工程项目部合同管理精选(九篇)

第1篇：工程项目部合同管理范文

【关键词】项目工程；合同管理；存在问题；解决对策

项目工程合同管理中合同是当事人双方在合作过程中签订了有效的协议，其中对双方的义务与权力进行了明确的规定，对于建筑企业之间的合作有着重要的影响。目前我国项目工程中的合同管理还存在着较多的问题，阻碍了我国建筑业的进一步发展，项目工程合同管理的水平较低成为了我国项目工程中的一个普遍性的问题，所以，只有通过针对性地采取相应的措施，解决其发展过程中合同管理的问题，才能促进我国建筑业的跨越式发展。

1.项目工程合同

建筑工程是一个具体的工程项目，包括工程咨询、工程融资、工程采购、工程承包、工程管理以及工程培训等等，建筑工程必须按照国家行业协会规定的建设工程项目管理模式开展。项目工程合同是指不同建筑企业的主要企业法人之间为了实现在某个工程项目中的特定目的而签订的一项协议，这个协议中明确规定了双方的相互权利和义务。项目工程项目的合同形式和类别较多，按照不同的标准有不同的分类，例如，按照项目工程的内容分类可以分为工程咨询服务合同、工程勘察合同、工程施工合同、货物采购合同、工程安装合同等。按照项目工程的承包范围分类，可以分为项目工程设计——建造合同、项目工程交钥匙合同、项目工程施工总承包合同、项目工程分包合同、项目工程劳务合同、项目工程设计——管理合同等等。

2. 项目工程合同管理中常见问题

我国建筑业市场经济发展时间相对较短，与发达国家相比，在项目工程合同中存在的很多问题，这些问题主要表现在：

2.1项目工程合同不规范。项目工程合同是项目工程的核心，在项目工程管理中有着重要的作用，所以就项目工程合同的标准性有着规范的要求，包括了项目工程的发包人和承包人、工程的概况、承包范围、合同工期、合同价款、本合同协议书 、中标通知书、投标书、本合同专用条款、本合同通用条款、标准、规范及有关技术文件、图纸 、工程量清单 、工程报价单或预算书以及其他主要内容。项目工程合同充分体现了双方的责任与义务，可以充分保障双方的权利。但是在具体实际过程中，有的项目工程在签订合同的过程中双方为了规避业主义务，不使用规范的项目工程合同，为了规避项目工程的风险，通过笼统的、含糊不清的、相互约定的合同条件，还有的一些合同甚至只用双方口头委托和有关部门的命令方式相互协议，等到项目工程结束之后，双方再补签项目工程的合同，但是这种补签合同却没有法律效力，对双方完全起不到一点约束作用。

2.2项目工程合同管理的诚信缺失。一些建筑企业的法人或者主管部门领导的信用意识薄弱，缺乏现代企业必须具备的企业信用，尤其是在怎样防止合同难于履行以及怎样解决毁约的纠纷方面，没有足够的了解和认识，往往出现一些授信不当或者对合同的履行计划缺乏相关管理工作以及其他现象，这些现象会导致企业在经营管理过程中埋下影响其发展的信用风险。造成项目工程合同管理中诚信缺失的主要原因包括内部和外部两方面。外部环境因素主要包括了我国经济体制转型、社会道德秩序失衡、法律制度不完善、政府行为不规范等因素；企业内部环境因素主要包括企业管理者本身具有不诚信的动机、企业重视短期利益，忽视长期发展利益、企业内部信用管理制度比较薄弱等因素。

2.3缺乏专业的项目工程合同管理人才。由于我国市场经济发展时间较短，所以就项目工程的合同管理人才相对比较缺乏，同时也没有比较正规的、权威性的合同管理机构。而项目工程合同的管理中，项目工程的合同管理和项目工程的合同索赔涉及到企业自身的实际利益，关乎到企业的发展，所以需要专业性、法律性以及技术性相对较强的人才来进行有效的管理。但是，就目前建筑业发展的实际情况来看，我国项目工程合同管理人才比较缺乏，这极大地降低了我国项目工程合同的管理水平。虽然在近几年，我国建筑业有了一定的发展，一些企业为了促进企业的进一步发展，适应市场经济进一步发展的趋势，纷纷设立合同管理机构，但是这些机构在一定程度上还很不正规，在其管理过程中缺乏标准的、有效性的制度和标准，所以，还做不到对项目工程合同进行有效的管理。

3.项目工程合同管理中存在问题的解决对策

3.1采用标准的项目工程合同范本。项目工程合同对双方的权利和义务有着明确地规定，是保证双方权益的有效性文件，因此签订合同的双方有必要完全按照项目工程的合同标准，规范化项目工程的合同内容，主要包括项目工程合同的合法性、项目工程合同的全面性以及项目工程的公正性等。项目工程的合法性是指双方是否具备有法律要求的资格，项目工程是否具备了法律规定的招标投标条件，招标和投标的程序是否符合法律程序要求；工程项目合同的全面性是指项目工程的合同文件是否全面、条款是否全面、权利与义务是否全面、用词是否标准、责任是否明确、表达是否准确等等；公正性是指签订双方是否平等、双方的权利和义务是否平等等等，只有保证了项目工程合同的合法性、公正性、全面性等条件，才能充分保证合同双方的合法权益。

3.2尽快组建项目工程合同管理机构。项目工程的合同中包括的文件较多，条款较复杂、涉及到项目工程和合同双方的方方面面，在项目工程中管理中有重要的作用，无论是项目工程的外包人还是项目工程的承包人都有必要建立专门的项目工程合同管理机构，以充分保证双方的利益。就合同中的外包人而言，项目工程合同过的管理机构主要应该包括项目工程的主管部门、项目工程的主办部门、项目工程的协管部门等等，项目工程的协管部门还应该设立负责合同具体内容的部门，例如项目工程的招标部门、项目工程的谈判部门等等。项目工程的承包方设立的管理部门主要企业的项目部，其下设立项目工程合同管理部门，合同管理部门之下还应该设立成本控制部门、质量控制部门、材料控制部门以及工程监管部门等等。

3.3引入专业的项目工程合同管理人才。目前，针对我国建筑业中存在的一系列问题，加强项目工程合同管理的专业人才队伍是建筑企业必须采取的重要措施，如：企业内实行项目工程合同管理的专业人员必须持证才能上岗工作，这样会在一定程度上保证合同的质量。同时，建筑企业还必须制定完善的企业内部项目工程合同管理制度，明确项目工程合同部门的职责，健全项目工程合同管理的制度，实行责任人直接负责制，合同文件归档管理等等，以保证合同的有效性等。

4.总结

综上所述，我国建筑业项目工程合同管理还存在的很多问题，需要有关企业和部门根据问题，针对性的采取有效措施，采用标准的项目工程合同范本，引入专业的项目工程合同管理人才，尽快组建项目工程合同管理机构，只有这样，才能充分保证项目工程合同的合法有效性，促进我国建筑业的进一步发展和壮大。

参考文献

[1]刘光忱，傅卓林.论加强建设工程合同管理[J].工业技术经济，2006，25（09），29-30

[2]董彦彬.项目工程施工过程的合同管理[J].石油化工建设，2011，06，37-38

[3]张谊.我国项目工程合同管理中存在的问题及改进措施[J].科技信息，2008，31，483-484

第2篇：工程项目部合同管理范文

一、 上半年的工作回顾

㈠ 加强epc联合体项目内部管理，提高epc项目管理水平

根据分公司与油建签署的《联合体内部协议》，临沂输气管道工程总承包项目创造性地建设了epc联合体项目部，共同承担管道工程的设计、采办和施工以及工程质量、安全和建造成本等风险，根据《协议》，各方承担的工作和风险各有侧重。大体上，分公司承担该工程的施工图设计工作和《协议》规定的大部分设备/材料采购工作，油建承担该工程的施工和《协议》规定的少量施工材料和站场设备采购工作；双方各自承担工作范围内的质量、安全、成本风险，建造成本基本上按业主批复的工程概算划分。

根据以上联合体背景，epc项目部坚持监督、指导、协调、服务的总承包管理理念，结合项目部成员自身素质特点，在项目部内部加强细化管理和柔性管理，进一步完善epc项目组机构，明确责任目标。

⒈ 组建epc联合体项目部的各职能部门，并制定部门和关键人员的岗位职责：epc项目部由控制部，综合管理部，设计部，采办部，施工管理部，qhse部和外协部等7大部门组成，部门成员皆从公司和油建抽选若干骨干组成，7个部门基本覆盖了epc总承包项目的管理(范围、质量、进度、成本、人力、沟通、风险和采办)职能，避免了在工作中出现人浮于事，管理界面不清，管理范围有空白点的现象。

⒉ 由于联合体双方都是第一次涉足国内天然气长输管道epc总承包工程，同样都面临着epc项目管理经验不足,加上管理团队成员年轻化，大多数管理人员在项目启动之初表现出对总承包项目管理无从下手。后经过epc项目部内部大力挖潜，找相对经验丰富的管理人员进行epc总承包管理体系的授课，对团队成员进行epc文化培训；同时在epc项目部与设计项目组、采办项目组和施工项目组等各项目组之间建立简易的项目管理协调程序和正规的信息沟通机制，进一步加强了epc项目部对各项目组的协调管理，使epc项目部与各项目组在管理上组成“三位一体”的相对统一有机体。

⒊ 针对epc项目部大多数成员对epc总承包项目管理程序不了解或了解甚少,epc项目部编制了较为完善的针对各部门和各专业的项目管理程序文件,要求大家边干边学，学以致用。经过半年的实践，大家都感觉到通过这种工作学习方法确实收获不少，使相关专业人员都对epc项目管理工作流程,如施工设计变更管理流程,采办协调和材料报验管理流程,施工工序报验管理流程,文件资料收发管理流程达到熟练应用的程度，并对总承包项目管理所用的标准文档格式应用自如。

⒋ 加大epc总承包项目的宣传力度,扩大epc项目管理的影响力。控制部坚持每周以格式简洁、条理清晰、内容丰富的周报分别向分公司和业主汇报本周工程进展,图文并貌,获得分公司领导和业主好评；同时鼓励epc项目部成员坚持把身边发生的人或事,工程建设,本地风俗人情,以任意形式写出来,由epc项目部汇成通讯稿件投给公司报社。

㈡ 做好项目开发和优化设计方案工作

本工程作为山东省“十二五”规划的强民富民的重点工程，早在2011年底已经完成初设并通过终审，但由于各种原因，该管道工程没能立即上马投入建设，加上山东省作为沿海省份这几年发展较快，城镇建设规划日新月异，使得已经确定的管道路由与城镇新规划冲突较多；新规划对管道输气能力的要求也有提高，使得设计重新做可研和初设，在当前新规划的人口密集区增加了分输场站和分输阀室；同时，由于初设已时隔三年，管道穿越河流点环境的变化和个别河流穿越方式有变化，致使目前**河、**河和**河等三条河流需要重新做防洪评价和穿越方案设计。

㈢ 优化组织施工方案，提高科学管理水平

自2月20日现场启动以来，epc项目部在施工管理中，始终把科学管理，优化方案放在工程管理的首位，经常与油建施工项目部不断地在研究和探讨适合工程管理，且可操作性强的施工方案，来满足工程需要和甲方需求。鉴于大部分施工分包商技术水平不高，工程管理经验不足，所以在每次重大施工方案的制定中，epc项目部都是根据工程的特点、难点，进行多次论证，并运用科学的态度，加大组织方案的科技含量，并且延伸方案中的科学管理渠道，积极发挥epc总承包项目部的经验和协调组织优势，有力的推动了项目进度。

㈣ 严格质量管理，争创名牌工程

“质量第一”是企业永恒的主题，也是epc联合体项目部追求的目标。半年来，在epc项目管理中，所坚持的质量管理措施有：

⒈ 落实质保措施，提高监控到位。epc项目部坚持在施工现场管理上严细质保职能，分工明确。坚持做好对施工项目部以及施工项目部与施工班组之间的各项质量文字交底和质量交接记录的监督和指导，确保每项质量施工都有文字交底，以便更好地指导工程人员按标准、按要求去操作、按交接记录去追踪质量管理以保持项目质量管理的连续性，确保质量监控无空白点；

⒉ 重点部位，重点监控。对于工程易出现质量事故的施工部位，epc项目部坚持设专人把关，并做好监控管理，发现问题及时解决。对于隐蔽工程，公路/铁路/河流顶管穿越，焊接质量控制，仪表/仪器效验，电气各种调试和测试等关键工序，epc项目部都严格要求施工项目部提前一天提出检测申请，epc项目部质量管理工程师必须到场，检查合格后方可进行下一到工序。

⒊ 严格规范，提高作业水平。epc项目部在质量管理中动员大家要严格按规范去验收，把住每一道工序，要把设计、施工的规范和相关国家标准落实到操作面，使参建人员都切实掌握合格产品的标准，使产品一次成优，杜绝二次返工。

⒋ 层层管理，人人把关。epc项目部始终坚持在项目上形成人人把关的质量管理氛围。质量管理不单是qhse部一个部门的事，质量监督控制也不单是质量工程师一人的工作，其它部门和项目管理人员也要有质量指标也要对质量创优负责，质量部门的主要职责是检查、监督和负责质量体系的正常运行。要在层层管理上形成操作人员对各自的施工面负责，epc项目部人员对所属专业负责，胜利油建施工项目部对整个项目质量负责，分包队要对承包区域负责，从而使工程质量管理严格处于受控状态下。为保证临沂输气管道优质工程的实现，epc项目部坚持从源头抓起，严把了材料的进场关，对现场所进各种材料，协同采办中转站管理人员，从材料目测、复试开始，加强材料的验收，不合格的坚决退场；另外，对规范中要求的部分到场材料实施二次复验，复验范围包括材料组分，机械性能能等，这些措施都为工程顺利创优把住了材料关，落实了创优措施，获得业主的称赞。

㈤ 合理安排工序，加快施工速度，确保项目工期

epc项目部在注重工程施工方案、质保措施的同时，对生产进度的落实从不放松，半年来一直坚持；

⒈ 加强关键部位控制，落实计划安排。在施工管理上，epc项目部坚持用施工计划指导和严细现场的作业安排，严格控制施工管理节奏，确保施工进度，按照计划去落实，发现现场施工偏离计划便立即纠正、调整项目计划。

⒉ 加强施工组织，落实资源到位。为确保项目生产顺利，epc项目部针对油建施工项目部现场的料具、劳动力、材料等生产要素的调配密切指导、监督和控制，并根据工程进展情况，提前做好生产要素的测算，工作预见性要强，进而加强了料具、人力的合理配置，保证了施工的连续性。

⒊ 加强工程插入度，落实施工工效。针对epc项目合同范围大、施工作业面广、多工种作业等特点，在合理组织插入上是关键，从设计、采办到施工，从外协、质量管理到地方报批，管理上表现为点多、面广、立体交叉和横向混合，epc项目部坚持的宗旨是：统一协调，统一指挥、合理安排、见缝插针。

㈥ 严细成本管理，提高工程效益

半年来，针对项目成本，epc项目部在控制管理中始终坚持效益是项目立足的根基，没有了效益，项目就意味着乏值。在业主完全没有支付工程款，所有费用全部由联合体垫支的情况下，项目成本的管理风险大大增加了，所以，在成本控制管理中坚持，第一努力做好项目概算和详细工程量清单报价，并按月提交已完工工程量让业主确认，以便最终结算时降低垫支的财务成本；二是提高项目管理费核算意识，杜绝不合理开支。

㈦ 安全/设备管理

在油建施工项目部施工进场的准备期间，epc项目部就组织、指导、监督施工项目部及其分包队伍按照epc项目部文明工地的目标对全线的施工作业区进行了规划布置，根据管道项目工程的特点，制定了设备需用计划，并组织了布置和安装。在施工中，epc项目部坚持将安全管理作为日常管理的重点，将确保全体员工的生命安全作为自己的第一要务。框架工程，支撑体系和临边防护是安全管理的重点，指导并监督施工项目部及其施工分包商加强安全技术交底工作，通过进场时的三级安全教育、上岗时的专项安全交底来加强职工的安全意识。要求epc项目部全体工程人员监督施工项目部与其分包队来加强安全检查和巡视，及时发现问题，及时整改，杜绝安全隐患。同时，要求施工项目部及其分包队对现场的全部设备实行了专人专机管理，设备进场时项目部统一进行检查，合格后进行接受，施工中，定期进行设备的维修、保养和检查，及时发现安全隐患，及时进行修理更换，做到安全万无一失。

二、 下半年的工作计划

㈠ 进一步加强epc项目整体管理，细化epc项目部内部管理

上半年，在联合体各方领导的大力支持和指导下，工程管理部带领临沂输气管道工程epc项目部初步取得了一定的成绩，积累了不少国内epc总承包项目管理经验，但是在epc总承包项目管理上，我们作为新手，必须戒骄戒躁，要敢于虚心向有经验的工程公司学习，向有总承包经验的管理能手请教，并不断总结经验，接受教训，才能进一步坚持在该工程管理中已经取得的成绩，改善epc总承包项目管理中出现的不足。

⒈ 加强设计（e）、采办（p）、施工（c）之间的工作联系和协调管理。要做好epc总承包工程，必须在企业中培育一种epc文化，当epc文化深入人心，变成一种epc文化场，这时epc自然就会成项目管理中的一种工作语言。epc不是e+p+c，而是设计、采办和施工三大块之间即相互统一又相对独立的有机体，即常说的“三位一体”。在接下来的半年，epc项目部将进一步加强设计、采办和施工之间的工作流程管理，加大对epc项目部员工的体系培训，专业协调管理能力培训，慢慢在epc项目部内部员工之间培育epc文化，使之成为我们做项目时，人与人之间能够沟通无极限的一种工作语言。

⒉ 进一步完善epc项目的“四个标准化”管理。epc总承包项目的“四个标准化”管理，也就是常说的epc总承包项目的管理内容工作的体系化，epc项目部各职能部门间协调管理工作的制度化、工程各专业执行工序工作的程序化和工程各专业工序验收工作的过程化。

㈡ 进一步加大合同和费用管理的力度

该工程前期发生的费用是由epc联合体垫资的，但由于该工程在中石油至今还没有立项，所以工程款一直无法到位，《总承包协议》规定的由业主承担的外协费用（包括征地、清赔补偿费用）也迟迟没有到位。目前，甲乙双方之间尚没有签署工程总承包主合同，仅有一份《总承包协议》，也只是个大的框架协议，一旦付诸法律纠纷，其法律效力与工程主合同相差甚远。为了降低epc项目的合同管理风险，下一步将重点推进与业主之间的工程主合同和工程量清单报价单的签署，以便我们在项目执行中“有法可依”，同时实现按月向业主申请工程款支付，降低合同管理风险和财务管理风险。

㈢ 加大施工安全管理

随着集团公司对施工企业安全管理工作力度的加大，各工程公司也按照集团公司政策和安全管理制度采取诸多安全管理措施，加大安全管理的力度，增大安全管理的投资，相应地，作为联合体的临沂输气管道工程epc总承包项目部，不仅是联合体各方最基本的经济细胞，也是联合体各方安全管理的最基本的安全细胞，epc项目安全管理好了，联合体各方作为大有机体也就少了一份出安全事故的风险。

作为管道总承包工程管理的项目部，下半年，epc项目部将把安全管理的重点放在容易出安全事故的材料/设备吊装、管沟塌方、施工机具伤害和施工用电等高风险作业上，对于以上容易出现安全事故的作业严格实行作业票制度和工序验收制度，同时，把施工项目部及其分包商纳入到epc项目部安全管理范围中来，建立安全大体系并制定相关安全奖惩条例，按周、月、季、半年度和年度进行安全管理大评比。

第3篇：工程项目部合同管理范文

关关键词：国际工程；EPC特点；EPC管理；项目管理；

Pick: the international engineering construction of EPC project size, complex system, involving the professional technical stakeholders is more wide, participate in project construction and complex relationship, lead to project all stages there is a huge risk, effectively carried out on the project risk management planning is the key to the successful EPC project goals. To Ghana bouvet hydropower station project as an example, this paper expounds the basic characteristics of EPC project management and cost control at each stage.

Close key words: international engineering; EPC characteristics; The EPC management; Project management;

Lead

中图分类号：TV文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

摘

引

引言

中国水电建设集团为响应中国走出国家的号召，积极开拓国际水电市场，为了适应EPC这一新颖的项目管理模式，在国外的多个水电站建设项目中，勇于探索，摸索出一条行之有效的项目管理模式。项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，以达到人们的需要和期望，其过程是整体分解和结合统一的过程。项目管理不能只强调改进单一项目为中心的具体管理过程，而应把它提升为一种以企业战略目标和企业资源总体规划指导下的项目组合管理理念。要加快我国项目管理与国际惯例接轨，必须探讨科学的管理模式，如何寻找持续完善项目管理途径，任重道远。

1.工程简介

布维水电站位于加纳北部和科特迪瓦交界处，在沃尔特水库上游150KM的青沃尔特河上。电站主要由一座碾压混凝土主坝、一座黏土芯墙堆石坝、一座均质土坝、坝后式厂房、输变电项目及2座变电站组成。主要实物工作量为碾压混凝土91万方，常态混凝土29万方，副坝填筑66万方，压力钢管及闸门等金结制安约5000吨，输变电线路320公里，变电站2座。

布维项目采用EPC建设模式，以FIDIC 1999年版EPC合同为通用条款。通用条款与合同协议书、特殊条款、业主要求及补充协议一起，组成了合同体系。

2.布维项目及EPC项目特点

EPC合同更接近于固定总价合同。在国际工程承包中，EPC模式适用的工程一般规模均较大，工期较长，且具有相当的技术复杂性。布维工程较大，投资已达6.2亿美元，追加投资后，合同总额可达7.9亿美元。合同工期56.5月，2008年12月2日开工，2013年8月18日完工。布维项目属西非欠发达地区，热带地区，市场落后，当地无熟练工人，施工设备及主要材料（水泥除外，运输距离约600公里）均需从国外进口，主坝为RCC碾压砼重力坝，存在较大施工难度。

EPC(Engineering ，Procurement， Construction)工程项目是指业主选择一家总承包商或者总承包联营体负责整个工程项目的设计、采购、施工及试运行，提供完整的可交付使用的工程项目建设模式。布维项目为中国水电建设集团国际有限公司EPC总承包，合同签订后，成立加纳布维项目部，负责项目的管理与实施，涵盖项目的设计、采购、施工及试运行等“交钥匙”工作。EPC项目有以下一些主要特征：

2.1业主把工程的设计、采购、施工服务工作全部委托给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。

2.2业主只与工程总承包商签订工程总承包合同。签订工程总承包合同后，工程总承包商可以把部分设计、采购、施工等服务工作，委托给分包商完成；分包商与总承包商签订分包合同，而不是与业主签订合同；分包商的全部工作由总承包商对业主负责。

2.3业主可以自行组建管理机构，也可以委托专业的项目管理公司代表业主对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制。

2.4业主把EPC的管理风险转嫁给总承包商，因而，工程总承包商要承担更多的责任和风险，同时工程总承包商也拥有更多获利的机会。

2.5业主介入具体组织实施的程度较浅，EPC工程总承包商更能发挥主观能动性，充分运用其管理经验，为业主和承包商自身创造更多的效益。

2.6 EPC工程总承包的承包范围有若干派生的模式，例如设计承包可以从方案设计开始，也可以从详细设计开始；采购工作的某些部分委托给设备成套公司；施工工作可以自行完成，也可以分包给专业施工单位完成等。

3.布维项目EPC管理状况

由于收入总价固定，成本控制便是EPC工程管理的核心。布维项目从预算阶段、合同签订阶段、设计阶段、实施阶段均较好进行了成本控制。

3.1预算阶段

EPC项目预算阶段是成本控制的引入期。布维项目在可研阶段作预算时，充分研究业主要求，并对项目所在地的人工、材料、设备情况等价格因数进行了充分的市场调研，合理分析物价上涨情况，从预算阶段就开始了成本控制。

3.2合同签订阶段

签订EPC工程项目合同是EPC工程项目成本控制的第一关键控制点。布维项目在合同谈判时，合同谈判人员有丰富的工程管理经验和前瞻性，对可能发生的情况有提前预计，并对合同实施过程中突发事件做好预警、预案，做到了标的详尽，时间明确，权责明析，充分遵循国际惯例与当地法规，严密合同条款。

3.3设计阶段

设计阶段确定了产品成本80%的约束性成本。EPC项目成本控制在设计阶段主要是优化设计方案，在技术层面注入经济原则。EPC工程项目设计方案选择与评定应综合考虑多方因素，经济成本大小是评定优化与否的一个明显标志。优化设计方案一方面体现在材料与结构的选择，另一方面是工艺设计。布维项目采用EPC合同模式，在一期设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计且由业主批复后，即对这一部分分项工程进行施工，处于“边设计、边施工，边修改”的状态。因此需要按施工进度要求及时提供设计文件及详细图纸。

3.4实施阶段

EPC工程在实施阶段，制度建设、计量结算、变更索赔、分包管理、采购管理、现场成本管理、移交阶段的管理做到开源节流，是成本控制的重要环节。

3.4.1制度建设

布维项目从进场起就重视机构设置和制度建设。依据二滩和巴罗塔国际项目积累的经验和国内成熟项目的管理经验，建立符合EPC特点的机构设置，制定了布维EPC特点的管理体系。在工作实践中，随着对EPC管理的认识深入和项目环境的特点，不断对管理体系进行修改、调整和补充，并对机构设置、部门职责进行调整，以形成适合布维EPC合同的管理体系。

在合同管理方面，商务办为项目合同管理的牵头部门，结合项目实施对商务管理方面的职能要求，根据国内及其它国际项目经验，科学、合理安排工作岗位，下设计划统计、造价管理、变更索赔、计量结算、分包管理、合同文件、保险管理、商务管理等业务岗位。商务办根据FIDIC-EPC合同条件，并考虑境外合同管理工作自身的特殊性，不断积极探索，进行管理创新。

3.4.2 计量结算

布维项目为EPC总价合同，合同计量支付清单BOQ中许多项目计量单位及支付条件与国内存在很大不同，国外特殊的工程师清单和合同计量与支付习惯，打破了国内传统现场工程量签证工作模式，许多实施项目进度结算的计量均由商务办内部直接完成，然后编制并上报业主结算报表。布维项目由商务办直接独立负责部分项目已完工程量的计量签证工作，改变了国内合同部门仅负责工程量录入、编制结算报表的工作模式，大大节省了计量部门（布维项目部为质检办）在工程量签证上所花时间，便于将更多精力投入到项目质量控制上，提高了工作效率。

布维项目充分抓住EPC总价项目的基本特征，平时积极妥善处理好与业主关系，巧妙把握现场实际工程量与图纸设计量差别及合同定义的边界条件，对如临建设施、大坝常态砼、大坝钢筋实现超结，其中大坝钢筋在其砼完成量仅占砼全部设计量的一半时已全部结完。及时结算并实现部分项目超前结算为保障项目顺利实施提供充裕的资金。

3.4.3 变更索赔

EPC总价项目从业主角度来讲就是降低项目实施风险，控制工程总投资。而承包商需承担绝大部分风险，在总收入合同价格固定的前提下，盈利空间有限。此时，承包商欲提高利润空间的有效办法之一就是努力通过变更索赔增加合同外收入，从而提高合同总收入。

布维项目紧紧围绕EPC合同条件，从索赔的角度理解合同条款，从主合同、技术方案、合同价格、文档管理等方面加强管理与分析，努力挖掘变更索赔线索，抓住任何可创收机会，克服主合同变更索赔条款操作性不强、业主工程经验不足及国内外处理变更问题习惯差异等困难，力争变损失为利润，维护项目正当权益，同时亦加强项目精益化管理。

3.4.4 分包管理

布维EPC项目工程范围广，含土建工程、水电站永久机电设备工程及输变电线路工程等；若全部由项目部实施，不仅施工组织难度很大，项目部费时费力，而且在某些专业技术工程还可能存在履约风险，这时选择具备专业资质、履约能力强，企业信誉佳的专业分包队伍将会大大降低施工组织难度，同时专业技术工程的良好履约也能得到一定保证。

布维项目根据工程特点及项目部自身优势，结合公司内部发展要求，在综合全面统筹考虑项目总体协调实施要求的基础上，科学划分分包项目，大胆创新分包模式，采取两个“相结合”的方针，即内部分包与外部分包相结合；国内分包与当地分包相结合，并严格执行公司分包管理程序，降低分包风险，提高分包效益。

3.4.5 采购管理

布维EPC项目在采购阶段充分利用外部环境，科学组织物资供应，有效降低采购成本。布维项目采购的外部环境主要为自然环境和社会环境，采购地点主要为当地采购及中国采购。在自然环境方面，采购问题为：加纳市场不发达，物资匮乏，价格高且波动大、上涨多，大部分建筑材料及设备配件等全部依赖进口；工地地处偏僻为国家森林公园入口，距离港口600公里，运输保障难度大。解决自然环境的问题，主要通过了解、熟悉当地市场，合理制定采购计划，有意识的培育当地市场。社会环境方面，采购问题为：在国内集中采购，物资设备采购有时满足不了现场施工要求；政党更替，政府部门权力和利益重新整合，对采购环节如清关、免税、环保等人为增加困难，延缓许可办理进度，且项目也不作为。业主CEO更改，公关、协调能力降低，不能争取有利的外部环境。

3.4.6 现场成本管理

在现场成本管理方面，以经营、财务部门为首，带动设计、技术、施工、机电和物资等部门参与成本控制工作，形成全员成本意识，全方位、全过程成本控制的局面。虽然项目部由于部门、工区人员配置有限，未设置相应的专职或兼职统计人员，但做为成本控制的主要部门，面对人员极度缺乏的局面，布维项目经营人员经常深入施工现场与加工车间，进行现场跟踪记录，加强与现场人员的沟通与配合，收集相关施工数据，有计划的测算单项工程施工直接成本，并提出整改意见供领导决策。同时根据“进度是成本控制的重要一环”这一原则，积极探讨激励员工工作积极性，加快施工进度的激励措施，针对不同施工项目编制相应的考核激励办法，并根据实际执行情况进行相应调整，促进提高工程进度，控制项目成本。

3.5 移交阶段

EPC项目的移交阶段，对于EPC项目指的是项目的收尾、验收后在移交过程中项目的合同终结、利润分配的过程。对业主来说，运行后移交，做好竣工资料和决算工作。对分包而言，布维EPC项目中分阶段存在公司内分包，需进行二次分配。移交阶段是索赔与反索赔高峰期，需项目管理人员提高合同管理水平，增强法律意识，一方面加强索赔管理，以弥补承包商不应承受的风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理；另一方面规避发包商的反索赔，避免成本风险。

4.EPC管理经验归纳

以上是布维EPC项目运行的具体状况，紧紧抓住EPC项目管理的核心——成本控制，做到统观全局，灵活应对，把好EPC工程项目成败的关键——成本关，就可以保证工程项目最大限度的产生合理的经济效益。归纳总结起来，EPC管理经验为：注意项目成本控制的责权利相结合、全面性、目标管理、协调原则、例外管理及协调等管理原则。

4.1责权相结合原则

责权相结合的原则EPC项程项目往往涉及部门多且人员结构复杂。因此要想有效实现成本控制，就必需按照经济责任制的要求和“责、权、利”相结合的原则，要求项目经理及各部门的管理人员都应负有一定的控制成本责任，从而形成整个项目成本控制的责任网络。同时要有考核及监督机制，成本控制中的业绩要进行定期的检查和考评，并且与工资及奖金挂钩，做到奖罚分明，这样既可以起到控制成本的作用，又起到一定的激励效果。

4.2全面性原则

全面性原则 EPC工程项目成本中的全面性一方面是指人员的全面性，另一方面是过程的连续性。EPC工程项目成本控制是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组，并应与每个职工利益密切相关。因此它需要大家共同关心、群策群力。成本控制要贯穿于项目施工的始终。形成项目成本的全过程都要有成本控制的意识。

4.3目标管理原则

目标管理原则是成本控制必须以目标成本为依据。根据工程项目预算设定切实可行的目标成本，层层分解;建立岗位责任制和成本责任制;目标的检查应及时、全面，发现问题及时采取纠正措施;目标的评价应公正、合理。

4.4协调原则

协调原则在进行成本控制同时要考虑其他控制过程，要与进度控制、质量控制、安全控制相协调，如果只片面地严格控制成本，可能会导致进度或质量方面出现问题，而造成事倍功半的结果，最终只能是加大成本。

4.5例外原则

例外管理的原则EPC工程项目在运作过程中“例外”很多。例外管理是西方国家在经营生产管理中进行日常控制的一种方法，特别是在成本指标的日常控制方面采用的更多。当工程项目例外情况发生时必然影响实际成本，此时，就应按“例外”管理的原则，对设定目标成本作出相应的调整。

4.6其它

除了以上外还应注意在EPC项目成本控制时要注意对不可见成本的控制，如质量管理成本、工期成本等，对其不可听之任之，应做到由大化小，或作好预案以尽量避免。在控制点的选择上，要事前、事中、事后控制设置不同的控制目标，既要事前预警、事中监察又要事后偏差纠正。这需要在控制管理制度化、流程化、数据化的同时，加强管理人员的经济观念，体现全面控制中人员的全面性，这样各个控制点不会相互独立，从而形成EPC项目横纵完善的成本控制体系与网络。

第4篇：工程项目部合同管理范文

关键词：建筑工程 项目管理 实施过程

随着我国建筑行业不断发展，建筑工程项目管理的主要内容是：三控制、二管理、一协调，即进度控制、质量控制、成本控制，合同管理、安全管理和组织协调。其中，“三控制是工程项目管理的核心内容。因此，管理工作的重心应转移到工程项目管理上。坚持以安全质量为重点，以合同管理为核心、以成本管理为手段、以经济和社会效益为最终目的，实现工程项目管理的科学化、规范化、程序化、标准化，从而全面提升项目管理水平。

1、工程项目管理体系的建立与实施内容

1.1 建立项目管理组织

建筑工程项目管理的主体是项目部，项目管理的第一步是建立项目管理的组织项目部。针对工程项目的不同规模和技术复杂程度。确定管理层次和跨度既要保证能达到管理的目的．又能节约管理成本。根据项目组织原则和工作内容，确定称职的项目负责人．组建项目管理机构(项目部)，根据工作需要选配合格的项目管理人员，明确各成员的分工和责任，确定各个工程阶段的项目管理内容。制定项目管理制度和管理办法。

1.2 进行项目管理前期规划

项目管理策划是对项目组织，内容、方法、步骤及重点进行预测和决策，做出具体安排的纲领性文件。根据项目的内容及投资计划，确定管理的重点和难点，列出项目管理工作清单，并根据工程建设不同阶段的要求。选择适当的管理手段和方法，制定项目推进计划，工作的目标、程序、深度、标准、时间和质量都要有明确规定。建立项目管理工作体系绘制项目管理工作体系图。

2、工程项目管理实施过程中的强化措施

2.1 健全组织机构、明确管理职责

工程项目实施阶段，每一个项目应根据工程规模大小和类别，配备相应的管理力量，组建高效精干的项目管理班子，并按各自的职责明确相应责任。加强对项目管理班子的监管，项目管理班子成员必须经过企业有关部门考察，按规定程序发文聘任。选配项目管理班子时，应注意知识结构、专业结构、决策才能等方面的优势互补、合理搭配，以提高项目管理能力。保持项目管理班子的稳定性，项目管理班子一经确定，不允许随意变动，项目经理更不得随意撤换，若遇特殊情况确需调整项目经理时。须经全面审计，分清经济责任，建立责任追究制。

2.2 健全完善制度

(1)完善安全质量保障机制：严格执行企业安全质量管理体系标准，所有工程项目必须编制施工组织设计，专项施工方案、安全质量计划目标，实行安全质量技术交底制。严格项目质量控制，制定施工准备、施工过程、竣工验收等各阶段的质量控制办法。推行工程质量“样板制”和“三检制”，层层落实安全质量目标责任制，将安全质量作为项目经济承包的主要指标直接挂钩考核。

(2)实行资金集控管理：项目内部成立资金结算中心，对项目资金进行集中管理，统一调配、监督控制，提高资金使用效率。内部应为每一个项目设立专户进行资金结算，项目部所有资金往来均通过资金结算中心办理，特殊情况除外。项目部工程款进入后，企业内部银行按项目目标责任书规定，扣除一定比例的上交额后，再转入该项目帐户。严格用款制度，项目部所需资金按其资金计划审批后使用；建立规范的项目资金使用程序，采取由工程、预结算、财务等部门联合审核会签制度，杜绝工程款超付和不合理开支。

(3)规范项目合同管理：项目管理是以实现合同目标和获取最大经济效益为根本目标的管理活动。因此，必须建立完善的合同管理体系，并将合同管理融人工程项目施工全过程。规范各类合同文本，建立合同签订前的审核会签，登记备案和合同执行过程中的信息反馈、检查监督制度，并对合同的签约、履约实行过程监控。

(4)加强项目成本控制：建立项目成本造价控制管理中心，制定具体可操作的控制管理办法，形成以项目经理为中心的完整的项目造价控制系统。项目部根据工程项目的造价总体控制目标，结合施工实际情况，合理确定项目目标成本：明确成本管理职，签项目成本控制责任书，落实项目成本控制措施，将各分部分项工程的目标成本分解到每一单项。优化资源配置，材料设备采购和施工单位实行公开市场竞标，择优选用；管理费用采取定额包干使用，降低非生产性支出。加强经济核算，制定人工、材料、机械、间接费等核算办法：建立工程项目核算账表，对工程项目实行分段分项核算。

(5)加快项目技术创新：建立技术进步责任体系，加大技术创新投入。推广应用新工艺、新设备、新材料新技术；组织开展技术攻关，对施工中的重点难点问题开展科技攻关；总结推广技术创新成果，形成项目技术不断完善积累的机制。重奖技术创新有功人员，采取有效措施，聚积人才，让人人有用武之地，使人才引得进、留得住。

3、加大监控力度 严格考核兑现

3.1 落实项目审计制度

对项目进行事前、事中和竣工审计，将审计贯穿于工程项目施工的全过程，形成有效的监督约束机制。突出过程审计，在工程施工过程中，每月每季都对项目部经济运行情况进行监控，内容包括工期，进度、质量、安全、资金、成本核算、材料采购、人工费支付、依法纳税等，并对每一项细致检查，认真考核，堵塞漏洞。通过审查项目部的生产经营运行，核定项目部完成的各项经济指标，及时发现项目管理中存在的问题和薄弱环节，提出整改意见，并对项目经济效益进行预测。

3.2 建立严格有序的考核体系

工程项目竣工后，及时全面审定项目部各项经济指标完成状况，总经济师会同工程管理、预结算、财务、审计等部门组成经济考核小组，对照项目管理目标责任书进行全面细致的考核。实施主指标和辅助指标考核，主指标即根据项目规模确定的控制指标基数；辅助指标为项目安全、质量、工期控制等。

第5篇：工程项目部合同管理范文

关键词：施工承包合同；前期策划；办法；流程；编排

中图分类号：TU723.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）02-00-01

项目合同管理工作贯穿整个项目周期，是一项系统工程，涉及工程技术、质量、商务、财务、设备物资、人力资源、公共对外等多个专业和部门，所以必须树立全员、全过程、全方位的全面合同管理思想，使合同管理工作渗透到每个管理环节和管理层面，落实合同管理责任到每一个部门、岗位。而项目合同策划，是项目合同管理的前瞻性文件，编制的目的是通过对项目合同条款、施工图纸、施工所处区域进行前期详细、周密的分析，根据项目特点确定项目的总目标，实施方案和框架流程，将项目的长期目标和短期目标相结合，使项目合同管理实现事前计划、事中控制和事后总结的有机统一。

施工承包合同，因受招投标阶段的局限性和外部设计限定，可操作空间相对受限。如何在有限的空间里，合理安排组织机构、进度计划、配置资源、拓展合同空间，实现按时履约前提下的利益最大化，施工单位的管理部门在合同具体实施前应组织本单位的相关部门进行全面的分析并形成书面报告后上报公司组织评审，这就是合同的前期策划。

一、合同策划的意义

1.合同的策划决定着项目的组织结构及管理体制，明确了施工单位各部门各方面责任、权力和工作的划分，做到了责权利的统一，使内部管理和控制的流程顺畅、管理效率极大提高。

2.合同策划确定了对外各方面的重大关系（包括重大危险因素）及处理方式方法，提前克服了关系的不协调，减少矛盾和争议，有利于工程项目总目标的顺利实现。

二、合同策划的依据

1.业主方面：业主的资信、资金供应能力、管理水平和具有的管理力量，业主的目标以及目标的确定性，期望对工程管理的介入深度，业主对工程师和承包商的信任程度，业主的管理风格，业主对工程的质量和工期要求等。

2.承包商方面：承包商的能力、资信、企业规模、管理风格和水平、在本项目中的目标与动机、目前经营状况、过去同类工程经验、企业经营战略、长期动机、承受和抗御风险的能力等。

3.工程方面：工程的类型、规模、特点，技术复杂程度、工程技术设计准确程度、工程质量要求和工程范围的确定性、计划程度，招标时间和工期的限制，项目的盈利性，工程风险程序，工程资源（如资金、材料、设备等）供应及限制条件等。

4.外部环境方面：工程所处的法律环境，建筑市场竞争激烈程度，物价的稳定性，地质、气候、自然、现场条件的确定性，资源供应的保证程度，获得额外资源的可能性。

三、合同策划的机构

应由公司的工程管理部门负责，其他主要部门（市场开发、技术、质量与安全、设备物资、人力资源等）和项目管理层配合，评审小组评审。

四、合同策划的职责分工

1.公司工程管理部。（1）主持并组织各部门、相关人员进行合同策划工作；（2）收集各方面的分析、组织内部预审后，整理并汇总成书面报告，上报评审小组；（3）对评审小组反馈的意见，对策划报告进行修改；（4）将通过评审后的合同策划向公司各负责部门、项目管理层进行交底；（5）合同实施过程中的信息反馈收集、合同完工后的对比评估。

2.项目管理层。（1）根据公司的任命，组建项目管理机构；（2）对工程外部环境的了解、分析，提供相关数据；（3）组织工程技术人员研读施工图纸和合同技术要求，制定工程整体和专项组织措施；（4）根据施工图纸和合同技术要求，分析重大质量和安全风险点，制定专项的风险防范措施；（5）根据项目施工特点、工期、工程量分布情况，合理划分各施工分部的工程量及对应资源配置，通过合理划分施工分部的施工区段，使施工分部合理有序开展施工，通过降低施工分部的成本和资源综合利用降低整个项目的成本。

3.公司其他负责部门。（1）分析合同工程清单的合理与否并根据物资部门调查的材料价格，对投标单价进行分解，确定哪些分项工程预计存在较大利润，哪些分项工程预计会发生较大亏损。确定将上述项目作为今后变更的主攻项目，进行积极策划、收集资料、加强沟通，力争获得更大的利润空间。（2）根据项目特点、施工组织模式等，初步拟定分包范围及分包价格，利用社会专业资源确保合同履行和成本控制。（3）根据公司的实际情况，分析并提供最优的资料配置组合（主要是人材机方面）。（4）组织公司及外部的专业人士，分析合同（包括澄清函、会议内容、补充合同等）的法律风险点，并提出解决措施。

4.合同策划评审小组：对公司工程管理部门形成的项目前期策划综合分析报告书进行评审，并提出切实的修改意见，最终审定。

五、合同策划的程序及流程图

合同策划的程序。（1）研究企业战略和项目战略，确定企业及项目对合同的总体要求。（2）确定合同的总体原则和目标、经营指导方针和根本利益。（3）分层次、分对象对合同的一些重大问题（尤其是重大危险因素，包括经济和安全方面）进行研究，列出各种可能的选择，按照上述策划的依据，综合分析各种选择的利弊得失。（4）对合同的各个重大问题作出决策和安排，提出履行合同的措施。（5）工程管理部门综合分析意见，形成书面报告。（6）公司成立评审小组（由内部专业人士、各部门负责人、外聘专家）进行评审，并提出修改意见。（7）合同实施过程中的反馈；（8）合同完成后的项目策划计划与实际完成的最终评估。

六、合同策划的期限要求

合同策划，在项目进场前的1至3个月内完成，以便项目管理层有充足的时间来全面熟悉合同，并在项目内部进行宣讲，真正实现全员参与合同管理。

七、小结

要实现对合同的全面、全员、全过程的控制与管理，只有执行了合同前期策划，让每个参与合同管理的人员对合同有了全面、深入的了解和分析并在公司内部形成一致结论后，内部分工明确、管理流程清晰和畅，合同全面全员全过程管理才能落实到位、成本控制到位；对合同重要风险作了提前的预防和应对措施，才能避免重大危险因素的发生，共同确保在合同按时履约的前提下，实现效益最大化。

参考文献：

第6篇：工程项目部合同管理范文

关键词：建筑工程；项目管理；项目管理责任制

1　工程项目管理模式概述

1.1　工程项目管理概述

工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从性质上看，项目管理是固定资产投资管理的微观基础，其性质属投资管理范畴；从内容上看，它是工程项目建设全过程的管理，即从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理，任何一个项目的建设都需要这个过程，它是分阶段进行的。

工程项目管理根据管理主体的不同可分为建设方的项目管理、承包商的项目管理、咨询方的项目管理等，本文只讨论建筑工程的项目管理模式问题。

1.2　工程项目管理模式内涵

工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标的实现。我国的工程项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例，并能促进基本建设事业的发展。工程项目参与方都有自己的项目管理方式，但影响工程项目进展和效益的主要是业主方的项目管理方式。

工程项目管理模式与项目建设目标能否实现、与项目建成后的运行能否取得既定的社会效益和经济效益直接相关。

2　现有建筑工程项目管理模式评析

2.1　直线型模式

在直线型模式里，总承包商一般仅对分包商接工程总造价收取一定比例的管理费，分包商一般是以总承包商的某个“项目部”的名义进行施工和对外活动，但这个“项目部”实际上是独立于总包商的，这种模式下分包商一般都是自主经营、自负盈亏。总承包商对分包商除了收取管理费外，不参与分包商的经营活动，对分包商的管理相对处于失控的状态。

直线型模式的优势是：对总包商而言，这样的模式几乎不存在管理成本和费用，同时又能增加企业业绩和产值；对分包商而言，也不存在约束行为的指令源，对项目的实施和事件的处置拥有绝对的处置权且不存在其他的管理费用摊派。

直线型模式的劣势是：对总包商而言，由于不直接管理，分包商的素质参差不齐。按现行法律法规，总包商对分包商承担连带法律责任。因而存在巨大的管理风险；对分包商而言，对本身技术力量的估计往往不一定准确，缺乏技术力量和管理的支持，同样可能带来相当大的管理风险。

2.2　矩阵型模式

在矩阵型模式里，分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目部管理执行。在矩阵型建筑工程项目管理模式里，总承包商和项目部对分包商都负有管理权限，指令的执行需要两个指令源的认同。

矩阵型模式的优势是：总包商掌握着较项目更为广泛的信息渠道，总包商的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势。总包商集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的(性价比最佳)分包价格，有利于总包商对项目成本的宏观控制；对于分包商而言，由于有两个指令源的控制，管理风险较小，同时，借助总包商的资源和力量，能够提供稳定的业务来源和培养起相对固定的施工班组，有利于可持续发展。

矩阵型模式的劣势是：总包商的项目管理部门在中，存在一些信息不明，形成“难管”局面。同时，管理路径过长，有可能因为指令的时滞导致管理效率的低下和内耗过大。对分包商而言，指令源有两个甚至更多，这样同样导致执行力的减弱和对突发事件的处理缺乏能力。

2.3　非对称矩阵型模式

在非对称矩阵型模式里，项目部根据项目需要。自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。总承包商只是做例行的管理，主要的管理权限由项目部管理，所以我们可以理解为在矩阵结构里，这种方式是以项目部为主导的，这样的矩阵是不对称的。

非对称矩阵型模式的优势是：对总包商而言，这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等。同时，可以缩短管理路径。对分包商而言，指令源减少，同样有利于项目的实施和推进。

非对称矩阵型模式的劣势是：由于项目自身的局限性，不能找到最低价格实现成本探底，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性的事件，互相推委，出现失控局面。对分包商而言，指令源减少了，管理风险也增大了。

2.4　复合矩阵型模式

复合矩阵型模式是公司发包与项目部发包相结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制。小型的、简单的、合同额不大的采用项目部自行处理，公司审批认可的方式。

复合矩阵型模式的优势是：对总包商而言，这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，能有利的调动项目团队的积极性。同时，实际上这种模式是对矩阵型模式和非对称矩阵型模式的一种整合，能够同时发挥两种模式的优点。

复合矩阵型模式的劣势是：这种模式是对矩阵型模式和非对称矩阵型模式的一种整合，具备两种模式的缺点。同时，由于分包商的上级指令源来自不同的位置，有可能导致交叉作业的分包商之间产生协调工作上的问题和矛盾。

3　推行建筑工程项目责任制管理模式

第7篇：工程项目部合同管理范文

文/周莉

工程项目审计是施工企业内部审计的重点。目前，施工企业中的工程项目内部审计工作通常以工程项目经济活动周期结束后的成果界定为主要目的，仅仅局限于财务管理和会计核算的领域，并主要以工程项目的成本界定、盈亏分析为主。由于审计目标和审计重点单一，涉及领域狭窄，使得工程项目内部审计的作用被弱化。对于施工企业而言，工程项目是企业经济活动的中心，施工企业工程项目的内部审计，应该以工程项目的全部经济活动为主线，以工程项目运作全过程控制为重点，应根据工程项目运作在各个不同阶段的实际特性，有侧重地安排相应的审计内容，明确不同阶段的审计重点和审计目标，从而实现项目运作全程控制。加强项目的过程审计，能真正起到审计督导的作用。

工程项目的内部审计，至少包括三个阶段，每个阶段都各有侧重。前期以造价及预算编制为审计重点

工程项目审计前期，施工组织设计和预算成本的编制是主要工作。因此，对工程造价、预算成本编制进行审计成为工程项目前期的一个要点。其目的是确定一个预期成本控制标准，把握工程项目预期盈亏情况、主要的成本控制活动，明确主要的成本控制方法，实施战略成本管理。

企业审计部门应与工程管理部门和预算部门积极配合，共同审定预算成本编制的合理性，工程项目预算成本的确定，应有审计人员的参与并签字。审计人员要特别了解重大成本的支出项目，对于影响工程项目重大成本的施工组织措施和管理活动，应主动和工程管理部门、预算部门、项目部管理层进行沟通，掌握工程管理的第一手资料。

做好工程项目前期预算成本编制的审计工作，将十分有助于了解工程概况，同时，为后续的工程项目经济效益评价和盈亏界定打下坚实的审计基础。

中前期以内控管理评价为审计重点

工程项目实施的中前期，项目部运行了一段时间，项目部自身的管理活动已基本定型，如果项目部管理薄弱，其管理惯性将对项目最终经营目标的实现造成重大影响。因此，工程项目实施的中前期，应以内控管理评价为审计重点。目的是评价项目部的各项管理行为和管理制度的落实：项目部是否能够实施有效的内部管理；成本控制活动是否得到有效落实；各项企业的政策和制度是否能够得到有效的实施等。

工程项目的内控审计应对工程项目的概预算管理、物资采购、劳务组织、合同签订、资产管理、计价结算、调差索赔、国家税收等内控制度管理多领域进行监督管理。

项目设施过程中内部审计部门可针对内部控制存在的问题、风险以及内控制度未很好执行而导致的财产损失、信息失真、效益下降等问题提出建设性意见。同时，审计部门还应对项目重大管理缺陷和管理问题提出处罚意见。

内部审计部门对工程项目的内控管理进行审计评价，形成专题的工程项目内控管理报告，有助于公司管理层掌握公司整体工程项目的内控管理状况，及时发现共性管理问题和薄弱环节，并积极采取措施，不断提高项目的经营管理水平。对项目进行内控评价审计，将有助于堵塞内部管理漏洞，使项目部规范管理行为，确保预期经营目标的实现。

中后期，以责任审计为审计重点

工程项目实施的中后期，施工过程中的种种不确定因素已经基本明朗化，已可以初步判定预期经营目标是否能够实现。因此，工程项目实施的中后期，应以项目盈亏认定、项目成本分析为主，以经济责任审计为审计重点。

经济责任审计应对项目部签订的目标责任书的各项指标进行评定。通过对工程项目的效益、工期、质量、安全及资产的安全完整等方面进行审计，从而对项目负责人的经营绩效作出评价。同时，审计人员应重点对财务部门反映项目成本的合法合规和真实正确进行检查，同时核对工程数量，核实结算单价，对项目成本进行分析，了解工程盈亏。对于预期亏损项目，应与工程管理部门、预算合同部门、项目管理层共同研究减亏、扭亏方案，明确清算责任。对完工后的工程项目，审计部门还应对各项资产进行清查、核实，防止资产流失。

第8篇：工程项目部合同管理范文

关键词：全面预算管理；建筑企业

一、全面预算管理实施背景

中国化学工程第十四建设有限公司（下文简称“公司”）成立于1966年，前身是中国人民解放军基建工程兵00811部队，是中国唯一从事大型石油化工建设的专业部队，曾获得国务院总理嘉奖令，是国务院国资委监管下的中国化学工程股份有限公司全资子公司。公司总部机关设置职能部门15个（3个部门为合署办公），事业部2个，子公司5个、分公司15个、海外办事处2个，海外分公司1个，项目公司2个。企业管理层级共2级，法人层级2级。除母公司外，公司下设三级子企业5家、分公司15家、海外办事处2家，境外分公司1家，项目公司2家。境外单位数量6家，其中境外子企业数量1家，境外分公司1家、境外办事处2家，境外项目部2个。随着公司转型发展不断深入，原有粗放的预算办法已然不适用，需要推行更为全面的预算管理体系，改变传统的分散预算模式，加之集团公司预算管理精细化及业绩考核的需要，实施全面预算管理已迫在眉睫，因此全面预算管理在公司得到使用和推广。

二、全面预算管理工作的主要做法

（一）成立全面预算管理工作机构公司设立预算管理委员会，为预算管理工作的最高权力机构，主任由公司董事长担任，委员由公司领导班子及各部门负责人组成。预算管理委员会的主要职责是全面负责公司全面预算管理工作，审定预算管理政策、规定、制度等相关文件；审批公司年度预算编制大纲和方案；确定年度生产经营总体目标；审批公司年度总预算及所属各单位（部门）年度预算；审批预算调整报告；听取预算执行及管理工作的汇报；审议公司预算考核奖惩意见等。预算管理委员会下设预算管理办公室，办公室设在财务部，为预算委员会的日常工作机构，由公司分管财务领导担任主任，成员由公司各职能部门具体执行人员组成。预算管理办公室的主要职责是负责制定公司年度预算；组织开展公司各项预算基础管理工作；负责向预算委员会提出预算审批、调整的重点和建议；组织公司全面预算的编制、分解、调整及考核工作；监督、检查公司预算管理制度的执行情况；负责预算管理日常工作的指导、跟踪、协调、监督和检查；负责与集团预算管理机构联系、协调等预算管理的日常工作。公司各部门、分子公司、项目部负责所属单位的预算编制及调整，配合公司预算管理办公室做好预算的编制、执行及分析工作。

（二）建立较为完善的预算管理制度为保证全面预算管理在公司落地生效，财务部等相关部门制定了《全面预算管理办法》，对组织管理体系、预算职责与分工、预算编制流程、预算执行与控制、预算分析、预算考核与监督进行了规范与优化。强调全员参与、全面覆盖和全过程跟踪与控制；强调以经营预算管理为导向，以成本预算管理为基础，以现金流、目标利润预算管理为核心，以完善全面预算管理体系为宗旨，不断优化全面预算管理的流程，提高预算管理质量，全面提升管理水平。预算编制以经营预算为中心，结合投资预算、资金预算、人力资源预算进行平衡，最终形成财务预算的流程。编制过程中要考虑公司本部预算与下属单位预算的上下结合、公司总体目标和各单位目标的综合平衡，以及对各项总体目标的分解下达。

（三）规范全面预算编制流程，确保预算得到有效执行公司年度业务预算实行多部门联动、分级编制。根据集团下达的经营业绩考核指标进行细化分解，贯穿业务预算各相关指标，根据集团公司下发的预算指标体系编报；考虑二级单位生产经营能力，将公司新签合同额、收入、利润等主要指标分解至二级单位，签订业绩考核责任书；结合公司经济活动分析，在执行过程中按季度总结公司、二级单位的预算执行情况，查找预算与实际差距原因，及时制定相应改进措施。1．各层级预算指标分解及执行根据集团下达的年度主要经济指标，公司预算管理委员会组织相关各部门对各项指标进行分析，分解到相关部门。各部门各司其职，市场开发部将新签合同指标分解到二级单位；工程部根据在手结转合同，预测下年度合同完工进度，结合往年经验合理预计新签合同额当年可完成的工作量，按结转合同及新签合同完成工作量来确定预算年度收入指标，并将收入指标在各分子公司进行分解，签订年度经营业绩考核责任书，分子公司在手合同根据项目成本预算设定利润目标值，根据各自的生产经营状况编制本单位年度预算；其他各职能部门根据公司年度发展目标，根据职责分工，分别制定详细的业务预算。经理办公室根据公司发展战略和投资意向，对新设立投资项目和新购固定资产项目编制可行性研究报告，结合年度计划投资额度编制股权和项目投资预算；技术部对年度研发费用投入、人力资源部对职工薪酬编制年度预算；财务部根据公司预计年度生产任务情况、年度投资计划及各项费用支出情况，结合公司资金存量，合理研判年度资金收支，编制公司年度融资计划，并制定相应保障措施加以实施。（见表1）财务部门根据各部门编制的业务预算，对财务预测数据进行分析，合并做出预算资产负债表、利润表和现金流量表以及其他满足企业内部管理需要的业务预算报表。财务部将整套业务预算报公司预算委员会审议讨论，审议通过后报集团公司审批。2．预算执行过程控制为确保年度预算指标的完成，公司每季度在经济活动分析会上对公司、分子公司的预算执行情况进行专项分析，及时发现问题并制定改进措施；在半年度对企业业务预算执行情况进行分析汇报，并根据业务预算执行情况，结合实际，对需要调整的业务预算进行补充调整申请。3．预算执行结果分析及考核年度结束后，根据年初与公司签订的业绩考核责任书，对各单位实际完成情况进行考核，公司根据考核得分和考核结果对所属二级单位实施奖惩，并在一定范围内公布；公司财务部结合年度实际完成情况提交年度预算执行报告，确保预算监控得到有效落实。

（四）严控项目预算管理，确保项目利润达到预期公司根据集团公司有关规定，制定下发了《工程项目成本管理规定》，建立了项目责任成本管理体系，形成全项目覆盖、全过程控制、全员参与、各负其责的成本精细化管理体系。根据项目分级管理原则，建立项目成本两级管控体系。一级管控：施工类项目合同额3000万元以上（含3000万元）；EPC/PC类项目合同额5000万元以上（含5000万元）的项目。二级管控：施工类项目合同额3000万元以下；EPC/PC类项目合同额5000万元以下的项目。

1．项目成本预算的编制工程项目中标后，市场开发部以招投标文件、投标竞价策略为根据、项目经营方针目标为出发点，会同项目部相关负责人提出工程项目成本目标，编制项目中标成本。项目部作为项目成本管理责任中心，负责编制施工图预算及项目成本预算。施工图预算编制完成后，应及时与合同组价清单进行比对并上传至综合信息化系统备案，为项目成本预算的编制提供支撑数据。项目成本预算根据单位工程项目或标的进行编制，遵循项目实施性计划中的量和价，实施量价齐控，对不同成本类别、不同单位工程项目类型或分部内容采取不同的编制方法，结合项目总体计划安排，进行分析编制后上报公司成本管理办公室审核。一级管控项目填报项目责任成本预算表（见表2），由公司工程管理部牵头，根据项目实施方案、市场开发部编制的项目中标成本，及项目成本预算，组织公司项目成本管理领导小组，结合公司价格体系进行审核，制定项目目标责任成本，并签订《工程项目成本绩效考核责任书》。二级管控项目由分公司参照执行。公司经营、工程管理、技术、人力资源、设备材料、安全生产、费控、经理办公室、财务等成本管理部门均应根据各自职责对项目部编制的成本预算进行审核。项目部根据项目目标责任成本重新调整项目成本预算，作为项目成本责任书的附件，是成本考核的重要根据。项目成本预算编制在项目估算的基础上进行。在相关资料、设计图、施工图、工作量、进度计划等基础资料不够完整详细的情况下应该根据现有资料、同类项目历史资料、招标资料、报价资料等，结合经验数据进行估算，待基础资料完备时再进行修正。项目成本预算原则上在项目合同签订30天内编制完成，合同额1亿元及以上的工程项目60天内编制完成。项目部成本管理实施小组根据公司审核确认的项目成本预算，结合项目实施计划，按季度滚动对成本预算进行分解，细化目标成本。

2．项目成本预算调整经批准下达的工程项目成本预算应该保持稳定，不得随意调整。但当预算编制根据如工程量等发生重大变化时，或项目产生重大变更等因素导致预算执行发生重大差异时，应该对预算进行调整。工程项目预算的调整方式包括定期调整和特殊情况调整。定期调整是对于工期长、内容多、成本大的项目原则上每半年对剩余收入、成本进行预测，加上已发生的收入、成本与原整体预算进行对比，对差异较大的预算单元进行调整。特殊情况调整是当工程项目遇到较大的工程设计变更，导致将要发生的收入、成本发生较大变化，对变化较大部分进行调整。所有项目成本预算调整，由项目部提起申请流程，并提供各项证明材料，公司成本管理领导小组组织评审审批通过后，予以核定并调整。

3．考核责任书的签订公司工程管理部负责《工程项目成本绩效考核责任书》版本的起草，负责公司一级管控项目责任书的组织签订工作，责任书自签订之日起，一个月内提交公司审计部、财务部等相关部门备案；对所属分、子公司管理的二级管控项目，由分、子公司负责人组织签订工作，责任书自签订之日起，一个月内，提交公司工程管理部、审计部、财务部等相关部门备案。合同额在1亿元以下的工程项目开工后1个月内，及合同额1亿元及以上的工程项目2个月内，公司级项目由总经理、一级管控项目由分管成本管理的副总经理、二级管控项目由二级单位负责人与项目部负责人签订项目全周期《工程项目成本绩效考核责任书》，作为项目期末完工绩效考核的根据。

4．责任成本考核与奖惩项目目标责任成本完成情况将作为二级单位及项目经理绩效考核的主要指标，并作为项目经理及相关管理人员职务晋升的重要评价指标。项目期末完工，且完成对外工程项目结算及内部分包结算，形成项目实际收入及成本支出，根据一级管控及二级管控项目划分，分别由公司工程管理部或二级单位经营费控科，联合成本管理办公室，对项目实际成本进行核定，与项目责任成本进行比较，确定项目责任成本节超情况及实际利润率，提交审计部门进行项目期末绩效考核。对于项目目标责任成本控制较好的，结合公司《工程项目绩效考核与激励办法》等相关规定，根据节约成本大小对项目成本管理小组相关人员进行考核兑现，对项目过程管理不当造成亏损的项目进行问责。

三、全面预算管理面临的问题

（1）全面预算管理意识不强，基础工作薄弱。对预算管理的认识过于片面，认为预算只是财务行为，是对各类报表进行编制和预测经营成果，将部门指标与预算管理目标分离开来，管理层无法获得准确的财务信息；同时预算管理基础工作薄弱，从集团层面到所属企业，全面预算工作还未建立起一套细致完善的工作流程，没有实现信息化管理，无法积累大量有用的预算基础数据，存在重编制、轻执行的现象，过于关注收入、利润等相关财务指标的结果，对预算执行过程并没有进行及时有效的跟踪和调查。（2）预算执行过程监控不够。公司虽然每季度对预算执行情况进行了分析，也提出了存在的问题及相关建议，但分析基本以财务数据为主，由财务部门牵头对相关数据对比分析，并没有与业务部门做到有效融合，没有切实做到对业务预算执行情况深入跟进并制定有效措施加以保障。（3）预算信息化程度不够，缺乏相应的编制根据。公司的预算管理虽然有综合信息化系统作为支撑，项目预算管理以信息化管控手段为抓手，设定系统指标逻辑关系，不达标的预算无法提交审批，但仍然局限于项目层面，公司层面的全面预算并没有全部打通，还存在部分预算手工编制的情况。

第9篇：工程项目部合同管理范文

【关键词】建筑施工项目；分包管理；措施

随着科技的进步，各种高新技术不断应用于建筑工程施工中，为了适应专业性较强的工程项目，保证工程质量，必须对工程项目进行分包管理，以顺利完成工程任务。企业在工程项目分包程序中要加强管理，建立健全管理体系，针对分包管理中存在的问题要不断探索更加完善的分包管理措施，以提高企业的综合管理水平。

1 建筑施工项目中分包的含义和程序

建筑工程中的分包指的是总承包方将自己承包的工程的一部分发包给具有相应资质的第三方进行承包的行为。其中，将工程发包给第三方的施工企业为总承包方，承包施工工程的第三方为分包方，总承包方和分包方就分包工程对建设单位承担连带责任。

筑工程项目的分包程序包括工程项目策划、建立健全的管理机构、严格落实各项规章制度、选择合格的分包方、通过招标确定分包方、签订分包合同等，具体操作程序介绍如下：（一）工程项目策划。工程项目策划分为两个阶段，第一阶段的主要任务是确定项目的管理模式、人员构成、设备配置等，第二阶段的主要任务是项目部依照合同并根据企业实际对项目的实施与管理进行综合策划。（二）建立健全的管理机构。分包工作涉及的专业知识较多，综合性较强，因此必须设立专门的管理机构对施工项目进行科学有效的管理。一般管理机构应设置项目经理、项目副经理、总工程师、总经济师和相关职能负责人，由这些人共同构成合同管理小组来组织协调项目管理工作。另外，还要设置专门的合同管理人员负责日常工作。（三）严格落实各项规章制度。分包过程中要严格落实申报审批程序，防止违法分包或随意分包现象；严格按照分包方资格审查的有关规定对分包方进行资格审查；严格落实分包合同的签订程序，保证合同质量。（四）选择合格的分包方。选择分包方时应从如下几个方面进行考察：首先要严格审查分包方的资质证书、营业执照、法人证书等证件；其次要严格审查分包方的技术水平、人员配置、施工能力、资产状况等，掌握分包方的施工实力；第三要实地考察分包方承包过的工程，掌握其施工质量、履约情况等，判断其是否能够分包本企业的工程；第四要考察分包方是否严格遵守国家相关的法律法规以及以往的业绩情况。（五）通过招标确定分包方。分包方需购买项目招标书，并根据招标要求编写投标书，项目部合同管理小组再按照《招投标法》的相关规定对分包方进行评标。（六）签订分包合同。项目部合同管理小组要编写分包合同书，根据上级批示与中标方进行谈判并签署分包合同。

2 分包管理中存在的问题及解决办法

当前我国建设项目施工中分包管理常见的问题有：分包方施工质量差，分包方的工作人员素质低，分包方延误工期，分包方只注重自己的施工管理而忽视工程整体发展情况，总包商逃避自身义务。

针对上述问题，具体的解决办法如下：在工程质量方面，要在合同中写明施工材料的具体要求，加强材料监督与管理，同时要实行动态检查，及时制定改进计划；在工人素质方面，要对分包方的工人素质进行考察，督促分包方加大对工人的培训力度；在延误工期方面，总包商应加强施工进度监控，制定相应的奖罚措施以激励分包方按期完工；在施工管理方面，总包商应引导分包方树立项目整体性观念，并在合同中明确规定分包方应承担协调配合的义务；在逃避义务方面，分包方应该同总包商建立利益共同体的观念，共同履行义务。

3 分包管理措施分析

分包管理在建设施工项目中有着至关重要的作用，企业如何管理好工程分包，关系着整个项目的完成质量，下面就对分包管理措施提出几点建议。

3.1 建立健全管理体系

企业应建立健全管理体系，建立一支高效协调的管理队伍，制定长期规划，完善管理制度。划分好部门职能，明确工作人员的职责，实行谁管理谁负责的原则，形成制度化、程序化管理，为机构协调合作与管理以及分包工程管理提供有力的制度保证。

3.2 严格执行分包方引进程序

要想做好分包管理工作，选择合格的分包方是关键。一个合格的分包方必须具备如下条件：资质合格、实力雄厚、信誉度高、经验丰富。为了保证工程质量，在选择分包方时，必须严格按照国家有关法律法规规定的制度和程序，把好分包方引进的大门，严格筛选合格的分包方。

3.3 加强施工进度控制

项目部合同管理小组在编写合同时，应充分考虑影响工期的各种因素，并结合业主对工期的要求，合理安排工期。分包方进入施工现场后，要及时制定施工进度计划，经审查合格后严格按照计划施工。分包方还要将审批合格的施工进度计划细分，依次制定年、季、月、周施工进度计划，方便分包方及时配置施工资源，以及方便总包方进行施工动态监督和检查。为保证施工进度，项目部每天都要召开施工进度协调会，以检查分包方的施工进度情况，并及时布置第二天的施工任务。

3.4 加强施工质量控制

分包方进点后，要制定质量计划书并上报项目部审批。对于关键项目，质量计划书中应详细写明具体的施工计划方案和质量保证措施。每个项目开工前，分包方技术负责人都要向施工人员进行技术交底，具体包括施工方法、施工规范、设计要求、工艺措施和工艺标准等，让每个施工人员都能够掌握相关技术，达到工程质量要求。施工过程中，总承包方和分包方的技术管理人员应随时到现场进行检查监督，一旦发现问题要及时提出解决方案，纠正施工中的偏差。另外，总承包方和分包方要严格执行“三检”制度，包括分包方完成施工任务后的自检、分包方管理人员复检、总承包方进行终检，切实把好质量关，达到工程质量标准。

3.5 加强安全文明施工管理

项目部和分包方在签署分包合同的同时，还要签订安全管理责任书，将项目部的安全管理风险转移给分包方，让其承担一定的安全管理责任。为了树立安全意识，在项目施工之前，项目部应敦促分包方对其管理的施工人员进行安全知识培训，培训结束要进行严格考试，考核结果需上报项目部，如果考核不合格，将予以辞退。

项目开工前，分包方应根据实际施工情况编写安全防护措施，并上报项目部等待审核，经审批合格后下发给分包方。分包方安全负责人要根据安全防护措施的要求对施工人员进行安全交底，详细介绍施工过程中存在的安全隐患，以及应对安全问题应才却的防护措施，确保每个施工人员都能掌握安全常识，防止出现意外事故。

施工过程中，项目部安检人员和分包方管理人员要坚守岗位，对施工现场进行监控，发现有违规操作行为要及时制止，并予以纠正。如果发现严重的安全隐患问题，可要求立即停工并进行整改，确保施工安全。另外，分包方应严格执行安全检查制度、安全教育制度等安全管理制度，项目部则要及时对分包方的安全管理制度落实情况进行检查，保证施工安全。

项目施工过程中，分包方还要做到文明施工。对于施工现场的垃圾、废料等要及时清理，保证施工场地环境整洁。施工任务完成后，分包方还要做到工完场清，保证施工现场无杂物。

3.6 加强施工材料管理

施工材料的质量关系着整个工程项目的质量，所以要加强对施工材料的管理，确保工程质量的可靠性。为了保证施工材料的质量，一般由项目部采购主要材料和设备，由分包方采购辅材料。另外，还要建立相关的检查制度，对于分包方采购的材料由项目部进行严格检查，防止不合格材料流入施工现场，用于施工建设，破坏工程质量。

3.7 加强工程结算管理

签订分包合同后，分包方要向项目部缴纳分包合同价10%的履约保证金。如果分包方不能缴纳保证金，项目部应延期支付其工程进度款，并扣除履约保证金额，直到分包方完全履行合同规定之后再将履约保证金返还给分包方。分包工程必须在质量验收合格之后才能进行结算，而且结算时要有项目部工程技术人员的审核和安全质量人员的签字。结算人员根据项目部的审核和验收签字进行结算，财务人员根据结算及合同等向分包方支付工程款。项目部和业主结算结束后再进行分包工程结算，竣工结算时要扣押一定的质量保证金，以确保分包方的施工质量达到规定标准。

4 分包管理的发展趋势

随着我国建筑行业的竞争越来越激烈，分工更加细化和专业，分包管理也更加趋向专业化。从目前我国建筑施工项目中的分包管理发展势头来看，专业化将是分包管理的必然发展趋势，具体表现在：

第一，分包管理更趋专业化。总包方的重心向管理方向转移，而分包方的重心则向专业化施工转移。因此，总包方更加依赖于分包方，很多细化的施工项目都需要专业化的分包方来承包。随着分工细化带来的激烈的市场竞争，促使分包方不断提高自己的专业施工能力，有助于未来工程质量的提高。

第二，随着分包的细化，总包也开始出现分化。针对施工任务，总包方和分包方经常会组织临时团队共同完成，使组织的建立更具灵活性，总分包方的组织界限也更趋于模糊，二者逐渐形成一种平等合作的关系。

第三，管理将更加规范。基于平等合作的关系以及严格的法制规范，合同管理的重要性逐渐提高。另外，项目信息沟通和工作程序也更加规范，各方都严格按照相关规定履行职责，不断促进规范化管理。

第四，在总包方的授权下，分包方的权力范围逐渐扩大。总包方更加关注对业主的服务质量，而分包方则不断提高自我管理水平。随着专业化程度的提高，企业之间的竞争越来越激烈，因此企业通过授权的方式缩小自己的规模，更加关注自身竞争力的提高，更多地利用专业化程度高的分包商来完成施工项目。

5 总结：

分包管理是提高工程质量的有效手段，加强建设施工项目中的分包管理，对于提高企业综合管理水平、增强市场竞争力、提高建筑工程质量发挥着至关重要的作用。因此，在掌握分包管理工作中常见问题的同时，还要不断探索加强分包管理的措施，包括建立健全管理体系、严格执行分包方引进程序、加强施工进度控制、加强施工质量控制、加强安全文明施工管理、加强施工材料管理、加强工程结算管理等等。通过完善建筑施工项目中的分包管理体系，不断提高企业的专业性，推动我国建筑行业的发展。

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