中外企业文化差异精选(九篇)

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第1篇：中外企业文化差异范文

[关键词] 中外合资企业 不稳定性 文化差异性

随着外商在我国的投资不断增加，外商直接投资在我国经济中的地位也不断上升，目前我国已经成为第一引资大国。改革开放之初，跨国公司以合资形式投资比较多（1987年合资金额占整个FDI的比例达到64.22%）。 近年来，新增外商直接投资进入中国的方式发生重大变化，由以前的合资为主演变成以外方独资为主。同时，在中外合资企业中，外资控股、独资倾向日趋明显，外资通过增资扩股和收购中方股权，使其在很多合资企业的股份由以前占少数或对等变成控股甚至独资，进而使这些企业变成外方控股或独资企业。

中外合资双方利益的不相容是冲突的根本原因，而管理文化上的差异也是合资企业内部不稳定性的重要因素。合资企业的文化差异，影响到企业中人们不同的价值观、管理方式和方法，必然造成文化冲突。所谓“文化冲突”，也就是指不同形态的文化或者文化因素之间相互对立、相互排斥的过程。当然文化冲突并不完全是坏事，因为正常的文化冲突，会促使各方之间相互深入了解，反省自身，在碰撞中寻求共同点，这种冲突就会成为企业组织中的积极动力。但大量冲突具有破坏性，产生分裂、混乱无序、不合作，造成企业功能失调，大大降低人力资源在企业组织中的效率，甚至形成负面效应。冼国明等（2002）研究德国博西华与扬子冰箱合资失败的案例得出：合资双方过于强调自身文化的特殊性、甚至优越性，从而使双方在经营思想、管理制度和方法上的冲突加剧，是导致合资经营失败的重要原因。

中外合资企业中文化差异，主要表现在以下几个方面：

一、价值观的差异

企业价值观属于企业文化的隐性层面。在中国、日本等亚洲国家以儒家伦理为基础形成典型的东方文化，其主要特征表现为：崇尚权威，强调等级次序；重视群体利益和亲情关系和睦；重视教育与人力资本的开发。在欧美等国家以自由主义为基础形成典型的西方文化，其主要特征表现为：主张个性的张扬和思想的创新，对“异端”的宽容和对别出心裁的鼓励。同时，形成了开拓进取、从不满足的独立人格。因此，东方文化的价值趋向重群体、重道德、重实用，而西方文化价值趋向重个体、重科学、重思辨。中外合资企业管理中，对高层管理者来说主要表现在风险观念方面。中国企业家受政府行为和中国传统文化的影响，一般“求稳怕变”，缺乏风险意识和冒险精神，唯恐失败，难以把握在瞬息万变的竞争环境中所出现的机会；而欧美国企业家则认为胜败乃兵家常事，敢于创新和冒险，无后顾之忧，在新产品研制、新市场开拓、新方法运用等方面都充满竞争和冒险精神。对于普通员工来说，这种文化的差异集中表现在对工作和成就的态度方面。中国企业员工目前还不能完全指望通过工作努力得到物质上的满足，缺乏灵活的激励机制，而在欧美国家，员工能从自身的工作努力过程中得到更多的物质满足和乐趣。这造成双方对工作和成就态度上的差异，并因此引发冲突。

从下例可以说明合资双方的价值观差异。中新集装箱码头有限公司是在中、新两国政府的推动下于1996年7月开业运营的，中、新双方股份为51:49。公司经营年限为50年，经营范围包括开发、建设、管理、经营中新码头以及所属设施，为各类船舶提供集装箱装卸服务，并从事港内运输、仓储、集装箱修理，以及住处咨询等服务，以使中新集装箱码头逐步发展成为一个具有当代先进水平的国际性集装箱码头。有一天，现场的一台叉车突然失火，叉车附近都是货物，办公楼上清楚看到火光，楼内所有中方人员，在中方副总经理的带领下，都快步跑到现场，协助灭火，事故处理完毕，中方人员回到楼内才发现新方都在办公室“隔窗观火”，而无一人到现场救火。因此双方开始抱怨：中方认为现场有危险，干部应该出现在那里，车和货物烧坏，不管是谁赔偿，国家财产都要受损失。尽管火场危险，公司的干部还是应该不顾生命安危，保证财产安全。新方认为：现场失火有专人负责救火，我们去了帮不了多大忙，管理人员应忠于职守，人去楼空怎么指挥现场，再说人的生命是高于金钱和财产的，怎么可以用生命去换取财产安全，中方干部的行为真是莫名其妙。

二、经营理念的差异

中外双方价值观的差异往往可以从对经营的风险态度以及经营目标体现出来。在风险经营理念中，中方企业家一般缺乏风险意识和冒险精神，而西方企业家则敢于创新和冒险，因而在新市场开拓、新方法运用等方面将会引发中外双方的冲突。在经营目标上，中方比较注重短期经营行为，当企业效益较好时，首先考虑的是收入分配问题，对员工的培训不太重视，存在重物质资本而轻视人力资本的观念；外方经营思想侧重于长期战略，当企业效益较好时，首先考虑追加投资、产品改进等问题，并重视对员工的培训，不断提高员工的人力资本含量。因此在经营战略目标上双方考虑的侧重点不同往往引发不稳定性。

三、管理方式和管理风格的差异

合资企业的重要特征是双方共同拥有企业控制权，这就意味着企业发展方面的问题需要共同决策，而在合资企业实际运营中让许多高层管理者共同决策并非易事。外方管理者习惯于个人决断、个人负责，而中方管理者习惯于集体决策、集体负责，个人不愿承担更多责任。对不同意见的表达方式也不相同，中方人员如对某事有不同看法，通常不是直接陈述己见，而是背后议论，而外方则是直截了当地发表自己的意见。长期以来，中国的国有企业处于国家高度集中控制之下，连产品定价、某个职务的工资标准变动等内部经营管理决策都要由国家主管部门决定，这样就形成了一种企业管理风格，即一切由上级安排。。

例如，广州标致就是经营管理方式等不同造成文化冲突，以至广州标致解体。广州标致是由广州汽车制造厂、法国标致汽车公司、中国国际信托投资公司、国际金融公司和法国巴黎国民银行合资经营的汽车生产企业，成立于1985年，总投资额85亿法国法郎，注册资本为3.25亿法郎。广州标致员工共2000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。合同规定，1994年以前的总经理由法方担任，公司任何一个部门的两名经理中，至少有一名是法方人员。截止1997年8月，广州标致累计亏损人民币10.5亿元，实际年生产量最高时为2.l万辆，远未达到国家产业政策所规定的年产15万辆的生产能力。1997年10月，法方宣布撤资，广州标致解体。广州标致的经营失败，除了中法双方在一些重大问题上的分歧外，未能解决好文化的差异和冲突，是无法进一步合作的主要原因。在中法合作之时，广州标致公司从总经理、各部门经理到技术承包监督等重要管理职位的主要负责人几乎都是法方人员，他们采用生硬的、强制的方式，推行全套的法国式管理，与中国的传统观念和文化格格不入，由此引起中方员工的强烈不满。在生产经营管理中，双方经常出现不一致的看法，但退让的多数是中方。法国管理人员敢于表达自己的意见，对不满意的地方直截了当地指出来，而中方管理人员的表达方式较为委婉，很少直接发表意见，这使得在实际运作中表现出法方人员占主导地位的现象，共同管理成为一句空话。法方管理人员在许多情况下坚持以原有的管理方法和固定模式处理问题，使中方的管理人员产生逆反心理，引发更大的矛盾和冲突，导致罢工事件。最后由中国政府和法国领事馆出面调解。事后，该企业的中方员工道出了心里话：“法国人的管理方式我们接受不了，我们受不了洋人的气。”这一事件的实质就是中法双方管理方式的冲突和文化的冲突。

四、显性文化的差异

中外合资企业中最常见和最公开的文化冲突是显性文化的冲突，即来自行为者双方象征符号系统之间的冲突，也就是通常所说的表达方式（语言、神态、手势、举止等）所含意义不同而引发的冲突。在行为规范上，美国人比较开朗，喜欢随和、轻松和幽默的工作环境；而德国人较为谨慎，喜欢正式、严肃和稳健的工作环境。在某些中外合资企业中，外方管理者常抱怨中国员工对他不友好，原因是他经常看到中方员工在休息时聚在一起谈笑风生，但当他靠近时，员工却各自走开，没人搭理他，因而认为中国员工对他不友好，这其实是一种对潜意识语言理解上的差异而产生的误会。在西方，对别人的热情报以毫无表情的沉默意味着不友好，而在中国等级制观念影响下，普通员工见到较高地位的上级时，往往会流露出谦卑敬畏的神态，或者有意回避等行为。

从中外合资企业中的股权结构变化，可以发现合资企业的不稳定性也是有不同表现形式的，其不稳定的结果具体可以归纳为以下几点：

第一、外方收购中方股权，实现控股或独资经营。这种结果在合资企业中是比较多的，例如：如德国巴斯夫公司与上海染料公司建立合资企业，利用低价销售策略使企业连年亏损，这样不仅排挤了中小竞争者，而且亏损使企业总资产大幅度下降。这时，外方以企业持续发展为借口要求追加投资，而中方因亏损无力筹资，外方顺利通过增资扩股由对等股份上升为75%，从而实现了对合资企业拥有绝对控股的地位。

第二、中方收购外方股权，实现控股或独资经营。例如：1996年9月，在安徽合肥市成立的荣事达美泰克合资公司，荣事达是以5个公司作价，美泰克以现金7000万美元投入到合资企业。在合资企业的股权安排上，荣事达和美泰克各占49.5%，香港爱瑞公司占1%。美泰克是美国的第三大家电公司，合资企业最终在2002年以美泰克主动撤出，并转让其股权由中方完全控股而告终。

第三、合资企业独立运营，双方都极少干预。

第四、合资企业解体、清算与注销。

参考文献：

[1]吴玉瑞:中外合资企业的设计与发展.第1版，武汉:华中理工大学出版社，1992年，第6页

[2]C.Inkpen and W.Beamish: Bargaining Power and the Instability of International Joint Ventures, Academy of Management Review, 1997

[3]王洛林 江小涓:大型跨国公司投资对中国产业结构、技术进步和经济国际化的影响.（上），中国工业经济，2000年第4期

第2篇：中外企业文化差异范文

关键词：合资企业；决策思想；文化冲突

当今时代，随着经济全球化趋势的日益加强，国际间商务交往活动也日趋频繁和密切。文章以中美合资企业长安福特汽车公司作为研究对象，运用跨文化交际的理论，通过剖析该公司从决策思想及决策行为的差异，寻找出中美合资企业决策中存在问题的根源—文化差异，分析冲突产生的思想文化根源，提出实施跨文化决策的措施，以期为合资企业解决跨文化决策中的文化冲突提供借鉴。

一、长安福特公司企业决策

长安福特公司执行的是权力上收的决策政策。重大决策的决定权在董事会和总经理手中，如增资扩股、新产品开发等。经营决策由执行委员会做出，执行委员会由副总裁以上领导(三位外方老总和三位中方老总)及提出议案的该部门总监构成。福特公司在世界汽车行业中的显著地位，奠定了合资公司中的“福特文化”占主导地位的现状，但因其历史的厚重中方文化的强大影响也是客观存在的，所以该公司不可避免地存在种种跨文化决策问题。

二、跨文化决策

Pearce（1994）曾提出：“文化是冻结了的人际交流，而交际是流动着的文化。”（贾玉新，2007：16-17）决策是组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的内容、方向和方式的选择与调整过程。由于世界各国有着很不相同的文化底蕴，这种差异必然会体现于其管理者的决策思想及行为之中。

三、跨文化决策产生的根源及对策

（一）跨文化决策的根源

20世纪70年代末和80年代初，荷兰教授霍夫斯塔德进行了一次迄今世界上最大规模的文化价值调查研究，得出了表现各国核心文化价值的4个层面：“个人主义—集体主义”、“权力距离”、“不确定性回避”和“社会的男性化”。

1.集体主义-个人主义

美国的社会文化以个体为基本单位，因为美国是一个移民国家，从西部拓荒时代至今，美国聚集了那些远离亲人靠自己力量想赤手空拳打天下的人，他们极其崇尚个人主义与独立。与美国文化不同，集体主义是影响中国文化的重要因素。中国人具有妥协甚至中庸的民族性格；讲求以“和为贵”的统一与和谐，善于运用平衡、协调解决冲突和对立；重视伦理与道德，讲究等级秩序；推崇集体主义和艰苦奋斗精神，鄙视个人主义和享乐思想。（林海棠，2007：42）由此可见，正是由于这种文化渊源的价值观的差异导致中美双方在决策上的冲突和矛盾。

2.圆式思维-线式思维

Stewart(1972)曾这样描述过美国人的思维特点：“对美国人来讲，世界是由事实，而不是概念组成的，他们的思维是归纳式，由事实开始向理论发展。”美国人更热衷于搜集事实和数据，更看重经验和观察的方式。而东方社会，则不习惯于西方文化的那种逻辑和分析，他们以直觉的整体性与和谐的辩证性著称与世。西方人见长于分析和逻辑推理，因此思维模式呈线式，而东方见长于整体式，他们富于想象和依靠直觉，因此可以讲是一种圆式思维模式。（贾玉新，2007：98-100）因此，中美双方决策者的不同思维方式也从根本上导致了跨文化决策的冲突。

3.情感型-工具型

为了区别不同文化中交际对其环境的依赖程度，Hall提出了强交际环境文化和弱交际环境文化的概念。他指出高背景文化中，信息的传递、沟通是通过体语、上下文联系等进行的。中国人沟通经常使用含蓄而不直接的语言，这种过程导向型沟通往往依核于接收者的途释，而低背景文化中，大多数信息的符号是语言、文字等表达。西方人尤其是共国人使用发送导向型沟通。信息的发送者有义务向接收者正确传输信息。（勒医兵，2001：50）中方的决策程度一般是由工作人员调查情况，领导分析决断，再由工作人员贯彻执行，决策细致而缓慢，美方管理人员则要求有职有权，在了解问题过程中就解决问题，决策速度和工作节奏很快。由此可见，中方决策者以人为中心，重和谐及对事对人的理念与美方决策者以任务为中心，对事不对人的理念相冲突。

（二）跨文化决策对策

加拿大著名的跨文化组织管理学者南希爱德勒(NancyJAdler)将企业在跨国经营中的文化变革分为4个阶段“国内-国际-跨国-全球”，并提出了各种管理措施。按照南希爱德勒的观点：解决组织内的文化差异有以下3种方案可供选择：一是凌越。二是折衷。三是融合。（张沛，1998：32）不同文化背景之差异决定了东西方完全不同的决策观。但是，从一个较长的发展时期来看，企业文化就其本质特征来说具有融合的趋向。

四、结论

文章以中美合资企业长安福特汽车公司作为研究对象，运用跨文化交际的理论，通过剖析该公司从管理思想、管理规范到管理行为的差异，寻找出中美合资企业管理中存在问题的根源—文化差异，分析冲突产生的主要原因，提出实施跨文化决策的措施。本论文的研究认为：中外合资企业要想大展鸿图，就必须重视文化差异问题，并在相互尊重、理解、沟通的基础上，确立既有利于企业发展又适合中国国情的决策方式，并通过跨文化人员的开发与培训逐步缩小文化差异，增强企业的凝聚力，最终实现企业目标。

作者简介：贾亚杰（1987-），女，汉族，西南财经大学经贸外语学院，硕士学位，研究方向：外国语言学及应用语言学

参考文献

[1]贾玉新.跨文化交际学[M].上海:上海外语教育出版社，2007

[2]勒医兵.企业文化差异、冲突与跨文化管理[J].经济文化，2001

[3]林海棠，薛静，李浩.中外合资企业的跨文化冲突研究[J].现代企业，2007，2

第3篇：中外企业文化差异范文

    在某种意义上来说,国家、地区之间经济交往在本质意义上来说是国家文化、地区文化的互相接触与交融。在不同文化的交互过程中,首先面临的问题就是排除文化障碍,实现文化沟通和交流的顺利性。而英语作为经济交往和商务往来的有效工具,具有表达形式与翻译形式多样性等特点,这些特点反映的不仅是区间文化的差异性,也影响到了商务英语翻译的准确性。因此,商务英语翻译必须注重中外企业之间的文化差异。

    作为一种社会存在,文化环境是一个不同区域、行业、特征和性质的文化交织影响、能动渗透的有机能动场,尤其是其中的文化传统有着较强的波及力和辐射力,会对社会生活的诸多方面造成影响效应,商务英语翻译也不例外。企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。它内在地产生于企业自身,得到全体管理者和员工的认同与维护,并随着企业的发展而日益强化,最终成为企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。

    2文化差异对商务英语翻译的影响

    2.1直译和意译对翻译的影响

    直译与意译应注意中西方文化的深层差异。综观翻译历史,翻译理论领域百花齐放,百家争鸣,无绝对的声音。特别是西方的翻译理论层出不穷,花样翻新。大凡翻译形式无怪乎直译和意译两种方式。对直译和意译问题,一些翻译者运用了直译与意译相结合的办法,即直译基础上的意译法。功能对等的翻译要求不但是信息内容的对等,而且尽可能要求形式的对等,如“Small deposit, big return.”可译成“小额存款,巨额收益”;尽量保持原文的语言形式(即直译),(苏伟《试析中西方文化的差异》),又如,It's smaller, It's lighter.”可译成“机器更新,小巧轻便”。(夏普复印机广告)。只有在直译的意义不明确,不能再现原文的内容与风格的时候,才可以改变原文的语言形式而采取意译的方法。如,When you are in Rome, do as Romans do.应译为“入乡随俗”。但无论哪种方法,译者在翻译的过程中都要时刻考虑到中西方文化上的差异,并使这些差异在翻译过程中消失,使异国文化在译入语中再现。例如:Sprite饮料,这个单词在英文中为“精灵”“妖精”之意。在莎翁的一些戏剧中,“精灵”是十分可爱的。西方国家过万圣节,万圣节前夜,孩子们就化装成各种“精灵”“妖精”,挨家挨户“乞讨”糖果,但在中国人心中却是邪恶的,若直译必然不妥,所以转译为“雪碧”。“雪”清新凉爽,“碧”玲珑剔透,该译名给人玉洁冰清的感受,作为饮料名,可被中国消费者所接受。

    2.2 软文化对翻译的影响

    文化是指人类社会历史和发展过程中所创造的精神财富和物质财富的总和,特指精神财富。文化包括物质文化与精神文化,物质文化我们称之为硬文化,精神文化即软文化则是文化的深层结构。人们常说的中西方文化的差异主要是指软文化的差异(苏伟《试析中西方文化的差异》2006)。它主要表现在以下几方面:

    第一、西方人强调个体,中国人强调整体。比如:在姓氏排列中,中国人是把家族的姓氏排在前面,自己的名字排在后面,强调氏族整体。西方则是把自己的名字排在前面,家族的姓氏排在后面,强调的是自己。再比如:在时间和地点的排列顺序上,中国人习惯用年、月、日从大到小的排列顺序;地址的排列顺序是国、省、(市)县、乡,再到村。强调的是整体。西方人与中国人的排列顺序恰好相反,西方人时间的排列常常是日、月、年或月、日、年;地址的排列也常常是按照从小到大的顺序排列。强调个体。西方人由于受基督教义的影响,他们的道德指向是通过个人奋斗向上帝赎罪。他们强调自我,信奉个人本位。这种思想反映在生活的各个方面。比如老幼一家人聚餐,各自买单。再比如,父母进孩子的房间首先敲门问道:“May I come in?”得到孩子的允许后才能进去。孩子到了18岁就远离父母独自闯天下。他们强调的是自由发展,自我奋斗。而中国人由于长期受儒家思想的影响,强调集体主义,中国人常常把自己比作大海里的一滴水,这滴水只有融入大海,才能发挥它的作用。中国有句谚语是“一根筷子易折断,一把筷子难折弯”。强调的是:团结就是力量。翻译为英语应该是“If we are united as one, we will succeed.”这句话就不要直译,因为西方人对筷子没有充分的认识。

    第二、对人与自然的不同看法产生了两种不同的价值观。“天人合一”是中国文化的一个突出表现,人们常常把大自然人格化,强调“民以食为天”,把中国文化的根深植于大地之中。中国的哲学儒、道、佛学都是讲人生哲学,儒学强调“作为”,道学强调的是“生存”,佛学强调的是“悟觉”,这种哲学思想逐步在人们头脑中转变为一种根深蒂固的人生信念,尤其是儒家思想对人的价值观影响更深(任京生《理解中美两国文化的差异》)。在古代,修身养性的目的就是为了实现自己从政的抱负——齐家治国平天下。纯科学的研究及所有的自然科学都成为多数人不屑选择的行为和兴趣。在这种思想长期影响下,形成了中国独有的历史现象:当官不成,便求当圣人;报国无门便求做隐士,吟诗饮酒自得其乐。三国曹操曾有“何以解忧,唯有杜康”的千古名句。如果翻译为“I can't forget my sorrow/But how can I relieve my pain?/Nothing but the wine.”英文的意境和意思出来了,中文的意境和意思没出来。所以外国人似乎明白,但他们并不理解这句话的真正含义,他们也不知道杜康是酒的创始人。所以“wine”这个词最好用希腊酒神的名字Bacchus代替,这样文化信息的对等比“杜康”要好得多,因为Bacchus会使西方人联想到好酒。西方人认为人与自然处于对立的状态,人在与自然的争斗中征服自然、控制自然,从而把历史推向前进。西方人重理性、重科学,凭借发达的科学技术和雄厚的经济实力称霸天下。西方文化中人生价值呈多元化趋势,从政也是人生价值的自我实现。西方人更热衷于做律师和医生。

    3商务英语翻译适应文化环境

    3.1重视商务英语翻译的外部环境

    密切关注国外企业文化的最新成果,充分考虑商务英语翻译的外部环境。随着我国企业现代化脚步的不断加快、经济全球化趋势的推进,东西方文化的交流与碰撞成为必然结果,学习国外先进企业文化逐渐成为提高我国企业文化的重要途径。但根据现实情况来看,对如何借鉴、学习、吸收和内化国外先进企业文化成果在商务英语翻译过程中的适应性、可移植性等关键问题,并没有从理论上、学术上加以明确描述和科学阐明。

    3.2 把握国内外企业文化之间的内在契合性与本质差异性

    实际上,在商务英语翻译过程中一个非常重要而又往往被忽视的环节就是文化的适应性。进行国际商务英语翻译时必须特别注意文化差异,必须在外国文化和本国文化中找到一个切合点。按照翻译原则,做出适当的调整,使带异国情调的东西在译入语中得以再现。不同文化背景的人进行交际的过程是跨文化交际。不同的民族有着不同的历史背景、风俗习惯、风土人情、文化传统,因此,从事国际商务的翻译人员必须了解掌握本国与异国的民族文化差异,并设法使这些差异在传译过程中消失,同时在译入语中找到准确的词语,使异国文化在译入语中再现。语言是文化的一部分,又是文化的载体,它对文化起着重要的作用。语际翻译不仅是两种语言的互相交换,也是两种文化的传递。文化在翻译中是不可忽视的因素。从事国际商务英语翻译要注意文化信息的传递,尽量按照国际商务英语翻译的4Es标准做到文化信息对等。当然,文化适应性的观点决不是否认不同商务英语翻译的相互借鉴和学习,但是国外先进企业文化绝对不能照搬原样的交互于商务英语翻译中间来,商务英语翻译一定要注意文化适应性问题。众多专家学者的研究表明,东西方管理文化在多方面存在差异性,彼此各有优势,很难找到一条全部适合的途径。对于商务英语翻译过程中存在的一些现象和问题,从本质上来讲是由国内外企业文化之间的内在契合性与本质差异性所致。因此,在我国企业商务英语翻译过程中一定要注意文化适应性问题,注重文化的差异性,并进行比较研究,才能更好的造就企业商务英语翻译在企业商务革新中找到突破与取得成功。本文认为,在商务英语翻译过程中一定要注重国内外企业文化之间的内在耦合性与本质差异性,有效体现国内外企业商务活动交往之间的文化适应性。

    3.3商务英语翻译过程中的不足

    局限和满足于直白性的理解与翻译,而忽视与本土文化融合进行商务英语翻译,以及对国外先进企业文化的吸收、修正和创造性地应用。忽视文化盘点,即不注重企业文化差异性以及可吸收性,在商务英语翻译过程中未从方法论角度把握其来龙去脉,缺乏对国外先进企业文化成果深层次的文化学透视,缺乏对我国本土文化独特性的准确认识,未经系统科学地分析就照搬国外先进企业的文化模式,企图在较短的时期内来完成商务英语翻译工作。而结果表明,单纯考虑国外企业文化,不会产生与国内企业商务交往活动的英语翻译理论及实践操作方式,也不会促进国内企业商务活动的持续、深入和有效地开展,相反会给企业在商务交往中带来巨大阻碍,造成企业生存力、发展力和竞争力的持续下降。

    4全面构建商务英语翻译的内部环境

第4篇：中外企业文化差异范文

一、高度重视，统筹规划

实施“走出去”战略，既是资本、人才资源等硬实力与国际大公司的竞争，也是文化软实力的较量。为此，河南油田注重发挥特色文化优势，从油田层面统一部署，做到海外与境内企业文化建设工作同步开展、同步落实。2010年，制定文化建设纲要，提炼确立了河南油田核心价值理念，包括企业宗旨、企业愿景、企业精神、企业作风和经营理念5个要素，同时明确海外企业文化工作的负责部门，并细化了工作措施；2011年，落实中石化视觉识别系统规范使用管理办法，统一境内外标识，特别是海外施工队伍的形象标识提出了明确要求；2012年，按照集团公司要求，学习贯彻《中国海外企业文化建设若干意见》精神，结合河南油田实际，制定了《河南油田海外企业文化建设实施意见》，使河南油田海外企业文化建设走了科学化、规范化、制度化发展轨道。

二、积极探索实践，培育塑造具有自身特色的海外文化理念

河南油田海外事业从无到有、从小到大的不断发展过程，也是一个不断培育塑造优秀文化、积淀弘扬优秀文化的过程。（1）塑造“敢为人先、走向世界”的市场竞争文化。早在河南油田处于“走向海外”的起步时期的1998年，油田借船出海，与长城公司合作，开发苏丹顶驱服务项目，克服经验不足、设备落后等重重困难，圆满完成任务，掘到了海外的“第一桶金”。从此，海外市场创收以年平均37%的速度增长，并与国内、内部市场一起形成三足鼎立之势。（2）塑造“质量为本、安全为先”的品牌文化。我们坚持“打造工程铁军，建设精品工程，安全产生效益”的经营方针，按照“建一个工程，树一座丰碑”的理念，为壳牌、阿吉普、阿美等重点客户打造了多个精品工程。河南油田70119钻井队打破了壳牌尼日利亚公司保持8年之久的连续安全生产记录。科威特项目部SP137钻井队实现全年安全生产无事故，获得外方10万美元特别奖，科威特公司还特意为该队举办了盛大宴会。（3）塑造“关爱职工、以人为本”的人本文化。按照中石化集团公司畅通人才成长通道有关政策，新修订了《河南河南油田派驻海外员工薪酬福利管理办法》，提升了海外人员薪酬待遇；严格落实职工休假制度，确保每年休假90天，休假3到4次，海外持续工作不超过三个月；加强人文关怀，将海外员工家人的问候，拍成DV片，带给海外工作人员，让他们感受家庭温暖与亲情。

三、尊重中外文化差异，推进文化融合

在海外企业文化建设中，河南油田要求各施工单位注意了解所在国家的社会制度、民族特性、，以及教育水平、语言、社会结构等方面存在的差异，规避文化冲突，推进文化融合，防范安全风险。坚持在尊重差异中扩大认同，在包容多样中增进思想共识。一方面，积极构筑“融入当地”的经营文化。切实抓好对出国人员的外事教育，让他们尊重当地风俗习惯和；坚持按所在国游戏规则办事，按当地法律开展投标、谈判、签订合同，做到守法经营，依法纳税；构建风险分析和预防机制，每年坚持开展海外石油工程市场法律风险识别和防范，所有项目都开展安全风险评估，保证人身、财产安全。另一方面，注重发挥自身文化的影响力。积极推行用工当地化，目前外籍用工已达到1200人，其中印尼市场外方员工比率达到84%，尼日利亚市场外方员工比率达到68%。通过关心外籍工，引导当地用工接受我方企业文化。从细微之处培养当地员工对中石化的感情和作为中国石化员工的自豪感，使当地员工真正感受到中方的关爱，把自己当成集体中平等的一员，从而提高了当地员工的归属感和文化认同感。

第5篇：中外企业文化差异范文

[论文摘要] 基于文化整合对中国企业管理整合影响因素的分析，论文提出中国企业应加强跨文化管理，学习和吸收一切先进文化，加强跨文化培训，树立多元文化意识，激发创新活力，形成企业资源互补优势和整合力。

近年来，海外并购成为中国企业实施国际化经营的重要手段，中国石油集团、中国石化集团、中海油、联想集团、海尔、TCL等许多企业纷纷走出国门，实施海外并购。继TCL并购法规阿尔卡特和汤姆逊公司后，2004年12月联想集团斥资17.5亿美元收购IBM个人电脑事业部，一举跻身世界三大PC厂商，2005年中石油出巨资收购哈萨克斯坦石油公司，中海油更是以185亿美元的天价收购美国第九大石油公司优尼科公司（后中海油退出），将中国企业海外并购推向一个。伴随着中国企业“走出去”步伐的加快，国际化经营风险日益凸现，跨国并购中出现的文化冲突及文化整合问题已经引起越来越多的重视，如何实现并购企业文化整合是中国企业跨国并购急待解决的重要课题之一。

目前中国企业国际化经营处尚于初级阶段，要加强对跨文与文化整合的研究和推进，以避免跨国管理中出现的不同文化的冲突所带来的不利影响，有效地利用跨文化管理，提升企业国际竞争力。为此应当采取如下措施：

一、加强对拟收购企业及其东道国的文化的研究

“凡事预则立，不预则废”，企业应在并购的前期准备过程中，就加强对目标企业文化的全面了解和掌握，对并购后整合工作的难度和复杂性有所准备，及早发现问题，尤其是对文化整合难度的调查研究。分析双方企业之间的文化差异，对实施过程中的文化关键因素进行掌控，让我国企业更有准备地应对可能发生的文化差异与冲突。可以设立类似跨文化管理组织，负责并购企业的文化冲突及整合管理，宣传企业新文化，树立多元文化理念，学习和借鉴跨国公司跨文化管理的有益做法，为我所用。

二、以我为主，兼容并包，积极学习和吸收一切先进文化

对于中国的跨国企业而言，以高度开放的心态和国际眼光对待和研究世界文化，“胸怀全球，放眼世界”，具有海纳百川，兼容并包的气概和胸怀。企业以全球500强企业优秀文化作为标杆，实施体制创新、管理和文化创新。

与并购目标企业（欧美）相比，中国企业的文化还相对不成熟，就要充分吸收国外企业先进的文化，通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的同化。文化整合中可以采取以我为主，融入东道国文化的做法，如中国惠普有限公司采取以我为主，“融入中国本地文化”的方针。中国惠普的企业文化建设在不同思想文化的交互影响与促进方面，一直是走在前面的。

三、管理整合推进文化整合，以形成整合企业的凝聚力向心力

企业并购最大的障碍是来自文化方面，而文化整合可以采取循序渐进的办法，借助于管理整合加以推进合实施。企业的管理整合要实现最优化整合目标，既要实现整合也不能破坏各部分的活力，实现企业的人才整合、组织整合、文化整合和社会整合的有机结合。

首先，标准化的运营流程一直被视为一个强有力的整合工具，自然在组织及运营整合中扮演着基础性的角色。其次，只有积极地促成文化整合，科学地确立整合目标，在公司统一经营理念和精神引领下，以文化整合为核心，建立与战略匹配的有机整合并支持广泛交流对话的共享知识库，形成整合企业的凝聚力和战斗力。第三，管理整合面临的严峻考验在于是否形成集体统一行动和合力。如果能形成一体化的企业思维，树立归属的自豪感，那么完成就实现企业的整体目标，随着时间的推移和磨合，能够形成持续性地改善业务绩效的良性循环。通过跨文化管理建立起共同价值的基础，寻求建立信任、协作的有效方式。这意味着企业文化将发生重大变化，新的企业文化逐步成熟起来。

四、中西合璧，优势互补，打造“合金文化”竞争力

由于跨国并购必然要把自己置于异域文化之中，而中国企业海外并购涉及中外文化的巨大差异，中西文化又是世界上差异最大的两种文化。不同的企业往往采取不同的方法，有的着力于打造“世界文化”。而中国企业在跨国并购及合资合作中，往往采取坚持中国文化，实施中西合璧，优势互补的办法。如我国中旅公司等企业倡导打造“合金文化”，即中外融合、优势互补，产生一种全新的文化。“合金文化”应植根于中国，但也必须吸纳国外的先进管理经验，借鉴国外的企业文化思维，在以我为主的前提下，取长补短，互相整合，提炼创新。企业跨文化管理的有益经验很值得借鉴和总结。

五、加强跨文化培训，实现企业资源整合目标

培训是实现跨文化整合的基本手段，跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在，同时，通过跨文化培训增进彼此之间的国家文化和企业文化的了解并形成正确的认识，对于双方建立相互理解和信任，推动新企业的文化整合十分重要。通过跨文化培训，帮助企业高层管理者认清市场，根据特定的市场文化调整企业的经营策略，有助于企业本土化战略的实施。

首先，分析把握文化差异对跨国公司的影响，跨国并购过程中所面临的多元文化进行分析，选择适当的文化整合策略，保证跨国并购的成功进行。

第6篇：中外企业文化差异范文

关键词：跨国公司；企业文化建设；难点；对策

跨国公司在东道国文化环境中的生存和发展，不仅取决于两国两种实物资源的整合，更重要的是两种企业文化资源的融合。跨国公司面临的各种问题，不仅有投资各方企业文化的差异，还有各种民族文化的差异。因此，如何形成有利于跨国公司发展的特有的文化，已经成为当下跨国公司在激烈竞争中取胜的关键。

一、跨国公司企业文化建设的难点

跨国公司在东道国面临着与自己国家有着明显差异的社会制度、管理风格、价值观念、行为信仰等，这些不同会直接导致企业管理中的混乱与和冲突，成为企业文化建设中的难点。

（一）跨国公司企业文化的两重性

1.企业员工价值观念的多样性和冲突性在跨国公司尤其是在合资企业，来自不同文化背景的成员，由于受不同价值观和信念的影响，导致了他们对事物的判断存在不同的评价标尺，由此便产生了价值观念的多样性，多样性的价值观念在某些情形之下往往又会带来冲突。在跨国公司的高层管理中，多样性和冲突性的价值观念已经成为高层管理者最为头疼和棘手的问题。价值观念的双重性增加了企业管理层的管理难度，更重要的是给新的企业文化的建设带来了诸多不便和困难。2.公司内部制度体系的多样性与冲突性在跨国公司中，受文化差异的影响，各投资方在制定和执行经营管理制度的过程中，存在着很大的差异，这一点在合资企业表现得尤为突出，制度体系的多样性和冲突性由此而产生。在中国，许多跨国公司在内部制度的制定和执行上常常违背了中国国情，就是因为在理解制度方面，两种文化存在着不同的理念和思想，两种文化的差异性表现在制度方面，就导致了严重的文化冲突。3.公司员工行为习惯的多样性与冲突性在跨国公司内部，组织及个人的行为习惯往往大同小异，有些行为习惯互为补充，有些却相互矛盾，这是受不同民族文化影响的结果。“来自不同文化背景中的员工，各自具有不同的价值观和信念，由此决定了他们具有不同的需要和期望，以及与此相一致的满足其需要和实现其期望的迥然不同的行为规范和行为表现。”另一方面，跨国公司的员工来自不同的国家，在理解和执行企业的决策和制度时，行为习惯往往会产生偏差，从而产生不同的结果。此外，来自某些文化的员工，存在一定程度的民族优越感，对来自其他文化的员工的行为习惯不尊重甚至鄙视，从而导致两个群体之间的冲突和纠纷。

（二）跨国公司企业文化发展的两种态势

1.跨国公司企业文化发展的渐进性跨国公司的企业文化建设是一个复杂的冲突和整合的过程，而不是各个企业文化的简单相加。在企业文化的整合过程中，主观的、积极的人为因素起了很重要的作用，新的企业文化建设过程就是一个动态的、积极的人为整合过程。此外，随着历史的变迁，文化也随之变化，而且这种过程是相当缓慢的，因此企业文化的整合不可能一蹴而就，而是一个逐步渐进的过程，要使企业内部机制达到真正融合的状态，至少需要三到五年的时间，其间一不小心还会影响到整个局面。2.跨国公司企业文化发展的逆向性跨国公司的企业文化通常表现为逆向发展的态势，这一点在合营企业表现得尤为突出。由于合营企业享有国外优厚的资金和优惠的政策条件，因此在企业文化三个层面（物质文化层、制度文化层和精神文化层）中，来自物质方面的支持就比较多，最终导致物质文化和制度文化先行发展而精神文化后续发展的状况。与此相反的是，一般企业文化通常是企业的精神文化先行发展，继而发展成为制度文化，最终才形成一定的物质文化。如果企业员工从物质文化中积淀一定的创造力和活力，这又为新的精神文化的产生奠定了基础。

（三）跨国公司企业文化建设的利与弊

1.跨国公司文化建设的有利性跨国公司的各投资方为了自身事业的发展壮大，在营造企业文化的氛围和经营理念过程中，为了达到不同文化融合的目的以及获取企业竞争中的优势地位，纷纷利用自己的文化或原有文化的选择物去整合和同化对方的文化。在双方相互竞争、相互同化的过程中，各种文化达到优胜劣汰，积极向上的企业文化因素被继承发展下来。同时，投资各方为了谋求事业扩大和长远发展而有意识地促进各方文化的不断融合，营造共同的经营观和企业文化。这种超越民族文化、优势互补的心态有利于构建新的企业文化。2.跨国公司文化建设的弊端由于各投资方本国文化的差异性，本土管理人员和东道国管理人员难免会发生文化摩擦和冲突，因为双方在一定程度上都存在民族优越感和以本族文化为中心的心态。这种文化的差异性所造成的冲突致使双方不能正确、客观地看待对方的文化因素，从而产生了于企业发展不利的因素，由此加大了跨国公司文化建设的难度。

二、跨国公司进行企业文化建设的对策

跨国公司要在国外很好生存和发展，应该将本国文化慢慢渗透到东道国文化中去；以本国文化为中心，凌驾于东道国文化之上的做法是不可取的。笔者认为，要使本国文化与东道国文化相融合，必须做到以下几点。

（一）尊重文化差异，增强不同文化的认同感

跨国公司内部文化的多元性要求其管理者采取有效措施来加强不同文化的认同感。由于不同国家或地区文化的差异性，对于管理者来说最重要的做法是要允许百家争鸣、百花齐放，尊重不同国家和民族文化差异性，从而实现各民族文化之间的逐步融合，达到兼容并蓄、包容开放的目的，促进跨国公司内部员工有效的沟通和交流。

（二）有效实施跨文化培训，促进员工之间的理解和沟通

跨文化培训的内容广泛而丰富，包括了解双方文化的差异性，培训文化的敏感性和适应性、培训跨文化解决冲突的能力以及先进管理理念的学习等等。培训的目的是为了加强员工对不同文化的敏感性和适应能力，促进不同文化背景下人们之间的相互理解和沟通，解决由于文化差异而引起的冲突和矛盾，达到员工之间团结和谐、协作共赢的目的，也是增强公司凝聚力、推动公司持续发展的有效举措。

（三）吸收本土文化的精华，形成跨国公司独有的文化特色

跨国公司要形成自己的特色文化，就必须在跨文化交流和沟通的基础上做进一步的选择。“一个跨国公司必须首先坚持自己的核心文化，在此基础上再考虑对当地文化的适应性。”文化的选择要慎重。首先，要尊重对方的文化；其次，要选择与跨国公司自身相符合的文化因子。值得注意的是，尊重并非对本土文化妥协，也并非全盘接纳，而是要吸纳对跨国公司有利的成分和精华部分，达到各种文化的优势互补。此外，文化选择也不是一次性就完成，而是一个反复选择的过程。只有这样，才能最终形成跨国公司特有的整体文化。

（四）挖掘优秀管理人才，实行本土化管理

跨国公司的管理需要优秀的人才，特别需要优秀的管理人员，这也是跨国公司发展的关键要素之一。要避免或消除文化冲突，最有效的方法是在管理阶层中纳入一定比例的本土优秀人才，培训和提高他们的管理能力，让他们参与到各种管理活动中来，从而实现公司的本土化管理。实现管理本土化的优点是，东道国的管理人员从事业务经营管理时，由于他们熟悉本国传统文化和员工的思维方式、行为方式，因此在与员工的合作、沟通和交流方面能起到很好的桥梁和纽带作用；另一方面，跨国公司管理人员本土化，对于解决文化冲突、促进有效合作起到有力作用。实行有效的、成本较低的本土化管理方式也逐渐成为一种趋势。

（五）创造有利条件，加强员工之间文化交流和对话

文化差异是跨国公司所面临的一个客观事实，要实现不同文化背景下员工的有效沟通和交流，加强文化之间的交流和对话成为一种必然的选择。“跨文化理解的关键就是对话……对话是一种更加低调的‘围绕篝火促膝谈心’的方式，它提供了充裕的时间，并鼓励反思性的交流，而不是那种对质性的对话。”跨国公司促进文化交流的方式可以是多样化的，如举行公司节日活动、为公司员工庆祝生日、举办各种文娱活动等，增强员工彼此的信任感和归属感，为公司员工之间的交流和沟通创造有利条件。综上所述，跨国公司的文化整合是跨国公司企业文化建设的首要问题。在企业文化重组和整合的过程中，无论全球形势如何变化，文化整合的主体既不可能是东道国文化，也不可能是全球文化，只能是本土文化。其次，文化的整合有主有从，应注重逐步消化吸收和融合，而绝不是各种文化简单的组合或叠加。另外，文化的重组过程是一个动态发展的过程，而不是一次性就可以完成的。在这个动态发展的过程中，各种文化因素地位不断提升，作用不断得到发挥，进而产生了新的文化因子，跨国公司的文化建设在这个整合过程中不断得到加强。

参考文献：

[1]林雪珠.跨文化的企业文化建设[J].中山大学学报论丛，2007，（11）：267.

[3]姜光辉.跨国公司企业文化策略的前瞻[J].中外企业家，2009，（1）：42.

[4]尹慧颖.美国著名跨国公司企业文化研究[J].长春理工大学学报，2012，（6）：72.

第7篇：中外企业文化差异范文

中国加入WTO以后，在给予外商投资企业国民待遇、改善透明度、取消外汇平衡和国产化要求方面，给外商更多便利，更加符合国际规则，从而加快了外商投资企业进入中国的步伐。

截至2004年底，全国累计批准设立外商投资企业508941个，合同外资金额10966.08亿美元，实际使用外资金额5621.01亿美元。

外企管理的三个基本点

改革开放以来，中国的企业管理理论与实践有了很大的发展和提高，但是，我们还很难说已经建立了自己的管理体系，在管理教育和培训上，我们的管理理论和训练内容还基本上是以西方管理理论为主。所以，有必要根据外商投资企业的特点，在引进外国的管理理论和方法时，考虑到不同文化背景下产生的管理理论在中国的适用性问题，创造出一种符合中国国情的中西文化融为一体的有效的管理理论和方法，创造具有中国特色的外商投资企业管理体系。

外商投资企业必须引进中方文化管理

外商投资企业是一种特殊形式的企业，其特殊之处，除了有其独立的企业法规外（中外合资经营企业法、中外合作经营企业法和外资企业法），还在于这类企业的人员组成是由来自不同文化背景的人结合在一起工作的。由于文化背景的不同以及由这种不同所产生的价值观念、工作态度、管理方法都会引起管理上的冲突和摩擦，在内部管理上需要很灵活的管理技巧。举例来说：在外商投资企业每年按规定进行“企业年审”的事项很多，如：外商投资企业批准证书、法人营业执照、企业组织机构代码证、产品出口企业确认证书（或先进技术型企业确认证书）、财政登记证、外汇登记证、税务登记证、自有报关登记证、进出口核销证、出入口检疫证，以及企业的消防安全合格证、建筑物防雷安全证、使用电梯准用证、劳动年审证等等几十种，这些工作都有一定的规范和要求。又如：当外商投资企业的经营范围、场所、董事会成员、合作伙伴发生改变的时候，需要办理外商投资企业变更（备案）登记，这些工作都要按照《中华人民共和国企业法人登记管理条例》和《中华人民共和国公司登记管理条例》有关规定的要求办理。非中国文化背景的人员是很难理解和办理这些工作的，所以，作为外商投资企业缺乏中方文化管理是不行的。

正确处理中外双方的利益关系

在外商投资企业的经营管理中，既要使外方有利可图，又要维护中方的利益，做到平等互利。为此，外商投资企业的中外双方管理人员必须相互信任和真诚合作；在管理上要充分发挥各方管理骨干的积极性；在生产过程中，努力降低生产成本、降低费用，不铺张浪费，踏踏实实地共同为企业做好每一项工作，增加企业效益。例如：积极引导外商投资企业向产品出口型企业和技术先进型企业迈进，这样，既可以使这些外商投资企业能够享受减免50%企业所得税优惠，增加经济效益，又可以引入和吸收到先进的生产技术和增加产品出口，创造更多外汇。在经营中，中方管理者可以引导外国投资者设立研发机构、进行新产品开发；鼓励外商利用企业自有资金扩大生产规模，使外商投资企业不断得到发展。

维护我国的利益和权益

外商投资企业在经营上必须学会运用政策、法规来维护我们国家的利益，研究和掌握好企业经济运行规律。企业的管理者必须学习和掌握进出口贸易、报关、商检、税收等知识，不断提高领导层的政策水平和业务水平，统一中外双方管理者的思想，要坚决按照国家各项政策规定进行生产经营活动，使企业能够依法经营，不断发展。

在实际工作中，企业要重视与有关主管部门（海关、商检、劳动、工商、外经、环保、税务、国土）经常沟通，取得这些部门的指导和帮助，才能使企业在生产经营过程中碰到的各种实际问题得以迅速解决，使企业能健康发展。

掌握跨文化管理技巧

在外商投资企业中存在着：组成合营企业的母公司之间、母公司与所在国与国之间以及来自不同国家职员之间的文化差距很大，问题也就很多，在一些基本问题上，如经营目标、市场选择、原材料选用、管理方式、处事作风、工作安排以及对作业重要性的认识等常见问题上会持有不同的态度。曾经有专家说过：有些外商投资企业的失败，是因为忽略了文化差异这一基本或微妙的理解所招致的结果。外商投资企业的管理难点就是跨文化条件下，如何协调各方由于文化背景不同所带来的管理冲突问题。

外商投资企业的文化冲突，最终将会走向文化融合

外来文化与国内企业原有文化相遇交汇，尽管一开始有一个以文化冲突为主的时期，但必定要从这个时期过渡到以两种文化之间的相互吸引即文化融合为主的阶段。当然，这个阶段和过程的长短也取决于人们的努力程度以及文化融合的愿望。

文化冲突和文化融合贯穿着外商投资企业发展过程的始终

外商投资企业文化就是各种文化冲突和融合的产物。但相对而言，文化融合的过程更为重要，因为文化冲突毕竟只是外商投资企业文化形成过程中一个必须的、但却是过渡性的阶段，而文化的融合才是外商投资企业文化得以最终形成的关键。

正确进行跨文化管理

应该如何进行企业文化选择呢？

国内企业吸收外来文化的因素，都是从自身文化结构出发，按照自身文化的价值观念作出的一种选择。只有这样，外来文化因素才能顺利地被接纳为企业文化的一部分。另一方面，外来文化要融入国内企业原有文化的体系中，也就必须在国内企业原有文化中寻找共通点，并适当地改变自身，才能赢得原有文化的承认和接纳。当然，这并不排除对外来文化中优秀的东西的选择和接纳。

外商投资企业的管理，实际上也就是一个文化管理的问题，其最终目的是建立一种独特的外商投资企业的文化。

探索符合中西方文化管理的方法

在外商投资企业中开展共同文化管理，就是通过不同文化为内涵的不同个体文化在企业内相互碰撞、融合而形成的新企业文化。这样，才能够做到尊重外国文化和中国文化的差异，打破文化障碍，建立有利于企业经营的企业文化。外商投资企业的管理者必须认识到外国文化与中国文化在语言文字、教育、、价值观念、消费方式和习俗等存在差异，并善于把这些文化差异作为企业的一种优势加以利用。具体做法是：使企业通过不同文化的相互影响来改进管理方式，把中国文化的可取之处自觉地与外国投资者的母国文化融在一起。

加强员工培训，增强协调本领。外商投资企业来自不同地区的人员在教育水平、技术素质和管理水平上的差距，对文化的融合会造成直接障碍，也为共同管理带来现实的困难，所以需要通过对各类人员的培训，使员工提高素质、更新观念，增强在共同管理中的合作。

努力把外商投资企业办好

外商投资企业由于合营各方的母国文化、母公司文化和个体文化的背景、风格和素质的差异，以及中西管理哲学、方法的不同带来一定困难，但是只要外商投资企业的管理者统一思想，探索出一种适合企业自身发展的管理方法，是可以成功的。

番禺中德电控有限公司是由德国、香港、中国三方共同出资兴办的一间外商投资企业（中外合作经营企业），在多年的发展中能够坚持各方真诚合作，奉行合作与协调的原则，一方面，既注意处理好中外各方投资者的关系；另一方面，又注意处理好企业与员工的关系。

中外各方的管理者都自觉重视国家有关的法律法规，依法经营，不断学习中国有关进出口贸易、报关、商检、税收等知识，充分发挥各方管理骨干和技术人员的积极性，主动地与当地主管部门，如海关、商检、劳动、工商、外经、环保、税务、国土等沟通，碰到具体问题进行咨询和请教，企业不断得到发展。从1993年成立到现在，中外双方都能友好合作，企业的生产规模不断扩大，生产得以迅速发展。公司从成立初期的200多名员工发展到现在的4000多名员工；产品畅销国际市场，年销售额从1亿多元人民币增加到去年的13亿元人民币。曾多次获得《全国外商投资双优企业》、《广东省外商投资出口先进企业》、《广州市外商投资出口先进企业》等称号和奖励，并曾被对外贸易经济合作部评为中国进出口额最大的500家企业之一。

实践经验证明，做好外商投资企业管理工作是促进这些企业发展的重要条件。

第8篇：中外企业文化差异范文

摘要全球经济一体化，使并购成为可能。然而大量名噪一时的国际并购案最终都陷入“70／70现象”的尴尬，以失败收场。基于统计数据的结论论证了文化冲突是导致并购失败的主要原因，并从并购双方力量对比的角度，提出了解决文化冲突的三种策略。

关键词企业并购文化冲突管理对策

在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。但是，大部分企业并购后未能实现期望价值。全球并购整合业务合伙人Jack·Prouty先生在总结当今并购的“70／70现象”时指出，当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值，70%失败源于并购后的整合过程。企业并购后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合。许多企业在并购前一般只重视战略和财务因素，忽略两家企业并购后文化的兼容性。

1并购后企业存在的文化冲突难题

在企业的购并中，一些人认为，企业文化是很虚的东西、是软性化的不属于购并中应考虑的因素。还有些人认为，只要硬件完成了合并，软件问题自然就容易解决，企业文化自然而然就会融合到一起。显然，这是对兼并后文化融合意义认识不够，事实也证明，有些企业虽然实现了兼并，对资产、债务、组织、技术、员工、产品等进行了一系列的重组，但是仍然没有产生1＋1>2的效果。根据总部位于纽约，成立于1916年的世界著名商业论坛机构ConferenceBoard最近对财富500强企业中的147位CEO和负责并购的副总的调查，90%的调查者认为，实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。并购后企业能否化解文化冲突，达到协同效应是决定并购企业未来发展的一个重要因素。

冲突产生于矛盾和差异，文化差异必然会产生摩擦或冲突。站在冲突导致不和谐对抗的角度来看，文化冲突的破坏作用是呈指数倍数辐射的。因文化同质度的高低不同，文化矛盾及冲突的表现也各不相同：有轻微摩擦、强烈对抗、局部对恃、全面动荡、日渐融合、持久冲撞等，而那些长时间、高强度、大面积的冲突，主要还是来自于核心文化的严重分歧和新理念与传统观念间的急剧碰撞。从企业文化本身的特点及属性来说，在企业并购中所引发的文化冲突，主要来自于以下四个方面的差异。

1.1价值观的冲突

每个企业在成长过程中，都会形成自己独特的价值体系、经营哲学和企业精神。这些基础的价值观念在以往的企业社会实践中，一方面保证了该企业能动地适应外部环境，维持基本社会文化的协调发展；另一方面也统一了企业内部成员的思想意识，实现了企业在价值理念和行为方式上的一体化。由于其被广泛传播和反复实践而在员工思想中强化起来，有的甚至转化为常规和惯例。当企业发生购并行为时，由于企业文化具有的刚性和连续性特点，很难把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中。特别是一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时，原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。即使购并双方进行价值观的融合，也有可能引发价值观的冲突。因此，只要有企业购并行为发生，就会有价值观冲突的存在，也就需要企业进行组织间的文化融合。

1.2行为规则差异

冲突原企业在处理外部适应性和内部一体化问题时，已逐渐摸索出一套适合本组织的行为规则，这些行为规则包括：企业内部的文化网、规章制度、奖惩措施和组织结构等。当购并行为发生时，企业的原有使命会被改变或被加强，所以作为保障组织目标实现的行为规则也需要重新设计。特别是购并企业在行为规则上差异较大时，更需要详细分析。首先，文化影响和传播信息的范围扩大了，应从两个基本点或两个基本点以上的企业角度实现有效的沟通；其次，要进行内部人员的调整，从新组织总体上把人力资源配置到更有效的位置；最后，内部的规章制度也应改变，以适应新组织的战略管理，购并中的这些行为，打破了原组织的内在平衡，组织间的文化冲突也就随之产生。

1.3习俗、形象的冲突

并购中的企业都有一些习俗化的因素存在，如传统的礼仪、共同的生活习惯和趋于一致的道德思想等，特别是一些参与跨国购并的企业，民族性的文化差异更大。由于习俗化因素有很深的社会文化根基，同时又贴近员工的生活，一般影响比较持久，协调难度较大。如何有效地解决习俗化要素的文化冲突，不仅对于组织内的价值观塑造、员工积极性调动有重大影响，而且对于新组织总体目标的实现具有重要意义。

1.4劳动人事及薪酬政策方面的差异

并购方往往是在市场运作中较为成功的企业，因而其人事用工及薪酬制度等一般较被兼并方更为开放，多数表现为人事用工制度灵活、岗位薪酬差别大，而被兼并方人事劳资等政策往往相对保守。兼并方进入后，为转换经营机制，提高管理和生产效率，保障企业高效运行，必然要创制新的人事用工政策和薪酬模式，因而会与职工的传统观念发生碰撞，从而表现出人事用工及薪酬观念方面的差异及冲突等。

2从文化冲突的角度分析并购失败的原因

2.1企业个体气质上的差异性埋下冲突的种子

企业文化，特别是作为其核心的企业精神和企业价值观，是被兼并企业在寻求自身发展，不断总结成功经验和失败教训的长期过程中逐渐积累和发展起来的，由于每个企业的市场定位、行业特点、同业竞争对手、领导者风格以及承袭强调的历史文化的不同，不同的企业有着各自不同的气质，并构成了核心竞争力的一部分。企业气质的差异性可以从两个方面的对比中得到体现：

第一，个人主义与集体主义。作为一种文化价值观念，由于企业体制和产权关系的不同，各自的价值取向存在极大差别。有的企业个人主义色彩浓厚，以个人为本位，企业在市场经济中是“经济人”，以追求利润最大化为目标。有的企业，集体主义色彩浓厚，强调团体主义，注重权威性和服从性，除财务指标外，企业也以社会责任的最大化为追求目标。

第二，理性主义和情义主义。企业气质的差异也反映到处理问题的思路中。有的特别强调以规范化、条理化和制度化的思路处理和解决事情。表现在经营管理中就是注重契约，严格区分企业事和家庭事务。有的企业强调整体主义和情感至上，表现在企业经营中就是轻视契约，家庭管理和企业管理不分，论资排辈、任人唯亲。

企业气质的巨大反差性，使并购双方很难在一开始产生对彼此的认同和归属感，始终把对方当做对手看待，产生不愉快和冲突。冲突发生时，兼并双方之间关系的本质也显著发生变化，呈现“内耗”和“分裂”倾向，并购过程产生的交易成本远远超过并购的利益，直接危及到整个企业组织的存在。从理论上讲，个人主义和集体主义、理性主义与情义主义是对绝然对立的矛盾，对这两种文化的整合似乎应该采取“非此即彼”的态度，实际上，问题不是如此简单。我们说企业的气质没有优劣，只有适合与不适合，企业往往是多种气质的混合体，只是侧重点不同罢了。在并购的过程中应该寻找两者的最佳结合点。

2.2企业员工心理上的焦虑与对抗情绪强化了冲突

企业并购过程中，相当一部分员工很怀念过去，对企业原有的产品、制度、人事关系等存在偏爱，而不管是否符合形势发展的要求，忽视了企业机制和制度结构已经发生了很大变化。正是这种新旧体制下企业文化的冲突，企业并购过程中往往会伴随阵痛。

即使企业被并购后其企业文化依然闪烁着思想和智慧的火花。在企业并购初期，有一些经营管理者错误地认为，企业并购改制并对原来的制度结构进行调整，就以为该企业文化没作用了而否定其存在的价值。外来文化不断渗入企业，并表现出强者风范。企业并购改制往往伴随着外部投资者的参与。随着双方人事、资金、生产资料的重组，企业文化也面临重组。企业机制变了、投资结构变了，必然产生了与原来企业文化相碰撞的一些东西。外来企业文化自然而然或有意识地被引进。但是，在企业并购初期，人们只是被动地接受外来文化，一旦否定、清除被兼并企业的企业文化，特别是被对方企业的企业精神和价值观的随意否定，就会在企业员工中产生失落、沮丧和对抗的心理，员工对外来文化的抵触情绪不可避免。人员、资金的重组可以一朝一夕实现，可文化的整合却要艰难得多。不同的企业文化要达到相互融合，还需要一定的时间和过程。

2.3文化与经济的缠绕增加了文化整合的难度

企业文化的整合是在企业经营过程中进行的，追求经济目标和追求企业文化上的协同性目标在理论上并不矛盾，但在实际操作中，始终是一个难以协调的问题。

在企业文化整合过程中，许多人认为，企业文化整合是“虚”的，追求企业利润的最大化才是实实在在的，因此，企业在实施并购战略的过程中，片面的将可以“看得见的”经济效益的增长作为唯一追求的目标。但是并购后的整合管理过程是一个复杂的系统过程，涉及到大量的内部和外部因素、有形和无形因素、心理、政治和权力因素等，这些因素的复杂性、无形性和交叉性，加大了整合管理的难度。并购应以构筑和提升企业核心竞争力为最终目的，利用企业文化的凝聚作用，围绕核心竞争力构筑来培育企业的战略性资源，寻求规模经济、分散经营风险、发现价值。

3文化冲突的管理策略：文化整合是解决文化冲突的根本

3.1注入式

当购并双方强弱分明，尤其是目标企业经营不善、濒临破产时，并购企业的优势文化容易把优秀文化注入目标企业，利用优秀文化去激活闲置的资产，达到企业并购所追求的“1+1>2”的最佳绩效。海尔集团在并购过程中提出“吃休克鱼”的独特思路，使其扩张之路取得了极大成功。所谓休克鱼，是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善掉到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场机会就能重新站起来。

3.2适应式

有些目标企业的文化虽然整体品质不高，但健康、积极在其中仍居主流地位，可能在某些方面还优于主并企业文化，在这种情况下，并购企业可考虑采用文化适应战略，吸收目标企业文化中合理、有效的部分，通过文化交流和沟通将异质的、有益的因子引入到本体企业文化中。在IBM并购Lolus公司的实例中，IBM留住Lolus的原任总裁并承诺维持Lolus的自主地位，就意味着对其文化的认同和吸纳，以此留住Lolus的优秀软件设计人员，这是IBM实现并购预期目标的有力保证。

3.3渗透式

并购双方企业实力相当，企业文化虽有差异，但总体上都积极进取，富于竞争性，有较强凝聚力。此时，两种优秀文化应互相补充、互相渗透，形成包含双方文化要素的混合文化，从而创建更优秀的新型企业文化。上海贝尔公司是中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特公司和比利时王国政府合作基金会合资建立的，从公司成立起，各方就坚持互惠互利原则，加强沟通，精诚团结，逐步形成了全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。

3.4分隔式

这种策略适用于以下两种情况：并购双方分属不同行业，行业差异性较大；主并企业文化本身属于多元文化，目标企业文化有很强的吸引力，其成员都极力维护它，保留它，不愿接受主并企业的文化，而且这种文化也不会给并购企业的经营管理活动带来负面影响。在跨国并购过程中，由于国家间文化差异通常较大，因而这种模式应用较为普遍。如美国通用电器公司控股日本五十铃公司时，通用公司并没有向五十铃公司输入自己的文化模式，而是采用了文化隔离的方式，这样就很好地避免了可能的冲突。

4结语

并购是企业整合资源的重要手段，也是实现资本的低成本、形成强大的规模效应的重要途径。但是，当前由于并购中企业的角色定位不同，双方在战略、制度、运行机制、企业文化等方面的冲突，使并购难以形成有效的融合。另外，由实证数据可知，70%的失败源于并购后的整合过程。企业并购后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合。因此，研究并购后企业文化的整合问题是十分必要的。

参考文献

1张永建.企业兼并中的文化融合[J].企业经营与管理，1999（10）

2郑金芳,武士勋.企业并购中的文化风险与整合[J].企业文明，2002（7）

第9篇：中外企业文化差异范文

关键词:中国企业 海外并购 风险

一、海外并购风险研究的紧迫性

改革开放以后,随着中国经济的快速增长,我国的综合国力和国际经济影响力不断提高,中国企业的实力也越来越强;但是相对于国外企业,中国企业还显得较弱。因此对于中国企业来说,想要迅速做大并走向海外市场,海外并购成为企业成长的主要途径,“走出去”已成为我国企业适应经济全球化发展的必然选择。近年来,中国企业的海外收购呈风起云涌之势:TCL先后收购施耐德、汤姆逊的彩电部门和阿尔卡特的手机部门;联想集团收购IBM个人电脑事业部;上汽集团并购韩国双龙和大宇公司;明基收购德国西门子手机子公司等等。 这些国内大型企业海外并购的案例向我们展示了这么一个现实,国内企业海外并购成功率偏低,海外业务陷入困境,甚至会连累到国内母公司的正常经营,这些均说明了中国企业在海外并购过程中面临着很多的风险,应该予以认真研究,并采取有效的管控措施加以规避。

二、海外并购风险的分类

根据统计资料显示,并购失败的原因30%来自于并购战略失误及并购目标企业的情报调查疏忽,17%为并购具体策略不当,而53%则是整合风险;研究发现并购失败可归结于目标对象选取失误、收购价格不妥和交易时间不当等诸多因素,并且许多并购就失败在交易的构想和执行阶段。从宏、微观层次来看,当前中国企业海外并购过程面临的主要风险可以分为外部环境风险和企业内部风险,前者包括国家风险、法律风险、利率、汇率风险和产业风险;后者包括决策风险、融资风险和整合风险。

1.政治风险和政策风险

在海外并购发生之前,首先是对政治风险和政策风险的充分估计。政治风险主要是指东道国的政局稳定性、政策连续性等发生变化,从而造成投资环境的变化而产生的风险。政策风险主要体现在受资国的外资政策、税收政策以及利率汇率政策等方面。政府在许多跨国并购中扮演着重要角色,政府对跨国并购的态度,反映在其制定的相关政策与法规中。中国企业在跨国并购中,面临的最大环境风险就是东道国的政治风险以及法律风险。政治风险具有不可预见性和可控性差等特点,一旦发生往往无法挽救,常常使投资者血本无归,后果严重。在“走出去”的过程中,特别要注意化解这方面风险。

由于中国与一些国家的政治、经济制度差异,从而将普通交易上升到政治高度看待,进行最为严格的审批,甚至对交易进行阻挠。近年来,中国在西方颇为流行,中国企业在海外的收购难免会遭遇敌视的目光,尤其是在资源领域的收购,更是引起了被并购企业所在国政府的谨慎甚至恐慌。例如,加拿大国会正在修改投资法,将对在国家军事、经济安全等方面存在威胁的并购活动,以及其他敏感项目的并购行为进行审查,而其中最为引人注目的规定就是将对其他国家国有企业在加的并购行为重点审查。如果与相关国家的政府部门沟通不利,原本简单的并购交易被附加上政治、外交等各种复杂因素,随时有可能招致大麻烦。

当然也有外国企业的员工及当地民众由于对中国企业不了解,而形成不信任,担心自己的工作岗位、福利等问题,从而驱使当地工会等组织出面干预交易。

跨国并购往往会引起很大的经济震动和社会震动,因此,需要采取灵活的策略。在并购东道国的目标公司时,可以采取渐进的方式,先以合资或合作的方式,树立起良好的企业形象,再考虑并购问题;也可以先不全资并购,而是控股性并购或接近于控股性并购,待条件成熟后再进一步并购;还可以利用目标公司所在国的一家合资企业作为跨国并购的者,以避免东道国政府或当地政府干预。要采取多种渠道对东道国政府、公众和媒体进行适度的沟通和游说,使之充分了解中国企业的并购动机、背景,尽量消除误解和偏见。如通过外交渠道、两国的民间友好机构或在目标公司所在国的有影响力的政治人物牵线搭桥等,取得东道国政府的理解和支持,并尽可能在社会就业方面适应东道国政府的要求,同时争取目标公司的友好合作,使当地政府从工业发展及社会发展出发,给予跨国并购方以宽松的政治环境。

2.融资风险

并购的融资风险主要是指能否按时足额地筹集到资金,保证并购顺利进行。如果并购公司资本结构不合理,流动负债过多,以流动负债支持长期投资,抑制短期内产生偿债的紧迫性,一旦现金流量不足和融资市场利率变动,将导致企业发生偿付困难甚至并购失败。目前国际上跨国并购通常的方式是使股票置换、债券互换、现金收购以及这三种方式的混合使用,其中运用最多的是股票置换,即并购公司发行股票替换目标公司原有的股票,从而完成股票收购。其特点是目标公司的股东不会因此失去所有权,而是被转移到了并购公司,成为并购公司的新股东。我国由于资本市场,尤其是证券市场发育水平低,企业发行股票和债券受到限制太多,进程太慢,无法适应海外并购的需要。目前中国企业海外并购大多数都采取现金交易或国际银行短期贷款的方式,增加了交易成本,为并购后的整合和公司有效经营设置了巨大的财务障碍。

3. 文化的冲突

中国本土企业并购海外企业,首先面临着如何协调和融合东西方企业文化的问题。据估计,70%的并购没有实现预期的商业价值,其中70%的并购失败源于并购后的文化整合。一般而言,中国本土企业与海外成熟企业之间存在着巨大的企业文化鸿沟,如何吸收西方企业文化的积极方面,保留本土企业的文化优势,成为考验中国海外并购企业家智慧和能力的难题。

企业文化是基于共同的价值观之上,企业全体员工共同遵循的目标、行为规范和价值观的组合,是企业在长期发展过程中通过不断的尝试和探索逐步形成的,是维系企业稳定和发展的基础。各国企业文化差异很大,如美国企业崇尚自由、锐意革新,德国企业遵循严格的等级制度和僵化的管理制度,如果不正视企业文化的差异,必然会引起企业文化的冲突,进而影响并购后的企业运行效率。

目前,中国企业跨国并购的目标多是欧美成熟企业,而这些企业对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化。中国企业则倾向于“企业家化”,企业文化以强大的家长制和强调个人忠诚为特征,这与大多数西方企业强调“专业化”的文化难以在短时间内实现完美融合。中国企业在海外并购后应当把实现被并购企业对其的能力、风格和愿景认同作为文化整合的重点。若处理不当,显性文化、制度文化和价值文化方面的冲突将严重影响企业发展。东西方员工的思维模式和忠诚度有着极大的差异:西方成熟的市场环境造就了企业注重制度和流程的模式,而中国企业则更显多变灵活。

在整合的第一阶段,中国企业应当积极参与到被并购企业的运作中,以提高被并购企业对其的能力认同作为其文化整合的重点。中国企业在并购前应当充分调查被并购企业的经营情况和文化,在并购后对其进行调整,提高企业的运营效率。这一阶段,中国企业在文化方面应当加强相互的理解,同时尽可能避免文化冲突。

在整合的第二阶段,面对双方文化冲突的增多,中国企业应当尽可能包容文化差异,强调双方文化的共性,把提高被并购企业对其的风格认同作为其文化整合的重点。在文化冲突增多的情况下,中国企业应从双方共同利益出发,尽可能缓和冲突。中国企业不应把自身作为被并购企业的对立面,采取压制的方式应对管理风格冲突。这一阶段,运营相关的整合应当减缓,因为业务整合往往会加剧文化冲突

在整合的第三阶段,由于双方对彼此文化理解的增进,中国企业应当在这一阶段应当建立完善的发展计划,确立能够得到被并购企业认同的发展愿景。文化冲突的缓和为企业全面的业务调整提供了契机,企业应当建立良好的发展愿景,并全面整合双方的业务。

4.公关的缺乏

中国企业在公关和传播能力上的普遍欠缺,也是整合成功的一大要害。中国企业在进行收购的过程中,对媒体通常采用比较低调甚至是沉默的做法。以海尔为例,对公众沉默是海尔跨国并购美泰克失利的主要原因——无论中外媒体如何轰炸,海尔始终以沉默示人,这一招秉持的是中国传统的中庸思想与谨慎作风,但在美国公众看来却是海尔在逃避问题。这不但导致了海尔的最终败北,也丧失了一次向世界宣传与推广的良好机会。

5.国际化人才的缺乏

还有一个至关重要的问题,就是中国企业的国际化管理人才的极度缺乏。跨国并购最大的瓶颈是人才问题。目前,中国企业海外并购的失败案例,大部分问题都出在人才方面。海外并购和去海外新建工厂不同,新建工厂可以自己控制速度,可以招收符合自己期望的员工。而并购完成之后,马上面临的就是运营,尤其是对于知识密集型的产业,人才问题显得尤为重要。并购对于人才的要求,不同行业的差别很大。资源密集型或劳动密集型的企业,对人才方面的要求相对低一些。尽管如此,中国的大型国有石油企业进行海外并购之前,在人才培养方面还是花了很大力气。中石油、中石化很早就选拔英语好的员工,一批批派往欧美学习企业管理,然后去实习海外业务。现在中国几大石油公司主持海外并购的人,基本上都是在海外留学并实习过的。