国企内控制度如何建设精选(九篇)

第1篇：国企内控制度如何建设范文

2010年4月26日,中国财政部、证监会、审计署、银监会及保监会联合的《企业内部控制配套指引》,是继2008年《企业内部控制基本规范》后,对《企业内部控制基本规范》进一步的细化和完善。其重要意义在于为企业进行建设、实施和评价内部控制体系提出了明确的指引,也为会计师事务所对企业内部控制审计提出了专业准则。这些指引的制定,标志着“以防范风险和控制舞弊为中心、以控制标准和评价标准为主体,结构合理、层次分明、衔接有序、方法科学、体系完备”的企业内部控制规范体系建设目标基本建成。

这样一份有着划时代意义的内控管理制度,不仅是国内首次提出的,其完善与先进程度甚至可与国际上发达国家的相关制度媲美。当然,对于企业而言,要想合规,还是存在一定挑战的,需要提早准备。

挑战

按照指引的规定,境内外同时上市的公司内部控制报告披露的时间是2011年底,境内主板上市公司的报告披露时间是2012年底。

安永中国风险管理咨询服务合伙人王海瑛强调,目前很多上市公司所面临的挑战是,能否在规定时间内完成相关工作,出具一份内部控制有效的报告。她解释说:“企业不仅要在内控报告披露前完成内部控制文档的建设工作,而且还要整改完成内部重要控制缺陷,并留出足够的时间进行内部控制运行有效性的自我评估和审计师测试工作。”

王海瑛进一步表示,根据安永对美国公司就萨班斯法案遵循情况的调研可以看到,即便是非常成熟的大型美国公司也需要一年到两年的准备时间。而中国内部控制基本规范的适用范围涵盖战略、运营、合法合规及战略实现等内容,已经超出了萨班斯法案所要求的财务报告内部控制范围。因此,中国上市公司需要充分认识到内部控制工作的挑战。

根据安永在国内外为众多企业提供内部控制咨询和审计服务的经验,王海瑛提出中国企业需要从三个方面来应对内部控制工作所带来的挑战与机遇:

第一,立即开展内部控制体系建设的整体规划工作,明确时间表;

第二,在企业内部强调内部控制建设工作的重要性,确定内部控制工作的团队,必要时引入专业人员予以协助;

第三,充分考虑企业内部控制体系与现有管理体系的对接,实现成本效益相结合。

难点

通过分析,安永总结了企业实施《企业内部控制配套指引》,可能面临的9大难点:

1.自我评价需要同时考虑战略、财务、运营、合规以及资产安全目标,如何确定适合的工作方法、工作程序与标准?

2.如何明确工作范围的合理性?

3.如何保证时间安排?

4.如何找到合适的团队?

5.如何让合规工作与现有管理相结合?

6.如何与现有管理基础对接?

7.如何同时满足不同监管机构的要求?

8.如何与审计师完成沟通?

9.如何在长期内控工作中实现成本效益相结合?

建议

第2篇：国企内控制度如何建设范文

关键词：内部控制考核评价

国内学术界对内部控制理论的研究起源于20世纪80年代初期，伴随着现代企业制度的确立，内部控制理论和体系取得了较为突出的成果，但总体看距离标准的内控制度建立存在相当大的差距。在国外，以COSO委员会在1992年提出了《内部控制-整体框架》最为权威，2004年9月COSO正式颁布了《企业风险管理一整体框架》，该报告代表了内部控制理论的新发展，提出以风险为导向。目前，COSO报告在世界范围内得到了广泛认可，它对我们研究内部控制体系建设和评价带来很多启示，值得我们借鉴和学习。

在国内，多数企业都面临着如何有效协调利用内部资源及适应外部环境的变化两项重要问题，现代企业制度要求企业能够高层次水平上适应社会化大生产和市场经济要求，做到产权关系明确、治理结构严谨、责权关系对等及制约机制健全，企业为保障稳定经营，把解决思路重点放在构建内部控制体系上，但是多数企业照搬国外企业内部控制的做法，缺乏对企业所在社会环境和自身状况的调查和研究，使得照搬的国外做法不适应企业生产经营管理的需要，导致内部控制效率低下，因而研究企业内部控制体系建设及其评价意义深远。

一、设计企业内部控制体系的思路

内部控制体系构建对提升国内企业管理水平有重要意义，它不仅可以帮助企业实现经营目标，还可以保护资产的完整与安全、保证财务资料的真实性与完整性。企业若想在瞬息万变的激烈市场竞争中保持不败的地位，就必须要构建完善的企业内部控制体系。

（一）内部控制体系构建应遵从几项基本原则

内部控制制度作为企业提高管理效率的一种手段，其在进行体系构建时：首先，应保证内部控制制度的合法性，即其应当符合法律、行政法规的规定和有关政府监管部门的监管要求。其次，要保证其全面性，即内部控制制度贯穿于企业生产经营活动的各个环节，对企业的各项业务和管理活动进行全面的监督和控制，在控制流程上应当渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节，避免内部控制体系内部出现漏洞。最后，要确保内部控制制度的约束力，企业各个岗位设置及权责分工应当科学合理并符合内部控制的基本要求，履行内部控制监督职能的部门及人员有较好的独立性。

（二）创建良好的内部控制环境

良好的内部控制环境是内控制度执行力的保障，企业为保证内部控制制度的有效执行，首先应建立有效的内部控制披露制度，即要求企业披露企业盈利能力、财务报告质量和财务状况显著影响等信息。根据以往学者对上市公司披露信息的有效性来看，多数企业自愿披露动力不足、隐瞒不利消息，使得披露流于形式，因而为提高企业自身的内部控制能力，企业无论上市与否，都应该形成有效的内部控制披露制度，这样有利于企业管理人员及时、准确地把握相关信息，并进行投资决策。其次，企业要有良好的治理结构，即要求所有者、董事会和高级管理人员三者之间权力分配和制衡关系能够有效保障内部控制制度的健康运作。例如，建立审计委员会，强化外部评价和监控制度，对内部控制制度运作的有效性进行自我评价，出具内部控制自我评价报告，若公司有良好的治理结构，各方的权利得到制衡，就可以强化审计委员会成员的履职能力，这些人员可以承担审计委员会的会务组织、议案提交、会务协调和决议督办、跟踪反馈等工作，并向股东大会的报告。

（三）注重内部控制制度的通俗性

内部控制制度是一项比较繁琐的流程体制，需要各个环节的有效组合，而环节较多，必然会影响各执行环节人员的协作效率，因此需要将内部控制制度在规范的语言问题的表述的基础上，将流程图形化。流程图采用的图形和符号比较简易、直观，主线流程图应以控制流程为主线，自始至终绘制，并涉及分支流程走向，并且在图中重点突出关键控制点及其控制措施，并显示各种不相容职务的分离。这样便使得内部控制制度更加通俗易懂，每个部门的职员可以清晰明白自己的本职工作及如何协调其他部门共同执行内部控制制度。如在“现金控制系统流程图说明”中，第一个控制点“审批”，控制目标为“保证现金收付真实、合法，并按照授权进行”，相应的控制措施为“授权办理现金收支业务；经办人员在现金收支原始凭证上签章、部门负责人审核该凭证并签章批准”，这样企业员工可以很清楚自己的职责，使得内部控制制度文图并茂，相得益彰。

（四）在认识上，不能绝对的认为内部控制体系是万能的

理论上，没有任何一种制度是万能的，都有其适用性，因而要具体问题具体分析。如企业在发展初期时，没有必要也不可能建立健全内部控制体系，只有当企业生产经营规模扩张到一定程度上，即构建内部控制体系的收益大于成本时，才是需要的。再者，不同行业、不同领域以及处在不同管理水平上的企业，若要内部控制制度有效运行，其在内部控制体系的设计与实施上必然存在差异，这是使用社会环境、行业环境和自身企业特点的表现，若所有企业是一种模式，往往是不成功的。最后，要认识到，即使设计了比较合理的内部控制体系，该体系也不是万能的，它只是能够更好的保障企业生产经营正常运转、提高企业生产经营效果，并不能解决所有的问题，如夕阳产业如何扭亏为盈，因而不能把改变企业经营状况不善现状的解决措施完全押注在内部控制体系上。

二、强化企业内部控制评价

企业内部控制制度的设计固然重要，但只有要对其进行合理评价，才能保证内部控制制度能够适应环境变化，为企业战略运营目标的实现提供有力保障。如若不然，企业则不能对现有的内部控制体系进行修正，也就不可能为企业员工提供进行自我改进的发展方向。

（一）管理层要重视内部控制评价

设计合理的内部控制体系并进行评价是一件耗费人力、财力的事情，多数的企业都致力于建设合理的内部控制体系，但是忽视了内部控制评价。造成这种状况的原因有很多，从国家层面来讲，没有形成统一的评价规范，企业的员工不知道要怎样进行评价，对评价结果的用途也认识不清；从企业层面来讲，内部控制评价的评价者多不具备评价资格和技术，应该如何评价，使用什么评价方法和评价流程时什么样的，都不是很清楚，最终的评价结果也不具备高度的可信性，对企业内部控制评价也就失去意义。但是企业管理层要重视内部控制的评价，运用运行反馈意见找出所设计的内部控制制度存在的问题，并进行修正。无论企业是按照COSO报告的五要素去进行内部控制评价，还是按照自身的业务层级进行评价，自我评价的最终目的都是成为自主内部控制的一个有效组成部分，使得内部控制体系更加完善，使其为企业管理贡献更大的力量。

（二）内部控制评价指标和执行方法确立

内部控制评价指标的确立也是一件非常复杂的事情，第一步，要进行筛选，通过对企业高级管理层和各个业务单元控制主体的业务控制需求进行充分的调研和分析后，会形成许多指标，这些指标杂乱、没有层次，不突出重点，因此需要对这些指标进行筛选、分类、权重设计。第二步，要进行验证和整合，即如何确定所选择的指标没有遗漏、分类是否合理、权重的安排上是否体现了重点控制的原则，这就需要将被选中的指标进行一一对比，对存在重复和矛盾之处的指标加以有选择的淘汰和修正，然后通过专家调查、打分的形式进行验证，如评价指标的设计人员将筛选后的指标由专家指正是否有遗漏，然后对其重要性进行打分，作为衡量权重是否合理的依据。此外，内部控制评价如何有效执行，还依赖于执行手段，从国外经验来看，内部控制评价调查表是一个不错的选择，即将对要调查、了解的控制系统及控制点，在评价指标范围内，设计要调查的具体问题条款。每项条款设计相应的分值和评分标准，以调查表总分100分得形式，由相关调查单位的权利制衡单位进行评分测定，并最终汇总，形成企业的自我内部控制评价测定。

三、结论

构建有效的内部控制体系，并进行自我评价有助于企业形成提高管理及经理效率，应变复杂、多变的国际经济环境。对构建内部控制体系，笔者建议从中内部控制体系构建应遵从的基本原则、创建良好的内部控制环境、注重内部控制制度的通俗性及在认识上，不能绝对的认为内部控制体系是万能的四个角度展开。在企业设计内部控制体系时，对其进行自我评价也是十分重要的，因而领导层要重视，并选择合理的指标和执行手段进行自我评价，使其能够保证内控制度的有效性和完整性。

参考文献：

[1]刘静，李竹梅，内部控制环境的探讨，会计研究，2005年第2期

[2]朱荣恩，建立和完善内部控制的思考，会计研究，2001年第1期

第3篇：国企内控制度如何建设范文

关键词：内部控制制度 控制环境 风险评估 控制活动

内部控制制度是指企业为了实现经营目标，保证业务活动的有效进行，维护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误和舞弊，保证财务收支和会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策和制度。美国的COSO委员会将内部控制分为五个要素，分别是控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通以及监督。2006年我国新颁布的《注册会计师执业准则第1211号――了解被审计单位及其环境并评估重大错报风险》，采用了COSO的五要素框架对我国企业内部控制的内涵和要素重新进行了界定，这意味着我国注册会计师在今后评估企业内部控制制度是否完善时，将从以上五个方面着手，这种改变对企业的内部控制制度建设将产生深远的影响。2008年5月2日财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定了《企业内部控制基本规范》，自2009年7月1日起在上市公司范围内施行，鼓励非上市的大中型企业执行。《企业内部控制基本规范》的实施意味着我国企业内部控制制度建设同国际惯例的接轨，同新《企业准则》和新《审计准则》一起构建起了我国符合资本市场要求和现代企业特征的管理体系。但相比于西方发达国家，我国企业内部控制制度建设起步晚，发展慢，内部控制制度在很多方面都不完善，如果企业能以此次审计准则和内控规范的改革为契机，大力改进企业内部控制制度建设，将会使企业受益深远。

一、企业内部控制环境建设存在的问题分析

内部控制环境（Control Environment）是指企业的一种基础氛围，该氛围会对企业内部控制的贯彻和执行效率产生深远的影响。控制环境内嵌在企业文化之中，通过影响企业内部人员实施控制的自觉性，决定其他控制要素能否发挥作用以及作用发挥的大小。控制环境特别强调企业员工特别是企业高管的诚信、道德观以及胜任能力，它要求在企业中建立包括董事会监事会在内的可以对权力和责任加以充分制衡的组织机构。控制环境重视人的因素，是因为归根结底任何控制最终都要人来实施，设置在严密的内部控制也可能因为执行人的疏忽或舞弊而功亏一篑。

在控制环境的建设方面，我国企业存在的问题主要包括：1.企业法人治理结构不完善。在我国的部分国有企业中，领导干部“一言堂”的问题还十分严重，高层管理人员所享有的权利远远大于所承担的义务。企业董事会、监事会、经理层的职责分工模糊，内部监控机构往往被虚挂，起不到对高管层的监控作用。虽然按照《内部控制基本规范》的规定，企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等（即通常所说的“三重一大”），应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。但在具体执行过程中，何谓“重大”，何谓“大额”并没有细化的标准，而且即使是企业制定了具体标准，在对企业高管缺乏监督和制衡的情况下，高管也很容易逾越或规避制度上的规定。2.员工整体素质较低。完善的内部控制制度归根到底还是要通过“人”的实施才能执行，设计相同的内部控制制度由不同的“人”来实施，最终的执行效果可能完全不一样。我国的国有企业，尤其是在制造性行业的国有企业中企业员工对企业文化、企业战略、职业道德、法律规范以及建立在它们之上的内部控制制度往往缺乏深刻的理解，将内部控制仅仅看作为一种制约和限制，没有主动执行内部控制的积极性。如果员工能将内部控制制度理解为企业对员工自身发展及长远利益的一种特殊保护形式，那么内控的执行效率和效果都会有质的改进。

要解决企业控制环境方面存在的问题，就要建立合理的企业治理结构、理顺内部机构设置及权责分配、发挥内部审计的作用、加强人力资源管理及加强企业文化建设，培育员工积极向上的价值观和社会责任感，倡导员工诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作精神，树立现代管理理念，强化风险意识。

二、企业风险评估存在的问题分析

按照COSO的定义，风险评估（Risk Assessment）是指企业为实现其目标而确认的分析相关风险，以构成进行风险管理的基础。企业在严酷的市场经济运行过程中，不可避免的会面临各种各样的不确定因素，这些不确定因素可能给企业带来灭顶之灾，从而构成企业的经营风险。一般来讲，企业面临的经营风险主要来自于企业的经营环境、组织结构、人员构成，生产技术等方面的变化。企业只有在风险发生之前，对可能面临的各项风险进进行合理的评估，才能在风险实际来临时充分的应对，以避免企业破产的可能。

企业风险评估的主要流程可以设计为：1.识别企业可能面临的各项风险，这要求企业对国家甚至世界经济政策、经济形势的变化要有深刻的理解。2.在识别风险的基础上，评估风险发生的可能性，以及会给企业带来的危害，从而确定企业对该风险的承受能力。企业面临的风险可能不止一项，也不会仅来源于一个方面，这一步骤要求企业对在未来所可能承担的风险按照紧急程度进行分级处理。3.确定企业对主要风险的应对措施。例如企业生产的产品主要依赖于出口，假设企业预期国家的汇率或者出口政策将要发生大的变化，那么企业就要考虑清楚，当这些变化真的发生时，应该如何进行应对。恰当、适时的风险评估对企业的生存和发展至关重要，但风险评估工作所涉及的知识领域极为宽广，要求从业人员具有较高的综合素质。

三、企业控制活动存在的问题分析

控制活动（Control Activities）是指确保管理层的指令被企业员工正确实施的政策和程序。控制活动是企业内部控制的主体要素，也是内部控制要素中最具体、最详细的部分。企业的控制活动应当按照经济业务种类，例如，货币资金业务、销售循环业务，采购循环业务等具体设计。而每一项经济业务的控制活动可分拆为业绩评价、信息处理控制、实物控制和职务分离四个环节。

其中，业绩评价要求企业建立系统的业绩评价体系，定期将企业的实际业绩与预算、同期进行对比，从而找出影响目标业绩实现的因素。国有企业在设计控制活动的业绩评价环节时要注意三个环节：（1）评价指标体系的设计。企业在选择评价指标时应注意财务指标与非财务指标以及不同指标量化权数之间的均衡关系，对于这一点可以引进管理会计中的平衡计分卡理论加以解决。（2）目标业绩的确定。对目标业绩的确定不仅要考虑企业的预算数，还要考虑企业的历史数据以及同行数据。目标业绩要适中，太低对员工没有激励效应，太高，则会增加员工的压力，而刺激他们违规舞弊的动机。（3）对业绩数据的使用。管理层对实际业绩和目标业绩之间的差异应进行系统分析，对其中的异常差异应及时找出原因以采取必要的纠正措施。

信息处理过程可以分为人工控制和自动化控制两类。企业信息处理的大部分工作主要集中在财务信息的采集、记录和汇报上。企业应当区分人工控制和自动化控制对信息处理过程分别制定相应的规范。 人工控制和自动化控制各有优劣，但自动化控制更能适应信息化管理活动的要求，而且能在最大程度上避免人为因素的干扰，因此我国的大型国有企业中一般都已经建立了自动化控制体系。企业在运用自动化控制时需要着重关注的是系统本身的安全性。如果系统存在安全漏洞，那么很容易会受到非法攻击，给企业造成无法估量的损失。

实物控制要求企业对资产的保管、记录、接触权限作出规范。实物资产中的货币资金以及价值较高且易于移动的存货是实物控制的重点，企业应当按照财政部制定的《企业内部控制规范》对其进行严格的监管，定期进行清查，防止保管人员监守自盗。

职务分离又称为岗位牵制制度，它要求企业的不相容岗位，例如授权、记录、资产的保管等要交由不同的人负责，使得独立个人的工作必须与其他人的工作相一致或相联系，并受其监督和制约。职务分离是控制活动的关键部分，即使是在其他内控措施都失效的情况下，仅靠恰当的职务分离就可以有效的避免企业内部员工的多数舞弊。企业应当在内部控制规范中明确每个岗位、每个员工的职责和权限，也可以设置定期轮岗制结合职务分离制度来解决员工的内部舞弊问题。如果企业采用的是自动化控制系统，应严格实施不同员工进入系统的授权控制、口令控制。

四、信息与沟通

信息与沟通（Information and Communication）是指企业对内外部与决策相关的信息的识别、获取，并将这些信息在企业内部各层次员工之间进行合理的分享。信息与沟通可以分解为相互关联的信息与沟通两个方面。信息方面主要是指企业对经济业务记录、反映的方法和流程。沟通则是指信息在企业不同层次、不同部门之间的传递，以保障企业员工能够顺利履行其职责。

我国国有企业在信息与沟通方面存在的主要问题是信息失真，沟通不畅。就信息中的财务信息而言，企业应当严格按照我国《企业会计准则》或相关《企业会计制度》的规定进行处理，对有效交易的识别、确认、计量、列报各个环节加以规范，形成从会计记账、复核到会计主管、财务总监，董事长的分级负责体制，以保证会计信息的合法、合理。对于非财务性质的管理信息，企业应当指定专门机构和负责人获取包括市场状况、竞争对手、法律法规在内的外部信息以及明确包括企业战略，管理层职责在内的内部信息。

如果企业的信息沟通不流畅，那么即使是详尽相关的决策信息对企业来说也是毫无用处。及时的信息沟通也可以使企业员工明确自己在单个工作事件中的职责和相互之间的关系，从而在最短的时间内对事件作出应对，大大减少企业的管理成本。沟通可以采用员工手册、员工会议、电子邮件，设置问题备忘录等形式进行，企业也可以通过设立信息沟通平台或者信息集中处理中心对信息进行集中的收集、加工和传递。在沟通中需要注意的重点是对新职工的信息沟通，一般可以采用入职培训的形式向新员工提供有关其岗位职责的信息，促使员工明确自己的岗位所要达到的目标，以及实现目标的方式。其次在沟通中还要注意信息的保密问题，要防止企业的商业机密泄露。企业可以通过设置信息接触的权限，来防止保密信息的扩散。

五、监督

监督（Monitoring）是指管理层对企业内部控制制度的设立、执行、效果等各个方面的评价以及监督。企业任何一个制度的执行都离不开一定的监督，内部控制制度也不例外，有效的监控不仅可以保证企业内部控制制度贯彻的有效性，还可以对内部控制制度在执行过程中出现的问题及时进行处理，从而对内部控制制度进行持续的改进。

企业对内部控制制度的监督系统主要包括内部审计、内部监察系统以及与外部审计机构的交流。在对监督的具体设置中，值得注意的是，在我国国有企业中，虽然内部审计、内部监察系统是监督的执行主体，但由于内部审计、监察系统存在的固有缺陷，使它们往往不能很好的发挥作用。为解决这一弊端，首先，国有企业应当增加内部审计、内部监察机构的独立性，加大它们的执行权限，提高它们在企业管理体制中的地位。有效的办法是，可以让内部审计机构直接向企业的董事会或监事会报告，而不是向企业的总经理报告。另外，应该给内部审计机构配备足够的人员，赋予他们充分接触企业各类信息的权限。在我国不少的国有企业中，内部审计机构的人员数量和企业的整体规模比例严重失调，对内部审计人员的活动范围也多有限制。这样的内审机构只可能是一种形式，发挥不了应有的作用。最后，对内部审计人员的工作评价应以他们反馈的企业内部控制制度存在的缺陷或违规、舞弊为标准，而不应以财务业绩为评价指标。只有这样，才能使内部审计人员不受制于其他部门，保持较强的权威性。

我国国有企业广泛存在着企业治理结构失衡、管理人员素质低下等问题，并且严重受到我国人情文化的不良影响，使企业的内部控制制度一直处于比较落后的地位，这也制约了我国企业现代管理制度的建立。在国际经济一体化的今天，企业竞争力更多的体现在管理水平等软实力方面，尽快吸纳、运用国外的先进管理理念，完善企业的内部控制制度是众多企业亟需解决的课题。

参考文献：

[1]朱荣恩，审计学，高等教育出版社.2000年第1版

[2]徐双林 孙美茹.从控制环境看企业内控制度建设，经济论坛，2003年第8期

[3]COSO委员会，内部控制报告.美国1994年

[4]黄丽华.何晓民.关于完善我国企业内部控制制度的探讨，企业经济，2007年第11期

第4篇：国企内控制度如何建设范文

关键词：发电企业；内部控制；建设

中图分类号：TM7 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）007-0000-01

随着经济的增长和民众生活水平的提高，对物质和能源的需求也越来越大，在这种背景下，发电企业可以说是获益最大的行业。不断增长的需求促使大量的发电企业快速扩大规模和产能，但却忽视了对企业内部的管理和控制，这是由于过去的发电企业为国营垄断企业因而不需要太多的内部管理造成的。但现在形势已经发生了变化，市场成了决定企业生存的最主要因素，那么在这种新形势下，发电企业势必也要开始重视起内部控制的建设。

一、企业内部控制的概念

内部控制是企业减小运行风险的手段，为了实现经营目标、保障企业资产的安全与完整，企业会对内部的运作作出规范和限制。确保经营方针的真正落实、经营活动的效率和效果突出是企业一直追求的目标，而通过自我调整、约束、规划、评价和控制的方法则对企业实现此目标具有重要帮助[1]。企业内部控制中，控制是它的内涵与本质，其含义为掌握目标使其不会超过规定或预期的范围，使目标一直处于自己的管理之下。企业内部控制的概念包含对企业硬件的管理和对企业软件的管理，而软件指的便是人和规范人的制度。

二、发电企业在内部控制建设中存在的问题

我国经济的快速增长为电力行业的快速发展带来了巨大的机遇，随着发电企业实力的增强，其管理水平也随之增强，但这并不表示发电企业就可以高枕无忧。目前我国的发电企业在内部控制方面依然存在很多问题，最核心的原因是企业高层自己都不重视企业内部控制，进而导致整个企业都没有多少人关注企业内部控制的重要性。由于人的不重视，致使很多企业都没有健全的内部控制机制，甚至就没有内部控制机制，并且企业内部的监管系统也难以充分发挥有效的作用。

三、发电企业内部控制建设的重要性

内部控制对于企业的生存和发展非常重要，所以即使发电企业多为国营垄断企业也依然要重视企业内部控制。发电企业对企业内部控制的需求主要体现在两个方面：第一，随着发电企业的规模越来越大、实力越来越强，其所涵盖的领域、服务的范围也随之增加，这样一来就会带来企业内业务部门和职能部门的增加。企业扩张最先都会面临来自内部的问题，如果解决不好，就会造成“分的高摔得狠”的悲惨结局。为了使企业在不断扩张之下能够保持稳定运行，加强内部控制建设就非常有必要；第二，现在不同于以往，市场是决定企业发展方向和生存环境的核心因素，如果企业内部问题重重，就无法适应新的市场规则，而且也不利于企业内部的人才培养。综上所述，企业内部控制建设对于如今的发电企业来说极其重要，那些还没有完善内部控制建设的发电企业必须争分夺秒地完善内部控制，以求快速适应新的市场环境和规则，不至于被淘汰。

四、如何加强发电企业内部控制建设

（一）加强员工对内部控制的重视程度

首先要在思想上重视内部控制，最关键在于企业领导对内部控制的重视，所以要先提高企业管理层对内部控制的重视程度，再让管理层实施内部控制，规范员工的行为和思想，并将这种意识传递给员工，对员工进行宣导，最后就能保证企业自上而下都对内部控制有一个明确的认识，促使企业内部控制顺利实行；其次要落实管理层和员工实行企业内部控制的情况，发电企业建立分层目标管理体系、建立全面战略层面的内部控制落实机制，将发电企业的战略目标分层细化，促进企业内部控制目标的落实。

（二）建立健全内部控制的相应机制

企业在日常运作中总会面临风险，而随着市场的放开、市场经济主导时代的来临，这种风险也被渗透进了国营垄断企业，因此包括发电企业在内，都需要建立相应的内部控制机制来降低或规避企业在日常经营中会面临的风险。发电企业可以算得上是风险较高的行业，这是由它的经营模式和运作特点决定的，安全生产对于发电企业来说至关重要[2]。发电企业在实行内部管理的时候，需要制定一套切实可行的方案，拟定相应的企业内部控制的规章制度，然后根据这一制度严格要求员工，做到有奖有罚。发电企业在制定相应机制的时候，一定要考虑到企业外部和内部可能遭遇到的风险，从实际情况出发，决不能盲目制定规则，否则可能会造成事与愿违的后果。值得注意的是，内部控制制度不能一成不变，没有什么事情是可以一劳永逸地解决企业面临的问题的，必须要根据内外环境的发展和变化，及时调整内部控制的制度，使得内部控制制度在任何时候都是有效的。

（三）加强内部控制的信息系统的建设

建立了内部控制机制之后，还要加强内部控制的信息系统建设，才能有效落实内部控制机制的顺利施行。信息系统假设是内部控制建设的基础工作，发电企业必须针对企业生产和经营的所有环节，将各环节产生的信息资料完整、清晰的保存下来之后对其进行内部控制审查，然后将审查结果和改进意见送至相关部门，让他们尽快按要求作出整改。所有的信息记录都要做好归档的工作，将它们作为未来内部控制建设的参考。

（四）加强发电企业内部控制文化的建设

让企业内部控制成为企业文化的一部分为企业有效实行内部控制提供了巨大的帮助。对于任何企业来说，文化都是其内部环境的重要组成部分，而发电企业在内部控制建设和文化建设之间有着甚为紧密的关系。文化作为发电企业日常运作和生产经营的理念，对于发电企业的运营策略有着重要意义，而完善发电企业的文化建设，有助于使员工对自己的企业产生归属感，并愿意与自己的企业相互依存，这样一来，实行严格的内部控制才能获得员工的支持，赢得民意上的胜利。

第5篇：国企内控制度如何建设范文

一、我国企业内部控制标准体系的缺陷

(一)内部控制评价的主体不明确

现行的《审计准则》只要求注册会计师对企业与财务报告相关的内部控制进行评价,但仅通过注册会计师定期地对企业财务报告内部控制进行外部评价,已经不能满足企业内部管理和战略目标实现的要求。内部控制评价必须内部化。而内部化的评价主要是由内部审计实施的。也就是说,我国企业内部控制评价最终要由董事会中的内部审计委员会来实施,这是比较理想的。而实际上有相当一部分的企业没有正式的审计委员会,很多上市公司中虽设有专门的内部审计机构,但独立性不够,有的隶属于总经理,有的隶属于财务部门,内部审计职能很难真正实现。因此上市公司必须明确内部控制评价的主体定位问题。

(二)企业内部控制的范围窄

企业内部控制的范围窄可以从德勤的调查报告中体现。德勤在2009年5月统计分析了上交所353家披露了内部控制自我评估报告的公司,然后挑选了近40家沪深有代表性公司进行了重点访谈调查。参与调查的上市公司涉及房地产、航空与交通运输、金融业等行业。调查结果显示,82.35%的企业组织了内控梳理工作,35.29%的内部审计开始更加关注风险和控制,但是仅有17.65%的企业检查了其治理结构是否合理。由此可见,企业更加重视流程层面的控制活动,而忽视了内部控制这一重要基础,我国企业传统的“重管理轻治理”的现象依然无实质性改善,局限了内部控制的内容和范围,缺少与管理相结合的过程。

(三)内部控制评价的标准不统一

目前我国内部控制的评价实务中,内部控制系统一般是参照财政部颁布的《内部会计控制规范》系列进行的,内容主要是以企业的内部会计控制为主,同时兼顾与会计相关的控制。注册会计师内部控制审核业务是参照《内部控制审核指导意见》进行的。虽说审计署、财政部等各部门出台了关于内部控制评价方面的规范,应该说,这些规范对于推动企业加强内部控制建设起到了相当大的作用,但不容忽视的问题是相当多的企业或个人对内部控制评价缺乏应有的了解,对内部控制评价的一些核心和基本问题如“评价什么、如何评价”等缺乏清晰的认识;各监管部门对如何具体实施内部控制评价,如采用何种评价标准进行评价、评价什么内容、采用何种方法等尚不明确;各个企业之间,其各自的内部控制体系的有效性和完整性究竟如何,无法进行相互比较。由于缺乏一套完整的内部控制体系,造成内部控制的评价缺乏统一的标准。除了上述问题之外,我国内部控制评价还存在着评价方式单一、目标不明确等问题。

(四)内部控制评价、考核、监督机制不完善

我国许多企业根据有关规定制定了很多的内部控制条文,但多只注重制度的文字编写环节,将已制定的企业内部控制制度“印在纸上、挂在墙上”,以应付有关部门的检查、审计,而不管内部控制制度执行情况如何,遇到具体问题多强调灵活性,使内部控制制度流于形式,失去了应有的刚性和严肃性,严重忽略了如何执行制度、判断和报告制度执行的状况、矫正制度执行的偏差等,同时企业内部控制制度执行情况评价、报告等也鲜有实施,其结果是存在制度却得不到执行。另外,由于审计、会计人员是单位经营者领导下的工作人员,其经济利益直接由单位经营者所掌握和决定,审计、会计人员无法真正行使监督职权,如果他们坚持原则,对单位的违法乱纪行为进行抵制,往往受到经营者和其他方面的阻力、刁难甚至打击报复,由于打击报复的手法往往比较隐蔽,且多有冠冕堂皇的理由,政府部门很难有行之有效的措施保障会计人员的权益。为了保护自己,审计、会计人员便不积极进行内容控制工作,内控的作用便无法发挥出来。

二、完善企业内部控制评价标准体系设计的建议

(一)构建内控评价体系

在构建内控评价体系的过程中,应据企业的特征,制定一套具有统一、公认和完善的既符合实际又具有可操作性的评价标准体系。可先从目标定位、内容范围以及设置方式等方面来综合考虑,既可以从企业管理与控制的目标入手,也可以从内部控制要素入手。但无论怎样,企业内部控制评价标准都可以分为一般标准和具体标准两部分,一般标准以具体标准为基础,同时也是具体标准的升华,二者相辅相成,缺一不可,共同构成一个完整的评价体系。

(二)制定企业内部控制评价体系

制定内部控制评价体系是进行内部控制评价的依据和前提。在对内部控制进行评价时,首先必须明确的是采用何种评价标准对内控整体乃至具体的内控项目进行评价。笔者认为,考虑到内部控制的战略目标、经营目标和合法合规性目标,内部控制的评价标准可以选用结果评价标准和过程评价标准。结果评价标准就是要考核内控目标的实现程度,是基于内控目标而建立的一系列结果考核指标,可以针对内控的绩效目标选取相应的评价指标,并规定相应指标的合理标准来进行评价。过程评价标准的制定可以按照内控项目来进行,按照风险管理思想,根据风险管理框架中的要素来设定控制标准。即按企业内部控制项目分别设定评价标准,每一个项目都设计有一系列的具体评价标准。主要包括该项业务的内部控制环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息和交流和监控方面,力争涵盖该项业务中可能存在的风险控制点。很重要的一点是无论选取何种内控评价标准,实务操作中均会涉及到选取的指标和权重的确定,其中选取的权重合理与否直接决定了内控评价的结果。但不可避免会存在权重确定的主观随意性,从而不能保证结果的精确性,因而应探讨更为合理的权重确定方法。

(三)选择、设计评价指标

在内部控制评价中,不仅要关心控制结果的好坏,而且要评估控制手段的优劣,这就产生了措施型指标和结果型指标选择的问题。措施型指标是指与各种控制手段相对应的评价指标,如岗位分离指标;而结果型指标是针对内部控制的实施效果制定的评价指标,如收入回收率。这两种类型的指标各有优缺点。措施型指标比较直观,它直接指向“合理控制手段实施与否”,没有实施就有失控可能,企业内部控制必然存在漏洞,但是其缺乏综合性,特别是由关键控制点产生的评价指标,它忽略了对次要控制手段的评价,一旦次要手段失控,就会给企业带来巨大损失。结果型指标正相反,其综合性很强,评价结果良好,无论控制手段实施如何,至少控制的目标达到了,但是不足点也很明显,一方面,此结果往往并非与内部控制工作质量一一对应,如收入回报率较低不仅取决于收费过程控制水平的高低,还会受到经济形势、客户经营状况等因素的影响;另一方面,即使评价结果良好,也仅能证明现在未发生问题。只有构建完善的内部控制体系,才能彻底保证以后也不会发生问题。因此,在评价指标设计过程中,应将措施型指标和结果型指标结合使用。

(四)正确界定内部控制评价的目标

企业日益认识到构建内部控制体系的目标,不但是要满足监管部门对于信息提供和披露方面的需求,更重要的是,内控制度要有助于企业战略目标、企业经营的效果和效率的实现。应该说内控制度的立足点之一是要通过制度化规范标准的构建来规范企业员工的行为,加强行为理性,提高企业的经济效益。由此立论,内部控制评价的目标应该是从内部控制的目标出发,对内部控制的设计和执行进行评价,考核内部控制所规定的目标实现与否。在具体界定内部控制评价目标时,不同的评价主体可能对内部控制评价的目标界定也不同,如监管部门推动实施的内控评价,其目标可能更多地关注内控制度所达到的报告目标和合规目标;而企业自身进行的内控评价,其目标就不应局限于报告目标和合规目标,还应该包括内控对企业战略目标和经营目标实现的作用程度。

第6篇：国企内控制度如何建设范文

人力资本作为企业最活跃的因素，具有两面性：人既是企业经营发展的积极推动者，也是企业经营发展的破坏者。为了合理规避人力资本对企业发展的破坏程度，企业在发展过程中制定了各种内控方面的规章制度，这是对企业员工的硬性规定，即内控机制的“硬约束”。

但是，任何严格的规章制度都潜在隐含着一个前提条件，即公司员工是可靠的、尽责的。然而，在企业内部的组织结构和管理层次之间，存在着自上而下和自下而上的信息不对称性。这种信息不对称一方面使得企业员工在其所在的岗位上尽心尽责的忠诚度会降低，另一方面使得“理性”员工（指经济学中的理性人，即假设人会选择对自己有利的一面）有了选择“机会成本”的空间。

因此，员工一旦作出“机会成本”的选择，那么，内控制度就形同虚设，内控机制的“硬约束”失灵。而在员工面临“硬约束”失灵时，如果企业内部有着良好的内控文化氛围，员工对本企业的内控文化有着强烈的认同感，即使在信息不对称的情况下，企业员工的行为和意识都会受到一定内控文化的约束，即内控机制的“软约束”。员工选择“机会成本”的概率就会降低。员工对企业内控文化认同感越强烈，内控失效发生的概率就会越小，甚至在很大程度上就可以完全避免。

先进的内控文化是建立内部控制长效机制的本质需求。内控文化是企业在现代市场经济条件下的核心竞争力的重要内容，是公司利益相关者之间形成一种在内部控制上的共识和价值取向，是内控实施主体在长期的内控实践活动中逐步形成并被共同认可、遵循，带有价值取向的因素综合。内控文化能够将内控参与者与内控所要实现的目标紧密联系在一起，增强每位内控参与者的归属感和团队感。

作为企业文化的重要组成部分，内控文化是整个企业内控体系的基石。培育和弘扬企业内控文化，夯实内控建设的基础，保证内部控制各项目标的实现，这既是企业内控体系建设的内在要求，也是健全企业内控体系的必由之路。隐性的企业文化和显性的企业内控制度的有机结合，能增强员工对企业的凝聚力和认同感，提高对内控制度的执行力度，从而达到完善企业内控，提升企业经营管理水平的目的。

对我国企业而言，在内部控制文化建设过程中，首先需要构建内控环境文化，狠抓公司的组织文化认同感。内部控制是通过与企业的管理体系有机整合发挥其作用的，如何确保内控实施能够成功？关键因素在于企业最高领导层实施内部控制的整体思路与对内部控制体系的正确定位。因此，内控环境的优化关键在领导，要从高层做起。

第7篇：国企内控制度如何建设范文

先要有正确的“内控观”

《新理财》：作为一名优秀的CFO，您认为内控基本规范的推出，将对企业产生什么样影响？

李连清：内控对企业来说，既熟悉又陌生。说其熟悉，是因为内控就在每个人身边，工作生活中无处不在，加上这几年国家很多部门分别从不同角度对企业加强内部控制提出了明确要求，“内控”成为企业管理层挂在嘴边的概念。说其陌生，有人做过调查，发现大多数对内控概念模糊，完全不了解和了解一点的占90%以上，只有10%左右的人对内控有所了解，但对其内涵的认识五花八门。

我个人感觉，内控对企业的风险管理、持续发展和提高效率无疑会起到积极作用，尤其是可以避免决策方面的风险。现在要这个内控基本规范可以说是多部门沟通协调的结果，是一个集大成者。要兼顾方方面面，几乎把所有的优点都吸收进来，因此，也可能会带来另外的问题，比如，行业或企业特点不突出，可操作性差等问题。但不管怎么说，企业有了一个可以参照的标准，相信对企业是个好事。

《新理财》：您觉得企业管理层又该如何认识和理解呢？

李连清：首先应该解决好内控的以下认识误区。比如：

第一，认为它是一种静态的制度。把内部控制体系建设理解为建章立制。认为按照相关部门或主管单位的要求，建立了相关的规章制度，就已经建立了内部控制体系。其实，内部控制体系建设应该是一个持续改进的“过程”，而非某种静态的制度文件和技术模型，更不是单独或额外的一项运动。内部控制体系建设成果至少应包括：完整的制度体系、科学合理的管理流程、诚实守信与和谐高效的文化、以及自我评估、持续改进的激励约束机制。因此，内部控制体系建设应当内置于企业日常管理过程，作为一种常规运行的机制来建设。

第二，认为内部控制的理念很好，但不适合中国的国情。很多企业管理者认为，内部控制的概念和理论是在西方国家形成和发展起来的，与国内企业原有的管理体系和习惯存在冲突。由于历史文化背景的不同，我国更加强调和谐、含蓄、悟性和灵活性的管理和思维习惯同西方国家强调流程、制度等的管理理念存在很大差异。这也是我国企业内控体系建设更多的表现为外部强制性的推动和要求，而企业内生性的需求和认识仍不到位，对内控理解和关注度远远不够的重要原因。

第三，认为内部控制是万能的，可以解决企业中的一切问题。内部控制被神秘化，其作用被夸大。很多企业对内控体系建设寄予过高的期望。一方面，他们希望通过集中运动式的内部控制和风险管理体系建设，一次性的解决企业运行中的所有问题；另一方面，通过一次性的体系建设，可以一劳永逸地确保企业的成功、确保财务报告的可靠性和法律法规的遵循性。而实际上，无论多么先进的内部控制体系都只能为企业相关目标的实现提供合理的而非绝对的保证；同时，随着企业内外部环境和主客观条件的变化，建立起来的内部控制体系的适应性也会发生变化。

我个人认为，内控的内涵是不断完善和发展的；内控是非常必要的，但不是万能的；内控并不神秘，是和每个员工密切相关的；内控不是静态的管理制度，而是持续改进和提高的过程。简单说，内控就是特定主体为了实现其既定目标，在充分考虑企业内外部环境因素的基础上，针对某些特定对象，通过具体有效的形式，建立信息沟通的有效机制。

《新理财》：具体该怎么把握呢？

李连清：对其概念和内涵，企业应从以下几个方面理解和认识：控制主体，即为实现其既定目标的实施者，包括治理层、管理层及全体员工；控制客体，影响控制主体目标实现的可控因素，即控制主体控制活动的承担者，主要包括企业的人、财、物等各种生产要素及相关的业务活动；控制目标，控制主体所要实现或达到的目的和效果，这是内部控制的动因所在。不同的发展阶段，内部控制的目标是不同的，目前理论和实务界比较认同的是，法律遵循、信息质量、资产安全、风险控制和提高效率等五个方面的目标；控制手段，是指控制主体所采取的作用于控制客体（或对象）的方式，通常包括控制方法、控制流程和控制制度；控制环境，是指影响企业内部控制的各种内外部环境因素，包括治理结构、控制文化、领导风格、员工素质等；控制机制，是指控制主体和客体之间的交流渠道和反馈机制，即以信息沟通为基础的相互制约、反馈及时、有效激励的机制。

企业如何建设内控体系

《新理财》：如果建设内控体系，您认为企业如何才能处理好内控体系和现有管理体系之间的关系？

李连清：我们应该明白，企业内部控制体系是企业内生性的一种客观需求。

首先，内部控制与经营管理在终极目标上是一致的，都是为了实现企业价值创造。要改善经营管理方式，必须借助于内控体系，完善内控是改进经营管理的必要手段；而完善的内控体系，可以促进企业规范管理行为，实现企业经营目标。

其次，内部控制体系建设不是对现有管理体系的推倒重来，更不是独立于现有管理体系的另外一个体系。而是对现有制度、流程、数据的挖掘利用、规范和完善，是对现有管理体系的整合，对现有职能的强化，把相关要素和关键控制点嵌入到我们的管理体系中，是对现有企业内部管理系统的整合。

最后，要处理好企业内控体系同IS0质量体系、HSE体系、全面预算管理体系，以及全面风险管理体系的关系与衔接。绝不能弄成两张皮，甚至几张皮。企业在内控体系建设不可能抛开现在的管理，只要处理好几个关系，内控就不神秘了，但要认识到，所有体系建设不是目的，只是手段，目的都是保证企业持续、健康、有效发展。

《新理财》：接下来，企业如何推动内部控制体系建设呢？

李连清：如果以时间为纬度来划分，建立内部控制体系概括起来要经历五个阶段：准备阶段、分析调研阶段、体系建设阶段、实施阶段、评价改进阶段。

特别要强调的是，每个阶段的工作任务、内容、方式、成果、注意的问题不同。企业应结合自身特点确定各个阶段的工作重点，选择不同的方式。就不细说了。

《新理财》：建设内部控制体系，企业需要特别注意那些问题？

李连清：我个人以为，要保证企业内控的有效性，在体系建设中，企业应该处理好八个方面关系。

以人为本，处理好控制者和被控制者的关系；

流程梳理，处理好常规控制和例外控制的关系；

软硬兼施，处理好“硬控制”和“软控制”的关系；

有效衔接，处理好内控和现有规章制度的关系；

注重效果，处理好实用性与规范性的关系；

持续改进，处理好现实性与前瞻性的关系；

繁简结合，处理好控制和效率的关系；

便于评价，处理好定性与定量的关系。

用“五个一”标准来评判

《新理财》：企业怎样才能验证自己已经建立了完善的内控体系？

李连清：可以用一套标准来判断。我自己总结了套“五个一”标准，即：

（1）一本内控手册。企业通过内部控制体系建设，要形成企业内部统一的内控思想和理念。企业通过制订和《内部控制手册》，可以形成企业统一规范的内部控制语言，不仅有利于企业内部控制的目标、原则、理念、内控文化的统一和形成，也有利于内部控制要素流程和权利责任体系的梳理。它是构建企业内部控制体系并保证其有效运行的基本制度，也是企业开展内控工作的纲领性文件。

（2） 一套内控制度。企业内控制度是全体员工应当遵循的行为准则，是内控的重要载体，对企业员工和内部组织行为具有规范性和约束性的影响。通过内控制度，对各部门和人员进行分工、协调、监督、检查和考核，确保各项活动协调、有序、高效地运行。

（3） 一批内控流程。内部控制流程是指贯穿于企业各项业务活动始终的基本控制步骤及相应环节。流程控制就是利用业务流程来实现内部控制目标。从内控角度看，流程控制就是通过流程设计和流程优化保障企业内部控制目标的实现。企业具有一批科学合理、操作性强的内控业务流程，是企业内控体系建设完备性的重要标志。

（4） 一个内控机制。企业内部控制能否充分发挥作用，依赖于企业治理层、管理层和操作层等各层面和各环节的内控机制的完善。因此，企业内部控制的系统框架应包括企业法人治理机制、日常监督机制、业绩评价和激励约束机制等综合控制机制。企业要建立一套完整、科学、有效的内部控制系统，必须从理顺法人治理结构、强化经常性监督、以及构筑科学的绩效评价和激励约束机制入手。

（5）一种内控文化。内控文化作为一种无形的力量，影响企业员工的思维和行为方式，具有一种很强的凝聚力。一个积极向上、诚实守信的内控文化，不仅有利于企业员工素质的提升，而且是企业内部控制目标实现的重要保障。企业应将内控文化建设融入企业文化建设的全过程。

《新理财》：您刚才提到了内控文化这个词汇，这对多数企业来说还是新名词。

李连清：内控文化是内控环境的重要内容。企业良好的内控文化，可以增强员工的风险管理和内控意识，弥补内部控制制度的不足，使企业的内部控制始终处于有效状态。谈到内控文化，我不主张用构建，而是用培育，因为文化的东西不是一下就构建起来的，而是需要经过长时间的培育。我个人认为，要培育企业良好的内控文化，可以从几个方面进行。

首先，通过内控制度和流程，使员工养成一种良好的工作习惯。从制度约束到工作习惯，最终才能形成内控文化。建立有效的工作检讨机制，由就事论事的被动管理转向向风险预警的主动管理。

其次，在工作分析上，要由单纯“关注结果”转为既要关注结果，也要“关注过程”。

最后，定期检讨控制是否有效，控制手段和方法，到底是“有效控制”还是“无效控制”。要注意养成靠“数据说话”的习惯，减少“感觉管理”。

当然，所有这些，必须靠企业领导的充分重视，如果领导不重视，那一切都是空谈。因为，内控规范的出台，对企业领导人员的影响最大，无论决策程序、决策权限，还是决策习惯、管理风格可能都会受到影响。

我非常同意某位专家说过的一句话，就是：“当没有人不被控制，没有业务不被控制的内部控制框架形成时；当内部控制好似一种伤害，直到伤害到每一个人为止的执行观念树立时，企业内部控制真正体现出它的作用”。

CFO自身如何作为

《新理财》：内控实施，CFO要直接推动。如何向老板宣传，争取一把手的真正支持？

李连清：我认为一名优秀的CFO，应当积极扮演好几个角色，即：战略规划参与者，经营业务推动者，财务业务领导者，风险管理的组织者、内控体系的设计者和企业价值的宣传者。

就内控体系建设工作而言，CFO必须要向老板宣传推介内控，让老板能真正把内控看成企业的内生性需求，认识到内控的最终目的是实现价值的最大化。

内控体系建设是一个庞杂的系统工程，涉及内容和业务非常丰富，这必须结合本企业的经营范围、业务特点、管理模式、组织架构和现有规章制度等具体分析。每个企业都不可能完全相同，所谓千人千面。这就要求CFO帮助本企业处理好内控体系建设的目标定位。内控体系建设不是目的，是手段，是为了促进经营管理和经营活动。内控体系建设不是搞一场猛烈但快速而过的运动。它是一个持续改进，不断提高和完善的过程。

《新理财》：看来CFO必须发挥自己的专业优势了。

李连清：是的，CFO最具内控的专业业务优势，能帮助企业和管理层真正理解内控内涵和精神实质。内控实质远远重于内控形式。

CFO要帮助大家解决好内控与全面风险管理的关系。理论界和相关部门对内部控制和全面风险管理的关系一直争论不休。也是造成企业对内控理解困难和混乱的重要原因。企业的CFO应当对二者有深刻的理解，全面风险管理和内部控制都是为了企业的持续、健康发展，只是侧重点和切入点不同，通过内部控制，可以规范企业管理程序，规避风险，提升企业价值。

CFO应从中梳理出一条主线，从风险评估入手，按照内控要素和体系框架，全面构建企业内控体系。以保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。

《新理财》：CFO推动内控的技巧上，您有什么好经验和大家分享？

李连清：经验谈不上，但我认为在推动时的确要注意技巧。一要会借势，借助政府部门和领导重视来推动；二要会造势，通过培训、宣传、文化等多种方式，要让全体员工都知道这件事，参与这件事，培训与宣传相结合，内部推动必不可少。三要会借力，借助于外部专业机构和专业人员，因为他们最熟悉内控体系建设的程序和关键阶段，有时是“外来和尚好念经”呀。当然，最好是内外结合，各有分工和侧重。如果有条件，企业设立专门的机构，可能效果会更好。因为，内控毕竟体系建设需要持续改进和提高，有专业的部门组织推动还是必要的。

第8篇：国企内控制度如何建设范文

【关键词】建设企业；内部控制；财务管理；建设；执行

一、问题的提出

一直以来，建筑业都是我国国民经济的支柱型产业。建筑项目具有工期长、资金占用量高等特点，而且还会面临一定的危险性和技术复杂性。也正因为此，建筑企业建立内控机制，并通过有效的管控措施规范内部管理具有一定的必要性。与此同时，从财务管理角度来看，建筑企业实施内部控制机制，有助于企业随时掌握各部门、各环节的信息，并能及时做出风险评判，能够使财务工作有效、稳定的运行，从而促进财务目标的实现。

对建筑企业而言，内部控制机制是一系列的方法与措施，主要用于针对内部财务活动所进行的自我调整与控制。建筑企业无论是企业类型还是业务性质，均不同于一般企业。资金的大量支出与投入，使其建设内控机制变得更有必要。然而目前，我国建设企业普遍重项目、轻管理，在内控建设方面尚存在诸多不足，内控机制的整体建设还相对滞后，亟待改善。

二、建设企业建立内控机制的必要性分析

1.加强内控机制是建设企业财务监督的必然选择

建设企业财务管理工作的健康运行离不开有效的监督。充分而完善的监督能够帮助企业及时遏制风险，而以财务管理为核心的内部控制机制是企业财务监督的必然选择。其能通过有效的内部管控措施对建设企业的资金运行等财务活动进行事前调查、事中控制和事后反馈，从而全过程全方位的监督企业的各部门、各环节的工作。并能以此确保企业资产、资金都被合理有效的使用，使不正当使用资金的行为得到杜绝，对企业财务体系的健康运转起着举足轻重的作用。

2.加强内控机制是控制不良行为和完善内部管理的有效方法

内部控制机制作为企业内部管理的核心与重点，其有效性不仅关系着企业会计核算资料的真实与完整，还对防止企业资产流失和确保资产的安全有效起着重要作用。与此同时，完善的内部控制机制还能及时追踪企业的资金运行情况，不仅能防范企业因财务危机而导致破产，还能有效预防资金挪用、盗取等不法行为的产生。

三、当前我国建设企业内部控制机制的实施现状和有效性分析

一直以来，我国建设企业都“重建设、轻管理”，对内部控制体系的建设不到位。随着市场经济的发展和企业竞争的加剧，越来越多的建设企业纷纷认识到内控机制对企业管理与运行的重要性，并着手在企业内部建立相应的内部控制制度和措施体系。然而，纵观建设企业内控机制的执行现状却不难发现，由于目前我国建设企业的内部管理还相对不成熟，而内控机制也尚处于起步阶段，整体实施效果并不佳。具体表现如下。

1.建设企业内部控制机制的建设不到位，管理者重视不足

无论何种工作，均应有制度作为保证，内部控制也不例外。建设企业若要全面实施内控，首先应有健全的制度体系作为支撑。然而目前我国很多建设企业的管理者普遍不重视内控建设，缺乏应有的积极性。或者，有些建设企业虽空有“宏大”的内部控制制度，但实际执行中却并未严格依据制度的相关规定。还有些建设企业在制定内控机制时只是生硬的“照搬”或简单“堆砌”，使内控机制缺乏实际适用性。此外，在很多建设企业的内部组织架构中，内控机制不仅在执行中缺乏必要的行政领导，很多控制措施和程序也没有符合牵制分离的要求。

2.建设企业内部控制机制的执行缺乏规范性

当前，我国建设企业在执行内控机制的过程中，存在实际执行不按照内控要求的情况。具体表现有以下几点：首先，对预算的控制不规范。有些建设企业无论是编制经营预算还是项目预算，均长期采用一种预算编制方法，为了编制预算而机械填数，缺乏动态预算控制意识。同时，在制定预算标准时，多依赖主观经验进行判断，缺乏科学论证。其次，目前我国很多建设企业还存在对资产管理缺乏精细化，资金使用也没有计划性，业务审批环节缺乏必要的复核，建筑材料采购和领用环节的核算不够严谨，对各类财产的盘点不够及时等。而这些现象的产生无一不是因为建设企业对内控机制的执行不到位。

3.建设企业对内控机制的执行缺乏有效监督

建设企业的建筑项目多为室外作业，正是这种性质的存在，使建设企业的监督存在一定难度。有些建设企业便以此为理由，为了减轻工作量而不执行日常的监督检查程序，或者将监督职能依赖于项目经理等现场监管人员，而对这些监管人员的定期考核却又不断延期。从而导致建设企业的监督“流于形式”。建设企业也最终无法真正了解企业建设项目的财务收支情况，潜在风险与财务漏洞也无法及时发现。

4.建设企业对风险控制处理不够

建设企业由于自身的固有性质，常常会受到建筑材料市场价格的风险、工程质量风险、融资成本风险、客户信用风险、现金流量风险等多种风险。这些风险一旦发生，将使建设企业承担较高的损失。因此，风险控制是建设企业内部控制的一项重点。然而，我国多数建设企业对风险控制的处理并不到位。虽然企业管理者普遍都能认识到风险的危害与防范风险的重要性，却并不擅长在实际中的风险控制。主要表现为：首先，风险预测与评估工作不到位，对风险缺乏深入调研和全面分析能力，无法对潜在风险进行有效识别。其次，建设企业缺乏健全的风险预防体系，不重视事前预测而过分关注事后对风险的处理。使建设企业无法根据各类风险的特点设置防控关键点，风险预防措施缺乏实用性和操作性。再者，由于建设企业对风险缺乏有效预防，导致风险发现不及时，控制措施选择不够合理，风险控制效率整体不高。

四、财务视角下建设企业应如何做好内部控制

1.建设企业应进一步完善各项规章制度

俗语说：“没有规矩不成方圆”。对企业而言，此处的规矩便是制度。因此，建设企业若要全面提高内部控制水平，首先便要进一步完善相关的规章制度。而实际上，企业内部控制制度建设的根本内容就是对各项规章制度进行补充，其次才是依据这些制度对企业的内部管理等行为进行把控。具体而言，建设企业应进行完善的规章制度主要包含财务制度、生产经营管理制度、人力资源管理制度、安全管理制度、行政管理制度等。只要相关的规章制度足够完善，企业的各部门、各环节、各业务在出现问题时才能进行有效的控制。此外，完善制度并不代表对旧有制度进行否定，可由企业管理者组织具备专业素质的管理人员对现行制度进行全面考察与验证，对不完善之处进行适当补充。

2.建设企业应树立明确的内部控制目标

建设企业在进行内部控制的过程中，并不是对所有部门、所有环节、所有业务进行“面面俱到”的控制，而应围绕明确的内部控制目标，有针对性的进行管控。而这种明确的目标，既可以是企业的近期发展目标，也可以是企业的一项任务计划。但是，无论是何样的内部控制目标，都需能够保证企业会计信息及各类数据的真实、准确、及时；保证企业的各类管理行为经济、效率、效果；保证企业的内部控制目标与企业长期发展战略相符；保证企业各类资产安全、完整、有效；保证企业制定的各项管理制度符合国家相关法律规定。

3.建设企业应适当扩大业务控制层面

建设企业在内控机制的建设中，应采取“逐层深入”的方法，围绕企业内部管理中的潜在问题和已存在的弊端，逐步扩大内部控制的业务层面。通过内控机制，实现引导企业的业务经营活动沿着正确、合理的方向发展。与此同时，建设企业在扩大内控机制业务层面的过程中，也要逐步建立一套“内控参照”，包括与风险预测有关的数据、风险控制文档、建设项目基本流程目录、重要项目类型流程图、控制程序与措施等。依据“内控参照”逐步扩大内控机制的覆盖范围，从而最终实现企业经济与社会效益双丰收的成效。此外，建设企业内控业务层面的扩大也有利于企业内部控制制度的完善。

4.建设企业应打破内部控制固有格局

无论何种企业，在其形成与发展中，都会受到来自于企业管理者的个人素质、管理方式、员工构成等各种主客观因素的影响。正是因为这些影响的存在，使企业在内控的建设中，常会形成一套“固有”的内部控制格局。而这套内控格局势必会存在诸多不合理性。因此，建设企业若要拥有完善的内控体系，就应接受新事物，积极研究宏观经济环境和市场变化情况，在完善内控的过程中“推陈出新”。同时，对制度中固有的不合理、不适用的部分要果断摒弃，继而研究更科学、更合理的新制度、新措施。

参考文献：

第9篇：国企内控制度如何建设范文

关键词:内部控制;内部控制评价;评价指标

企业内部控制评价标准体系是一种管理机制,规范着企业的经营管理活动,能提高企业的经营效率和抗风险能力,它不仅反映了企业法人治理结构和管理体制的需要,而且将企业发展的战略目标以及业绩的评价和激励都纳入其中。建立科学严格的内部控制评价体系,不仅是内部控制制度本身实施的要求,也是保证企业经营战略有效执行的基石。但当前我国企业内部控制评价主要是为审计服务的,无论是评价内容还是评价目标,都存在很大的局限性,制约了企业内部控制的有效执行。因此建立一套完善的、符合实际的、具有可操作性的企业内部控制评价体系势在必行。

一、我国企业内部控制标准体系的缺陷

(一)内部控制评价的主体不明确

现行的《审计准则》只要求注册会计师对企业与财务报告相关的内部控制进行评价,但仅通过注册会计师定期地对企业财务报告内部控制进行外部评价,已经不能满足企业内部管理和战略目标实现的要求。内部控制评价必须内部化,而内部化的评价主要是由内部审计实施的。也就是说,我国企业内部控制评价最终要由董事会中的内部审计委员会来实施,这是比较理想的。而实际上有相当一部分的企业没有正式的审计委员会,很多上市公司中虽设有专门的内部审计机构,但独立性不够,有的隶属于总经理,有的隶属于财务部门,内部审计职能很难真正实现。因此上市公司必须明确内部控制评价的主体定位问题。

(二)内部控制评价的标准不统一

目前我国内部控制的评价实务中,内部控制系统一般是参照财政部颁布的《内部会计控制规范》系列进行的,内容主要是以企业的内部会计控制为主,同时兼顾与会计相关的控制。注册会计师内部控制审核业务是参照《内部控制审核指导意见》进行的。虽说审计署、财政部等各部门出台了关于内部控制评价方面的规范,应该说,这些规范对于推动企业加强内部控制建设起到了相当大的作用,但不容忽视的问题是相当多的企业或个人对内部控制评价缺乏应有的了解,对内部控制评价的一些核心和基本问题如“评价什么、如何评价”等缺乏清晰的认识;各监管部门对如何具体实施内部控制评价,如采用何种评价标准进行评价、评价什么内容、采用何种方法等尚不明确;各个企业之间,其各自的内部控制体系的有效性和完整性究竟如何,无法进行相互比较。由于缺乏一套完整的内部控制体系,造成内部控制的评价缺乏统一的标准。除了上述问题之外,我国内部控制评价还存在着评价方式单一、目标不明确等问题。

(三)内部控制评价、考核、监督机制不完善

我国许多企业根据有关规定制定了很多的内部控制条文,但多只注重制度的文字编写环节,将已制定的企业内部控制制度“印在纸上、挂在墙上”,以应付有关部门的检查、审计,而不管内部控制制度执行情况如何,遇到具体问题多强调灵活性,使内部控制制度流于形式,失去了应有的刚性和严肃性,严重忽略了如何执行制度、判断和报告制度执行的状况、矫正制度执行的偏差等,同时企业内部控制制度执行情况评价、报告等也鲜有实施,其结果是存在制度却得不到执行。另外,由于审计、会计人员是单位经营者领导下的工作人员,其经济利益直接由单位经营者所掌握和决定,审计、会计人员无法真正行使监督职权,如果他们坚持原则,对单位的违法乱纪行为进行抵制,往往受到经营者和其他方面的阻力、刁难甚至打击报复,由于打击报复的手法往往比较隐蔽,且多有冠冕堂皇的理由,政府部门很难有行之有效的措施保障会计人员的权益。为了保护自己,审计、会计人员便不积极进行内容控制工作,内控的作用便无法发挥出来。

二、完善企业内部控制评价标准体系设计的对策

(一)构建内控评价体系

在构建内控评价体系的过程中,应根据企业的特征,制定一套具有统一、公认和完善的既符合实际又具有可操作性的评价标准体系。可先从目标定位、内容范围以及设置方式等方面来综合考虑,既可以从企业管理与控制的目标入手,也可以从内部控制要素入手。但无论怎样,企业内部控制评价标准都可以分为一般标准和具体标准两部分,一般标准以具体标准为基础,同时也是具体标准的升华,二者相辅相成,缺一不可,共同构成一个完整的评价体系。

(二)制定企业内部控制评价体系

制定内部控制评价体系是进行内部控制评价的依据和前提。在对内部控制进行评价时,首先必须明确的是采用何种评价标准对内控整体乃至具体的内控项目进行评价。笔者认为,考虑到内部控制的战略目标、经营目标和合法合规性目标,内部控制的评价标准可以选用结果评价标准和过程评价标准。结果评价标准就是要考核内控目标的实现程度,是基于内控目标而建立的一系列结果考核指标,可以针对内控的绩效目标选取相应的评价指标,并规定相应指标的合理标准来进行评价。过程评价标准的制定可以按照内控项目来进行,按照风险管理思想,根据风险管理框架中的要素来设定控制标准。即按企业内部控制项目,分别设定评价标准,每一个项目都设计有一系列的具体评价标准。主要包括该项业务的内部控制环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息和交流和监控方面,力争涵盖该项业务中可能存在的风险控制点。

(三)选择、设计评价指标

在内部控制评价中,不仅要关心控制结果的好坏,而且要评估控制手段的优劣,这就产生了措施型指标和结果型指标选择的问题。措施型指标是指与各种控制手段相对应的评价指标,如岗位分离指标,而结果型指标是针对内部控制的实施效果制定的评价指标,如收入回收率。这两种类型的指标各有优缺点。措施型指标比较直观,它直接指向“合理控制手段实施与否”,没有实施就有失控可能,企业内部控制必然存在漏洞,但是其缺乏综合性,特别是由关键控制点产生的评价指标,它忽略了对次要控制手段的评价,一旦次要手段失控,就会给企业带来巨大损失。结果型指标正相反,其综合性很强,评价结果良好,无论控制手段实施如何,至少控制的目标达到了,但是不足点也很明显,一方面,此结果往往并非与内部控制工作质量一一对应,如收入回报率较低不仅取决于收费过程控制水平的高低,还会受到经济形势、客户经营状况等因素的影响;另一方面,即使评价结果良好,也仅能证明现在未发生问题。只有构建完善的内部控制体系,才能彻底保证以后也不会发生问题。因此,在评价指标设计过程中,应将措施型指标和结果型指标结合使用。

(四)正确界定内部控制评价的目标

企业日益认识到构建内部控制体系的目标,不但是要满足监管部门对于信息提供和披露方面的需求,更重要的是,内控制度要有助于企业战略目标、企业经营的效果和效率的实现。应该说内控制度的立足点之一是要通过制度化规范标准的构建来规范企业员工的行为,加强行为理性,提高企业的经济效益。由此立论,内部控制评价的目标应该是从内部控制的目标出发,对内部控制的设计和执行进行评价,考核内部控制所规定的目标实现与否。在具体界定内部控制评价目标时,不同的评价主体可能对内部控制评价的目标界定也不同,如监管部门推动实施的内控评价,其目标可能更多地关注内控制度所达到的报告目标和合规目标;而企业自身进行的内控评价,其目标就不应局限于报告目标和合规目标,还应该包括内控对企业战略目标和经营目标实现的作用程度。