方案》，探索以正向激励为手段的班组人员管理方式。一是专门成立调研小组，开展了为期四个月的班组管理现状调研，找出优化班组管理切入点。二是营造自我肯定、自我激励、自我发展的工作环境。三是大力开展班组团队文化建设，提炼班组精神，明确共同愿景，加强班务公开，创新党团工作方式，开展丰富多彩的业余文体活动，凝聚班组的向心力。通过优化班组建设，真正促进班组管理水平的整体提升，适应新线建设和运营管理快速发展的需要。

2009年，我们在深入班组标准化建设方面做了进一步探索，选定维修中心维修工建部线路六工班、机电部电气工班、供电部变电四工班三个样板班组，试行综合管理简易化、安全管理规范化、生产管理精细化、危机管理系统化和业绩评估指标化的班组建设标准化创新思路，在建设上搭建平台，有效加强了班组规范管理，进一步激发了一线员工的活力，开创了地铁运营班组建设工作的新局面。

3 加强基层班组规范化管理的策略

3.1 规范内容，逐步形成广州地铁特色基层班组（团队）管理的系统标准

通过几年开展班组建设工作，特别是在运营总部三个中心进行试点和全面铺开班组标准化建设，逐步形成了地铁特色的基层班组管理的系统标准。概括起来，主要有这样几方面：一是班组文化，大多数班组（团队）都有自己的愿景、口号和文化理念；二是民主管理，每个班组都有班务公开的内容、形式及公开栏；三是现场6S管理，，责任到岗，责任到人；四是日常管理，工器具、台帐记录、排班表等；五是学习培训，每班组都有计划，安排、方法、措施和目标；六是考核，所有内容都纳入考核，并有量化标准；七是与行政管理制度接轨，结果运用于员工的绩效考核直至选才用才。班组的整套管理模式已被国内一些城市吸取采纳。

我们还在充分调研的基础上，制订并下发了《运营事业总部班组标准化管理规范》，在范围上，还提出了“大班组”的概念，班组从工班扩大到分部（室、中心站）、部门，实现了班组管理向分部、部门的延伸；在系列上，我们根据运营业务的特点，将四个中心分为车务和维修两大系列进行规范；在模块上，分为综合管理、安全管理、生产管理、危机管理和业绩评估五大模块，并细化了车务、维修两大系列工班、车站、分部、部门各模块的类别和内容；在指标上，将标准量化，按照两个系列（维修系列和车务系列）、三个层级（部门、分部、中心站、工班）、五个模块（综合管理、安全管理、生产管理、危机管理和业绩评估）制定了六份共计60多页的标准化建设评分表，并按照标准, 将班组建设指标进行细化和量化，层层分解，以三级权重对班组的标准化建设进行评分，确保了班组建设的标准化。广州地铁班组标准化管理规范，体现出综合管理简易化、安全管理规范化、生产管理精细化、危机管理系统化和业绩评估指标化的特点。

3.2 评估交流，不断推动班组（团队）建设向更高标准发展

我们注重评估和总结交流。每次试点工作结束都要评估，总结经验，并找出需要注意的问题。组织召开班组建设经验交流会，从开展班组建设工作较好的班组中挑选有代表性的班组长现身说法，介绍他们搞好班组建设的经验和体会，同时进行点评，总结提炼这些班组的成功经验，并进一步形成规范，向全公司的班组铺开。

在各中心自查的基础上，采取四个中心交叉检查的方式，组织工作小组对四个中心的班组建设情况进行了评估。以2009年为例，运营总部418个班组建设达标率为84.73%，通号中心的班组建设达标率为100%。评选出45个先进班组，35个优秀班组长，涌现出一批标准化建设的班组和优秀一线班组管理人员的典型。如车务中心乘务三分部在班组建设的过程中，分部党政工团组织各司其责，齐抓共管，形成合力，共建优秀班组。在分部班组建设中，党政工团不仅起到牵头和组织实施的作用，还能按企业发展的主线，抓思想、抓管理、抓业务、抓队伍，使之与地铁的发展同频共频共振。通号中心以班组建设为切入点，抓点带面，优化班组设置和维修业务，以专业化、标准化、精细化的标准开展班组建设，全面提升维修维护水平。通过一年的实践，中心各班组在规章制度、生产流程、团队建设等方面都有了较大的改进，设备检修质量不断提升，设备故障率有较大幅度的下降，取得显著成效。车辆中心结合实际突出“星级知识型职工素质模型”的特点和亮点，并结合班组标准化建设推进中心创争活动常态化发展，在员工中形成了你追我赶的良好学习氛围，促进了中心工作的快速健康发展。维修中心根据不同的专业特点开展样板班组建设， 通过抓制度建设、机制建设、能力建设、素质建设等方面以达到班组的规范化、标准化和精细化。

第8篇：班组质量文化建设范文

【关键词】　班组建设；基层管理；企业发展

班组是企业的细胞，是企业中最基层的组织，承担着战略执行、管理落实、文化落地的重任，是企业全部活力和战斗力的基础。加强和推进班组建设，对打造高效团队、提高企业管理水平和核心竞争力有着十分重要的意义。近几年来，合肥铁通通过加强“活力班组”建设，进一步激发了一线班组的凝聚力、创造力、执行力，也有力地推动了企业的整体发展。当前，通信行业发展面临着全业务运营的新形势，下面就如何通过加强活力班组建设，推动企业科学效益持续发展谈一点个人的看法。

一、强化基础管理，打牢发展根基

基础打得牢，房才建得高。加强班组建设，做好基础管理是第一步。一方面要加强班组的软硬件建设，统一班组形象、职场环境、装备标准，同时要强化班组组织管理，完善以班组长为核心的基层经营指挥、组织协调、岗位协作等职能，理顺班组运行机制，健全班组生产、经营、服务制度与流程，促进班组高效完成工作任务。以“员工管理办法”作为日常行为准则，严明工作纪律。完善班组会议制度，坚持“日控制、周交班、月分析”，定期召开分析会，及时对经营质量、安全质量、服务质量等进行总结分析。

二、点燃“星星之火”，提升排头力量

火车跑得快，全靠车头带。班组长是班组建设的带头人，是生产管理的直接组织者、指挥者和生产者，其素质至关重要。因此，班组建设必须以班组长为重点对象。一方面要加强班组长的培训，以点燃“全员提素”的“燎原之火”。要以“加强修养、提高素质、拓展能力”为要求，具体培训手段包括委托专业的管理公司进行管理培训、进行以增强团队意识和领导技能为主题的户外拓展训练、企业内部组织针对性专题培训等，从而提升班组长的管理水平和综合能力。同时，在班组长选拔上，重点选拔那些懂管理、技术强、素质高的人员担任班组长，并通过调整绩效管理提高其工作积极性，带动整个班组职工素质的提升及经营业绩的攀升。

三、营造“燎原之势”，提升整体素质

班组实力的提升，最终还是要靠员工整体素质的提高。为此，要开展“全员提素”工程，普及培训基层班组职工，努力营造“燎原之势”。主要措施包括“五个始终秉承”：一是始终秉承“磨刀不误砍柴工”的理念，认真制定年度和分阶段的业务培训计划并坚决执行到位；二是始终秉承培训与考核相连合、与薪酬分配相联挂，例如各班组可以开展“每日一题，每周一课，每季一考”活动，并将结果纳入到班组职工的绩效兑现；三是始终秉承“传、帮、带”制度，落实新老员工的帮扶交替，快速提升新职工的业务能力；四是始终秉承采用职工喜闻乐见的各种培训形式，如转型业务技能比武、户外拓展训练等，提升职工学技练功的积极性；五是始终秉承对工作技能进行深入浅出的总结推广，为技能普及提供良好助力。

四、重视绩效导向，激发全员动力

科学合理的绩效考核机制能够对全体职工形成有效、正向的激励，进而促使职工更好地调动工作积极性，发挥主观能动性。企业要制定出班组的绩效考核分配指导意见，并由各班组根据自身实际情况进行细化，包括：职工劳动纪律执行情况、岗位职责履行情况、作业标准执行情况、经营指标完成情况等，同时在分配过程中要坚持公开、公平、公正、透明，实行二次分配，体现多劳多得，不搞“一刀切”，杜绝“干与不干一个样，干多干少一个样”，分配时由班组长进行绩效面谈，进行工作量签认，指出员工工作中的不足，并帮助其进一步提升。

五、落实民主管理，增强队伍合力

职工是企业的真正主人，在班组建设过程中，应注重让职工参与班组的民主决策，以增强队伍合力。要组织和发动职工参与到班组管理过程中，行使职工当家做主的权利，定期开展合理化建议、意见征集活动，鼓励职工积极为企业经营管理献计献策；经常组织一些员工座谈会，相互交流沟通，积极探索工作经验，优化工作流程，提升工作效率、工作质量和管理水平。

六、加强文化建设，营造良好氛围

文化建设是班组建设的一个重要方面。要通过文化建设，着力推进“正德厚生，臻于至善”的核心价值观在班组层面的落实，培育和打造富有自身特色的班组文化，以文化引领团队建设，培养团队意识，打造团队精神，增强团队凝聚力和战斗力。鼓励班组制作独具特色的“班组文化墙”，展示班组及员工的精神风貌。此外，要经常组织一些喜闻乐见的活动，不断丰富员工的业余文化生活，努力把班组建设成员工之家。坚持开展“冬日送温暖、夏日送清凉、平日送关心、难时送帮助”活动，认真落实“三不让”承诺，形成关心人、爱护人、发展人的和谐环境，增强广大员工的归属感和凝聚力，切实提高员工爱岗敬业、默默奉献的主动性。

七、结束语

当前通信行业已迎来全业务竞争的局面，转型发展也已提上各家企业的日程。如何在竞争中占据一席之地，作为企业细胞的基层班组，其竞争力的提升在某种程度上起着重要的作用。通过加强活力班组建设，对内可以增强职工凝聚力和向心力，提高工作的主动性和积极性，实现经营业绩的不断提升；对外可以进一步改善企业形象，打造具有自身特色的企业文化品牌，提升软实力和竞争力。一个个焕发活力、朝气蓬勃、竞争力强的班组，将能有效地促进企业科学效益持续发展。

参考文献

[1] 李俊辉, 郑伟龙, 刘东明. 浅谈全业务格局下铁通公司的发展之路[A]. 中国通信学会信息通信网络技术委员会2011年年会论文集（上册）[C], 2011

[2] 张永庆,周宇燕. 南京移动 班组建设打造企业健康基因[J]. 通信企业管理, 2009,(02) .

[3] 程伟. 让班组“飞”起来 “中国移动班组建设示范单位”江西上饶移动班组建设的实践与感悟[J]. 通信企业管理, 2011,(03) .

[4] 刘强. 山东移动客服—中心话务班组建设提升措施研究[D]. 西南交通大学, 2010

[5] 彭万忠. 怎样做好现代班组建设与管理工作. 中国言实出版社，2011

第9篇：班组质量文化建设范文

一、强基达标，落实规章，确保机车安全质量受控

安全生产是铁路发展过程始终必须贯穿的一个中心，而机车检修质量又是保证机车运用过程中的安全行驶，因此必须始终将检修过程中的安全生产工作和机车的检修质量抓紧、抓牢、抓好。辅二组日常工作包保范围广泛，同时与数个其他班组范围有着直接间接的联系，为了能够保证我们自身工作能够达到要求，班组主要做了三方面的工作：1、严格贯彻执行铁路劳动安全规章制度。班组各成员不仅要求在平时的班组学习和安全案例学习反思中加强自己的劳动生产安全意识，更要求在实际的生产中正确穿戴、操作，做到“三不伤害”，确保生产过程中的长久安全。2、严格贯彻执行段、车间各部门对于机车检修范围和检修工艺的规章、规程。机车检修的工艺规章是经过广大技术人员多次反复论证后得出的符合实际情况的、能确保机车检修质量的检修方法。在我们目前面临的机车长交路、重载运用情况下，必须要在日常检查、检修机车过程中严格执行检修工艺，各岗位责任人员不仅要接受车间技术部门的监督，更要建立相互监督、检查机制，真正做到质量受控。3、严格贯彻执行个人岗位责任包保机制，将安全生产和机车质量落实到每个成员身上。岗位责任包保机制的施行有利于充分调动工作者个人的积极性，同时可以保证机车检修质量。岗位责任包保机制的落实中要注重结合各成员的个人专长，努力发掘成员在工作中的自觉性和主动性，提高责任意识。几年来，在我与班组成员的共同努力下，班组三方面建设卓有成效，未发生任何责任机破、运缓事件，安全生产工作正扎实推进。

二、积极推进文明化、民主化管理班组建设

自入段以来我个人及班组大部分成员都经历从原来的蒸汽机车到目前的内燃机车的换型，从原来集体主义的大包修组管理模式到目前民主化创新化的新型班组管理模式的转变。班组作为生产一线的战斗堡垒，如何充分发挥其凝聚力，战斗力，创造力始终是我在思考的问题。为了能让自己更快的适应目前的岗位工作和更快的推进班组建设，我认真学习了相关的管理理论，参与了工班长管理培训，在实际的班组管理建设过程中主要通过以下几点进行：1、扭转思想观念，充分抓住党员先进性建设为契机，以党员为先锋。对于大部分成员以前形成的大锅饭、铁饭碗思想，我们给予了坚决的打破，铁路的改革发展、班组建设的推行绝不能停留在表面上，一方面通过党组成员的感化，激励，另一方面通过带领大家共同学习相关政策文件精神，使得班组每个成员都能接受新的管理理念，使得自控型班组建设深入人心。按这个方法，班组从成立到完成自控型班组建设只用了2年多时间。2、以帮助教育为主，以考核机制为辅，全面推行人性化管理。人性化管理要求针对工作中出现的新情况和个人工作过程中出现的失误，我们要分类区别对待，要善于抓住问题的主要矛盾，对经调查后确实属于个人责任的应严格施行考核，同时进行必要的思想教育，我们要让每个成员都能理解考核不是目的，只是手段，我们的真正目的是确保安全生产工作的顺利开展。通过这样的模式，班组岗位责任包保机制充分落实，成员安全生产质量稳定、可靠。3、坚持班组建设全员参与，全员管理，扎实推进班组建设各个方面。班组的建设不能仅仅以自控型班组为最终目的，我们需要做的还有大量的工作如班组文明化建设、学习型班组的建设、创新型班组的建设等都需要所有成员的共同努力。班组建设过程中要防止成员思想的松懈，出现以个人为中心的情况，始终将个人荣辱与班组荣辱联系在一起，做到班组建设人人建，班组成果人人享，不断的提高班组成员的凝聚力，战斗力。通过这三个理念的施行，辅二班在我的领导下，在全体成员的参与下，班组从原来二线非自控班组成长为一线自控型班组，同时，班组的文明化建设、学习型创新型班组建设都取得了很好的成绩。

三、重基础，抓学习，强练兵，不断提高全员素质

作业人员的业务理论和实作技能及综合素质关系到每个成员自身作业过程中质量的稳定性。考虑到班组的大部分成员都是原来由蒸汽机车转型而来，对于内燃机车的理论实作经验都不是很足，为了能将每个成员打造成业务精湛的能手，班组制定了一系列的目标，既有短期目标让成员能迅速适应目前岗位，能独立高效的完成包保岗位的机车检修任务；又有长期目标要实现成员素质的综合提高，具体有以下几点：1、强化基础，立足本职岗位，带领大家吃透学精本岗位作业业务理论，提高实作技能。本岗位工作是一切其他工作的根本立足点与出发点，只有让成员能彻底的做好了本岗位的各项工作，才能提出更高的要求。本岗位业务的学习通过相互讨论，同时结合检修实际工作中的情况进行，尤其要始终以机车检修的工艺规程为中心，对各岗位作业人员学习掌握程度进行考试，达不到要求的再学重考，直至合格，做到人人过关，条条掌握，确保成员在实际的作业中一次做对，保证机车检修质量。2、合理安排好每月学习课程，通过自主学习和车间技术人员的帮扶教提高班组成员全面的检修业务素质。一方面学习铁路发展形势和上级工作要求，另一方面学习下一阶段重点生产工作中的业务知识，对上一阶段工作中的存在的问题和不足，进行分析和小结，最后还要循序渐进的安排好机车钳工中级、高级理论的教学。综合素质的提高主要体现在成员能够通过段、车间进行的各项考试考核并取得好成绩，能使成员同时满足车间多个岗位作业要求。3、认真学习反思安全生产事件，做到前车之鉴，后事之师。每一个安全生产事件的发生都是用血的教训换来的，要让每个成员都能认识到安全事件的反思工作不能仅仅停留在书面上，更要深入到人心里。通过这三个方面的工作成员的业务素质与综合素质得到了大幅度的提高，班组成员开始积极参与到了各类技能鉴定、考核，不但提升了自身能力也提高班组的整体检修实力。

四、转变思想，实现个人与班组建设创新发展