供应链管理的功能精选(九篇)

第1篇：供应链管理的功能范文

[关键词] 供应链管理 功能协同 策略整合

供应链管理系统是一个复杂多样的管理体系，系统中各类主体的管理功能不尽相同。因此，如何正确对待各环节功能之间的有效协同，便成为了企业尤其是供应链主导企业关注的重要问题。而正确分析供应链管理系统的功能协调，应当从正确认识供应链管理中的功能协同类型来入手。

一、供应链管理的功能协同类型

供应链系统的功能协同运作主要是指供应链各企业间的功能协同运作与实现各节点企业内部功能间的高效运作。供应链系统本身就是由具备各类不同职能的企业在供应链主导企业影响力控制下的功能积聚的企业群体。因此如何协调企业间的功能运作就成为供应链管理功能协同运作的主要形式之一。另一方面，在企业之间功能有效协调的同时，还要注重企业内部各项功能之间的有效协同，否则，企业内部的功能协调运作处于紊乱状态，那么整个供应链的功能协同也就无从谈起。

二、供应链管理功能协同运作

1.协调企业间运作

供应链系统在形成之初，就要面临着供应链系统中各个节点企业之间的功能协作问题。如何对供应链中的节点企业业务进行有效连接以达到同步化操作，是供应链系统运行决策者在协调节点企业之间的利益关系时的难点之一。

协调企业间的运作，也就是如何与不同的节点企业保持长期的合作关系，或者说是如何维持与合作伙伴的业务联系。因此，通过建立供应链企业合作伙伴关系来协调供应链各企业间的经营行为，是一项不错的选择。

2.企业内部的高效运作

作为一个企业，当其成为供应链系统中的节点企业时，首先就要从为整个供应链服务的角度去，其次才是从企业自身出发来协调内部的各种运作。

（1)供应链管理内外职能运作的同步性。在供应链管理当中，供应链执行管理体系的一个重点就在于对供应链中不同节点企业需要相互衔接的职能进行有效串联。例如供应链中以及供应商与下游生产商之间需要将供应商的配送与生产商的接货密切结合起来，同样，生产商的备货发货工作需要与销售商的仓储密切结合起来。这些职能上的链接涉及到供应链中不同层级上的节点企业，因此如何将其有效串联将是供应链管理能够发挥高绩效水平的核心所在。

将供应链中上下两个层级的企业进行功能串联，重点是在于如何提高彼此发挥关联的两项职能的服务效能，其次是如何降低职能协调运作的成本。

①提高关联职能的服务效能。提高关联职能的服务效能，关键就在于上游企业对于下游企业的服务态度。在不同节点企业之间的供应链配合中，上游企业对于下游企业的服务质量是决定下游流通渠道是否顺畅的关键。有的规模较大的生产企业对于那些规模较小的销售商的合作态度较差，有时就会使得这些客户资源在不确定的时刻流失，这就使企业蒙受了一定损失，长期如此，就会在较大的范围内丧失掉很大一部分的客户源。

②降低职能协调运作的成本。很多企业在执行供应链管理职能的过程中，只关注于功能串联后的实施效果，而忽略了职能协调运作的成本问题。企业间的不同职能相互衔接之后，需要进一步解决职能在有效运作条件下降低衔接环节的运作成本问题。在实践过程中，如何降低功能协调运作的成本就需要涉及到的节点企业之间进行充分有效的沟通。在合作中，双方利用某一个平台充分阐述各自的意见，实现内外功能衔接的低成本运作。

（2)供应链管理内部职能同步性运作

在供应链运作过程中，职能的有效设置不只体现在不同层级的两个企业之间，同时也必须涉及到一个企业内部的不同职能的设置规划。如果只是一味的追求外部职能的有效衔接，而忽视了企业内部职能的同步性运作，就会出现“外紧内松”的局面，使得企业与外界的功能接触显得非常紧凑，而企业内部的职能效力却相对较低。

出现这一问题的原因，主要是由于一家企业在传统的管理制度下，习惯了各自为政的运作方式，都在追求各自的内部运作高效化，其对外的职能衔接也都显得十分独立。当外界环境发生变化，在供应链环境下要求各个企业首先要以整个供应链的利益为重的条件下，各个企业原有的内部职能布局就显得与供应链管理的要求不相符了。这就要求各节点企业应依照供应链的要求进行职能改进与完善，此时各节点企业出于保护自身利益等原因就会保持原有的企业内部运作体系，这就产生了与外界接触的企业职能符合供应链管理的要求，而企业内部的功能运作却无法与供应链管理要求相契合。尽管如此，要想达到供应链执行管理体系的高效运作，就必须要让企业内外功能运作同时达到同步性的要求。

三、由外而内的功能整合策略实施

基于以上问题，供应链执行管理人员应如何解决由于企业内部功能运作的非同步性问题呢？笔者个人认为，应当采取由外而内、由简入难的功能整合策略。也就是说，先从企业外部的功能衔接开始整合，当企业能够按照供应链的要求进行有效的上下连接后，再开始将供应链的影响力逐步的深入到企业内部各功能运作上去。通过外部功能以及内外功能的有效协调，可以使供应链绩效达到一个整体最优状态，在此基础上，对供应链内部功能的有效整合便可以在总体平衡的状态下实现内部运作优化。这样对于供应链功能协同整合的操作便可以不违背“效益背反”规律了，实现总体优化前提下的内部运作的优化。

因此，作为供应链执行管理人员，必须要在企业原有职能结构的基础上，按照整个供应链管理的要求，在保持外部职能有效衔接的条件下，逐步重新理顺企业内部各职能间的有效衔接，保持内部各职能在供应链管理体系下的同步性运作。

参考文献：

第2篇：供应链管理的功能范文

关键词：供应链 管理机制 组织形式

中图分类号：F123.9 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）30-0211-02

供应链管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。起初人们并没有把它和企业的整体管理联系起来，主要是进行供应链管理的局部性研究，如研究多级库存控制问题、物资供应问题，其中较多的是关于分销运作问题，例如分销需求计（Distribution Requirement Planning，DRP）的研究就是典型的属于供应链中的物资配送问题。随着经济全球化和知识经济时代的到来，以及全球制造的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用。

一、供应链管理环境下企业业务流程的特征

1.制造商与供应商之间业务流程的变化。在供应链管理环境下，制造商与供应商、或者制造商与分销商、供应商与供应商之间一般要借助于因特网或EDI进行业务联系，由于实施了电子化商务交易，因此许多过去必须通过人工处理的业务环节，在信息技术的支持下变得更加简捷了，有的环节甚至不要了，从而引起业务流程的变化。在供应链管理环境下，合作企业间可以通过因特网方便地获得需求方生产进度的实时信息，从而可以主动地做好供应或出货工作。

2.企业内部业务流程的变化。供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算机化的程度。从国外成功经验看，实施供应链管理的企业一般都有良好的计算机辅助管理基础，不管其规模是大还是小。借助于先进的信息技术和供应链管理思想，企业内部的业务流程也发生了很大的变化。以生产部门和采购部门的业务流程关系为例，过去在人工处理条件下，生产管理人员制订出生产计划后，再由物资供应部门编制采购计划，还要经过层层审核，才能向供应商发出订货。这是一种顺序工作方式的典型代表。由于流程较长，流经的部门较多，因而不免出现脱节、停顿、反复等现象，导致一项业务要花费较多的时间才能完成。在供应链管理环境下，有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化。

3.支持业务流程的技术手段的变化。供应链管理环境下企业内部业务流程和外部业务流程的变化也不是偶然出现的。我们认为至少有两方面的原因。一是“横向一体化”管理思想改变了管理人员的思维方式，把企业的资源概念扩展了，更倾向于与企业外部的资源建立配置联系，因此加强了对企业间业务流程的紧密性；二是供应链管理促进了信息技术在企业管理中的应用，使并行工作成为可能。在信息技术比较落后的情况下，企业之间、或企业内部各部门之间的信息传递都要借助于纸质媒介，制约了并行处理的工作方式。为了更好地发挥出供应链管理的潜力，人们开发了很多管理软件，借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交换各类信息。共享支持企业不同业务及其并行处理的相关数据库信息，为实现同步运作提供了可能。

二、供应链企业物流管理组织形式的变化

1.传统物流管理组织结构。这种组织结构就是常说的按职能专业部门分工的组织形式，这时的部门划分主要表现为按专业分割。虽然有上级主管部门进行协调，但是由于各个部门总是从各自的利益出发，从部门主管开始就很难达成一致，更不用说下面的工作人员。这种现象意味着整个工作缺乏跨职能协调，从而导致重复和浪费，信息常被扭曲或延迟，权力界限和责任常常是模糊的。这时候还没有出现独立的物流管理功能，也没有独立的职能部门。

2.简单功能集合的物流组织形式。当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后，即开始了对组织功能的合并和集合的尝试，这种变化出现在20世纪50年代。但是这时的功能集合只集中在少数核心业务上。例如，在市场营销领域，集中点通常围绕在客户服务周围。在制造领域，集中通常发生在进入原材料或零部件采购阶段，大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。

3.物流功能独立的组织形式。20世纪60年代末、70年代初，物流管理的重要性受到了进一步重视，出现了物流管理功能独立的组织形式。此时将物资配送和物料管理的功能独立出来，在企业中的地位也提高了。尤其是随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地作出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心，这也是造成物流管理部门相对独立和地位提升的原因之一。

4.一体化物流组织形式。20世纪80年代初期，物流一体化组织的雏形出现了。这种组织结构试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。在这种组织结构中，负责总体的计划与控制处在组织的最高层次上，这种努力的结果促进了一体化的形成。计划功能关注的是长期的战略定位，并对物流系统质量改进和重组负责。物流控制的注意力集中在成本和客户服务绩效的测量上，并为管理决策制定提供信息。物流控制系统开发是综合物流管理的关键程序之一。一项综合研究显示，在过去的十年里，物流组织完成了从分隔到物流一体化的转化，使功能渐趋整合。直到20世纪90年代中期，物流组织已扩展到包括联盟关系，并在可预见的未来保持优势。

5.从功能一体化向过程重构转移。自从BPR提出后，适应供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程（或称流程）的重构上来。在新的环境下，功能一体化对企业获得优秀绩效的作用仍嫌不足，因为现在所处的经营环境和所依赖的信息技术都与几十年前大不一样，不彻底改变原有流程就不能实现新的目标。所以，人们就提出了要将流程的整合作为新的工作中心。这项工作目前在欧美国家的企业中正如火如荼地进行着。

三、中国进行供应链改造的要点

国内对供应链管理的研究才刚刚起步。过去国内企业对供应链的关注主要集中在供应商―制造商这一层面上，只是供应链上的一小段，研究的内容主要局限于供应商的选择和定位、降低成本、控制质量、保证供应链的连续性和经济性等问题，没有考虑整个从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链，而且研究也没有考虑供应链管理的战略性等问题。

为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的运作方式的自组织和自适应能力。因此，对中国企业传统制造模式的改造应侧重于以下几个方面：

1.供应链管理系统的设计。怎样将制造商、供应商和分销商有机地集成起来，使之成为相互关联的整体，是供应链管理系统设计要解决的主要问题。其中与供应链管理联系最密切的是关于生产系统设计时间问题。就传统而言，有关生产系统设计主要考虑的是制造企业的内部环境，侧重点在生产系统的可制造性、质量、效率、生产率、可服务性等方面，对企业外部因素研究考虑较少。在供应链管理的影响下，对产品制造过程的影响不仅要考虑企业内部因素的影响，而且还要考虑供应链对产品成本和服务的影响。供应链管理的出现，扩大了原有的企业生产系统设计范畴，把影响生产系统运行的因素延伸到了企业外部，与供应链上所有的企业都联系起来，因而供应链管理系统设计就成为构造企业系统的一个重要方面。

2.贯穿供应链的分布数据库的信息集成。对供应链的有效控制要求集中协调不同企业的关键数据。所谓关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息，应该充分利用电子数据交换（EDI）、Internet等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成，达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。

3.集成的生产计划与控制模式和支持系统。供应链上各节点企业都不是孤立的，任何一个企业的生产计划与控制决策都会影响到整个供应链上其他企业的决策，因此要研究出协调决策方法和相应的支持系统。运用系统论、协同论、精细生产等理论与方法，研究适应于供应链管理的集成化生产计划与控制模式和支持系统。

4.适应供应链管理的组织系统重构。现行企业的组织既然都是基于职能部门专业化的，基本上适应可制造性、质量、生产率、可服务性等方面的要求，但不一定能适应于供应链管理，因而必须研究基于供应链管理的流程重构问题。为了使供应链上的不同企业、在不同地域的多个部门协同工作以取得整个系统最优的效果，必须根据供应链的特点优化运作流程，进行企业重构，确定出相应的供应链管理组织系统的构成要素及应采取的结构形式。

5.研究适合中国企业的供应链绩效评价系统。供应链管理不同于单个企业管理，因而其绩效评价和激励系统也应有所不同。新的组织与激励系统的设计必须与新的绩效评价系统相一致。

供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。

参考文献：

[1]陈畴镛，于俭，等.电子商务物流管理[M].大连:东北财经大学出版社，2002.

[2]利丰研究中心.供应链管理:香港利丰集团的实践[M].北京:中国人民大学出版社，2009.

[3]Fynes B，Voss C，Burca S.The impact of supply chain relationship quality on quality performance[J].International Journal of Production

Economics，2005，(96):339-354.

第3篇：供应链管理的功能范文

关键词：供应链 供应链管理 信息技术 企业竞争力

一、供应链管理产生的背景

（一）市场环境的改变

随着工业经济时代的成熟发展和知识（信息）经济的到来，经济得到了极大的发展，市场环境发生了巨大的变化。商品经济由短缺型经济转变为饱和型经济，市场也由卖方市场转变为买方市场，主导市场的一方由供应方变为需求方，消费者的需求日趋多样化、个性化，产品的生命周期越来越短，消费者对市场的反应要求越来越快，市场需求变化加快、市场竞争相对更加剧烈。

（二）生产模式的改变

因为市场环境的改变，大规模生产模式成功应用的前提已不存在，大规模生产模式已经不能适应新的市场和竞争环境。为了应对市场和竞争环境发生的巨大变化，大规模定制模式应运而生。企业的生产模式也由大规模生产模式转变为大规模定制模式。

在大规模定制模式下，要快速响应客户个性化的需求。而企业提供个性化的需求成本极高，要解决个性化和低成本的要求，企业只能实行大规模定制模式。因此，简单来说，大规模定制模式就是指对定制的产品和服务进行个别的规模生产。

（三）管理模式的改变

传统管理模式下，企业以产品为中心，最核心的两大主题是成本管理和质量管理。在大规模定制模式下，传统管理受到极大的挑战。而在供应链管理模式下，企业以客户为中心，应对竞争和变化成为企业关注的核心问题，供应链管理是适应大规模定制模式的。实行供应链管理成为企业的必由之路。

供应链有狭义供应链与广义供应链之分。狭义供应链是指：描述企业内部的供―产― 销过程的链条，强调链条上各部门之间的协调。广义供应链是指：描述商品需―产― 供各实体和活动及其相互关系动态变化的网络；涉及到供应商―制造商―客户。

二、供应链管理对企业的作用

经过世界知名的跨国公司和国内优秀企业的实践证明，供应链管理在众多领域都改善了企业的运营效果，提高了效率、降低了成本、提升了企业的竞争力。供应链管理对企业的作用如下：

1.生产制造领域。在供应链管理模式下，企业的核心任务是要应对快速响应客户的个性化需求的挑战。为了应对挑战，生产制造领域的理念在不断地创新。“敏捷生产、柔性制造”“JIT准时生产”及“协同生产”等理念得到了广泛的认同和大力的推广，并融入了MRP、MRPII、ERP、SCM等与供应链有关的软件。企业通过应用这些软件，使得企业更加迅速的了解自身的运营状况、健康程度、自身的能力，合理安排企业的采购、更改生产计划等，从而应对快速响应客户个性化需求的挑战。

2.产品研发领域。在供应链管理时代，产品生命周期急剧缩短，产品更新速度很快，产品研发的压力大。所以，产品研发的观念和研发的模式都要发生变化。即可持续的产品研发能力是企业的核心竞争力，实现协同的产品研发模式。供应链管理下的协同产品研发模式可以起到如下作用：应对产品定制的成本挑战，应对产品定制的效率挑战，应对产品研发与客户或消费者的距离挑战。由此可见，供应链管理模式下，协同研发（CPD）体系的建立，加强了企业直接与客户甚至是消费者的沟通，提高了产品研发的效率、降低了产品研发的成本，满足了客户和消费者的需求，提升了企业竞争力。

3.物流配送领域。在供应链管理模式下，通过理念创新和信息技术的广泛应用，提高了物流的效率，降低了库存成本，加速了对客户需求的响应，提高了客户服务的满意率。

物流方面。大部分企业的物流部门只是为了方便企业自身及时接送货，实际上物流部门是企业的亏损点。所以，供应链管理下，大部分企业使用第三方物流。使用第三方物流有如下优点：第三方物流企业的技术设备和物流理念更先进、运营效率更高、使用成本更低、客户更加满意。

库存方面。通用公司的前任CEO杰克・韦尔奇认为：“库存已经成为企业可以缩减成本的最后一块处女地，谁能在库存上将成本降至最低，谁就能取得最后的胜利。”库存对企业的重要性已经不言而喻。

在供应链管理的模式下，企业的库存状况得到了极大的改善。库存理念有了很多的创新，比如，供应商管理库存、零库存策略等等。对库存成本的降低起到了很好的作用。企业根据自身的状况选择不同的库存实施策略。比如说零库存策略，是针对供应链上的核心企业实施的。三星公司是零库存策略实施的典型代表。三星公司利用工业园区的形式，将自己的供应商及相关生产商的车间建立在自己公司的周围，供应商的货物可以通过第三方物流商直接送到三星的生产线上，保证了三星公司的零库存。

4.市场营销领域。供应链管理思想给市场营销领域带来了革命性的影响。在供应链管理时代，市场已经发生了很大的变化，消费者的需求呈现个性化、分散化的特点。在供应链管理模式下，企业以“产品为中心”的时代一去不返，企业必须以“客户为中心”，快速满足消费者的个性化的需求，才能在市场中占得一席之地。在供应链管理时代，市场营销领域有以下几个方面的特点。

市场管理：准确把握客户需求。供应链管理下的市场管理，充分利用现代先进的信息技术，创新市场管理的思想、流程和具体实现方式，充分把握客户需求，划分市场、分析市场、选择特定的目标市场，有针对性地开展市场活动。有了现代先进的信息技术，可以和客户进行双向的动态的沟通，准确地把握客户的需求，为销售做好充分的铺垫。

销售管理：快速响应客户需求。在供应链管理模式下，快速响应客户需求是制胜的关键。所以，在供应链管理模式下，充分利用现代信息技术，采取电子订单、客户选择窗等手段，能够快速响应客户的具体需求、开发新客户、增加新商机。

客户服务管理：保留老客户。由经验可知，保留一个老客户的成本仅为开发一个新客户的七分之一。保留老客户的价值可想而知。供应链管理下的客户服务管理，充分利用现代信息技术，可以与客户进行双向的、互动式的交流和沟通，不仅能够接受客户的服务请求，还可以低成本对客户进行经常性的、恰到好处的主动服务，与客户进行双赢的战略合作，提升客户服务的满意度，进而留住老客户。

由以上的分析可以看出，在供应链管理下，企业与供应商、客户建立了双赢的战略合作关系，企业积极、主动、高效率地响应了客户的请求。交易成本、库存成本、研发成本、管理成本也大大地降低。事实证明，供应链管理确实能够提高企业的营销效率、降低营销成本。在激烈的市场竞争中，谁能早一天实行供应链管理，谁就能早一天取得胜利。

三、实行供应链管理应该注意事项及对我国企业的启示

成功实行供应链管理可以提升企业的竞争力，但不是所有实施供应链管理的企业都取得了成功。在这个经济日益全球化、竞争日益激烈的时代，借鉴成功企业的经验，可以加速我国企业成功实施供应链管理，使我国企业更快提高竞争力。成功实施供应链管理的企业给我们以下启示：

（一）全体员工思想意识上的准备

所有公司都认识到，实行供应链管理是“一把手”工程，需要全员参与。但是，只有这些是远远不够的。要实行供应链管理就要对不同层次的人做有针对性的思想上的培训引导工作。具体如下：决策层：主要是供应链管理整体上可以给企业带来的长久效益和整体竞争力的提高方面的培训引导。管理层：主要是供应链管理给企业运营管理带来的便利和企业效益的提高带来自己在公司地位和收入的提高。操作层：主要是供应链管理给操作工作带来的便利和公司效益提高带来自己受益的提高。

（二）管理及流程模式上的准备

供应链管理是管理思想上的一次重大变革，不仅涉及到管理理念、方法的创新，还包括企业业务模式、企业流程的创新。市场上已经出现的很多软件，像ERP、CRM、SCM等等，都包含了供应链管理的思想。企业实行供应链管理之前，要对自身企业的管理思想、业务模式、企业流程等结合供应链管理的思想作认真细致的分析，改进企业的管理思想，重组业务模式和企业流程，为企业实施供应链管理做好管理上和流程模式上的准备。所以，企业应该在保留企业核心竞争力的基础上，做好管理思想的变革准备，与这些软件结合，达到最好的效果。

(三)协同的思想

这是供应链管理最重要的理念之一。这里的协同包括了公司内部协同和公司之间的协同。供应链管理中的协同就是要实现1+1＞2的效果。链条上所有的部门和企业必须要相互协同，才能同时实现效率的提高和成本的降低。

（四）外包的思想

供应链管理要求企业充分利用外包的思想，集中资源于具有核心竞争力的业务。保证链上企业都是其领域的强者，从而使供应链变成强者与强者的联盟，使供应链整体更具竞争力。

（五）整体的理念

供应链管理下的竞争是供应链与供应链的竞争，供应链管理的目的不仅是单个企业更是整个供应链的竞争力的提高。因此成本、效率及竞争力都要达到供应链整体的要求。

（六）战略伙伴的选择

供应链管理是众多企业的松散联盟，强调的是强强联合、互利共赢、战略性持久性的合作。所以，企业对合作伙伴的选择必须是严格、谨慎的。

（七）评价体系的建立

评价体系的建立是供应链管理持续成功的关键。这包括局部环节和整体效果的评价。戴尔公司专门成立的评价部门，为其供应链管理的持续成功起到很大的促进作用。

（八）信息技术对供应链管理的支撑和促进

信息技术对供应链管理的支撑作用充分体现在供应链管理的各个环节。信息技术是供应链管理的基础，如果没有信息技术的发展和应用，那将只是空有供应链管理的思想，而无法做到在定制的同时进行大规模制造，在提高效率和客户满意度的同时降低成本。

总之，中国企业必须勇敢面对工业经济时代向知识经济时代转变、大规模生产模式向大规模定制模式转变、传统管理向供应链管理转变的现实，尽早掌握先进的管理思想和先进的技术，在吸取成功企业经验的基础上进行管理创新、制度创新与技术创新，提升企业竞争力。

[参考文献]

[1]供应链管理.马士华 ,林勇.机械工业出版社,2002年5月

第4篇：供应链管理的功能范文

    一、供应链和供应链系统

    ( 一) 供应链的概念及特征

    1. 供应链概念

    供应链概念的发展经历了一个长期的过程,美国供应链协会认为: “供应链包括了涉及生产与交付最终产品和服务的全部过程,从供应商的供应商到客户的客户。”一般说来,所谓的供应链就是产品在生产和流通过程中涉及的生产商、批发商、零售商以及消费者所组成的一种供需网络。供应链本身不只是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链,更是一条增值链( 见图 1) 。

    2. 供应链的特征

    供应链是一个巨大的物流体系,呈网络式的结构。在供应链中,一个企业就是一个节点,每个节点之间存在着需求和供应的关系,供应链有一些鲜明的特征:

    ( 1) 复杂性。供应链节点上的企业往往由很多种类型的企业构成,所以供应链结构模式比一般单个企业的模式更复杂,更具有不确定性。

    ( 2) 供应链是一个整体。它是以整体目标为中心,是一种很强的合作和竞争的模式,并不是单单由采购、制造、销售等活动构建的分离模式。供应链上的各个节点企业是不可分割的,是紧密结合的有机整体。

    ( 3) 具有动态性和交叉性。为了更好地适应市场和企业战略变化,供应链上节点企业需要不断地寻求改变。节点企业作为供应链的主要成员,它本身又是另一个供应链的成员,如此反复下去,就会形成交叉的复杂结构,管理的难度也会加大。

    ( 4) 它是一条物流链、信息链、资金链和增值链。生产企业产品到最终用户整个过程都能在供应链上反应出来。同时它又能使所有参与者共同受益,物流在供应链上经过一系列过程增加了产品的价值,可以给相关企业带来增值收益。

    ( 二) 供应链系统

    1. 供应链系统的含义

    供应链系统就是指为终端客户提供商品和服务,在供应链上,从最初的原料供应商一直到最终产品用户这一过程中,企业主要业务流程和关系的集成。美国着名管理学家 Douglas M. lambertde 在对实施供应链管理企业进行调查研究基础上,提出了供应链系统模型( 见图 2) 。

    2. 供应链系统的特征

    供应链本身就是由相互依赖、相互作用的若干组成部分结合而成的有机整体。供应链系统特征主要有:

    ( 1) 供应链的整体功能。整体功能是供应链中任何一个节点企业所不具备的特殊功能,它是供应链合伙企业所具有的不同功能集合。整体功能主要表现在供应链的综合竞争能力上,它是任何单个供应链企业成员所不具有的。

    ( 2) 供应链系统的目的性。供应链系统有着较强的目的性,那就是在激烈竞争环境中,通过低成本、快速度、高质量的方式为客户提供满意的产品和服务,提高顾客满意度,从而在市场竞争中获得优势,供应链各成员企业都有这种目的。

    ( 3) 供应链企业间的关系非常密切。供应链中主体之间具有较强的供需关系,这种关系是共同合作的利益关系,供应链系统下的企业都是一个整体利益相关体。供应链管理改变了企业的竞争方式,企业应该积极与供应链中的其他企业建立战略伙伴关系,使每个企业都能发挥各自优势,从而达到互惠共赢的目的。

    ( 4) 较强的环境适应性。当今企业要面对的是一个瞬息万变的买方市场,用户对时间的要求越来越强烈,不仅要求企业要按时交货,还要缩短交货期。这要求企业能够对变化的市场迅速作出反应,通过开发新产品来占领市场,赢得竞争。

    ( 5) 层次性。节点企业、业务单位、流程、环境、供应链系统组成了不同层次上的主体,每个主体具有各自的目标、经营战略、人员机构。相对于传统的单个企业的管理模式而言,供应链管理是一种企业总体的管理模式。

    二、供应链企业物流管理存在的问题

    目前,我国的物流管理水平在技术和管理上都落后于发达国家,尚处于成长期。长期以来,我国物流在运作过程中效率十分低下,很多企业物流职能不够完善,难以满足社会化物流的发展需要,主要表现在以下几方面:

    ( 一) 传统的管理理念和方式根深蒂固,影响企业物流效率

    目前,我国很多企业依然保持着产供销一体化和仓储、运输一条龙的经营方式,物流活动主要依靠企业内部来完成,采购、仓储和配送职能没有进行充分整合,不利于社会化专业分工,供应链企业物流管理效益难以显现出来。随着经济全球化的不断深入,顾客对物流的要求呈现出个性化、多样化的趋势。我国很多企业在制定物流服务标准时,往往会将有限的资源进行平均分配,这就影响到物流服务绩效以及顾客满意度。企业物流服务管理仅由物流部门单独进行,企业管理部门对物流服务的实施情况不能及时了解,影响了物流服务的效果。

    ( 二) 供应链企业的物流基础设备陈旧落后,信息化程度低

    我国企业物流设备陈旧,信息化程度低,功能单一,效率比较低,难以满足现代物流发展的需要。由于基础设备比较落后,缺乏标准规范,使得物品在运输、储备等环节中难以实现整体性、全过程的流动。当前,我国物流领域内信息技术发展不均衡,企业难以实现与用户间的网络对接和供应链管理。电子商务技术在供应链企业物流管理没能得到很好运用,物流作业自动化水平较低。在供应链企业物流管理中,缺少了现代信息技术的帮助,大量的物流信息流被阻隔在不同职能部门中,这不仅影响每一个节点企业的物流运作效率,导致大量资源占用不能充分利用,物流成本增加,而且直接影响供应链的整体竞争能力。

    ( 三) 供应链企业的物流管理存在很多不确定性

    在传统的物流管理中就存在着很大的不确定性,这会导致物流和信息流的流动出现故障,使得企业产生物流管理的风险。在供应链系统下,每个节点企业都是相互联系的,很多不确定性和风险容易被放大。供应链节点上的供应者、生产者和客户,节点企业与上下游企业之间都存在不确定性,就会导致供应链上物流管理的不确定性。企业供应链物流管理主要是为了保证供应链中物流和信息流的有效流动,而供应链上各种不确定因素会给物流管理带来极大的麻烦。导致供应链物流的不确定性因素存在于各个节点上,致使整个供应链上的每个部分都会存在风险。

    ( 四) 缺乏优秀的物流人才

    由于全球化进程不断加快,在这种大背景下,企业急需精通外语、进出口贸易、电子商务和采购制度的多方面复合型物流人才。然而我国物流教育和物流人才的培养还比较滞后,高校物流课程不系统,物流人才技能单一,远远不能满足我国现阶段物流管理的需求。这种状况在很大程度上限制了我国物流业的发展,企业物流管理水平也难以提高。很多企业忽视物流管理人才的培养,没有给现有物流人才提供继续教育的机会,导致很多物流人员无法满足企业现代化的物流管理需要,从而制约着物流企业的健康发展。

    三、提升供应链企业物流管理水平的措施

    目前,供应链企业物流管理的目的已经不再是为了保证生产过程的连续性,而是通过有效的物流网络活动,改善供应链节点企业之间的关系,保证供应链企业之间合理有效运作,增强对市场的反应能力,提高企业的竞争力。

    ( 一) 从战略的高度重视物流管理

    企业应该将供应链物流管理上升到企业战略的高度,供应链物流管理不只是企业眼前的管理发展,而是一个长远的发展规划,未来的企业竞争就是供应链之间的竞争,企业应该高度重视供应链物流管理,积极与其他企业形成物流战略联盟。物流战略联盟的企业能够有效利用组织和市场双重优势,通过合作成为长期稳定战略伙伴,充分发挥供应链的整体优势参与竞争,提高产品竞争能力和市场份额,同时实现互惠互利。

    ( 二) 创新物流服务理念

    现代企业物流服务理念,就是要以客户需求为中心。这就要求企业改变过去经营理念,建立能够满足客户需求多样化要求的物流服务。可以通过创新物流服务内容和物流服务方式来实现。

    1. 物流服务内容创新

    为了更好地达到顾客期望,物流管理必须以顾客需求为导向,在物流管理的各环节上,不断创新服务内容,为客户提供差异化物流服务,从而更好地获得顾客满意度。

    第一,由基本物流服务向物流增值服务转变。现代物流服务必须要以满足客户需求为中心,扩展服务类型,增加服务项目,在此基础上树立物流增值服务理念,以专业化和个性化服务展现出与市场竞争者独特优势。以客户满意度为服务宗旨,以服务质量立足市场。

    第二,由功能服务向物流管理服务拓展。物流服务不是在客户的管理下完成多个物流功能,而是通过参与客户的物流管理,将各个物流功能有机衔接起来,实现物流系统的高效运作,帮助客户提高物流管理水平的控制能力。企业在开发新的物流服务项目时,一定要创新物流管理服务内容,包括客户物流系统优化、业务流程再造、库存管理、供应管理、客户服务等,从而为客户提供一体化物流解决方案,方便客户。

    第三,由实物服务向信息流、资金流服务延伸。信息是物流管理的基础,企业用信息流来控制实物流,这样会更有效率。因而企业在提供实物服务的同时也要提供信息流服务,企业才能成为一个合格物流管理者。企业要主动与客户形成战略伙伴关系,积极参与客户的供应链管理,从而实现物流、信息流与资金流的协同效应。

第5篇：供应链管理的功能范文

关键词：ERP；供应链；管理

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 02-0196-01

一、ERP与供应链管理概述

（一）ERP的概念

ERP（Enterprise Resources Planning）中文含义是“企业资源计划”。ERP是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。是一种以市场和客户需求为导向，以实行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中一切无效劳动和资源，提高企业竞争力为目的，以网络和信息技术为平台，将企业的信息流、物流、资金流、价值流和业务流进行全面一体化管理的信息管理系统。它代表着当今全球范围内应用最广泛、最有效的一种企业管理方法，是建立和规范企业管理的有利工具。

（二）供应链管理

简单地说，供应链管理就是优化和改进供应链活动。供应链管理把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能，成为一个协调发展的有机体。同时它也是一个对与产品相关的物流、信息流、资金流、价值流及业务流进行计划、协调、组织、执行和控制的管理活动，最终提高供应链的整体竞争能力。供应链管理注重了与其他企业的联系，注重了供应链的外部环境。供应链管理的最根本目的就是增强企业竞争力，其首要的目标就是提高顾客的满意度。

二、ERP与供应链管理集成应用的必要性

（一）ERP存在的弊端

ERP作为一种新型的管理工具和管理模式，为很多企业带来了丰厚的收益但。随着企业间竞争的加剧，ERP系统也日益暴露出来一些弊端。主要体现在：1.ERP更多地停留在对企业内部资源进行管理，缺乏企业间信息交流的支持。2.ERP是在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围，计划管理的模型依然是MRPⅡ编制计划的方法，目前不能完全适用于当前多变化、需求个性化的市场。3.ERP的技术支持落后，对于不断变化的商业需求做出反应方面相对来说也不够灵活，对企业外部环境注重不够。

（二）供应链管理的优势

相比于ERP系统供应链管理的优越性主要体现在：1.供应链管理是一种战略管理，更多注重的是企业之间的合作协同，以实现供应链整体效率为目标。它要求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存、从而真正实现整体的有效管理。2.供应链管理采用了许多先进的理论方法和数学模型，这些使得供应链管理系统在编排计划时更合理并具灵活性，模拟性更强，因此更具指导性。3.供应链管理体现了敏捷制造和网络制造的思想，其组件中的核心部分APS采用常驻内存的操作，使信息实现企业间双向传递，有助于企业实时计划，极大地提高了企业的生产效率。

（三）ERP与供应链管理的优势互补

ERP作为现代企业管理系统主要面对企业内部资源信息的管理，而供应链管理则将各个企业独立的信息化孤岛连接在一起，把过去分离的业务过程集成起来，覆盖了从供应商到客户的全部过程，建立起一种跨企业的协作，以此来追求和分享市场机会。由此可见，将ERP和供应链管理进行集成应用，能够有效地实现功能与优势互补，即可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化以适应竞争日益激烈的市场要求，又能强化企业间的联系，形成共同发展的生存链。

三、ERP与供应链管理集成应用的解决方案

ERP与供应链管理的集成必将在技术上紧密结合，实现ERP与供应链管理系统的无缝集成。其集成不仅是一个企业将自身的资源数据库向客户或供应商延伸，而是供应链上所有企业的数据库相互连接，不同企业的数据库一起展示在同一个交易平台上，同时供应链管理也会促使传统ERP功能不断完善。

（一）与供应商、客户的集成整合

通过向前与供应商的整合，采用专门的整合技术或软件来扩展ERP的功能，通过企业的计算机数据库与其供应链伙伴直接相联，实现包括即时需求数据、销售数据、库存数据、货运状况数据等数据的共享，减少或消除所有供应链成员企业所持有的缓冲库存。向后与分销商及最终用户的整合。销售模块设置功能时，要把从最初的需求生成，到自主销售，到最后的销售人员佣金管理都涵盖其中，让企业管理者做到心中有数。这样的整合有助于在市场竞争加剧的环境下，使市场的需求信息、客户资料信息、企业内部人财物信息实现整合，使企业的内部运营过程高效统一。

（二）生产计划功能的集成整合

由于供应链管理要求将供应商、分销商、零售商等联结起来，所以新的生产计划已不局限于企业内部，而是把供应链内的供应商等外部资源也都看作是受控对象而集成进来，根据供应链系统内部的所有企业的资源与能力进行计划的平衡，并将时间作为一种十分重要的要素加以管理，这种新型的计划模式称为同步化供应链企业计划，它涉及了供应链系统内部各个层次的集成，从而增添了新的计划。这些信息均是整体供应链信息流的一部分，它们在供应链系统内部循环流动，并不断地得到修正，从而得到最为准确的结果。

（三）库存管理功能的集成整合

为了避免整体供应链系统内部的库存量过高、资金占用过大、需求信息不真实等现象，可以进行库存管理功能整合，实现新的供应链库存管理方法―供应商管理的库存VMI。VMI以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够进行同步化的运作，实施VMI使得信息在供应链系统中得到共享，尤其是订单信息，供应商、批发商使用同样的系统处理方式和信息模式，这样就可以保证库存状态的全局透明性，通过不断监督协议执行情况和修正协议内容，减少需求的不真实程度，从而降低整体库存量，使库存管理实现合作性策略。

供应链管理与ERP的发展，使企业间信息和资源的集成成为可能。所以企业一定要从自己的企业出发，清醒认识自己面临的业务问题，不断总结实践经验，逐步构建企业信息系统，将来真正实现供应链管理与ERP的有效融合。

参考文献：

第6篇：供应链管理的功能范文

关键词：J2EE轻量框架；基础开发平台；开发规范；供应链

中图分类号：TP311.52 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 10-0115-01

ERP借用一种新的管理方式来改变原来企业旧的管理方式，这是一种是先进的、有效的管理思想和方法。作为ERP系统发展中重要的一种管理思想，供应链管理在内外部供应链的整合上给予ERP管理系统极大的支撑。

一、系统相关技术介绍

（一）ERP系统和供应链

ERP是国际先进的企业管理模式，它是把企业的资源进行平衡和优化管理，最终提高企业的综合竞争力。ERP起源于20世纪70年代中期MRP（物料需求计划），它是来源于企业生产管理和控制的基本概念。后来80年代MRP进一步发展成MRPII（制造资源计划），然后90年代MRPII在此基础上，融合财务和会计，人力资源，销售功能等功能后，变成为各行业和企业在全球通用的信息系统，这个系统称为：ERP系统（企业资源计划）。ERP系统中包含的当今企业业务的管理最新技术和最前沿的理念，ERP的建立就是为了提高整个企业资源的有效应用效率。

（二）供应链

供应链是一个功能网链结构，它是从企业扩大生产的概念发展。供应链使得企业的生产活动变得前伸和后延。供应链将本应该是供应商的工作也整合成企业生产活动的部分，并对这部分工作进行控制和协调，这即是前伸。后延是相对于前伸而言，是指将生产活动将扩展到产品的销售和服务阶段，这本应该是销售公司的工作。供应链是通过这一系列活动，在供应商与客户之间直接形成的一种衔接，省去中间商，从而使得企业可以满足内部和外部客户的需求。可以这么说，如果供应链是一棵大树，那企业生产构件树这根本树根。产品经过商这个树杆，分销给经销商这些树技，树枝上的绿叶就是企业生产的产品的用户。在供应链思想的管理下，前伸和后延把大树脉络打通，这些流通的大树脉络就是供应链。从采购原计划开始，企业生产并制作原材料、初级产品以及最终产品，最后销售网络把产品送消费者手中的将物料供应商，生产制造商、产品分销商、产品零售商，直到把最终用户连成一个整体，打通供应链脉络。

（三）J2EE轻量级框架

基于J2EE轻量级框架的ERP供应链管理系统利用成熟的，主流的J2EE轻量级框架。采用Tomcat、Struts、Spring、Hibernate等开源技术，使得系统可以方便的进行二次开发、改进、扩展、可以更容易的将ERP供应链管理系统应用到现实的企业生产活动中去。采用J2EE技术开发Web应用程序，对于Web软件开发工程师来说，并不是一件容易的事，它需要许多方面的技术。对一个项目来说，开发一个Web应用程序技术可以选择的太大，而新技术并不是很短的时间就能掌握。

二、系统功能模块设计

（一）基础信息模块

基础信息模块是方便系统管理人员对系统的数据字典进行管理。对于ERP供应链管理系统数据结构的优化，对ERP供应链管理系统数据存储进行说明，是基础信息模块主要功能。基础信息模块负责管理ERP供应链管理系统用户权限设置，BOM表、物料基础数据等系统最基本、最底层的ERP供应链管理系统资料和信息。基于J2EE轻量级框架的ERP供应链管理系统基础信息模块设计如图所示。

图1 基于J2EE轻量级框架的ERP供应链管理系统基础信息模块

（二）ERP供应链管理系统用户设计

登录系统界面，输入登录系统的自己的帐号和密码。如果正确，即可以登录ERP供应链管理系统主界面。这时用户点击某个功能模块，这时系统权限管理功能会查询数据库中的权限数据表和用户数据表，如果拥有该功能管理模块界面即加载用户点击的模块功能，并打开相关模块界面。这种方式是每次用户点击都要访问用户的数据表和权限数据表，安全性比较高。另一种方式是用户在权限管理中把拥有的使用权限的界面展示出来，而没有使用权限的界面刚在系统界面加载时隐藏，这种方式速度比较快，用户转换功能模块不再须要权限验证，功能已经加载，但安全性与上一种方式要差一点。

（三）基于J2EE轻量级框架的ERP供应链管理系统

基础信息模块中主要管理采购单、制造工单、原材料入库管理的基础数据和信息。而基础信息模块中的数据则是企业员工开立销售订单、开立制造工单、开产成品入库、开产成品发货的基础数据和信息。基于J2EE轻量级框架的ERP供应链管理系统还有一个很重要的表：BOM表，它是整个ERP几个重要表之一，是MRP计划、开立制造工单的基础数据和信息。

三、结语

采用基础开发平台，标准化了ERP供应链管理系统的设计思路，通过建立一个拥有技术规范、样本程序和培训教材的基本开发平台，以ERP供应链管理系统为实例，使得面向接口的开发平台，这种思想深入人心。ERP供应链管理系统采用了MVC模式，系统各个层面相对独立。ERP供应链管理系统通过Spring配置进行耦合，采用J2EE开源Struts、Hibernate结合Mysql。正是由于建立了完善的基础开发平台，项目组中每个组员分工明确，组成的项目组开发效率高。在开发ERP供应链管理系统取得了良好的效果，对基础开发平台的运用积累了相当多的经验。

参考文献

[1]李刚.轻量级J2EE企业应用实战：Struts+Spring+Hibernate整合开发[M].北京：电子工业出版社，2007.

第7篇：供应链管理的功能范文

关键词：精益供应链 电力生产 采购管理 供应商

1.引 言

最近一项关于供应链和企业财务表现之间联系的研究表明：成功企业竞争战略的核心是为企业提供有竞争优势的供应链战略。由此我想到了公司近期倡导的精益管理理念和行动纲领。

面对国内电力市场日趋饱和的惨烈竞争和经济全球化的加快的局面，现在任何企业都难以单打独斗地存活于供应链网络之外，企业间竞争更多地表现为供应链之间的竞争。打造具有快速响应能力的精益供应链，是企业谋求更大的生命力和竞争力的有利手段之一。

2.精益供应链的概念和特征

精益供应链就是将从产品设计到顾客得到产品，整个过程所必需的步骤和合作伙伴整合起来，快速响应顾客多变的需求，其核心就是用尽可能少的资源最大程度地满足客户需求。

精益供应链具有以下特征：

2.1面向订单的供应链模式；实现“一个流供应，一个流生产，一个流分销”（参见MBA经典教材《六西格玛物流》）。

2.2结构体系简单

生产和经营过程更加透明；非创造价值的活动减少到最低限度；定单处理周期和生产周期缩短。

2.3动态联盟的组织形式

它是建立在“强-强”联合思想之上，使企业从“公司制”变成“联邦制”，使企业以最小的组织实现最大的权能。

2.4有着特殊性质的供应商管理体系；

首先供应商的数量将不断减少；其次供应商行业的结构以不同的层面联系起来；最后供应商获得竞争优势仍将以实现最优作业、世界级制造能力、将新技术和实际运用相结合、持续改善为前提。

2.5企业信息系统的开放式

集成化的供应链模式，企业之间要求有较好的信息透明度，供应商、制造商、分销商之间应保持较好的沟通和联系，达到信息共享，使供应链达到并行化、同步化。

3.精益供应链采购模式的设计

基于电力生产企业自身的特殊性以及国家控制性、政策性比较强的特质，使得他不可能像一般企业一样；电力企业生产是一种“倒逼”模式；因此有必要建立有效的供应链管理模式，以降低企业生产成本。

3.1基本思路

首先企业需要整合内部资源，贯穿起各个业务环节来提高效率。其次在提高企业内部效率的同时，注重对企业外部资源，进而组成一个企业的供应链；实现某种程度的精益供应链的敏捷制造。

3.2精益供应链采购模式

在精益管理系统的环境下，实现供应链管理的采购除了基本的采购业务，还提供了对供应链管理的相关支持。如下图所示，主要功能模块如下：

3.2.1供应商计划

它记录供应商的各种信息，包括供应商的供货范围、供货能力、供货质量，以及本企业合作关系的历史记录。帮助企业根据供应商本身条件和本企业的合作记录，确立合作伙伴，整合企业供应链。

最后，供应商计划在基本合作伙伴不能满足采购要求时，能够帮助企业找到特定的供应商组成临时性的供应链，适应这种变化的需求。

3.2.2订单驱动

供应链采购计划根据公司订单驱动模块提出的采购要求，而不是倾向于构造于庞大的集中采购中心或供应链模式，以最小的组织形式实现最大的权能。

3.2.3电子商务

采购应付款通过电子银行实现网络收付，并同时提供于财务系统，建立对应的数据接口。其中的核算工作由财务系统完成。

4.展 望

基于公司目前的财务管理软件，寻找最佳的精益供应链采购管理模式、数据库机构、操作功能入口最后设计出适用、有效的功能模块。

用户通过设计的功能模块录入原始数据、处理各种相关单据，完成各项事务。不同用户赋予不同的操作权限，输入的原始数据直接更新对应的数据库。采购的各种信息一部分由用户设置，一部分根据采购业务进行情况更新。设置供应商信息接口获取这些信息并根据要求反馈相应的数据给供应链组合和供应商选择。供应商信息接口是提供对供应商信息访问的统一接口。一方面定制了一些常用条件下的检索，例如所在地区、供货范围等；另一方面提供用户自定义检索条件的功能。

很多公司都在不断进行持续改善，很多公司在精益生产的实施上已取得了不错的成绩，但是精益生产的价值挖掘不仅仅是来自对自身生产工厂的改善，更多的是来自与供应商进行一体化的供应链优化和持续改善。在整个供应网络里，每个公司有自己的发展战略，但总体的战略方向应该是一致的。在建立起精益供应链系统后，企业才具有了抵抗行业风险的竞争力。

参考文献：

第8篇：供应链管理的功能范文

关键词：供应链关系；跨组织成本管理；成本管理方法

一、研究背景及意义

在实施跨组织成本管理的过程中，供应链上各参与企业可以运用多种不同的跨组织成本管理方法来降低成本。而在运用这些成本管理方法时，由于不同的成本管理方法所适用的组织环境的不同，以及这些成本管理方法自身的成本降低水平的不同，因此链上各企业在实际选择不同的成本管理方法时，需要根据企业之间不同的关系类型即供应链关系类型，以及企业成本降低目标的不同来选择合适的跨组织成本管理方法，从而最有效的发挥方法工具的优势。

本文重点分析了不同的供应链关系类型下组织之间各自的相互依赖度、信息共享度以及互动程度的不同对跨组织成本管理方法运用产生的影响，从而为实践中开展跨组织成本管理活动提供意见和建议。

二、文献综述

刘晓军（2012）分析了不同的关系情境对供应链成本管理效果的影响，指出特定的供应链成本管理方法只有在适当的关系情境中才会产生最佳效果，其将供应链关系类型分为三种，分别为交易关系型、合作关系型和联盟关系型，并分别分析了这三种关系类型对供应链成本管理产生的不同影响，为在实际过程中运用不同的供应链成本管理方法提供了行动指南。宿晓（2007）对跨组织成本管理方法进行了讨论分析，将跨组织成本管理方法分为三大类：基本方法、产品开发设计过程中的方法以及产品生产过程中的方法。同时还分析了不同的供应链关系类型，将其分为市场交易型、批量订制型、合作伙伴型以及战略联盟型。

三、影响分析

1.跨组织成本管理方法

（1）基本方法。跨组织成本管理的基本方法包括：①作业成本法。基于供应链的作业成本法跨越了单个组织的边界，其活动范围涵盖了整个供应链，通过增值的作业环节将多个组织的成本分配到链上其他作业环节上，通过不断优化作业环节，从而消除不增值作业，降低供应链总成本。②目标成本法。以顾客可接受的市场价格和适当的利润水平来确定和分解产品的生命周期成本。在产品设计阶段，利用价值工程法来确定在产品层次上的目标成本，确保企业在完成目标成本的同时保障产品的功能特性。在生产过程中，通过连接各参与企业之间的目标成本系统，递推控制各个作业环节的成本。

（2）辅助方法。跨组织成本管理的辅助方法包括：①功能-价格-质量平衡。制造商和供应商之间通过对产品质量、目标价格和产品功能进行协商，进而达到降低成本的目的。②组织间成本调查。即制造商和供应商之间通过相互合作来共同对供应链流程及产品零部件成本展开成本调查，从而进行重新设计，降低供应链成本。③并行成本管理。通过给予供应商更多的参与产品设计的权限，来挖掘供应链整体成本降低的空间。④改善成本法。在产品生产过程中，通过各节点企业之间相关技术人员的相互协作，不断的进行作业的优化，从而改善成本状况，降低成本。⑤价值工程。通过分析产品功能和为该功能所付出的成本之间的关系，从而实现以最少成本来完成产品功能的目的。⑥业务流程再造。即重新思考目前的业务流程，进而重新整合供应链各节点企业之间的业务流程，使得作业环节更快、成本更低、效果更好。

2.供应链关系类型对跨组织成本管理方法运用的影响

供应链跨组织成本管理的有效实施依赖于供应链关系环境，链上各节点企业之间的依赖度、信息共享程度以及参与程度高低等因素都会对跨组织成本管理方法的运用产生影响。本文通过分析制造商和供应商之间的关系类型来研究不同的供应链关系类型对跨组织成本管理方法运用的影响。

一般认为供应商和制造商之间存在着两种不同的关系模式：第一种体现为价格驱动的竞争关系，第二种体现为信任、双赢的合作关系。本文是以制造商与供应商之间依赖程度的高低为依据，将制造商的供应商类别分为三个层次：关键及战略供应商、主要供应商以及普通供应商，进而体现出三种供应链关系类型：联盟关系型、合作关系型以及交易关系型。具体的供应链关系类型及供应商类别如下表所示：

不同的跨组织成本管理方法在具体实施时受到其对组织之间的依赖性大小、资源共享程度高低、参与程度高低以及双方承诺等因素要求的影响，因此只有在适当的组织间互动模式下实施合适的跨组织成本管理方法，才能发挥方法工具的优势。从普通供应商、主要供应商到关键及战略供应商这三个层次的关系类型中来看，其供应链关系逐渐紧密，相互之间的互动程度也逐渐增高，体现了从单向交流到双向交流再到共同创造的特点，相应的其方法选择的余地也逐渐增大。

一般来说，交易关系下即普通供应商与制造商之间的互动程度最低，信息流动呈现单向流动的特点，在这种关系环境下，其跨组织成本管理方法的选择一般只能是那些对于资源共享程度、参与程度等因素要求不高的方法，例如功能-价格-质量平衡法等。否则的话，就不把普通供应商纳入跨组织成本管理的范围，而只依靠价格竞争来调节。

合作关系下即主要供应商与制造商之间的互动呈现双向交流的特点，各自之间存在一定的资源共享，相互之间信息畅通。在这种环境下，可以选择那些对组织间相互沟通程度要求不高的跨组织成本管理方法，譬如组织间成本调查等，当然也可以选择程度更低的功能-价格-质量平衡法。

而联盟关系下即制造商和其关键及战略供应商之间的互动就呈现了共同创造的特点，相互之间建立了更为密切的信任和依赖关系，具有较高的信息共享度。在这种环境下，就可以选择更多的方法工具，既能选择对互动要求较高的方法工具，又能选择合适的对于互动要求不高的方法工具。

综上，不同的供应链关系类型对跨组织成本管理方法的运用能产生不同的影响，同关系亲密度较低的关系类型相比，关系亲密度较高的关系类型在方法工具的选择上更具有优势，能根据不同的情况选择不同的方法工具，选择的余地较大。

参考文献：

[1]刘晓军.关系情境对供应链成本管理影响研究：典型案例经验及一般启示[D].西南财经大学，2012.

[2]宿晓.基于供应链的跨组织成本管理研究[J].财会通讯，2007（11）：57-58.

[3]冯圆.组织间关系与企业群成本管理[J].会计之友，2016（6）：93-99.

[4]任岩.组织间成本管理对供应链合作伙伴关系的影响研究[D].江苏科技大学，2014.

第9篇：供应链管理的功能范文

关键词：协同电子商务；协同信息中心；感知与响应

1、供应链管理信息系统现状分析

随着全球经济的一体化，企业市场竞争形态已经从企业与企业之间的竞争、跨国集团与跨国集团之间的竞争，发展演变为供应链与供应链之间的竞争。在这种急剧变化的情况下，现有供应链管理信息系统主要存在以下问题。

1.1信息系统分散性、异构性大，供应链节点企业不能畅通交互

目前，供应链的各节点处于分散、自治地位，系统异构性极为突出。各单位使用的系统拥有不同的硬件平台和实现技术，甚至基本处于“各自为政”的状态，不同企业的系统进行交互的障碍较多。另外，由于开发时间的不同，系统对于相同功能的实现技术具有不同的层次和新旧程度差异，这也为系统功能模块以及不同单位系统间的交互设置了屏障。

1.2传统供应链的同盟关系灵活性差，企业不能降低运营风险

供应链系统是一个开放的复杂系统，具有层次多样、功能庞杂、内外关联性强、功能要求差异大、信息化程度要求高等特点。在该系统中，传统的战略合作伙伴关系建立在直接连接企业的基础上，减少了节点企业的数量，降低了成本，但对于瞬息万变的市场，这种关系缺乏动态性，而且这种关系的建立需要一定时间的考察积累。所以随着信息的增长，在这种传统关系下运作的信息系统必然会使供应链的整体运营成本增加，各节点企业因与其他节点的密切联系而承担巨大的运营风险，甚至面临被“淘汰出局”的情况。

2、基于协同电子商务的供应链管理信息系统

2.1基于协同电子商务的供应链管理信息系统概念

协同电子商务（CollaborativeE-Commerce）是一种崭新的商务模式，其集成和协作的思想与供应链管理的核心理念不谋而合。协同电子商务是在数据实时传输过程中，帮助生产部门和销售部门、采购部门协调一致，用一项业务带动另一项业务的集成模式，也是企业跟供应商、企业跟消费者、企业跟合作伙伴、企业跟员工、企业跟第三方物流企业、企业跟第四方物流企业之间协调工作的业务模式。

基于协同电子商务的供应链管理信息系统是在协同电子商务理论的指导之下，利用以Internet等为特征的新兴技术为依托，在满足核心企业本身的活动能力的基础上，将供应链内原来没有联系或联系不紧密的各企业及具有共同商业利益的合作伙伴进行信息系统的横向一体化整合，组成为具有特定功能、紧密联系的新系统，建立快速感知与响应需求的柔性供应链，并实现彼此间的信息共享、工作协同、商务协作和即时生产供应的协同化的网络信息系统。

2.2基于协同电子商务的供应链管理信息系统意义

基于协同电子商务的供应链，是一种在协同电子商务理论的指导下，为了适应信息化变革、实现供应链管理集成化、信息化的手段。

从协同电子商务角度来看，基于协同电子商务的供应链管理信息系统是企业协同电子商务系统中外部协同的发展，是在供应链的基础上实现企业外部协同与内部协同的统一。这意味着，一方面要将核心企业内部部门之间的业务协同、不同业务指标和目标之间的协同以及各种资源约束的协同；另一方面，要将整个供应链协同、整合，统一计划和数据模式，形成动态联盟和协同。同时建立一个统一的信息平台，将合作伙伴纳入集成的、统一的信息化管理系统中，实行信息的高效共享和业务的一系列链接。

从供应链管理信息系统的角度来看，基于协同电子商务的供应链管理信息系统是实现供应链集成化管理的一种手段。协同思想下的供应链管理跨越了供应链上多个环节或功能来协调计划的机制，它改变了旧有的客户管理、采购、定价及衡量内部运作的模式，再造了供应链的整个业务流程，以一种前所未有的方式集成传统商业活动中的物流、资金流和信息流，同时帮助企业集中精力于核心业务，把自己不具备竞争优势的业务外包出去。供应链中所有成员在统一计划的运作下，进行产品的协同开发、物料的协同采购、生产、分销和交付；供应链上各成员之间形成以定单为中心的战略合作伙伴关系。

基于协同电子商务的供应链管理信息系统促成供应链向动态的、虚拟的方向发展，加强了用户“Pull”机制，各个合作伙伴的竞争优势整合，协同工作，及时地、同步地对相关事宜做出反应，共同创造和获取最大的商业价值以及提供获利能力，从而最终实现供应链集成化管理和协同供应链网络管理的目的。

3、基于协同电子商务的供应链管理信息系统建设方案

3.1系统建设思想及要求

当今市场环境及企业发展趋势要求供应链管理信息系统必须具备可重构性、异构性和敏捷性特点，使系统在遵循共有标准的硬件资源基础上，通过调整系统的结构、功能使供应链中的所有成员能够实现信息交互、共享，从而具有快速适应需求变化的能力。针对现有供应链信息技术应用情况以及协同面临的问题，基于协同电子商务的供应链管理信息系统既可以是改造后的已有的高级信息系统，也可是从无到有的新系统。其建设可从以下几方面考虑：

3.1.1应用感知与响应的管理模式

建立供应链集成管理的战略思想，将各节点企业及消费者整合为一个整体，应用感知与响应的管理模式，实现柔性运作。商业虚拟网络组织的多功能化体现了组织结构的柔性，而通过利用先进信息技术以及因特网实现信息共享、快速感知、需求跟踪、调整适应和决策修订则体现了信息技术的柔性。在制定相应信息安全保障机制及信任制度的基础上，跨组织协调外部关系，全方面信任战略伙伴，通过建立协同信息中心实现不同柔性层次协调适应的供应链网络，一方面，使价值链中各节点企业能够实现自同步适应，通过集成化的业务、信息处理共同创造最优的联合价值；另一方面，不再追求供应链的最佳优化，而是实现具有高度灵活和柔性，并能够随时应对可能的变化的供应链。国外商业供应链管理成功经验表明，固定的供应链组织结构将被跨组织联盟结构所取代，这种结构将具有模块化、可动态重组能力。

3.1.2从不同维度分析、提取并响应需求

在应用感知与响应管理模式的供应链中，需求不再主要依赖预测，转而依赖对需求变化的感知和响应能力，所以感知和响应的方式及手段就显得尤为重要。

从协同层次上来讲，可分为需求协同和供应协同。增加需求信息在供应链和上下游成员之间的透明度，可以提高需求在供应链中的能见度和计划性，消除“牛鞭效应”。其核心是集成预报，减少存货和消除无价值的附加劳动。明确供应信息，提高了已购产品的在运透明度，便于供需双方掌握产品动态信息。

从协同范围上来讲，可分为横向和纵向协同。横向协同分为两个阶段，其一是内部协同，包括企业内部管理决策层、计划调度层和生成控制层的协同以及预算、采购、生产、销售、考勤、人力资源管理等部门的协同，从而有效地降低内部成本、提高效率和效益，并为企业与外部的协同做好基础；其二是外部协同，即企业与供应链上其他节点以及供应链外部社会部门的协同，将内部的Intranet与外部供应链上其他节点企业联系起来，在Internet上实现网上的需求和库存信息共享、同步计划制定、业务流程协同、签约、交易和结算等活动，以实现降低外部成本、以需定产、实时控制等目的。

供应链的纵向协同是对供应链及各个企业的各业务环节的双向协同，实现产品从设计、开发、采购、生产、储存、经销、使用、维护保养直到回收再用处置的全寿命周期管理。

3.2系统框架结构

协同的信息管理模式与以往的信息平台不同，它建立了一个协同信息中心，它可以是独立于供应链的各个节点之外的新的功能节点，即运作中心，也可以整合到大型企业的管理信息系统中，其根本目的是让数据在受权范围内区分权限、无障碍地流通，并在高层汇总融合，促进了公平竞争，进一步降低企业的运营成本。基于协同电子商务的供应链管理信息系统构架。

3.3系统运行控制机制

基于协同电子商务理念下的协同信息中心，按协同的思路，在互联网条件下，站在合作伙伴企业虚拟供应链的高度，把企业供应链集成的思想和业务模式固化在软件当中，对价值链的整体进行管理，把核心企业内部各个部门、各个合作伙伴及社会其它相关部门紧密联系在一起，帮助企业实现国际化、社会化管理。它整合了一切可以动用的资源，使供应链上成员针对生产安排、预测补充采取联合设计和执行计划，利用共享的信息进行具体生产运营措施，用互动的方法来实现企业与合作伙伴的管理和协同商务。

协同信息中心作为中立方，对进入协同信息中心的企业信息进行相关的审查及认证。对申请成为供应商的用户，进行生产能力、供货能力等与供应商能力相适应的审查。对申请成为第三方物流企业、第四方物流企业的公司，进行物流运输能力等方面的审查。

供应链中的所有成员可以在协同信息中心提供的相关信息中找到适合自己的供应商、第三方物流企业及第四方物流企业。他们之间可以通过一定的标准（CML11.0）进行数据的交换，不需要经过协同信息中心。当供应链的使命完成时，企业可以暂停、中断、终止这种关系，重新构造新的供应链，这增加了供应链的敏捷性和开放性。

公共对象请求结构（CORBA）的应用，跨越了同系统之间的差异性，无障碍地穿越供应链中各成员独立的防火墙。它解决了系统平台、操作系统、编程语言、数据库、网络通讯协议和应用程序版本的兼容性问题，最终实现对多种数据源和数据库、应用程序进行无缝连接。在这种结构下，供应链中的信息、技术及产品数据得到集成，使“用户”的需求贯穿在产品生命周期的各个阶段。在协同信息中心中，除了满足供应链成员的业务数据共享需求外，还要在一定程度上满足了其决策信息需求。数据仓库的建立，汇总了即时业务数据及外部数据。在此基础上，MOLAP根据供应链中成员的不同需求，以及相应的制度约束，生成具有差异性、个性化的决策支持信息。通过协同信息中心的数据展现服务器，不同的供应链成员就可以获取所需信息。新晨

协同信息中心针对客户及供应链中各成员各自的标准制定动态指标，如客户的等候时间、需求满足率、产品可用性、抵达目的地速度、完成重新部署所需时间、企业的库存时间、退货处理情况、客户满意率，等等。对供应商、第三方物流企业及第四方物流企业利用不同指标进行评价，并定期公布评价结果，建立一个开放式的评估体系，为企业寻找合作伙伴提供一个公正客观的依据。同时，CORBA提供的一些安全服务的API参数，一方面提高了系统的安全性；另一方面，通过量化手段提高了评估结果的可靠性。

供应链中的供应商负责综合集成各客户企业的需求信息，并将产品进行协调分配；供应商的客户负责将实时的需求信息发送到协同信息中心，并根据协同信息中心的反馈信息调整需求及采购方案。另外，不同企业将对于服务及产品的反馈信息发送到协同信息中心，为评价供应商提供依据。在这种协同及共同参与的运行机制下，各企业都是该系统的重要成员，它们实时“输入、输出”信息的功能极为关键。