员工绩效管理的重要性精选(九篇)

第1篇：员工绩效管理的重要性范文

一、绩效管理公平性内涵

公平性是企业绩效管理工作的基本原则之一，绩效管理公平性的内涵非常丰富，具体包括以下几个方面：首先，绩效管理的公平是指要客观全面的评估员工业绩水平，不夹杂评估者主观层面的意志，避免绩效管理随大流的情况，做到准确的区分绩效好以及绩效差的员工；其次就是绩效管理公平是指绩效指标要同一性与差异性之间的协调，同一性是指同样岗位类别的员工要适用相同的绩效指标，不停的岗位类别的员工需要采用不同绩效指标，确保绩效指标与岗位工作职责之间的匹配性；再次就是绩效管理公平是指绩效管理整个工作要做到公开透明，从绩效指标的设置到绩效结果的公布，再到依据绩效指标进行奖惩都要做到公开公平，避免出现暗箱操作的情况。

二、民营企业绩效管理制度方面不公平

民营企业绩效管理制度方面的不公平问题比较突出，本文这在对于民营企业绩效管理进行广泛调查分析的基础之上，将民营企业当前绩效管理制度方面的不公平归纳如下：

（一）绩效指标一刀切

目前民营企业绩效管理方面，绩效指标基本上就是一刀切，不同岗位类别、不同员工类别在绩效指标方面基本一致，这种情况下，就导致了绩效管理的不公平问题，这是因为不同的岗位类别食用不同的绩效指标，举例而言，管理岗位与销售岗位在绩效管指标方面就没有太大的差别，而绩效管理实践证明，管理岗位绩效管理并不适用销售岗位绩效指标，销售岗位绩效管理也不适用管理岗位的绩效指标，二者混用必然会导致绩效管理的不公平。

（二）绩效结果不公平

民营企业在绩效结果方面做不到一视同仁，民营企业一般规模小、员工少，企业管理基本上就是以家族式管理为主，内部人际关系比较复杂，很多员工与企业创始人都沾亲带故，这就使得绩效管理制度的执行夹杂了比较多情感因素，因此做不到根据绩效制度的规定进行公平的绩效考核。在绩效管理结果不够公平的情况，很容易就会导致那些真正绩效良好的员工，反而出现了绩效等级不如那些绩效较差的员工。而作为社会人的员工不患寡而患不均，绩效管理新制度执行的不公平，必然会导致员工不满意的增加。

（三）绩效管理不够透明

由于绩效管理与每一个人的切身利益密切相关，因此企业员工对于绩效管理非常关注，每一个人都倾向于高估自己的付出，低估自己的收入，这种心理状态下，如果绩效管理制度不够公开透明，员工无法了解绩效管理的内容、重点，无法对于其它员工的绩效情况进行一个横向比较，很容易出现的结果就是员工对于自己的绩效结果不认可。目前不少民营企业在绩效管理工作方面，显然没有意识到公开透明流程对于绩效管理的重要意义，结果导致绩效结果不公开，员工之间相互猜测他人的绩效结果，从而影响到了工作积极性的提升。

三、实现民营企业绩效管理制度公平的思路

针对目前民营企业绩效管理中存在的种种不公平，关键就是要在制度设计方面更多的去考虑公平性的问题，依据公平原则的要求，重点要在绩效指标、绩效结果以及绩效公开等方面做到更加科学合理，从而实现绩效管理制度的更加公平。

（一）绩效指标做到差异化

民营企业绩效管理制度设计中，需要在绩效指标设计方面坚持做到差异化的要求，毕竟绩效指标是绩效管理的依据，有没有科学的绩效指标，将会直接影响到绩效管理的有效性。在指标的设计方面，需要民营企业投入必要的时间来对于企业内部不同类别的工作岗位进行分别设置绩效指标，从而保证绩效指标与工作岗位职责之间的相关性。举例而言，销售岗位就要建立起来结果导向为主绩效指标体系，管理岗位则需要构建起来行为导向为主的指标体系，技术岗位要构建起来创新导向为主的绩效指标体系，只有尊重不同岗位之间的差异性，制定不同的绩效指标，才能够更好的开展绩效管理工作，力争做到运用这一绩效指标体系真实客观的评价出来员工的真实业绩效水平。

（二）绩效结果要做到公平

民营企业绩效管理一定要做到一视同仁，凡是适用同一绩效指标体系的员工，都需要依据同样指标、同样的标准来进行绩效管理。在绩效管理制度设计方面，需要有相应的约束性制度来让绩效管理工作尽可能少的受到管理者主观意志层面的影响，绩效结果要能够真实反映出来不同员工之间的差异性。同时在依据绩效结果进行奖惩方面，需要严格依据员工的绩效结果、等级进行奖惩，让那些绩效等级更好的员工获得应有的奖励，同时要适度惩罚那些绩效等级较差的员工，通过这种奖惩结合的措施来短促员工更加努力的去完成自身的绩效任务。为了确保绩效结果公平性，民营企业应建立起来必要的申诉制度，凡是员工对于自身的绩效结果不满意，都可以申请进行复议或者复查，由专门的管理者对于员工绩效申诉进行处理，力争通过复议来解决绩效结果的偏差，从而让员工更加满意。

（三）绩效管理公开透明

民营企业绩效管理制度设计方面一定要做到尽量公开透明，可以说公开透明这是防止绩效管理不公平最有效的做法，绩效管理制度设计方面，可以明确相应的监督机制，使得绩效管理工作的开展能够接受的广大职工的全面监督，尽量减少因为绩效管理的不公开、不透明所带来的各种猜忌。绩效管理制度形成之前，需要做好走访调查工作，公开征求员工对于绩效管理制度的意见和建议，让员工对于绩效管理制度更加了解，减少各种因为不了解而滋生的不公平感。绩效管理制度公开透明的另外一个重点就是将绩效结果进行公开，来接受广大员工的意见评判。

第2篇：员工绩效管理的重要性范文

关键词： 中小企业 绩效管理 构建

1.绩效管理内涵

绩效管理是为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和员工作出有利于组织目标达成的行为。 绩效管理是帮助企业提高生产力、实现企业目标的重要手段，它借用全面质量管理的P（计划）、D（执行）、C（检查）、A（处理）循环，帮助中小企业明确用人方向，为战略管理决策提供信息和参考依据，从而创造有利的内部环境。中小企业绩效管理的最终目的是：营造优良的绩效文化；促进业绩的持续不断上升；构建适合企业发展的激励约束机制；组建高绩效的核心团队；实现企业与员工的双赢；构建生产管理与人力资源管理相结合的循环模式。

2.中小企业绩效管理现状及问题分析

2.1缺乏绩效管理的理念和技能

中小企业的发展历程与成就，有赖于创始人的人格魅力和领导风格，以及在人情关系纽带基础上建立起来的员工忠诚度。这一模式在企业发展初期起到了积极的作用，并在一定程度上成为公司迅猛发展的助推器，但是它同时在一定程度上也造成了管理者对建立和完善规范的企业制度的忽视。中小企业存在大量的“因人设岗”现象。从最高的管理者到下面的一般员工，绩效管理的理念和技能相对匮乏。

2.2绩效管理与企业战略脱节

将企业的战略目标转化为企业各层级员工的目标任务是现代优秀企业的一个重要特征，通过各层级员工目标任务的完成来支撑企业战略目标的实现，从而在企业战略目标与员工绩效目标间建立起联系；而在我国中小企业制定绩效计划时，主要靠最高管理者的经验来确定任务目标，而在任务目标的实施过程中又进行不断的变化和调整，造成绩效管理的信度和效度大大降低。

2.3把绩效考核与绩效管理等同化

这是许多企业一种普遍的误解，其实绩效管理与绩效考核并不等同。许多中小企业的绩效管理仅仅停留在绩效考核的层面上，由高层管理者发现的问题便进行处罚，且标准也不统一，处罚的随意性比较大。事实上，绩效考核仅仅是绩效管理工作的一个环节，是对员工在一定时期内工作的总结和评价，只有正确认识绩效管理的含义并掌握绩效管理的方法，绩效管理对一个企业所起的作用才能充分发挥出来，才能体现出作为企业重要管理手段的意义。

2.4绩效考核制度虽有但执行不力

在许多中小企业现行的绩效考核制度中存在重处罚轻奖励的现象，但是在执行过程中，处罚又从宽，导致标准混乱，没有奖励，罚得不公平，员工意见相当大。绩效考核指标不明确，更有甚者，一些员工不知道怎么考核的，并且由各部门独自考核内部员工，没有一个全企业统一的绩效考核标准。

2.5绩效管理过程缺乏沟通

中小企业很少有员工真正了解绩效管理制度，对评估指标是如何制定的更不清楚。甚至有员工对部门的考核，不知道存在具体规范，员工不清楚，甚至管理者也很模糊，管理者不重视，员工不在意，原有的简单绩效评估制度形同虚设，无法达到对员工激励的效果。

2.6评估结果未得到充分应用

绩效评估结果的有效落实，将是本轮绩效管理工作的终点，同时也是下一轮绩效管理工作的起点。管理层要清楚绩效管理并不是以奖金分配为主要目的，而是通过企业每位员工工作业绩的改进和能力的提高来促进企业的整体业绩水平的有效提升。然而许多中小企业进行了绩效评估，评估结果仅仅用于各种奖金发放，对绩效评估结果的反馈没有给予高度重视，通常只是简单地告诉员工评价结果，至于结果如何产出及今后如何改进避而不谈，往往造成管理者和员工之间的隔阂，更不用说对员工的激励效果了。

3、中小企业绩效管理体系的重建

通过对中小企业绩效管理现状的分析，我们可以得出如下一些结论：首先，必须明确企业发展的战略目标，审视企业自身的管理现状，并重建科学合理的绩效管理体系，有效激发管理层及员工的工作热情和创新意识，实现企业和员工的共同发展。

3.1中小企业绩效管理体系重建的原则

在建立企业绩效管理制度及实施评估时，必须遵循以下基本原则：

3.1.1客观性原则。企业在开展绩效管理工作时，必须做到以客观事实为依据，对员工进行客观公正的评价，实现以量化考核为主的考核评价模式，避免掺入过多主观感彩因素。

3.1.2公开透明原则。各级管理者要向员工明确说明绩效管理的目的、内容、标准、程序及方法，对员工高度的公开透明才能使员工对管理者和绩效管理产生理解和信任。

3.1.3开放沟通原则。对绩效管理过程中出现的问题，管理者和员工要及时进行沟通与交流，肯定成绩，指出不足，帮助员工分析产生问题的原因，并提出今后应努力和改进的方向。

3.1.4相关性原则。要求在绩效结果兑现时，个人所获奖励不仅与个人绩效挂钩，而且还要与班组或部门绩效相关联。现代企业是注重团队合作的组织，是为实现共同目标的集合体，这就要求企业必须注重员工团队精神的培养，强化不同人员、不同部门间的合作意识。

3.1.5差别化原则。在进行绩效标准制定和绩效评估时，企业要根据其业务性质的不同制定相对应的考评指标和评价标准，从而实现优秀人才能够脱颖而出的人力资源管理模式。

3.1.6常规性原则。绩效管理并不应作为月度、季度或者年终评估的手段。相反地，应该将绩效管理作为常规化的管理工具，贯彻在每日、每周和每月中使用，指导管理层和员工共同工作，帮助员工取得良好的绩效。

3.1.7规范性和可操作性的原则。要求在绩效指标设计中，要体现出规范性，考核指标要有可操作性，不能流于形式，缺乏规范性和可操作性的绩效管理体系对企业来说只会增加成本，而不会带来效益。

3.2中小企业绩效管理体系重建的思路

绩效管理不仅是对人的考核和评价，更重要的是对人的管理与开发。中小企业绩效管理体系重建的思路是：

3.2.1采用问卷调查和面对面访谈形式，明确员工应负的岗位职责，并提取出关键绩效指标。通过员工自己填写问卷，来进行岗位梳理和分析；单独访谈按照先下属部门后公司、先基层后管理层的顺序进行，目的在于进一步理清各个岗位的工作内容、职责权限、价值贡献及关键绩效指标。

3.2.2通过组织绩效管理知识培训，提高管理层和员工对绩效管理的认识水平，尤其是管理者，不仅要对绩效管理理念和方法有一定的认识，还要掌握基本的绩效管理的技巧。

3.2.3通过科学合理的绩效评价对员工的工作行为和工作结果进行评定和衡量，形成以能力为导向的人才竞聘机制，从而培养内部员工、吸引外部优秀人才的人力资源管理模式，满足企业因业务发展带来的人才需求，有效提升企业的核心竞争力。

3.2.4通过物质激励和精神激励相结合方式促使员工改进绩效。针对不同需求层次的员工，采用不同的激励方式。只有对能力突出、业绩优秀的员工从薪酬和职业生涯发展方面予以适当倾斜，才能组建企业优秀的核心团队，才能在残酷的市场的竞争中取得优势。

只有做到以上四个方面，建立起科学合理、实施有效的绩效管理体系，促使每一个管理者都承担起对员工绩效提升和能力培养的任务，才能使企业步入管理的良性循环轨道中。

3.3 中小企业绩效管理重建的流程

根据上述绩效管理重建的原则和思路，从以下六个方面说明绩效管理核心流程。

3.3.1明确公司发展战略

制定合理的公司发展战略是公司长期发展的必要条件。公司的任何活动都是为实现公司的发展战略服务，绩效管理作为实现企业战略目标的重要工具，必然要求公司有明确的战略目标。

3.3.2绩效目标的拟定

绩效目标是联接绩效管理实践和企业战略目标的桥梁和纽带，是进行绩效管理体系开发和设计的首要环节。绩效目标需要符合SMART原则，即目标应该是具体明确的；具有挑战性但可实现；应该立足于现实；应该是有时间期限的。

3.3.3选定绩效考评方法

绩效考评方法主要有两类。一是传统的绩效考核评价方法：与预期目标相比较的评价方法，如目标管理法；与工作标准相比较的评价方法，如图尺度评价量表法，行为锚定评价量表法、混合标准量表法、关键事件法、评价中心法；个体相互比较的评价方法，排序法、强制分配法、配对比较法。二是新兴的绩效评价方法：360度绩效考评法、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡。这些考评方法各有优缺点，企业可根据考评对象和企业预算支出而定。

3.3.4绩效评估

评估过程是一项经常性的工作，需要经常收集信息，相应考核指标分别由各部门牵头制定和考评，业务相关部门为配合部门。根据不同工作内容的指标采取不同的考评周期，可采取月度、季度、半年度及年度考核。

3.3.5绩效面谈

绩效面谈是绩效反馈的一种主要方式，它是对被评估者以往一定时期内工作表现的总结，更是着眼于被考评者未来工作表现进行的交流。因此，致力于发掘被评估者内在潜力、开发被评估者技能是绩效评估面谈的根本目的。

3.3.6绩效结果应用

绩效考评结果确定后，要依据绩效管理办法规定及时进行年终绩效奖励及培训机会、职业发展等的兑现。同时，通过对绩效管理体系的分析和评估，总结本轮绩效管理中的经验和教训，实现不断完善绩效管理体系的目的。

4、绩效管理体系实施建议

4.1从战略高度重视绩效管理，强调绩效管理的提升功能

绩效管理对于企业来说都具有极为重要的战略意义。首先，企业的高层管理者应该高度重视绩效管理，不能简单地将其视为人力资源部门的一项常规工作，而应该着重考虑如何有效运用绩效管理工具来提升企业的绩效水平，开发员工的职业潜力，提升企业活力，促进企业战略目标的实现。其次，管理者与员工应转变观念，改变对绩效管理的错误认识，从思想意识上把绩效管理作为员工绩效和能力提升的有力工具。再次，企业在进行绩效管理体系设计时，应以更开阔的眼界看待绩效管理，更多地考虑如何提升企业、部门、管理人员与一线员工的工作业绩上，实现企业与员工的共赢。

4.2加强绩效管理培训宣贯，确保绩效管理的有效实施

绩效理念培训宣贯是绩效管理体系实施中的一个重要步骤。首先，企业实施绩效管理的目的、意义、基本内容及操作流程和政策等需要通过宣传、培训的手段，灌输给员工，让员工认识、理解和接受，减少绩效管理推行的阻力。其次，绩效管理的知识和理论的培训需要结合薪酬管理和员工开发的知识和理论，基于人力资源管理系统理论展开，此培训主要针对人力资源管理专业人员开展。再次，绩效管理技巧和方法的培训主要针对实操人员开展，最终使企业各个层面的人员都能够参与到绩效管理的过程中，提高各层级员工的认识水平，深化企业的绩效管理意识。

参考文献：

第3篇：员工绩效管理的重要性范文

一、绩效辅导的概念及现实意义

1.绩效和绩效管理

绩效的概念目前主要有两种观点：一种观点认为绩效是结果;另一种观点认为绩效是行为。在绩效管理的具体实践中，主要采用较为宽泛的绩效概念，即包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。即就是说，绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作行为付诸实施。行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断。这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时，既要考虑投入(行为)，也要考虑产出(结果);绩效应包括做什么和如何做两个方面。

绩效管理是一种提高企业员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使企业不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高企业绩效，即通过提高员工的绩效达到改善企业绩效的目的。现代管理理论认为，有效的绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环，员工和企业绩效得以持续发展。按照持续改进与提高的系统论观点，绩效管理体系包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效改进等四个环节。

2.绩效辅导

管理员工的绩效是绩效管理中非常重要的一个阶段，也是常常被忽视的一个过程。在绩效管理的实践中，管理的主要功能是在保证员工能够按照第一阶段设定的目标，顺利地在规定时间内完成工作任务。正因为如此，现代管理理论认为，绩效管理中的绩效辅导是指管理者为帮助员工完成绩效计划，通过沟通、交流或者提供机会，给员工以指示、指导、支持、监督、纠偏以及鼓励等帮助行为。

3.研究绩效辅导的现实意义

在企业绩效管理实践中，企业往往对绩效计划、绩效考核两个关键环节较为重视，而忽视了绩效实施过程的绩效辅导，导致企业花费了大量的时间和精力进行指标确定和分解，但在绩效评估时发现与期望大相径庭，甚至无法衡量和评估。实际上考核与评估只是手段，绩效管理的最终目的是通过提升员工能力和绩效表现，实现企业的目标。因此，绩效辅导是影响绩效目标实现的关键环节，应该贯穿整个绩效管理的始终。

绩效辅导是一个改善员工知识、胜任特征(行为)和技能的过程。绩效辅导的主要目的是：第一，及时帮助员工了解其工作进展情况如何，确定哪些工作需要改善，需要学习哪些知识和掌握哪些技能;第二，在必要时，指导员工完成特定的工作任务;第三，使工作过程变成一个学习过程。对于管理者而言，绩效辅导一方面可以及时发现员工在工作中遇见的困难，纠正偏差，防止小的错误积累造成严重后果。另一方面，可掌握员工的工作状况并做好纪录，有利于对员工进行公正、客观的考核评估。对于员工来讲，通过绩效辅导，可以得到自己绩效的反馈信息，发现自己工作中的不足，提升自身能力素质和绩效表现。同时，对工作中遇到的困难可及时向管理者反馈，寻求必要的支持和帮助。

在绩效管理中，管理者和员工为实现共同的绩效目标而努力，双方是利益的共同体。管理者要把帮助员工成长作为自己的一项重要责任，而不是把绩效考核作为用来处罚员工的工具，更不能以个人喜好而使绩效管理政策具有一定的倾向性。绩效辅导发挥效用的基础，不仅仅在于对绩效辅导的重视程度及善始善终，还在于其方式方法和策略技巧，更在于其因势利导与各个击破。

二、绩效辅导中存在的问题分析

绩效辅导在绩效管理运行体系中具有非常重要的作用，研究表明，完成不了绩效计划、实现不了绩效目标是由于绩效辅导不力造成的。在企业的绩效管理工作中，绩效辅导环节存在以下问题。

1.忽视绩效辅导的应有之义

绩效目标设定之后，管理者的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效目标。称之为“辅导”的含义是，管理者辅导员工以达成绩效目标的过程，管理者帮助员工提高技能，纠正可能的偏差，并对目标按需要进行修订。在工作实践中，企业及管理者往往是重结果、轻过程，重指令、轻沟通，重业绩考核、轻过程管控等。既没有着力指导协调解决问题，也没有着重辅导帮助克服困难。

2.缺乏绩效辅导的工作规划

绩效管理的主旨是企业战略经营目标的达成，手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。实际情况是，许多企业在建立绩效考评机制时，不能正确处理与企业战略的关系。有的管理者往往舍本逐末，关注员工个人绩效，轻视企业整体绩效。有的企业决策者没有从战略角度认识和实施绩效管理，没有将绩效管理机制纳入企业战略管理的范畴内。研究表明，战略一致性是考察企业绩效管理机制有效性的重要标志之一，更是评价绩效辅导机制的重要指标。

目标和规划是人们行动的指南和方向，它引领人们去奋斗。绩效辅导也是如此，它需要企业决策者高瞻远瞩，根据企业的总体战略目标等因素来制定具有前瞻性、创造性和竞争性的绩效辅导规划，然后去组织实施。

3.忽视绩效辅导的共同参与

企业许多员工对绩效管理制度不了解，不知企业的绩效指标是什么，也不知绩效考核如何进行，更不知道绩效改进的方向和重点等。管理者也认为考核是比较敏感的，如果强制比例划分和末位淘汰，就会带来人际关系的紧张，管理者这种认识导致了绩效管理无法切实推行下去。

管理者都要同员工进行双向沟通。然而，许多管理者，尤其是企业的中高层管理者没能从根本上认识到绩效辅导对于绩效沟通的重要性，在为员工设定绩效目标、绩效标准时，在对员工考评的过程中以及对绩效结果反馈时不和员工进行有效的沟通，自行其是，得不到员工的广泛认同。

4.缺乏绩效辅导的适宜方法

管理者与员工持续不断的双向沟通是绩效辅导的本质所在，也是企业绩效管理的灵魂所在。在执行过程中随时保持沟通和反馈，让企业员工了解考核的目标、执行状况、考核结果等，这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也使员工的个人绩效与部门、企业绩效相一致。

绩效辅导在整个绩效管理活动中处于中间环节，影响到整个绩效管理体系的循环运转。因此，在实施绩效辅导与全过程沟通中应结合行业特征、企业特性、企业管理水平、员工的岗位性质和层次以及员工整体素质能力等，采用诸如书面自陈法、正式或非正式面谈法、360度绩效数据采集法和走动式管理法等，突出重点、多样组合、区别对待、分类辅导。

三、绩效辅导有效实施的对策

1.突出绩效辅导的功能定位

从企业绩效管理的过程来看，其任何一个环节都离不开绩效沟通;从绩效管理系统整体上来看，绩效辅导是系统的生命线，传递着管理者对员工绩效的期望和态度。绩效管理中绩效辅导有四种主要的功能，即控制、激励、情绪表达和信息。

研究认为，有效的绩效辅导应具有这样一些特征：其一，绩效辅导是一个学习过程。它并不是一个教育过程。员工个人负责制定工作计划并努力达到预期目标，在学习过程中能得到管理者的支持、咨询和监控;反馈应该具体、及时并集中在好的工作表现上。其二，绩效辅导是一个沟通过程。包括沟通企业的价值、使命和战略目标;沟通企业对一个员工的期望结果和评估标准以及如何达到该结果;沟通企业的信息和资源;增进员工之间的相互支持、相互鼓励。其三，绩效辅导是一个测控过程。一是管理者应该认识到工作目标和发展目标的实现对企业的成功是至关重要的，应该定期对其进行监测。日常性采取进展回顾是管理者进行监测的主要手段和重要方法。进展回顾的目的是收集信息、分享信息并就实现绩效目标的计划达成共识。或者，如果有必要，可以调整所设定的工作目标和发展目标。二是员工自我监控。由于企业的扁平化和分散化，必须鼓励员工进行自我管理，员工应该能够管理自己的绩效，而不过多地依赖管理者。员工应该从了解自己日常工作的协作者那里获得具体的指导和反馈，主动随时回顾自己的绩效，在正式的绩效回顾之前，先对自己的绩效进行判断，并根据结果调整自己的计划。

2.确立绩效辅导的战略目标

企业的战略具有什么样的目标、期望、定位和行为特征，绩效管理就应该围绕它们，通过构建完整有效的体系来实现预期的效果，激励和引导员工产生有利于企业战略目标达成的有效行为。绩效管理是以企业战略为导向，是管理企业员工绩效的过程，也是企业战略得以实现的重要工具和手段。正因为如此，为了实现企业战略目标，企业必须与之配套相适应地制定绩效管理战略，包括绩效计划战略、绩效辅导战略、绩效考核战略及绩效改进战略。

企业绩效管理中绩效辅导问题的存在从本质上是因为绩效辅导战略的缺位，战略决定战术，只有有了明确的战略目标，绩效辅导的行为才有方向和动力。企业是否在绩效管理中制定绩效辅导战略目标是区别传统静态绩效管理和现代动态绩效管理的一个重要标志。绩效辅导战略目标的制定，能够把企业的管理思想、管理方法、管理手段等与企业的特性、特征、特点及企业具体状况等方面结合成为一个有机的整体，促进企业绩效管理水平的提升，推动企业绩效目标以及企业战略目标的实施。

企业的绩效辅导的总体战略目标，是不断改善绩效辅导环境，创造良好的绩效辅导氛围，不断提高绩效辅导效率，进而形成一个既体现现代信息技术要求又反映现代绩效管理的绩效辅导模式，以实现企业绩效目标。

3.完善绩效辅导的长效机制

绩效辅导是管理者在员工实施绩效计划过程中不断给予评价、反馈、指导的过程。该环节在实施过程中，常常会出现管理者与员工之间有“冲突”和“对立”等，这就容易使得绩效辅导流于形式。绩效管理与其说是一种工具，倒不如说它是一种观念——一种基于绩效进行管理、基于绩效谋求发展的观念。往往现实中的绩效实施效果与预期相差甚远，研究表明，中国传统文化对企业文化的影响给绩效管理系统的引进和运行带来困难。可见，中国企业绩效管理体系的缺失部分受制于企业文化。

文化影响态度，态度决定行为，行为决定绩效。所以说，企业文化决定企业绩效，要使企业绩效能够持续稳定的增长，建立以绩效为导向的企业绩效文化是必由之路。绩效文化包括绩效计划文化、绩效辅导文化、绩效考核文化和绩效改进文化。绩效辅导制度化只是为规范和约束企业管理者和员工的绩效辅导建立了一套制度框架，它直接作用于人的行为，带有较强的刚性。其作用和影响是短暂的，非持续性的，往往是制度变则行为变。而绩效辅导文化是一种人性化的管理方式，它通过影响人的观念进而影响人的行为表现。绩效辅导文化直接作用于人的思想，带有较强的柔性。绩效辅导文化追求人的行为的自觉自愿，它对人的约束和激励作用是长期的、连续的和根本的。因此，有效的绩效辅导必须同时发挥绩效辅导制度的硬约束功能和绩效辅导文化的软约束功能，两者相互影响，彼此促进，推动和完善绩效辅导长效机制的建设。

4.创新绩效辅导的路径选择

企业中的员工如果不能正确看待绩效管理，这就会导致绩效管理工作难以进行。而通过绩效辅导，就能够让员工全面认识到绩效管理的作用，同时认识到企业实施绩效管理，不仅能提升企业绩效，也可提升自身能力素质和绩效表现，从而积极主动投入到绩效管理工作中来。面对不同的工作场景、不同的员工等因素，绩效辅导应当注重创新。实证表明，绩效辅导创新的路径选择应当遵循以下原则。第一，及时性原则。更易获得全面、具体和准确的信息。第二，平等性原则。管理者与员工平等对话和沟通，获取的信息才更有价值。第三，完整性原则。有问必答，有惑必解，有困必帮，形成绩效辅导的闭环系统，促进员工素能、绩效与企业绩效一同提升。第四，单独性原则。一对一的访谈和交流，便于更深入了解员工的情绪、工作动态和面临的问题。第五，激励性原则。激励员工开发潜能，在工作中精益求精，不断改善业绩，形成争先进位的良好氛围。第六，目标性原则。不同的沟通目标应对应不同辅导方式和行为。第七，和谐性原则。在绩效辅导中，实事求是、认真分析，避免不必要的冲突，促进和谐、整体推动、提升绩效。

第4篇：员工绩效管理的重要性范文

关键词：绩效管理；人力资源管理；地勘企业

在人力资源管理中绩效管理是核心，也是管理的中心和重心，一切的人力资源管理活动都离不开绩效，都是围绕绩效而开展的。如何利用绩效管理来提升企业核心竞争力成为关键课题。大部分企业都进行了绩效管理，但是却没有取得实质性的效果，绩效考核流于形式，考核工作成为每年人力资源部门的一项常规性任务，鉴于此，如何使绩效管理真正发挥作用，成为企业高层和职能部门首要考虑的问题。

一、对绩效管理的认识

（一）绩效管理概述

绩效管理就是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续过程。它包含两个方面的重要内容：一是绩效管理是持续性的，包括设定目标和任务，观察绩效，再到提供、接受指导和反馈这样一个永不停止的过程；二是绩效管理要求管理者确保员工的工作活动和产出与组织的目标是一致的，并借此帮助组织赢得竞争优势。因此，绩效管理在员工的绩效和组织的目标之间搭起了一座桥梁，使员工对组织做出的贡献变得清晰。

（二）绩效管理的目的及在企业中的地位

第一，战略目的。绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具，从而促使组织战略目标得以顺利实现，战略目的也是绩效管理最核心的目的，通过对企业经营目标的分解和周期性跟踪，最终实现企业和各级组织及个人的绩效目标，并强化企业价值导向。第二，管理目的。绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的管理系统。绩效管理为企业的员工管理决策提供有效和有价值的信息。这些管理决策包括薪酬调整、晋升、留用员工或者解除劳动合同，认可个人绩效优秀的员工、辨别绩效较差的员工、解雇以及绩效加薪等。通过绩效管理实现企业战略目标管理任务是当前行之有效的管理策略。第三，开发目的。绩效反馈是实施良好的绩效管理的一个重要组成部分。绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高，通过沟通辅导的过程以实现它的开发目的。企业要想通过人力资源管理获得竞争力，就必须利用绩效管理系统达到上述战略目的、管理目的和开发目的。

二、绩效管理在企业中的战略地位

企业战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人，通过发挥组织中人的作用来实现目标。职位说明书，岗位职责，任职标准等只是规定了岗位的职责资格等内容，却不能说明不同时期每一岗位的具体内容。如果按岗位说明去履行责任，员工就会找不到工作方向，而绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来，给每一位员工都赋予了战略任务，通过制定每一个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员工合为一体。绩效管理是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。

（一）发现企业管理存在的问题

绩效管理是企业中运用最普遍的管理方法，也是遇到问题最多的管理主题。企业在实施绩效管理问题时，会遇到许多问题与矛盾，导致人们产生一些怀疑或疑问。其实这些问题一直潜伏在内部，只是没有暴露而已，绩效管理是系统的管理，会存在一些问题，而问题的暴露也会使企业找到其管理的方向。有的企业搞管理没有一定的计划性，管理的随意性很大，企业经营处于不可控状态，而绩效性管理则可以弥补这一问题。因为绩效管理体制强调：认定合理的目标，通过绩效考核这一制度性要求，使组织上下认真分析每一季度的工作目标并在月末对目标完成结果进行评价，从而加强各级部门和员工工作的计划性，提高公司经营过程的可控性。

（二）提高员工工作有效性

经常在耳边听到这样一些话：“最近忙吗？”“忙，忙得不得了”“忙些什么呢？”“……”又回答不出所以然，忙得连自己都不知道忙些什么了。有很多人往往是为了工作而工作，没有或很少考虑到它们对组织目标的直接贡献。绩效管理则提醒管理人员保持忙碌与达到组织目标并不是一回事。绩效管理的贡献就在于它对组织最终目标的关注，促使组织成员的努力方向从单纯的忙碌向有效的方向转变。绩效管理就是告诉人们，该忙些什么，什么该忙，什么不该忙，不要瞎忙，有些忙是不必要的，甚至有些“忙”起不到好作用，还起坏作用。

（三）提高管理者的管理水平

有部分管理人员缺乏基本的管理知识和技能，沉迷于具体的业务工作。不知道如何管人，如何发挥部门优势，而绩效管理的制度性要求部门主管必须制定工作计划，必须对员工做出评价，必须与下属充分讨论工作，并帮助下属提高绩效。这一系列的工作本来是每一位管理者应做的事情，但大多数企业没有明确规定下来，淡化了管理者管理企业的责任。绩效管理就是要设计一套制度化的办法来规范每一位管理者的行为，同时也是提高管理者水平的一个有效方法。

三、地勘企业绩效管理存在的问题

绩效管理在企业人力资源系统中占据着核心地位，起着重要作用，并与人力资源管理系统其他环节密切融合，相互促进。但是，企业实施绩效管理的实际效果并不理想。通过调查发现，地勘企业大部分员工认为公司的绩效管理体系是零散的，而且执行力度是有限的并且浪费时间。

（一）对绩效管理是一个完整系统的认识不全面

把“绩效管理”简单地理解为“绩效考核”，这一现象在地勘企业较为普遍。这些企业将绩效管理简化为对一张或几张考核表的填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正开展。事实上绩效考核评价仅仅是绩效管理过程中的一个环节，一个环节的工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了。完整的绩效管理包括绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效反馈等方面的管理活动。有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

（二）绩效考核形式过于单一

在很多企业的考核实践中，往往是上级对下属进行审查式考核。考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素都将很大限度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时由于相关信息的欠缺难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360度的综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见。

（三）绩效评价的目的误以为只用于利益分配

传统的人事管理系统，绩效评估是根据过去的表现来进行个人的评价和奖励的，它是一种“立足现在看过去”的考核方法。在这种观念支配下，绩效评估只是作为年终奖金发放或职称、职务晋升的工具。其实这是对绩效评估作用的片面理解，使人们将绩效评估简单地与利益分配联系起来，甚至诱发矛盾冲突。并且，由于只将注意力集中在利益分配上，从而忽视了绩效评估最终的目的是实现绩效的改进和提高的真谛，导致绩效管理的真正目的无法实现。企业的绩效评估体系应是“立足现在看将来”。绩效评估结果的最重要用途，是员工或部门拿它同企业发展的目标进行比较，找出差距，进一步改进工作，不断提升绩效。很多企业考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常体现领导意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，难以保证政策的连续一致性。

（四）误认为绩效管理只是人力资源部门的工作

目前，还有一个很普遍的现象，就是绩效管理仅仅是人力资源部门的事，而并非所有部门、所有人员共同参与的事。事实上，绩效管理是一个复杂的系统工程，它需要多个部门、各级人员的通力协作。人力资源部门在绩效管理中所能完成的任务是将企业的发展战略、发展目标有效地分解到每个部门和每个员工，负责制定考核原则、方针和政策，组织和协调各部门的考核工作，员工是企业目标的最终完成者。员工积极参与、配合和支持的程度才是绩效管理工作成败的关键。

（五）重结果指标，轻过程指标和结果应用

目前多数企业的绩效考核缺乏标准，有的企业设置的标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等，因此，极易引起不全面、非客观公正的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服，更不可能把绩效管理落到实处。每年度的考核完成后就进入本人档案，并没有真正运用到绩效管理的改善、员工积极性的提高和薪酬激励，对员工的工资、待遇、晋升、培训等并无实质性影响。

四、完善地勘企业绩效管理的对策

（一）树立现代化的绩效管理理念，建立科学的绩效管理体系

地勘企业的绩效管理大部分只是进行绩效考核工作，没有考核前的企业战略目标的调研，没有考核过程的沟通和评估，更没有考核结果的应用和实践，甚至绩效管理的四个关键环节是脱节的，一个有效的绩效管理系统必须具备以下四个构件，即绩效计划、绩效沟通、绩效评价及绩效反馈等。绩效管理是一个完善的系统，要切实有效的进行绩效管理必须让企业的管理者到普通员工都树立现代化的绩效管理理念，建立现代绩效管理体系的流程，保证流程的有效循环。在公司内部建立高效的绩效管理委员会，保证绩效管理的效果。一般而言，企业的绩效管理采用逐级考核的模式，在具体的操作实践中，可以采取以下绩效管理体系，把持续有效的绩效沟通作为绩效管理的核心。绩效管理系统内各个构件的关系决定了绩效管理并不是一个线性的过程，不能说顺利地完成了绩效管理系统的每一个构件就意味着完成了绩效管理工作，绩效管理是一个动态的过程，它是一个、两个甚至两个以上的构件同时发挥作用的，并随着时间不断变化而变化的。在具体操作上，要基于企业的发展愿景与使命，从战略高度设立企业的整体绩效目标，召开动员大会，激励全体员工士气，向员工详细介绍企业的战略目标及实现该目标需要大家做哪些努力，企业高层应将企业总体绩效目标进行细化分解为每个部门、每位员工的具体绩效目标，征集各个部门及全体员工对各自绩效考核目标的看法和意见，对合理的意见进行采纳并对原方案做相应调整，奖励为企业绩效目标实现建言献策的员工。

（二）制定符合地勘企业发展实际的绩效考核指标体系

地勘企业在自身改制发展过程中，应从领导层到普通职工都重视绩效管理在企业发展中的作用，在科学分析的基础上，结合当前企业的实际情况，在前期进行充分的调研和宣传工作，根据公司目标和个人目标及上期绩效目标完成情况，部门主管和公司绩效管理委员会共同确定部门绩效标准，确定每个岗位的绩效指标评价标准，制定操作性较强的定量与定性指标相结合的绩效考核指标体系。必须充分发挥绩效考核的激励功能，对每一位劳动者的劳动成果进行评定，按劳取酬。绩效考核指标体系涉及技术环节，应包括考核方法的选择、考核中的选择、考核指标的提取、考核指标权重以及标准的设立以及考核结果的修正和改进。绩效评价指标体系的设计应遵循定量指标为主、定性指标为辅、少而精的原则。灵活运用绩效管理各种工具和方法，根据员工所处的岗位层次的不同，选择合理的绩效考核方法。

（三）重视绩效结果的应用绩效考核的结果出来以后并不代表

绩效管理工作就此结束，相关部门一定要对考核结果数据进行分析，确保其实际用途。注重绩效考核结果与改进计划的并重。通过绩效反馈面谈，在双方对绩效评定的结果达成一致意见后，职工和管理者可以充分地沟通关于如何改进绩效的方法和具体计划。绩效结果应用体现在以下四个方面：1.作为奖励和惩罚的主要依据。一个单位内的物质利益分配和精神奖励，必须符合贡献与报酬相对的原则，才能使员工心理平衡，才能激发员工多做贡献。2.为具体、全面地了解员工提供依据。企业在发展过程中，都要提拔内部的一些人员到管理岗位上。提拔谁，不提拔谁，不能根据一时的情况，而应依据员工的总体情况进行分析，连续考核评估记录可以比较准确地反映总体情况。3.为员工能正确地了解自己，为员工今后发展提供依据。应让员工知道单位的其他员工和领导对自己的看法及评价，自己在哪些方面应改进或者纠正，哪些方面可以继续发扬。同时，了解自己与其他员工的差距，单位可以根据考核评估的记录，很方便地了解每个员工的素质、技能、行为、知识等方面同单位要求之间的差距，这样就可以根据单位的要求为他们制定培训计划和发展规划。4.可以为单位建立一种有利的工作环境。有效、公平的考核奖惩制度，可以使员工心情舒畅，为员工发挥积极性和创造性提供极有利的环境条件。在现代人力资源开发与管理上，把这种软激励作为企业文化的范畴来确保员工队伍的稳定与壮大。

（四）努力建立一支高素质的干部考核队伍

再好的制度也需要人来执行。企业把绩效管理体系纳入制度化建设，就要求管理者必须抽身于日常工作，定期将精力集中于员工绩效评价与员工绩效提升，这对于提升整个部门和团队的整体工作水平具有重要意义。所以要想使考核工作能准确的反映职工的实际工作情况，必须发挥考核者的多元化作用，提升考核者的综合素质，以及必要的责任感、使命感，通过相关培训全面提高考核者的考核技能和方法，探索建立持证考核制度。

作者:刘娜 单位:陕西省一八五煤田地质有限公司

参考文献：

[1][美]加里.德斯勒.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2012.

[2]刘昕.绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社,2013.

[3]朱飞.绩效激励与薪酬激励[M].北京:企业管理出版社,2010.

[4]宋芳.地勘单位绩效考核中存在的问题和对策[J].企业导报,2011(1).

[5]孙琳.基于战略的KPI绩效管理体系设计[J].中国人力资源开发,2009(5).

第5篇：员工绩效管理的重要性范文

1.绩效管理的特点

（1）系统性。绩效管理始于绩效考核，绩效管理的核心也是绩效考核，但它并不简单等同于绩效考核。绩效考核仅是绩效管理链条上的一个环节，与其他部分共同组成了一个系统的整体。

（2）目标性。从根本上说，不仅是绩效管理，包括整个人力资源管理体系都是组织战略的支撑系统。组织战略目标是企业一切管理活动的终极目标。绩效管理也强调目标管理，就是使员工明白自己今后的职业发展方向，使管理者明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，并依据企业或组织的目标对员工提供支持与帮助。

（3）过程性。绩效管理的过程性主要表现在以下两个方面：一是着眼于过程而不仅仅是结果评价。绩效管理侧重于绩效计划、绩效考核实施、绩效评价结果分析与绩效管理沟通等过程的管控和实施。二是通过过程管控旨在寻求问题的解决途径而非寻找错误之处。绩效管理的目的之一是寻求企业或组织生产及经营活动中的不足，并加以改进。

（4）沟通性。绩效管理中的沟通主要包括以下几个部分：一是绩效计划制定过程中关于绩效目标设定的沟通；二是对部门及员工进行业绩辅导过程中的充分沟通；三是绩效考核与评估过程中的沟通；四是绩效结果反馈阶段关于业绩改进的沟通。

2.绩效管理的作用

（1）实现企业经营目标。通过绩效管理中的目标体系构建与分配，将企业或组织的战略目标细化至各部门及各岗位员工，从而在实现途径上确保了企业或组织战略目标的实现。

（2）满足员工的需求。通过绩效辅导使个人能力和素质得到提高，使员工立足本职、各展所能，并藉此获得发展提高的机会。通过绩效管理，可以为员工的工资薪酬、职位升降、学习培训提供必要的依据，有利于员工及时发现自身问题，调整职业规划。

（3）解决管理中的问题。通过绩效评价与反馈，可以看到企业管理中存在的问题并使其及时得到解决；并有助于提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，保证企业在健康的轨道上顺利向前发展。

（4）构建和谐的企业文化。企业或组织在绩效管理过程中能促进管理者与员工之间的交流与沟通，搭建企业内部沟通的平台，改变了传统意义上自上而下的官僚管理体系，有助于形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。

二、A组织绩效管理现状分析

1.A组织绩效管理体系构成

A组织为某国有银行（央企）总行下属的软件中心，是该行的直属单位，以事业部体制运行，拥有一支近千人的专业化金融软件研发队伍。A组织于2009年开始了企业绩效管理的探索与实践，在人力资源部设立考核办公室，作为组织绩效管理机构，属于软件中心内部的非常设机构，负责软件中心绩效管理工作的具体组织、开展以及对考核中的重大问题进行审议并提出处理建议。考核办公室下设绩效考核小组和绩效工作小组。制定出台了《XX银行股份有限公司软件中心绩效管理办法》，在办法中规定了A组织绩效管理体系的具体构成：

（1）建立软件中心年度目标和计划。按照软件中心战略目标和总行的要求，拟定软件中心年度目标及计划，报总行审批。

（2）定期审查绩效目标。如绩效考核周期内发生重大事件（如部门职能调整等），致使软件中心年度目标和计划发生变化时，根据事件情况可对绩效目标进行修订。

（3）定期跟踪与辅导。总部各部门、各分中心需依据绩效考核目标，进行跟踪管理。在绩效目标执行过程中，遇有突发事件或不可控情况对绩效实现有直接影响的，应及时说明情况，报人力资源部知悉，以便对绩效目标进行调整和管控。

（4）绩效改进。根据定期的绩效跟踪与辅导活动中识别的改进绩效措施，更新绩效目标承诺与考核评价表，以便执行、跟踪。

（5）绩效考核与反馈。采用定期考核的方式，考核周期为一年。总部各部门、各分中心和个人绩效成绩的计算公式：绩效成绩=∑（指标得分i×指标对应的权重i），i=1到N。如果由于某种原因个别指标没有参与考评，则实际的绩效成绩需要根据参与考评的指标权重总和占全部权重（即100%）的比例进行折算，公式如下：实际绩效成绩=绩效成绩×100%/参与考评的指标权重总和考核结果经总行审批通过后反馈考核人，考核人应与被考核人进行面谈，反馈考核结果，共同讨论个人绩效情况并识别在工作中可提高和发展的机会。

（6）绩效考核结果应用。作为计发绩效奖金的参考依据；作为下一年度薪酬调整的参考依据；作为职位晋升、调整和调任的参考依据；作为个人职业发展规划的参考依据。

（7）绩效管理纪律及问题处理。在绩效管理过程中，如有、弄虚作假、打击报复行为，一经查实，严惩不怠。如被考核人对考核结果存有异议，可在得知考核结果10个工作日内提出申诉。

2.A组织绩效管理情况分析

根据A组织绩效管理构成及绩效管理体系运行机制的分析，笔者认为A组织采用的是MBO目标管理法，依据组织过去的发展历程及目前的发展状况确定出未来的发展目标及方向，明确总目标之后，对总目标进行分解，按照部门分工及工作内容下发到各个部门至各位员工。在各个目标确定以后，进入目标执行阶段，在执行过程中，要注意检查校验，即A组织设定的绩效改进，及时发现偏差与失误，对不符合实际情况的目标进行修正，保证目标执行合理到位。以一年为一周期，年终进行绩效考核，考核对象包括部门和个人，最终考核结果将应用到人事决策中，从而影响到每位员工的个人发展。2009年12月绩效管理办法出台后，绩效管理体系于2010年正式开始施行，至今A组织已经完成了两个周期。总体来看，在A组织实行绩效管理体系后，企业的总体绩效有了一定程度的提高。通过目标管理，员工们了解到公司目标与个人目标，保证个人努力方向不偏离轨道，有的放矢，避免产生无用功，实现个人与组织工作效果的最大化。同时，激发了员工的自学性，为员工交流提供了平台，促使大家更加主动、积极地开展工作，进而提高工作效率，创造良好的工作环境。

三、A组织绩效管理中存在的问题

我们不可否认A组织在实施绩效管理后，收到了较为理想的效果，但在绩效管理实行过程中也暴露出了一些问题。如绩效管理机构的执行力问题，绩效考核与评估标准的适宜性问题，绩效管理工作与企业其他管理工作的衔接问题等等。

1.考评机构设置不够合理

A组织的绩效管理机构———考核办公室设立在人力资源部，为非常设机构，这种管理机构的设置不是十分合理。不足之处突出表现在对绩效管理实行的推动力不够，这就直接导致了体系运行缺乏持续性与深入性。

2.考评标准适宜性欠缺

A组织在绩效管理体系中制定了考核与评估标准，并着力推行，以员工工作行为标准为例展开分析。A组织为员工优秀行为表现进行了较详细的规定。通过上表，可以看出在A组织中何为员工优秀行为，但由于业务部门并未参与该考核标准的制定，这就带来了考评标准适宜性较差的问题：

（1）考核评估标准未依据员工岗位职能分工的不同而细化分类，致使评价标准适用性较差；

（2）考核评估标准未能体现员工主体的工作特点和工作性质，A组织从事技术研究工作人员的智力因素、先进设计理念、方法创新、工程优化等明显提高绩效的技能及工作内容未在评估标准中得到有效的体现；

（3）考核和评估标准基本都属于定性指标，缺乏定量指标，致使绩效差异难以体现。

3.制度可操作性不强

A组织的《绩效管理办法》规定的有关制度条目过于简单化、条目化，缺乏可操作性。如“绩效考核结果反馈”条目内容为：“考核结果经总行审批通过后反馈考核人，考核人应与被考核人进行面谈，反馈考核结果，共同讨论个人绩效情况并识别在工作中可提高和发展的机会。”如果仅从条目规范来看，条目规定内容较为合理，但如果放到操作层面来看，操作性就较差，如，对反馈工作的执行时机、次数、执行者要求、反馈记录要求、反馈沟通的要点等等均没有得到体现。

4.考核结果强制分布

A组织《绩效管理办法》规定：“员工考核结果分六个等级:A+（显著超出要求）、A（超出要求）、B+（较好达到要求）、B（达到要求）、C（离要求有差距）、D（离要求有较大差距）。总体上，考核等级为A+、A和B+的人数不超过同层次职位参加考核人数的5%、25%和10%；个人的绩效分值与结果等级原则上有对应关系，但个人最终考核结果受所在部门/分中心B+、A和A+人员比例的限制。”这种考评结果强制分布的规定，看似合情合理，但在实际运作过程中出现了轮流坐庄和平均主义，严重挫伤了员工积极性。

5.绩效管理认知存在偏差

企业管理者和员工都未能充分地了解绩效管理，认为它只是一种管理手段，本身并非是管理的目的，有时甚至是为了考核而考核。管理层过于注重考核结果，忽视绩效反馈及问题的分析和处理；缺乏员工绩效辅导、面谈、反馈等必要技能；平时考核不严格，年终搞突击，重形式不重质量；考核的原则混乱、自相矛盾，在考核内容、项目设定及权重等方面表现出无相关性和随意性。员工对绩效考核目的认识不清，认为绩效考核是管理自己的一种工具，对考核工作存在抵触情绪。本身对绩效考核不重视，且由于互相评价的结果保密性不强，导致员工在进行互评时往往作“老好人”，敷衍了事。

四、提升A组织绩效管理实施效力对策

1.提高高层领导的重视程度及部门间的联动程度

（1）充分发挥领导者的作用。绩效管理要求业高层领导必须成为绩效管理专家，这些专家不仅要有推动企业开展绩效管理的意愿，更要有推动企业开展绩效管理的能力。

（2）积极做好部门间的组织协调工作。绩效管理不是单一部门的工作，而是多部门联动的结果，企业推行绩效管理需要企业各个部门、各个环节、全体员工的有效配合。

（3）组建精干高效的绩效管理团队。组建一支精干高效的绩效管理团队，是企业进行绩效管理的有力保障。绩效管理团队组建之后，应依据绩效管理的流程确定每个人的角色定位，权限和职责分工，工作目标及任务，并以书面的形式予以确认。

2.提升考评指标制定的适宜性及有效性

（1）完善考评指标制定流程。一是岗位工作分析，以此为基础来确定绩效考核评估标准的各基本要素。二是工作流程分析，即从过程控制的角度确定被考核对象完成岗位工作的绩效指标。三是绩效特征分析，根据考核评估标准要素，绩效指标的重要程度、定性或定量评价可行性等特征，依据少而精的原则制定评价标准。四是实践验证及修改，在绩效管理体系实行过程中，对绩效考核评估标准进行实践验证，发现问题及时修改。

（2）确保考评指标的有效性。A组织的员工业绩指标的关键要素应是效率、品质和数量。而研发人员开发产品的过程中，是依据其自身的知识、技术和经验开展创新的过程，是一种高水平的脑力劳动结果，其能力指标则应是员工的知识、技能和经验。同时，软件的研发一般以团队协作的方式进行，个体的协作精神对团队工作的绩效有重要影响，因此其行为指标应是协作精神和进取精神。

3.增强制度体系的可操作性

（1）细化制度体系内容。关于绩效管理体系的相关制度规定，在基于企业或组织实际环境条件、人员组成特点、体系建设目标等多种因素的条件下，需详略得当，并侧重于执行人员的可操作性、便捷性，尽量避免随意、主观判断等现象的发生，确保绩效管理体系的科学性与严谨性。

（2）建立有效沟通渠道。有效的沟通包括三个方面的内容：即“讲什么”，“讲多少”和“怎么讲”。沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。

4.充分调动员工的积极性与主动性

（1）改善考核结果分布方式。一是彻底抛弃这种强制分布的排序方法，采用非强制分布的方法，即主要依据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，不人为设定等级。二是采用改良的强制分布，减少其不良影响。员工等级划分与部门整体绩效挂钩，对于整体绩效好的部门，合理提高优秀员工、一般员工的比例；对于整体绩效不好的部门，则适当降低这一比例。

（2）重视员工精神诉求。出生于七十年代前的很多员工大多生活在一个大家庭中，很多人都养成了谦虚、忍让的习惯，把工作当成谋生手段。但八九十年代的孩子更重视生活的质量，厌恶规则的约束，强调个人的兴趣及主观意愿。而企业在实施绩效管理时，需注意这一部分员工的利益诉求，特别是精神诉求，在正视并重视其利益诉求的基础上，积极引导和帮助，使其与企业利益、绩效目标一致，从而培养和谐的企业文化。

5.不断提升全体人员对绩效管理的认知水平

（1）管理者要树立科学绩效管理的新观念。首先，管理者应真正认识到绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不是无原则的“和稀泥”。其次，企业领导者及管理者应高度重视绩效管理在企业管理中的巨大作用，不能把绩效管理简单的视同为工具或手段。

第6篇：员工绩效管理的重要性范文

关键词：经营性高速公路；经济管理；绩效改革；对策

中图分类号：U4-9 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）006-0000-01

一、引言

随着我国经济的快速发展，对交通要求也越来越高，而高速公路作为交通事业的重要组成部分，加大高速公路建设有着积极的作用。截止2015年末，我国高速公路的通行里程高达12万余公里，加强经营性高速公路的经济管理，成为当前最重要的工作，在高速公路经济管理中，绩效管理是一项重要的工作，绩效管理工作的好坏不仅关系到企业员工的利益，同时也管理到公路企业的经济效益。经济效益企业参与市场竞争的重要手段，尤其是对于经营性高速公路企业而言，加强经济管理格外重要。为了更好地推动企业的发展，在经济管理中就必须重视绩效改革，不断完善高速公路经济管理绩效评价体系。

二、经营性高速公路经济管理绩效改革的意义

（一）高速公路事业可持续发展的重要保障

在我国现代社会经济发展过程中，高速公路有着不可替代的作用，由于高速公路的特殊性，使得高速公路经济管理难度也越来越大。对于高速公路而言，它是交通运输的基础，是经济发展的桥梁，为此，高速公路的职责就是为社会、人们提供便捷的交通。同时，高速公路经济管理设计到了养护、收费、清障等多个工作环节，在整个高速公路经济管理中需要投入大量的人力、物力和财力，而公路企业要想获得更好的经济效益，就必须重视经济管理，加大经济管理绩效改革。

（二）提高经营性高速公路企业经营效益

经营性高速公路作为我国现代社会发展的一部分，高速公路发展的好坏对我国现代社会经济的发展有着重大影响。在高速公路企业中，经济管理是一项重要的工作，是企业取得良好经济效益的保障。

（三）有利于形成“责权利”对等的员工绩效考核体系

在经营性高速公路经济管理中，员工是企业发展的一股重要力量，然而在这个以经济效益为核心价值观的时代里，企业在发展过程中过分的压榨员工，使得员工的付出得不到应有的回报，挫伤了员工的工作积极性，不利于企业的发展。同时，在企业发展过程中，人员不足，岗位缺口大，待遇跟不上，人员断层严重，专业性的人才不足，严重阻碍了企业的发展。而绩效改革指的是企业为了提高整体绩效水平而采取的一系列措施，其目的就是提升绩效水平，加大绩效改革，实施绩效考核机制，一方面可以激发员工的工作积极性；另一方面可以为企业培养一批更优秀的人才，淘汰那些不思进取的员工，进而更好地推动企业的发展[1]。

三、经营性高速公路经济管理绩效改革对策

建立科学的经济管理绩效体系，将国家利益、企业利益和员工利益统一起来，是提高经营性公路管理水平的关键举措，为此笔者认为应该从以下几点加强对经营性公路的经济管理。

1.树立经营管理绩效理念

就当前经营性高速公路经济管理工作来看，企业还没有认识到绩效改革的重要性，企业在经济管理中依然是自我封闭，按照以往的经验进行管理，严重制约了企业的发展。为此，企业必须提高对绩效改革的认识，转变观念，将绩效管理纳入到日程管理中来，进而更好地促进企业的发展。

2.建立统一的绩效考核标准

对于经营性高速公路企业而言，企业的发展离不开企业员工，而员工的绩效考核直接关系到企业员工自身的利益，依然绩效考核不合理，势必就会挫伤企业员工的工作积极性，严重的还会引起员工跳槽，恶化企业人员断层问题。为了更好地激发员工的工作积极性，在经济管理绩效改革中，就必须建立统一的绩效考核标准，在绩效考核中，要综合考虑各个岗位的属性以及员工的个人能力等多方面的因素，制定规范的考核标准。对工作做得好的部门及员工予以表扬，对工作做得不好的部门及员工予以通报，以此来激发员工的工作责任心和积极性，使得每一位员工都能在核实的岗位工作，共同致力于企业的发展[2]。

3.完善内部管理制度

制度是一切工作执行的标准和依据，在经营性高速公路经理绩效管理工作中，要想确保经理绩效管理效率，就必须健全相关管理制度。首先，高速公路企业必须明确管理人员的职责，将公路经济管理的落实到管理热源的身上；其次，要加强企业他部门之间的联系，加强内部监督，确保经济绩效管理工作质量。另外，为了更好地提高经济绩效管理效率，企业应当重视信息技术的应用，建立信息化管理系统，为经济效管理提供技术支撑[3]。

4.建立考核机制

绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价经济管理工作状况，是进行经济管理绩效考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。采取重点督查、随机检查等方式，加强经济绩效管理推进工作的督促检查，发现问题及时解决。同时，建立绩效管理推进工作考核制度，对工作做得好的员工给予表扬，对工作做得不好的给予以通报，进而在形成内部竞争，激发企业员工的工作积极性，进而为推动企业的更好发展[4]。

5.合理设置评价指标

为了更好地提高公路经济管理水平，在绩效管理中，企业就必须根据高速公路企业实际情况，合理设置评价指标。合理的评价指标有助于合理优化人力资源。在经济绩效管理工作中，绩效指标既要有质也要有量。在进行人力资源绩效评价的时候，人力资源绩效管理工作人员要合理设置评价指标，包括企业的净资产收益率、总资产报酬率、营业增长率、固定资产增长率、流动资金比例、企业盈亏等，从而保障企业的经济效益。

四、结语

随着我国社会经济的发展，对高速公路建设需求也越来越大，加大高速公路建设有着重大意义。而在高速公路中，经济管理是一项重要的工作，它直接关系到了高速公路企业的经济效益。在高速公路经济管理中，加强绩效管理一方面可以更好地激发员工的工作积极性，稳定人才，另一方面可以增强企业的向心力和凝聚力，为企业带来更好的经济效益。

参考文献：

[1]杨苗.经营性高速公路经济管理的改革对策探析[J].科技与企业，2015，06：30.

[2]刘超.论完善高速公路运营管理绩效考评体系的具体对策研究[J].新经济，2015，32：25-26.

[3]张建兵.高速公路营运管理的改革对策探析[J].南通航运职业技术学院学报，2013，02：27-30.

第7篇：员工绩效管理的重要性范文

摘要：行政管理部门是企业内部的中枢神经，发挥着领导、决策、统筹、协调、后勤补给等重要作用。党的领导机构大部分包含在行政管理部门之中，这使得行政管理部门在国有企业中的地位和功能更加突出。因此要提高国有企业的效率，就必须完善行政管理部门的绩效管理体系，切实发挥行政管理部门的作用。

绩效管理是落实企业战略，强化行政管理部门执行力，充分挖掘企业员工工作潜力的重要举措。本文结合国有企业相关资料，概括了国有企业行政管理人员绩效管理的现状、问题及原因，同时为国有企业行政管理人员绩效管理体系建设提出建议。

关键词：国企 绩效管理 行政管理 问题 对策

一、绪论

（一）研究背景

提出了国企改革的“三个有利于”标准，即“要有利于国有资本保值增值，有利于提高国有经济竞争力，有利于放大国有资本功能”。行政管理部门是国有企业的中枢神经，具有组织领导、统筹协调、后勤保障等重要作用。行政部门的高效运转是保证国有企业高效率的基础。

绩效管理是企业管理的核心环节，领导人员的分层分类管理制度、薪酬分配制度以及企业内部用人制度都是以绩效管理体系为基础的。通过绩效管理体系对各层级领导进行任务分配和考核，是分层分类管理的一个重要手段，绩效考核的结果又是薪酬分配和选人用人的重要参考依据。完善的绩效管理体系是贯彻落实国有企业战略，强化行政管理部门执行力，激发行政管理人员的积极性，充分挖掘工作潜力的重要保障。

（二）研究意义

国有企业行政管理机构工作职能涉及到企业运行的各个方面。行政管理工作临时性强，难以量化等原因，导致行政管理人员的绩效管理存在诸多难点，严重影响国有企业的健康发展。本文通过分析国有企业行政管理人员绩效现状、不足及原因，提出改进意见，为提高国有企业行政管理水平乃至整个国有企业绩效方面具有参考意见。

（三）研究现状

目前，我国学者在学习和借鉴外国绩效管理研究成果的同时，积极与我国的社会结构、政治体制、经济体制和文化传统相结合，已经形成了中国式绩效管理。针对中国式绩效管理，研究者认为：本国绩效管理具有绩效至上、结果重于过程、评估重于发展、考核与战略脱节的四个特征。这是政治制度、管理、文化多方面作用的结果。而未来发展应是战略驱动的绩效管理是绩效导向，而不是绩效至上，要把绩效作为薪酬的重要依据。

现在在绩效管理的作用、流程、绩效考核的方法、绩效考核结果的应用等方面都取得了很多的研究成果，这些成果对推进我国企业绩效管理机制建设，提升企业的绩效管理水平做出了极大的贡献。但是现有的研究者大多来自于国有企业内部从业人员，他们实践经验丰富，但是理论水平有限，对问题和原因分析不够透彻，所提出的解决措施也明显缺乏科学性、系统性。

二、国有企业行政管理人员绩效管理现状及原因分析

（一）国有企业行政管理人员绩效管理中存在的问题

1、领导对行政管理部门及其员工绩效管理不重视

在国企领导人的考核指标体系中，企业的经济效益、利润等经济财务指标占的比重很大。所以直接生产效益的部门往往是领导最为关心的部门，行政管理部门则沦为后勤服务部门。这导致行政管理部门规模小，行政管理人员薪酬、福利、晋升、培训机会有限。

2、绩效管理计划及指标体系制定不合理

多数国企尤其是分、子公司的行政管理部门没有制定专门的绩效管理计划。“德能勤绩”考核指标过于笼统、简单，不能体现企业部门的战略。关键绩效指标考核法没有抓住“关键”二字。指标体系过于泛化，分散考核的员工精力的同时也加大了绩效管理的难度。没有对各考核主体的考核内容、指标进行分类和细化。行政管理人员的各指标考核标准难以制定，需要运用行为锚定法为各个待考核的行为制定若干个等级。这一过程成本较高，并且对人力资源部门的管理水平要求很高。

3、绩效管理中缺乏动态过程控制系统

行政管理人员的事务性工作较多，过程类指标在整个绩效指标体系中占的比重较大。因此，完善的动态过程控制系统就显得尤为重要。通过日常的动态控制系统，可以完整地收集行政管理人员的工作真实情况，从而做出科学的判断，但是部分国企内部没有一套完善动态过程控制系统。所以我们常会看到年底考核时，行政管理人员都在准备各种考核资料，忙的焦头烂额。由于缺乏动态过程控制系统，行政管理部门的领导往往在考核结束的时候才发现部门或下属的工作任务、工作目标没有完成。甚至一些任务被错误的执行，也没有及时发现。

4、绩效考核结果难以进行有效利用

行政管理人员的周边行为绩效的考核指标多为定性指标，是由内、外进行考核的。由于国有企业内部讲究人情、论资排辈现象比较严重，许多考核者在考核的过程中往往不愿意得罪人，这使得行政管理人员之间绩效考核的结果相差较小，加大了绩效考核结果应用的难度。行政管理部门相对于其他生产性部门来说，规模较小、可供绩效考核优秀者晋升的机会也较少。针对考核不合格的员工进行调岗、辞退是组织代谢的重要手段。但是由于国企内部人际关系复杂，极少有领导对员工进行辞退。绩效管理结果没有有效利用，不但是对绩效管理前期投入的极大浪费，更挫伤了行政管理人员参入绩效管理的积极性。

5、绩效管理主体不清晰

在国有企业改革之前，行政人员绩效管理一直是员工上级的工作，通过员工在考核周期内的表现给予一个综合评价。由于考核的主体单一，完全依据于上级的主观感受，所以绩效管理的科学性不足。随着人力资源部门的建立，上级领导的绩效考核权力逐渐削弱，绩效考核指标体系一般由人力资源部门制定，上级领导成为绩效管理的被动执行者。但行政管理部门的工作内容比较复杂，而且许多工作涉及企业战略决策或党政工作，具有很强的保密性。这就决定行政管理部门的领导在绩效管理中的某些权利应该被保留。虽然许多国有企业综合运用了多种绩效管理方法，但不论采用何种方法，他们都忽视了最重要的主体--也就是员工自身。将员工纳入绩效管理，可以极大的调动员工积极性，促使员工自觉发现自身工作的不足之处并进行完善。

（二）国有企业行政管理人员绩效管理水平不足的原因分析

1、缺乏绩效管理的意识和观念

绩效管理的意识和观念可以通过绩效管理宣传贯彻会或相关培训的方法在企业内部逐渐养成。而大多国企内部没有相应的宣传贯彻会和培训，这使得行政管理部门的领导和员工普遍缺乏绩效管理的意识和观念。行政管理部门领导层因为没有认识绩效管理的重要作用，或对绩效管理的作用认识不全，把绩效管理当做一项任务来应付。绩效管理中涉及到对员工工作的评价时直接与其薪酬、晋升各方面相关，员工缺乏绩效管理的观念，则会在绩效管理的过程中缺乏安全感，导致员工对绩效管理具有本能的抵制。

2、国有企业内部绩效管理的文化缺失

优秀的企业文化是绩效管理机制的支撑。虽然国企的企业文化已几经变革，但对绩效管理的支撑作用有限，甚至导致绩效管理的机制被变相执行。部分国企的行政管理部门不被重视，晋升空间有限，行政管理人员就会抱着“不求有功，但求无过”的想法，在工作上规避责任。绩效突出的行政管理人员则被视为异类，逐渐在部门形成一种不思进取的文化氛围。

3、绩效管理机制不健全

绩效机制不健全的原因主要有三方面：一是国企改革时间不长，现代企业制度尚未完全建立;二是绩效管理的设计者缺乏全局观念，没有依据流程分析的方法，从战略全局的高度来审视制度的制定,使绩效管理的各个环节相互顺承;三是由部门领导者造成,部门领导者缺乏管理规范化、科学化意识,忽视了机制的建设。

4、国有企业人力资源部门管理水平有待提高

人力资源部门是绩效管理机制的设计者和绩效管理的组织者。但是部分国企仍然沿用以前的人事管理机制，没有专门的人力资源部门，而是由党委组织部或者党委办公室代为管理，其主要工作内容是档案管理、薪酬发放、考勤等，人力资源管理水平有限。

三、提高国有企业行政管理人员绩效管理水平的建议

（一）树立正确的绩效管理观念

绩效管理观念对国企行政管理人员绩效管理的实施具有重要影响，正确的绩效管理观念能使各相关主体转变对绩效管理的看法，真正认同绩效管理理念，从而主动参与到绩效管理过程中。

1、协调发展观念

协调发展的观念对国企行政管理人员绩效管理至关重要。首先，国企要处理好社会效益与经济效益的关系，发挥国有企业在国民经济中的主导作用。其次，国企领导层要转变固有观念，加强对行政管理部门的重视，实现行政管理部门与其他部门协调发展。最后，国企管理层要转变管理理念，完善绩效管理机制建设实现绩效管理与其他管理机制的协调发展。

2、以人为本的观念

以人为本的理念要求国企将过去的人事管理的理念向人力资源管理理念转变。将人力资源作为企业发展的核心资源，将绩效管理当做挖掘潜力调动员工积极性的手段，而不是对员工进行控制的手段。在考核方式选择上，可以大胆采用目标管理的绩效考核方式，充分发挥行政管理人员的智慧。

3、全员参与的观念

行政管理工作比较繁琐、保密性较强，这就决定行政管理部门的领导在绩效管理中的领导地位。行政管理普通人员对自身工作更加了解，对部门及个人指标标准的制定具有建议权，行政管理普通人员能及时发现绩效管理中存在的问题，行政管理人员的绩效考核指标体系中周边绩效指标比重较大，这需要与行政管理工作有交集的其他人员也参与到绩效管理中来。

（二）加强企业文化建设

1、团队合作

绩效考核直接关系到员工个人的切身利益。部分企业对考核结果实行强制分布法，导致企业内部恶性竞争，这种恶性竞争反过来会导致绩效管理被变相执行，使绩效管理彻底失去意义。因此，在行政管理人员绩效管理的实施过程中，形成团队合作的文化氛围，通过经常性的集体活动加强部门内部的沟通，鼓励同事之间互相帮助，把绩效管理真正当做提高团队执行力和个人能力的重要手段。

2、学习型组织建设

学习型组织的建设有助于在企业内部形成有利于绩效管理的企业文化。精简、扁平化的组织有利于破除国企内部固有的等级制度。系统思考可以保证国企内部的组织结构和绩效考核指标体系更加科学，利于新的管理方式应用。自我超越则鼓励员工将绩效管理作为自我提升、自我进步的方式，减少绩效管理实施的阻力。团队学习则可以使行政管理部门领导重视对下属的培养，倾听下属意见，建立共同愿景可以增强组织的凝聚力，将企业、部门、个人目标实现有机结合。

（三）全面提行政管理人员绩效管理的专业素养

1、提高人力资源部门管理水平

人力资源部门的管理水平对行政管理人员绩效管理的实施效果好坏有着决定性影响。企业领导层需要加强对人力资源部门的重视，完善人力资源部门各项规章制度建设，明确部门各项职责，规范人员来源渠道，形成合理的人员结构。总部的人力资源部门要指导协助各子公司人力资源部门做好工作，建立完善的针对各子公司的人力资源部门的绩效考核机制。也可以取本行业，本地区，本公司内部卓越的人力资源管理部门作为参照，来审视本企业人力资源部门的各项机制和管理手段上存在的不足。

2、加强绩效管理方面培训力度

培训主要有以下几方面工作：首先是对实施绩效管理的目的、功能进行宣传，使行政管理人员消除不必要的恐慌，树立正确的绩效管理理念。其次，要对绩效管理计划流程、机制、方法等进行培训，其培训主体涵盖范围更广。再次，在培训的过程中，要将绩效考核结果的应用制度进行重点宣传，并协助行将自身的职业生涯规划与绩效考核相结合。最后，要重点对行政管理部门的主管领导进行培训，制定领导力培训课程，提升其绩效管理组织能力，强化其与员工进行沟通反馈的能力。

3、人力资源外包的合理运用

人力资源外包是最近比较流行的一种人力资源管理方法。这种方法就是将企业内一些专业性极强而又具有临时性的工作，通过购买服务的方式交由企业外部的服务咨询公司来完成。企业内部的绩效管理机制一经建立，就具有稳定性，调节的周期比较长，绩效管理状况的诊断、绩效管理机制的设计、绩效管理培训等工作的临时性和专业性比较强，所以都适合用人力资源外包的形式，由专业的人力资源管理咨询公司来完成这部分工作。

四、结束语

绩效管理是一种重要的管理工具，有效的绩效管理能贯彻落实组织战略，提高部门及个人的执行力，发挥员工的个人积极性,挖掘员工的潜力，增强企业内部的凝聚力，同时是人力资源管理其他各项活动实施的基础。

在国企行政管理人员绩效管理中，通过观念的变革，打破领导及员工思想上的桎梏；通过企业文化建设，在行政管理部门形成良好的文化氛围；通过培训、人员调整、人力资源外包等方式提升行政管理人员绩效管理各主体的专业素养。

本文提出诸多建议，只是在理论上可行，并未进行有效试点，这些建议的实际可行性值得探讨。

参考文献

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第8篇：员工绩效管理的重要性范文

关键词：电力企业;绩效管理;基本原则;存在问题;应对措施

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

电力企业通过对绩效管理的建设，可以使企业员工及时地、准确地、有效地获企业的期望，并能够依据期望的具体要求和实施方法，实现工作目标在企业管理工作中的传下达。绩效管理能够分解企业的目标，促使员工工作的开展，并提高员工的服务意识客户的满意程度，使企业的优越实力得以充分的显示出来，促进竞争优势的增强。绩效管理对员工绩效的改善有着重要的意义，在实际的管理中，它能够不断地员工的现有能力进行提高，促使他们在与管理者不断地沟通中，逐步发现自己的缺陷和不并得以改正和进取。

1、企业绩效管理的基本原则

1.1坚持科学发展观。建立动态、科学、分层分类的绩效考核体系，结合经营要素核与结果考核，并能够突出节能减排、发展、管理的重点，促进企业效益、安全和发展的一。

1.2坚持效率、公平原则。对企业收入水平进行合理的调控，使员工能够与企业共分享电力企业的发展成果，使区域间的不合理的收入差距得到进一步的缩小。

1.3鼓励先进的原则。可引入A、B、C、D分类评级的方法进行企业绩效的考核，管理者的薪酬与评级结果挂钩。

1.4坚持约束与激励的结合。企业的工资总额要对经济效益进行挂钩，管理者薪金利润挂钩，促成“业绩降、薪酬降，业绩升、薪酬升”的薪酬理念的树立，使效益的激励力得以增长。

1.5 “三位一体”的考核管理。实现薪酬分配、业绩考核、绩效管理的一体化实行。

2、 电力企业绩效管理存在的问题

有效、合理的绩效管理不仅能帮助电力企业实现短期经营目标，更有助于提高企业的核心竞争能力。但是我国电力企业绩效并不理想，绩效管理水平有待进一步提升，主要表现如下。

2.1绩效考核压力不足，员工消极对待

电力企业实施绩效管理的过程中，大部分员工甚至有些管理者存在抵触情绪，普遍认为绩效考核是浪费时间，认为绩效考核不公正，不能真实反映员工实际的工作绩效状况，考核的结果也很难有效运用，实际用途不大，对绩效考核抱着不认可的态度，使得企业的绩效管理在实施过程中很难取得预期的效果。同时，由于电力企业长期垄断经营形成的职业优越感，使电力企业整体的绩效压力不足。部分企业负责人虽然强调绩效管理的重要性，但却很难严肃、科学地对待绩效管理，没有将绩效管理责任、任务向下层传递，导致各层管理人员不能真正领悟绩效管理的真谛，不清楚绩效管理与个人业绩、企业绩效的利害关系，导致干部员工对于绩效考核有抵触情绪，以致降低了绩效管理的执行效果。

2.2绩效考核流于形式，为了考核而考核

绩效考核的核心价值在于通过系统的方法来测量、评定员工的工作行为和工作效果，改善工作表现，在实现企业目标的同时，提高员工的满意度、成就感，最终达到企业和个人发展的双赢。但在现实中，一些电力企业的领导人除对以“选拔”干部为目的的考核较为重视外，对员工的绩效、能力考核并不重视。很多中层领导干部认为考核只是人事或人力资源部门的例行工作罢了，与其他人事工作、其他业务部门没有什么联系，更与企业效益与发展不沾边。所以造成考核不负责任，走过场，考核者要么怕得罪人搞平均主义，要么因个人好恶而造成考评结果差距悬殊，把考核当作差事来应付。

2.3把绩效考核等同于绩效管理

完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录工作表现、实施绩效考评、考核结果合理运用、考核结果反馈、绩效改进提升等环节。绩效考核只是绩效管理系统计划、执行、考核、反馈环节中的一环，如果只看绩效考核而忽略对绩效管理过程的控制，只看重单向的考评不注重考核者与被考核者的互动，只看重分数不注重综合评价，只看重结果不注重反馈与改进，这样的考核是没有意义的。电力企业大多数仅仅凭考核打分结果作为员工业绩的全面评价，没有在与员工双向沟通中推行绩效考核，没有将员工个人目标与组织发展目标相结合，没有形成系统的考核体系。

2.4简单地把绩效考核作为一种奖惩手段

目前，大多数电力企业在签定目标责任书时，把绩效奖金发放与绩效考核挂钩写进了条款内，但在实际操作中，员工绩效奖金的确定并没有真正和个人实际绩效、能力贡献挂钩，而是单凭考核者的印象，甚至采用平均主义，或者人为地分为优、中、差等级分配，没有真正发挥其激励作用。同样在岗位岗级调整、员工任免方面也没考虑个人绩效贡献。更有甚者，把绩效考核和企业惩罚制度划等号，认为绩效考核就是末位淘汰、惩罚不合格的员工。

2.5绩效考核指标体系缺乏有效性与科学性

目前，由于考核标准不统一、考核项目设置不严谨、考核主导者主观性太强等因素，电力企业绩效考核指标设置主要存在两种问题：第一，绩效目标设计不全面，过于关注短期目标，缺乏对长远目标的考量。使得各部门过于关注近期业绩的提升，忽略影响企业长期竞争优势的员工培训、能力提升等。第二，绩效标准设置缺乏统一的标准，过于注重表面的业绩工作，不能公平、合理地衡量工作质量。一方面，对业务人员的绩效考核指标过于繁多，执行难度较大，过于注重可量化，对于不可量化的工作却采取回避措施，使业务人员消极对待绩效考核。另一方面，对于管理人员的考核，多是定性考核，过于形式化，指标可衡量性较差，与被考核者实际工作态度、工作能力、贡献关联度不大。

3、电力企业绩效管理工作的应对措施

绩效管理是实现员工个人绩效与企业整体绩效提升、科学发展的有效手段。电力企业要提高管理水平，实施有效的绩效管理，必须高度重视，建立科学有效的考核体系，全过程做好绩效管理，让绩效管理成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的助推器。

3.1提高企业管理者的绩效意识，健全绩效管理组织体系

绩效管理工作的首要任务是转变企业管理者的观念，绩效考核的最终目的是帮助员工改善绩效，进而使管理者、员工和企业共同发展。因此，必须坚持绩效考核致力于绩效提升这一根本目的，在这个认识前提的基础上，对电力企业管理者进行培训，促使其转变观念，正确认识绩效管理的作用，树立“绩效管理人人有责”的思想，建立系统的绩效管理理念，促使各级管理者真正承担起绩效管理相应的责任，正确推行绩效管理。建立绩效管理统一的领导机构，建立由企业主要或分管领导牵头、绩效管理主管部门负责、其他各部门主要负责人参与的绩效管理委员会，以提高绩效管理的专业性和权威性。主要职责是统一研究制定企业绩效管理政策和制度、统一部署和处理绩效考核中的重大问题、统一研究推动考核结果的合理运用、处理考核结果申诉，以及督促各部门、各单位管理者承担绩效管理职责、分解考核目标与任务、深入推进绩效管理工作。

3.2建立目标明确的绩效管理计划

绩效计划应对执行绩效管理做出明确、细致的规划，保证每个环节都有人负责，保证整个绩效管理过程是可以追踪和衡量的。分清组织负责绩效管理的部门，各部门、各层次管理人员在绩效管理中的角色；同时，根据不同的部门或业务，设置不同绩效考核目标、指标体系、考评周期、考评方式等，把整个绩效管理定义得非常清楚。

3.3建立战略性绩效管理体系的保证机制

构建绩效管理，除了要严格按照绩效管理的步骤流程实施外，首要的是结合企业实际，建立保证战略性绩效管理系统能够建立的机制。具体来讲包括以下方面：

（1）建立基于决策层的人力资源管理机构

要建立与战略相适应的绩效管理系统，首要的就是消除电网企业人员管理部门复杂的现状，提升人力资源管理在企业管理中的战略地位，建立有主要领导参加的人力资源管理决策机构，此机构主要负责整个企业人事管理中战略问题或关键性问题的决策，监督企业战略在人力资源管理部门的贯彻和执行，将人力资源管理部门的意志通过公司领导管理层面来保障实现，而且通过此种模式，保证绩效管理和企业的发展目标紧紧结合，实现绩效管理的战略导向作用。

（2）实行目标管理

由于供电企业的特点，目标管理将是适用的理论方法，实施战略性绩效管理重点也在于目标管理。由于所有企业制度都是为实现企业战略服务的，企业管理目标就是战略的分解，企业目标的制定，将有助于实现战略、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就。要改变当前供电企业目标不明确的现状，就是要利用电力体制改革、新的供电企业成立后，制定企业战略目标的时机，及时制定相应的企业管理目标，并将目标层层分解，落实到部门、岗位。

（3）适应战略转移的绩效考评系统

目标管理仅仅为战略性绩效管理系统构建指明了方向，而系统的实施和效果如何，还在于我们的考评系统，我们要根据目标管理建立考评系统。同时，我们必须把握住，科学的绩效管理系统，不是一层不变、普遍适用的系统，而是根据企业战略的转移，随时变化的系统。供电企业的战略在不同时期会随形势的发展将有所改变，随着企业战略的改变，绩效管理系统也应随时进行调整，只有这样的系统，才会更具针对性和时效性，才能够及时引导员工个人行为向企业目标的转变。

3.4逐步建立起个人职业发展规划

要坚持“以人为本”的管理思想，将员工个人职业发展规划与个人绩效管理紧密联系起来，真正实现“事业留人，感情留人，制度留人”。在绩效评估的基础上，企业应该根据员工的发展潜力、专业特长、能力优势等，规划员工的职业发展，把个人的职业发展规划与企业的发展战略目标结合起来，员工才会真正把企业当作是实现个人理想、价值的舞台，充分地调动主观能动性。

有效的绩效管理沟通绩效管理是传统绩效考核的管理理念的上升，在绩效管理过程中，绩效沟通贯穿其全过程。沟通成为一种剂，保证了绩效管理的效果。当前要克服供电企业中绩效管理难以启齿的现状，改变考核难以发挥其应有的功能的关键，就在于考核双方的持续动态的沟通。绩效管理的实质则在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部门或企业目标，同时促使员工发展。通过员工和主管之间的绩效沟通，一方面可使部属对其绩效表现好坏的原因及工作表现的优缺点有更清楚的认识；另一方面可提供一个良好的沟通机会，以了解员工工作所面临的情况及部属需要哪些协助；同时，通过绩效沟通过程的实施，以绩效评估结果为基础，由双方共同规划未来的工作计划与绩效目标，实现未来目标所承担的责任和义务。进行绩效沟通要把握住以下几点：一是主管要给员工回馈和肯定：二是改进与发展计划的制订：三是通过沟通使员工得到不断的激励；四是沟通公平而且客观。

结束语

总之，以目标管理法构建战略性的绩效管理系统，关键在于目标设置的合理性，考核指标的关键性，考评的合理公平性，奖罚兑现的及时性。只有这样才能在目标公开、考评公平、正向激励、反向约束的管理之下实现公司、部门、个人的目标，战略性绩效管理系统也就水到渠成。

参考文献：

第9篇：员工绩效管理的重要性范文

关键词:人力资源 绩效 战略性绩效管理 新趋势 

 

战略性绩效管理的界定及系统模型构建 

 

绩效管理的发展越来越重视绩效在未来的潜力,关注未来绩效。战略是对未来结果的一种期望,这种期望的实现要靠组织所有成员按照一定的职责和绩效要求,通过持续努力和发挥创造性来实现。绩效管理的战略意义中最重要的体现是它可以有效的推进战略实施。随着绩效管理的发展,将绩效管理与战略相联系,进行战略性绩效管理已经成为人力资源管理的一种趋势。 

(一)战略性绩效管理的界定 

战略性绩效管理是战略性人力资源体系中的绩效管理,它承接组织的战略,由绩效计划、绩效实施和辅导、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果的应用五个环节构成的一个封闭循环。通过以上五个环节的良性循环过程,管理者能够确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致,不断改进员工和组织的绩效水平,促进组织战略目标的实现。 

战略性绩效管理通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的信息,使组织的目标得以实现,是一种逐步定位的方法。因为组织和员工在实现既定目标的前提下是一个不可分割的有机体,绩效管理系统只有在针对组织进行定位的前提下,才能够对组织成员的行为进行定位。为了更好的实现绩效管理,企业高层必须准确、清晰、明确的表达企业的目标与战略,从而在绩效管理系统中准确的向员工传达信息,以保证绩效管理的目标得以实现。绩效管理系统中的每个环节都与组织的目标相联系,如何体现出这种联系,正是战略性绩效管理系统设计中的关键。

(二)战略性绩效管理系统模型 

综合相关文献,战略性绩效管理系统包括三个方面: 

1.三个目的:战略目的、管理目的、开发目的。这三个目的从根本上来说是围绕绩效的。 

2.五个环节:绩效计划、绩效实施和辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效考核结果的应用。这是绩效管理系统的核心,本文就是按照这五个环节展开论述的。 

3.五项关键决策:评价什么、评价主体、评价方法、评价周期、结果应用。这是决定战略性绩效管理实施成败的关键。 

战略性绩效管理是组织为实现“三个目的”而建立的一个完整的系统,由“五个环节”形成一个闭合循环,由“五项关键决策”始终贯穿于“五个环节”中,对绩效管理的实施效果起着决定性的作用。由此,建立起战略性绩效管理系统模型如图1所示。 

 

战略性绩效管理发展新趋势 

 

随着知识经济时代的到来,绩效管理体系的设计越来越注重战略导向,战略性绩效管理的发展逐渐走向成熟,出现了一些新趋势。本文对面向未来的战略性绩效管理发展的新趋势分析如下。 

(一)弹性化的战略性绩效管理 

战略性绩效管理是战略性人力资源管理的一部分,战略性人力资源管理在运作中的基本要求之一是战略弹性。战略弹性是指战略适应竞争环境变化的灵活性。本文提出了战略性绩效管理必须具有弹性的观点。弹性化的战略性绩效管理反映的是绩效管理的过程对竞争环境变化的反应和适应能力。 

战略性绩效管理有三个目的,如图1所示,其中第一个目的就是战略目的,为了达到战略目的,绩效管理系统本身必须具有一定的灵活性。战略目的强调绩效管理要为员工提供一种引导,使员工能够为组织的成功做出贡献,这就要求绩效管理体系具有充分的弹性,来适应企业战略形势发生的变化。当组织战略发生改变时,组织所期望的行为方式、结果以及员工的特征需要随之发生变化,这就要求战略性绩效管理系统有一定的弹性,能够随之灵活的调整。面对竞争环境变化如此激烈,绩效管理能否针对这种变化做出迅速的调整是企业能否实现战略的关键。企业战略重心随着企业的发展在不断调整,绩效管理体系也必须具备适应这种改变的弹性。因此,弹性化的战略性绩效管理是绩效管理发展的新趋势。 

(二)差异化的战略性绩效管理 

毋庸置疑每个企业都要进行绩效管理,但是,不同企业之间存在差异,同一企业的不同发展阶段存在差异,不同地区有行业发展的差异性,企业员工之间存在差异,因而使用一种绩效管理模式肯定不行,所以提出要实行差异化的战略性绩效管理。尤其是员工存在差异性,主张“因材绩效管理”,应当采取差异化管理行为和举措。例如针对不同的员工,在绩效辅导和实施这个环节,采取差异化绩效管理行为。采取差异化的战略性绩效管理,只是在绩效管理五步流程中的部分环节针对差异性的个体进行差异化管理,并不是所有环节都要采取差异化的管理措施,否则会影响绩效管理的效度和信度。 

(三)多样化的战略性绩效管理 

不同的企业有不同的企业文化和管理特点,要用一种绩效管理方法很难达到与企业战略相匹配。因而在实践中,绩效管理的发展呈现出很难用一种工具进行管理,必须结合多种模式和方法。多种绩效管理工具的整合,可以避免某一种方法的劣势。这种多种绩效管理工具整合的优势远远大于单纯的将每一种绩效管理工具的优势累加在一起。所以将多样性的绩效管理工具整合在一起,使得战略性绩效管理的结果更加科学、规范。在此需要指出的是,多样化的战略性绩效管理并不是将绩效管理工具的累加,而是将多种绩效管理工具的整合,这种整合是一种科学的管理。 

 

(四)人本化的战略性绩效管理 

目前企业使用的各种绩效管理工具虽然是基于先进管理理念的工具,但工具效能的充分发挥,依靠使用者自身的掌握。在影响绩效管理行为的管理要素中,“人”在管理活动中处于主导地位。“人”能力的高低,对保证组织目标的实现和管理效能的提高,起着决定性的作用。战略性绩效管理归根到底是对人的管理,要做好战略性绩效管理就必须以人为本,这也是一种辨证的管理思想。而且,绩效管理三大目的之一的“开发目的”,强调的也是一种将“以人为本”的思想贯穿于绩效管理系统的全过程中。因此,战略性绩效管理的发展趋势必然是沿着“人本化”的方向发展。

不同员工的能力是有区别的,会对绩效管理产生根本的影响。在以人为本的绩效管理中,不仅要客观评价员工的现有的绩效水平,而且要科学评价员工的潜在绩效水平,并根据员工现有的绩效水平与潜在绩效水平,提高员工的绩效。此外,对员工行为的考核中,不仅是考核行为表面的结果,同时要考核完成行为的过程。例如,员工完成工作了,考核不仅看结果是否合格,也要看行为过程中员工潜在的能力是否发挥以及员工的品质如何。这样不仅培养了员工的现有能力,而且使每个员工的潜在能力得到最大限度的开发,引导员工不断地将潜在能力转化为现有能力,同时又注重塑造诚实正直的优秀人格品质。因为高效绩效管理的贯彻实施,不仅要靠管理者的知识和能力,更要靠其诚实正直的品格,从人的潜在方面进行绩效管理。正如德鲁克所言,管理者不只通过知识、能力和技巧来领导下属,同时也通过愿景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导。同时,人本性的绩效管理更加强调沟通的重要性,通过绩效管理的实践证明,良好的沟通是有效的绩效管理的关键要素。所以,随着现代管理理论的发展,对人力资源管理认识的提高,绩效管理的实践呼吁企业进行人本化的战略性绩效管理。 

(五)主动化的战略性绩效管理 

在当今知识经济时代,企业将人力资源视为企业最重要的资源,发挥人的能动性对绩效管理是否有效起了至关重要的作用。根据这种趋势,绩效管理会向着主动性的方向进一步发展。本文提出的主动化的战略性绩效管理,是指在绩效管理过程中,让员工保持积极乐观的思维模式,这种思维模式会引导员工做出更成功、更有建设性的行为,进而表现出成功的绩效。员工的思考模式和价值观是主动性绩效管理的决定因素。在目前的绩效管理中,经常发生员工把自己绩效差的原因推到别的事情上或者别人身上,并为自己失败找借口。员工对绩效管理不是主动接受,而是有着强烈的抵触情绪被动的执行,在这样的绩效管理过程中关注的是问题本身而不是解决办法,因而不会有绩效改进的行为发生,也不会有高绩效的结果。在主动性绩效管理中,员工乐于接受绩效计划,主动配合并执行绩效的实施,积极参加绩效考核,愿意开放的收到绩效反馈,能够实现最佳的长期绩效,因而主动化的绩效管理是今后战略性绩效管理的发展趋势。 

(六)超前化的战略性绩效管理 

战略性绩效管理强调关注企业未来的绩效,绩效管理由评价性向发展性转变已经是一种趋势,而且这种发展性绩效管理趋势不仅是要发展,确切说是一种超前化的绩效管理。这种新趋势是绩效管理走在员工发展的前面,超前于发展并引导发展,才能关注企业未来的绩效。 

战略性绩效管理强调动态性,因此,在绩效管理中要用动态发展的眼光看待员工,管理者要认识到每个员工都有发展和改进的可能性,并有效的引导员工向高绩效发展。绩效考核的重心从评估转移到员工的发展上来。企业绩效考核的结果用于员工个人职业生涯发展,使员工在实现组织目标的同时,也实现了个人的职业目标,而员工的发展又促进了企业的发展。例如,战略性绩效管理工具中的“平衡计分卡”就关注员工的发展,其中的“学习与成长”维度,对这个方面进行了管理,注重了员工未来的发展。关注员工的发展,并将这种关注再向前推进,让它超越这种关注的发展,就是一种绩效管理超前化发展。总之,超前化的战略性绩效管理要求提升组织当前绩效的同时,将这种绩效发展成组织未来的更高的绩效,是一种绩效管理发展的新趋势。 

(七)匹配化的战略性绩效管理 

战略性绩效管理的环境不断变化。权变思想认为:管理是环境的函数,管理行为应当随着环境的改变而改变。权变思想对绩效管理的指导在于,绩效管理能否取得成功,关键在于它存在的特定环境。环境是变化的,因此,绩效管理必须随环境变化而变化。在这种动态变化中,涉及到绩效管理是否与企业战略相匹配,绩效管理流程中的各环节之间是否相匹配,绩效管理体系的设计是否与员工的能力相匹配等等。这些都是关键的匹配要素,而且是一种战略匹配性。只有协调好各方面的关系,在变化的环境中,做好匹配化的绩效管理,才能实现最佳绩效管理。针对当前快速发展的经济,绩效管理发展的新趋势要求企业必须实行匹配化的战略性绩效管理。 

(八)技术化的战略性绩效管理 

随着人力资源管理技术的发展,已经将电子商务技术不断用于人力资源管理中,出现了电子人力资源管理(electronic human resources,ehr)。战略性绩效管理的发展,有大量的数据信息要处理,必然要求出现一种新技术,它能够为战略性绩效管理的发展提供巨大支持。本文提出了技术化的战略性绩效管理,即以 epm为平台的绩效管理系统。所谓电子绩效管理(electronic performance management,epm),即本文主要是指利用计算机采用信息化的绩效管理手段,基于先进的软件和大容量的硬件设备,通过信息库自动处理绩效管理的信息,提高效率,降低成本。本文提出epm通过与企业现有的网络技术相联系,保证绩效管理与技术环境同步发展,有利于绩效管理的最佳发展。战略性绩效管理在实践应用中更强调先进技术的支撑,epm为此提供了平台,epm也为提高绩效管理中沟通效率提供了帮助。但是在使用epm时,为了做好绩效沟通,应当将传统的当面沟通和epm沟通方式结合起来,不方便见面的沟通,可以选择用epm,而人与人之间的当面沟通并不能够因此而被忽视。 

 

结论与展望 

 

综上,战略性绩效管理的根本是评价个人工作绩效的过程和方法,所评价的是工作中的人和事件,不仅仅是对绩效指标进行评价,所以在实践操作中,就比较复杂。尤其在考核评价这一环节中,对人的能力和行为评价占有越来越重要的地位,不仅要评价一些可以直接感受和掌控的因素,更重要的是要评价一些难以把握的内在因素。随着战略性绩效管理新趋势的出现,必然要求与之最佳匹配的绩效管理工具的设计。目前尽管企业已经将现有的绩效管理工具综合使用,但仍不能对人的能力和行为进行完全合理评价。因而,在实践中,要研究探讨一种战略性绩效管理工具,该工具能够对人的能力和行为这些潜在的内在要素进行评价,这同时也是战略性绩效管理在未来发展研究的新方向。 

 

参考文献: 

1.方振邦.战略性绩效管理[m].中国人民大学出版社,2007 

2.张建卫,刘玉新.绩效管理与员工发展——一种发展心理学视角[j].商业经济与管理,2006(8) 

3.沃纳.徐联仓等译.双面神绩效管理系统(完全版)[m].电子工业出版社,2005