安全工作考核奖惩制度精选(九篇)

第1篇：安全工作考核奖惩制度范文

为深化地勘经济体制改革，充分调动各分院经营管理者的积极性和进一步增强工作责任感，努力促进地勘经济持续、快速、健康发展，特制定本办法。

一、基本原则

1. 充分调动经营者的积极性，增强激励和约束机制。

2. 坚持以效益为中心，以收入与经营者的责任及经营业绩挂钩，确定奖惩标准。

3. 分项考核，综合评定，既坚持地质工作的基础地位，又充分考虑各产业全面发展。

二、考核内容及其评测指标

年度经营奖惩考核的主要内容为四项，即：地质工作，外营工作，运行质量，稳定安全，四项累计基本分为100分。

（一）地质工作

地质工作基本分为35分，占总分的35%，主要考核四项指标：

1. 争取国家（含总局）地质项目情况，主要考核争取资金额度和立项材料质量。

2. 项目计划执行情况，主要考核资金到位情况及其实物工作量（重型山地工程和轻型山地工程）完成情况。

3. 新增优良探矿权区及矿权运作情况，矿权运作好的加分。

4. 工作成果，主要以找矿效果评价，以有关评审验收部门或机构评审验收确认具有重大成果的可予以加分。

具体考核测评标准见附件一。

(二)外营工作

外营工作基本分为18分，占总分的18%，主要考核两项指标：

1. 外营总收：地矿业按营业额，工勘业按完工项目结算和未完工项目阶段进行结算的收入额，其他各产业按业务收入。

2. 人均外收（元/人年），即外营总收的人均量。其中职工人数是指考核年度末在册正式职工的人数。

具体考核测定标准见附件二。

(三)运行质量

运行质量基本分为30分，占总分的30分%，主要考核三项指标：

1. 综合效益指标，指分院年度综合效益总量。

2. 人均创利（元/人年）指分院年度综合效益人均量。

3. 综合折旧率。

具体考核测评及计分办法见附件二。

(四)稳定安全

稳定安全主要考核队伍稳定和安全生产，基本分为17分，占总分的17%，主要考核三项指标：

1. 队伍稳定与否以及有无重大社会治安事件及精神文明建设。

2. 四大事故：重大伤亡事故，重大火灾事故，重大交通事故，重大设备事故以及生产性工亡事故。

3. 千人负伤率。

具体考核测定标准及计分办法见附件二。

三、考核等级评定

按考核的主要项目、内容、及其指标测评；计算实际得分，并确定相应等级。

考核总分达到90分以上者为优级单位，75~89分为良级单位 ，60~74分为及格单位，60分以下为差级单位。

四、奖惩标准

优级单位奖励金额为1.5万元，良级单位奖励为0.8万元，及格单位不奖不罚，差级单位罚款0.3万元。

五、其他

1. 本办法规定的经营奖惩责任人为各分院正、副职（含总工）。副职的考核奖惩由各分院参照标准自行决定，一般原则为副职控制在正职的80%以内。

2. 本办法考核测评的各项经济指标以考核年度的财务决算、统计年报、劳资年报以及工程安全年报为准。

3. 本办法考核评定的程序是先由各分院自行考核评定，并上报院，然后由院考核小组再组织考核评定。

4. 经营奖惩责任制实施情况必须加强审计监督工作，以保证数据真实可靠和考评结果客观公平。

5. 各分院自考结果凡出现虚报、漏报、瞒报等不实情况，一经发现则取消当年度评奖资格，并处以得奖金额相等的罚款。

6. 本办法为试行，将根据2002年年度考核奖惩情况适当补充，修改和完善。

附件一：地质勘查工作考核标准及评分表

附件二：外营工作、运行质量、稳定安全考核标准及评分表

第2篇：安全工作考核奖惩制度范文

一、指导思想

建立长效机制，实行等级化管理，要以“三个代表”很需要思想和党的十六大精神为指导，按照公安部建立长效机制的基本原则，在遵循现行法律法规的前提下，以更好地完成各项公安工作为目标，以激发队伍内部活力、预防民警违法违纪为重点，本着“真抓、早抓、主动抓”的原则，坚持“制度建警、规范管理、素质强警、再上台阶”的工作思路，建立完善公安机关的工作规范和科学的考核评价体系。通过量化考核，严格奖惩制度，形成长效的竞争激励机制，促进队伍管理和业务工作的完成。

二、考评奖惩原则

（一）坚持公开、公平、公正的原则。

（二）坚持严格标准、奖惩分明的原则。

（三）坚持精神鼓励与物质鼓励相结合的原则。

（四）坚持教育与处罚相结合的原则。

三、组织领导

在所党支部的领导下，由考评小组组织实施。考评小组由所党支部成员和行政、资料、治安、户口、身份证及租暂人口内勤组成。

四、适用范围

本方案适用于全所各警种的在编民警。所领导由分局考评。

五、考核标准

（一）本着“实事求是、简便易利、操作性强”的原则，按照所党支部统一制定的考核内容及办法进行考核。

（二）对民警的考核分值为100分，其中共同职责30分，岗位职责70分。

六、考核的方式及时间

考核采取自查、抽查和普查相结合的方式进行。每月考核一次，每季为一考核时段，分值为月考平均分值。每季按分值排序公布考核结果并进入民警等级化管理档案。全年考核结果作为民警评先评优、奖励的依据。

七、考核等级界定及评定

民警考核分为：优秀、合格、基本合格、不合格四个等级。

考核等级的界定：

90分—100分为优秀

75分—89分为合格

60分—74分为基本合格

60分以下为不合格。

民警年终等级评定实行“升降级机制”。即：以民警全年考核分值确定基本等级，结合立功受奖和违法违纪情况，对民警进行升降级后，最终评定等级。

凡民警年内受到上级记功以上表彰的，该民警在基本等级基础上，上升一个等级。

凡民警年内两次以上（含两次）受到分局以上单位通报批评或警诫的，该民警在基础等级上，下降一个等级。

凡民警年内受到党纪政纪处分的，年终确定为不合格民警。

八、奖惩办法

全年等级化管理考核评比工作结束后，由所考评小组提出先进个人、优秀民警名单和排位靠后、不合格民警名单并提出奖惩意见，报经所党支部审定后进行奖惩。

（一）奖励

1、对评为优秀民警的奖励：奖励现金200元。在本单位办公经费中列支。

2、全国优秀民警、市“十佳”民警、市优秀民警、分局“十佳”民警、优秀公务员等年度评先候选人员从等级达标管理的优秀民警中产生。

（二）惩罚

第3篇：安全工作考核奖惩制度范文

一、考核的对象

公司全体计时、计件在岗人员。

二、考核的原则

月度兑现，累计考核，年终结算，奖惩兑现。

三、考核的内容

五大指标：利润、安全、营欠、优质服务、例保及二级维护。

四、各类人员的岗位系数：

1．总经理、书记岗位系数：2.1

2．副总、工会主席岗位系数：1.9

3．总经理助理、工会副主席、中层正职（含主持工作的副职）

岗位系数：1.7

4．中层副职（含中层助理）岗位系数：1.5

5．总帐会计岗位系数：1.3

6．行管人员、值班长岗位系数：1.2

7．班长岗位系数：1.1

8．其它人员岗位系数：1.0

五、奖金的考核标准与奖惩

1．月度的奖金系数分1为120元；

2．奖惩：

根据各单位全年完成效益的情况，公司计财处应本着实事求是、科学认真的态度，对各二级单位认真进行考核、审计，如实反映其经济运行状况，年终公司将评选出

一、

二、三等奖给予奖励，对未完成经济指标的单位将视情给予必要的处罚。

六、指标考核比例及要求

七、发放时间

1．月度奖：每月20日；

2．年终奖：视情确定。

八、审批程序

1．基层：由基层制表，计财处、安机处、运务处签署考核意见，办公室审核，总经理室审批；

2．处室：由办公室制表，计财处、安机处考核，总经理室审批。

九、其它

1．公司计时在岗人员每人每月下浮200元，纳入奖金考核；

2．快客、旅游分公司驾驶员的浮动工资、奖金与行车费一并考核；

3．一分公司新开班线均按其50%的标的纳入考核指标；

4．基层单位在年内发生人员变化视具体情况按增人增资、减人减资考核；

5．外借人员不享受奖金，新进人员一年内不享受奖金（组织调动除外）；

6．总公司按核定系数下达奖金总额，各基层应根据本单位情况制定考核细则，实行二次分配，并将分配方案报公司备案；

7．各考核部门应切实履行工作职责，以数据、实绩为依据，做到科学认真、实事求是的进行考核，真正发挥奖惩激励机制的作用，充分调动全体干部职工的工作积极性。

十、本办法如与公司新的规章制度相抵触，则按公司新规章制度执行。

第4篇：安全工作考核奖惩制度范文

1.观念错误

多数医院认为预算是财务人员的事情，这种观念是错误的。预算作为医院经济工作的总抓手，不但要有专门的预算管理部门，而且必须是“一把手”工程。

2.预算与实际脱节

多数医院的财务预算与决算相差较大，原因是将预算作为必须报给上级主管部门的任务，没有与医院实际工作相结合，甚至很多医院的预算是财务人员突击“编”出来的。

3.重收入轻成本

很多医院的预算注重收入增长，忽视收入结构和成本控制。

4.没有与奖惩挂钩

责任不清，没有奖惩，缺乏约束力，是当前预算管理普遍存在的问题。没有考核的管理都是无效管理，没有奖惩的预算只能是一张废纸。

二、全员预算管理的概念

全面预算是关于医院在一定时期内（一般为一年）经营、财务等方面的总体预测，既是一种管理工具，也是系统的管理方法，通过合理分配医院的人、财、物等资源，协助医院实现既定的战略目标，并与相应的绩效考核挂钩，确保战略目标的完成。其编制、执行与调整涉及医院所有部门及主要人员。预算管理有计划、控制和评价的职能，是通过预算的形式将医院的经营活动与内部控制制度衔接起来的一种机制。全员预算管理是指全员参与的全面预算管理，大家共同参与预算指标的制定、执行、考核，共同接受经营成果的奖惩。全员预算管理有四个主要特点：全员参与———上到院长，下到一般职工，每个人都有预算指标；全面预算———全部收支指标及相关管理指标都分解到科室或部门，明确责任人；全程控制———对全部的预算指标进行动态管理，每季度召开一次经济形势分析会，对预算完成情况进行分析，查找问题，解决问题；全指标考核———将全部预算指标装订成册，作为全员预算管理考核细则，年终兑现奖惩。全员预算管理是经济工作的总抓手，是医院奋斗目标的具体化，是转变经济增长方式的平台，是协调各个部门的重要手段，是控制日常经济活动的工具，是优化二次资源配置的重要措施，是年终业绩考核的标准。通过全员预算管理，可以逐步弥补医院经营管理的短板。

三、全员预算管理的实践

1.预算设计预算设计是全员预算管理的起点，良好的预算设计对预算管理能起到事半功倍的效果。预算设计主要考虑以下因素。

（1）与医院发展规划相衔接。医院预算涉及固定资产及学科建设投入、收入增幅、收入结构、成本控制等，必须与医院总体发展规划相衔接，不能出现“两张皮”现象。

（2）与医院管理思路相衔接。全员预算管理是动态的管理平台，不能局限于财务管理，要根据医院管理的需要，把各种管理要素融入其中，把管理的重点和难点纳入其中，补齐管理短板，提升管理水平。

（3）广而告之。预算自上而下、自下而上反复修改，各个部门都要明确各自的任务和责任。对预算管理可以提出不同的意见，但要个人服从组织，部门服从整体，通过“讨价还价”加深对预算管理的理解和认识。

2.预算编制

（1）收入预算。主要针对临床医技科室，基础增长率为5%，即每个科室的收入预算指标必须保证5%的增长率，同时考虑工作量、设备投入、床位变化以及科主任发展欲望，最后确定科室收入预算指标。严禁依靠提高收费水平或乱收费增加收入，原则上要求收入与工作量同步增长。

（2）支出预算。支出预算管理重点是变动成本中的可控成本，管理对象主要是职能科室和后勤管理部门，主要控制三类支出：人员经费支出、非医疗性支出、预算外支出。人员经费支出：全部人员经费支出控制在总收入的30%以内。每月以总收入的30%作为人员经费发放上限，倒推绩效工资应发总额。非医疗性支出：是指与工作量没有直接关系的支出，如维修费、差旅费、培训费、办公费、接待费等。对其实行定量、定向、定人管理，是一种有效的授权管理模式。非医疗性支出预算直接分解到科室、部门，由科主任或分管院领导自行掌控，放权又不失控。预算外支出：预算外支出的多少在一定程度上反映了管理水平的高低。如果过多，说明管理存在一定的随机性；管理优秀的医院，预算外支出仅限于特殊情况。因此，应尽量减少预算外支出。预算外支出按项目管理，大额支出须社会中介参与审核。

（3）结余预算。根据上年结余、工作量变化、收入增长等确定科室结余。医院总的收支结余原则上控制在5%以内。

（4）工作量预算。结合上年工作量、新业务开展情况、服务半径、辖区人口及宣传力度等要素，确定科室工作量预算指标，原则上科室工作量增幅不低于5%。

（5）管理指标预算。管理指标关系到医院的发展方向，关系到医院经济增长方式的转变，关系到医院的健康持续发展，是医院管理者关注的重点。管理指标的确定必须带有强制性，单靠协商很难做到，包括药占比、耗材收入占比、平均住院天数、医疗费用患者自负率。以山东省泰安市中心医院为例，2013年，药品费和卫生材料费占总支出的比例为57.24%，药品收入和卫生材料收入占总收入的比例为58.01%。医院作为技术密集型行业，物化劳动收入比例如此之高，显然不合理。这些不合理是某些管理指标偏高造成的。所以，优化管理指标、转变经济增长方式是医院管理的当务之急。

（6）设备购置预算。以医院投资计划为预算上限，按照投资决策流程确定具体项目。每年年初确定年度设备采购计划，具体流程：科室上报拟采购设备寅设备科审核、汇总寅资产办测算投资回收期寅专题会研究寅形成年度设备采购计划。除特殊设备，一般以投资回收期为决策依据，回收期短的优先购买。

3.预算控制

预算控制重点要抓好三个方面。一是按月通报预算进度。将年度预算分解到每月并公开通报预算进度。按月通报有两个目的：一是提醒作用，对预算责任人提醒预算完成进度、与年度目标的距离；二是奖惩作用，公示本身就是一种奖惩。通过通报，促使科室之间相互学习、相互借鉴、相互促进。因此，通报是预算调控的基本手段。二是按季度分析预算完成情况。医院每季度召开一次经济形势分析会，预算责任人进行预算完成情况说明，分析预算完成不好的原因，必要时全院会诊，提出整改措施。因此，季度分析是预算调控的关键手段。三是调整预算指标。预算一旦确定原则上不予调整。当出现医疗收费（含药品）价格大幅调整、床位或专业设置调整以及其他不可预见的重大因素时，经预算管理委员会研究可以适当调整预算指标。因此，调整预算指标是预算调控的补充手段。

4.预算考核

（1）收支结余。收支结余按上年完成数、本年预算数、本年实际完成数考核并确定奖惩。

（2）管理指标。药占比、耗材收入占比、平均住院天数、患者自负率四项指标按预算定额考核，考核结果与科室当月奖金挂钩。

（3）非医疗性支出。所在科室的非医疗性支出的考核与奖惩直接与科室预算定额挂钩；面向全院行使管理职能的专项费用由相应职能科室控制，比如对外宣传费的控制科室是宣传中心，设备维修费的控制科室是设备科，超支部分按管理责任大小，由专题会研究奖惩措施。非医疗性支出考核目的是提高职能科室的管理意识，不要盲目审批，要科学、合理使用预算经费。同时，职能部门要提高预算意识，编制下年度预算的过程，就是对下年度工作思考和安排的过程。所以，真正的预算是自己给自己安排、设计、规划工作，财务部门只是负责汇总。

（4）预算外支出。预算外的大额支出按项目预算管理，超支按一定比例处罚。本项考核的目的是尽量减少预算外支出，提前把工作考虑全面，避免随意性。必须安排的大额预算外支出，要严格遵循预算管理和审计制度。

四、全员预算管理的注意事项

1.树立权威性

全员预算管理的执行效果关键看执行力度，如果仅仅作为一份文件存档，不会产生任何管理效益；如果将“全员预算管理”打造成医院的内部“宪法”，违法必究，一定会收到意想不到的管理效果。

2.预算内容与考核要有可操作性

全员预算管理的力度与广度要与单位实际相结合，不能好高骛远、贪大求全，要积极稳妥，把可操作性放在首要位置。

3.明确责任人

预算是对未来的规划，要明确“将来板子打在谁身上”，没有责任人的奖惩是盲目的，集体奖惩不痛不痒，预算执行力度会大打折扣。

4.与奖惩挂钩

没有奖惩的管理一定是无效的管理，责权利不会得到真正的落实。奖惩是最好的总结，今年的奖惩是为了明年预算指标的改进和提高。

五、体会

1.提升了医院战略管理水平

通过全员预算管理，将医院总体发展规划分解到年度计划、科室计划，使预算执行与医院战略目标同步，有利于医院战略目标的实现；通过全员预算管理，将财务管理与医院经营管理融为一体，赋予管理实实在在的价值，财务管理的作用得到充分体现，医院整体管理水平得到提升，成为医院经济工作的总抓手。

2.转变医院经济增长方式的有效载体

转变医院经济增长方式是医院管理者必须面对的大课题。对此，可以根据医院的实际情况设定转变经济增长方式的路径和标准，通过全员预算管理分步实施。

3.便于考核

缺乏有效考核一直是医院管理的短板，赏罚不明的医院一定存在管理漏洞。在全员预算管理体系中，明确了考核对象、考核内容、考核方法、考核期限，让考核奖惩问题变得简单、易行。

4.实现了科学授权与分权

全员预算管理将责权利有效结合在一起，按照预算任务授权，按照预算责任分权，分而不离，放而不乱，成为控制日常经济活动的工具。

5.实现了全员参与管理

第5篇：安全工作考核奖惩制度范文

一、总体要求

医院实行院长负责制，科室实行科主任负责制，全院各级各类人员必须遵守国家的法律法规和各项规章制度，严格履行岗位职责，严格按操作规程办事。做到层级管理清晰，责、权、利明确，医院管理有章，医疗活动有序，严格考核，奖罚分明，使医院逐步走向科学化、现代化管理的轨道。

二、考核方式

考核方式主要采取查问看和暗访、集中与分散、综合与单项等办法，并按各项工作的量化标准和主、客观指标进行考核评定。

1、医院接受上级卫生行政部门的年终综合目标管理、等级医院复查考核，以及市政府及有关行政部门对医院单项工作和指令性任务的考核。

2、医院组织有关人员每季度对全院各科室（班组）的综合情况考核一次，年未进行全年工作的总体考核；各职能处室按分管的工作不定期的对临床各科室的单项工作进行考核。

3、各科室（班组）每月对本科室的工作及工作人员履行职责、完成任务情况进行考核。

三、考核内容

1、国家有关卫生政策落实情况，上级下达的指令性任务完成情况。

2、医院各项规章制度执行情况，各级各类人员履行岗位职责情况。

3、医护质量、服务流程方面情况。

4、医疗教学、医疗科研方面情况。

5、社会效益和经济效益指标完成情况。

6、财务与经济管理方面的情况

7、精神文明和行风建设情况。

8、医院环境和爱国卫生情况。

9、医院安全（包括医疗安全）和社会治安综合治理情况。

四、奖惩办法

1、院级领导在年度考核中，因贯彻执行国家卫生政策不力、指令性任务完成不好、综合目标管理项目没完成、管理不到位或不作为等情况，取消年终奖励和个人精神文明奖，停发三至六个月的管理津贴，并在党委民主生活会上作自我检查。因管理不善，严重渎职，给医院工作造成严重影响的，报上级部门给予党纪政纪处分。

第6篇：安全工作考核奖惩制度范文

一、考核原则和依据

坚持公开、公平、公正的原则，以《县金红石矿产资源保护工作方案》和县政府与各乡镇（场）签订的责任状为依据。

二、考核对象

县国土资源局和安峰镇、曲阳乡、种畜场等金红石矿产资源所在的乡镇（场）。

三、考核内容

1、金红石矿区管理秩序情况；

2、督查和巡查工作记录情况；

3、发生案件查处情况；

4、县指挥部安排的日常工作完成情况。

四、考核方法

1、考核由县金红石矿产资源执法监察工作指挥部（以下简称指挥部）督查指导组组织实施。

2、考核以案件登记与现场察看等方式进行。

3、考核以辖区是否发生非法开采行为为主要考核内容，根据考核情况分为不同档次进行奖惩。

4、非法开采发生的件数包括指挥部督查指导组发现的、群众反映举报经过查实的。

5、考核周期为一年，实行每月督查，每月通报，年度总评兑现。

6、各乡镇（场）向指挥部交纳5万元工作风险抵押金，抵押金额作为奖惩基数。各乡镇（场）实行责任层级传递机制，将风险抵押金按照职责权重分配到有关人员，并以此为基数落实个人奖惩。

五、考核奖惩

（一）对于以下行为将采用简报的方式，予以通报批评：

1、没有成立矿产资源保护专门组织管理机构；

2、没有建立健全相应工作制度把责任具体细化的；

3、没有按照指挥部要求落实各项日常工作任务；

4、没有如实做好每一次督查和巡查工作记录的；

5、对案件查处没有按照法律程序和手续办理的。

（二）对于以下情况实行货币奖惩：

1、一年内辖区没发生非法开采行为的，全额返还抵押金，并给予2倍的奖励；

2、一年内辖区发生1—3起非法开采行为，并及时查处制止，没有造成较大破坏性后果的，全额返还抵押金，并给予1倍奖励；

3、一年内辖区发生4—6起非法开采行为，并及时查处制止，没有造成较大破坏性后果的，全额返还抵押金，不予奖励；

4、一年内辖区发生7—9起非法开采行为但没有造成较大破坏性后果的，扣罚一半抵押金；

5、一年内辖区发生10起以上或造成较大破坏性后果的，全额扣罚抵押金，并按规定追究主要领导责任。

（三）对于在工作中敷衍塞责、失职渎职的，依纪依法给予党政纪处分，涉嫌犯罪的移送司法机关处理。

六、其它事项

第7篇：安全工作考核奖惩制度范文

一、明确工作职责

（一）村、社区干部

村、社区书记、主任村、社区书记为本村、社区计划生育工作的第一责任人，对本村、社区人口计生工作负全责；村社区主任为本村、社区计划生育工作的具体责任人；

村社区计生专干为本村社区计划生育工作的直接责任人，对本村社区人口计划生育工作具体负责，主要做好：1、重点对象信息的经常性清查清理及时上报。2、按要求落实两检（环检、孕检）对象的参检到位，并把好身份关。3、及时发现孕情，包括本辖区内所有重点管理对象的政策内、外孕情并及时上报至镇计生办。4发放避孕药具，开展访视服务。5、按规定落实四项手术。6、做好流动人口登记和环孕情反馈工作,辖区内重点管理对象流出15天后，及时向计生办报告，且具体流出地址要精确至乡镇一级。7、配合社会抚养费征收。8、做好有关例会记录，负责“两栏”更新、资料记录规范存档、服务室和人口学校（协会）的日常管理工作。

（二）镇驻村、社区领导及干部

镇驻村、社区领导、干部坚持镇班子成员直接驻村、社区制度。主要职责为：负责协调、参与解决所包村、社区人口计生工作重点难点问题；负责督促所驻村、社区“村（社区）为主”工作过程的落实和工作任务的完成；对所驻村、社区数据上报的准确性负直接责任，在各级考核、验收中出现统计误差的，进行个案责任追究。

镇计生办主要职责：1、做好信息的及时收集、录入、上报和数据分析工作，当好党委、政府的参谋；2、根据县级阶段性工作要点，结合实际，按月分解和提示村（社区）工作任务；3、分月制订月重点工作方案，评定月积分；4、对各村（社区）上报数据和工作任务落实情况进行稽核和督查，发现问题及时提出整改意见；5、规范整理好村（社区）有关资料，并指导村（社区）做好资料的收集和归档工作，就工作过程落实情况，分月提出奖惩意见，协助抓好奖惩兑现；6、对服务所技术人员和村级女专干进行相关业务指导和培训；7、对村（社区）上报数据的真实性负直接责任，在各级考核中出现信息错报，对计生办人员进行个案责任追究。

镇服务所负责真实有效地开展查环查孕工作，指导、参与村（社区）孕检工作；按规范要求做好节育技术服务工作；高质量完成随访服务工作，指导村（社区）计生专干开展访视服务工作；加强与村、社区的信息互通，对在工作过程中发现的虚假信息，随时与计生办其他各业务口联系并及时更正所有相关微机信息，确保数据科学一致。

二、实行过程管理制度

（一）分月安排。镇对当月重点工作任务在每月月初进行统一部署，下发至各村、社区。并对重点工作和数据及时稽核，发现的问题限期整改到位。村、社区对镇分月部署的工作任务，做到分月落实。

（二）警示调度。对经常性工作落实不到位或重点工作数据较差的村、社区和包组（片）干部，适时召开警示调度会（集中服务活动另行安排）。

（三）开好例会。每月1日（如遇节假日往后顺延），村、社区计生专干在镇计生办召开计生工作例会，收集、整理、汇总上月计生信息，检查工作完成情况。每月5日（如遇节假日往后顺延），镇召开全镇驻村（社区）干部、村（社区）书记、计生专干、月积分位列镇后二名的包组（片）干部及计生办、服务所全体工作人员参加的月计生工作调度会，总结分析上月工作形势，现场兑现工作奖惩，部署安排本月工作。

三、实行奖惩制度

（一）考核稽核奖惩

1、在镇年度考核中，对得分倒数第一的村、社区实行“一票否决”（取消评先评优资格），其“两委”必须向镇党委、政府书面交待原因；对考核年度内发生重大恶性事件造成不良后果或引发省以上计生案件造成后果的村、社区，取消评先评优资格，实行“一票否决”。

2、在上级考核稽核中，查出信息瞒、错、漏、虚报和信息通报不到位等现象的，对计生专干按每例100元标准进行处罚。

第8篇：安全工作考核奖惩制度范文

一、考核对象

村党支部、村委会即常职干部。

二、考核内容

以绩效目标考核责任书规定的内容为标准。

三、考核分值

（一）固定分值

党建精神文明30分，物质文明60分，阶段性工作6分，工作效能4分，共计100分。

（二）考核加分

乡党委、政府在年初或年终根据全年特殊工作安排和工作成效确定考核加分。

四、考核办法

采取平时考核与年终考核相结合的办法。

1、乡党委政府对日常工作加强监督检查，掌握平时工作动态、工作进展情况。

2、村两委于当年12月15日之前对照目标责任书进行自查打分，并写出书面自查报告附评分表交党政办。不按时上报的视为自动放弃。

3、党委政府成立考核组，组织相关职能部门和人员结合村两委平时工作情况、自查评分情况进行综合考核。

4、党委会审定，并公布考核结果。

五、奖惩办法

得分在95分以上（含95分）获一等奖；得分在90—94.9分获得二等奖；得分在85—89.9分获三等奖；得分在80—84.9分为不奖不惩；得分在80以下的惩村“常职干部”人均一月的补助工资。获一、二、三等奖的村，乡党委政府根据财力情况和一类、二类村别给予相应奖励。

六、有以下情形之一，实行一票否决

1、发生大的安全事故造成1人以上（含1人）死亡或一次性五人以上受伤；

2、发生造成恶劣影响或严重后果的；

3、工作不力造成越级、集访构成恶劣影响的；

4、两委班子明显扯皮，造成工作无法推进的；

5、党风廉政方面出现重大问题影响较大的；

6、计生工作严重滑坡的；

7、发生重大污染事件或破坏生态环境影响恶劣的，

受一票否决的两委班子，年终绩效目标考核降等处理；如果全年有两项否决事项的，取消考核资格。

七、实行评先选优制度

1、在考核得分排名前列的村中评选产生“先进集体”；

2、在全年工作中作出突出贡献的村组干部中评选产生先进个人。

八、村常职干部实行绩效工作制

1、村常职干部“基础+绩效工资”的方式计发。基础工资为县财政预算的60%，绩效工资为县财政预算的40%。基础工资半年发放一次，绩效工资年终考核发放。

2、绩效工资的计发办法：年终村绩效目标考核获一、二等奖的，绩效工资全额发放；获三等奖的，绩效工资按90%发放；不奖不惩的按80%发放；受惩的按60%发放。取消考核资格和放弃考核的，按50%发放。计生单项考核扣发的，年终一次性扣除。

第9篇：安全工作考核奖惩制度范文

关键词：预算管理战略预算管理考评体系

在预算管理循环中，预算考评处于承上启下的关键环节。一方面，在预算执行过程中，通过预算考评信息的反馈以及相应的调控，可随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，实现过程控制；另一方面，预算编制、执行、考评作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环，实现对整个企业经营活动的最终控制。其中，预算考评既是本次循环的终结，又是下一次循环的开始。一般来说，业绩评价包括两个方面：一是公司治理结构层面的考评，它是所有者对经营者的绩效评价；二是公司内部经营管理层面的考评，它是经理层对责任中心和员工个体的绩效评价。员工个体的工作绩效评估属于人力资源管理领域，所以，预算控制领域中的业绩评价，就只包括公司经营者和责任中心的绩效考评。因此，预算考评是对企业内部各级责任部门或责任中心的预算执行结果进行考核与评价，是管理者对执行者实行的一种有效的激励和约束机制。本文重点探讨考评指标体系的构建和奖惩制度的安排两方面。

预算考评指标体系的确定

在预算考评中，要注重各种评价指标的结合，应针对不同的分析对象采用不同的方法或不同方法的组合。只有这样才能合理评价经营业绩，才能有助于资源的有效配置，提高经济效益。因此，在考虑定量指标时要结合定性指标，考核绝对指标时需结合相对指标，关注局部目标时不能忽视总体目标。此外，笔者认为，预算考评是对不同层级的预算责任主体的目标实现和责任履行情况的考核，预算考评指标当然就应与预算目标指标相对应。

（一）相对指标和绝对指标

在预算考评中，相对指标与绝对指标应结合运用。不同的责任中心，其预算目标不同，采用的考核指标也不尽相同。通常，对于成本费用中心的有关部门，其主要考核指标是成本费用控制总额、增减变动额和升降率；对于利润中心的生产经营部门，一般采用边际贡献、营业利润、营业利润率等指标；对于投资中心的子公司，主要考核指标是剩余收益等。

（二）定量指标和定性指标

在预算考评中，一般比较重视定量指标，因为定量指标数据比较容易计算，是看得见的指标。但是，有时定量指标受定性指标的影响，忽视定性指标，可能会降低定量指标的效果。比如，某个制造企业，装置设计时要求采用高品质材料，多年来生产部门材料消耗一直处于先进水平，近年由于高品质材料市场价格居高不下，产品利润空间大大降低。技术部门认为可以通过改用低品质材料来降低成本，这样，生产部门的材料消耗量预算指标将会被突破，并失去自己消耗率的先进地位。此时，考核指标的确定就必须考虑企业的整体发展。

（三）财务指标和非财务指标

在构建预算考评指标体系时，应该注意财务指标与非财务指标的融合。财务业绩指标通常在预算考评中占主导地位，因为它能与当期业绩直接挂钩，具有数据容易取得、较为规范等优点。但是，随着企业经营环境的变化，单纯用财务业绩指标进行考评，其局限性越来越明显。如，会计信息失真导致考评的不真实；注重已实现的业绩而忽视未来的发展能力，容易导致长、短期利益的失衡；更倾向于内部化，而忽视其市场的竞争地位及其变化等。非财务业绩指标注重企业的成长与战略性，注重收益的稳定与长期性。它能促使经营者更加注重市场的开拓、员工积极性的激励等，这些都是财务指标难以做到的。因此，在预算考评中，应纳入非财务业绩指标。常见的非财务指标主要包括市场占有率、产品质量与服务指标等。在预算考评中纳入非财务指标，既强调对财务指标的考核，又注重对非财务指标的评价，这是符合现代市场发展需要的。表1是对五国企业运用非财务指标评价企业业绩的一个排列。此外，还有些企业试着引入平衡记分卡等战略管理工具。平衡记分卡从财务(Financial)、顾客(Customers)、内部业务流程(InternalBusinessProcesses)、学习与成长(LearningandGrowth)等方面全面评价企业的经营业绩。平衡记分卡对于领先指标的关注，使企业更关注过程，而不仅仅是事后的结果。它从企业的战略开始，即企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。它既关注企业的长期发展，又关注企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好的结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差等缺点，同时也使企业的年度计划和公司的长远发展方向一致起来。当然，预算考评指标体系的构建，除了应考虑指标的选择外，还需考虑指标权数的确定。

预算奖惩制度体系的安排

（一）奖惩制度体系的构建原则

在奖惩制度的设计和运用中，应注意遵循以下原则：奖惩制度必须结合各责任中心的预算责任目标制定，体现公平、合理、有效的原则；奖惩计算要简明。无论以什么方法为基础，奖惩额的计算方法必须简明易懂。否则，除专业人员外无人能懂，只会徒具形式上的合理性，而缺乏目的的有效性；要形成严格的考评机制。是否奖惩取决于考评的结果，考评是否正确直接影响奖惩制度的效力；要把过程考评和结果考评相结合，把即时奖惩与期间奖惩相结合。一方面，要求在预算执行过程中，随时考核各责任中心的责任目标和执行情况，并根据考评结果当即奖惩；另一方面，要求一定时期终了，根据全面预算的执行结果，对各责任中心进行全面考评，并进行相应的奖惩。

（二）奖惩方式的设计与选择

奖惩方式的设计主要包括如下几方面内容：首先，设定奖惩对象。奖惩对象既可以是全体员工，也可以是部门。它们都是对期初所设定的预算目标，在期末进行考核，看实现到什么程度，并与奖惩挂钩，这样能起到奖勤罚懒的作用。但是，两者之间也存在一定的差别。前者的各个对象之间的实际差异与努力程度较为明显，考核内容也能直接反映在报酬上，而后者则注重各部门间职务内容的不同以及团队合作方法，因为其对目标的实现程度有很大影响。笔者认为，部门和小组团队作为奖惩对象较好，因为它更符合现代企业团队作战的现实状态，而且有利于加强团队合作。其次，选择奖金分配方式。目前，奖金分配方式主要有两种：一是先计算确定分配的总预算，再决定个人分配额；二是直接计算对个人的分配额。后者一般适合于以管理者为奖励对象的企业。一般来说，大多数企业都采用第一种方式。它能在一定程度上杜绝滥用晋升机会增加奖励。当然，奖金分配预算还应该与企业的业绩相挂钩。

还应注意，企业内部建立奖惩制度，其目的是将企业员工的利益与企业目标联系起来。从财务会计系统中获得的指标，如利润中心的利润等，作为衡量各部门业绩和奖励部门经理的基本依据。这样的考评与奖惩制度，有助于刺激各部门为企业做出更多贡献。但是，利润通常反映短期的经营成果，部门经理极可能为获得更多的短期利润而牺牲企业长期业绩。为了克服这一缺陷，企业应依据综合业绩指标，对各责任单位的当期业绩进行奖励，或给予部门经理期权奖励等。

总之，预算考评并不完全是对责任单位或个人的业绩进行评估，它更深层的目的是为了有效地推动责任单位和个人的行为表现，引导企业全体员工共同朝着企业整体预算目标迈进。因此，在设计预算考评制度的时候，管理者必须把企业的战略目标和全面预算管理体系紧密结合在一起，将预算考评与企业绩效管理有机结合起来。只有这样，才能将个人目标与企业目标协调一致，才能保障企业战略的实现。

参考文献：