集中采购管理细则精选(九篇)

第1篇：集中采购管理细则范文

一家中标1550万元大单的公司，在纪委介入调查后，为何连500万元尾款都顾不上要，就匆匆申请注销？

这两件离奇的案例，均发生在我市的政府采购活动中。这两家神秘公司引出一个沉重的话题：政府采购，离阳光有多远？

“阳光交易”凸现阴影

我市早已推行的政府集中采购，在国际上素有“阳光下的交易”之称，是目前世界公认的最为合理的公共财政支出制度。但前述两家神秘公司，引起了纪监部门的高度警觉：“阳光下的交易”，究竟有没有阴影？

今年7月4日，调查人员按照标书上留下的地址到沙坪坝区调查前述第一家中标公司，却根本找不到该公司。调查人员请求该区的工商和地税人员配合进行寻找，终于在都市花园路某小区找到位于14楼的公司办公地。据现在承租这套住房的人介绍，纪监部门所要寻找的公司，竟然在两年前就搬走了。然而正是这家“隐姓埋名”的小公司，在今年3月就轻松获得了我市某医院采购CT机招标项目总计500余万元的大单。

2007年6月，当前述第二个案例的调查人员正在苦苦寻找中标公司时，该公司的一个神秘人物突然主动给调查人员打来电话，希望能够面谈，但在面谈中，一遇到关键性问题就语焉不详，随后表示公司已经在重庆被注销，即将到沿海地区开拓新的业务。调查人员到有关部门核实，虽然还有500多万元尾款没有收到，但这家公司确实已被注销！这样一家公司，究竟凭什么优势能够承揽总计1550万元的政府采购大单？

经过深入调查，我市政府采购中的各种违规现象逐渐浮出水面。

度身招标型。某公司在招标文件中规定了众多限制性条款，招标公告后，最终参与投标的企业只有4家。某招标项目使用的是财政资金，根据《政府采购法》，必须进行集中采购，其公告的指定媒体应为财政局所设的政府采购网。但该项目的采购人和机构以不清楚资金来源为由，擅自改变招标信息的媒体，结果只有4家单位参与投标，除了A单位，其他三家公司实力较弱。通过合法评标，最后招标人如愿以偿地让事先内定的A单位中标。

请人陪标型。某公司招标公告后，为了减少竞争者，公司负责人出面邀请了一家私交较好的公司“陪伴”自己老婆开办的公司前来投标，最后自己老婆开办的公司如愿以偿。

阴阳合同型。某校在政府采购中，为了将中标的物品折算成现金套出，该校与中标公司合谋，签订了两份合同：对外合同以物品交易为内容；对内合同则以专项资金的返还为内容，各自分成，并由中标公司出具虚假采购物品的发票。采购双方实现双赢，唯一的输家就是财政资金。

阴影背后暗藏监管漏洞

“阳光交易”中出现的阴影，暴露出当前我市政府采购监管制度还存在较多漏洞。

首先是缺乏独立的监督主体。《政府采购法》虽然明确规定各级财政部门为政府采购对象的主管机关，但由于《招标投标法》规定的主管机关是各级发改委，故公共采购市场中的监督主体实际上尚未统一。

其二是缺乏细致的监督规则。《政府采购法》虽然赋予各级财政部门对政府采购活动进行监督管理的权力，但没有详细规定监督的实体规则和程序性规则，也没有对违规行为进行处理的细则。这就使得财政部门面对违规行为，往往无所适从，无法真正履行监管职能。《政府采购法》规定公开招标是政府采购的主要形式，但我市市级部门和主城九区从2005年至2006年上半年政府采购公开招标率仅为32.55%，其中市采购中心公开招标率仅为18.18%。从2005年至2006年6月，182家市级单位未纳入政府集中采购而自行采购金额3.63亿元，占总采购金额9.47亿元的38.33%。

其三是政府采购中心企业化运作缺乏独立性。市政府采购中心于2001年11月成立，隶属重庆招标采购集团，是一个典型的国有企业。任何一家企业，都会把追逐利润最大化作为终极目标。这种性质决定了其所有行为都要为目标服务，表现在政府采购招标活动中，必然受采购人的制约。在多起案件中，我们发现在招标文件中设置不公平的歧视性条款等违规行为，都是采购中心按照采购人的意图实施的。同时，为了争取业务，赚取利润，对于投标人的资质，集中采购机构也往往睁一只眼闭一只眼。

弥补漏洞须重构规则

要弥补政府集中采购制度中存在的漏洞，让“阳光交易”真正充满阳光，必须从根本上重构规则。

第2篇：集中采购管理细则范文

关键词：事业单位 对策 管理

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）12（b）-0230-01

我国自2012年颁布关于采购相关管理条例后，事业单位采购活动变得越来越正规，有效提高财政资金使用效率，同时也避免了事业单位采购管理中的很多漏洞。但是最近几年的实施情况并不是很好，作为采购活动中的主体，事业单位出现了各种问题，这就需要事业单位不断改善，同时各部门也要加大管理和监督力度。

1 事业单位采购的重要意义

首先，规范采购人采购行为并有效降低采购费用。其一，采购能够加强对资金支出的管理，对采购人的采购行为进行约束和规范；其二，采购可以有效降低采购资金，对提高财政资金使用率有很大帮助。

其次，提高宏观调控能力，事业单位采购是社会总需求的主要构成，对市场经济分配、流通和消费等环节都有非常重要的影响，对我国国民经济的运行起到重要调节和决定性作用。

最后，提高公共资金使用的合理化，我国事业单位资金大部分来国家，各部门不希望利用资金获取利益。采购的方式多为招标形式，供应商直接向财政部提供服务与商品，这样不仅使事业单位获取优质服务和廉价商品，同时也提高资金使用率、节约采购资金。

采购主要由集中采购和分散采购两种方式构成，集中采购还细分为集中采购和部门集中采购，后者可以有效调动部门开展采购的积极性。但由于我国各地经济水平差异性较大，因此通常采购方式采取集中采购和分散采购相结合。

2 事业单位采购管理现状

2.1 采购制度体系不健全

事业单位采购制度体系不健全主要体现在以下三个方面：第一，预算监督作用没有充分发挥，在实际的采购活动中存在超预算甚至无采购预算现象，采购预算与资金预算没有调节好；第二，监督制度可行性较差，虽然对采购流程、采购方式和监督等都有明确固定，但由于制度没有细化且没有协调好，因此可行性较低，最终导致采购监督性较差；第三，监督力度不到位，签订合同后采购应对采购人与供应商间的交易进行监督，但实际上是采购人与供应商独立交易，很可能出现弄虚作假的现象发生。

2.2 采购预算编制不够科学完整

事业单位振幅采购预算编制的制定是以国家政策及制度为前提，根据事业单位实际需求进行预算编制。我国事业单位预算管理制度在最近几年得到了改革，在事业单位采购预算的实际编制过程中，虽然非常重视采购预算工作，但是由于各种因素的影响，采购预算编制的科学性和完整性还较为欠缺，主要体现在三个方面：在事业计划和行政认为上没有考虑周全以至于出现漏报少报情况；没有掌握采购限额标准和目录，导致预算多报或少报；基本只有财务部门参与采购预算编制，而其他部门参与度较低，导致预算编制不够科学。

2.3 信息不对称

事业单位采购过程中经常出现采购方与供应商信息不对称现象，这会对事业单位采购流程透明度有很大影响，严重影响此采购质量，也可能造成采购成本提高等情况。信息不对称可能导致事业单位无法准确掌握市场信息，将会失去与供应商谈判的优势，也影响预算编制工作；可能导致采购部门及其他部门的腐败行为发生，严重影响事业单位采购管理效率，甚至出现腐败等违法行为，对国家宏观调控作用有很大影响，也会影响事业单位的可持续健康发展。

3 事业单位采购管理提高措施探析

3.1 健全采购管理体系

事业单位应该根据单位实际管理需求，对内部采购管理体系进行完善，提升采购管理工作水平。我国的相关规定中对采购管理办法做出了明确规定，对负责采购管理工作的部门或机构也有规定。同时要定期对负责采购管理的人员进行培训，对事业单位财务人员、采购人员及相关领导也要定期进行培训，确保所有相关人员都掌握采购知识。其中，专门负责采购的人员要对相关法律法规、招投标规则、操作流程、合同签订与谈判等熟悉掌握，必须要进行上岗前的培训并考核后取得资格证书才能正式上岗，上岗后也要定期进行继续教育。

3.2 完善采购预算编制制度

3.2.1 严格遵守采购预算编制原则

采购预算编制是预算管理制度中非常重要的组成部分，采购预算过程必须要尊选下面六个原则：以部门预算为基础原则、实用性原则、政策性原则、可靠性原则、统一性原则和完整性原则。

3.2.2 完善采购预算审核制度

采购预算编制是一项复杂、细致且具有很强政策性的工作，因此要做好准备工作，首先，要总结分析上年度采购预算执行情况，从中吸取经验教训；其次，财务部门、业务部门和资产管理部门要结合事业单位实际情况，提出具有可信性的采购项目，对项目认真落实并确定资金来源；第三，根据单位实际情况制定研究报告，提高财政专项拨款的成功率；第四，对上级部门制定的采购预算编制要正确理解，确保预算编制的规范性及统一性。

事业单位采购预算编制审核工作也需要不断加强，审核内容主要包括以下五点：采购项目完整性审核，包括是否漏报等；采购项目合法性合理性的审核，包括资金来源是否能够保证、采购价格是否有低估或高估现象；采购项目真实性及必要性审核，是否重复配置或高标准配置，是否存在挪用财政资金的现象；采购项目关联性审核，是否存在人为整合或拆分情况；采购项目的可操作性审核，项目是否细化、内容要素是否完整并明确。

3.3 建立网络平台消除信息不对称现象

为了确保事业单位的健康可持续发展，提高采购管理水平，可以通过以下措施解决信息不对称情况：首先，完善事业单位采购部门网络信息平台，健全信息查询及的网络信息平台，加大专业网络信息人才及先进软件的引进；其次，对供应商资质、实力和信誉等严格审查，建立供应商信息数据库，采购部门公开采购信息和招投标程序，更有利于选取最适合的供应商，也能有效消除信息不对称现象。

4 结语

作为我国财政支出管理的重要组成及防腐的重要手段，政府采购管理要得到足够的重视。事业单位政府采购活动是很复杂的过程，要不断发现问题并寻找最适合的解决方法，加大管理和监督力度，使我国事业单位政府采购管理水平不断提升。

参考文献

[1] 杨柳青，行政事业单位采购管理机制研究[D].武汉理工大学，2012.

第3篇：集中采购管理细则范文

一、国有集团公司采购管理的现状

采购管理作为供应链管理的重要环节，不仅在根本上影响着企业的经营成本，更是企业核心竞争力的重要组成部分，但也一直是国有企业管理的难点和重点，被称为企业管理领域的“黑箱”。经过十多年的改革发展，国有企业的采购管理正从粗放式逐步向集约化转变，成效十分显著，许多国企的采购管理工作都取得了明显的进步，探索出了具有自身特色、行之有效的管理方法。从采购管理体制上来看，绝大部分国企通过建立健全制度，优化改进流程，实施权力分置，开展激励约束等措施，实现了采购管理中“隐蔽的权力公开化”和“责任明确，奖惩严明”。

近两年来，国资委要求国有集团公司加大集中采购力度，通过充分利用信息化手段、向供应链管理转变、加强惩防体系建设及不断创新采购管理等方法和手段，准确把握采购管理发展方向，尽快建立集中、高效、透明的采购管理体系。针对国资委的要求，国有集团公司都开展了采购管理提升工作。把提高集中采购率作为主要工作任务。对生产类、建设类企业集团来说，提高集中采购率的主要手段就是通过信息化手段集中管控，即建立集采电子商务式的B2B网站（简称电子采购平台），通过此平台来实施全企业的采购业务。

二、如何建立集团公司级电子采购平台

笔者根据的经验，平台的建设需做好如下几方面的规划。

（一）确定建设模式

首先需确定集中采购工作的基本定位，定位决定了建设模式。大型集团电子采购平台目前有三种建设模式：

1.集中监管，集中操作模式。这种模式属于“采购管理集中，采购行为也集中”，即所有下属企业的采购监管、采购组织、采购实施行为均集中在集团总部的集采部门。此模式适用于强势集团，即集团公司对下属企业管控力较强。

2.集中监管，分步操作模式。此模式下采购管理集中在总部的集采部门。但是集采部门仅负责采购组织，采购的实施由各下属企业的采购业务部门负责。此模式介于第一、三种模式之间。

3.集中监管，独立操作模式。此模式下采购管理集中在总部的集采部门。采购行为的组织和实施由各下属企业的采购部门独立操作。这种模式实际上属于“采购管理的集中，而非采购行为的集中”，即集团公司采购管理部门不开展具体的采购业务，而是通过建立统一的电子采购平台，按照统一采购标准、制度、流程和供应商管理规则，由所属单位具体执行采购操作的集中采购。此模式适用于松散型集团，即集团公司对下属企业管控力较弱。

（二）确定平台运营模式

需确定平台建设完毕后的运行模式，目前主要的运营模式有三种。

1.内部职能及纯服务式。此模式下平台仅行使内部职能，并为全企业服务。平台的使用不收取费用，定位在服务。

2.内部盈利加服务式。此模式下平台在行使内部职能并为全企业服务的同时，也对下属企业收取招标费、网站服务费等相关费用。

3.内部职能加外部盈利式。此模式下平台不仅对内部收取费、服务费，对外部的供应商也收取中标服务费、网站服务费等，这种模式更接近商业化网站。

我们只有先落实平台的建设模式及运营模式，才能确定平台的建设目标及建设路线。

（三）确定平台的建设目标

对集团公司来说，建立电子化采购平台的目标通常有以下四点：

1.实现采购集约化。指集团公司采购管理由分散的职能管理向集中的统筹管理转变，达到降低采购价格的目的；

2.实现采购标准化。指集团公司采购管理由差异化的管理模式向规范化管理模式转变、由企业内控采购管理向集团阳光采购管理转变，并保证平台的业务模式必须合法合规，达到阳光、透明、防腐目的；

3.实现采购电子化。 通过平台上采购计划、采购立项、采购寻源、采购过程的全程电子化，达到提高效率、降低交易成本的目的；

4.实现采购科学化。通过平台价格库及其他分析工具，达到指导价格、辅助决策的目的；

在平台建设的准备阶段，应进一步细化采购平台的建设目标、方式和阶段性任务，总体规划，分步实施。

（四）平台建设的基本原则

1.整体规划、分步实施原则。做好顶层设计，规划好实施路径，抓住关键流程和环节，分阶段有计划稳步推进。

2.先易后难、先大后全原则。前期工作应注重基础建设，不宜贪大求全，先从易处着手。

3.自上而下、以点带面原则。集团公司通过要求所属单位利用电子采购平成采购交易的行为，自上而下地推动集中采购的规范、阳光运作。推动过程是先试点再全面推广。

4.集中控制、分级管理原则。集团公司将统一采购管理制度，统一采购操作流程，统一集中采购目录，统一供应商网络，统一分类编码。管理体系可按多级法人的特点实行分级管理。

5.规范运作、阳光透明原则。通过建立统一采购制度和标准化体系，规范采购行为，保证所有采购过程阳光透明，所有过程有记录、可追溯。2013年2月4日，中华人民共和国国家发展和改革委员会第20号令公布了《电子招标投标办法》，平台的业务流程需符合此法令。

（五）平台建设的实施方法论

平台实施需要采用科学的实施方法论进行。实施的过程主要包括调研、规划、试点、推广四部分重要工作。

1.调研。内部调研要充分了解下属企业情况、并传递新的管理观念；外部调研要针对先进企业的经验进行借鉴研究。

2.规划。在平台建设前期，应充分做好顶层设计和需求分析工作，全面调研、梳理各下属企业的业务特点和管理需求，以及主要采购方和供应商等相关方的管理模式与流程要求，做到综合考虑、统筹规划、做深做细。

3.试点。对于特大型企业单位，实施电子采购平台的风险非常高，先试点再推广是最佳的规避风险措施，而试点成败的关键实际上就在试点单位的选择上， 一定要选择易于实施的单位进行试点。

4.推广。试点工作的开展起来的同时，就需要启动推广的工作， 推广要注重顺序，先二级单位，后三级单位，逐级进行推广，有实际困难的下属企业要采取协助、政策倾斜、延后实施等策略，保证整体的实施进度。

以上就是本人在实施电子采购平台方面的一些经验和建议，欢迎批评指正。

相关概念

电子采购平台：是一个集“全方位的资讯服务+多效的采购交易平台+管家式服务”为一体的企业采购协同工作平台。通过这个平台，采购企业可以采购信息，进行价格谈判，跟踪订单发货，评估供方绩效，分析采购策略，获取合作伙伴，了解市场行情信息等等。电子采购平台成功运行比较早的是电子化政府采购平台及行业化采购平台，例如中央政府采购网、广东省医药采购平台等，均是其成功的案例。

（作者单位：华北电力设计院）

第4篇：集中采购管理细则范文

关键词 集团管控 采购价格 体系构建

中图分类号：F276.1 文献标识码：A

采购工作是企业产品生产的第一步，采购成本比重高、资金投入大，确定准确合理的采购价格始终是企业物资采购单位最关心的问题。据统计，采购环节每降低1%。企业利润将增加5%～10%。在物资采购过程中，有效的价格管理，能够帮助企业以最低的成本获得最需要的资源，获得最大化的经济效益。

1现状及问题分析

目前大型企业或集团企业普遍建立了采购部门，承担采购管理职能，并借助于信息化系统对价格数据进行管理，采购价格的规范、公开透明程度不断上升，但还存在一些突出问题亟待解决，主要体现为：

（1）采购事前、事中监督较弱。物料管理、采购管理、供应商管理通常由一个职能部门来完成，业务信息共享程度弱，仅对采购价格事后进行审核，事前、事中管理还比较薄弱。（2）价格管理中性价比分析环节弱。与市场价格脱轨，采购中主要关注价格，未综合比较质量、品牌和售后服务等因素。（3）管理的精益化程度不够，集团管控能力不强，缺乏系统、操作性强的配套措施，同一集团内部价格不统一，综合采购成本增加。（4）采购机构臃肿与人员结构存在结构性矛盾，采购人员专业知识缺乏，较难适应现代企业管理的要求。（5）采购价格管理还不系统、不全面，实物类的物资采购价格管理相对完善，劳务费用类的采购价格管理还不到位。

2集约化采购价格管理模式的设计

集约化采购价格管理模式是国内外大型企业通行的办法，是集团物资采购管理改革确定的主线和大势所趋。集约化管理的核心内涵是集中、统一、精益、高效。实践证明，建设集约化采购管理体系，有利于降低采购成本和管理成本，防范财务风险，提高运作效率，产品及时供应，应急反应能力增强。

2.1基本目标

（1）一体化。建立统一的物资管理体系，建立统一管理标准、统一管理平台、统一运作流程。（2）制度化。采购管理组织体系和制度体系建设完善，职责到位，流程规范，体系正常运转。（3）信息化。采购业务推行ERP 管理模块，各级物资管理业务的纵向信息贯通和横向信息集成共享。（4）精益化。抓住物资管理关键环节，强化物资计划管理，深化招标采购管理，全方位提高物资管理水平和规模效益、运转效率与保障能力。

2.2基本原则

（1）集中管理，分级负责。集团公司成立采购集中管理机构，如采购中心。采购中心负责制定采购原则和采购的各项规章制度，并负责监控大宗原材料的供应商的选择，以及通过招标进行价格管理和监督。子公司负责采购实体操作。

（2）分类管理。依据ABC分类原理，根据采购品种和价值，将物资划分为特别重要的物资（资金占用的比重大，而且单价比较高）、次重要物资（资金占用的比重较大，平均单价比较低，通常进行批量采购）、普通物资（资金占用比例最小，单价也低），进行对症下药的管理，提高管理效益。

（3）协作化采购。随着采购的品种数量和频率的增加，企业内部协作化和企业外部协作化作用越发明显。内部协作化强调企业内部研发部门、生产部门、销售部门 、财务部门等各业务部门的协作配合，适时进行相关数据的维护和交换。企业外部协作化强调与供应商在库存需求等方面信息的共享。企业可以根据供应链的供应能力调整采购计划及执行的过程。同时，供应商可以根据企业的库存、采购计划调整供应计划。

（4）全过程价格监督检查。企业监督委员会对物资采购价格事前控制、过程监督和事后检查。

2.3业务模式

根据分类管理原理，实行采购招标定价与非招标审议价格相结合的业务模式。采购部门编制准确细化、可操作性强的采购计划和预算，建立物资采购价格档案，确定采购批量、次数和运输方式，制定采购方案。对超预算和预算外项目应先履行预算调整及审批程序后方可实施。

（1）招标采购。对划分为重要的物资、次重要物资的，或通用性强、供应商资源市场充足的物资，通常情况下批量大、涉及金额大，均要通过委托招标或企业自行组织招标确定采购价格。对年度同类小型业务和有季节性差价的物资利用季节性差价一次性“捆绑式”招标。

（2）非招标采购。对供应渠道来源单一、小额零星业务、临时紧急需求的情况，以及不具备招标条件或招标成本相对较高的采购，进行非招标采购，采用比质比价方式采购。一般情况下，计划办先择两到三家行业内规模大信誉好、售后服务优良的企业进行询价、商谈并提供资料，价格办应重点从采购方式、报价合理性、供方选择范围及供方资质信誉、供货周期等方面进行综合评审，选择性价比高的采购报价，监督部门参与过程监督的方法。

2.4操作流程

（1）掌握采购物资信息，科学编制物资采购计划和预算。（2）进行市场调查与价格分析，确定采购价格上限。（3）在资质合格的资源市场范围内合理选择供应商。（4）结合需用物资的实际情况，灵活机动地选择采购方式。（5）签定采购合同，细化合同款项。

3集约化采购价格管理模式体系的构建

集约化采购价格管理模式下，必须构建相应的体系，包括组织机构、管理制度、信息化手段和供应商管理等部分。

3.1组织架构

为实现有效管控，必须强化职责分工，建立决策、执行、监督“三权分离”采购管控体系（如图1所示）。集团公司层面设立采购委员会，由企业高层和相关部门负责人组成，主要负责制定采购政策、评价指标和重大采购事项审议，执行决策角色。

下设监督委员会，由财务处、纪检监察、审计处、职工代表等组成，负责全过程监督。

下设采购中心，负责日常价格审核、采购的各项规章制度、招投标的组织管理、供应商的选择等。内设招标办（负责招投标组织和合同管理）、计划办（ 采购数据汇总和数据分析、供应商选择和质量管理）、信息办（负责信息处理和信息系统维护）、资金办（负责计量管理、资金的申请和支付工作）、价格办（专业的价格管理部门，多渠道收集价格信息）。

子公司采购部门受子公司行政和集团公司采购中心双重领导，具体执行申报采购计划、审验采购物资、供应商管理和评价、相关票据的处理。

3.2管理制度和流程

没有规矩不成方圆。物资采购价格管理一系列相关制度必须建立健全，包括确定组织架构、明确部门职责、细化工作流程、加强监督与考核等方面内容，做到责权分明、有章可循、有法可依。比如，供应商选择、管理和评价办法、采购合同管理办法、价格管理办法、采购质量评审办法、风险管控办法、采购监督检查监察办法等。

3.3信息化手段

（1）推行ERP系统管理。所有的采购业务流程都纳入ERP系统管理，运用EDI数据交换技术和产销系统的现有集成模块，完善CRM系统功能，实现了采购业务的操作、管理和监督线上运行。

（2）构建采购价格信息平台。建立反应灵敏、传递迅速的市场价格信息平台，主要做法：一是根据历史价格建立采购物资价格档案；二是利用互联网、查阅大量物资信息报刊、杂志，收集物资价格信息；三是通过电话、电传、信函、现场实地调研，及时了解市场价格波动情况。

3.4供应商管理

（1）建立供应商选择准入制度。对供应商选择和准入环节设计一套严格的程序对供应商进行全面考核，通过考察，了解供应商的服务质量、价格、销售服务、技术水平、企业信誉、企业内部管理等情况，建立供应商档案。

（2）建立重点供应商战略合作机制。与服务质量好、价格低的供应商签订长期合作协议，建立稳定、互惠的供需关系，在采购量、付款顺序等方面给予照顾。

（3）建立供应商评价制度。由专人负责供应过程中对物资价格、质量和消耗进行跟踪，掌握物资的使用情况，评价供应商的售后服务、供应能力，对出现质量问题的供应商进行处罚。

4采购价格管理实务中应注意的问题

4.1加强物资采购价格管理队伍管理

首先把好采购队伍选择关。要将责任心强、心细、勤政廉政的员工选择为物资采购员，培养采购员责任心，打造高素质的队伍。其次是加强物资采购人员的培训。培训采购人员形成科学的价格分析能力，培养采购员工密切关注市场供求状况变化规律与趋势的职业素养，全体采购人员务必要熟悉采购策略和流程。最后，加强采购全过程绩效考核和监督。

4.2加强采购价格分析能力培育

物资采购价格分析工作特别重要，采购价格管理部门应以企业内部指导价格为依据，比较分析实际采购价格与上年同期价格、历史最高价格、国内外市场价格的差别，找出影响价格的主要原因。同时，以市场为导向，把握市场价格的变化，随时捕捉市场信息，有针对性地对市场价格做一些调查了解。

4.3提高采购透明度

采购行为必须规范化、程序化。采购计划、招投标采购范围和采购原则必须公开，提高采购的透明度。

4.4建立与竞争机制相配套的评价、监督、激励机制

竞争、评价、监督、激励等四个机制是相辅相成、辩证统一的有机整体。其中，竞争是核心，评价是关键， 监督是保证， 激励是动力， “四个机制” 互为条件、 相互协调。利用采购方地位，充分发挥市场竞争机制的作用，利用厂商相互竞争，不断调整采购价。充分发挥评价机制的作用，坚持事前、事中、事后评价相结合。建立监督机制，要将监督机构与执行机构完全隔开，加大监督的力度。建立激励机制，要奖惩分明，充分运用价格手段和经济手段，对那些产品性能好、质量优、交货及时的供应商进行奖励，对服务较差的供应商进行适时处罚。

4.5适时推行电子采购管理模式

据统计，运用电子采购管理能够获得 5%-30%的总节约，还能及时寻找并评价供应商、询价、形成采购单、审批、跟踪采购任务完成。运用电子采购管理，应该及时对采购数据的唯一性录入、动态更新和维护，信息快速传递，数据进行共享。

参考文献

[1] [美]蒙茨卡，特伦特，汉菲尔德.采购与供应链管理[M].电子工业出版社， 2008.

[2] 李之奇，王珂，刘荣.企业物资采购价格管控系统的构建与实施[J].冶金财 会，2011（7）.

[3] 翟光明.采购与供应商管理[M].中国物资出版社，2009.

第5篇：集中采购管理细则范文

论文摘要：根据高校物资采购的理论和实践，通过对高校物资采购的特点、目标与原则、法规与制度建设、监控体系、采购方式等的论述，探索高校物资采购的组织与管理体系及运行机制。

一、注意制度和法规建设，实行责任制

制度化、法规化建设是高校物资采购的重要基础，它使高校的物资采购规范在国家的法规和学校政策下存在及运行。反之.如没有一套完善的物资采购组织与管理的政策与制度，物资采购将无法达到目标，采购行为将难以规范。该制度和法规体系建立要注意以下几点:(1)应在学校统一布置下，依据国家法规和学校实际，组织有关资产(物资)、财务、审计、监察、后勤等相关职能部门，调研和充分讨论达成共识，以利各方面政策的协调。(2)学校应制定物资采购的政策性文件和配套的实施细则。从宏观的角度，高校的物资采购应置于学校的系统规划下，从立项到资产运行等采购的全过程进行规划和设计。内容涉及目标与原则、立项与采购、采购的监督与保护、资产运行与处置等;从微观而言，应把重点放在立项、采购、合同签订与验收和售后眼务上;从文件配套上，要在政策指导下的文件出台后，分别制定公用行政物资、图书、医疗、基建工程及后勤产业等系统的物资采购细则等。(3)政策上应体现强制与限制性的特点:如实施对采购及各部门的限制性，对采购方式的限制性，采购不同限额的限制性运行条件，物资采购必须的强制性监督要求等。高校的物资采购属政府采购和集中采购的行为范畴，决定着其强制性与限制性贯穿采购的全过程。

高校采购的重要性、政策性要求克服经济上软约束与责任间接和非赢利的特点，应该建立各环节的责任制，包括人员责任、立项采购合同责任、验收服务责任、物资管理责任、审计监察责任等，并建立各目标责任制。有关人员在物资采购中滥用职权、玩忽职守、行贿受贿的，应追究其民事责任和行政责任乃至刑事责任，并根据国家法规和学校政策，制定具体实施细则。

二设立专门机构，实行职业化管理

设立专门机构，实行职业化管理是高校物资采购的组织保证。高校的物资采购，应实施专门物资采购机构牵头，有关部门配合协作及使用单位参与的系统化运作，以形成专门人员为主，技术人员、使用者为辅的采购队伍。在学校领导下，形成评委决定的物资采购职业化管理和专兼结合的工作思路。

设立专门的物资采购部门，应以.‘供管结合、服务为本、优质优价、创造市场”为指导。通过成立专门部门，认真贯彻国家的政策与法规，规范学校采购的组织、制度、程序、办法等，建立适应学校需要的采购体系;加大集中采购的力度，实施归口管理加强物资采购管理部门的管理力度，负责全校各类物资的采购供应工作;发挥批量采购与零星分散采购的优势，发挥集中与专业化采购的主渠道作用、为学校各项事业提供高效优质、及时供应的服务;维护学校利益和当事人利益，建立采购监控与责任机制;负责物资采购信息收集进而创造市场，提供咨询服务;办理物资采购中物资提运，办理各种手续等业务。

实践证明。没有一个单一采购的专门机构可以适应所有物资采购形式，成功的采购组织结构应该是各专门机构为主，技术和使用部门为辅，相互配合来组织特定的采购需要，满足特定的采购目标。当前高校的物资采购专门机构。可在资产物资的归口部门设立物资采购中心，也可以在其他资产(物资)分管部门设立，物资采购的工作可以在资产(物资)、医疗、产业、后勤、基建、图书等部门组织下实施规范采购。 保证精干的专职人员，形成有良好的采购技术与商务活动能力的专业人员为主、兼职人员为辅的相对稳定的采购队伍。高校应形成专职人员、评委群库、专业技术人员群库及使用人员等多层次的采购人员结构，专业人员其岗位涉及经济、技术、教科诸多方面，处理的人事复杂，故要具有以下几点素质:(1)对高校教育事业的了解和热爱;(2)有一定的学历，综合素质较高。具备一定的技术水平，有灵活应变能力和经济活动能力;(3)有一定的人际关系处理能力; (4)有高尚的职业道德，诚实、自律，勤政廉政，这点十分重要。

三建立有效的物资采购的监控体系

建立运作有效的物资采购监控体系是高校物资采购的特点。是实现采购目标的要求和保证。应建立的监控机制包括:(1)财务监控机制(2)审计监控机制(3)监察机制(4)技术监控机制。建立监控机制要注意坚持几个方面要求:(1)对物资采购当事人依法规强制性实施监督，而对当事人也赋予了一项强制性的义务，必须主动、自觉地接受监督。(2)各监控部门要依法规实施监督，监督和处罚均应“依法实施”，不能变相行政干涉，不能没有法规依据和违反程序。(3)正确行使本职权利。高校的物资采购涉及的监控部门多，不可能由一个部门统一进行监控，各部门要十分注意各自的职权范围分别负责监督，而不能越俎代庖，让当事人’‘无所适从”。(4)注重时效性。物资采购有明显的时间效益，不允许监控部门搞、‘文山会海”、搞“层层审批6实践中，各监控部门如何行使职能又提高办事效率，这点是急需研究的。

四对物资采购进行明确规范

对高校的物资采购进行规范是主要管理形式，主要从以下几方面实施规范:

(l)全过程的程序规范:基于物资采购的意义和实践表明，程序规范应包括立项—采购计划—采购—合约—验收—付款—物资建账—物资运行与服务等各个环节，每个环节都有严格的程序、规则和约束力。当事人不得随意改动;

(2)组织形式的规范:当前高校的物资采购应该是处于监督下的归口和分管专门采购部门、专门人员为主实施集中采购。零星分散采购以使用单位、技术人员为主.专门人员辅助的。从而形成以集中采购为主，分散采购为辅的采购组织格局:，今后应逐步加强集中采购的力度。通常将批量大、高价值、高风险、政策要求强的实施集中采购，对低价值，低风险、时效强、各种指标明确的产品实施分散采购。但如何运用集中与分散的混合控制，发挥双重效益仍是十分值得研究的课题。

第6篇：集中采购管理细则范文

山东海化集团确立了从分散采购向集中采购整合的目标。在“先易后难、分步实施、梯次推进”的实施策略下，通过建立合理的管理架构、明确界定管理职能、清晰划分工作界面、建立健全工作制度、优化再造业务流程、加强信息化建设、加强协同协调工作等措施，完成了物资采购业务的集中整合。集中采购的规模效益凸显，并且使得采购过程更加规范，业务流程更加高效。彻底打破了以往分散采购、各自为政的采购管理运作机制，初步建立起了集约化、信息化、规范化的采购工作新格局。

关键词：

物资采购；分散采购；集中采购；海化集团；实施措施；成效

对一家大型企业集团来讲，其物资采购模式主要有两种：一种是分散采购，即集团公司所属各分公司、子公司拥有自主采购权限，对物资实行自采自用；另一种是集中采购，即集团公司实施物资采购集中管理，对物资进行统一采购后再根据所需分配到所属各分公司、子公司使用。两种采购模式各有特点，具体采用何种模式主要取决于采购物资的种类、规模、采购需求的通用性、采购价格、地理位置、管理需求、客户需求等多种要素。近年来，山东海化集团物资采购管理模式完成了从分散采购到集中采购的转换过程，其中涉及不少管理难点、问题及解决方法，相信会对大型企业集团物资采购管理带来一定的启迪。

1海化集团实施物资采购管理集中整合的背景

1.1集中采购与分散采购的适用条件

集中采购是指组织在核心管理层建立专门的采购机构，统一购买系统内所需物资的采购方式，具有采购量大、采购货物总价值高、采购过程长、手续多、决策层次高、专业性强、责任度高等特点。集中采购的适用条件为：大宗批量、价值高的物品，关键零部件、原材料或其他战略资源，保密程度高、产权约束多的物品；集中采购的适用范围为：集团范围内实施的采购活动，跨国公司的采购，连锁经营、OEM厂商、特许经营企业的采购等。分散采购是指由组织下属各单位自行实施的满足自身需要的物资采购方式，具有采购量小、采购货物总价值低、采购过程短、手续少、决策层次低、售后问题反馈快、库存空间小等特点。分散采购的适用条件为：小批量、价值低、总支出在产品经营费用中占比小的物品，市场资源有保证、易于送达、物流费用少的物品。分散采购的适用范围为：一是二级法人单位、子公司、分厂、车间等单位的采购，这些单位离主厂区或集团供应基地较远，分散采购的供应成本低于集中采购；二是异国、异地供应单位的采购以及产品研发所需少量试验品或少量变型产品的采购等。

1.2海化集团实施物资采购管理集中整合的背景

海化集团原为一家地方大型国企，2009年加入中国海洋石油总公司，目前资产总额110亿元，员工1.1万人，旗下有30多家分公司及子公司，是我国重要的海洋化工生产和出口基地。海化集团全年物资采购总额约100亿元，此前实行完全分散的采购模式，所属分公司、子公司自行采购所需物资，各公司大多设有采购部门或实行采购与销售一体化，从事采购业务的人员共有300余名，同时各单位均设有物资仓库，各自独立运行。随着企业规模的扩张以及管理精细化程度的提高，这种各自为政、分散采购的运行体制越来越显示出问题与弊端，主要体现在以下几个方面：一是各单位各自为政，内部协同严重不足，造成大量资源重复浪费；二是计划不连贯，没有规模优势，无法产生规模效益；三是采购单位多，阵线长，采购控制难度大，造成长期大量隐藏性管理漏洞，集团层面难以实施有效监管和制衡；四是各单位均设有物资仓库并配备保管人员，致使物资无法实现资源调剂共享，库存资金占用大并造成大量的人员浪费。

2海化集团实施物资采购管理集中整合的方法与途径

2.1实施目标与方向

海化集团计划利用3年时间，整合采购业务，形成合力，提高议价能力。通过集中化的统谈统签、统谈分签等灵活采购手段，提高采购工作效率，降低经营成本。同时利用统一的监督手段，加强对采购过程的监督与管理，预防腐败等行为的发生。2012年初，海化集团提出了“加快物资装备服务平台建设，建立高标准的采购、配送、服务一体化业务体系”的工作思路，并制定了“采购管理精细化、采购行为规范化、采购权责明晰化、采购手段信息化、采购人员专业化”的具体工作目标，正式拉开了采购管理集中整合的帷幕。

2.2实施策略与步骤

采购管理集中整合涉及多方面内容，稍有不慎，就有可能使工作陷入被动的局面，影响企业正常的生产经营和管理。为更好地实现业务接续，海化集团确定了“先易后难、分步实施、梯次推进”的实施策略。海化集团将为期3年的采购管理集中整合过程划分为6个时间节点，并确定了各阶段的目标任务：2012年上半年，使较容易实现集中采购的9大类70中类物资完成集中采购；2012年11月底，再增加2大类37中类物资的集中采购；2013年上半年，实现39大类物资的集中采购；2013年底，将大宗原料原油、燃料油、煤炭、焦炭纳入集中采购；2014年2月底，将其他生产用原料纳入集中采购；2014年3月底，将石灰石、原盐纳入集中采购。海化集团的集中采购采取先对容易集中采购的物资进行整合，再逐步过渡到较难物资的原则，为各单位预留了集中采购业务整合和人员配备的时间，保证业务过渡实现无缝衔接。

2.3实施方法与措施

2.3.1建立合理的管理架构

海化集团专门成立了采购专业委员会作为物资集中采购的领导机构；设立专门的物资采购执行机构——物资装备中心及相关处室，赋予其一定的管理职能，建立了分工协作明确又便于制衡和监督的物资集中采购内部管理架构。在人员配备管理上，海化集团多次在全集团范围内组织选拔考试，不断充实物资集中采购队伍。对部门负责人实行竞争上岗，根据素质和能力选拔干部，合理匹配工作岗位。

2.3.2管理职能界定明确

采购机构的职能定位是推进采购管理集中整合工作的基础。海化集团对物资装备中心的管理权限进行了详细界定，确立了采购专业委员会和集团公司领导办公会两级业务集体决策机制，明确了两级采购决策的权限和范围：权限内的采购业务由采购专业委员会决策，重大、异常变动等采购业务提交集团公司领导办公会研究决定。同时在采购专业委员会下设煤炭定价小组、油品定价小组和大宗原料定价小组，参与原料的招标、评标、商务谈判、定价等工作，价格确定后从线上上报专业委员会审批。

2.3.3工作界面划分清晰

物资装备中心既是一个业务执行单元，又是一个管理部门，分清其与相关单位间的工作界面至关重要。海化集团为物资装备中心划分了物资装备中心与集团公司职能部门之间、物资装备中心与物资使用单位之间以及中心内部各部门之间三个工作界面，为采购工作的协同、衔接、制衡提供了有效保障。

2.3.4建立健全工作制度

两年来，海化集团从实际工作出发，全面加强制度建设，建立了包括《山东海化采购管理规定》、《山东海化招标管理办法》、《山东海化竞争性谈判细则》、《山东海化询价采购实施细则》等9项采购管理办法、25项实施细则在内的采购业务制度体系，为采购业务平稳运作提供了强有力的制度保证。

2.3.5优化再造业务流程

随着集中采购范围的渐进式扩大，海化集团根据新纳入的物资类别，逐项对其集中采购流程重新进行梳理、优化和再造，建立起了物资类、工程服务类、煤炭焦炭类、油品类、大宗原料类等17个采购业务流程，设置了工作界面清晰、责权明确、节点依次传递的工作程序，为物资采购的规范化、秩序化运作奠定了基础。除此之外，海化集团还重点加强了对供应商库和评委库的“两库”建设，将原来的2092家供应商在集中管理并评审筛选的基础上优化至1000家以内，建立了一批优质的合作供应商群。此外，公司重新组建了评委库，为招评标工作提供了有力支持。

2.3.6加强信息化建设

海化集团全面加强信息化建设，为集中采购业务开展提供信息化支撑。集团公司采用了与中国海洋石油总公司相对接的采购业务系统流程，并于2013年11月顺利上线运行。通过使用采购业务系统线上运作，一方面使采购过程更加规范透明化，另一方面淘汰了原有的纸质文本，制单、文件及合同全部改为线上电子制作和签批，节省了文档人工传递的环节，同时实现了同类物资的批量招标，使采购周期大大缩短，效率大大提高。

2.3.7加强协同协调工作

海化集团采购物资种类繁多，采购业务涉及方方面面，协同和协调工作随时都在发生。因此，公司根据再造后的采购工作流程，针对不同单位的业务需求以及需要协作的事项的具体情况，制定了相应的整改措施，并加强反馈，强化责任落实，保证了集中采购业务的顺利开展。

3海化集团实施物资采购管理集中整合的成效

海化集团物资采购业务集中整合完成并运行一段时间后，显现了效率与效益统一的优势，不仅取得了显著的经济效益，还使整个采购业务流程更加合理高效，实现了采购过程的规范、透明、高效，圆满地完成了既定目标。

3.1规模效益凸显

物资采购业务集中整合后采购规模的扩大，大大提高了整体议价能力，使采购成本大幅降低。以主要原材料煤炭为例，在实施集中采购前，全集团煤炭年合计采购量约260万吨，供应商达到30多家，煤炭质量很不稳定。自2013年4月实施集中采购后，公司采取与大型矿企直接签订采购框架协议的采购模式，打破了原来通过中间商采购煤炭的格局，将供应商压缩至4家以内。特别是与神华集团“联姻”后，海化集团的煤炭采购享受了与五大电力公司相同的优惠价格。通过实施集中采购，煤炭质量大大改善，2014年海化集团共计采购煤炭223万吨，在设备工况、发电量与往年基本相同的情况下，全年公司因煤质的提高而节省煤炭约37万吨，按照目前的市场价格，实现效益约1.9亿元。同时，各类基础物资、工程服务采购成本相比实施集中采购前也有较大幅度的降低。截至2014年底，海化集团共计完成采购额91.4亿元，与年初预算相比，实现采购效益5.1亿元，其中煤炭采购成本降低约1.2亿元。

3.2采购过程更加规范

通过将分散于各单位的物资采购业务集中整合到物资装备中心，定期公布采购招标和供应商入库、退库等信息，并设立意见箱及采购业务电子监督举报信箱，在原有集团公司监控和管理的基础上，集中采购工作接受物资使用单位和广大供应商的公开监督，实现了招标采购过程的公开和透明。

3.3业务流程更加高效

通过对全集团的原材物料实施集中采购，海化集团明确了采购部门和使用部门各自的工作界面，实现了采购与使用的独立运作；同时重新实施了采购业务流程再造，去除了以往存在的弊端，建立了更为科学高效的工作流程和工作机制，并充分依托信息化手段支撑，大大提高了采购工作效率。

4思考与启示

4.1实施集中采购要充分考虑过程的艰难性和复杂性

实施物资采购管理集中整合，意味着对固有资源的重置和打破利益格局，阻力重重。海化集团物资采购管理集中整合历时近三年的时间，经历了多方的碰撞、磨合，直至最后的全面推行，其过程异常艰难。可见，实施采购管理集中整合不能一蹴而就，一定要充分考虑到实施过程的艰难性和复杂性，并预留出必要的缓冲时间。

4.2实施集中采购工作要抓准关键点，把握工作节奏

在物资采购集中管理实施过程中，把握关键契入点和工作节奏至关重要。海化集团抓住了公司与神华集团煤炭业务成功“联姻”的契机，顺利实现了难度大、矛盾集中的原煤物资的集中采购。公司制定的“分步实施、梯次推进”的总体策略，是把握采购集中管理工作节奏的关键。

4.3实施集中采购工作要抓住效益这一关键推手

成效是最不容辩驳的事实和证据。要使采购集中整合顺利推行下去，就要让大家看到通过集中采购取得的实实在在的成效，就要经得起大家的评判和检验。

4.4实施集中采购工作要具备果敢决绝、不畏艰难的决心和恒心

物资采购管理集中整合，需要面对各方面的声音和压力，其实施主体也会成为大多数单位的矛头指向，从而对集中采购推行工作造成种种阻力。在这种情况下，一时的犹豫或者妥协，都可能使集中采购整合工作半途而废，只有做到果敢决绝、不畏艰难，才能将集中采购整合工作顺利推行下去。

作者：汤全荣 王永志 单光明 单位：山东海化集团有限公司

参考文献：

[1]许祖军.塔里木油田物资采购管理研究[D].西南石油大学，2005.

[2]徐康.安徽省电力公司物资集中采购管理研究[D].合肥工业大学，2008.

第7篇：集中采购管理细则范文

关键词:框架协议采购;量化考核;专业化分工;过程控制

中图分类号:F27文献标识码:A

物资供应管理是现代企业经营管理的核心部分,被称为“第三利润源”。如何在新经济的环境下,探索出一条有效的物资供应管理模式是提高企业经济效益的关键所在。中石化齐鲁分公司用近十年时间将各二级单位的物资供应部门归入专业化公司管理,使“统一管理、统一采购、统一储备、统一结算”的“四统一”物资供应管理体制基本建立。2008年电子商务网上采购率达到了100%,网上采购额93.24亿元,集中采购率超过了60%;工作效率、保供能力显著提高,管理水平跃居国内同行业前列。

一、建立完善的框架协议采购

(一)框架协议采购是国际上先进的采购理念和采购模式。该模式通过有序竞争,密切供应链上企业之间的合作,整合外部资源,提高竞争力;以框架协议的形式将主要业务向少数有实力的供应商进行集中采购。实施框架协议采购可以避免重复采购,提高采购效率,培育主力供应商,主要分以下几个特点:

1、战略性。框架协议采购是一种战略采购模式,对于供应商可提前锁定市场,把精力放在改进产品质量,提高服务意识上来;对于用户可提前锁定资源,把更多的精力放在对需求规律、市场形势、采购策略和过程控制的研究上来,以此提高保供降本能力,充分体现“供需是伙伴,合作求双赢”的经营理念。

2、科学性。框架协议采购的科学性体现在以加强供应商关系管理为主线,以市场预测决策为依托,以保供降本为目的,通过实施专家采购,最终实现企业效益的最大化。

3、实效性。通过一次性招标,形成框架协议,在一定时期内实现框架协议下子订单方式采购,可为生产、基建提供优良可靠的物资保障。

4、可控性。框架协议采购是一项系统工程,每一阶段都制定了相应的策略,通过专家论证、纪监部门监控、物资采购决策领导小组决策等实现框架协议采购全程受控。

(二)不断完善框架协议采购操作流程,规范框架协议采购运作方式。在扩大框架协议采购规模的同时,将供应商主营业务细分、实施流程再造、专家采购、区域协同采购、优化库存管理等与框架协议采购有机结合起来,使物资供应管理有效手段加以规范和完善。

框架协议采购流程,主要包括以下五个步骤实施:(1)资质审核,实地考评,确定进入商务报价供应商名单;(2)商务招标,确定框架协议中标供应商名单;(3)框架协议业务量分配;(4)框架协议采购的价格管理、质量监控与风险防范控制;(5)供应商动态管理与优化。

(三)实施框架协议采购过程有效控制,物资合理分配,对设计、计划变更的多余物资及时退还,有效减少了库存积压。利用供应商库存即时供应,对通用物资逐步实现零库存管理。框架协议采购取得的成效如下:

1、促进了保供降本,提升了物资供应管理水平。齐鲁分公司2008年全年采购额93.24亿元,可比节约采购资金近4亿元,其中通过实施框架协议物资采购额达34.05亿元,占组、自采额度53.66亿元的63.45%,可比节约采购资金2.03亿元。

2、密切了供需关系,加大了主力供应商培育力度。通过一揽子框架协议与供应商签订长期协议,合理分配供应商的业务量,建立了业绩引导订货机制,加强了主力供应商培育力度。既提高了供应商及时安排生产计划、不断完善售后服务和持续提升产品质量的积极性,又为齐鲁分公司的生产运行和项目建设提供了物资保障,实现了供需双方的合作共赢。

3、采购价格更趋合理。框架协议采购针对不同种类物资的技术含量和质量要求,确定不同的中标基准价计分及价格确定原则;同时,将需要采购的物资集中起来,能够形成比较大的采购批量,有利于降低供应商的销售成本,使物资采购工作更趋于理性。

4、采购质量得到有效保证。在实行框架协议采购过程中,通过前期对供应商的资质审查,相关部门和最终用户共同参与的实地考评,再经过透明规范、科学合理的采购评价过程,为保证采购质量奠定了良好的基础。

5、工作效率得到提高。由于框架协议物资规格型号标准化,数量较大,采购频繁,多次的商务谈判导致大量的重复劳动和成本消耗,实施框架协议采购后,使传统采购模式中“一单一询,一单一谈,一单一招标”得到有效改变。

6、框架协议操作过程严谨缜密,充分体现了公开、公平、公正的原则。

二、供应商动态量化考核、专业化分工、流程化操作和过程控制

(一)企业物资采购的实质是供应商的选择,供应商结构的优化和供应商关系管理尤为重要。依靠统一管理、资源共享的供应商网络,按照“统一管理、动态考核、扶优汰劣”的供应商管理原则,开展了供应商主营业务和供货范围细分工作,细分了物资分类和供应商类型,并确定了每家供应商的主营业务和供货范围,对供应商实行目录管理。通过供应商细分,压缩了流通商比例,供应商数量大为减少。规范了供应商的供货范围,每家供应商的主营物资产品目录最多为4项,供应商的主营业务更加突出,评选出重合同、守信用的优秀供应商,向他们颁发证书和奖牌。加强供应商动态量化考核,综合考察供应商整体实力、供应份额大小、合同执行情况、网上报价的响应及供应商奖惩等5个方面的表现,不断优化供应商结构,培育了主力供应商群体,与供应商关系由对立竞争向合作共赢转变。

(二)全面推进专业化分工、流程化操作机制。其目的是实现传统采购业务流程再造,强化采购核心职能,形成分段制衡的工作机制,控制物资供应的业务及人员风险。建立专业化分工流程化操作新机制,在工作中加强市场供求关系和市场价格的分析研究,强化供应商目录制管理、资格预审和动态考核,推进业绩引导订货机制;全面梳理物资供应业务,细分业务流程,优化整合业务环节,强化主要环节的监管和控制,顺畅工作流程,提高采购效率。按照“完善、规范、巩固、提高”的原则,对现有的业务流程进行评估,有针对性地进行流程再造、固化、培训和推广。

1、建立科学民主的决策机制。成立了物资采购决策领导小组,对采购策略等重大事项由集体决策。

2、建立权责明确的责任执行机制。成立了7个专业管理委员会,负责组织实施各专业物资的供应商考评、商务谈判等框架协议采购活动,并在ERP系统中建立了框架协议合同审批和签订流程,使框架协议采购工作有章可循,业务流程更加规范化、标准化、程序化,工作效率明显提高。

3、建立科学有效的考核评价机制。做到业务公开、过程受控,以目标考核为基础,以加强计划、采购和供应商管理为核心,形成了有效激励和严格约束相结合的奖惩机制。纪监部门做到了事前参与、事中控制、事后监审,建立物资采购监管体系贯穿于物资采购的全过程,有效规范了物资采购行为,实现了“阳光采购”。

4、建立严格有效的监督制约机制。通过监督效果评价和责任追究,形成了计划编制、采购执行、监督考核“三位一体”的物资供应管理监控体系。

(三)过程控制就是一种风险控制。物资供应过程控制的基本目标,就是确保需求能够及时有效地得到满足,确保合同能够按期、按质、按量兑现。传统的采购业务太过于偏重商务,对市场行情和供需关系不了解、对供应商的真实履行和履约能力不清楚,导致物资质量问题频发、延迟交货现象屡见不鲜、问题暴露滞后,使物资供应工作处于疲于应付的被动局面。根据存在的问题,他们从需求对接、计划形成、合同签订、到货验收等关键节点,着力构建“责任分工明确、运行机制严谨、进度掌控有序、供应保障有力”的物资供应过程控制管理体系。从规范业务流程、细化控制节点、明确管理目标出发,逐步完善计划部门监督检查、供应商渠道监督、采购部门执行落实、合同部门审核验证、质量部门检验把关的供应过程控制业务管理机制。同时,对供应商的制造进度计划、供应商外委范围及外委单位资质、原材料技术指标都有明确要求,除在选择设备材料供应商时把物流条件列为综合评审的内容外,要求采购合同的交货方式、付款等条款也要有利于物流过程受控。在采购过程中,每一份合同、每一笔业务、每一项服务均细化为供应商的考核内容,考核结果通过信息系统实时汇总、统计、查询,并记入供应商档案。供应商管理部门依据根据定量指标标准制定出的分值给供应商打分,供应商考评成绩将直接影响到企业采购决策和采购战略的制定。

1、做好采购事前控制,物资中心生产计划部门严格进行生产进度预测,明确供货时间。根据用户提出的技术要求,结合原材料市场资源情况,与供应商一起分析生产进程,在保证合理生产周期的前提下,编制《生产计划表》,从而确定交货日期。基建项目部门根据项目统筹规划、工程建设进度和物资实际采购周期,在“集中分交清册及订货计划表”的基础上编制物资采购统筹计划,作为物资采购进度管理的依据。为保证及时供应,提前做好非标设备的进厂时间、进场顺序和进场条件落实。协调施工单位编制进厂顺序表,据此通知生产厂调整计划安排,使生产厂的完工顺序与安装顺序基本吻合,使得交货秩序井然。各业务科室在实际采购工作中进行动态优化和调整,对关键设备由设备制造厂提供《设备制造生产进度表》确保物资采购进度满足现场施工需要。

2、做好采购事中控制,注重落实关键生产环节的进度及关键物资的供应,强化生产过程控制。协同供应商加强与配套厂家联系,加大外购关键部件催交催运力度,保证其按时交货;保障大宗物资和关键设备的采购进度,加强制造过程和入库前质量检验。实行准确的跟踪检查和物流控制。要求有关人员到现场考察和巡查,确实了解制造进度和质量。在大宗物资和大型特殊设备的运输过程中,物资中心在与工程管理部门、供应商、承运商一起制定运输方案后,专门进行模拟运输演练,逐项解决运输过程中可能存在的问题,成功完成了各种物资设备的运输任务。

3、充分保证售后服务,做好采购事后控制。由于长周期设备需要经过反复调试后才能正式投产使用,物资中心在设备的总装调试期间,积极组织使用单位和设计部门参与,发现问题及时进行整改。在进入安装阶段后,则要求供应商组织对用户的有关人员进行培训,详细讲解设备运行特点和注意事项。设备投入正式使用后,要求供应商派出专业技术人员常驻使用单位,提供技术支持,并不断收集设备改进意见,满足生产建设需求,使用户满意率达到100%。严格控制向供应商支付预付款,严格按合同要求审核和控制进度款,在货物验收确认合格之前,不向供应商支付货款,对于供应商未严格履行合同的,业务人员必须出具书面报告和解决方案,并按合同约定追究违约供应商的责任,否则拒绝办理付款,尽最大努力控制资金风险。

三、存在的问题和建议

虽然在物资采购的组织、管理、实施等方面进行了一些有益的探索和实践,但现行物资采购中存在着一些问题。

(一)管理流程长、运行效率低的问题日益凸现出来。建议对框架协议采购的物资,简化电子商务、ERP系统的操作、审批和签订程序,减少相同部门或岗位对询价方案、采购方案、合同和申请付款等业务环节的重复审批,精简审批流程。

(二)框架协议供应商的推荐准入标准需要进一步明确和规范。采购量分配的标准化问题,还需进一步细化和完善,而且传统采购操作模式还没有实现根本性的转变,采购人员很大程度上是在围着自己的业务操作,而没有围着需求(用户)和市场(供应商)分析。建议对总部组织集中采购和直接集中采购的物资品种,制定适宜框架协议采购的物资目录,进一步扩大框架协议采购规模。

第8篇：集中采购管理细则范文

提高物资采购效率是企业降本增效的重要途径，成本下降，利润就上升。集中采购成为控制采购成本的重要手段，在企业的采购中发挥着重要的作用。集中采购是对于分散采购而言的，是指将集中采购目录中的货物、工程及服务集中进行采购，对同一类项目管理集中化采购来降低采购成本。

一、企业集中采购的特点

1、集中采购设立了专业的采购部门，专业的人做专业的事，把业务归口到一个部门来管理，降低管理成本支出的同时，也减少重复采购频次、降低库存、减少资金占用，提高企业整体购买力。

2、集中采购效益主要来自采购量的高度凝聚，大批量的采购，有利于采购管理部门对拟采购项目进行统一分类，对采购目录进行梳理，对采购物资的规格型号进行标准化管理，制定统一的技术要求及售后、维护等采购要求，把需要采购的项目打包分类，集约化形成年度采购计划进行有效实施。

3、大规模的集中采购，形成规模优势，容易吸引核心的潜在投标人，形成优质的充分竞争条件，对提升企业采购质量有很大的促进作用。大规模的集中采购，对潜在投标人提出了更高要求，相比之前的分散采购而言，公司规模、实力相对较小的潜在投标人不具备承担大型项目的能力，没有能力承担规模较大的集中采购项目。从而优化了潜在投标人的水平结构。

4、有利于规范采购行为，提高采购过程的透明度。集中采购遵循了市场经济的规律，具有招标采购的特点。一方面，能够在潜在投标人之间形成充分竞争，另一方面，招标人可对年度采购计划进行汇总分类，依据需求对项目划分标段，对项目售后及服务制定方案，对采购物资的生命使用周期提出要求，打包用户的采购需求，一并进行集中采购整合，实现最佳资源配置的目标，而且还可大大节约采购费用。

二、加强推进集中采购的要点问题

推进集中采购的核心思想是管理控制权和采购决策权的集中，本质是集中采购体系的建立过程。

1、建立完善的管理体系

完善健全的管理体系是管理采购工作的前提和基础，直接决定了集中采购工作的效率和方式。“归口管理，集中采购，统一标准”，由采购部门统一牵头负责，采购人对拟采购项目情况进行需求提报，整合采购计划，统一采购物资的标准。统一的集中采购有利于确保采购管理和实践的一致性，显著提升物资采购业务的专业化、规范化。

2、建立规章制度

“无规矩不成方圆”，采购管理的规章制度是集中采购工作的指导准则。按照国家相关法律法规为蓝本作为依据，结合企业自身进行完善，对集中采购制定规章制度。采购部门应对需求计划进行认真梳理，采购方案的编制，采购方式的确定，采购供应商资格条件的确定，以及后期合同的签订，过程控制及后期的入库结算等采购的关键环节。

按照制度管控内容与业务分类为原则，建立涵盖招标集中采购、供应商管理、监督管理等关键采购业务环节的物资供应采购规章制度体系，制定物资集中采购的管理办法与实施细则，严格按照规章制度办事，有法可依，有制度可追溯，做到按制度办事、按程序办事。

3、优化业务流程

采购业务流程是制度的体现，业务流程体现了要怎么做。要有效实施集中采购业务应制定高效率的业务流程，对流程进行优化整合，避免重复操作流程。把规章制度在流程中进行体现，制度最大限度体现在业务流程中，实现采购业务流程制度化、程序化。将流程进行上下分层，逐层分解细化，适应不同层次的管理者需求。

4、完善供应商管理

供应商的选择是采购的根本，供应商品质的好坏，直接决定了采购的成本、质量和采购效率。供应商管理也是企业采购管理风险控制的重要内容。潜在供应商数量未形成充分的竞争、考核体系不完善导致集中采购出现风险。应合理设置供应商准入门槛、对供应商的过程认证做好防控措施、制定供应商管理办法。在合同中对供应商的违约进行合理风险防控，防止供应商因为违约成本低对企业利益造成损害。

通过集中采购促进供应商之间形成充分竞争，既可以帮助质优价廉服务好的供应商实现规模销售、规模生产以降低成本，同时有利于引导一流的供应商充分了解企业的采购需求，提供更有针对性的、优质的产品和服务，推进深层次的合作。

5、集中采购信息化

近年来，随着国内电子商务发展的日趋成熟，电子招标采购也逐渐规范化、科学化、信息化。集中采购电子信息平台的应用，不仅可以缩短项目建设周期、降低运作成本，而且对规范采购流程的优化与规范起到了促进和支持作用。

6、对拟采购项目进行信息收集、统计和分析，突出采购的计划性

集中采购项目多为大宗项目，在计划提报过程中，组织各地区分公司对下一年的需求进行汇总分析，研究消耗规律，超前制定物资需求计划，为集中采购提供前期计划保障。计划的准时上报及上报的准确性直接关系到集中采购的关键信息。计划不能随意改变，这样才可以保障集中采购的准确无误性，发挥集中采购的优势。

7、加强自身队伍的建设

一方面是加强采购人员的道德教育，引导从业人员树立正确的价值观、人生观，廉洁自律、以身作则，严格职业操守。另一方面是提升采购人员的业务能力，通过专业培训、参加职业资格考试，提升员工队伍的凝聚力和业务水平。

三、结束语

第9篇：集中采购管理细则范文

[关键词]政府采购；采购手段；规范化

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.06.108

1 我国政府采购的现状

1.1 我国政府采购的意义

政府采购最早起源于欧洲，我国的政府采购政策是从1996年开始实施的，如今已经全面发展起来，形成一定的模式。政府采购政策，可以有效地提高政府对于国家和国民经济的宏观调控能力，有效地提高财政资金的利用效率和使用效率。政府采购主要是指各级国家机关或者事业单位等组织和团体，按照政府采购政策依法进行财政资金的使用，采购目录中包含的货物，或者是在采购限额的一种服务行为，通过这种行为取得货物。我国实施政府采购政策，具有十分重要的意义，首先这种政府采购政策可以降低采购成本，这样就为我们节约了大量的采购资金，可以用于其他采购或者资金的运用，也提高了财政资金的利用率。其次，实施政府采购政策有利于规范采购人的采购行为。此外，政府采购具有目的性和导向性，可以起到宏观调控的作用，实现政府消费科学化和合理化，促进社会持续发展。

1.2 我国政府采购的原则

目前我国在政府采购过程中，必须牢牢把握政府采购的一般原则。主要包括公开公平公正原则、效益原则和维护社会公共利益原则。公开公平公正原则主要是指政府在采购过程中，必须毫无保留地，完全透明地面对社会公众，比如政府采购的相关政策、计划以及过程，只要是不涉及法律规定的，均应该公开。其次要平等地对待供应商，采购商与供应商在采购过程中应该是完全平等的，以平等的关系进行采购。效益原则主要是指政府的采购活动必须具有经济和社会效益，如果没有经济和社会效益，就不能够算是民众和政府所需要的采购行为，就失去了政府进行采购的意义。维护社会公众利益原则，就是指要把社会公众的利益放在第一位，把财政资金的科学合理使用放在首位，注重社会和民众的总体利益效益。维护社会公共利益原则，体现了我国政府采购的社会主义性质，也是建立和谐社会的必然要求。

1.3 我国政府采购的形式

目前我国政府采购在实施过程中，主要采用集中采购和分散采购相结合的形式。集中采购是指集中采购机构进行的采购行为，采用集中采购的形式有其特殊性和特定的含义，主要是根据我国的国情，将集中采购分为政府集中采购和部门集中采购两种形式。开展部门采购主要是为了避免过度采购所造成的采购集中，部门采购可以有效地发挥各部门对专业项目和专业领域的采购优势，进行更加科学合理的采购，同时也有利于调动各部门的采购积极性，使我国集体采购得到了很好的拓展和延续。分散采购也是从我国的实际情况出发形成的一种采购方式，主要是由于各地区的经济和文化差异较大，为了更好地满足各地区的供需要求，调动地方的采购积极性，我国推出了分散采购的形式，需要政府进行宏观调控以最大限度地节约资金。因此，我国实行政府采购，应选择集中采购和分散采购相结合的形式，并以集中为主，这才是适合我国国情的采购形式。

2 我国政府采购的发展趋势

2.1 采购范围国际化

随着中国经济的不断发展，与美国和欧洲等发达国家的合作越来越密切，需要对中国政府采购制度进行进一步的改革，为外国企业在中国的发展提供便利。由于我国的政府采购仍处于初级阶段，政府采购的范围比较狭窄，因此中国政府采购制度的改革应该主要致力于采购范围的国际化，以扩大采购范围为基本目标，同时完善相关法律法规。值得注意的是扩大政府采购范围，必须与我国市场经济的发展程度和相关政策体制相适应，必须符合我国的基本国情。只有在符合中国基本国情的基础上，深入改革，扩大采购范围，使采购范围国际化，才能更好地与其他国家交流合作。由于中国政府采购制度的现状，使政府采购的发展和改革面临着许多困难，但不管有多困难，中国政府采购范围的国际化都是未来政府采购政策的发展趋势和方向。

2.2 采购形式规范化和精细化

目前我国政府采购的重点工作是要尽可能使采购过程规范化和精细化，制定规范的采购和服务体系，进一步完善政府采购规章制度。可以通过加强各地方政府采购的规章制度体系建设来开展相关工作，也可以针对政府采购的薄弱环节进行监督管理，其最终目的都是使政府采购更加规范化和精细化。规范化是指采购交易的过程和环节规范；精细化是指政府在采购过程中有规则可依可循。政府采购的规范化水平越高，就代表采购的过程越公平、公正。因此，建立完善的法律法规、规章制度，是政府采购形式规范化和精细化的基础。如果政府采购制度下，相关法律法规不健全，很容易导致官员的贪污和腐败。所以，必须做到采购各环节的规范化和精细化。提高采购过程中的专业化水平，了解采购的相关行情和信息，比如采购价格的高低，质量好坏等情况，也是确保采购方式规范化的方法之一。采购的项目不同，所需的专业技术也不同，对产品以及市场信息进行收集和整理，形成有效的稻菘猓对于构建规范化采购至关重要。

2.3 采购手段信息化

随着信息技术的飞速发展，利用现代化信息技术来完善政府采购制度十分必要。计算机技术已经成为了政府采购的一种新型手段，有效地促进我国政府采购手段的发展和应用。政府采购信息化手段的实现与运用，有利于实现我国经济的可持续发展，提高我国的经济水平与市场竞争力，最重要的是提高了采购的工作效率，因此将信息化手段与政府采购相结合受到了各级政府以及采购部门的重视。如果没有信息化手段与政府采购形式相结合，没有信息化手段支持着政府采购，我国的政府采购政策是不可能在短短的十几年内迅速发展起来的，并形成了自己的体系制度。利用信息化手段进一步完善政府采购制度，确保信息化建设的统一，无论是在统一建设还是在规范制度方面，都显得十分重要。推进电子化信息化政府采购制度的建设，建立电子化政府采购以及资源共享的电子化政府采购平台，有利于实现我国政府采购的统一，实现经济效益的最大化，实现可持续发展。

2.4 采购场所统一化

将采购场所进行统一化，是政府采购政策改革中的重要一项，需要我们对采购场所进行统一管理，整合各部门分散设立的采购市场，这样不仅可以加快采购的速度与货物流通度，还可以建立统一规范的公共资源采购市场。为减少部门间的职责重合或分散，建立统一规范的公共资源采购平台是必要的，可以防止和暗箱操作的现象发生，使政府采购向着公平公正的方向发展。公共资源采购中心的建立，需要统一监督和管理，需要制定政府采购的统一流程和规范，不仅要限定组织企业的行为，还要限定个人的行为。政府采购在交易场所统一化中体现公开公平公正等原则，实现完全的市场化，因此建立统一的采购场所与采购制度，是我国经济体制全面市场化发展的迫切需要，也是我国政府采购的未来发展趋势。

参考文献：

[1]王维红.浅谈我国政府采购的现状与对策[J].甘肃科技，2010（18）：8-10.