员工职业生涯规划精选(九篇)

第1篇：员工职业生涯规划范文

[关键词] 职业生涯规划 人力资源管理

员工职业生涯规划是企业发展计划和员工个人生涯发展计划相结合的产物,通过对员工进行职业生涯规划,企业能达到自身人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡,创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的氛围,进而促进员工与企业一起成长。员工职业生涯规划不仅能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差,并且能够避免由此造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。职业生涯规划的主要目标就是为了配合企业实现现在与未来的人力资源需求,将企业内潜在的生涯规划让企业及个人知晓,使整个企业的战略目标与个人职业生涯的发展及管理活动相结合,从而充分利用现有人力资源。

一、职业生涯规划的概念

职业生涯是指一个人一生的工作经历,包括职业、职位的变迁及工作理想的实现过程。它由时间、范围和深度构成。时间指的是人的一生不同阶段,范围指的是一生扮演的不同角色的数量,深度则是指角色投入的程度。

职业生涯规划是指企业和个人把个人发展与企业发展相结合,对决定个人职业生涯的个人因素、企业因素和社会因素等进行分析,制定有关个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。

二、职业生涯规划的内容

企业职业生涯规划可分为常规规划和延伸规划两个方面。其中职业生涯常规规划包括设定职业生涯目标、帮助新人尽快度过职业适应期、及时评估员工绩效、轮岗与升迁、提供培训机会和及时修改职业生涯规划等。职业生涯延伸规划包括关注员工健康、协助处理员工工作与生活的矛盾、帮助下岗员工实现再就业和员工退休管理等。

三、职业生涯规划的意义

1.企业实施职业生涯规划的意义

(1)职业生涯规划是企业资源合理配置的首要问题。人力资源是一种可以不断开发并不断增值的增量资源,因为通过人力资源的开发能不断更新人的知识、技能,提高人的创造力,从而使无生命的“物”的资源充分尽其所用。加强职业生涯规划,使人尽其才、才尽其用,是企业资源合理配置的首要问题。

(2)职业生涯规划能充分调动员工的内在积极性,更好的实现企业目标。职业生涯规划不仅符合人生存发展的基本需要,而且也立足于人的高级需要,即立足于友爱、尊重、自我实现的需要。真正了解员工在个人发展上想要什么,通过协调,为其制定职业生涯规划,帮助其实现职业生涯目标,这样就必然会激起员工强烈地为企业服务的精神力量,进而形成企业发展的巨大推动力,更好地实现企业目标。

(3)职业生涯规划是企业长盛不衰的保证。任何成功的企业,其成功的根本原因是拥有高水平的管理者和高质量的员工。只有人的才能和潜力得到了充分的发挥,人力资源才不会虚耗、浪费,企业的生存、发展才有了取之不尽、用之不竭的源泉。所以,通过职业生涯规划,努力为员工提供施展才华的舞台,充分体现员工的自我价值,既是留住人才、凝聚人才的保证,也是企业长盛不衰的保证。

2.员工个人参与职业生涯规划的意义

(1)有利于增强个人对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力。职业生涯规划不仅能使员工了解自身长处和短处,养成对环境和工作目标进行分析的习惯,也可以使员工合理计划、分配时间和精力,完成任务、提高技能,这都有利于员工强化环境把握和困难控制的能力。

(2)有利于个人完善职业生活,处理好职业生活和其他生活的关系。良好的职业生涯规划不仅可以帮助个人从更高的角度看待工作中的各种问题和选择,将各种分离的事件结合起来,服务于职业目标,使职业生活更加充实和富有成效;而且它也更能帮助员工实现职业生活同个人追求、家庭目标等其他生活目标的平衡,避免顾此失彼、两面为难的困境。

(3)可以实现自我价值的不断提升和超越。工作的最初目的可能仅仅是为了找一份养家糊口的差事,但进而追求的可能是财富、地位和名望。职业生涯规划对职业目标的多次提炼可以使工作目的超越地位和财富之上,追求更高层次自我价值的实现。

四、做好员工职业生涯规划应遵循的原则

1.利益整合原则

利益整合是指员工利益与企业利益的整合。这种整合不是牺牲员工的利益,而是处理好员工个人发展和企业发展的关系,寻找个人发展与企业发展的结合点。每个员工都是在一定的企业环境与社会环境中学习发展的,因此,个人必须认可企业的目的和价值观,并把自己的价值观、知识和努力集中于企业的需要上。

2.公平性原则

公平性原则是指企业公开、公平、公正地开展职业生涯规划,员工有均等的机会接受企业的职业生涯开发。企业在提供发展信息、教育培训机会、任职机会时都应该公开其条件与标准,保持高度的透明度。公平性原则是人格价值与人人平等的体现,是维护员工整体积极性的重要保证。

3.共同性原则

共同性原则是指在企业职业生涯规划的制定和实施过程中,皆由组织该项工作的管理者和实施对象共同参与、共同制定、共同实施与共同完成。

4.时间性原则

时间性原则是指对企业职业生涯规划中的每一个事件都标记两个时间,既开始执行行动方案的时间和目标实现的时间。由于职业发展的阶段性和职业生涯周期发展任务的特殊性,职业生涯规划内容的完成必须分解为有明确时间坐标的里程碑,否则,没有明确的时间规定的规划,将失去其意义。

5.发展创新性原则

发展创新性原则是指在职业生涯规划中提倡采取新的方法、新的思路,发现和解决问题。职业生涯规划并不是让员工学习和掌握一套规章程序,循规蹈矩、按部就班地工作,而是要让员工发现、发挥和发展自己的潜能,获得创造性的成果。员工职业生涯的成功也不仅仅是职务的晋升,更有工作内容的转换和增加、责任范围扩大、创造性增强等内在质量的变化。

6.全面评价与反馈原则

全面评价与反馈原则是指对职业生涯规划进行全过程、多角度的评价,并将评价结果反馈给有关个人和管理人员,以促使其改正缺点,更好地实现职业发展目标。成功的职业生涯规划能够帮助员工在职业生涯、个人事务、家庭生活三方面共同发展,并为企业发展、社会进步做出贡献。

五、影响员工职业生涯规划的因素

在职业生涯规划工作中,企业根据发展需要,综合考虑内外部环境的影响和员工的成长需要,确定企业与员工双方都能接受的职业生涯规划方案,并采取措施加以实施,以保证企业目标的实现。在这一过程中,外部宏观环境、企业自身状况、员工个体特征等都会直接或间接影响员工职业生涯发展。

1.外部环境影响

外部环境包括政治法律、经济、社会文化、技术等宏观环境和行业环境两类,外部环境差异的存在,必然使不同企业的职业生涯规划活动有所区别。

2.企业内部因素的影响

企业的所有活动都与员工相关,因而所有的企业内部因素都对员工的职业生涯产生影响,其中主要包括:战略选择的影响、组织结构的影响、组织规模的影响、组织文化的影响和组织资源的影响等。

3.员工个体特征差异的影响

企业的职业生涯规划工作需要员工参与并形成互动,才能保证其有效性,因而员工个体特征差异在很大程度上影响职业生涯规划系统功能的实现。员工个体特征差异包括:个性心理特征差异的影响和职业生涯发展阶段差异的影响。

六、员工职业生涯规划的方法

职业生涯规划涉及从员工进入企业到因离职或退休而离开企业的整个时间段, 从其影响因素可以看出,职业生涯的设计与实施过程既与企业内部要素相关,也与外部宏观环境相关;既与企业特点相关,也与员工个体特征相关,是一个庞大的复杂系统。目前,国外大企业把员工职业生涯规划作为人力资源管理的基础性工作。美国微软公司人力资源部制定有“职业阶梯”文件,详细列出员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择的职务,并且列出了不同职务须具备的能力和经验,这使员工感到个人的职业发展的前景乐观。日本丰田公司实行“事业在于人”的经营理念,形成了独特的“丰田式”职业管理模式。中国企业也应结合自己的管理实际,发展符合自身特色的员工职业生涯规划模式。

1.因时制宜,实现企业与外部环境的协调

尽管从长期看,企业可以对外部环境施加一定的影响,但在短期内却只能是适应环境的变化,这样才能在竞争中求得生存,生存下来,才可能使员工和企业都获得持续的发展。企业与外部环境的协调包括适应现实环境和预测未来环境的变化,做好应变准备两个方面。

2.设计职业生涯规划系统,实现系统与企业内部因素的协调

企业内部因素直接影响员工的职业发展机会、发展方向、发展路径和发展空间,只有根据企业发展战略、所处环境和员工需要,设计合适的职业生涯规划系统,并实现系统与企业内部因素的协调,才能调动员工积极性,保证系统的有效性。包括根据战略需要设计职业生涯规划系统和整合职业生涯规划系统内部各子系统之间的关系。

3.制定与调整职业生涯规划,实现企业目标与员工职业生涯目标的协调

员工个体特征差异的存在使员工的职业发展目标、路径选择及实现方式存在差异,也可能与企业的职业规划不一致,从而导致员工不满,甚至使二者关系破裂。因此需要企业综合考虑企业与员工双方利益,寻找员工与企业发展目标的结合点,加强与员工的沟通,根据员工所处的职业生涯阶段和心理特征制定有针对性的职业规划,并且疏通员工职业发展通道,开发双轨制员工职业发展通道。

4.建立职业生涯规划系统功能实现的保障系统

在职业生涯管理系统的设计与运行过程中,涉及到的因素多,结构复杂,因此,要确保其系统功能的实现,还需要具备相应的保障措施,包括获得高层领导的支持和完善与职业生涯规划相关的制度,如对人力资源的投资、成本、价值、收益做定量分析的职业生涯开发会计制度,对职业能力和工作表现做客观评价的绩效考核制度,培训工作的计划、审核、实施、评估制度,岗位知识技能与对企业贡献挂钩的收入分配制度,对人才进行科学选拔、跟踪、培养及优化配置的人才档案制度等。

5.职业生涯规划的评估与反馈

职业生涯计划制定好后,员工将沿着设计的发展通道不断地从一个岗位转移到另一个岗位,从较低层次上升到较高层次,直到生涯目标。但是,由于社会环境的巨大变化和一些不确定因素的存在,以及员工个人在学习能力和适应能力方面的差异,会使现状与原来制定的职业生涯目标与规划有所偏差,这时需要对职业生涯目标进行评估和做出适当的调整,以更好地符合自身发展和企业发展的需要。因此,企业仍需加强对员工生涯规划实施跟踪和指导,定期或不定期地对其工作进行反馈和评点,勉励和肯定好的一面,帮助其克服存在的不足,在调整职业生涯规划的同时,督导员工往职业生涯设定的目标方向发展,最终实现职业生涯目标。职业生涯规划的评估与反馈过程是个人对自己的不断认识过程,也是对企业的不断认识过程,是使职业生涯规划的实现更加有效的手段。

另外,企业还应重视人力资源计划、筛选和培训等人事工作在员工的职业生涯发展过程中所起的重要作用。比如,人力资源计划不仅可以预测企业中的职位空缺情况,而且能够为员工提供职业发展的机会,并为培训工作提供了一定的依据。应该说企业所有的人力资源管理活动不仅可以满足企业发展的需要,而且能够满足个人职业发展的需要。

总之,做好员工职业生涯规划,既是个人的需要,也是企业的需要,是员工个人利益和企业利益的有机结合,是实现企业与个人的和谐发展的有力保证。

参考文献:

[1]杜林致:职业生涯管理[M].上海:上海交通大学出版社,2006

[2]郑海航 吴冬梅:人力资源管理:理论・实务・案例[M].北京:经济管理出版社,2006,3

[3]郭洪林:企业人力资源管理[M].北京:清华大学出版社,2005,8

[4]陈京民 韩 松:人力资源规划[M].上海:上海交通大学出版社,2006,1

第2篇：员工职业生涯规划范文

职业生涯管理是近几十年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科，是当代人力资源管理体系的重要组成部分和崭新发展方向。根据美国组织行为专家道格拉斯了霍尔的观念，所谓职业生涯管理，是指组织开展和提供的用于帮助和促进组织内正在从事某类职业活动的员工职业发展目标的行为过程，包括职业生涯设计、规划、开发、评估、反馈和修正等一系列综合性的活动与过程。

一、国有企业建立员工职业生涯规划的意义

近年来，随着国家经济的不断发展，国有企业软硬件建设逐步发展和提高，国有企业的吸引力逐年增加。根据智联招聘的2013年2013高校应届毕业生就业形势报告显示，应届生对国有企业、事业单位的热衷程度明显高于民营企业。但是，国有企业仍然存在高素质人才辞职或“跳槽”现象。根据马斯洛需求层次理论，五种需要可以分为两级，低一级的需要通过外部条件就可以满足，高级需要通过内部因素才能满足。研究发现，通过建立国有企业员工职业生涯规划，可以提高员工满意度，增强企业的凝聚力和向心力，降低员工离职率。

对企业来说，为员工制定职业生涯规划，满足职工发展需要，可以增强员工的归属感。企业通过设计科学、规范、系统的员工职业生涯规划，鼓励员工将个人目标与企业发展紧密联系，并尽可能为员工发展提供机会，以提高员工的工作积极性。

对员工来说，通过建立职业生涯规划，可以使个人发展目标与企业发展目标保持一致，实现企业与员工共赢。员工通过自身职业生涯规划，了解企业未来发展对员工素质的需求，不断提高个人职业技能水平，从而推动企业整体人力资源水平的提升。

二、国有企业建立员工职业生涯规划存在的主要问题

职业生涯管理进入中国时间较短，许多国有企业对职业生涯规划观念淡薄。目前，国有企业在员工职业生涯规划发展方面主要存在以下问题：

1.国有企业对员工职业生涯规划仍处在起步阶段。长期以来，国有企业对员工个人发展不重视，片面强调个人要无条件服从组织需要和安排；近年来，随着经济社会的不断发展，越来越多的企业开始认识到员工职业生涯规划的重要性。但是，员工职业生涯规划对国有企业仍是新课题，与国际先进企业相比， 在理论和实践方面仍有很多不足，

2.员工职业生涯发展通道单一。由于许多国有企业前身为国家机关，导致员工习惯于用行政级别来衡量职业是否成功，忽视了科研、技术等人才的培养。而在实际工作中，领导职数呈金字塔状，越往上职数越少，从而造成许多高素质人才无法合理安置，增加离职率。

3.企业需求与员工发展缺乏统一规划。目前，国有企业发展战略大都由高级管理者制定，普通员工受职权和渠道限制，难以及时、全面的了解企业发展目标及对员工未来发展需求。因此，员工在制定职业生涯规划时仅从个人角度出发，导致企业需求与员工发展不匹配。

三、国有企业建立员工职业生涯规划的意义

当前，国有企业在国家加快转变经济发展方式、着力增强创新驱动发展新动力、着力培育开放型经济新优势等重大任务中，发挥着骨干中坚作用。然而现代企业发展的关键就是人才，如何用人、育人、留人成为国有企业发展成败的关键，而职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一。因此，国有企业建立员工职业生涯规划，打造高素质人才队伍，达成企业与员工共赢局面，成为国有企业人力资源管理工作的一项重要内容。

1.建立员工职业生涯规划可以增强企业的凝聚力。通过建立员工职业生涯规划，营造“以人为本”的理念，并为员工成长创造条件和通道，增强员工的成就感和荣誉感，实现员工与企业“荣辱与共”。

2.建立员工职业生涯规划可以增强员工的归属感。通过建立员工职业生涯规划，让员工明确自身职业发展目标，有的放矢的制定职业发展计划，并提供合适的发展空间成长通道，使员工对企业产生信任，鼓励员工主动承担责任，增强员工的奉献精神和敬业意识。

3.建立职业生涯规划实现企业与员工“共赢”局面。通过建立员工职业生涯规划，使企业、管理者和员工之间相互合作，帮助企业构建内部人才通道，提高个人业绩，增强企业竞争优势。

四、国有企业建立员工职业生涯规划的途径

国有企业应充分发挥自身优势，结合企业自身特点和实际情况，认真做好员工职业生涯规划的建设工作。

1.充分了解员工职业现状。国有企业应当帮助员工进行准确的自我评价，运用职业锚、霍兰德职业兴趣测评、MBTI等多种手段全方位和深层次的分析，掌握员工的特性，并根据员工自身的职业倾向设计相应的职业发展方向。

2.确定员工职业发展目标。一方面，企业要加强发展目标方面的宣贯，让员工更好的了解企业发展方向和需求，并拓宽员工职业发展通道；另一方面，企业与员工运用SWOT分析、五“what”法、CASVE循环等方法共同确定员工职业发展目标。

3.制定员工职业发展规划。根据职业生涯发展阶段理论，员工在不同的发展阶段，个人有着不同的职业需求，因此，国有企业应针对不同的年龄段的员工制定适宜的职业生涯规划。另外，应建立职业生涯规划“制定-沟通-反馈-修正-完善”的螺旋成长模式，企业和员工根据组织需要和环境变化，不断调整职业发展目标和计划，从而增大员工实现个人职业目标的可能性。

4.建立完善的配套体系。职业生涯规划作为人力资源管理的重要一项，需要其他模块的密切配合：一是要加强培训，使职业发展的观念深入人心，将企业对人力资源的需求与员工个人展愿望相结合；二是要做好人才需求分析，根据组织发展对现有人员进行盘点和未来需求做出预测，明确职业规划方向；三是要发挥薪酬激励作用，根据员工能力提升水平及时调整薪酬水平和发展计划。

国有企业通过构建员工职业生涯规划，一方面，明确了个人发展途径，形成人尽其才、才尽其用的良好局面，有助于保持员工的稳定性和积极性，不断提高专业技能，创造更好的经济效益，从而实现企业需要和员工个人发展的有机结合；另一方面，盘活了企业现有人力资源，为未来国有企业更好的发展发展培养和储备了各类人才，使具有不同能力、不同特点的员工都可以找到自己的成长通道，最终促使国有企业稳定、健康和持续地成长。

参考文献：

[1]加里·德斯勒.人力资源管理[M].中国人民大学出版社.2009.

第3篇：员工职业生涯规划范文

一、职业生涯规划概述

职业生涯规划是指个人职业发展的合理规划以及与企业或者组织发展规划的相结合，我们可以根据对员工个人的具体情况进行分析和总结，确定该员工适合的岗位和行业。帮助员工更加清晰地明确自己的人生奋斗目标。当一个人明确了自己的人生目标之后才能够有前进的动力，并为实现这一事业职业目标而奋斗终生。在任何社会、任何体制下，个人职业设计更为重要，它是人的职业生涯发展的真正动力和加速器。其实质是追求最佳职业生涯发展道路的过程。首先我们需要清晰地了解到生涯的重要性，一个人只有拥有了成功的职业生涯才能够拥有完美的人生历程。当一个人找到了属于自己方向，并且为止努力奋斗的感觉是非常幸福的。同时职业生涯规划的作用在于帮助你树立明确的目标与管理，运用科学的方法，切实可行的措施，发挥个人的专长，开发自己的潜能，克服生涯发展困阻，避免人生陷阱，不断修正前进的方向，最后获得事业的成功。职业生涯设计的目的，决不只是帮助个人按照自己的资力条件找到一份工作，达到和实现个人目标，更重要的是帮助个人真正了解自己，为自己订下事业大计，筹划未来，进一步详尽估量主、客条件和内外环境优势和限制，在“衡外情、量己力”的情形下，设计出符合自己特点的合理而又可行的职业生涯发展方向。因此，职业生涯规划具有特别重要的意义。

二、职业生涯规划的重要性

企业进行员工的职业规划能够帮助员工加强自我的认知，以及对自我能力的判断和定义，更有利于职工今后的人生规划。员工可以通过自我的认知，更加清晰职业发展方向，一旦员工明确了自我发展规划便能够坚定地走下去，不但能够激发员工的工作热情，还能够提升员工的工作业绩。当然，这也能够更好地帮助企业的发展。对于不适合本该公司或者该岗位的员工可以根据员工的兴趣进行调配和管理，从而实现资源最大化利用。

三、企业完善员工职业生涯规划的探究

（一）企业需要逐步完善职业生涯规划的体系

企业在进行职业生涯管理的设计时，所涉及的问题比较多，企业需要面对的困难也会很多。因此在整个职业生涯的规划中我们需要建立一套完善的体系，同时也需要考虑到整个体系执行的可行性，另外我们还要建立起各项保障措施，对人力资源的投资、成本、等进行综合考虑。企业可以建立起科学的绩效考核体系及与岗位贡献相匹配的薪酬制度，同时完善人才的选拔、跟踪、培养制度。在此基础上，建立起职业生涯规划体系，帮助员工选择相匹配的岗位。

（二）企业加强对员工生涯规划

企业加强员工生涯规划的指导，为员工职业生涯规划营造一个良好的环境。员工将在企业人力资源部门的指导下进行正确的职业规划，帮助员工找到属于自己的工作岗位，更好地体现出个人的价值。同时，企业招聘时，人力资源部门要对员工的教育背景、工作经历、个人爱好、个性特征等基本资料有一个初步的了解，通过这些职业倾向测试可了解员工的职业兴趣，企业同时可以根据以上的信息合理安排员工的岗位。企业的人力资源在具体工作时，可采取两方面的措施，一方面是要大力地宣传和鼓励员工进行职业生涯规划设计，另一方面加强企业对员工职业规划的重视度，积极为员工提供指导。在实际工作中要合理的安排员工的岗位，使员工都能够充分发挥优势和潜能。

（三）推行在岗培训，完善培训体系

在员工的整个职业规划中最为重要的是建立一套完善、科学的培?系统，帮助员工了解自我、了解社会、了解行业。通过有效的培训手段提高员工的觉悟，从而帮助员工更加清晰地明白自己的发展规划，不再迷茫和徘徊。同时，企业也能够通过培训了解该企业的优秀人才，从而帮助企业储备更多更优秀的人才，只有将这些优秀的人才放在合适的岗位上才能够发挥其价值。

第4篇：员工职业生涯规划范文

    现今,以人为中心的管理已成为现代企业管理的共同发展趋势。在企业所拥有的各种资源中,人作为企业最宝贵的资源,如何最大限度地开发与挖掘每个员工的潜力,是现代企业管理者值得研究的重要课题。而加强企业的职业发展管理,做好员工的职业生涯规划,建立多种职业发展通道,作为人力资源开发与管理的重要手段,正越来越受到众多国有企业的重视。本文以某国有电信企业为例分析了其员工职业生涯规划与管理中存在的问题，并提出了相应的解决对策。

    【关键词】：

     人力资源管理 员工职业生涯规划 电信企业

    【正文】：

     前言

    员工职业生涯规划是近十几年从发达国家兴起的一种新兴人力资源管理技术,该技术的使用,很快被国内职场所接受,并得到各级人力资源管理部门的重视,逐步形成了一门新的学科。市场经济的发展,知识和技能的传播速度加快,人们在激烈竞争中,为了求得稳定和更好的发展,也开始重视为自己设计科学的职业生涯规划。

    有调查显示,“薪水”是大多数人更换工作的首要因素,占被调查者的39%,第二个原因即是“职业道路的拓展性”以27%成为人们选择工作单位和评估所在企业的第二大标准。虽然员工是职业生涯规划的主体,但作为企业的人力资源管理部门同样也担负着为员工规划职业生涯的管理责任,从理念、制度、方法等层面对员工加以引导、保证和支持;各级管理者也负有沟通、辅导和帮助员工做好职业规划的责任。这是企业有效开发员工潜力资源的一种管理方式,能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差,并避免由此造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。通过对员工进行职业生涯规划,企业不仅能满足自身人力资源需求,而且还能创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。如何才能结合企业实际,设计出切实可行的员工职业生涯规划呢?本文将结合某国有电信企业人力资源项目中员工生涯规划的实例,阐述员工职业生涯规划的设计对策。

    一、企业员工职业生涯规划的内涵

    职业生涯规划又称职业发展管理,是企业为其员工实现职业目标所进行的一系列计划、组织、领导和控制、培训与开发等管理活动。它既是一种系统的人力资源配置手段,也是一种系统的人力资源开发手段,更是一种高层次的激励手段。目的在于把员工的个人需要与企业的需要统一起来,做到人尽其才并最大限度地调动员工的积极性,满足其自我实现的需要,从而大大提高企业的凝聚力、吸引力,达到企业组织与职工个人的双赢。

    现代国有企业对员工个人的职业发展越来越关心了,一方面科技的迅速发展与市场的竞争机制,使得企业对员工的工作主动性与创造性越来越依赖了;另一方面,科技发展又带来员工文化技术水平的提高,使他们有了较强的自我意识和对自身权利的要求。这就迫使企业不但不反对员工对自身职业发展道路的设想与选择,反而鼓励并帮助他们完善和实现自己的个人目标,同时设法引导其与企业的需要相一致。而职业生涯规划要通过一定的职业发展通道来实现,建立多种职业发展通道,给广大员工提供一个个人发展的机会与平台,是企业职业发展管理的指导思想、出发点和归宿,也是员工职业发展管理的灵魂。

    二、企业员工职业生涯规划的意义

    1、有利于提高人才培养的针对性。开展职业生涯规划与管理，有利于企业根据发展需求，有针对性地培养人才，把培训、管理等资源与手段聚焦在所需的岗位人才上，实现资源的合理配置，帮助人才尽快成长。

    2、有利于提高职工自我定位的准确性。增强员工对职业环境的把握能力和对职业困境的控制能力，摒弃职务不提升即职业不成功的旧观念，对自己有一个准确定位，在企业提供的工作舞台上更好地发挥自己的最佳才智与能力。

    3、有利于增强企业发展的可持续性。企业可以更合理、有效地利用人力资源，尽可能地为每个员工提供可充分展现自己才能的工作平台，积累充分的人才资源库，冲破企业发展与人才稀缺的瓶颈，强化企业的竞争力，促进企业的可持续发展。

    4、有助于留住人才。员工们对自己未来发展趋向和潜力的关注程度，普遍超过对目前薪酬的关注，一批有能力、有志气的青年将会留下来，与企业共同完成双方的目标。

    三、某国有电信运营公司员工职业生涯规划的案例分析

    （一）案例介绍

    员工职业生涯规划在某国有电信运营公司是雷声大，雨点小，甚至是干打雷不下雨。这主要是因为该公司不太清楚员工职业生涯规划到底应该怎么做，或者是做得不到位。这里有两个案例。

    案例一:

    该电信运营公司人力资源经理李某一谈起员工的流失问题就满腹苦水，一筹莫展：“以前移动分离的时候，把一大批年轻有为的员工都带走了；南北拆分之后，两家企业分别到对方的地盘筹建公司、开拓市场，又开始高薪挖对手的优秀员工。这不，我们公司好几个骨干都被挖走了。尽管通过仲裁，我们赢了官司，但人还是走了，剩下的人员还真需要一段时间才能达到这些骨干的水平。嗨，真是没办法啊……”

    案例二：

    该电信运营公司的王某谈起自己的跳槽经历，也是骑虎难下，有苦难言。自己在原来的公司已经是骨干，对工作也没有不满意，就是有时候觉得生活有点单调。偏巧，现在所处的电信运营公司有意出高薪请王某过来当某部门经理。王某想想，觉得机会不错就接受了邀请。过来之后，虽说是经理，可是根本没有几个下属，活还是要自己干。更意想不到的是，当初承诺的高薪，也因为公司的效益问题，没多长时间就降低了。“这一跳，本想能够大干一番，也早点过上体面的生活，谁知……说心里话，真是有点后悔。但是既然已经出来了，也不能再回去了，否则太没面子了。只能留在这里艰苦奋斗了。”小王苦笑着自我解嘲说。

    企业叫苦，员工也叫苦。这到底是为什么？

    （二）案例分析

    1、从企业角度分析，问题主要是对人才竞争的准备不足。

    本地电信市场多家竞争的格局，导致人才的流动在所难免。但是我们的人力资源管理工作并没有走在前面，甚至落后于市场竞争，没有提前为这种人才的流动做好准备。主要表现在以下方面。

    （1）该企业过早染上大企业病,使企业始终摆脱不了政府行政管理的影子。大企业病的基本表现是“三多一少”,即:管理层次多,管理机构多,管理干部多(官多);干实事的人少。这种以“官本位”为单一通道的管理方式,会导致国有企业大部分高素质的员工,首先考虑将其智慧和精力投入到职务的晋升上,企业领导也将行政职务高低作为制定薪金标准、平衡关系的惟一选择。这样,久而久之,就形成国有企业机构臃肿,人浮于事,“将多兵少”的局面。

    （2）缺乏科学的人才流动机制。在很多电信运营企业中，没有建立人才合理流动的机制。优秀员工在公司看不到发展空间，不合格员工也没有及时淘汰出局，公司很难留住人才。因此让企业的人才合理流动起来，是电信运营公司要做的重要功课。

    （3）没有让员工清晰地看到自己的发展方向，使企业高素质员工的生存与发展空间大大缩小。作为电信企业,它不仅需要高素质的管理人才,更需要高素质的专业技术人才和高素质的技术工人。而单一通道的职业管理模式所能容纳的人才数量必然有限,势必会造成一方面企业本来就不多的高素质人才无法安置,另一方面专注于科技开发与制造的人才又极为短缺。

    在该运营企业里，通过竞争上岗，员工可以自己选择岗位，但是依然看不清楚未来。公司没有明确需要什么样的人，晋升需要什么样的条件，竞聘成功的关键因素是什么。而员工想要知道自己在公司的未来、职业的前途以及需要付出的努力。如果竞聘之后，公司仍然不能让员工看到美好的前景，他就会到外面去寻找。外面的世界很精彩，外面的诱惑也很多，越是优秀的员工，他离你而去的机会也就越多。

    （4）没有形成合理的人才梯队。很多电信运营企业在人才的培养上存在断档的问题。一个领域里，顶尖的人才只有一两个，其他人员都差得很远；如果这些顶尖的人才流失的话，那么根本没有人能够担起他们的担子，企业的损失很大。因此，培养后继人才，形成合理的人才梯队，才是赢得主动的重中之重。

    （5）造成高素质员工的流失与浪费,使企业在一定程度上失去吸引力。作为企业每一位员工,每个人都有自己的专长,每个岗位对人才的素质要求也不同,将员工配置到并不擅长的岗位上,既浪费了人才,又损害了工作。这种单一通道的管理模式,同时又会带来新的问题。由于通道单一,越往上职位数量越少,职工晋升的压力就越大,如果看不到晋升的希望,部分员工就可能离职,造成高素质人才的流失,使企业失去对人才的吸引力。

    总而言之，电信运营企业没有很好地开展员工职业生涯规划工作来迎接残酷的人才争夺战。

    2、从员工个人角度看，他们的职业发展存在着偶然性和盲目性。

    就说竞聘上岗，更多的人并不清楚自己适合哪个岗位，只是知道要竞聘比现在级别高的岗位，可以多拿钱就行。这样的结果就是盲目竞聘。只要岗位级别高，别管适合不适合都要去争一争。公司需要人的营销岗位，也许参加竞聘的人很少，而管理岗位本不需要更多的人，又可能候选人太多。最后究竟上哪个岗，偶然性就很大。

    面对外界的诱惑，员工就更加茫然了。对方的公司到底什么情况，自己不是很清楚，自己是否适合对方提供的职位也不清楚。反正别管自己喜不喜欢，能不能干，只要待遇好，那就跳。结果是几家欢喜几家愁。这一跳，有人如鱼得水，但是相当多的人却像小王一样，后悔莫及。

    员工职业发展的这种盲目选择，与公司缺乏科学的、正确的引导有着非常重要的关系。综上所述，电信运营企业缺乏对员工职业生涯的引导和管理是导致种种问题的根本原因。因此，电信运营企业亟需用员工职业生涯规划留住人才。

    四、搞好公司个人职业生涯规划与发展的对策

    （一）电信企业职业生涯规划的必要性

     综观近几年电信运营商的发展，业内人士普遍认为，如果原中国电信早点开展员工职业生涯规划,那么原中国电信就不会流失那么多优秀人才。从这个意义上说，原中国电信确实是中国电信行业的“黄埔军校，’，在造就了大批叱咤风云的人才的同时，也让竞争对手轻松获得了不少业界精英。那么，电信运营商中的员工流失主要是什么原因导致的?电信运营商的薪酬水平在当地是绝对有吸引力和竞争力的，这说明电信业的员工投奔其它运营商的原因不是嫌自己的薪酬低那么简单。人往高处走，实际上，一个人更看重的是自己的发展空间。

     电信行业不同于其他行业的一点是:行业内的企业就那么几家，竞争更为激烈和明显。也就是说，一旦高价值人才流失，那么很可能流失到最直接的竞争对手那里。因此，人才流失对电信运营商来说，后果更为严重。

     吸引和保留优秀人才的一个关键问题在于帮助员工进行职业生涯规划。员工在主管人员和企业的帮助下，通过对自身价值观、个性、能力、发展取向等主观方面以及个体所处的社会环境和组织环境等客观方面进行全面系统的分析，选择适合个人特点的职业和具体的工作岗位。经过职业生涯规划后进行的工作选择，能够让员工的工作满意度大大提高，可以增强企业对人才的吸引力，减少优秀员工的流失。

    制定职业生涯规划的主要责任在于个人，但绝不仅仅是员工个人的事。电信企业必须在员下的职业生涯规划中提供大量支持，因此，明确个人和企业管理者在职业生涯规划中的角色定位非常重要。

    （二）职业生涯规划中的角色定位

     职业生涯规划是一项全员参与式的管理活动，只有充分发挥员工本人、管理者、公司等各个方面的积极主动性，才有可能实现有效的职业生涯规划。在一套有效的职业生涯规划体系中，这几个方面承担的责任，扮演的角色各有不同，但又缺不可。

    1、员工

     职业生涯规划从某个角度讲，就是员工对自己人生的规划和设计。因此，没有本人参与其中的职业生涯设计是不可想象的。那么，电信运营商在开展员工职业生涯规划的过程中，应该让员工承担哪些责任?或者说让员工扮演什么样的角色呢?

     （1）应初步了解职业生涯规划方面的理论知识，明确自身所处的职业生涯阶段和开发需求。这一步应该是员工所扮演的角色中的重中之重。

    （2）应该展现出良好的工作绩效。这样，员工才会有在公司中进一步发展的可能。而反过来，职业生涯规划也有助于员工提高自己的绩效。

    （3）应主动从上司和同事、客户等信息源那里获得有效的反馈，从而清楚地认识到自己在工作中的优势及不足。

     （4）应该确定自己未来的职业发展方向。未来的职业发展方向只有员工本人才能确定，别人是难以强加的。

     （5）应主动了解公司内部有哪些学习活动、培训项目。通过自我评估，员工确定了自己需要的知识技能，这时就需要主动收集公司内相关的教育培训信息。

     （6）应该跟管理者开展有关职业生涯设计的面谈。

     （7）与来自公司内外不同的群体进行接触，例如一些专业协会、项目小组等等。一方面可以进一步收集更多的信息，另一方面也在学习中提高自己的能力。

     2、管理者

     管理者扮演的角色是相当重要的。在大多数情况下，员工要从管理者那里得到有关信息和有关职业发展的建议。在职业生涯的不同阶段，电信运营商的管理者要承担起教练、评估者、顾问和推荐人这些角色。

     （1）教练，是指管理者要在工作中及时发现员工出现的问题，比如，工作松懈、精神不集中、绩效下降、在工作中流露出不满的情绪等。发现这些问题后，管理者应与员工进行细致的面谈，倾听员工的认识、见解;然后根据员工的诉求以及现实的客观分析来确定出员工的需求，并加以详细的界定。

     （2）评估者，是指管理者要针对员工的职业生涯规划做出反馈。职业生涯规划的目标就在于激励员工提高绩效，因此，管理者要明确公司的标准、明确工作职责、明确公司的需求，从而使得员工的职业生涯目标沿着公司目标的轨迹前进。

     （3）顾问，是指管理者应该能够向员工提供不同的职业生涯选择，协助员工设定自己的职业生涯目标，提供理论和实践方面的建议等等。

     （4）推荐人，是指管理者要向员工推荐其他方面的职业生涯规划资源，比如公司的培训、业务研讨会等还要向员工反馈有关职业生涯规划情况，适时向员工推荐不同的学习和提升机会。

    （三）设计多重职业生涯发展路线

     在员工开展职业生涯规划的过程中，设计多重职业生涯发展路线尤其重要。传统上的职业生涯路线往往是单线条的。例如技术人员的职业生涯路线往往是:助理工程师一工程师一中级工程师一高级工程师一总工程师，而管理人员的职业生涯路线往往是:助理一主办一主管一项目经理一部门副经理一部门经理一总经理助理一副总经理一总经理。显而易见，技术人员的发展机会要相对少一些。对于专业人员占主导地位的电信运营商来说，让关键员工感觉到自己受到公司重视这一点尤为重要。而单线条式的职业生涯路线会使得专业人员在地位、薪酬、发展机会等诸多方面均不如管理人员。最终，高价值的专业人员可能会离开公司。解决的办法就是为员工提供一个多重的职业生涯路线。图1就是一个三重的职业生涯发展路线。

   

    图l电信企业员工的三重职业生涯发展路线

    多重职业生涯发展路线的体系可以让员工自行决定其职业发展的方向，向他们提供了一种“选择的乐趣”。在图1中，技术人员有机会进入三种不同的职业生涯路线，分别是一种科研生涯路线和两种管理生涯路线。这三种不同的发展路径的薪酬水平接近，发展机会也较相似，有利于员工选择一种最符合自己兴趣和技能的发展道路。

    一般来讲，电信运营商在设计针对技术人员的多重职业生涯发展路线要坚持以下两点。

     1、保证技术人员所获得的薪酬、福利、地位和奖励等都不低于管理人员，这一条是进行职业生涯发展路线设计时首要关注的一点。当然，技术人员和管理人员工作的性质、内容不同，基本工资可以不同，技术人员的基本工资可以低于管理人员，但要通过科研奖金、专利奖金等形式使其有机会提高总体收人

     2、要为技术人员提供选择其职业生涯路线的机会。这一点不单单指电信运营商设计不同的晋升路线，向员工展示不同的发展路径，还指的是电信运营商应该为其提供有关的测评手段等职业生涯规划资源。通过测评信息，技术人员会明白自身的兴趣、价值观和强项技能是与技术职位相适应、还是与管理职位相适应。

    针对技术人员设计的多重职业生涯路径并不就意味着所有的技术人员都能走上管理生涯上来。只有那些确实有卓越管理才能的技术人员才能够按照自己的兴趣选择是否成为管理人员。要注意多重职业生涯路径的设计决不是为了纵容那些缺乏管理才能的员工。对于无法进入管理层的员工，电信运营商可以在薪酬体系的设计中重点考虑对他们的报酬激励。对干这部分员工的薪酬要以知识水平为基础，而不仅仅是基于目前工作的要求而定。重点通过薪酬体系的制定，促使员工拓宽自身的技能，减小管理职位和非管理职位之间报酬率的差别。

    （四）搞好电信企业员工职业生涯规划的对策

    1、要把职业生涯设计与规划作为员工与企业达到共同发展、实现双赢目的的重要手段。

    企业在引进职业生涯设计时，要结合企业的实际情况，从吸引人才、稳定人才、培养人才的角度出发，帮助员工设计职业生涯规划。如果不了解职业生涯设计的内容，贸然开展职业生涯设计活动，可能起到适得其反的作用。福建省某市移动通信公司曾经请一名职业生涯规划设计师到企业演讲，由于事先沟通不够，结果在讲演后的第一天，企业里有多名客户经理对自己的职业生涯产生了不切实际的幻想，集体提出辞职申请，给企业造成了较大的负面影响。因此，企业要从企业发展和个人成长的双赢角度出发，正确把握职业生涯设计理论与实践相结合的正面作用，在努力提供科学的职位阶梯和良好的培训机会的基础上，尽量把绝大多数员工的职业生涯设计引导到企业发展所需要的“理想员工”上来。

    2、唤起员工职业生涯意识，帮助员工设计职业生涯规划。

    职业生涯设计与规划目前还处在新兴阶段，大多数员工还缺乏职业生涯规划意识。因此，企业应该有意识地向员工灌输职业生涯理念，帮助员工正确认识和分析自己的个性、兴趣、素质、背景等有关内容，使员工可以实事求是地设计自己的职业生涯规划，避免员工不切实际的空想和“一心求官”的浮躁心态，安心本职工作。另外一方面，通过职业生涯设计，使员工发现自己的“短板”，可以根据自己的职业生涯规划不断地提高自己的知识和技能，从而间接地为企业创造优良绩效。企业帮助员工设计职业生涯规划还可以让员工感到在企业里而可以获得长远发展，感觉更受重视，因而增强企业的归宿感和凝聚力。

    3、建立以职位职级为基础，以职业能力为补充的薪酬管理体系。

    基于职位的薪酬体系的基本设想是:不同职位对知识、技能有不同的要求，承担职责的大小也小一样，所以不同职位对企业的价值贡献不同，每个职位的员工应当根据所从事的工作领取报酬。要使员工能够有机会获得职位的变换与提升:如员工从营业员开始干起，他的职业生涯发展空间可以为营业员、值班长、店长、中心经理、部门经理、总经理，在每个职位台阶上还可以纵向、横向衍生出更多的职位系列。如在营业员岗位上可以根据工龄、职业技能纵向分离出见习、初级、中级、高级营业员，在值班长职位上可以横向分离出与值班长平级的营业培训师、质检员等，这样使员工一方面既可以向高层职位发展，另一方面晋升到一定程度后也可以尝试不同的职位，从而增加职业生涯的多样性，延长自己的职业生命周期。考虑到以职位职级为基础的薪酬体系中，在同一职级的职位上通常个人能力、绩效、经验也存在差异性，因此也要在薪酬上体现这种差异性，以提高员工努力提高工作能力的积极性。

    4、有意识地开展爱岗敬业教育，稳定中低层次员工。

    在以职位为基础的薪酬体系中，越往上层职位越少，多数的员工仍然可能是干了一辈子，职级只晋升了一、二台阶，因此要教育员工要立足本岗，爱岗敬业。特别是职业生涯里所提倡的“专注才能深入，专业才能精通，专家才有身价’的理念，对于稳定员工在同一岗位钻研深入，成为岗位上的行家里手，能起到一定教育作用。法国马克西姆连锁西餐厅中最古老的一家西餐厅的价格在周末最贵，因为顾客都要在那天享受、欣赏一位工作了40多年的老服务员的精湛服务，在他身上浓缩了法国最纯粹的西餐文化和浪漫情怀。这些“劳模”的例子还有很多，可以用这些例子教育员工，工作没有贵贱之分，关键在于要保持一个热爱工作的心态。当然，电信运营企业的企业文化也要有这种容人、励人的氛围，培养自己的“品牌员工”，给其他员工树立“即使在平凡的岗位上也能做出大成绩”的职业发展观。

    5、开展企业信心教育，树立员工对企业的自豪感和归属感。

    个人的职业生涯设计与开发无论怎样科学，都不能回避行业的发展空间。近两、二年来电信运营企业能够重新成为职业竞争的热点，主要就是电信行业经过分营、改制、上市，具有了更好的行业发展空间:一是电信运营企业都是在海内外上市的大型国有企业，出于国有资产增值保值以及国家大型企业在国际资本市场上的信誉，它的运营受国家产业政策的扶持;一是电信运营企业是国民经济基础设施，是社会大众所不可或缺的通信手段，企业具有自然存在理由;二是目前电信行业仍然处于有限竞争阶段，企业具有较好的发展空间，特别是国家从安全角度出发，对基础电信领域承诺最多只出让股权的49%，仍须有国家控股，保障了电信企业的基础利益;四是在以信息化带动工业化的进程中，电信运营商带动了大唐、华为、中兴等电信设备制造商和手机终端制造商以及众多的末梢经营服务商，创造了大量的就业机会。因此，从上述情况综合分析，在很长一段时间内，电信运营企业不会轻易倒闭，将给员工提供足够的职业发展空间，是员工可以为之终身奋斗的事业，从而激发员工对企业的自豪感和归属感.增加员工的职业安全感。

    6、建立完善的职业培训体系，给员工提供发展的机会。

    公司要建立完善的职业培训体系，包括基本素质及能力培训、提升工作技能的培训与职业生涯规划相关的培训，使学习与培训成为个人与企业发展的有效工具,进一步提高员工职业发展的能力,帮助员工正确选择职业发展路径,促使员工由低层次向高层次的转变,达到企业发展与员工成长同步进行的目的。要针对不同层次的员工设计特定的课程和学习方式，让员工在日常的工作和学习中获得职业发展。这样，公司也会从员工的进步中获得更快速地发展。

    另外，公司还要针对员工个人提供相应的支持和帮助。公司内各级管理者要承担起辅导下属职业生涯规划的职责，对员工的职业发展给予具体指导。同时，公司要提供人才测评工具帮助员工正确地认识自己，使他们的职业生涯规划符合个人特点。

    结束语

    总之,企业人力资源开发与管理的最终目的是为了充分调动人的积极性和创造性,而职工多种职业发展通道的建立,把员工个人的发展与企业的整体发展联系在了一起,给员工搭建了充分展示才华的舞台,指明了员工职业发展的方向,有效地激发了员工的上进心,使员工找准了位置,产生了动力,这无疑将会对企业的长远发展产生不可估量的作用，最终实现企业与员工的双赢，这才是员工职业生涯规划的真谛所在。

    参考文献：

    [1]杨蓉：人力资源管理.东北财经大学出版社,2003.2第23页

    [2]陈锷：人力资源管理mba强化教程.北京:中国经济出版社,2003.3第34页

    [3]艾丁：企业人力资源管理操作文案.广东人民出版社,2004.2第45页

    [4]孙钱章：人力资源管理制度典范.中国商业出版社,2005.1第12页

    [5]张再生：职业生涯管理.经济管理出版社，2004.1第43页

第5篇：员工职业生涯规划范文

Abstract： Human resources are the foundation of sustainable development of enterprises. Career planning is not only the responsibility of employees， but also the obligation of enterprises. The article analyzes the important meaning of staff career planning from the perspective of enterprise human resources management.

关键词： 员工管理；职业生涯规划

Key words： staff management；career planning

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）09-0154-02

0 引言

所谓员工职业生涯规划，是指将个人职业发展与组织发展相结合，在对个人和内外环境因素进行分析的基础上，确定一个人的事业发展目标，并选择实现这一事业目标的职业或岗位，编制相应的工作、教育和培训行动的计划，并对每一步骤的实现措施作出合理的安排。

1 员工职业生涯规划的重要性

职业生涯规划不仅是员工个人的责任，也是企业应履行的义务。总之，企业为员工做好职业生涯规划的重要意义主要体现在以下三方面：

1.1 有助于优化企业人力资源结构，提高人力资源利用效率 人力资源是企业可持续发展的基础。在一定时期内，企业通过内提员工素质、外揽实用型人才等方式逐渐在企业中形成一定的人力资本存量。企业内部人力资源能否有效利用主要取决人力资本存量是否合理。因此，企业必须运用科学的方法合理规划人力资本的存量，形成一个“职位升降资格图”，如果某个职位突然空缺，便可以在短时间内由内部调配人员担任这一职务，这就大大减少了外部招聘的时间和成本。

1.2 满足人才需求，留住人才之手段 人才的流失的原因有三点，即职务高低、才能无法充分施展、追求高的薪资待遇。职业生涯规划可以最大限度地调动企业员工的工作积极性。个人评价是员工职业生涯规划的重要内容。通过客观的分析与评价，能够帮助员工认清现代经济社会的形势，真正了解自我的性格、情绪的特点，清楚自我的缺陷并改进，同时充分发掘自身的优势和潜能，不断提高自身对社会的适应能力。

1.3 使员工与企业共发展，灵活应对时代变革和企业发展的需求 市场经济时期，企业发展面临重重考验，某些因经营不善或竞争力衰退而导致的变革不期而遇，员工面临裁员危机，企业面临兼并、收购重组等重大变革，不仅企业结构、员工的职务都会有所变动。此时，合理的职业生涯规划往往能增强员工的自信心，提高其能力水平，进而帮助其从容应对这些变革。

2 企业员工职业生涯规划的基本原则

2.1 员工发展与企业发展相结合原则 个人能力的提升与自我价值的体现，除了需要员工的个人努力，良好的外部环境也是不可或缺的一个重要因素。一方面，员工是企业的员工，其职业能力的提升和职业生涯的延伸需要企业为其提供一个良好的环境；员工应立足实际，主动将个人发展目标与企业的可持续发展的大方向保持一致，否则员工的职业生涯规划将成为无源之水。另一方面，企业是员工的企业。企业必须以良好的企业文化引导员工，帮助员工理清职业理想与企业发展之间的关系，使员工自觉以企业发展规划指导自身的职业生涯规划，最终实现企业与员工的“双赢”。

2.2 公平竞争原则 这项原则是人格价值与人人平等的体现，是维护员工整体积极性的基本保障。企业应本着公开透明的原则开展职业生涯发展活动，对所有员工一视同仁，每一位员工都有机会参与职业生涯发展活动。

2.3 互信协作原则 该原则是指企业和员工基于互相信任的原则，共同制定、实施和参与职业生涯规划的每一项活动。如果员工不能参与其中，那么制定的职业生涯规划很有可能违背个人意愿，这样不但挫伤了员工工作热情，而且造成企业因培养不出自身所期望的员工而蒙受损失。

3 企业在员工职业生涯规划的任务

3.1 早期阶段 ①对新员工进行培训。企业通过员工培训，使员工对企业文化和发展远景有一个初步的了解，从而消除新进员工对企业的陌生感，帮助其尽快适应企业的工作氛围，使其全身心投入自己的本职工作。②为新进员工提供一份有挑战性工作，并对员工严格要求 从事具有挑战性的工作往往能激发员工的求知欲和工作热情，从而提高其工作效率。因此，企业管理人应尽量将新进员工调配到有一定挑战性的工作岗位上，并全力支持其本职工作，帮助其尽快融入高效率的工作环境中。③丰富最初的工作任务。有的员工对成功的定义要求很高。针对这类员工，管理者可将其调配到工作任务较丰富岗位上，使其承担富有挑战性且目前的能力水平所不及的工作内容，以充分激发其内在潜能，防止核心人才被埋没或另侍他主。

3.2 中期阶段 该阶段的员工大都处于30-50岁的年龄段，即个人由立业到将近退休的时期。企业应根据每个员工的实际情况灵活调整管理策略，重点做好以下几方面的工作：

3.2.1 帮助员工树立正确的职业理想 处于职业生涯中期的员工几乎没有晋升或跳槽的可能，难免因此感到迷茫。企业应帮助其重新认识自我，确立正确的职业理想。可以适时鼓励员工大胆探讨职业生涯，为其搜集职业信息，并辅以多种形式的交流会和辅导班，帮助员工尽快适应职业变动。

3.2.2 合理设计双重的职业发展通道 设计一个合理的职位结构，为员工的个人发展开辟一条与其兴趣特长相适应的职业发展通道，是企业帮助员工规划职业生涯的首要任务。

3.2.3 可以引入轮岗制度 员工轮岗是目前企业在晋升职务有限的发展现状中逐渐总结出的一种能够拓宽员工职业前景的有效途径。员工工作的主要动力来源就是职位晋升。但是由于可供晋升的岗位有限，企业要留住人才，就必须合理分配人员和岗位。内部轮岗制就是将员工轮换到市场前景广阔或是更具有吸引力的岗位上工作，为员工提供更有新鲜感、根据挑战性的工作机会，以此来留住人才。

3.3 后期阶段 在企业中服务数年，已没有离职或晋升可能性的员工，可以说已进入衰落阶段。对于这部分员工，企业应做好以下几方面的工作：

3.3.1 做好退休人员的思想工作 处于职业生涯后期的员工（即临近退休的员工）普遍存在心理失衡的问题。企业在此阶段应重点关注这部分员工的思想动态，让临近退休的员工有充分的思想准备，帮助其渡过临退休的过渡阶段，避免其产生惆怅的情绪。

3.3.2 做好退休计划安排 要使员工安心离开企业开始退休生活，一个细致的退休计划是执行的保证，企业有责任尽可能把员工的退休生活安排的丰富多彩：退休学习计划、鼓励退休员进入老年大学、发展多种兴趣和爱好、多参加社会公益活动和老年群体集体活动等，通过这些活动，达到广交朋友、增进身心健康的目的，只有让这类员工感觉到退休后企业依然关心他们，他们留在企业的最后时间才能安心工作。

3.3.3 做好退休之际的工作衔接 企业要有计划地分批安排应当退休的人员退休，选好退休员工的接班人，以免因处理退休工作影响企业的正常运营。

总而言之，若企业对其员工的职业生涯做出良好的规划和妥善的管理，使其在个人生涯成长的过程中有实施新构想的机会，不仅能解决员工内职业发展技能素质提高的要求，还能满足员工对其外职业发展晋升的需要。这样，员工会将更多心思放在自己的本职工作上，更加努力提高自己的工作绩效，而且还会体会到企业对员工职业发展的关心，最终更有效地实现员工和企业的共同发展。

参考文献：

[1]马峰.浅析企业发展战略与员工职业生涯规划[J].经济师，2004（09）.

第6篇：员工职业生涯规划范文

关键词:职业生涯;规划;管理

对于员工来说，职业生涯的设计与管理是一件大事，在其工作期间，如果企业对其今后的职业生涯做出良好的规划和妥善的管理，不仅能解决员工内职业发展技能素质提高的要求，还能满足员工对其外职业发展晋升的需要。这样员工会将更多心思放在自己的本职工作上，激励员工更加努力提高自已的工作绩效，而且还会体会企业对员工职业发展的关心，从而更有利于员工和企业的共同发展。对于拥有众多员工的企业来说更是这样。然而，怎么样将职业生涯规划与设计落实到实处，这是一个关键性的问题。

一、企业员工职业生涯规划与管理的目标

企业开展员工的职业生涯规划与管理工作主要就是为了满足企业对人才的需求，提高员工的忠诚度和凝聚力，留住有价值的员工，而且要能使员工认识到自身的价值和不足，明确自身的职业发展目标，制定职业发展计划，更好地发挥自己的知识和技能，以达到企业和员工共同提高核心竞争力的目标，共同应对外部经济环境的发展变化。其要达到的具体目标是：

1.员工的企业化

一般来说，员工的企业化即员工在一个企业中完成其社会化、成为合格员工的过程。人力资源管理学者对于个人初入一个组织的被接纳与塑造成为合格员工的过程即组织化过程，给予了高度的重视。在这一过程中，个人要实现对职业的适应、企业文化的适应和职业心理的转换，企业则要把没有职业阅历或者有其他单位职业经历的新招聘人员，塑造成为基本符合本企业需要的员工，即在本企业中被认同，能够完成企业工作，具有职业特征的合格员工。

2.协调企业与员工的关系

任何企业，都是由从上到下各层级的一个个员工所组成，企业与员工之间的协调至关重要。协调企业和员工的关系，一般说即是承认员工个人对利益和目标追求，这能够使员工的个人能力和潜能得到较大的发挥，使他们努力为企业完成生产经营任务，达到“双赢”的目标。推行职业生涯规划，正是协调企业与员工关系，对员工产生巨大的激励作用并使企业目标和员工目标达到统一的重要途径。

3.提供员工发展机会

人力资源是一种能动性的资源，发挥其能力和潜能至关重要。通过职业生涯规划，可以使企业更加了解员工的职业素质，从而“人尽其才”发挥其作用。尊重员工、尊重员工的利益诉求，也是现代企业管理的理念。在企业正常发展的情况下，实行职业生涯规划和管理措施，尽量考虑员工的个人意愿，为员工提供职业发展机会，也是企业发挥员工工作能动性的重要手段。

4.促进企业目标的实现

企业实行职业生涯规划与管理的根本目的，当然是要促进企业的发展，而要做到这一点必须靠企业中各方面人员的努力：首先、好的领导者，要以领导者的真知灼见规划企业的未来，并制定方案去实现。实行职业生涯规划与管理本身，也有利于从现有企业成员中选拔出最优秀的领导者。其次、各层次的管理者，通过职业生涯规划，各层次的管理者有了明晰的升迁渠道、路径，也有了较多的培训和其他个人能力发展的机会，因而他们会以非常负责任的态度和创造性的热情去从事管理活动，解决各种问题，这有利于保证企业工作的有效运行。最后、每一个员工的团结协作，对广大员工开展职业生涯规划与管理，有利于一般员工主人翁精神的形成，有利于他们执行企业决策，提高执行力，自觉地为企业的愿景目标努力。此外，通过职业生涯规划与管理，还有利于提高员工的综合素质，创建学习型组织，进而提高企业的效益和对外部环境变化的应变能力。

二、企业员工职业生涯规划与管理的基本原则

1.员工发展与企业发展相结合原则

个人的发展和自我价值实现既需要自身条件，也需要环境条件。国外许多学者都非常重视职业生涯发展中企业和员工个人的关系。一方面，员工是在企业的组织环境中学习和发挥才干的，职业能力的发展和应用都离不开组织；员工必须接受组织的现实，认同组织的愿景和价值观念，并把个人的价值观念、知识和努力集中于组织的需要和发展上，否则，员工的职业生涯规划也就成为无源之水。另一方面，企业将员工的发展与自身的发展相结合，可以以此帮助员工更好的处理其职业发展和企业发展的关系，使员工能结合企业发展战略和愿景目标来规划自己的职业生涯，双赢的结果可以为企业和员工带来重大的收益。而企业一直以来忽视了员工自我发展的要求，从而造成不少人才跳槽到其他慧眼识才的企业去谋求职业的发展。因此，这一原则是企业导入职业生涯规划与管理的基点。

2.公平竞争原则

公平竞争原则是人格价值与人人平等的体现，是维护员工整体积极性的重要保证。企业在开展职业生涯发展工作中，例如提供岗位信息、教育培训机会和任职机会时，都应该公开条件与标准，保持高度的透明度，使每位员工都有均等的机会接受组织的职业生涯发展活动。这一原则有利于打破企业用人机制中存在的“任人唯亲”的不良风气。

3.互信协作原则

协作进行原则，即职业生涯规划的各项工作，要由企业与员工双方本着相互信任的基础上共同制定、共同实施、共同参与完成。职业生涯规划应当有利于企业与员工双方，但如果缺乏沟通，就可能造成双方的不理解、不配合。因此，必须在职业生涯规划与管理战略开始前和进行中，建立相互信任的上下级关系。建立互信关系的最有效方法就是始终共同参与、共同制定、共同实施，如果不能使员工参与制定和实施其本人的职业生涯规划与管理，不能按照自己的愿望规划职业发展，这将挫伤员工积极性，企业也因没能培养出自己所期望的员工而蒙受损失。

三、企业员工职业生涯规划与管理的要点

企业要在科学发展观的推动下，根据企业自身的特点和企业的实际情况，借鉴国内外的先进经验，认真做好职业生涯规划的设计工作。

1.聘请专业的咨询师进行员工评估

由于专业的职业咨询师要懂得心理学和职业生涯管理科学，优秀的职业顾问还具备丰富的人生阅历、专业背景和人力资源管理经验。因此，他们的咨询服务以及意见和建议更客观、科学、真实。另外专业的职业咨询师对员工单独做出评价时，站在第三方的角度，往往会比较客观地评价与员工的职业状况和走势。

另外，组织应根据不同的职业发展阶段的特点和需求，不同的岗位要求，选择适宜的测评方法与工具。这同样应该征询专业的职业顾问，从他们那可以得到合理的建议，不能盲目做一两个测试，而没有仔细的分析评估报告和跟踪改进措施。

2.合理设计双重的职业发展通道

科学合理地设置职位结构，建立适合员工成长的职业发展通道，是企业开展员工职业生涯管理的首要工作。根据当前国内外不同组织职业通道设置的实践，可以发现目前职业通道模式主要分单通道模式、双通道模式和多通道模式三类。目前，企业员工概括起来主要为管理型员工和专业技术型员工两大类，因此在设计发展通道时，应分别针对这两类员工设计双重的发展通道，不仅有利于充分调动员工的积极性和主动性，而且为员工拓宽职业发展空间，有助于自我价值的实现。

3.引入导师制轮岗制度

员工轮岗是实现其内职业发展、拓宽职业发展通道的重要途径。职位晋升一直是员工工作的动力之一。但是随着组织结构的扁平化，组织内部晋升的路线越来越短，高级职位的数目越来越少，员工晋升的机会也相应地减小，那么如何才能激励和留住人才呢？在企业内部进行横向调动的内部轮岗制不失为一种很好的办法，可以用来取代阶梯式的晋升制度，因为对员工来讲，不同的工作经历可以积累丰富的经验，得到对职业生涯发展更有帮助的培训机会。轮换到更有前景或是更具有吸引力的岗位上的机会，获得工作的新鲜感和挑战性等，都成为激励和保留人才非常有效的手段。在该员工进入新的岗位之后，企业要及时给其安排一位有经验的导师，负责其在轮岗期间的工作安排。保证员工在新的岗位能得到实际的锻练机会。

参考文献:

[1]徐广胜:教师职业生涯规划管理与素质教育.中国教师.2009/03.

[2]贺耀忠:职业生涯规划与管理.新疆有色金属.2008/s2.

第7篇：员工职业生涯规划范文

关键词：中小酒店 职业生涯规划 人力资源管理

中图分类号：F240 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）11-215-02

中小酒店的人力资源是其最基本、最重要、最宝贵的资源。只有建立完善的人力资源管理机制，才能使用和控制酒店的其他资源——物资、资金、信息和实践，从而使中小酒店的接待能力达到既定目标，建立较好的口碑效益，赢得更多的忠实顾客。因此，笔者认为，一切中小酒店人力资源管理工作应以调动员工的工作积极性，对员工设计符合自身特点和酒店发展的职业生涯规划为日常人本管理的重点，即以进行人力资源的管理为根本，才能应付经营环境的千变万化，在现今激烈的酒店市场竞争中立于不败之地。

一、职业生涯的定义

职业生涯是指一个人一生连续从事和进行的职业、职业发展、职务变化、职位变迁的过程。职业生涯包括职业活动、与职业有关的态度、行为等一系列相关的内容。职业发展就是员工能有逻辑性地从一个岗位转移到另一个更高、更复杂、对其更有吸引力的工作岗位上去。中小酒店职业生涯规划是指企业对所属员工个人的职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈和修正的一个整体性、全面性的链条。同时，也是中小酒店提供的用于激发员工的工作热情度和忠诚度，对酒店行业产生归属感的行为过程。

二、中小酒店员工职业生涯规划的重要性

在中小酒店职业发展的过程中，人力资源规划、招聘和培训等人力资源管理活动起着十分重要的作用。员工在中小酒店中总希望能达到自己的预期目标，在酒店中有所突破、有所创新。所以，笔者认为中小酒店的管理者应通过职业规划引导员工向酒店所希望的目标发展，给予员工以出路。我们要让员工知道，他们个人事业的发展，最终要靠自己，但是我们会对其进行职业生涯规划，帮助他们找到适合他们走的道路。

1.中小酒店员工职业生涯规划对员工的重要性。职业生涯规划，使得员工从酒店工作内容更为丰富、更具挑战性中获得锻炼和收益。同时，也可以提高员工对酒店这一劳动密集型行业所处环境的把握能力和控制能力。而更为重要的是，通过对个人自身特点的剖析，养成对从事行业进行工作分析的思维方式，激发员工“要我培训”的工作热情度，以便在工作岗位上全力以赴地完成既定目标，提高职业技能水平，在酒店的工作平台上充分展示自己的才能。

2.中小酒店员工职业生涯规划对中小酒店的重要性。中小酒店若想在激烈的市场竞争中占据一席之地，必须发挥自己的优势和特色。而与大酒店或五星级酒店相比，中小酒店的硬件设施，主要是指对客服务的设施设备并没有一定的竞争力，那就只能从软件服务，主要是在人力资源管理上下功夫。中小酒店可以通过了解企业供求双方的现状、需求、能力和发展方向，及时排除影响酒店服务质量的一切人为因素，为员工提供晋升的机会与平台，合理进行职业生涯规划，才能从更具献身精神的员工所带来的绩效中获利，去与高星级酒店共同将酒店行业的蛋糕做大做强。

三、中小酒店员工职业生涯规划存在的问题

1.诸多中小酒店的管理者并未意识到职业生涯规划的可行性和重要性。他们并没有真正了解员工的工作动机和需求心理，只是将员工作为赚钱的工具，并一味地降低服务岗位员工应享有的福利待遇和社会地位。而这些管理者自身的综合素质也较低，并没有将酒店“顾客第一，员工至上”的先进工作理念带到日常的酒店管理中。在这种情况下，根本不会激发员工对酒店行业的热情，优秀员工留下来的机会也几乎为零。

2.诸多中小酒店员工职业生涯规划并未真正落到实处，只是喊喊口号而已。在实际的人力资源管理工作中，诸多中小酒店的员工职业规划只是一个设想、一个思路、一个预案，并没有与具体的职位升迁制度和有效的绩效考核体系融为一体。还有甚者，将对员工进行职业生涯规划作为招聘优秀酒店人才的诱饵。这些酒店并没有可行性的职业生涯规划措施，而导致许多员工对酒店行业的期望值过高，在工作一段时间后，心理落差较大，放弃了从事这一行业的设想。最终导致这些中小酒店在如此反复中踏地不前。

3.诸多中小酒店员工职业生涯规划未达到个人与企业需求的一致性。这些中小酒店的员工职业生涯规划是企业自身制定的，在实施出台之前并没有与员工进行有效的沟通，所以不能真正的满足员工的心理需求。由于酒店所涉及的每个岗位的职业生涯各不相同，这样就不可能达到理想的状态。同时，中小酒店也缺乏对员工个人职业生涯规划的引导和教育。

四、中小酒店员工职业生涯规划的内容

1.员工对自己能力、兴趣以及职业发展的要求和目标进行分析和评估。中小酒店的员工对自身的能力、兴趣、人生发展需求和目标进行科学的分析和评估不是一劳永逸的事情，而是较长时期的进行自我解剖、自我分析的不断反复的过程。根据西方有关研究人员研究调查的情况，每个员工，特别是刚踏进工作岗位的员工，可以对自己提出一系列的问题，以便从对这些问题的回答中分析自己的能力、需求、爱好，以制定出符合自己能力、需求、爱好和人生发展需要的职业计划。

2.中小酒店员工对个人能力和潜能的评估。中小酒店能否正确评价每位员工个人的能力和潜能是职业生涯规划制定和实施的关键。它对企业合理的开发人才、引用人才和个人职业计划目标的实现都有极其重要的作用。中小酒店对员工个人能力与潜力进行评估的方法有很多。例如：一是从招聘员工的过程中收集有关的信息资料。这些信息资料包括能力测试、员工填写的有关教育、工作经历的表格以及人才信息库中的有关资料。二是收集有关目前工作岗位上员工表现方面的信息资料，包括工作绩效考评资料、员工晋升、推荐或工资提级等方面的情况。

3.中小酒店提供在本企业内公平竞争的机会。中小酒店为了使员工的个人职业生涯规划目标定得切实可行并有助于企业整体目标的实现，必须注意公平地将有关员工职业发展方向、职业发展途径以及有关候选人在技能、知识等方面的内容。中小酒店可以有效地利用其内部报刊公告、口头传达、内部文件等形式，及时地传递给广大的员工职业竞聘的消息，以便对该职业较为感兴趣又符合自己职业发展的员工进行公平的竞争。

中小酒店员工职业发展途径，或职务变动、升迁的方法是从低级到高级逐步上升，如：饭店前厅接待——领班——主管——大堂经理——前厅经理等。而当今迅速发展的中小酒店不能只依赖于空缺的岗位而要创造更多的岗位或新的职位，让更多员工的职业计划目标得以实现。同时，要严格根据公平竞争的原则、公平合理的测评方法选拔人才。

五、提供职业咨询

中小酒店的各级管理者要切实关心每位员工的职业需要和目标的可行性，并要给予员工各方面的咨询，以便使每位员工的职业计划目标切实可行，并最终得以实现。从管理者的角度来说，要搞好咨询或指导，就要切实地了解信息，从各方面的信息资料分析中对员工的技能和潜能做出正确的评价，并在此基础上，对他们的职业计划目标实现的道路或途径提出建议或指导。

中小酒店应在优化薪酬结构、提高福利水平、加强员工培训、协调员工关系、建立酒店文化上下功夫，切实从观念方法上建立真正的职业生涯规划体系，才能从根本上吸引人才、留着人才，实现企业利益最大化和员工效益最优化。

参考文献：

1.周广鹏.饭店企业人力资源管理困境分析与对策.

2.赵西萍.旅游企业人力资源管理.南开大学出版社，2001

3.蒋丁新等.饭店管理.高等教育出版社，2002

第8篇：员工职业生涯规划范文

关键词 在职工作人员；职业生涯规划教育；教育培训

中图分类号：G720 文献标识码：B

文章编号：1671-489X（2013）21-0107-02

每一个社会劳动者都是社会进步的重大推动力量，其个人的发展进步对社会发展具有重要意义。但是目前我国的教育现状决定了大部分的社会工作人员缺乏应有的职业规划教育，他们的职业生涯发展缺乏合理定位，更缺乏正确引导，而各用人单位由于人员众多、资金问题、体制问题等，也不可能为员工提供科学有效的职业规划指导。

一部分人对于自己的人生有过规划，但是由于受到各种外界影响，没有真正履行对自己的承诺；另一部分人根本就没有给自己制定过职业生涯规划，跟着感觉走，靠惯性生活。这样都无法实现自己的人生理想，无法顺利走好自己的人生道路，更不会成就自己辉煌的人生。总之，目前中国社会中，在职工作人员的职业生涯规划教育是缺失的，主要表现为国家和社会缺乏支持、用人单位没有发挥应有的职能、个人没有认识到终生职业规划的重要性等几个方面。

1 国家和社会方面

个人工作以后的职业发展规划问题已经不再在教育系统的职责范围之内，更多的是要强调个人的自觉规划和有效实施，以及用人单位发挥教育或者培训的主体职能。但是国家和社会的支持也是其得以实施的重要保障，而目前我国还没有相关的激励和保障机制。

美国政府曾两次专门以政府法案的形式促进职业生涯规划教育，分别是20世纪70年代的《生计教育法案》和90年代的《学校—就业法案》，建立了从职业认识到职业选择的完整职业指导体系。中国可以借鉴国外的这种经验，制定相关的法规制度，对学校和企事业单位进行严格要求，规范职业生涯规划教育模式，实现全民的终身职业生涯规划教育。

另外，国家人事部门可以组建一批专业化的职业生涯规划指导培训机构，培养一批高素质的职业生涯规划指导人员，作为第三方培训机构，为学校学生和企事业单位员工提供专业的职业生涯规划指导与服务，此举既能节约社会成本，又能弥补学校和用人单位专业指导人员欠缺的不足，还能有效解决大部分职工的职业发展规划问题。

2 用人单位方面

目前，中国大部分企事业单位还没有推行职业生涯规划项目，工作对于员工来讲只是谋生手段，工作单位对于员工来讲没有归属感和安全感可言，“当一天和尚撞一天钟”的想法充斥着人们的头脑。这种情况下，无论是单位还是个人，都不可能实现真正意义上的发展。

用人单位作为劳动关系中的强势一方，应该主动承担起员工终身职业生涯规划教育的重任，坚持人本主义管理方法，帮助员工取得最适合的职业发展机会，做到人尽其才、才尽其用，在提高员工满意度、成就感和自我实现感的同时，实现单位发展和员工发展的双赢。

2.1 建立科学合理的晋升机制

企事业单位应该建立以内部晋升为主线、以能力为主要依据的人员选拔制度，为员工创造更宽广的发展平台，以提高员工的工作积极性，使有能力的员工能够完成自我实现。同时，要按照人职匹配的原则进行人力资源的合理配置，使得员工各司其职、各展所能，进而爱上自己的职业和岗位，培养与企业同步的价值观。这样才能降低员工的跳槽率，为实现员工的终生职业生涯规划创造有利条件。

2.2 建立健全员工培训制度

企事业单位实行人力资源管理的职业规划导向，需要更加注重员工的教育培训，要根据单位的发展战略和员工的职业生涯规划，建立以目标激励为先导、竞争激励为核心、利益激励为后盾的人才培养激励机制。

2.3 加强员工职业生涯规划意识培养力度

员工的职业生涯规划意识需要进一步培养和加强，才能实现个人和单位的更有效结合，每个个体的成功可以叠加为单位的巨大成功，各个单位的成功发展则可以推动社会的高速发展，每个社会成员的成长关系到整个国家的发展进步。因此，单位要注重员工个体的成长，帮助员工培养终生职业生涯规划意识，创造终生职业生涯发展条件。

3 个人方面

职业生涯规划归根到底还是对于个人自身的规划，这种规划的理论和方法可以在学校期间得到学习，但是最重要的还是自己工作过程中的实践。没有自身实践，再好的规划都是一纸空谈，没有任何意义。个人对于自身的规划会在现实生活中发生变化：有些人开始没有规划，但是工作之后开始规划了；有些人开始规划了，但是工作之后又改变了规划内容；有些人按照自己以前的规划一直有目标地走下去；还有一些人有过规划，但是工作之后开始随波逐流，迷失了自我。

要实现每个人的终身职业生涯规划目标，除了国家、社会、学校和工作单位的努力之外，个人还需要做到以下几个方面才行。

3.1 提高个人执行力

有没有执行力，或者执行力的强弱直接决定了一个人能否实现自己的职业生涯目标。众所周知，一个成功的职业生涯规划至少必须具备两个基本的要素：一个是亲自制定符合自身条件的规划；另一个是坚定不移地执行自己的规划。只有两个条件同时实现的时候，才能真正实现自己的理想和追求。但是，大部分人没有足够的毅力来执行自己的实施方案，浅尝辄止，半途而废，这也成为职业生涯规划教育收效甚微的最主要原因。

3.2 健全自身职业规划实施反馈与促进机制

职业生涯规划具有显著的长远性和独立性。因此，需要每个人自己建立专业的职业生涯规划评估反馈机制，做到定期总结、实时评估、及时反馈。在评估反馈过程中，根据自身条件和社会环境的新变化，不断修正个人规划的目标和实施方案，并对规划过程中遇到的困难和障碍提出有效的解决方案。

职业生涯规划教育关系到每个社会成员的职业选择和人生发展，是需要整个社会齐心协力来做好的一件大事，需要国家、社会、学校、企事业单位、家庭和个人的共同努力来完成。当然，首先必须解决的问题就是通过社会舆论的作用来培养民众的终身职业生涯规划教育理念，不能仅仅将职业生涯规划教育局限于大学阶段，要认识到职业生涯规划教育的长远性和复杂性，将教育的时间拓展到整个人生过程中，将教育的主体拓展到整个社会，将教育的对象拓展到每个社会成员。这才是真正意义上的职业生涯规划教育，这样才能教育好年轻一代规划好自己的辉煌人生。

参考文献

[1]吴玉蕾.普通高中学生职业理想影响因素及教育对策研究[D].山东：青岛大学，2010：31-33.

第9篇：员工职业生涯规划范文

论文关键词：职业生涯规划；人力资源；职业能力倾向

一、为什么要进行职业生涯发展规划

谈到职业生涯发展规划，我们有一个问题，为什么要进行职业生涯发展规划？职业生涯规划是否是必需的？我们都知道，人力资源管理是现代企业管理一个重要职能和组成部分，我们日常能感受到的人力资源管理有绩效考核、岗位调整、劳动定员、教育培训、员工招聘等等，哪里有职业生涯发展规划呢？要回答这个问题，必须提到人力资源管理的最终目的，人力资源管理的最终目的是什么？

人力资源管理的最终目的是根据企业发展战略，制定恰当、合理的人力资源发展战略，以支撑企业最终目标的实现。这就是人力资源管理的最终目标，也是为什么人力资源管理部门成为企业决策部门的一个重要原因。那么人力资源管理如何制定人力资源发展战略？就必须对企业现有的以及未来的人力资源进行合理的安排、规划与布局，以实现企业发展战略对于人才的多样性需求，这种工作就是人力资源发展规划，而青年员工的职业生涯发展规划就是企业人力资源发展规划的基础和重要组成部分。

二、职业生涯规划的几个重要概念

1.职业生涯发展规划的定义

广义上来说，职业生涯发展规划是贯穿人整个生命旅程的，即从出生到生命的终结，都会有一条职业生涯发展道路，本文只讨论人在工作阶段的职业生涯发展规划即狭义的职业生涯发展规划，因此，这里给出的企业生涯发展规划的定义也是狭义的。

职业生涯发展规划的定义：为了实现与企业发展高度契合的员工职业生涯规划所列出的各种职业目标而进行的甄别以及知识、能力和技术的发展性活动（各类培训、教育等）。

由定义我们可以看出，职业生涯发展规划首先是员工为了既定的一系列目标所进行的各类学习与培训；二是这些为员工所订立的一系列职业发展目标与培训必须与企业发展、企业战略高度契合，将个人的发展融入到企业发展的大环境中，实现个人与企业的共同发展，这样的职业生涯发展规划才是成功的和能够实现的。

有的员工会问：“我个人的发展为什么要屈从于企业的约束？我就按照我设计的道路发展不行吗？”从理论上来说，完全可以，但这种可以是有条件的，就是自己创业，自己的意志就是企业的意志，自己掌控企业的各项目标和发展道路，这类人中比较典型的就是各类民营企业家、创业家，比较著名的有巨人集团的史玉柱、盛大网络的陈天桥、阿里巴巴的董事局主席马云等等，但是这类人是比较少的，个人努力、机遇、准确的发展道路等等缺一不可，泱泱大国14亿人口有几个马云、几个史玉柱呢？因此，正常情况下我们作为企业员工，必须将自己的职业生涯发展主动融入到企业发展进程中，在实现企业发展目标中实现自我价值，个人认为这才是普通的青年员工最应选择的道路。

2.职业锚的定义

职业生涯规划的另一个重要概念叫职业锚，通俗地说，职业锚就是职业生涯规划路线中的一个个节点。职业锚的定义：所谓职业锚，就是在一个员工的职业生涯发展过程中，他不得不做出选择的时候，无论如何都无法放弃的职业发展中那些至关重要的东西。

从上面的定义我们可以看到，职业锚是职业生涯发展规划的一个重要概念，从其根本来说，就是员工职业生涯发展规划所必须经过的一些列具体的过程，例如工作班成员—副班长—班长—工区领导（部门领导）—公司三总师—副总经理—总经理，这样，不同的员工组成的不同的、相互交错的职业路线所构成的一张网络图就是企业职业生涯网络图，其上的每一个节点就是一个职业锚。

职业锚就是一个个我们职业生涯道路上的阶段性目标，这又引出一个问题，如何知道我们达到了下一个阶段职业锚的要求？比如说，新员工工作了一两年，怎么就能说他有资格到工作班负责人岗位？这就要从整个人力资源管理系统来解释了，我们都知道人力资源管理是一个完备的管理学科，包括绩效考核、员工培训、岗位管理、薪酬管理等等，通过对青年员工绩效考核，必然会形成个人的连续的绩效考核记录，从绩效考核记录可以看到一个青年员工是否具有向上提升的资格，这就是职业生涯发展规划与绩效考核的内在联系。再比如，每个职业锚都要一定的任职要求，也就是说员工的知识、技能或者经验要达到某些特定的要求，才能任职更高级的职位，那么他就必须参加各类培训、认证或者国家的考试，这又把职业生涯规划与员工培训联系起来了，可以看到，人力资源管理的每个模块都是通过这种内部联系构成了一个严密的管理系统。

3.职业能力倾向

职业能力倾向是指由员工的个人发展经历和员工隐藏的个人性格以及工作动机所决定的对不同性质职业的个人倾向，这方面的研究成果主要在西方人力资源管理学中体现，人类的职业倾向概括来说可分为：技术/职能型、管理型、创造型、自主/独立型、安全/稳定型，例如国家公务员考试所进行的行政职业能力测试就属于管理型职业倾向的一种。上述的五种分类属于总的分类，正常情况下每个人可能是一个为主兼有其他的特征，将不同员工的职业能力倾向进行区分的方法就是职业能力倾向测试，企业只有根据不同员工的不同倾向合理安排其职业生涯发展路线才能达到人力资源最大的使用效果，也才能最大限度提高员工满意度和员工忠诚度。

三、职业生涯规划的理论依据及起源

最初对于职业生涯发展规划的研究是由近代西方人力资源管理分化出来的，其核心是对个人职业能力倾向的研究，相关学科有人力资源管理理论、组织行为学、行为心理学理论等等，在职业能力测评理论的发展中，涌现出著名的例如霍兰德职业兴趣类型理论、罗伊职业兴趣类型理论、人格特质理论、人格类型理论等等，但是无论何种理论，其对于职业选择来说，基本都是不同人的选择应依据其个人兴趣、性格或者特点决定，而要准确确定个人的基于职业生涯发展的个人兴趣或者性格，必须进行相应的测试并进行归类，对于电力企业人力资源管理活动来说，重要的不是研究探讨这些理论，而是如何运用，因此，在中国研究运用较多的霍兰德职业兴趣类型理论可作为我们进行员工职业生涯发展规划的理论依据。

霍兰德职业兴趣类型理论：美国心理学家和职业指导专家霍兰德根据他本人大量的职业咨询经验，提出现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和传统型六大职业兴趣类型。每种类型在个人行为上或者潜意识中都能有所表现，作为管理者必须通过一定的测试方法（主要是）问卷调查法进行一定的测试，发现每名员工的职业兴趣倾向，并将之与企业的岗位要求和职业生涯发展的职业锚进行匹配，为员工规划合理的发展道路。

四、电力企业目前面临的人力资源环境

近年来，电网企业每年都会面向高校毕业生进行大规模的招聘，新员工增长保持了一个较高的速度，员工的学历层次、毕业院校档次不断提高，211院校、原电力工业部直属院校的员工数量快速增长，我们在为队伍得到充实、员工整体学历素质得到提升而欣喜的同时也注意到了一些现象和问题。

第一，从一些关键管理岗位的内部招聘来看，某些重要岗位在招聘时人员数量少，符合岗位要求、具有一定管理素养的备选青年员工不多；有些非电力类管理岗位应聘员工扎堆（人力资源管理、法律事务、企业管理等等），且不论这些岗位需要专门的技能或素质，单是不少才工作几年的青年员工表现的对离开目前岗位或不安于本职岗位的情况也多少反映了在人力资源规划方面我们必须要有所作为，以保证企业各岗位人才的合理储备。

第二，招聘没有形成立体、层次分明的人才队伍梯队，而目前随着电力企业的发展，各项业务发展所需要的技术已明显显现出层次性，例如随着三集五大的发展，电网实现大运行，这对电力调度、运行方式、继电保护等就提出了更高的要求，这些岗位在人员招聘时就必须要求新员工有高学历、高素质、高能力；一些非电力管理岗位例如财务管理、人力资源管理、物流管理、企业战略管理等等，随着现代企业理论在中国企业的发展和运用，其专业性和理论性对其工作有着至关重要的作用，因此也有必要引进一些高端人才。

例如，随着电网现代化、自动化程度越来越高，变电运行人员主要工作就是巡视变电设备，根据调度的指令进行倒闸操作，其需要的变电设备看护人员并没有必要一味追求太高的学历，从目前的情况来看，变电运行的缺员状况比较严重，而恰恰又是变电运行的员工最想“出来”，甚至只工作几年的青年员工也表现出对本职工作的懈怠；再比如电力电缆巡视、检修，其相关岗位需要的知识理论并不深奥，我们需要的是愿意安心在线路长期工作，具有较高的实际现场操作经验和实际动手能力的员工，而符合这些条件的大专学历的员工就可以胜任，很难想象一个国家重点院校电专业本科生甚或研究生愿意在这些平凡而重要的岗位上工作几十年。

为什么说员工学历的构成应该有层次性，并不是学历越高越好？笔者认为这需要一个经济学基本理论来解释这个问题。西方经济学认为企业生产必须有三要素：人才、资金以及土地，且这三者不具有必然的替代关系，且任何生产要素的投入必须受到一个重要规律的制约：边际效益递减规律——即增加每个单位的生产要素所得到的产出的增加量是递减的，因此企业不可能无限制投入某样生产要素，一味追求高学历人才的数量是不可行的。从现实上来看，员工的上升空间是有限的，高学历人才的个人追求从马斯洛需求层次理论来说最难以满足，因此个人追求自我价值的实现所需职位和空间的无限性和企业所能提供职位及空间的有限性之间的矛盾制约了企业人才结构不能仅仅追求员工的高学历。

上述种种情况或现象的出现，已经在提醒我们在人力资源管理工作中应注意一个重要问题：为了保证企业的长期稳定发展，确保不同岗位、不同工种有着足够人才储备，必须制定系统合理的人力资源职业生涯规划。

五、职业生涯规划原则

员工职业生涯规划是一套系统、科学的人力资源管理理论，隶属于员工教育培训管理，是我们制定企业人力资源发展规划、员工教育培训规划的起点，必须要遵循一定的原则才能制定合理、高效、有序的员工职业生涯发展规划。

科学性原则。首先，职业生涯发展规划理论起源于近代人力资源管理理论，属于人力资源管理学的一个分支科学，有一套系统、完备的科学理论及实践方法，有多种学科流派，我们必须根据其具体实用范围和企业实际情况合理选择理论工具进行安排，才能得到科学的结论，保证其结果运用的正确性。

共同参与原则。员工职业生涯发展规定有两点基本要求，一是符合员工个人特点和发展需要，二是与企业发展战略和发展目标相平匹配，由这两点要求可以看出一个科学合理的职业生涯发展规划需要员工、企业两者共同参与，职业生涯规划人员必须与员工进行充分交流沟通，一方面将企业发展要求告知员工，一方面又要合理考虑员工特点和个人发展需求，只有将两者合理结合才能制定双方都满意的职业生涯发展规划。

循序渐进原则。由于职业生涯发展规划贯穿员工全部的职业生命，因此，从员工进入企业直至员工退休，在其不同的职业阶段有不同的诉求和表现，这就要求制定员工职业生涯发展规划必须要循序渐进，根据员工职业周期，采取不同的方案。

持续学习原则。职业生涯规划是一个不断制定、修订目标，不断达成目标，不断选择新目标的连续的过程，这种过程将持续员工的整个职业生命，毫无疑问，每一个目标对员工无论是在知识技能还是在能力、理念上都有更高的要求，要想符合这些要求，就只有持续学习才能保证员工不断掌握最新的知识、不断更新思维方式，提高工作能力，也才能不断达到新的高度，因此，持续学习是保证职业生涯规划成功实现的一个基本原则。

修正性原则。由于职业生涯规划贯穿了员工整个职业生命，长达几十年的时间，随着时间的推移、企业内外部环境的变迁以及员工个人随着年龄阅历增加导致的思想认知不断的变化，其职业生涯的路线也必然会不断变化，因此，企业在制定员工职业生涯规划过程中，必须要有一定的制度和手段，在某些职业锚中发展多条路线，以便根据情况的变化对职业生涯路线进行修正，从实际情况来看，职业生涯规划规定就是一个不断制定、修正职业生涯路线的过程。

多样性原则。从组织行为学角度来看，每一个员工都是一个独立的个体，即使管理人员能够根据一些测试将员工分为不同的类型，也并不是说同一类型的员工就能采取完全相同的职业生涯路线设计，因为每个人的个性、动机、背景、认知能力都不相同，这就是导致职业生涯规定多样性的根本原因，多样性原则要求我们必须要根据每个员工的不同特点、不同发展阶段制定不同的职业发展路线，进行必要的面谈、沟通，或者为具有特殊才能的员工单独设计职业生涯路线，因此，职业生涯规划的多样性原则保证了企业每名员工都能得到良好的发展与教育。

六、电力企业职业生涯规划管理需注意的几点问题

综上所述，电力企业进行青年员工职业生涯发展规划不仅是必需的也是急切的，但是电力企业作为一个特殊性的生产企业，进行这项工作时也必须注意到一些特殊的问题。