预算控制原则精选(九篇)

第1篇：预算控制原则范文

【关键词】施工项目 预算管理 控制

国家不断加大公路基础建设，公路施工企业发展非常迅速，因此公路施工企业要重视健全制度和科学管理；全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位资源进行分配、考核、控制，是企业提高经济效益和管理水平的有效途径,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

公路施工项目预算管理存在的问题

1.单纯为了预算而预算有些决策者,没有充分认识到预算的实质和意义,只是为了预算而预算,没有发挥其应有作用。全面预算的管理上缺乏的不是在于是否应该实施这种管理制度,而是在其具体的实施过程中在如何来把握其各个环节的落实。 2重视眼前短期经营活动，忽视项目完整的战略 目标预算管理的内核在于运用阿拉伯数字和非阿拉伯数字对公司未来的行动开展事先安排和规划，对公司内部的各种资源开展配置、考核和限制，是公司按照既定目标行事，从而有效实现公司进展战略的重大手段。3.缺乏完美的预算管理组织体系预算管理组织，是指开展预算编制、审定、监督、限制与资讯反馈、业绩考试的组织机构。组织完美与否是执行预算管理的必要前提，没有一个健全完美的预算管理组织体系，就无法从组织上来保障预算管理的规范性、严肃性和权威性，只会使预算流于形式而起不到应有的管理作用。4.预算管理过程中限制和考核评级不当 在预算限制的时刻选择上，对预算实行最后限制。在这种限制下，实质的偏差已经形成，损失已经产生，除了调整下年度的预算别无他法。如果选择过程限制与最后限制相结合，不但能实现最后限制的效果，而且通过过程限制尤其是建立预算报告规则，既能及时调整预算执行过程中出现的偏差，又能保证预算的顺利执行。 5.缺乏有效的考核和激励机制 考核和激励措施落实不到位已成为预算目标无法很好实现的重要原因.

二、成功实施全面预算管理应做到如下几点:

预算管理是对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。成功实施全面预算管理应做到如下几点：

(一)、预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的主动性编制方法

先由项目高层管理者提出施工项目总目标；项目部各部门根据一级管理一级的原则据以制定本部门的预算方案，呈报项目预算委员会；项目预算委员会审查各分部门预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案，再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经项目最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。

（二）、预算内容要以项目工程款收入、成本费用、现金流量为重点。

收入预算是全面预算管理的中枢环节,在企业预算管理中，特别是对支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则,以减成本支出，从预算中指导、监督和控制成本.达到有效控制成本目标。

（三）预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制及全民参与制度。

成功实施全面预算管理，是强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施；全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。

(四)、预算考核应遵循的原则

目标原则：任何预算都是为战略目标服务的。

激励原则：在预算的考评过程中要体现激励原则，鼓励被考核人积极向上。

时效原则：预算考评是分时间段的。

例外原则：用于处理例外事项的。

分级考评原则：预算考核要根据组织结构层次或预算目标分解层次进行。

(五)、建立和完善施工项目的内部财务控制制度

资金活动的控制

资金活动的内部控制通常是单位内部管理的薄弱环节。由于影响资金活动的因素很多，涉及面广、不确定性很强，因此资金活动的管理和控制面临的困难很大。

采购业务的控制

采购业务需要由预算、采购、收货、财会各部门共同协助完成，根据采购业务的特点，施工项目应当关注采购业务风险。

存货管理的控制

存货管理控制是施工项目内部控制的重要环节。首先应建立存货业务的岗位责任制，明确内部相关部门和岗位的职权、权限，确保办理存货业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。其次建立存货保管制度，定期对存货进行检查，加强存货的日常保管工作，严格限制未经授权人员接触存货。

(六)、施工预算中的成本控制方法

施工准备阶段的成本控制。首先，要制订投标价格。其次，要编制目标成本。

施工实施期间的成本控制。

材料费控制。材料成本的节约是项目成本控制的关键。首先，要在保证材料质量的前提下，控制好采购成本。其次，在实际用料中，加强对原材料消耗的数量控制，把原材料的消耗率降到最低。

机械费用控制。根据施工工序要求，合理调配机械设备，加强设备的维护与保养。

人工费控制。尽量减少施工人员的数量，选择复合型的施工人员，提高劳动生产率；尽量采用计件工资方式；制定奖惩制度，提高施工人员的积极性；制定费用程序，并依此严格控制非生产费用的支出，节约管理成本。

分包工程的管理。合理分包工程对降低成本、提高质量、确保工期起到良好的作用。在分包工程时需要注意三个方面：一是合理界定分包范围；二是分包要走内部招标程序；三是要选择专业施工队伍。

第2篇：预算控制原则范文

1995年，公司开始了预算管理的探索，组织预算管理机构，设计预算模型，建立预算管理程序，形成以预算为中心的管理体系，受益非浅。

一、预算管理的意义

1．预算是计划的数量化。预算不是简单的收支预计或仅把预算看作财务数字金额方面的反映，预算是一种资源分配，对计划投入产出内容、数量、以及投入产出时间安排的详细说明。通过预算的编制，使企业经理人明确经营目标，工作有方向。

2．预算是一种预测。它是对未来一段时间内收支情况的预计，预算执行者可以根据预测到的可能存在的问题、环境变化的趋势，采取措施预作准备，控制偏差，保证计划目标的实现。

3．预算是一种控制手段。预算以数量化的方式来表明管理工作标准，控制是以确定的管理工作标准，对行动的度量和纠正偏差。所以预算管理是过程中的控制，即事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是投资项目或生产经营的规划、预算的编制，详细的描述了为实现计划目标而要进行的工作标准。事中控制是一种协调、限

制差异的行动，保证预期目标的实现。事后控制是鉴别偏差，纠正不利的影响。

4．预算管理是一种协调。公司的总预算是由各分预算汇编而成的，从组织预算编制到预算执行，各相关部门必须协商沟通、相互配合，有利于管理层工作协商一致，导致出更好的计划和执行效果，这也是预算管理的基本目的。经董事会批准的预算，表述了计划期企业的业绩展望，所有经理人员和雇员一定要努力工作达到计划目标。预算是预算期之煎编制并获得董事会批准的计划，通过实际执行结果与预算之差异分析，可以评价相关经理人员和雇员的工作表现。

5．预算编制有利于完善企业基础管理。预算编制必须有各项相关的定额，如人员、物料消耗定额等。要求定额合理并随定额条件变化而修正。预算的编制与预算控制对信息要求面广量大，要求信息传递及时准确，促进信息管理发展。

6．精益生产的手段。它是即时供产销的生产经营方式，预算及预算控制是资源的合理配置与调配，也是精益生产适行的管理手段。

7．预算是考核工作效率、工作质量的标准。预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，其本身具有可考核性，因而可以根据预算执行情况来评定工作成效，分析差异改进工作。

预算的编制到执行控制和业绩评价，完整的体现了管理上为实现预期目标而进行的协调活动。预算管理工作在整个企业管理工作中就象纲与网的关系。建立以预算为中心的管理体系是由于预算在企业管理中的地位和作用决定的。

二、预算管理的分类

我们把预算管理分为两类，投资预算管理与生产经营预算管理。根据业务对象，我们设计了两种预算模型，投资决策预算模型和生产经营预算模型。

1、投资预算管理

投资决策过程是投资预算的编制、不同预算方案优选的过程。投资预算是对固定资产的购置、改建、改造、更新，在可行性研究的基础上对何时进行投资、投资多少、资金来源、获得收益期限、投资回报率、每年的现金净流量、需要多少时间回收全部投资等等。借助于计算机建立投资预算决策模型，把采集到的经济信息、投入产出转化为数量，优化组合成不同的预算方案，并进行方案的优选。如1996年，公司借鉴国际轿车装备发展历史和我国轿车市场发展方向，公司决策层预测到abs在我国的发展机遇和挑战，在可行性研究的基础上，经预算模拟分析显示分步投入，逐步发展方案为最优，决定实施战略性投资。首先推出产品抢占市场，扩大影响，然后以规模经济求发展，争取市场竞争的主导地位。1997年项目实施投资，1998年abs产品推向市场，其经营额占公司总经营量的46％，1999年abs出口创汇174万美元，项目投资收到预期效果，公司被国家经贸委批准为abs的定点生产单位，为公司的发展奠定了基础。

公司借助于p.p.b.s系统（计划、规划、预算系统一planning programming budgeting system）把计划、规划、预算程序描述如图1。

p.p.b.s中的环境分析和优先次序是为了确立计划目标。计划是任务、目标和优先的安排，以及各方案的展开。规划是为实现计划所要求的各种方法和项目，由具体的、局部的行动构成。预算编制是将计划转化为用数量表示的工作标准，反映出项目与其业务量、收入与支出一览表。该系统向公司及公司各部门主管解释清楚如何达到目标，项目和预算是否合理，并把整个工作视为一个循环系统。

2、生产经营预算管理

公司在某一时期为实现经营目标而编制的计划，描述了在该时期发生的各项基本活动的数量标准，包括销售预算、生产预算。直接材料采购预算、人力资源预算、间接成本预算（包括制造费用预算、行政管理费用预算、销售费用预算和财务费用预算）、经营损益预算、现金流量预算。通过建立预算模型，把销售预算等各分部的预算输入生产经营预算模型进行模拟，优化组合，选择最佳预算方案为执行方案。经营预算同样反映了公司的业务量、收入与支出一览表。向公司及各部门主管解释如何达到工作目标，预算项目和数量是否合理，明确各个部门每个工作责任者的工作标准是什么。

投资预算和经营预算模型都包含了财务预算即计划期内经营成果、现金流量等财务状况的预计。财务预算以预计损益表、预计资产负债表和现金流量表来反映。

一般我们编制两种经营预算，一年期的年度预算和五年期的中长期预算，每年的8月组织落实预算编制计划，9月完成各分部预算的编制，10月完成总预算的编制并报董事会审批。通常预算获得通过要经过多次反复修整。

三、预算控制是计划目标实现的保证

通过预算编制，把各项目标具体化，必须进一步将各项预算指标分解落实到各责任部门或责任人。预算编制为实际行动提供控制的标准；控制的目的是为了实现预期的目标。为了进行有效的控制，主要注意对工作成效有关键意义的进行控制。如为实现预算利润目标，控制的关键点是销售收入、材料采购成本和数额较大的费用成本。控制对象并不是事物现状，而是事物的变化趋势。如对于我们公司来说，控制原材料国产化的进程，就意味着采购成本的降低和在市场竞争中应变能力的提高。

四、预算管理系统的组织结构

公司内各职能部门是预算管理的基本单位，负责本部门责任范围的预算编制和执行。公司设预算管理委员会，负责预算管理及制度建设。财务部是日常工作机构，负责预算编制的组织及预算的汇编工作。预算批准的最高权力机构是董事会。制度建设是预算管理有效性的保证，其中通过授权明确责任，防止工作推委或扯皮，这是预算控制有效性的关键一环。建立预算管理程序，包括预算编制程序和预算执行控制程序。预算编制要组织与协调各部门共同进行。预算控制是协调、纠偏过程，不仅涉及面广，而且有个时间过程，先后次序及处理各部门之间关系的规定。程序控制制度的制定旨在避免工作混乱，追求较高的工作效率。

五、预算管理的原则

预算管理的原则包括责任制原则、例外管理原则、有效性原则、经济效益原则、动态管理原则。

责任制原则指对负责的工作范围可控制事项负责。如我们把各责任区域的成本划分为可控成本和不可控成本，各责任区域对本区域发生的可控制成本负责。

例外管理原则是要把注意力集中在超乎常情的情况，因为实际发生的情况往往与预算有出入。如发生的差异不大，一般不逐一查明其原因，只把注意力集中在非正常的例外事项。如某一段时间我们发现生产用刀具等用品特别节约，经过核查，是外方管理专家的非程序性采购造成记录的时间差和因非程序性采购造成的工作混乱、数量差错。这是一种不合情理的节约。

于是公司重新修正公布了新的采购控制程序，并随时检查该程序的有效性。

有效性原则是指预算编制不要过于繁琐，预算控程序要有可操作性，避免预算管理失效性。

经济效益原则是为控制所费与所得效益相比，后者应大于前者。

第3篇：预算控制原则范文

2009年全面预算的指导思想：以客观性、谨慎性、准确性为原则，以资产安全、效益保障和保证流动性为目标，强化对市场的把握能力，提高成本费用控制水平；项目投资归口审定，加强项目投产后的控监和管理；建立财务监控以预算监控为主，企业预算以财务预算为核心的预算管理体系；全面贯彻“稳健、安全、低成本经营、高效益运作”的指导思想，加强公司管理队伍建设，确保公司骨干队伍的稳定。

二、预算控制制度、编制方法和特点

(一)预算控制制度

一是健全制度体系

1.预算管理委员会的职能定位与人员结构

在对于预算委员会的人员结构的改进时，严格坚持权威原则、全面代表原则和效率原则。权威原则指的是要求保证由预算委员会制定出的预算具有权威性，能在实际工作中得以切实地贯彻。这样，在工作中，预算委员会除了企业领导以外，其他成员对各自部门的活动就具有了绝对的控制权。全面代表原则指的是预算委员会的成员要能全面代表企业内各个层面的利益，保证各个组员部门的利益在预算中能得到合理的体现，以防止预算实施的过程中某些部门对预算的抵制，在预算委员会的改进过程中最大限度的实现了全员参与的思想。我们企业全体员工积极参与了预算的制定，使他们感觉自己得到了重视，这样预算就很容易被员工接受，是我企业预算管理工作推进由可靠的基础，使我企业预算得到了真正的完成，进而顺利地完成了企业的经营目标，同时也减少了企业管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称带来的负面影响，减少了预算控制中的行为问题。

2.财务部门在预算控制中的合理定位

由于预算管理委员会的成员大都是由企业内部各个责任单位的人员兼任，而且从各个部门提供的草案到编制出正式的预算是一个复杂而且专业化的过程。因此，我们设立了一个专门的机构来负责预算的编制汇总，并处理日常管理事物。以前，我企业日常预算控制由财务部门全面管理，这样显然就不利于处理好各个部门之间的利益关系，同时降低预算控制系统的权威性，造成了各个部门在实际工作中对预算没有切实遵循而造成的预算约束软化。我企业在成立这个专门机构后明确了预算是经营者的预算，经营者对预算的制定、执行、结果都要负全部责任，这样有效的防止了预算控制系统在执行中的控制失效。

3.改进内部协调和评价机构职能

由于预算控制是建立在预算责任网络上的，责任与利益时紧密联系的。在预算控制的执行过程中，各个预算人之间发生责任和利益分割的纠纷是难以避免的。同时在能比的交换价格的审定、预算业绩的完成情况的评价等方面都需要一个或机构独立的、有权威的内部协调机构。所以在预算控制系统的组织机构改进过程中，我们充分发挥了内部审计部门的作用，对预算控制的执行情况进行严格的日常监督；对预算管理委员会委托的关于预算仲裁、预算调整中的重要问题进行了仔细的调查；对各预算主体提交的预算反馈报告进行了详细的审计；对预算监控系统的质量和有效性进行了严肃的评估。内部审计部门有效的行驶这些权利，减少了预算中的纠纷，合理调整预算，减少了预算结果的操纵等预算控制中的行为问题。

二是合理规划权责中心。

1.编制科学的责任预算

为了尽可能做的事前拉制，促进企业总体目标的实现，我们严格实行全面预算管理。即预算中确定目标，按照企业内部各责任中心进行划分，落实到各部门和每层组织，以调动其积极性，并为每个责任中心编制责任预算，作为责任中心努力的目标和对其进行考核的依据，我们在编制责任预算时严格按照“自上而下、自下而上、上下结合”的原则，反复策划、调整，充分挖掘潜力，保证了预算编制的合理性。

2.严格控制各责任成本的可控成本

我企业正确划分责任成本中的可控成本和不可控成本，并以可控成本作为评价和考核的主要依据，不可控成本仅作为参考。通过对责任中心成本的核算，找出成本差异，进一步揭示了成本节约或超支的原因，以及成本的节约与超支与哪些责任实体的工作质量有关，方便把企业的经济责任制落实在科学管理上。如价格差异应由采购部门负责，我们就检查材料实际价格是否因采购的批量、交货的方式、有关数量折扣、紧急订货以及材料的质量等因素影响所致；对于材料数量差异一般由生产部门负责，我们就检查是否因生产工人的技术熟悉程度和对工作的责任感、生产设备的完好程度、产品质量控制是否健全、材料质量及规模是否符合规定、有无贪污盗窃等因素影响所致。

3.实施责任控制

在责任预算执行过程中，我们加强了对责任预算执行的控制，建立了一条适合自身的控制体系，这种体系既包括了上级责任中心对下级责任中心责任预算的控制，又包括了责任中心自身有关人员对本中心责任预算执行过程的控制。我们在实施责任控制时首先确定了责任负责人；器材建立了激励制度，有效的调动了各责任中心及个人的主观能动性，引导各责任单位围绕企业总目标而协调行动；还建立了有效的信息沟通与反馈机制。

(二)预算控制制度编制方法

为了促进企业建立、健全内部约束机制，提高财务管理水平，根据上级要求，我们建立了财务预算控制制度，其目的是对企业各种财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织企业的经济运行活动，完成企业既定的工作目标。我们的主要编制方法是：一是按照费用专控目标体系的方法，就是由企业单项费用指标和无程序性的随机费用指标组成的目标体系。专项控制主要内容有：单位成本、材料燃料消耗、水电消耗、办公费、差旅费、医药费、大修理费、生产生活设施维修费、易耗品购置费、储备资金周转天数等。这些专项控制费用量大、面广、随机性强，在预算中很难进行有效控制。所以，我们采用了专控目标体系方面，进行强化管理。二是定额管理方法，定额是企业及职工在从事生产活动时，在人力、物力、财力利用方面应遵守的标准。我们利用定额管理的目的是为了以尽可能少的消耗，完成尽可能多的工作量，提高工作效率，从而提高企业经济效益。

(三)预算控制制度特点

由于预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，从本身就具有可考核性，因而有利于我们根据标准来评定工作成效，找出偏差，并采取纠正措施，消除偏差。编制预算能使我们确定目标和拟定标准的计划工作得到改进。当为组织的各个职能部门都制了预算时，就为协调组织的活动提供了基础。

第4篇：预算控制原则范文

关键词：基本原则 预算 全面预算管理

中图分类号：F234.3 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）11-147-01

部门预算是编制政府预算的一种制度和方法，由政府部门依据国家有关法律法规及其履行行政职能需要，编制反映部门所有收入和支出情况的综合财政计划。简单地讲，就是“一个部门一本预算”。推进部门预算改革，是我国加强财政支出管理的一项重大改革，对加强财政预算管理，提高财政资金使用的效率和效益，从源头预防腐败等，具有深远而重大的影响。

一、编制医院预算的基本原则

中央部门预算是整个国家财政预算的重要组成部分，与国民经济和社会发展、国家宏观政策、政府施政目标以及中央部门履行职能等联系紧密，因此，中央部门预算具有很强的严肃性。笔者所在的中日友好医院是卫生部直属医院，在编制预算过程中，遵循以下原则：

（一）合法性原则

部门预算的编制要符合《中华人民共和国预算法》和国家其他法律、法规的要求，充分体现党和国家的方针政策，并在法律赋予部门的职能范围内进行。如我院收费要按财政部、国家发改委核定的收费项目和标准测算等。支出方面，支出预算要结合医院的发展计划、职责和任务测算。

（二）真实性原则

部门预算收支的预测必须以国家社会经济发展计划和履行部门职能的需要为依据，对每一收支项目的数字指标应认真测算，力求各项收支数据真实准确。

（三）完整性原则

部门预算编制要体现综合预算的原则，将所有收入和支出全部纳入部门预算，对单位的各项财政资金和其他收入，统一管理，统筹安排，统一编制综合财政预算。

（四）科学性原则

部门预算编制要具有科学性，主要体现在：（1）预算收入的预测和安排预算支出的方向要科学，要与国民经济社会发展状况相适应，要有利于促进国民经济协调、健康、可持续发展；（2）预算编制的程序设置科学，合理安排预算编制每个阶段的时间，既要以充裕的时间保证预算编制的质量，也要注重提高预算编制的效率；（3）预算编制的方法要科学，预算的编制要制定科学规范的方法，测算的过程要有理有据；（4）预算的核定要科学，基本支出预算定额要依照科学的方法制定，项目支出预算编制中要对项目进行遴选，分轻缓急排序，科学合理地选择项目。

（五）稳妥性原则

部门预算的编制要做到稳妥可靠，量入为出，收支平衡，不得编制赤字预算。

（六）重点性原则

部门预算编制要做到合理安排各项资金，本着“一要吃饭，二要建设”的方针，在兼顾一般的同时，优先保证重点支出。

（七）透明性原则

部门预算要体现公开、透明原则。对于单位的经常性支出，要通过建立科学的定员定额体系，以实现预算分配的标准化。

（八）绩效性原则

部门预算应建立评价制度，对预算的执行过程和完成结果实行全面的追踪问效，不断提高预算资金的使用效益。

二、医院预算的实施与管理

随着医院医疗改革与不断发展，不仅对医院的医疗水平要求越来越高，而且对医院的管理也提出了更高的要求，做好医院全面预算管理，是医院提高经营水平的需要，也是现代医院财务管理的一个重要内容。医院的预算不仅要按以上基本原则来编制，关键还在于实施及管理。

利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调组织的各种经济活动，完成既定的经营目标，称为全面预算管理。

医院实行全面预算管理，对医院提高管理控制水平，提升竞争力有着十分重要意义。具体表现在：

（一）能够有效地完善医院内部控制

根据现行的会计内部控制规范的要求，各单位应加强预算编制、预算执行、预算分析、预算考核等环节的管理，明确预算项目、建立预算标准，规范预算的编制、审核、下达和执行程序，及时分析和控制差异，采取改进措施，确保预算的执行。严格控制无预算的资金支出等。医院实行预算控制，具体表现为反映在预算期内医院各项经济业务和经营成果的一整套业务报表和财务报表。医院实行预算控制可以做到对预算期内的经营状况和成果心中有数，对各项业务支出尤其是资本性支出进行有效控制；通过预算执行的差异分析，及时反映医院经营过程中遇到的或出现的问题，采取相应措施，妥善解决；以预算为尺度，定期考核工作业绩，相应地给予奖励，从而健全医院内部约束与激励机制。

（二）医院增收节支，是可持续的发展的需要，也是医院成本核算的必要补充

医院实行全面预算管理，是医院向既定目标发展，走可持续发展之路，是完善医院经营管理，增加医院经济效益的一项十分必要的方法。实行全面预算管理，能使医院围绕既定目标，组织医院的各项收入，安排各项预算内的每笔必要的开支，使医院在良性循环中不断得到发展和增加医院的积累。可以说，成本核算与职工的挂钩，促使职工自觉和主动地增收和节支。而医院实行全面预算管理则是医院要求职工按医院既定的发展目标去干，二者相互补充和完善，使医院不断发展，形成良性循环，从而在激烈的医疗市场竞争中立于不败之地。

（三）实行全面预算管理是科学管理医院的重要手段

1.帮助医院改善未来的经营状况。通过编制预算，以预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响，尽可能地事先预见许多潜在的困难，从而防患于未然，帮助医院改造未来的经营状况，降低风险。

2.优化资源配置。医院所拥有的资源总是有限的，对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先作出的规划，把涉及医院总体目标的经济活动连接在一起，使影响目标实现的各因素都发挥出最大潜能，可以将有限的资源用到最重要的方面。

3.实现全面预算管理能促进医院文化建设。通过实行全面预算管理，每位医务人员的责任得到加强，并对自已社会责任的认识更加深刻了。通过医院实行全面预算管理，能树立起理财的价值观念，而理财价值观念的形成过程，实际上就是全院职工对社会及医院所倡导的价值标准的认同过程，从而形成统一的认识；预算管理的实行是建立在“以人为本”的基础上，它是全院职工的智慧结晶，它培养了全院职工当家理财的能力，使医院职工围绕预算目标努力工作。

总之，预算管理是医院对未来整体经营规划的总体安排，是财务管理的重要手段，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。积极推进全面预算管理对医院建立现代管理制度，提高管理水平，增强综合竞争力有着十分重要的现实意义。

参考文献：

财政部预算司.2012年中央部门预算编制指南

第5篇：预算控制原则范文

【关键词】建筑工程；经济预算；成本控制；存在问题；措施

随着建筑工程施工市场竞争的不断加剧，工程建设施工企业的经济成本管理重要性日益凸显。针对施工项目经济成本控制与管理工作的需求，我国建筑工程施工企业应正确认识经济成本控制的意义与作用，通过针对性管理工作的开展，实现建筑工程经济成本管理目标。结合我国目前建筑工程施工企业精英管理现状，以完善的经济成本管理体系为基础、以管理工作重点控制为中心，实现建筑工程施工企业经济效益管理目标。

1 建筑工程经济预算与成本控制的认识

1.1建筑工程经济预算与成本控制的重要性。建筑工程中的经济预算与成本控制管理是建筑企业科学合理的获得最大经济效益的前提保证，成本控制是项目管理的核心工作之一，做好建筑工程成本控制与预算管理的最终目标就是能够帮助建筑企业在激烈的市场竞争中获得更多的经济利益。成本控制与预算指标的准确性，决定了建筑企业的财务成果，直接关系到建筑投资方的效益。如果建筑成本预算过高，在会使建筑企业利润获得变少，如果建筑成本预算过少，虽然建筑企业经济利润表面上是增加了，但是建筑工程质量、工期等方面均无法得到保证，会出现虚增实亏的问题。因此，建筑工程预算与成本控制的科学性、准确性，是确保建筑企业提供经济效益、实现消耗资源合理性以及工程质量、进度的基础。

1.2建筑工程经济预算与成本控制的作用。经济预算与成本控制管理在建筑企业经济核算阶段发挥着非常重要的作用，建筑预算造价一般是由建筑工程预算与企业工程定额所决定，因此预算结果可以作为建筑企业管理成本的标准。要求建筑工程各相关部门必须依据工程预算和成本管理的要求进行工程材料的采购、选配等各项准备工作。其次，建筑企业可以根据工程预算与成本控制的要求制定出相关管理规定，加强对建筑工程材料、人员的管理。有效推动建筑企业综合经济效益。第三。建筑工程预算具有较强的经济性和政策性，可以使建筑企业严格遵守国家有关费用规定，将工程成本控制在科学合理的范畴内，为建筑企业的财务会计核算工作提供了正确的数据基础。第四通过工程预算起到了进一步加强了对建筑工程成本因素完善管理的作用。

2建筑工程预算经济与成本控制的原则

在建筑工程预算经济与成本控制管理过程中，应把握以下几个原则：

2.1贯穿性原则，工程预算与成本控制应当贯彻于整个建筑工程的全过程，因为建筑工程各项工作涉及到物资采购、人员选配、设施维护、财务管理以及建筑施工安排等等，因此预算与成本管理不能仅仅停留在建筑生产环节，而应该从项目谈判开始、到招投标、资金准备、材料采购、施工、验收等各个环节。

2.2综合性原则，工程预算与成本控制是一项综合性很强的工作。建筑企业不能把它简单当做费用支出与管理，它包括了支出成本、质量管理、工期管理、无形资产管理等方面，因此建筑企业要提高认识高度，综合I生实施控制与管理。

2.3全员参与原则，预算管理与成本控制不是单独一个部门能够做到的，需要全员参与。预算管理与成本控制各项方案的制定需要建筑企业各个相关部门共同完成，在建筑企业中树立全员成本的意识，提高员工的积极性，确保预算控制指标的完成。

3建筑工程预算管理与成本控制中存在的问题

3.1工程预算与成本控制方法和制度不够完善。这几年来，我国的工程预算和成本控制在制度建设方面通过不断补充与完善，得到了很大的发展，但是在制度方面仍然需要进一步健全。尤其在市场竞争的建筑市场，技术、工艺、材料等更新速度较快，由于目前工程预算实行为定额换算，在现行制度和计算方法方面无法与市场变化相适应，存在明显的滞后性，严重影响了预算目标和结果的准确性。

3.2对质量成本管理重视程度不足。某些建筑企业没有真正意识到工程质量管理与成本控制之间的关系，有的建筑企业过于强调工程质量，而忽视了工程成本，使得经济效益低下。有的建筑企业则盲目追求低成本，导致工程质量和工期无法得到保证，出现经济效益虚增实亏的问题。这些问题都是由于建筑企业对工程成本控制重视程度不够造成的。

3.3成本控制的局限陛。在建筑企业中成本控制存在一定的局限性，工程施工部门只负责施工质量和工程期限，材料采购部门只负责材料价格和材料管理，工程技术部门只负责技术，表面上看似乎是各负其职，实际上成本控制需要各部门之间相互联动，互相协作，这种各扫门前雪的行为，很容易影响到工程成本核定的准确性。

4加强工程中的经济预算和成本控制措施

4.1加大建筑工程预算监督管理力度。为了确保建筑工程项目预算管理工作的正常开展，建筑企业应当首先做好工程项目预算监督管理，制定科学合理的监督管理机制，明确开发商、造价部门、预算部门、施工单位等相关部门的职责范围。制定预算监督的原则和规范，避免监督过程表面化、形式化，将预算管理落实到位。

4.2实施全面性预算管理与成本控制。在预算管理和成本控制过程中，应当组织工程建筑相关部门加强沟通与合作，全面做好控制与预算工作。

4.3加强对预算管理与成本控制的重视。建筑企业管理人员积极转变“重生产，轻管理”的错误观念，真正认识到工程预算与成本控制管理对建筑企业的重要性，依据建筑市场的变化与预算、成本控制的标准有机的结合在一起，科学的对工程质量、材料采购、工程进度等方面进行严格的控制，保证建筑企业获得最大程度的利润。

结束语

随着人民生活水平的不断提高，我国城市化进度发展速度越来越快，有效的推动了建筑行业的发展。近几年来，我目建筑行业市场发生了翻天覆地的变化，工矿建筑，居民建筑以及商业建筑等需求量与日俱增，建筑企业如同雨后春笋般快速成长起来。建筑企业要想在激烈的竞争中站稳脚跟，工程经济预算与成本控制管理发挥着非常重要的作用，它是工程经济管理的重要环节，是确保建筑企业合理、科学的获得更多经济效益的基础。在现代建筑工程施工项目管理中，施工项目经济成本管理是影响施工项目日常经营、影响施工项目经济效益的关键，是关系到施工企业生存与发展的重要因素。

参考文献：

[1]高锦霞.浅谈我国建筑工程项目成本管理存在的问题与发展对策阴.现代经济信息，2010（15）：188.

[2]郝志良.刍议建筑施工项目的成本控制与管理叨.河南机电高等专科学校学报，2010（3）：256.

第6篇：预算控制原则范文

【关键词】事业单位；预算管理；监控机制

事业单位是社会组织实体的一种，其具备一定的基本特征，比如设立组织以公共利益为宗旨，组织形态具有独特性，单位活动领域相对稳定，工作成果主要是难以量化的精神产品及知识产品，事业消费福利化等。

一、目前我国事业单位改进预算管理手段的必要性

核定收支以及定额或定项补助，是当前我国事业单位预算管理的主要方法，其要求事业单位把包含财政补助收入及各项非财政补助收入等全部收入和支出进行统一编制预算，并报经主管部门核定。其中，定额补助即从事业单位收支情况出发，根据一定的标准确定相关补助数额；超支不补、结余留用即要求事业单位预算在报经主管部门及财政部门核定后，严格予以执行，事业单位自身寻求收支平衡，主管部门及财政部门对超支部分不予追加经费，结余部分则留归事业单位继续使用。

上述内容表明，我国对事业单位预算采取统一管理方法，这能够最大限度地加强失业单位收支管理，最大程度上掌控事业单位收支总体规模，使得事业单位资金使用情况得以有效约束，事业单位资金周转也随之更为顺畅和有效。但不可回避的是，事业单位预算统一管理的模式也有较难解决的难题，即统一预算管理的办法虽能遏制超额使用事业单位各项收入的情况，但却不能为各项预算及预算外资金提供更为合理、高效的使用途径，更不能使单位资金在总额确定的情况下发挥出最有效的工作效率和效果。

而事实上，对事业单位来讲，包括财政补助收入及各项非财政补助收入在内的各项收入都是有限的。此种情况下，如何提升资金使用效率，使有限的资金生成最大的效用，便成为事业单位预算管理的核心所在。具体到操作实务，事业单位须首要解决资源合理配置的问题，即把事业单位传统的分钱式预算管理方法向合理有效地使用有限资金式预算管理方法转变。这意味着，事业单位预算管理还应涉及预算执行的控制，以及预算执行效果的合理评价，由此，事业单位全面预算管理手段则出现得十分适宜，且能有效推动事业单位灵活使用有限资金的工作。

二、编制我国事业单位全面预算的管理模式

本质上分析，事业单位预算即对现有有限的资金量，实行一系列措施，使之得以更加充分、有效地发挥效能。借鉴现代企业全面预算管理模式，我国事业单位预算管理可采取以成本费用为中心的预算管理方式，以零基预算的方法，把单位内部各个部门每月资金支出情况详加预算，报经单位预算编制总部审核确认合理通过后予以汇总，产生出该部门当月的资金总预算，形成一个自下而上的预算过程，实现其对单位内部各项支出实行相应的事前、事中及事后管理。

全面预算管理对事业单位财务管理十分适用，其具备全员性、全程性、企业化等特点，全员性即针对事业单位内部各个人员，构建起单位资金使用责任制度；全程性即合理进行预算编制、预算执行，并对预算执行过程实行监控，以及时发现并节约问题，适时调整预算方案，更好地发挥预算作用、有效控制资金流向；企业化即参照企业全面预算管理的特点，以事业单位中长期工作目标为指导，采取更优的行动和措施，设计更加的预算编制方案。

预算编制一旦确定下来，事业单位便应将其与各个不同预计可使用的资金量加以对比，根据比较结果，若与可使用的资金量并不相符，则须按照单位整体工作目标，调整各个部门工作程序，以确保该部门资金预算与单位整体要求相符。在该自上而下的过程中，各个部门预算编制完成后，均应由单位内部总体负责整体预算编制的部门将各个部门预算予以汇总并进行系统化，最终产生事业单位总预算。

预算执行过程中难免出现各类特殊情况，则不免出现每月预算外资金的支出，遇到此种状况时，各个部门应及时填写申请，报经审批后，对预算方案随时进行调整。总体上来说，事业单位在预算执行中必须强化预算监控，严格审查预算外资金需求，遏制不合理预算外资金支出现象，同时做好考核、分析、评价预算执行情况的工作，以一系列有效的奖惩措施，确保预算方式得以严格、高效地执行。

但应注意的是，事业单位全面预算管理编制过程中，必须做好资金安排与使用工作，特别要针对事业单位自身业务流程、业务类别、业务操作等内部系统，加快资金流转高度，从根本上推动资金使用效率；事业单位应充分考虑自身特点，从实际情况处罚，选择更好的预算管理方法；事业单位全面预算管理模式还可以参考企业内部以成本费用为中心的预算管理模式，评价预算执行效果，提升预算执行效率。

三、构建我国事业单位全面预算的监控机制

事业单位全面预算监控机制应包括预算控制体系、预算控制内容和预算考核及评价等。

首先是预算控制体系，预算编制完成后会下达至各个责任中心，各责任中心依照下达预算方案细化预算执行措施，在日常工作中贯彻执行各项业务，该过程中，预算控制须建立有信息反馈系统，以便能够在预算编制基础上，实时检查预算执行情况，及时发现预算执行中差异及对应原因，进而随时采取相应的措施纠正偏差，这就需要构建一个包含多个监控主体和多个监控课题的监控系统，实现对预算方案适时的、立体化的、全方位的监控，增强预算

控制的有效性。其中，事业单位全面预算管理的监控主体主要有预算领导小组及预算领导小组办公室，前者负责协调各个部门预算信息共享工作，后者全面负责预算编制、预算初步审批、预算下达、预算执行、预算监控、批准上报预算调整事宜以及预算考核等各项工作，通过实施完善的激励与约束制度，事业单位将成功实现自上而下的逐层监督、约束及激励的目标。

确定预算控制内容以及进行相应的分析。全面预算管理强调全过程的监督、检查和分析，对于管理中存在的问题，有关负责部门及负责人应及时采取出错时加以处理和纠正，具体内容包括监督控制预算编制、监督控制预算执行、监督控制其他事宜、构建预算管理预警机制、进行差异分析。预算编制阶段，预算方案须符合国家法律法规及方针政策、财务制度的相关规定，须能够体现出事业单位预算目标，须保证收入预算积极可靠，须确保支出预算能够贯彻综合预算、统筹安排、保证重点、兼顾一般的原则，须按照规定程序和要求编报预算，须能够做到收支平衡、数字准确、内容完整以及说明情况。预算执行监督控制则要求预算收入依法照计划实现、收支预算进度与单位行政工作任务及事业计划相符、各项费用均在规定范围及标准内、各项支出均满足相关法律法规制度及办法规定，预算执行中不违反政府采购及财政国库管理制度改革相关规定。一套完善的预警系统须包含预算内事项预警、超预算事项预警、预算外事项预警等不同内容。差异分析则要求预算执行完成后，负责部门对上一年度预算编制、预算支出项目及项目执行标准实行差异分析，以调整预算支出项目及项目执行标准，促使预算执行项目及审计经费支出标准与实际相符，并使下一年度预算编制方案更加精准。

建立健全全面预算考核与评价体系。跟踪、分析、考核预算执行过程，这是发挥预算作用、实现预算管理权威性的重要保障。一方面要择优选取预算评价方法，即综合考虑收入支出完成情况、部门服务质量情况、预算执行偏离情况等，从对比分析法、因素分析法、综合记分等级评价法中选择最具科学性的考核方法。其中，对比分析法即在检查某项预算执行情况后，将实际执行结果和预算数据加以对比，进而反映出预算执行程度；因素分析法即在分析预算执行效果时，同时分析预算执行情况的考核以及对预算执行产生影响的各个因素；综合记分等级评价法即在对比分析法与因素分析法基础上，以加权计算取得综合记分。另一方面要确定预算考核原则，其包括总体优化原则、激励与约束相结合原则、分级考评原则、公平及公证原则，不同的原则与不同的预算执行情况相互配合。

参考文献：

[1]卢j.浅议我国事业单位的预算管理[J].经济研究导刊，2009，（14）

第7篇：预算控制原则范文

1．1保证医院战略目标的实现

医院预算管理是为了实现医院发展目标，通过编制医疗业务活动、投资活动、筹资活动和现金流量等预算，保证医院工作目标任务在实际工作中得到贯彻和执行。我们常说：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。构建医院支出预算控制指标体系，就是要将事后的成本控制变为事前控制和事中控制，通过事前控制，使经济业务朝着预期的方向发展。通过事中控制，及时发现问题，争取有效的措施，予以解决纠正实际执行过程中出现的偏差，促进医院改善经营管理，从而达到资源的合理配置，保证医院战略目标得以实现。

1．2使预算控制切实可行，达到成本控制的效果

现在，很多医院预算指标体系不健全，大多数医院预算编制往往由财务部门闭门造车，认为预算是财务部门的事，很少有医院设立专门的预算管理机构。没有进行深入的调查研究，分析医疗市场变化，而是依据上年的财务数据按一定的比例加加减减而成，这种预算带有某种程度的估算，没有细化到具体项目和具体管理科室，使预算效果大打折扣。虽然医院每年都会编制支出预算，但在实际执行过程中由于缺乏实现目标的参考指标，有些超预算范围、超预算控制数的支出，只要有相关领导审批便可执行，从而形成预算和执行“两张皮”的情况，失去了预算管理的严肃性。建立预算指标体系，就会使预算执行和考核有据可依，在预算执行过程中，可以通过合理的预算指标对实际支出情况进行分析、对比，若出现支出大幅度增长或下降等不正常情况事，可以及时查找原因，采取有效措施加以控制，确保支出预算的执行，达到成本控制的效果。

2建立医院支出预算控制指标体系的原则及方法

2．1预算编制原则

2．1．1量入为出、以收定支的原则

要根据医院发展规划和工作目标任务，合理预计预算年度的工作量、人均费用等指标确定预算收入，同时分析近三年的收支结余率及医院战略决策预计结余数，预算收入减去预计结余即为预算年度支出指标的控制数。

2．1．2保证重点、统筹兼顾的原则

医院在关注民生，充分考虑职工福利待遇不受影响、保证医疗业务正常运转的情况下，要按照支出项目的具体性质和轻重缓急有序筛选，对酌量性成本进行成本—效益分析，压缩不必要的开支，将有限的资金用在优先项目、重点项目上，同时统筹兼顾好其他项目支出，制定科学、合理、可行的控制指标。

2．2预算编制方法

（1）预算编制方法很多，常用的方法有固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算等。在实际工作中，根据不同的支出项目，可以选用不同的预算方法。如：药品、医用耗材支出预算等可采用增量预算的方法，这些支出指标会随工作量、业务收入的变化而变化，一般成正比例变化；新增的资本性支出预算则可采用零基预算的方法，因为这部分支出必须从实际需要和可能性出发，需要逐项审议每项费用开支的必要性、合理性及开支数额的大小。

（2）基本做法。按照归口管理的原则，对预算项目进行分解。我们的做法是给各科室下达预算通知，提出相关要求，将各支出项目归口到各职能部门，并制定好预算表格，便于归集汇总、比较分析，再由职能部门收集相关科室的需求信息，经过分析、整理报分管院领导审批后报院财务部。

（3）依据关联指标确定预算控制指标。按成本与特定对象的关系划分为直接成本控制指标和间接成本控制指标。

3对指标进行对比分析、发现问题、修正指标、消除差异

按照“干什么、管什么、就算什么”的原则，财务部对各部门报送的预算按会计核算科目进行分类汇总，并与上年或近三年的实际发生数进行对比，找出增减幅度较大的支出项目，分析主观、客观原因，对不合理的支出项目在与预算编制部门进行沟通后，不断修正完善控制指标，以适合医院自身要求，保证各部门预算汇总数不超过医院总额控制数，保证各科室和各项目之间的资源配置与医院总体战略目标保持一致。支出预算编制一般都要进过编制、审核，再编制、再审核的循环过程，最后由院财务部汇总提交院办公会审议，院办公会通过后方可执行。

4提出措施，改进工作

在建立预算指标体系的过程中，我们要在掌握大量资料的基础上，去伪存真，去粗存精，由表及里，找出各种财务活动之间以及财务活动与其他经济活动之间的联系，提出具体切实可行的措施，并确定负责人员，通过整改措施的落实，使预算指标更具科学性、合理性和可行性。通过对预算指标执行情况的分析和考核，把预算执行结果、成本控制目标实际情况和业务工作效率等与责任人和员工的经济利益挂钩，做到奖惩分明，从而使员工与医院形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动每个员工的积极性和创造性，使预算管理成为成本管理的有效手段。

5结语

第8篇：预算控制原则范文

【关键词】预算法；修正案；修改

中图分类号：D92 文献标识码：A 文章编号：1006-0278（2013）05-120-01

一、背景意义

为了强化预算的分配和监督职能，健全国家对预算的管理，加强国家宏观调控，保障经济和社会的健康发展，根据宪法，全国人大制定了《中华人民共和国预算法》并从1995年颁布实施。如今，现行《预算法》的实施也已经有17个年头了，在这其间，中国经济迅猛发展，财政收入与GDP都发生了翻天覆地的变化，面临社会和经济转型的重要时期，全国人大对原有《预算法》进行了修改，以是适应经济社会的有序发展。

此次修正案的提出具有划时代的意义，部分条款的修改可以适应目前的经济发展的总体要求，促进国家宏观经济的稳定有序发展，但是还是存在有一些弊端需要面对。

二、《预算法（修正案）》的积极效应

预算法颁布以来，经济社会环境已经发生了诸多变化，财政改革也取得了突出的成就，符合市场经济取向的财政制度改革需要相应的制度保障。预算法修正案总结了财政改革的做法，全面反映了公共财政改革的成就。

此次预算法的修正案在一些方面有着突出的亮点，例如，各级政府全部收入和支出都应纳入预算、明确乡镇一级政府均设立预算、拟明确地方政府不得自行发债等，这些制度的提出无疑是对预算法的完善性扩充，使预算法的覆盖范围更加全面，制度规定各加详实。

三、《预算法（修正案）》中存在的问题

（一）关于国家宏观调控的问题

预算法修正案征求意见稿把“强化国家宏观调控”目标放到第一条总则里面。我们知道国家宏观调控是经济发展的重要手段，也是必要措施。但是一味的把宏观调控手段的地位过于突出，是存在有一定问题的。首先，宏观调控并不是越加强就越好，宏观调控搞得不好同样会把经济搞垮。其次，只强调宏观调控，着眼与短期操作，眼中只有财政政策和货币政策是行不通的，相比财政政策和货币政策来说，竞争政策显得尤为重要。加强国家宏观调控，不就等于是更加加大了财政部门的权利了。因此，应该明确国家宏观调控的地位，合理准确把握宏观调控在国家预算中的地位。

（二）关于“公共预算”的问题

根据修的修正案的第四条规定，预算分为公共预算、政府性基金预算、国有资本经营预算和社会保障预算。但是，这个“公共预算”概念的范围是模糊的，难道政府性基金预算和其他收入就可以脱离公共预算而存在，显然不是。所以，这里的“公共预算”的概念的范围是有问题的，应该明确所谓“公共预算”的范围划定，以便与其他的具体预算项目相互区分。这里我建议应该修改为“一般公共预算”或者“普通政府公共预算”，这样在范围上才显得更加合理。

（三）关于地方债的表述的问题

现行预算法关于地方债的表述，当然并不存在任何原则性的错误，其问题在于过于较简单和笼统，因而需要修改和补充。在现实生活中，如果继续维持这一简要表述，而不相应于近年制度创新实践增加正面规范、指导与约束地方债的内容，将是此轮立法修法的缺陷，会更加凸显预算法在地方债相关风险防范上的缺失。所以，应在原一审稿的基础上，坚持“正面规划”的修法路线，至于具体文字的推敲，可集思广益作进一步的技术性处理。

（四）预算管理权限的问题

按照《预算法修正案》第27条、35条等规定，财政部门同时享有预算编制部署、执行、管理、监督等职能，这就会导致权利过于集中，财政部门在预算编制和预算的执行问题上就会出现任意性的弊端。因此，预算管理权限在划分时应该体现分权制衡原则，预算编制和预算执行要相互分离，同时明确国库在预算管理中的重要作用。

（五）关于预算监督体系的问题

财政部门在预算管理中身兼多职，有违“三权分立”的原则，也与修正案第14条规定相矛盾。虽然新的修正案赋予了各级人大的预算监督权利，但是同时在87至89条增加政府和财政部门为法律责任追究主体，人大则无权过问，这样的话人大就会被缩短信息渠道和限制监督权限。预算其实质就是监督，但是新的修正案在如何进一步加强各级人大及其常委会的监督权和决策权上并没有很好的体现，因此应该加强人大的监督权。

（六）关于预算公开的问题

国家预算的目的是将纳税人的钱集中合理利用为纳税人创造良好优质的社会生活环境，因此应该在预算的监督上体现公开透明的特点，让广大纳税人通过简单的渠道了解国家预算的具体实施情况。虽然此次修正案明确了预算公开的原则，但只是一个原则性的条款，对于预算信息的公开时间、公开程度和不公开处理的情况上没有做出具体的规定，缺乏一定的可操作性。

为此，新的修正案应当就预算公开的内容和方式等具体细节做出规定，明确应公开部门的义务以及未履行的法律责任，只有这样，才能让纳税人真正获取知情权。

第9篇：预算控制原则范文

关键词：商业银行；目标成本；成本管理；管理与控制

目标成本管理的实质

目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。它是一种适用于商业银行内部的约束性指标，具有先进性、科学性和群体性，是商业银行目标管理的重要组成部分。它以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，对商业银行经营活动过程中发生的各种支出进行全面的管理。它与传统的成本管理相比，主要有以下区别：

（1）指导思想不同。传统的成本管理是以基期的成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市场为导向，围绕商业银行的经营管理目标所进行的成本管理，取决于商业银行的目标利润水平。

（2）管理的侧重点不同。传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位。

（3）管理的范围不同。传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将银行的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下。

（4）管理责任的区分不同，传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点和归宿点。而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理，在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。

成本控制及其重要性

为保证目标成本的实现，成本控制是最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。它根据目标成本及成本预算的要求，对业务经营过程中与成本形成的有关方面进行指导、监督、调节与干预，以保证目标成本和预算任务的实现。

按照“控制论”的观点，任何一项控制活动都是实施控制活动的主体（即“施控系统”）和承受控制活动的对象（即“受控系统”）所组成的，成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程。其目的就是要对受控系统的输入进行调节、干预，使受控系统的输出限制在施控系统所规定的范围内。成本控制是成本施控系统对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在施控系统预定的目标成本和成本预算范围内，并最终保证成本目标的实现。这里的“成本施控系统”是指商业银行内部各级对成本负有经营责任的单位，即成本中心。各级经营管理单位组成的成本中心，就构成了多层次的成本施控系统。

至于“成本受控系统”（即成本控制对象）是指银行内部各成本中心所经营的各种“责任成本”，成本受控对象是各该成本中心经营管理的责任成本。

成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。

成本控制必须遵循的原则

（1）全面性原则。由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。

（2）成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。

（3）按目标管理的原则。目标管理原来是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标营业收入等许多方面的内容。而成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。

（4）责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。

（5）按例外管理的原则。在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本管理中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，并采取相应的对策措施。由于成本是由多方面成本项目构成的，成本差异产生的原因也是多方面的，为提高成本控制的效率，西方国家对成本指标的控制往往根据按“例外”管理的原则进行。这就是要求各成本责任中心不要将精力和时间分散在全部的成本差异上，而是应突出重点，将注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性差异上。对于关键性的差异要查明原因，及时反馈给有关责任中心，采取相应对策加强管理，对其他的差异则可放弃。

成本控制的主要方法

银行成本制度的建立，对于正确计算、估价与管理成本，建立业务经营活动法规具有重要作用。一般商业银行的成本控制从时间角度分为事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在经营活动之前，为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。

酌量性固定成本，其伸缩性较大，可由银行管理部门根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小，如业务宣传费、培训费等酌量性固定成本。对于酌量性固定成本的事前控制，主要是通过分项目，事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算的方法来加强事前的成本控制。

在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把银行的全部成本分为变动成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。

对于约束性固定成本，银行管理部门的决策行动一般不能改变其数额。因此，对于它们的事前控制，主要应放在它们未确定之前进行，对约束性固定成本中的资本性支出，可根据支出预算中的数据，分项目制订固定预算，作为事前控制的依据。如银行计划在预算期内购置新设备，就要按此项目分别编制与此有关的固定费用预算，如折旧费、保险费、财产税、水电费等，作为今后控制实际发生数的标准，其他非资本性支出的约束性固定成本，可采用编制零基预算的方法加强事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及责任成本确定后，关键在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商业银行内部对负有成本经营责任的各级单位，在成本形成过程中，根据事前制订的成本目标和制度进行控制，并通过责任会计的建立，保证成本中心的各项成本指标的实现。在事中的成本控制中，不仅要对已发生成本差异予以纠正，而且要预防可能发生的成本偏差；不仅要执行成本控制标准，而且还要根据实际情况修改和完善标准。事中控制的主要内容及程序可概括为以下几个方面：第一，以各成本中心编制责任预算，作为日常成本控制的依据。第二，在日常工作中由对成本负有经营管理责任的单位遵照控制的原则，对成本实际发生情况进行计量、限制、指导和监督。第三，各个成本责任单位根据实际需要（按日、按旬、按周或按天）编制实绩报告，并将各自责任成本的实际发生数与预算数或标准成本进行对比，计算出成本差异。凡实际成本大于预算的称为不利差异；凡实际成本小于预算成本或标准成本的称为有利差异。第四，各个成本责任中心根据业绩报告中产生的成本差异分析原因，采取措施来指导、限制当前的经营活动，或据以修订原来的标准成本或责任预算。第五，银行管理部门根据各责任单位业绩报告中计算出来的成本差异对各成本责任单位进行业绩评价与考核，保证责权利相结合的经济责任制的贯彻执行。

需要指出的是，成本差异虽然是事中进行成本控制的主要信息来源，是评价与考核各个成本责任单位业绩的重要依据，但是成本差异表现出的有利与不利差异，不能简单地作为经营决策和业绩评价的最终依据。这是因为实际数与预算之间的差异反映的只是表面现象，而要客观地进行业绩评价和采取正确对策，必须结合具体情况分析成本差异的性质及差异类型，然后才能作出正确的业绩评价与决策。同时，就成本差异产生的性质来看，有的属于在预算执行过程中由于执行者采取错误行动而产生的执行偏差。这种成本差异的出现总是与特定的行动有关，这种差异一经发现，就应立即加以制止。如由于决策失误而产生的外币投资损失就属于执行偏差；有的属于在事先编制预算时，由于成本预测参数发生变化而产生的预测偏差。这种差异一经发现，应及时对有关参数进行重新预测，使其尽可能与客观现实相符。如在预测利息支出时，由于没有考虑到利率调整因素，致使原定利息支出标准偏低而造成的不利差异；有的属于事先在编制预算建立模型时，由于错误地确定影响成本各因素之间的关系而产生的一种成本差异，例如，错误地确定目标函数、变量、约束条件而使得预算脱离实际而产生的成本差异，这类成本差异一经发现，应重新修订模型，及时制订出正确的标准或编制出正确的预算；有的属于在预算执行过程中，由于计量错误而产生的一种成本差异。这类差异确已发生时，应及时对计量错误加以纠正，以保证计量工作的正确性，为防止这类偏差的发生。还有的属于在预算执行过程中，由于实际成本和由某种正确规定的随机参数的典型波动而产生统计成本差异。对于随机偏差应科学地规定其偏差范围，对于正常发生的偏差一般不予纠正；只对那些不正常的偏差，才应采取行动加以控制。

（3）依据相关原则，确定“例外”的标准。

（a）重要性原则。重要性原则就是按照成本差异的大小来决定哪些成本项目对银行来讲是具有重要意义的差异，需要成本中心管理人员给予足够重视。衡量差异大小指标，通常是将成本差异与原预算进行比较计算一个成本差异率，在成本差异率之外，再规定最低的限制差异的金额。如成本差异占10％以上，或绝对金额超过1000元的，均应视为“例外”。至于差异率及绝对额的确定，要视不同银行的具体情况及差异性质来确定。由于成本差异分为“有利差异”（顺差）和“不利差异”（逆差）两种。管理人员不应把注意力只放在不利差异上，还应注意有利差异中是否隐藏着不利因素。例如采购部门为了控制固定资产采购成本，购入劣质产品，这会降低采购部门采购成本，这是有利差异，但由此也会增加设备维护保养费用，从而给其他部门带来不利差异。

（b）可控性原则。由于银行业的成本项目中有些属于可控性成本，有些属于不可控性成本。有些公用事业费（如电话费、水电费）的收费标准经常发生较大的差异，这种差异是各成本责任中心无法控制的差异。因此，凡属管理人员无法控制的成本项目，即使发生符合重要性标准的差异，也不应视为例外，不需采取措施加强管理。