员工绩效管理精选(九篇)
第1篇：员工绩效管理范文
论文摘要：对 人力 资源 的绩效实施科学的管理已经成为企业人力资源管理工作中一项重要的手段和开发工具,对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。但是,在企业人力资源绩效管理的具体实践中,却存在各式各样的问题,严重地妨碍和削弱了人力资源绩效管理应起的作用。针对绩效管理存在的问题,提出了一些有效实施绩效管理的对策及建议
从系统的角度看待绩效与绩效管理，可以看到绩效管理分为两个层次：即组织层面的绩效管理和员工层面的绩效管理。员工绩效管理是管理者用来确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致的过程。然而员工绩效管理现状的并不理想，虽然企业有绩效考核制度，部门也有相应的绩效考核细则，但在执行中，可能大部分人都觉得考核工作有问题，但对如何解决问题却不知从何做起。本文的拟就员工绩效管理与大家交流。
一、首先探讨什么是绩效
1. 绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、不同发展阶段、不同的对象，绩效有它不同的含义。从下表可以对比：
绩效含义
适应的对象
适应的企业或阶段
1．完成了工作任务
l 体力劳动者
l 事务性或例行性工作的人员
2．结果或产出
l 高层管理者
l 销售、售后服务等可量化工作性质的人员
l 高速发展的成长型企业
l 强调快速反应、注重灵活、创新的企业
3．行为
基层员工
l 发展相对缓慢的成熟型企业
l 强调流程、规范、注重规则的企业
4．结果+过程（行为/素质）
普遍适用各类人员
5．做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）
知识工作者，如研发人员
2.要明确绩效管理与绩效考核的区别。绩效考核只是绩效管理中的一个程序。绩效考核之前以及考核之后要做的各种工作，是为了充分发挥绩效考核的作用，从而达到“管理”的目的。
二、再来看为什么要做绩效管理？绩效管理有什么作用？
（一）传统考核流程的弊端：“变、乱、难、和”
考核内容易变。考核目标设定脱离实际，有上级下达指令式的，有为追求业绩拍脑瓜得来的，再加上企业内外经营 环境 的变化，给设定上层目标带来偏差。差之毫厘，谬以千里。各级目标免不了在执行中多次修正，变化多于计划，员工习以为常后也乐得这样，为日后考核增添还价的砝码。
考核制度混乱。一是无法可依，有空可钻，尤其是牵扯到个人利益的关节，设立制度就好像给孙悟空戴金刚圈，会遭多人反对，万万不能触及；二是政出多门，各自为政，每个部门都插手考核，以示重要，增加权限；三是标准不一，难以公平，造成多得不一定多劳，升迁不一定有能力。四是内容模糊，难以掌握。为免受约束，制度条款往往留有余地，使数量化和具体化程度都较低，缺乏科学的考量工具。
难以考核。考核中掺入的多种因素使考核人员头疼发愁，无所适从。如对制度的多样化解释，考核指标的变更，人为造成的政策倾斜，对宽严程度的攀比，定额标准的讨价还价，强调客观理由，考虑劳苦、疲劳及稳定大局，担心考核结果影响人际关系等，这些也使考核 成本 急剧增大。
平衡考核结果。乱哄哄的考核过后，在“兼顾公平”的原则下人为地捏合考核结果，有的干脆用倒退法，先设计结果再找考核由依据。“齐不齐，一把泥”，运用高超的“和稀泥”手段，多种激励调和方法来解决平衡。大家碗里或多或少都能分到肉，但对考核都有意见：“端起碗吃肉，放下碗骂娘”。
此种考核的弊端虽一目了然，却仍然或多或少地存在于一些企业中。
为何难以改变？
不愿做。
没有认识到科学管理的作用和绩效考核的重要性，认为不需要要那么多条条框框的约束，一个字——“干”，干出成效，只要以身作则，尽心尽力，就能取得成功，考核反而会使员工缺乏信任感，影响员工积极性。或安于目前状况，缺乏战略规划，不能做到居安思危。
害怕做。
1、怕损害了现有利益，怕考核改进带动晋升、薪酬等机制的改变，挑战原有的权威、地位、人际关系等个人优势。滥竽充数者怕暴露真相；浑水摸鱼者怕丧失了既得利益，堵塞了方便之门；平庸者怕失去现有优势，安于现状，不愿进取。
2、怕自身素质不适应考核机制。对自身能力、智力、体力和承受力没有自信，怕在考核中被淘汰。
3、怕流于形式，没有效果。没有措施配套，人为左右考核结果，强调理由、讨价还价、攀比，造成法不责众，分配成了数字调整游戏，雷声大雨点小，白忙活一场。
不会做
虽能认识到原有制度的弊端，对科学的绩效考核有强烈的需求，但感觉问题象一团乱麻，牵一发而动全身，想改而无从下手，最后只得望洋兴叹。
（二）、绩效管理有什么作用：
1． 绩效管理是 企业战略 落地的载体，企业的战略目标必须通过绩效分解传递下去，有效的绩效目标对企业的战略实施起着十分重要的作用。
2． 绩效管理是构建和强化企业 文化 的工具， 企业文化 和绩效管理是相互
渗透，相互影响的，对增强企业的核心竞争力有着不可替代的作用。
3． 绩效 管理 是企业价值分配的基础，绩效贯穿于价值创造、价值评价、价值分配的全过程。
4． 绩效管理是提升管理的有效手段，这是当前对国企的特殊功效。
(a)、提高计划管理有效性，对于计划管理比较差的企业，绩效可以起到弥补和促进的作用。
(b)、提高各级管理者的管理水平。
(c)、暴露企业管理问题，在实施绩效的初期，可以暴露许多以前潜藏的问题，从而使企业有针对性地去解决问题。
三、企业中的四类员工
这里我们首先做一个假设，即员工对企业的价值贡献，取决于其所处的岗位的价值以及他相对此岗位的匹配度。以此我们把企业中的员工分为四类：
1。明星类员工，他们是企业中岗位价值和岗位匹配度都很高的员工，是企业经营中的主角，既是创造大部分企业 经济 价值的明星，同时又是企业管理舞台中的明星。
2。问号类员工，企业对他们的定位和期望通常比较高，而他们在所处的岗位上有力不从心之感，无法完全发挥所处岗位应该有的价值，处于“尴尬的半空中”，既有可能发展成明星，也有可能就此停止上升或退回到原来的岗位
3。中间层，他们在普通岗位上很好地完成自己的工作，他们在企业的管理舞台中属于“沉默的大多数”
4。入门类员工，他们处在企业中那些较为简单的基础岗位上，但仍然不能完全使所处岗位体现应有的价值，如果我们认为那些长期处于低级职位、绩效表现不佳的员工不能长期在企业存在的话，那么这类员工往往是对企业或者专业、行业陌生的新员工。
对于企业中的员工做这样的划分，可以帮助我们在企业中针对不同的员工进行有效的 人力 资源 管理，包括绩效管理、人才梯队建设、员工发展规划、企业人才结构优化等。
四、如何实施绩效管理：
现实中，人们往往容易将注意力集中在绩效评价上，想方设法地找出最佳评价方式和理想的评价方法，但绩效评价只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的。一个完整的绩效管理应该是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环，也可以理解为pdca循环。
（一）绩效计划(目标)管理
1．首先要明确几点：一是绩效计划是绩效管理过程的起点，是绩效管理最为重要的环节，因为计划是往前看，以便在不久的将来获得更好的绩效，一个好的绩效计划，意味着绩效管理成功了50%，所以，这是部门管理者在实施绩效管理中需特别关注的；二是要让员工参与绩效目标的制定，并且签订相对规范的个人绩效承诺，这样员工就会更加倾向于遵守这些承诺，改造自己认可的绩效目标；三是绩效计划是管理者和员工之间的事情，不只是人力资源部的事情，实际上，部门的管理者要履行的管理的五大职能——计划、组织、领导、协调、控制，是完全可以在绩效管理的四个环节中找到对应关系的，所以，绩效管理是部门管理者必须关注的事情。
2．绩效管理应该是基于 企业战略 的，所以成功的绩效管理一定要与企业战略有关的，但在如何与企业战略相关方面，则是我们要关注的，并且一定要注意不能走入误区。前面提到，绩效分为组织绩效和员工绩效两个层面，对于组织绩效的分解，用关键绩效指标（kpi）和综合平衡记分卡（bsc）是很好的方法，这也不是本文关注的。但对于员工绩效目标的设定方面，笔者认为，则不能照搬。
3．岗位业务重点的确定要考虑部门的业务重点与kpi，以及岗位特点和流程的需要外，还要考虑企业 文化 和价值观。这是因为越到基层，岗位越难与部门kpi直接相关联，但它应该对部门kpi有贡献。岗位往往跟员工的关联性相对更强，也就是说，到了岗位层面，结果性的指标相对较少，而行为性的指标可能会更多。员工的行为指标又与公司的价值观和文化关联性更强。
4．考核的目标要考虑很多方面的内容，就笔者感觉而言，涉及到企业的基础管理体系的方面，一是业务/管理流程体系，二是组织/岗位职责体系。
5．基于这种思路，关于岗位业务重点与pi设计模型，可参看下图：
因此，在设计考核体系，确定岗位绩效指标时，必须从加强管理基础着手，即规范业务/管理流程，健全岗位职责体系；当然也要结合部门工作重点和目标，并充分结合 企业文化 与价值观。从工厂各部门的考核制度分析来看，往往是考虑部门重点工作居多，而结合岗位职责和流程要求方面的少，这方面是要加强的。
6．绩效目标的衡量标准：确定绩效目标可以用smart、5w2h原则等，这里不再详述，需要明确一点的是，必须要区分基本标准和卓越标准，这要结合岗位任职资格体系来确定。
7．要提醒一点的是，在设计绩效考核指标时，要避免陷入“量化”的误区。对于企业而言，“ 成本 ——效益”是设计绩效考核体系时要考虑的重要因素。过度追求量化造成的管理成本的上升，往往超过获得的收益，因此需要谨慎对待。
（二）绩效辅导：通过绩效管理激励或驱动员工的行为，或称为微观绩效管理，一般也可以按照pdca的
方法将其过程划分为四个阶段“计划（设立目标和标准）—执行（绩效 管理 对象根据目标和计划工作）—检查（绩效管理者对绩效管理对象执行过程的控制和辅导）—行动（考核、 总结 、回报、螺旋上升）”。根据员工在企业中所处的岗位以及其岗位匹配度的不同，绩效管理者应该采用不同的绩效管理策略（在这里，我们认为，绩效管理者即绩效管理主体是企业中所有的直线经理和高层领导者），在员工计划阶段执行阶段检查阶段行动阶段具体体现在为：
明星类绩效管理者向管理对象说明对象的使命和本绩效期的任务，管理对象设立绩效目标并设立标准，管理者辅导完成，双方达成共识独立执行的意愿和能力都较强绩效管理者不过多参与管理对象的具体工作，可就目标的调整随时沟通，阶段性地询问管理对象的工作进程多倾向于激励，给予更大的自主发挥空间
问号类绩效管理者与管理对象就绩效目标详细沟通并进行 指导 ，明确和细化标准，尤其是时间、结果、控制差错，必要时就某一项目拟订进程表有独立执行的意愿，但能力有限，希望得到支持和方向性的制导绩效管理者需要经常指导管理对象的具体工作，定期检查其工作结果多倾向于设立更高要求驱动绩效管理对象进一步提高
中间层同明星类独立执行能力强绩效管理者不过多参与管理对象的具体工作，定期检查其工作结果激励与设立更高目标并重，保证绩效管理对象的工作水平不减低
入门类同问号类独立执行的意愿和能力都比较差，希望得到指引绩效管理者需要经常指导管理对象的具体工作或帮助完成，随时检查其工作结果在适当激励的基础上设立更高要求驱动绩效管理对象进一步提高
做好绩效目标，意味着绩效管理成功了一半，接下来就是绩效辅导阶段。绩效辅导是整个绩效管理过程中耗时最长、同时也是现实绩效过程中最容易忽视的阶段。
绩效辅导的作用：主要是通过辅导，帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的偏离，并对目标/计划进行跟踪与修改；同时，通过观察和辅导，可以收集与记录员工“行为/结果”关键事件或绩效数据。
做好绩效辅导最重要的是持续不断的绩效沟通。正式的沟通方式有定期的书面报告、一对一正式会谈、定期的会议沟通等；非正式的沟通方式有聊天、工余交流和非正式会议等。部门管理者可以根据部门工作特点、员工素质、可操作性等选择实用、能真实反映绩效情况的沟通方式。需要强调的是沟通方式一定要注重实效！
绩效辅导阶段从一定意义上来讲，是为绩效评价准备信息数据的，因为数据一是可以提供绩效评价的事实依据，二是可以提供改进绩效的有力依据，三是有助于诊断员工的绩效，四是可以做为劳动争议中的重要证据，因此，在此阶段做好数据的收集和记录。绩效有关的数据和记录应包括：确定绩效好坏的事实依据，绩效问题的原因，绩效突出背后的原因等。绩效信息除了从与员工沟通中获得外，还可以根据需要从内外部客户、同级员工、更高一级的管理者等处获得。
（三） 绩效评价与反馈：绩效评价与反馈可以说是我们现实绩效考核中做得最多的，但往往感觉效果不是太好，主要的问题有：工作绩效评价标准不清，评价者的晕轮效应，评价居中趋势，评价标准掌握偏紧或偏松倾向等。
解决评价中的问题，首要的是要解决工作绩效评价标准不明确的问题。现实中经常可以看到部门管理者在评价时是给部门员工各发一张表，由员工来对员工打分，并把此作为评价的依据。这其实是一种极不负责任的做法！这是在掩盖评价标准不明确以致整个绩效管理过程混乱的做法。员工绩效的管理和评价的责任人是部门管理者，如果一个部门管理者连员工的绩效评价都做不了的话，无疑这是一个不称职的部门领导。一个合格的部门管理者，不能只沉迷于具体的业务工作中，要去想如何去管人，如何去发挥组织资源的效用，应该把更多的精力放到管理中来，当然这是一个长期的磨炼和修炼过程，但一定要去想着做，首先就要负起责来。其实，如果绩效管理的前两个阶段做的好的话，绩效评价只是水到渠成的事了。
当然，掌握一些考核方法对做好评估还是有帮助的，考核方法有绝对考核法和相对考核法，每一种考核方法都有不少的工具来支持，这些都有专著论述，可以有选择地采用。
如果要使绩效考核真正起到改进和增值作用，就必须关注绩效反馈。绩效反馈有三个目的：了解主管对自己工作绩效的看法；共同分析原因，找出双方有待改进的方面；共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。
如何才能最好地进行绩效反馈？首先要事先准备，选择合适的时间、合适的场所，准备面谈的资料，还要掌握一些面谈的原则（比如建立依赖、鼓励下属说话、聚集未来等）；其次是拟订面谈程序，设计好如何开始，面谈事项的次序等；第三是要驾驭好交流过程，要注意营造面谈气氛，避免对抗与冲突，并根据面谈进程及时调整反馈方式。
（四）绩效结果应用：能否成功地实施绩效，关键的一点在于绩效评估的结果如何应用。绩效结果应用一般可以归纳为薪酬支
付和员工发展改进计划两个方面：
（1） 绩效与薪酬挂钩是大家能够共同认可的，本身是没有什么问题的。但能否发挥到很好的作用与绩效指标设计 管理 和薪酬制度设计方面联系密切。这是需要专业部门认真研究的。
（2） 将员工绩效与个人职业生涯发展结合起来，一方面强化了员工对公司价值取向的认同，使个人职业生涯有序发展；另一方面，通过价值分配激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得以更快的发展，个人职业生涯的发展反过来促进了组织的发展。
第2篇：员工绩效管理范文
关键词：企业员工；绩效管理；绩效考核
随着我国对外开放程度的加深，企业之间形成了较为强烈的竞争局面。为提升企业的竞争实力，必须对员工进行有效的绩效管理与绩效考核，同时企业管理层必须对该过程中出现的问题进行及时的解决，以此来激发员工的工作热情，提升企业的竞争力。
一、企业员工绩效管理与绩效考核存在的问题
1.企业重视绩效成绩，轻视信息反馈纵观我国的中小企业，很多管理者在对“人”的认识问题方面，仍处于“工具人”的阶段，未形成“自成实现人”的理念。同时由于企业的员工自身文化水平较低，思想素质较差，只是机械性的完成工作任务，获取相应的薪酬，通过高强度的工作使企业完成预期的目标，获得了较高的利润。除此之外，虽然员工经历了多种不同的考核，但是企业较少的将绩效的考评结果反馈给员工，使得员工对劳动强度与薪酬回报的关系产生严重的质疑，无法达到员工预期的希望，进而使得员工纷纷跳槽，最终影响企业的正常发展。2.缺乏对绩效考核的有效认知，重技能，轻思想对于众多的中小企业领导而言，认为绩效考核只是对员工的工作成绩进行考核，其它方面无关紧要。只要员工提升了工作技能，便可以为企业谋取更高的利益。因而不在意员工的思想活动，忽视了对员工的工作态度的管理，使得员工的工作态度出现消极滞后的现象，从而阻滞企业的进一步发展。3.企业重视绩效管理功能，仅限于发放薪酬对于众多企业而言，绩效管理与薪酬密不可分，薪酬通常被视为绩效管理的依据，是绩效管理的重要领域。员工作为企业的关键竞争力，对企业目标的实现具有十分重要的作用。为留住员工，企业通常制定“三高策略”，即高工资、高福利、高待遇。然而企业在绩效管理方面只注重对于薪金的发放，认为只要薪金发放到位，员工必然会努力工作，因此忽略了其它方面的绩效管理，因而“员工跳槽”、“人才流动”等现象在不断的发生，足以表明若只注重发放薪金，依然无法实现有效的绩效管理，对企业依然会产生不利的影响。4.绩效考核的指标不科学，考核方式单一落后只有具备科学合理的考核指标，才能使员工进行更好的工作，发挥员工的主观能动性。然而纵观目前中小企业的实际状况，其绩效考核指标存在不科学现象，并且考核的方式仍为传统方式，单一落后。正是基于此种情况的存在，使得企业的绩效考核无法反映出真实客观的考核情况，影响考核的公平与公正性，无法使企业达到预期的考核目标。5.绩效考核周期设置不合理，反馈结果受不到重视就目前的实际情况而言，不同的企业设置的考核周期也不尽相同，较为普遍的为一年一次。由于周期设置的次数过少，不仅使得企业的绩效考核问题难以被及时发现，更使得绩效考核的实际结果大大超出预期希望，导致员工滋生懈怠的工作情绪。除此之外，企业对于绩效考核的结果不重视，使得企业的领导层无法及时掌握员工的情况，无法对员工的问题及时解决，导致与其它的工作脱节，极大的降低员工的工作积极性。
二、加强对企业员工绩效管理与绩效考核的策略
第一，提升管理者的素质，及时反馈考评信息。虽然身为中小企业，但仍然是我国企业的重要组成部分，只有保证中小企业的正常发展，才能促进我国企业不断的进步。为此国家相关部门必须对中小企业的管理者进行有效的管理，努力提升其文化水平，使其摆脱小农思想，为绩效管理的顺利实施提供良好的思想保障。同时企业的管理层还应提升对考评信息的反馈速度，使员工彻底明确自身与企业要求的差距，打消其心中存在的不平衡的疑虑，激发员工的工作热情与积极性。第二，加强领导对绩效考核的认知，加强对员工态度的有效管理。绩效考核不仅对员工具有激励作用，更是促进企业提升工作质量的有效保证，企业领导层应该与人力部门进行有效沟通，因地制宜，在物质和精神方面分别建立奖励机制，优秀的员工可以通过努力达到物质与精神双层面的自我实现，从而因自我价值的实现而更好地服务于企业。员工不仅是创造价值的工具，其主动性和积极性将对企业生存发展产生巨大的作用。所谓态度决定一切，员工只有具备良好的工作态度才能始终保持较高的工作热情，不断的为企业发展尽心出力，对员工态度的管理绝对是不容小觑的。让员工找到“主人翁”的归属感，才能保持员工的向心力、凝聚力，才能以昂扬向上的工作态度作为自身前进的动力。第三，综合不同的管理方式，增强“人”的重要性。由于“人”对于企业具有至关重要的作用，因此管理层必须对员工采取多方面的激励机制，例如进行语言激励与情感激励，通过上下级之间的沟通，拉近上下级之间的距离，努力增强员工的心理平衡感，以此来激发员工的工作积极性。除此之外，还可对员工实行持股激励，最大限度的提升员工的创造能力，为企业的发展做出贡献。第四，建立科学合理的考核指标与多元化的考核方式。对于中小企业而言，其绩效考核应该涵盖诸多方面，应将考核指标设计为三级：第一级指标--德，即对员工的品德与其在群体中的口碑进行考核，以此实现对员工进行全面的了解，将德行作为选拔的重要标准。第二级指标--能，即对员工的各方面能力进行综合的考核，主要包括员工的组织能力、分析能力与决策能力等，只有如此才能符合国家提出的“能者上”的选拔标准。第三级指标--绩，即对员工的各方面成绩进行综合考核，主要包括员工的业务能力、理论水平与技术技能，对此项进行考核，可有效的反应出员工的真实水平，同时也为企业制定相应的薪金奖励提供有力的依据。只有将此三级指标进行融合，才能确保绩效考核的真实性与客观性。除此之外，企业领导层还应设立多元化的考核方式，例如采用目标管理法、评级量表法与行为锚定评定发等，通过对以上考核方式的综合运用，可有效确保考核工作的公开性、透明性，保证考核工作的顺利进行。第五，对绩效考核周期进行合理的设置，重视考核结果。不同的企业需要根据自身的实际发展情况设置考核周期，以确保员工能够得到及时有效的考核。同时，领导层还需要对考核结果予以重视，统计部门需对考核结果进行整理分析，并将结果及时的反馈给员工，只有如此才能使领导及时掌握员工的情况，对于问题才能及时有效予以解决，促进企业的发展。
三、结束语
企业的绩效管理与绩效考核对于员工与企业自身而言具有至关重要的作用，只有不断的完善管理与考核的方式，才能不断的加强企业与员工自身的实力，才能为企业的发展奠定良好的基础。
参考文献：
[1]尹骁.浅析企业员工绩效考核方法与绩效管理[J].新疆农垦科技,2013(7):69-70.
[2]周海峰.浅谈企业绩效管理存在的问题和对策[J].中小企业管理与科技旬刊,2015(20):24-24.
第3篇：员工绩效管理范文
关键词：建筑施工；企业员工；绩效管理；
中图分类号：C29 文献标识码： A
引言
绩效管理是企业决策层通过科学设定目标与如何达到设定目标而与企业员工进行沟通并达成共识的过程，同时也是增强企业员工成功地达到设定目标的管理方法。在当前经济全球化和我国深化改革的大背景下，人才的竞争已越来越激烈，人才已成为现代企业的第一资源，企业间的竞争归根到底是人才间的竞争。绩效管理作为现代企业管理人才的一种有效手段，其地位就显得更加重要，如果运用的好，就可以有效激发员工的主观能动性与创造性，从而增强企业活力与竞争力，有效提高企业效率，留住优秀人才；如果运用的不好，就会打击企业员工工作热情与积极性，影响企业活力与竞争力，导致企业效益大打折扣。本人作为国有企业的一名专门负责绩效考核的管理干部，已深刻感受到如何有效开展国有企业员工的绩效管理工作，已是摆在我们面前并亟需解决好的一个重要课题。
一、当前企业进行员工绩效管理的深远意义
员工绩效管理作为一种优化企业人力资源的有效手段，通过对员工工作绩效的良莠评价与良性改进来提高企业整体营运绩效，促使企业人力资源的效用发挥到最大极限。员工绩效管理作为一种对员工绩效目标的全方位管理过程，在员工行为与绩效目标之间构建起双向绩效改进循环系统，促使员工工作绩效和企业整体绩效的不断提升。所以说，绩效管理的目的在于促进员工绩效持续改进，提升组织和员工的绩效能力，实现企业的战略目标。
（一）考核定位不清晰，偏差性极大
有些企业的考核机制不明确，
只为流于形式，常常只是为了考核而进行考核，对于考核的结果不能够进行有效分析，这样不但浪费了大量的时间，而且还浪费了大量的人力资源与物力资源。另外，许多企业把考核定为利益分配的重要工具，虽然这样能够在一定程度上激励员工，但是必定会造成一些负面影响，使得企业员工产生心理上的巨大压力，从而便无法提升企业员工在企业中的工作积极性，工作效率也明显降低。
（二）绩效反馈不到位
一些企业，基于主观和客观上的原因，不愿意将考核的结果和对考核结果的解释反馈给被考核者，这样容易形成“暗箱”操作，使被考核者无所适从，不知自己的工作表现哪些需要
改进，哪些需要加强。
（三）企业领导和普通员工对于员工绩效管理普遍缺乏正确的认识
在当前很多国有建筑施工企业中，对于员工绩效管理普遍存在认识上的误区。在企业领导看来，员工绩效考核仅仅是人事部门的例行工作罢了，考核与否没有什么大的区别，更与企业经济效益与发展不沾边。在这种思想认识下，他们往往对于员工绩效管理漠不关心，更不会给于充分的财力物力支持。而普通员工普遍认为，绩效考核是一种老板对自己的控制手段，直接目的是给自己挑毛病，借以处罚自己，根本不能客观的反应出自己实际的工作绩效，所以他们会惧怕考核，逃避和拒绝考核。
（四）绩效考核结果的应用不够充分
很多国有建筑施工企业花费大量的人力物力完成员工绩效考核后，根本不能很好的分析利用考核结果，而是把它束之高阁，弃之一边。部分企业虽然把结果运用到员工偶然的奖惩以及薪酬的调整，但根本不知道通过结果分析落后员工绩效差的原因以及制定相应的绩效改进计划，从而促进企业绩效的不断提升，员工绩效管理也因此失去了它应有的作用。
三、建筑施工企业员工绩效管理的改进意见
（一）不断加强与员工的绩效沟通工作
绩效沟通是绩效管理的核心。在考核中以及考核后，考核者与被考核者通过对绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的沟通，并着力于寻求应对之策，能有效促进后一阶段企业与员工绩效改善和提高。所以，国有建筑施工企业在绩效管理中要把绩效考核放在突出位置。考核中，企业管理者要注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优点和不足，对于优点，要及时给予表扬和奖励；对于缺点，应针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高。考核后，企业管理者应将员工本阶段的绩效结果及时反馈给本人，使员工能够了解自己的实际表现并有机会提出对考核结果的意见，最终对考核结果达成共识，同时，针对考核结果中没有完成的目标，双方应该共同分析产生的原因及影响目标达成的各种关键因素并分析如何消除这些因素的影响，根据需要制定培训计划及下一阶段改进的方向与计划。
（二）建立有效的绩效管理系统
企业应根据发展状况和战略目标，确定绩效管理战略体系。同时，要善于充分动用人力资源管理系统中的其他手段，增强绩效管理的动力机制和传导机制，完善绩效管理系统，加强沟通与辅导，最大限度地发挥绩效管理的作用。1.绩效管理是一个封闭的系统，因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，采取项目管理的方式来推动它的实施。各部门负责人是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对单位的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责，各部门负责人确立了绩效管理的目标任务就可以开发员工潜能，提高员工的工作能力，提升企业绩效。2.在绩效管理的实施中，要注重打造绩效管理的生态链。①管理者要承担起在绩效管理中的责任，应该承担起对员工做出客观公正的、定性与定量相结合的评价；②绩效管理重在管理者和员工的积极参与，要使员工清楚地认识到，工作就是要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范，有据可查。
（三）营造良好的绩效考核氛围
营造良好的绩效考核氛围，能够让企业的员工绩效考核更加完全。首先，需要对企业的核心文化进行构建，努力营造具有优良特点的绩效考核氛围，使共同的价值观能够初步实现，让全体企业员工能够对企业的目标、企业的准则以及企业的观念表示高度的认同，并增强员工在企业中的自豪感及归属感。其次，为企业内部文化努力创造尊重他人、理解他人以及关爱他人的良好氛围，从而激发并调动全体企业员工对日常工作的积极性，提升他们的创造能力，进而为企业实现目标奠定有效基础。最后，全体企业员工在企业文化的作用之下，还需要有共同的价值观，员工与员工之间进行充分交流，使员工间的关系能够得到空前改善，以此让企业的绩效管理更具科学性，并为企业的发展提供良机。
（四）企业管理者需要营造合理的竞争氛围
竞争是企业不可缺少的激励措施，也是一个企业的企业文化体现。但竞争也分为正当竞争与不正当竞争。作为企业的管理者需要实时关注企业员工的举止行动、工作方式、心理状况、工作态度的变化，并采取有效的管理措施，遏制不正当竞争。其具体的要求即为需要制定相关的绩效考核模式与员工业绩评估体系，避免出现因为个人情感因素而导致的不公正的考核评价结果。同时，也要在企业的内部建立沟通完善的申诉评价机制，既能及时处理不良情况，也能为员工工作能力的提高提供有效建议。
（五）建立科学的员工绩效管理系统
如果说，良好的特色企业文化起到了行为的引领作用，解决的是精神层面或企业信仰理念，那接下来，就是必须需要一个良好的平台来展现，这就是员工绩效管理体系。绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定与辅导、绩效评价和反馈、绩效结果应用、绩效目标的改进循环过程，员工绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。所谓绩效管理系统，就是管理组织和员工绩效的系统。绩效管理系统就如同为企业的各种管理系统搭建了一个管理平台，它是各种管理系统的纽带，透过它来验证各管理系统的运作效果。其中：员工绩效计划制定与辅导是绩效管理的基础和重要环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效评价和反馈是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题，绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键；绩效的持续改进构成了一个新的循环。
结束语
绩效管理作为企业的管理工具，已经被广泛使用，任何一个企业要建立一套有效的绩效管理体系，必须结合本单位实际，系统思考，构建企业特色文化，科学设计适合本单位员工的绩效管理体系，大力提升员工自身素养，倡导员工职业生涯规划，只有经过不断的探索，不懈的实践，才能充分激发员工潜力，提升员工绩效业绩，进而增强企业的生命力，在激烈的市场竞争环境得以生存和发展，实现员工与企业的“双赢”。
参考文献：
[1]陈玉芳.企业员工绩效管理探究[J].企业改革与管理，2014，24：111.
[2]李小玲.企业员工绩效管理的有效途径探讨[J].物流工程与管理，2014，06：119-120.
第4篇：员工绩效管理范文
【关键词】企业员工；绩效考核；绩效管理
一、绩效考核与绩效管理
1、绩效考核。绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
2、绩效管理。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
3、绩效考核与绩效管理的关系。绩效考核与绩效管理关系密切，绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企业的绩效管理工作提供资料，以提高绩效管理水平，增强针对性，最终帮助企业获得理想的绩效水平。但是，二者还是存在着明显的差异。一是，绩效考核只是绩效管理这一完整系统的一部分;二是，绩效考核注重结果，而绩效管理注重过程;三是，绩效考核侧重于回顾，而绩效管理具有前瞻性;四是，绩效考核注重成绩的大小，而绩效管理注重能力的培养。
二、加强企业员工绩效考核与绩效管理的重要性
1、绩效考核是人员任用的前提。绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。
2、绩效考核是决定人员调配的基础。通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。
3、绩效考核是进行人员培训的依据。人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。
4、绩效考核是确定劳动报酬的依据。企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。
5、绩效考核是激励员工的手段。
三、当前我国企业员工绩效考核与绩效管理存在的问题
1、缺乏有效的激励机制。一些企业老板的经营观念落后，只顾眼前利益，缺乏长期的规划和理性的战略观，只是利用短期激励让员工为企业更好地服 务。这种管理思维和决策逻辑导致激励模式的短期投机行为，采用简单的经济报酬的手段，很少甚至不考虑满足员工的精神需要。企业与员工之间基本上是一种雇佣 与被雇佣、命令与服从的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励加惩罚”，把员工看成是为自己挣钱的“机器”，缺乏长期、有效的激励机制， 激励手段也过于简单，主要就是物质刺激形式。
2、人力资源考核机制不完善。首先，大部分企业考核一般只有年终考核，缺乏平时考核、年中考核等考核方式，而这些 往往也是非常重要的。其次，企业人力资源考核的配套机制不健全。一般企业年终考核结束了就算完成了任务，员工该怎么干还是怎么干，年终考核的结果并不影响人力资源的优化配置，一般也无关员工的升迁提职，能不能得到重用关键还是领导说了算，从而导致单位员工工作效率低下，缺乏竞争意识，在很大程度上妨碍了企 业的发展，考核结果不甚理想的员工也无法给予实质性的惩罚和惩戒。
四、加强企业员工绩效考核与绩效管理对策
1、建立科学的绩效考核目标。要建立科学的绩效考核目标，因为考核目标是全年考核的基础。考核目标必须符合5个标准，即：一要目标具体、明确；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核 方案易于执行；五要有明确的考核时间表。要满足上述5个标准，考核部门就需要多跑、多问、多摸底、多思考，避免闭门造车。比如目标计划的制定必须与企业、部门的目标一致，制定目标计划必须与被考核者反复沟通推敲，不同类型的部门配以不同的评价内容。如对业务部门应侧重于任务指标的完成情况，尽量做到量化考核；而对管理部门则要通过工作分析确定工作信息，建立高度客观的工作标准，侧重工作效率、完成结果等方面的考核。
2、使考核双方保持相对独立。要想使考核结果不受主、客观因素的影响，就必须做到如下几点：要保证考核者与被考核者或被考核部门之间的相对独立性，杜绝双方存在隶属关系。要防止晕轮效应。在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被考核者进行评定，然后再进行下一级的评定。控制或消除评定中的宽松和严厉倾向，可以控制评定结果的分布状况，比如要求有一定比例的“优秀”或“不合格”，这样迫使评定者评定标准较一致；也可以降低评定量表的含糊性。摆脱对比效应，采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。
3、提高被考核者对绩效考核的支持度。根据心理学的相关理论和考核实践来看，被考核者在考核中处于被动或弱势状态，大多数人都不乐意被考核。因此，如何提高被考核者的积极性就显得至关重要了。传统的考核办 法存在一定的问题，过多地强调人与人之间的比较，而由于优秀指标有限，因此考核难以调动多数人的积极性，反而会产生抵触情绪。这就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向对每个人的个人发展的诊断。而注重每个被评价者自己与自己比，肯定成绩，找出差距，从而不断提高，这样对每个被评价者都有激励作用。
4、建立公正合理的动态的绩效考核制度?尽量保证建立公正合理的考核制度，排除其中的客观因素对结果的影响，主要是改革考核方法，应该采取匿名考核和两条线考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者将自评结果和相关资料统计在一起，建立数据库进行计算机随机编号，考核者只对编号后的材料进行评价即可。两条线考核时针对考核客体的复杂性提出的，因为很多情况下考核者同时也是被考核者。为保障考核结果的公 正，应该首先将被考核者进行人群划分，将那部分及时考核者又是别考核者的人从被考核者群体重首先划分出去，随后进行单独考核，这样考核者就不存在渔利的机会。此外两条线考核的另一个意思是要避免将不同工作性质的员工放在同一水平考核。为此要细分考核的层次。同样，也不能将管理者和员工放在一起进行考评，这样会使普通员工失去很多获优的机会，从而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。
5、制定客观、明确的考核标准。在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。绩效考核内容要素必须根 据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：①考核指标尽量以可量化的、可实际观察的 为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作负荷。②在确定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系。但无论在何种类型企业，考核指标体系大体上应确立工作任务完成的数量与质量的评价标准，对超额完成10%～20%定为“优秀”，如对此没有形成规 定，而对完成本职工作任务的都给了“优秀”，显然缺乏科学性和公正性。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击，很可能会降低其工作的努力程度。同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。
6、建立绩效考核与薪酬有效联系机制。企业管理者应当充分发挥企业自身的优势，通过考核、反馈、职位说明书等相关方式，在短时间内消除企业中的“大锅饭”、“平均主义”等思想。通过考核使企业 的管理者更加清楚了解被考核者的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，帮助被考核者发挥潜能，改进现有工作绩效。客观地分析并把握当前企业改革进程中在绩效考核领域中出现的种种问题，并做出合理的解释与规划，是提高企业管理平台的必备条件。同时也应看到，绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一，不存在绝对完善的考核模式，企业可以采取循序渐进的方式，不断完善考核体系谋求对问题的逐步解决。企业要根据自身的实际 情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术把绩效考核做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。
参考文献：
第5篇：员工绩效管理范文
关键词：国际承包企业绩效管理成效展望
一、绩效管理的重要性概述
众所周知，对外承包工程企业，既不同于一般跨国企业，也有异于国内的工程承包企业，因此，针对复杂的环境因素和激烈市场竞争，对外承包企业中人力资源管理显得尤为重要。其中一个重要因素是加强企业内部管理，而绩效管理已经成为企业管理的重要手段，也是企业管理的重点和难点。只要选择有效的绩效管理模式，更新知识观念，坚决贯彻执行，就能获得效益。具体而言，企业实施有效的绩效管理目的有：①企业通过开展绩效管理工作，可以掌握企业动态信息及企业管理效率、资源利用率等；②绩效管理是管理理念和手段的创新。其目的改变员工的思维及行为方式，也改变管理者的管理行为。
二、基于实例分析员工绩效管理措施
(一)背景
加纳共和国AP项目于2012年1月开工，项目原合同工期为18个月，项目施工总长度为3.28公里，重建辅路28条，车道平均宽度为28米，含人行道、自行车道、四孔箱涵、U型水沟、通信电缆、供水管道、太阳能交通灯及其它配套设施等总宽度为60米，属于等级比较高的市政道路。尤其是U型水沟和路缘石的施工任务艰巨，U型水沟总长度17.6公里，路缘石为25.9公里，按照最初进度计划每施工班组需完成水沟长度为28米/天，共3组，以此计算需210天完成，水沟施工进度制约着下道工序，针对该情况项目部实行严格进度管理，要求各施工班组必须完成当日工作量，否则拿不到当月全额浮动工资，单纯进度管理实施一段时间后，暴露各种问题，中国工长为完成本组进度互抢工具，无节制增加当地员工，不注意结构物质量，返工、浪费材料现象严重，中国工长间矛盾日益突出，为尽快建立合理考核机制项目部通过多方调研，制定了可行的绩效管理方案。
(二)措施
项目部制定日工作效率表，并对关键指标进行打分。实施方法为：(1)每日工作效率表。对每天施工情况进行登记，包括机械设备使用、材料消耗、日完成任务、存在的困难等，再对各施工班组完成情况进行汇总对比，找出其间的差距及各台班使用效率情况，在每半月和月总结会上进行评比点评，对进度落后的班组先查明原因再找对策。经过一段时间跟踪调查，我们要求U型水沟施工班组：小于900×900mm型水沟当日完成量不低于20米;大于等于900×900MM型水沟当日完成量不得低于10米。路缘石安装班组：当日完成工作量不得低于50米。人行道砖班组：当日完成工作量不得低于20米。(2)关键指标打分。安全（0.2）、质量（0.2）、月工作效率（0.2）、团队协作（0.2）、施工形象（0.2），总计1分，如：张某合同中浮动工资为400美金/月，当月打分为0.9分，那么其实际浮动工资为360美金。为避免关键指标间的矛盾，各指标无轻重之分，均有相应的职能部门根据施工现场当日施工情况进行打分。综合以上两方面，绩效考核充分地体现公平、公正、透明的原则，中国工长对拿到手上的浮动工资心服口服。
(三)成效
社会效益：施工进度提前，降低对当地居民出行的影响，如水沟基础开挖，导致商铺无法正常营业等。良好施工质量和施工形象，给当地居民、业主代表、监理工程师和投资方留下深刻印象，提高公司的声誉。环境效益：施工进度的提前，减少了施工扬尘，降低了噪音污染，水沟等结构物的提前完成，有效地缓解了雨水对临街房屋的冲刷等。经济效益：沥青路面摊铺的提前完成，降低洒水车出勤率，一台洒水车一天的费用约：188加纳塞地，若提前30天完成，将节约5640加纳塞地。U型水沟提前完成，每组每天将节省人工费250加纳塞地，若提前30天完成，每组将节省7500加纳塞地。
(四)展望
AP项目中方员工的构成力量主要为外聘中国工长，这些中国工长普遍学历低下，知识结构单一，因此制定一套切实可行的绩效考核办法并贯彻执行将有力规范中国工长的行为，使其形成统一认识，逐渐地凝聚团队力量，建立一支技术过硬，素质过硬的施工队伍，不仅提升项目施工的经济效益，也获得良好的社会效益。
第6篇：员工绩效管理范文
关键词：绩效管理问题员工主动性策略
中图分类号： C29文献标识码：A
前言：
在企业实行绩效管理的过程中，由于企业各级管理者对绩效管理认识不足，绩效管理体系不健全，绩效管理实施方式、方法不得当，很多企业在实施绩效管理后，反而出现了一系列的问题，对企业造成不利影响。
1.绩效管理的概念
绩效管理，是各级管理者和员工为了达成组织目标，通过将组织目标从组织到员工层层分解，组织与个人共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升组织和个人绩效。
2.企业绩效管理方面存在的问题分析
现行企业绩效管理体系在执行层面上存在着诸多问题。综合分析，主要体现在以下几个方面。2.1缺乏完善的绩效管理保障体系
绩效管理保障体系包括绩效管理制度、流程和管理组织等。虽然很多企业决策层十分重视和支持绩效管理工作，但很多企业由于各项保障措施不到位，在绩效管理的具体实施过程中不能真正提供组织、制度、资源等方面的保障和必要的时间、资金，导致绩效管理工作执行不力，更多地表现为“走形式”。
2.2绩效管理主体角色分配上的认识错位
许多企业普遍认为绩效管理是人力资源管理的一部分，人力资源管理部门应对绩效管理工作质量负全责，这是一些企业绩效管理得不到有效实施的关键认识误区。人力资源部门在绩效管理实施中主要扮演绩效管理流程的制定者、工具表单的提供者、咨询顾问的角色，而各级团队的管理者扮演的是团队成员的阶段绩效目标的下达者、管理者、评价者的角色，两者的责任是不容混淆的，否则绩效管理机制是难以正常运转的。
2.3注重员工的业绩，忽视其行为、能力、责任的表现
绩效管理是具备考核手段的一个系统化的管理方法，是员工和经理就企业目标实现和个人发展所进行的双向沟通的一个过程。现实中，各级管理者往往仅将绩效管理理解为对员工达成业绩的评价，而忽视了通过绩效管理对员工的行为、能力、责任预期和实际表现的培养，通过绩效管理帮助员工不断实现绩效目标和提升自身潜力，找出员工的绩效不足，进而制定相应的改进计划，使员工朝着符合公司发展战略方向的绩效目标努力。
2.4员工对绩效管理目的的认识不到位
员工简单地认为绩效管理只是一种奖惩手段，把绩效考核与奖惩画上等号，认为绩效考核就是惩罚不合格的员工，奖励优秀的员工。由于企业对绩效管理的目的、方式向员工宣传不到位，管理者往往把业绩放在首位，而忽略了员工个人的成长和职业发展，这样很难将整个企业的荣辱兴衰与企业中每个成员的成长紧密相连，造成员工的绩效导向的意识薄弱，从而使组织层面绩效的实现失去员工层面的有力支撑。
3.提升员工主动性绩效管理的对策
3.1建立和完善绩效管理保障体系
3.1.1组织保障。要建立层次分明的绩效管理组织架构，成立由企业一把手挂帅、各级单位负责人参加的绩效管理委员会（或领导小组），负责绩效管理制度的审定及重大问题的协调与问责。委员会下设工作办公室（或工作小组），负责绩效管理的思想、操作方法、制度内容和注意事项的培训，并向全体员工进行宣传，协调解决过程中出现的各种问题。
3.1.2制度保障
要加强绩效管理制度及相关配套制度的建设，建立和完善保障绩效管理机制顺畅运行的管理制度、管理流程、操作细则和工具表单，明确绩效管理中相关人员的责、权、利及奖罚措施，使绩效管理有章可循、有据可依、有责可问。这样绩效管理哪个环节出了问题该由谁负责一目了然，有助于推动绩效管理工作的正常开展。
3.1.3薪酬保障
企业的绩效管理必须把促使企业成功的关键绩效指标的结果和促成这些结果的行为同员工利益进行挂钩，实现其对公司战略的引导和对员工行为的驱动作用，激励员工的绩效意识。关键的问题是如何设计绩效目标及考核方法，以使绩效目标的结果与员工个人的薪酬挂钩。同时，作为一种管理工具，薪酬体系、绩效管理体系也要随着企业的发展、内外部环境的变化而根据企业的战略目标和价值观来调整。
3.2引导员工树立正确的绩效考核观念
3.2.1树立正确的绩效意识
引导员工树立正确的绩效意识，使员工正确认识企业推行绩效考核的目的，以平和的心态对待考核结果，使自己始终处于一种积极向上的良好状态，消除不公平的心理负担，通过团结协作实现高绩效、实现自我价值、实现自我成长。使员工理解，推行绩效管理是实现组织绩效和个人绩效目标的过程，是一个“双为”和“双赢”的过程。
3.2.2引导员工注重团队绩效
一个团队的工作是环环相扣的，如果员工只追求个人工作的高绩效，而不关心团队绩效，往往会导致各行其是，工作中难以形成合力，就会造成团队绩效低，整个企业的经营业绩就难以达成，所以要积极引导员工通过团结协作、高效协同努力实现团队的高绩效。
3.3设计科学的绩效考核指标
3.3.1深入开展工作分析在考核前首先要明确各岗位的具体工作职责有哪些和了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力，需要什么样的工作态度，为完成企业整体目标需要该岗位达到的具体目标或指标，需要把岗位划分为不同的类型，便于在制订绩效考核计划表时有针对性和可操作性，使考核结果更具客观性。
3.3.2科学设计绩效指标设计绩效考核指标是完成绩效考核的关键。绩效考核指标的建立首先需要结合公司战略定位，确定公司级的考核指标，然后根据企业主要业务流程、部门职能、关键岗位职责，将公司战略目标分解到各部门，明确部门绩效目标。最后，根据工作分析结果建立各岗位的考核指标体系。指标的选择要基于战略驱动而设定关键的、少而精的指标，建立关键绩效指标体系，将绩效管理与员工的业绩结合在一起。
3.4建立有效的、全过程的绩效管理沟通反馈机制。
绩效管理体系的建立是绩效管理的基础性工作，绩效管理全过程的有效的沟通则是绩效管理的核心和关键所在。在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。
3.4.1在制订绩效目标与计划时，主管要与员工进行沟通，共同制订绩效计划，明确应达成的指标、工作要项及考量标准，最终使得目标成为主管与员工之间的绩效纽带，同时承担着主管对员工的绩效期望与员工对主管的绩效承诺。
3.4.2在绩效管理实施过程中，考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效管理得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在，这就要求主管在员工完成绩效的过程中，随时与员工保持动态的沟通，及时发现并给予员工所需的资源支持、业务辅导。
3.4.3在绩效评估环节，沟通反馈的重点在于主管与员工之间就员工的当期绩效情况达成共识，保证考核客观、公正进行。
4.结语
综上所述，在建立和完善现代企业管理制度、提高企业综合竞争力的过程中，需要我们从战略的高度重视绩效管理，走出传统人事管理方式和认识的误区，持续改进和完善绩效管理体系，只有这样才能充分发挥绩效管理的人本作用，使绩效管理过程成为一个增强共识、凝聚人心、促进沟通和提升的多赢过程，从而实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。
［参考文献］
第7篇：员工绩效管理范文
[关键词]酒店行业；疫情；绩效管理；改进策略
随着近年来的发展，哈尔滨酒店行业也进入了发展期。在发展的同时必然缺不了对于酒店自身的管理，而其中对于员工绩效的管理在酒店管理中的重要一环，能够全面地反映出酒店的整体情况，进而调整酒店下一步发展方向。目前就哈尔滨酒店行业主要分两种，一种为加盟连锁酒店，如加盟希尔顿等国际知名品牌酒店；一种为依据本地特色建立的酒店，如哈尔滨敖麓谷雅酒店。前者往往只是沿用加盟酒店的绩效管理模式，并没有依据本地实际情况进行调整，酒店员工也普遍对于绩效管理不认可，导致酒店员工的积极性、主动性不高，不利于酒店的发展；后者管理者在绩效管理方面重视程度不够，仅仅是把它当做考核形式的一种。因此哈尔滨部分酒店目前员工绩效管理，并没有真正地反映出酒店的情况[1]。因此，作为酒店管理者，需要根据自身实际情况针对酒店制定相应的绩效管理手段，优化绩效管理，来指导酒店更好地发展。
一哈尔滨酒店绩效管理存在的问题
（一）酒店绩效管理认知模糊
目前，在部分哈尔滨酒店管理者中，充分认识到绩效管理在酒店管理中作用的不多，更多的则认为绩效管理仅仅是反映了酒店员工的一种工作状态，甚至有些酒店在绩效考核时采取员工述职的方式对自身工作进行，起不到管理的作用。绩效与酒店的发展无关，部分人员认为绩效管理是某个部门的工作，与自己无关，认为绩效管理是增加了工作量却没有什么实际意义，考核定位比较模糊，考核的目标也很不明确。这样的绩效管理并不能对酒店的发展起到作用，对于酒店管理者也没有任何指导性可言。部分酒店更加是绩效管理放在了员工身上，对于酒店的中高层管理人员缺乏相应的管理手段。绩效管理手段流于形式化，甚至部分酒店的管理者认为绩效管理就是为了了解酒店员工的工作情况，尤其是工作中不足之处，并加以指导改正，对于管理者自身的绩效管理并没有那么重要。这样就导致酒店从上到下对于绩效管理工作有一种轻视的态度。
（二）酒店绩效管理手段单一
在哈尔滨酒店中，有部分的管理者往往简单地将绩效管理等同于员工工作的考核，缺少考核指标的内容和权重的确定，酒店的管理体系缺少完善性不具备在酒店管理中起指导的作用。同时，部分酒店绩效过分侧重营业额方面，并没有全面地针对酒店的全面工作进行整体规划。近两年的新型冠状病毒时常反复，哈尔滨市部分酒店作为疫情隔离酒店，但是管理者却依然采用原有的管理制度，绩效管理无法实现。部分管理者认为绩效管理工作只是为了衡量员工的工作量即已完成程度，从而确定员工相对应的工资。所以，在一年结算工资之后，酒店员工的绩效管理工作也会告一段落。并没有针对员工个人目标与酒店整体战略目标作对比，看完成情况如何，在第二年工作开始时，重新制定绩效管理目标，历年的问题反复出现[2]，致使员工认同感不强，甚至部分员工出现抵触现象，无法在达到预期目的。
（三）酒店绩效考核反馈不到位
对于酒店绩效考核工作而言，要保证绩效管理的良好工作效果，需要考核者与被考核者之间有交流沟通，在考核员工的同时，通过沟通改进工作中的不足，使考核具有意义。员工对于考核的内容不了解，对于考核的过程不清楚，使得绩效考核变成了一种纸上的考核或者是管理者对于员工的一种评判。而且，员工只知道考核结果，对于考核内容考核过程一概不知，在下次考核中还会出现相同的错误，无法提高酒店的管理水平和服务质量，使绩效管理与酒店管理相背离。目前在哈尔滨的酒店中，绩效考评机制属于一种非参与性的评价制度[3]。从考核内容的制定、考核的具体细则、考核方法的确定中间都少了员工的参与，被考核的员工无法参与考核内容的制定，就会导致很多考核的标准与实际工作偏差较大，考核后无法得到酒店真实情况反馈。
二哈尔滨酒店员工绩效管理问题原因分析
（一）酒店高层重视程度不够
杰克·韦尔奇在谈到绩效管理时说，绩效管理体制实施成功的企业不超过10%[3]。对于这种说法哈尔滨部分酒店也存在类似的情况，作为酒店的管理者对于绩效管理的理解与认识不足，并没有看到其重要性。而且大部分酒店管理者都是由基层成长起来，在酒店这个行业工作时间较长，对于酒店的管理方面有着自己的管理方法。在遇到新的管理模式时，自会产生一定的抵触心理，不愿意接受新的方法，从心理上拒绝采纳酒店绩效管理的模式。酒店高层管理者不重视，绩效管理实施起来就难以实现。
（二）酒店内部权责不清
绩效管理工作不是有一个部门就可以实现的，需要多个酒店部门共同配合来实施，但是酒店内的大部分管理部门对绩效管理工作缺乏正确的认知，认为这项工作不在本部门负责范围内，绩效管理流于表面，所以酒店往往无法得到及时、有效的反馈，绩效管理工作也就没有任何意义。绩效管理应当把酒店的战略目标分解为部门的目标，部门的目标细化到个人的计划，从而使每名员工都在计划中，每人都有压力。而在哈尔滨的部分酒店绩效管理中往往是压力在底层，任务在中层，决策在高层，并没有将之形成一个有机的整体。
（三）酒店缺少专业绩效管理人员
因为酒店绩效管理的多样性，使得酒店的管理方法不能是一成不变的，也不能是直接借鉴其他酒店绩效管理方法。酒店绩效考核需要专业的人员结合酒店自身实际情况来进行制定，并根据相应的绩效情况反馈来进行调整。这样就需要酒店有一个相关知识丰富，又有管理经验的人员来胜任这个岗位，但以目前哈尔滨酒店的实际情况而言，酒店中缺少这样的专业绩效管理人员，往往由相关部门来进行，但这样的绩效管理缺乏针对性。
（四）酒店基层员工不配合
目前的酒店管理中，大多数员工没有感觉到自身晋升、薪酬、培训等与绩效考核之间有关系，反而接触比较多的是因为绩效考核而影响自身收入。因此，对于基层员工而言，绩效管理多是以负面形式出现，员工在绩效考核中往往会有心理负担，甚至有抵触情绪出现，导致绩效工作难以落实[4]。作为酒店，绩效管理不应简单地等同于薪酬管理，员工作为酒店的一线人员，要想实现绩效管理，首先得提高员工的满意度，才能使绩效管理真正地落实下去。
三绩效管理问题的应对措施
（一）树立科学绩效管理观念
对于酒店而言，首先要提升管理者对绩效管理的认知和重视程度，同时需要提高酒店内各个部门对于绩效管理工作的正确认识，要提升担当绩效考核工作的管理者的专业素质，才能使酒店的考核更加的科学化。发动酒店内所有员工都参与绩效管理工作中来，需要根据酒店的实际情况改进绩效指标体系，使酒店各层级的绩效考核目标与酒店的战略目标保持一致。并且使考核结果的应用范围进行扩大，绩效考核结果不只是简单地与薪酬对等，而是将应用在员工晋升、薪酬分配以及培训等多个方面，这样才能真正地使绩效管理能够在酒店经营发展中发挥的重要作用。
（二）健全绩效管理体系
对于酒店绩效管理工作，需要构建适合自身酒店发展的绩效管理体系，就必须要将绩效管理以酒店制定发展战略作为科学依据，以此制定酒店的绩效管理制度。管理者制定绩效管理时，需要结合酒店中的不同工作岗位、工作性质、工作内容等条件，制定出具有针对性的员工薪酬制度，使员工充分参与其中，同时还能够发挥出绩效考核的监督和激励作用，保证酒店制定发展战略得以实施。健全的绩效管理体系是酒店实现业绩突破的重要保障，绩效考核指标的制定，必须以结果为导向。由于基层员工面向的是顾客，服务工作的复杂性和顾客要求的多变性，使得很多考核无法通过严格的指标来进行衡量，所以对员工的绩效考核中这些情况都需要考虑在内，并且增加疫情状态下考核机制，结合实际情况随时对考核机制进行调整。绩效管理的过程应具有封闭性和完整性，整体呈现为一个环形系统。该系统中的组成部分有绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和结果应用（见图1）[5]。
（三）加强酒店绩效管理结果反馈
对于绩效管理来说，它不仅是对酒店对于员工的一种考核后做出的评价，而是也是员工对酒店的一种反馈[6]。只有将酒店管理的真实情况反馈酒店的管理者，才能帮助管理者更好地掌握酒店目前的情况，更有利于制定下一步酒店发展战略。因此每名员工的绩效考核都是十分关键的，酒店只有通过对员工绩效考核结果进行及时、准确的反馈，才能保证沟通工作和交流工作的有效性，才能使得管理者能够对员工工作进度全面了解，并将潜在问题进行发现和解决。同时将酒店绩效考核最终结果再反馈给基层员工，并为绩效表现优异的部分员工给予一定的激励，对部分绩效成绩不理想的员工指出其自身的缺点进行明确，帮助其找出工作中问题的原因，使工作绩效和工作能力得以提升，从而提高工作效率。
（四）提高绩效管理人员专业水平
对于酒店绩效管理人员进行定期培训，学习相关知识，丰富自身经验。酒店由专人来制定是自身的绩效管理制度，设计绩效管理及考核相关流程，并根据绩效反馈结果来对绩效方案进行调整，来指导酒店发展。同时绩效管理人员应具备相应的沟通与协调能力，能够帮助解决员工在绩效考核中的问题，并与管理人员进行沟通反馈酒店现状，并协助其制定酒店战略目标，为酒店发展保驾护航。酒店在绩效考核过程中，可以使用PDCA循环理论。在绩效考核的过程中，为了让绩效考核真正起到实现酒店发展，挖掘发展中存在的问题，实现员工与酒店企业共同发展，最终达到企业战略发展目标的目的[5]（见图2）。
四结语
由于新冠疫情的影响，酒店行业发展变得举步维艰，酒店在这样的市场竞争环境下，想要增强自身市场竞争实力，就需要认识到自身发展现状，尤其是从管理方面入手，找到自身发展中存在的短板，对酒店在自身管理过程中存在的问题或者潜藏的问题进行解决。本文基于这个问题，对哈尔滨酒店员工的绩效考核体系进行分析，在理论的基础上，分析当前绩效管理体系中存在的问题并提出意见建议，但在这样不断变化的过程中，新的问题会不断出现，绩效考核仍然有很长的路要走，因此需要进行有针对性的深入的研究。对于现阶段的酒店运营中，绩效管理工作显得尤为重要，有效的绩效管理方法，能够有效提升酒店所有员工的工作效率，促进酒店管理制度的完善，为酒店的更好发展提供保障。
[参考文献]
[1]吴穷.哈尔滨希尔顿欢朋酒店员工满意度提升对策研究[D].哈尔滨工业大学，2019.
[2]张勋.酒店行业绩效管理存在的问题与对策研究[J].行政事业资产与财务，2021，（14）：22-23.
[3]王红光.企业绩效管理的问题和对策[J].科技信息（科学教研），2007，（21）：466.
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[5]潘玮.PZ酒店绩效管理优化研究[D].贵州财经大学，2020.
第8篇：员工绩效管理范文
【关键词】中小企业；员工；绩效管理
1.绩效管理理论
人力资源是企业的“第一资源”，是企业获取竞争优势的核心竞争力，而绩效管理又是人力资源管理的核心，如何提高企业中人力资源的素质，有效的绩效管理是关键的一环，建立和完善员工绩效管理体系，并使之发挥作用，是企业提高竞争力的重要源泉。而企业有效的绩效管理体系建立和实施，有赖于对绩效管理理论的深入理解和正确把握。
绩效管理就是对“人”的业绩的管理。具体地讲，绩效管理是人力资源管理的基本职能之一，是管理者为了确保雇员的工作活动以及工作成果能够与组织的目标保持一致而采取的一系列管理方法和管理制度的总和。
2.中小企业员工的绩效管理
研究表明，是否运用绩效管理直接影响着企业的经营业绩，对于失败率极高的中小企业来说尤是如此。然而，许多的中小企业并没有意识到这一点，在实践中很少有中小企业运用绩效管理的方法，这种中小企业的领导人对此通常有以下的解释：（1）没有充足的时间。（2）不了解绩效管理。（3）没有进行绩效管理的经验。（4）对外保守。
3.如何实现中小企业员工的绩效管理
3.1在全员中宣传、渗透绩效管理的理念
如上所述，我国中小企业主要是由乡镇企业或者是民营企业所构成，员工素质普遍偏低，那么，宣传、渗透绩效管理的理念，就要达到这样一个目的，引导员工认识到：实施绩效管理惟一目的是提供一条管理者与员工之间真诚合作的途径，帮助员工和企业提高绩效，更为及时有效地解决问题，并非为了批评和指责员工；通过宣传让企业所有成员明白虽然绩效管理表面上关注的是绩效低下的问题，却旨在成功与进步；绩效管理虽然平时需要投入大量的沟通时间，但它却能使企业防患于末然，最终将给企业带来长远效益。鉴于此，在实施绩效管理前需要对员工实施系统教育。通过教育，让员工知道：企业为何要推行绩效管理制度？如何做？方法如何？绩效管理制度能帮助个人工作，各个部门以及企业达到什么目标？从而使绩效管理的实施能得到员工的支持。
对员工进行教育训练的同时，也要对主管进行教育培训。通过教育训练，使之明白绩效考核是实事求是地发现员工工作的长处和短处，从而扬长避短，得以改进提高。通过教育培训，使他们真正掌握绩效管理的操作方法和沟通技巧，让他们在企业绩效管理中发挥牵引力的作用，这样才能保证绩效管理的顺利进行。
3.2强化绩效管理工作的系统性与完整性，做好各个环节的相关工作
绩效管理是一个循环的动态的系统，其体系中的几个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败，所以在绩效管理过程中应重视每个环节的工作，力求做到完美。
3.2.1绩效计划
绩效计划是主管与员工合作，对员工下一年应该展行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的办法等一系列问题进行探讨，并达成共识的过程。因此绩效计划在帮助员工找准路线、认清目标方面具有一定的前瞻性。它是整个绩效管理体系中最重要的环节。根据目标管理的原则，企业在制定绩效计划时，应由企业领导人先制定出企业年度共同目标：在此大方向下，各个部门延展出自己的年度目标；各个部门的目标设定后，部门主管再根据这个目标，根据部属的具体情况，通过有效沟通，为部属制订相应的目标。这样层层相扣，个人目标与公司的年度目标方向一致，大家的力量往一处使，增强整体的力量。
3.2.2动态持续的绩效沟通
持续的绩效沟通就是经理和员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及经理如何才能帮助员工等。由此来看绩效管理就是一种双向的交互过程。而且这种交互―沟通―必须贯穿于绩效管理的整个过程。
总之，通过沟通，企业要让员工很清楚地了解绩效考核制度的内容、制订目标的方法、衡量标准、努力与奖酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题及改进的方法。当然，更要聆听员工对绩效管理的期望及呼声，这样绩效管理才能达到预期目的。
3.2.3绩效考核
绩效诊断与提高和沟通是绩效考核的后继工序。绩效考核的一个重要目的是发现员工工作中的问题并进行改进，所以考核工作结束后，要针对考核结果进行分析，寻找问题，并提供工作改进的方案以供员工参考，帮助员工提高工作绩效。
另外，在考核中还应将当前评估与过去的绩效联系起来，进行纵向比较，只有这样才可能得出客观准确的结论。
总之，绩效考核不是为了考核而考核，考核必须能激发员工的发展并能整合为企业的成长。
3.2.4绩效诊断与提高
绩效管理作为一种有效的管理手段，它提供的绝对不仅仅是一个奖罚手段，更重要的意义在于它能为企业提供一个促进工作改进和业绩提高的信号。
正确地进行绩效管理，关键不在于考核本身，而在于企业的管理部门如何综合分析考核的资料并将之作为绩效管理过程的一个切入点，这才是最有价值和最有积极意义的，这也就是绩效诊断。如果通过绩效考核发现了绩效低下的问题，最重要的是找出原因。员工是查找原因的重要渠道，这时，企业要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境，鼓励员工实事求是地指出企业存在的问题，积极出谋划策，改善企业的绩效低下问题。一旦查出原因，主管和员工就要齐心协力排除问题。此时，主管要充当导师，帮助者的角色4。
3.2.5再计划
完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作就基本完成了。此时应在本轮绩效管理的基础上进行总结，制订下一轮的绩效管理工作计划，使得绩效管理能持续进行下去，达到企业绩效再上一个台阶的目的。
3.2.6提高绩效的企业文化
要成功实施绩效管理制度，适应这个急剧多变的竞争市场，最大地发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理制度相融和的高绩效企业文化：①奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围。②鼓励员工积极学习的文化，为员工提供必要的学习、培训的机会，使员工不断提高素质。③创造一种良性竞争的工作氛围，如考核中适当采用相对考核方式，把属于同一工作水平的同仁放在一起评比，因为比较的立基点一致，所以能看出每个人在该工作领域的表现。④使工作丰富化的文化。⑤提倡多变，鼓励承担责任的文化。⑥为高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作环境的文化。⑦通过满足客户需求来保障股东利益的文化。
第9篇：员工绩效管理范文
1 知识型员工的绩效评价内容
1.1 知识型员工的特性:知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人,他们与传统的员工不同,具有自主性、个性化、多样化和较强创新精神等特点。这个群体员工的个性特点主要有:首先,掌握专业知识,在工作中有较强的自主性;其次,深知自身价值来源于所掌握的知识,对自己专业的忠诚度往往会高于对组织的忠诚度;第三,追求自我价值的实现,具有较强的知识更新愿望;第四,成就感较强,愿意接受挑战性工作,需要拥有较大的自主权与决定权;第五,较易重新选择职业和岗位,发展的空间与选择的空间都比较宽广。
1.2 知识型员工绩效评价内容构成:知识型员工的利益相关者(包括员工自身),对绩效产出的要求和关注内容各不相同,心理预期表现也有所不同。总的看,可以归结为对工作成果的关注、工作行为的关注和个人知识、能力的关注。因此,对于知识型员工的绩效评价内容,应包含三个方面,即基于工作产出的成果指标、基于组织文化和氛围的行为指标、基于知识和能力提升的积累指标,具体如图1所示。参与绩效评估的主体,应涵盖直接上级、同事、服务对象(或工作关联者)、所在的组织和员工自身。
2 知识型员工绩效管理存在的问题
2.1 组织绩效指标与员工绩效指标关联度不高:根据xx厂绩效管理体系要求,公司下达的次年利润指标、经济技术指标、质量指标和费用指标等,通过年度组织绩效会议和工作研讨会,每年年底分解到二级单位(部、车间、中心),形成各单位的年组织考核指标;各二级单位依照管理层次再具体分解到班组、技术组,最后分解到相关员工,形成员工的年度绩效指标。但在实际工作中,企业部分知识型员工的绩效指标,在制定之前缺乏有效沟通或面谈,也缺乏与各利益相关者的沟通,导致组织绩效与个人绩效关联不紧不密。
2.2 绩效指标可操作性不强:实现考核目的,绩效指标必须明确、可衡量,要求能量化的完全量化,不能量化的尽可能流程化。但在实践中,员工绩效计划偏重于定性和日常工作,考核指标比较模糊,难以进行定量考核,再加上知识型员工贡献的知识、技能附加值难以量化,给部分员工造成绩效指标完成好坏与考核结果关系不大的印象,导致一些知识型员工制定绩效计划时,存在应付了事的情况,缺乏针对性。
2.3 绩效检查难以融入绩效管理体系:上级部门进行的绩效检查与考核,管理责任大多要落实在基层单位专业技术管理人员身上。由于近年来安全及生产形势变化,各种临时性检查逐步增加,且各项检查的组织和牵头部门各不相同,有的是独立进行,有的是联合检查,相互之间沟通不太充分,检查内容及发现的问题也难免重复。结果是,一些从事基础工作的知识型员工面对各种检查经常感觉疲于应付,对五花八门的考核结果也感到无所适从,难以有机融入员工绩效管理体系之中。
2.4 绩效考核结果激励性应用不够:按照绩效管理体系目标设计,绩效考核结果主要用于员工评先选优、岗位调整、培训、晋升等。但在实际操作过程中,考核目标设置不够清晰准确,考核结果往往是定性描述,难以准确反映员工的真实绩效,也很难把奖惩直接与考核结果联系起来。特别是对于那些具有强烈成就需求的知识型员工,缺乏能够满足个性需求的绩效考核结果,仅仅依靠简单的物质奖惩,难以激发其工作热情和持续进取的积极性。
2.5 适合知识型员工的绩效管理办法相对单一:在xx厂员工绩效管理体系中,虽然对一般员工和知识型员工从目标设计、绩效管理过程以及结果应用等方面都做了区分,但管理思路与知识型员工特性联系不紧,管理方法不够丰富多样,也缺乏针对性和实效性。在考核指标上,知识型员工的行为考核指标比一般员工降低10%,业绩指标提高10%(知识型员工行为指标结果占总结果比例为30%,业绩指标占70%;一般员工行为指标占40%,业绩指标占60%),单纯的比例调整还难以反映知识型员工的个性化需求与较高心理预期。另外,绩效计划制定及结果运用,与知识型员工的职业生涯规划结合得也不够紧密,知识型员工难以通过绩效管理来识别上升空间及晋升阶梯,起不到应有的激励作用。
3 加强知识型员工绩效管理对策建议
3.1 鼓励和支持知识型员工参与制定绩效指标:制定绩效指标时,要明确知识型员工的岗位职责,使其充分了解所在岗位在整个组织中所处的地位、承担的工作职责、工作范围、管理权限以及必须具备的工作能力。在此基础上,要求知识型员工参与到绩效指标的任务分析中,让他们结合自己的岗位职责,明确自己在完成组织绩效中所应承担的工作任务、需要与利益相关者的协作关系以及任务完成的效果对整个组织绩效所产生的影响,等等。由于知识型员工理论分析及逻辑思维能力更强,无论在制定年度绩效指标还是月度绩效指标时,都会将个人绩效指标和组织绩效指标进行对比分析,他们的有序参与对于企业制定绩效管理指标很有帮助,有利于企业制定出更为合理的绩效指标计划。
同时,知识型员工的直接上级应该及时给予指导,将组织绩效目标与个人绩效目标有机结合起来。知识型员工的绩效计划应包括以下主要内容:明确的任务;任务预期的结果及时限;达到目标的原则、方针和行为限度;相互的协作关系及可供知识型员工使用的物力、技术和组织资源;评定绩效的标准与考核实现;以及针对评价结果设定的下一步行动措施和奖惩等。经过与知识型员工之间的充分酝酿、多次沟通,有效解决组织绩效目标与员工绩效目标关联度不高的问题,进一步增强知识型员工绩效考核的可操作性。
3.2 科学设置绩效考核体系:结合目前知识型员工绩效管理体系中存在的不足,要探索建立更加适合知识型员工特点的绩效管理体系模型,具体如图2所示。
在新的绩效管理体系模型中,要充分考虑知识型员工的特性,以及各项特殊心理预期,设立涵盖以结果为导向的成果性考核指标、以尊重职业生涯规划的学习成长性指标、以培养对企业忠诚度为核心的态度指标,以及行为指标和各种临时指标,形成具有较强针对性的指标体系。其中,成果性指标要兼顾到组织绩效和个人绩效,充分考虑到员工各利益相关者期望,以及与知识型员工充分沟通基础上达成的;学习成长性指标则充分考虑到通过个人学习,提高自身知识积累的同时,对其他员工或同事的指导与帮助,同时结合个人职业生涯的设计和需求,增加对能力提升的考核;在态度指标中,以对企业忠诚度考核为核心,兼顾到对团队协作以及业绩工作积极性的考核;临时性指标中,将各类临时性的考核结果,根据重要性等筛选归类。
3.3 进一步发挥绩效考核的激励作用:
据国外研究结果,知识型员工关注的前四个因素依次为:个人成长(占总量34%)、工作自主(占总量31%)、业务成就(占总量28%)和金钱财富(占总量7%)。按照需求层次理论,运用绩效结果对知识型员工激励时,要运用物质激励手段,更要考虑到满足知识型员工对获取尊重、成就感和自我发展的需要。目前,在有限的自主奖励范围内尽量做到公平、公正和公开的同时,注重增加“隐性薪酬”,即给绩效考核结果优秀的知识型员工,提供不能以量化的货币形式的表现奖励措施。如为完成工作提供各种优越的便利措施,外出培训的机会,提高个人名望的机会(宣传报道等),协助建立良好的个人关系,建立相互配合的工作环境,以及特殊情况下的个人表彰等。其中,结合知识型员工自身特点和职业规划的需要,提供培训机会尤为重要,不仅有利于调动把握知识和技术能力的积极性和主动性,更是提高其自身能力,为职务晋升和提高技术创新能力提供帮助。
3.4 加强绩效管理专项培训:
