下一周工作计划精选(九篇)

第1篇：下一周工作计划范文

一、计划分类

1、按计划性质分,

新品开发计划、销售计划、成品入库计划、兰坯产品入库计划、工艺外协小件入库计划、白坯产品入库计划、自制小件入库计划、物资领用计划、物资采购计划

2、按时间分

月度生产计划：是全月总量计划，广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品下达全月总量计划，其余产品只对每周总量作大致安排。

周生产计划：对月计划总量进行分解，对本周的日生产进度进行安排。

调整计划：对月生产计划量进行增减、对周计划进度进行移延、对未列计划品种进行追加的调整安排。

二、计划编制程序

见《产供销作业计划编制程序图》。

三、计划保证措施

（一）、采购周期及生产周期

1．采购部在接物资领用计划后，随时保证主体材料和管子材料的供应，8小时以内保证排气管上的附件供应，24小时内保证其他外购件供应，3天内保证纸箱供应。

2．生产周期共96小时，其中白坯生产作业周期为55小时；兰坯生产作业周期为30小时；装配工段作业周期为11小时。

（二）、生产能力

1．计调中心和制造部协商拟定单品种最大日产量、系列产品最大日产量，及关键工序和瓶颈工序最大生产能力，作为阶段性的作业指南。

2．周生产计划必须满足单日计划总量不超过5500件（包括嘉本产品，但不包括小件），周计划总量不超过35000件的总原则（周日平均计划量5000件，星期天计划量不超过3000件）

3．调整计划必须满足单日计划总量不超过5500件的原则。

（三）白坯入库时间的规定

白坯库正常上班时间为早上8：00至晚上2：00，遇特殊情况需延长时间由制造部书面通知仓储部。

四、计划编制规定

1．月度生产计划

a、销售开发科根据市场需求情况编制月度新品开发计划；

b、销售科根据市场需求情况编制广本汽车部品、嘉本田产品、建雅马哈产品月度销售计划；

c、计划调度中心根据月度销售计划，综合考虑成品库结存情况，编制广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品的成品入库计划、白坯产品入库计划、纸箱及装配小件领用计划；

d、计划调度中心根据市场需求情况，综合考虑公司经营目标编制白坯生产预投计划；

e、采购部根据白坯产品入库计划、预投计划、纸箱及装配小件领用计划，综合考虑物资结存，编制物资采购计划。

白坯产品入库计划和预投计划于每月25日下午3：00时交制造部和采购部，制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于25日下午4：30交采购部，据以编制物资采购计划。

2．周生产计划

周生产计划计划期为次周二至次次周一。在编制周计划时，对本周四至次周二的生产情况视同按计划100％的完成，按市场需求和成品在库情况下达下周计划。计调中心于每周四下午3：00将白坯产品入库计划和自制小件入库计划传递至制造部和采购部，将纸箱及装配小件领用计划传递至采购部；制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于每周四下午4：30交采购部；采购部根据物资领用计划编制物资采购计划。

每周六下午3：00时由计调中心、制造部、采购部在销售公司会议室对已的下周计划进行协调。

3．调整计划，由计划调度中心随时据实际情况（品种增减，数量增减，进度移延等）编制后交制造部，调整计划同时体现总量和日进度要求。当日调整计划应在当日下午4：00时前交制造部，4：00时后下达的调整计划作次日计划。

五、计划的有效期

1．公司有效计划为周计划和追加计划，月度计划仅作为制造部和采购部作生产准备的参考资料，不作为入库数量的考核依据，但*合资公司、建雅马哈和嘉本田公司的月度计划，仍为有效计划，并按月度计划执行和考核。（由于周转箱差缺，对雅阁产品按销售进度进行考核）

2．周计划有效性规定：当日内未完计划量在本周内完成或在计划期截止日之后两天内（即次周三17：30时前）完成均为有效计划，允许按正常计划产品办理入库。但是，计划完成率考核仍然按当日完成情况执行。

3．追加计划的有效性按其入库时间在哪一周来确定其考核和有效性按那一周的周计划执行。

六、调减计划规定

1．无销售市场的计划无条件取消。取消计划应由计调中心书面通知制造部和采购部。

2．取消后的损失及资金占用的责任划分：按55小时界定原则，即允许白坯入库时间后55小时以内的算销售开发公司责任，55小时以后的制造部责任，若制造部能分清属于采购部责任，由采购部承担。

3．取消计划的处置规定

a、仓储部接销售部门的调减计划时，检查减计划物资的入库情况（白坯），按55小时原则界定责任，传递书面资料告知销售开发公司、制造部，同时作台帐记录。

b制造部接减计划时，按55小时原则界定责任，通知质管部和计调中心对已投入物资作判定，按损失最小和易于保管原则就地封存，同时书面资料告知销售部门，并作台帐记录。

c销售开发公司需对减计划书作编号管理，建立减计划台帐，每月对减计划造成的不良资产拟定处理方案，方案包括原因分析、责任部门、处理措施、损失预算等。

4．制造部明知由于采购原因可能造成某产品计划失效时，应先与销售部门确认该产品延期入库后有无销售计划继续消化，若无，则找采购部门确认所造成的不良资产后就地封存，所封存资产计入采购部占用，传递书面资料告知采购、销售部门，同时作台帐记录；如有后续销售计划，则按继续组织生产，以便下期入库。

七、关于自制小件的规定

1．自制小件的定义：由制造部利用边料或由钢材库房领用材料自制，及制造部从仓储部外协库领用需组合加工后直接进入装配工段或需工艺外协加工的小件。

2．自制小件由计调中心根据生产难易程度和市场稳定性自行掌握储备量。

3．自制小件的工艺外协加工由计调中心负责。

4．自制小件经工艺外协加工入外协库后，还需加工的由制造部加工。

八、其他

制造过程中工序协作（需由外单位协作加工）由制造部负责。

计调中心和制造部物资领用计划分产品下达，采购部物资采购计划按产品分零件下达，各类计划有特殊要求须在备注栏注明。

第2篇：下一周工作计划范文

在我国施工企业项目计划管理中，影响建设工程体现使用价值和价值圆满实现的阶段是施工计划管理。如何实施单位工程进度计划？这就要求施工单位制定单位工程总体进度计划。在实施过程中跟踪计划的执行情况，与工程实际进度进行比较与分析，找出影响施工进度计划的主要原因，对其计划偏差进行调整，达到单位工程总进度计划的要求。正确的制定项目计划能创造及提高最大的经济效益、社会效益、使用效益。如何提高施工计划管理?就是要科学的制定施工计划。通过对单位工程在实施阶段中在时间、空间、资源等方面进行均衡与配合，逐步细化、优化施工进度计划。并在整个实施过程中通过不断的分析对比、协调对比，这样才能最终提高施工计划管理。

二、提高工程项目管理的分析

1.工程计划协调与控制流程的改进

计划进度测量系统主要是以项目实施中最底层施工量的工作进度为测量对象，计算每个工程量对整体项目的进度影响，计算每个工程量的预算人工、耗时以及半分比权重。计算各工作量权重后，生成总体进度曲线，并与实际进度曲线相比较，其偏离程度与发展趋势即可一目了然。

2.单位工程进度计划的改进

在单位工程项目实施过程中，施工单位应向建设单位按时提供准确全面的进度计划报告。提交施工进度计划周报与施工进度计划月报是我国建筑行业普遍使用的两种现行进度计划报告，以此形式告知建设单位项目施工的进展情况。此报告包含材料采购计划、施工计划、人力资源计划、机械组织计划等，详细描述项目工程进展中存在的各种影响施工进度、成本增减等因素。

（1）施工进度计划周报施工单位每周向建设单位现场代表或监理提交周进度计划，其进度计划内容一般包括本周主要完成的工作内容、详细的工作进度曲线报告、材料供需状态报告、下周主要工作内容的等。

（2）施工进度计划月报施工单位按照建设单位或监理单位要求每月月末提交施工进度计划月报，其进度计划内容如下。

1）本月项目实施情况描述。

2）施工图设计变更导致的工程进度、成本影响。

3）材料供需采购情况，如进出场检测报告、第三方检测报告、订单的催交报告、甲供材料进场协调等报告。

4）本月人力调整、机械组织、各专业进度，影响本月进度计划滞后以及追赶进度计划措施等报告。

5）工程进度计划与成本控制，如工程进度计划进展状况、进度曲线详解、展望下月工作计划。

7）QC、QA报告，详解施工中不合格工序状态报告。

8）安全报告，如月度安全会议报告、本月安全工作完成内容、停工事故情况及预防的报告。

9）上月未解决出现的问题情况报告、本月新出现问题情况的解析报告、资金申请报告等。

10）进度计划的调整和改进。在施工现场实际进度计划落后于总体进度计划百分之五时，施工单位应对月进度计划进行调整，以达到符合总体进度计划。

11）配套单位协调报告。如弱电、燃气等配套单位进度协调报告。

12）每周开展进度协调会，其目的主要是讨论工作进度、与技术有关的项目管理、周报内容及其他。

三、结语

第3篇：下一周工作计划范文

【关键词】网络技术；关键工作；进度管理

1.引言

工程建设项目的核心任务就是项目的目标控制，通过项目策划和控制，使项目的费用目标、质量目标、进度目标得以实现，它贯穿于建设工程项目的全寿命周期。其中建设工程项目进度管理是项目管理的三大目标之一， 其进度管理在工程管理中主要是指工期管理，它主要包括进度计划的制定和对进度调整和控制。

在建设工程中， 工程进度管理一般可采用横道进度计划技术和网络计划技术，横道进度计划技术具有直观、形象，且易于编制和理解，一般用于工程小型的项目或者大型工程项目的子项目，但随着工程规模的扩大，横道图进度计划技术暴露的缺点越来越多，如不能十分明确地反映出格工作之间的逻辑关系，不能十分明确地反映出该项目的关键工作、关键线路、总时差以及自由时差，它如需要调整一般只能采用手工进行，工作量较大，不利于优化。网络计划技术正好克服这些缺点，因此随着工程规模的扩大，网络计划技术越来越在工程中广泛使用。通过网络计划技术能够在十分复杂的计划中找出决定工程进度的关键工作，使项目管理者善于抓住主要矛盾，确保工期按要求完成，避免不必要盲目施工；还能从众多的方案中选出最优方案，为项目管理者提供决策信息，以便加强施工管理。

2.网络计划进度优化步骤

利用网络技术进行进度优化是指是在不改变原来工作之间逻辑关系的前提下，通过压缩关键工作的持续时间来达到优化目标。具体步骤为：

（1）首先根据网络计划计算相关的时间参数，确定该项目的关键工作和关键线路以及工期。

（2）根据目标工期，计算出应调整的时间ΔT，则ΔT= Tc—Tr

公式中Tc表示网络计划的计算工期；Tr表示目标工期

（3）根据工程实际情况，确定可缩短工作时间的关键工作。

（4） 将该关键工作的持续时间压缩到最短，并重新计算时间参数，确定计算工期和关键线路。若经过计算后被压缩的工作变成非关键工作，则该压缩的工作适当延长其持续时间，使该工作仍为关键工作。

（5） 如果当网络计算工的期仍仍超过目标工期时，则应该重复以上上述（ 2） 至（4） 的步骤，直至满足要求目标工期，或者网路计算工期再也不能再压缩为止。

（6）如果当所有关键工作的持续时间压缩到极限时仍旧不能满足目标时，则应该对原来的技术方案进行调整，或者调整目标工期。

当然选择应缩短持续时间的关键工作应考虑下列因素：第一：缩短持续时间的工作对安全和质量影响不大的工作；第二：该压缩的工作有较充足备用资源；第三：该压缩的工作，持续时间缩短时增加的费用较小。

3.工程实例分析

某项目工程合同目标工期为35周，该工程的初始网络计划如图1所示，根据网络图计划计算出初始工期为38周。根据建设单位要求，工期必须满足合同要求，施工单位需要调正相关计划即要使工期满足建设单位又使支付的赶工费用最少，针对本工程分析，各分部工程可压缩的时间及其增加的赶工费见表1。

第一次压缩：根据图1所示，计算应压缩的时间：ΔT= Tc—Tr=3周，根据表1所示。增加的赶工费最少是C，但此工作并不是关键工作。压缩后并不能缩短工期，所以必须在关键工作中寻找增加的赶工费的工作，根据图1，关键工作为A、B、G、I、J、L， 结合表1分析，关键工作A赶工费最少，所以先压缩关键工作A，压缩时间1周，增加费用0.2万元，压缩后的网络计划，如下图2所示。

第二次压缩：根据图2所示，计算还应压缩的时间：ΔT= Tc—Tr=2周，关键工作为A、B、G、I、J、L，根据表1所示。根据分析，关键工作J相对于没有压缩过的关键工作增加的赶工费最少，它可压缩时间为1.5周，但由于该工作的时差只有1周，所以只能压缩1周， 增加费用0.3万元，压缩后的网络计划，如下图3所示。

第三次压缩：根据图3所示，计算还应压缩的时间：ΔT= Tc—Tr=1周，关键工作为A、B、G、I、K、J、L，关键工作G相对于没有压缩过的关键工作增加的赶工费最少，它可压缩时间为1.5周，还需要压缩时间1周，故对该工作压缩1周， 增加费用0.6万元，压缩后的网络计划，如下图4所示.满足建设单位的提出的目标要求。

4.结束语

利用网络优化技术进行工程进度管理主要体现在工期方面的，每一次压缩应保证增加的赶工费最小，直到满足目标工期要求为止，本工程就是通过压缩关键工作AJG，缩短工期共3周，增加赶工费1.1万元，满足工程工期要求，通过优化可以快速方便地为工程进度的动态控制和管理决策提供一个科学依据。

参考文献：

第4篇：下一周工作计划范文

【关键词】工作计划 科学管理

一、部门（单位）简介

博州公司作为业务密集型单位，除了要做好电网方式安排、二次专业管理、电网事故抢修指挥、新能源厂站调度等业务工作，还要服从省调和公司其他生产管理部门的各项工作要求，工作量大、业务种类繁多，稍有计划不周，就会出现工作任务未按时完成，造成上级部门的考核；所以工作计划制定是否得当、科学，管理部门是否动态跟踪基层单位工作计划完成情况，对完成情况是否进行督办，都是目前基层单位存在的问题。

二、具体问题描述

（一）工作计划制定颗粒度不够精细、全面，工作计划制定流于形式

年度工作计划的科学制定与否直接决定着来年各项工作任务的完成效率。基层单位的年度工作计划应总结本年度工作中存在的问题和短板制定来年工作思路，再将上级部门下达的重点工作任务纳入其中，这样制定出的工作计划才基本全面。可现实呢，往往是不结合自身实际提出下一年工作思路，等靠上级单位下发全年重点工作任务，从源头上忽略了自身存在的短板，然而上级单位下发的重点工作往往具有广泛性、代表性，这样制定出的年度工作计划不够全面，流于形式。

目前，各部门上报的工作计划大致有周、月、年度及专项工作计划，除了少数部门需要上报日计划外，工作计划上报周期颗粒度已经比较精细，就周工作计划来说，应该是从年度、月度工作计划及临时工作计划分解而来，但现实情况很难做到这一点，更多的是制定周工作计划时，眼光只放在下周，甚至没有将月度计划体现出来，更不用说临时重点工作，周工作计划是部门、单位的最小工作计划颗粒，是能否完成全年重点工作任务的关键点，还是各部门单位进行年终总结的重要资料；工作计划制定没有层次，未对省公司、地州公司工作以及部门日常工作重要性进行划分，造成基层单位工作没有重点，没有方向，表现为上报的工作计划只有日常工作及不需要各部门配合完成的工作，这就是制定工作计划时未提前谋划引起的，在基层单位屡见不鲜，已经严重影响工作效率。

（二）计划完成情况未形成监督、考核闭环管理

对于工作计划的监督和考核应该是确保公司各项任务和指标完成的重中之重，目前并未形成闭环管理机制，往往对于工作计划都是缺少督办，只注重考核，对于未完成工作任务引起的考核都是随着考核的结束而结束，未对考核原因进行分析评估，这些都是工作计划完成情况监督、考核闭环管理体系缺失造成的，是影响计划制定刚性、影响工作效率的主要矛盾之一。

（三）工作计划完成情况反馈、监督处于托管状态

工作计划完成情况的监督是一个动态的过程。基层工作计划管理部门大多存在只注重工作安排，轻于工作任务过程管控的现象，往往造成工作计划处于托管状态，影响年度工作任务完成率，会对公司造成业绩考核风险；工作计划执行单位大多存在等靠思想，不主动上报、反馈工作计划完成情况，久而久之形成了上级安排的工作只要没人过问，只要没有考核没干完也没有太大影响，极大地破坏了工作计划的执行刚性，对形成好的工作习惯产生了非常不利的影响。基层管理部门对于工作计划完成情况没有进行持续跟踪，不了解重点工作完成进度，没有对未完成计划工作的部门或单位进行考核，或者是不了解工作未完成的原因，这些都是工作计划处于托管状态的体现。

三、解决问题的思路和方法

（一）利用星级区分工作计划重要层级

基拥ノ灰在年初要对各项工作进行梳理，按照省公司重点专项工作、省公司一般工作、公司“两会”或专项重点工作、公司一般工作或部门重点工作、部门或单位一般工作（临时工作也按照以上等级区分），按照重要程度依次设置为五、四、三、二、一颗星，在制定计划时就通过星级对工作的重要程度进行区分，这样有利于基层单位有的放矢、抓住重点，将工作计划上报至管理部门，对于管理部门也是一种提醒，形成管理部门与基层单位良好的业务沟通体系。

（二）利用24“节气”表分解月度重点工作

各单位可以利用24“节气”表将上级和本公司年度重点工作分解至每月，加上上一年制定的重点工作思路，再将临时下达的重点工作任务滚动列入节气表中，每一个“节气”间根据实际情况安排2-3项重点工作，这样全年的重点工作任务在年初基本制定完成，将制定好的月度工作计划再分解到每周，这样就达到了年度计划分解至月、周度计划的目的，形成了工作计划闭环管理机制，避免了遗漏重点工作引起的风险。

（三）加强工作计划完成情况过程及考核监督管理

管理部门对于未完成的工作任务要格外注意，一定要搞清楚工作未完成的原因，如果是由于人员责任心造成的一定要加重考核，并要求责任人限期完成工作计划；对于少数确实由于不可抗力造成的可以不予考核，但事后一定要尽快制定后续工作措施，尽量将不利影响降到最低。基层单位、部门要主动向上级部门汇报工作进展情况，按时上报工作完成情况的佐证材料，对于工作中存在的问题要及时与上级部门沟通，争取问题解决的时间，尽量在计划时间内完成工作，养成良好的工作习惯。

四、效果分析和经验总结

第5篇：下一周工作计划范文

关键词：企业；施工；进度

中图分类号：TV52 文献标识码：A

1 进度控制的主要工作内容

对工程项目的施工进度进行控制时首先要对承包单位提交的施工进度计划进行审核，后期持续进行，直到工程项目保修期满。主要包含10项工作内容，具体内容如下：（1）制定施工阶段控制进度的工作细则，如编制主要工作内容以及工作深度和施工进度控制目标分解图等；并对进度控制人员进行详细分工；编制与进度控制相关的各项工作的具体时间及工作流程等。除此之外还要对进度控制的方法及进度控制的具体措施进行明确等。（2）编制以及审核施工进度计划。（3）按一定周期进行工程综合计划的编制工作。（4）下达开工指令。（5）协助承包商制定进度计划。（6）对施工的进度进行监督。（7）发现问题是及时组织现场协调。（8）签发工程进度款支付凭证。（9）督促承包单位对技术资料进行及时整理。（10）完成对竣工申请报告的审批并协助组织竣工的验收等。

2 进度控制管理体系

2.1 人员架构

所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员。计划员需具备一定生产安排经验，了解施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。

2.2 贯彻途径

2.2.1 完善例会制度。每周至少召开1次有各单位负责人参加的生产调度例会；各施工单位每周至少召开1次本单位的生产调度例会；必要时召开有关进度问题的专题会议。

2.2.2 建立沟通渠道。各单位生产负责人工作时间临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排；建立工程进度管理体系成员联系表，以便与各单位之间相互通告进度管理体系架构；在各单位之间建立纵、横双向联系网，确保每个工作人员均可以在第一时间内获取相关信息。各计划的工作人员以及负责人应及时进行相互交流，包括指导、反馈、预警等。以便工作更好地进行。

2.3 进度控制工作流程

2.3.1 总体控制。对工程进度总体情况的控制是保障整个工程实施过程顺利进行的关键环节，这其中需要注意很多问题。常见的有如下几点：（1）合同签订双方中，甲方具有牵头作用，经各专业负责人总包人以及分包人共同协商、审核并最终确定控制进度。（2）总体控制计划为项目指出最终进度目标，明确指出各主要分项工程、各分部工程的的开工和完工时间的划分，更好的限定分项工程、各分部之间的相关关系及工程进行的关键路线。（3）工程建设的所有参与方都必须严格遵守总控制进度计划，任何一方出现违反工期规定的问题时，均应按合同规定进行严肃处理。（4）总控制进度计划的基础上制订分项工程以及各分部的工期时必须要满足现场施工的实际需要，另外还要符合各项已签合同中有关的工期的规定。（5）总控制进度计划一旦确定，便可作为整个项目施工中的纲领，具有强大的指导作用。因此参与项目施工的各方必须要严格执行，不可进行轻易调改。

2.3.2 阶段控制。阶段控制为一级计划的有效落实提供了重要保障，故要在符合总控制进度计划的前提下有针对性地完成对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务的出安排以及工期安排，一旦发生于规定不一致的情况，需要先经过甲方的认可，或者是在修改后及时上报，并或批准方可实施。各专业承包公司均需再次正式上报至该公司，呈同时递其原有生产计划以及修改后的生产计划，以方便该公司工作人员核对。除此之外还要上报监理、甲方，并在最终完成审核后实施。甲方在必要时需要下发阶段性工期计划以及分部工程计划，相关施工单位必须严格按照计划内容实施。专业公司管理水平的高低，各分包单位对阶段控制执行情况的重视程度等均会影响到阶段控制贯彻落实力度，在实践中一旦发现出异常进度动向的出现，必须及时提出有效的解决方案，调整阶段工期或分部工程的进度，为总进度目标的实现奠定基础。

2.3.3 周计划。（1）周计划是操作性计划的基础，各分包单位须制定详细的周计划，并对所指定计划进行上报总包；总包须制定周计划（可附上分包计划）上报甲方、监理；甲方、监理必须要及时进行总包周计划的批复，周计划一经审批，变回下发至各分包，以保证其执行的统一性。（2）周计划将阶段计划是进一步细化到日常施工的工作安排中，周计划的制定必须要满足针对性、及时性、可控性以及操作性等要求。周计划最主要的是切合现场实际需要，有全面性、灵活性以及可操作性等优点。

2.3.4 编制项目进度计划。首先列出实现项目目标的所有步骤。细化工作要从最大块的工作开始进行，之后再逐一分配到各项任务中，最后进行估计值的收集以及人工期的输入。在创建了任务列表并按大纲的形式将其组织起来之后，即对这些任务之间的相互关系有决定作用。

3 施工进度的控制措施

3.1 严格控制施工的环境以及施工中的每一道工序

在项目施工过程中，会受到很对外环境的影响，这些影响因素对于工程质量的保证来说是一个极大的挑战。工程管理环境，如质量保证体系、质量管理制度等均会对其产生影响。为了保证施工质量，具体操作如下：首先要保证工序活动等条件的质量。只有将施工操作者、施工方法、所需材料、机械以及环境等有效地控制起来，才能保证整个工程项目中的每一道工序的质量，才能保证工程正常、顺利的完成。其次，要加强对质量控制点设置重要性的认识，针对特定时期、特定环境以及条件下强化质量管理，使工序始终处于良好的受控状态。最后要要严格遵守工艺流程，工艺流程是进行施工操作的依据和法规，是确保工序质量的前提，任何操作人员都应严格执行。

3.2 实现对施工进度的动态监管

工程进度控制是一个动态的管理过程。进度控制的目标与质量控制以及投资控制的目标之间具有对立统一关系。一般说来，进度越慢，需要的投资额度就越大，而进度快则可影响整个工程的质量，但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资目标是一个系统，工程管理的主要任务就是协调三者之间的关系，解决三者之间的矛盾，既要进度快，又要投资省，还要质量好。

总之，建筑工程的施工管理是一项复杂的工程，要保障这项工作的顺利进行，并保证高质量，建筑施工企业需要在认真分析自身特点的基础行，充分发挥自身长处，采取科学有效的方法提高施工管理素质。在实际工程项目中，施工单位要结合各项目的特点，对管理中的各项工作进行进一步细化，才能保质安全地按时完成施工任务。

参考文献

第6篇：下一周工作计划范文

关键词：核电工程 计划 管理

中图分类号：TM62 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2017）04（c）-0068-02

核电工程计划管理是进行核电工程建设的灵魂与核心，通常情况下，核电项目的建设工作是一项复杂的工程管理，这需要借鉴其他的工程管理的经验，在保证核电工程具备较高的施工质量的前提下，同时保证核电工程的施工进度。在核电工程管理中，首先需要对核电工程的计划进行管理，然后依据施工的进度，对计划进行动态的实时跟踪，进而逐步建立起一个完善和全面的核电工程计划管理体系，再依托核电工程的人员配置，做好核电工程的计划管理，为核电工程的顺利开展做好基础工作。

1 核电建设的计划层次

通常情况下，核电工程的计划可以分为6个管理层次，分别处于核电工程的不同阶段，是对工程各个阶段的分级管理，确保整个核电工程处于有序正常的施工进度中，保证核电工程的可控制性。根据核电工程的建设进度，在核电的不同施工期制定不同的工程计划。例如，一级进度计划、二级进度计划、三级进度计划、四级计划母体、四级计划（年度计划）、五级计划、六级计划、系统安装完工计划、房间移交计划、专项进度计划、核清洁计划等。不同的阶段采用不同的计划，通过对计划的管理来实现对核电工程建设的有效控制。

2 不同计划层次的工作内容

2.1 核电工程一级进度计划

在核电工程的施工之前，需要对核电工程的整体建造有着详细的工程计划和工程进度的安排。不仅需要对工程的施工进度、工程的工期安排、关键项目和线路、工程的施工风险等进行全面科学的分析，并制定施工计划，在此基础上，进行核电工程的二级施工进度计划。

2.2 核电工程二级进度计划

在完成一级进度计划之后，二级工程进度计划开始制定，主要由工程的承包方进行编制。在一级进度计划的基础上进行工程的细化。一般情况下，二级进度计划主要包括里程碑、BOP、核岛、常规岛的设计、设备交付、制造、土建施工、安装施工、房间和系统的移交等。

2.3 核电工程三级进度计划

核电工程三级进度计划主要是指核电工程的承包商就核电工程的土建和安装等分包单位进行工程合同的签订，并对工程的进度进行详细的制定。工程分包商根据二级进度计划进行三级进度计划的编制，在工程合同中明确施工区域、施工项目的完工日期等，其制定的计划内容涉及图纸设计、设备和原料采购、工程施工、工程交付等，工程设计内容更为详细、系统和全面

2.4 核电工程四级计划母体

核电工程四级计划母体主要是指由分包单位进行编制的核电工程总体控制计划，其中包括工程的施工、工程的进度管理、工程的协调等各项内容，是对整个核电工程施工活动的全面管理。四级计划母体是建立在三级进度计划的基础之上，对核电工程的施工活动进行详细的分解，按照不同的工作包、厂房、施工区域、施工标高等更为专业的进行施工步骤的细分，四级计划母体从文件的准备到工程施工完成后的工作报告都有着具体的时间安排，同时也是进行年度计划、半年度计划、完工计划的基础。

2.5 核电工程年度计划

在完成了四级进度计划母体后，对于核电工程的施工进度有了较为详细的划分，在此基础上，截取一年的工程施工计划，进行核电工程的年度计划，一般情况下年度计划主要是依据各个分包商的工程计划、工程工期和施工活动进行编制。

2.6 核电工程6个月滚动计划

核电工程6个月的滚动计划主要是从工程的四级计划母体中截取的，工程半年度滚动计划主要是由分包单位进行编制，是对于工程的施工和生产活动进行的详细的计划编制，并对这些施工进度计划进行定期的编制、更新、审批和，是对整个核电施工工程的一项动态管理，可以真实地反映出核电工程各项工作的实际完成情况，同时也是各个施工队进行施工计划编制的基础。半年度滚动计划是以核电工程的6个月的施工周期进行编制，核电工程的分包商每月15号进行计划的编制，25号进行计划的提交。第一个月的计划主要是对过去工程施工进度的累计，第二个月和第三个月主要为执行月，最后3个月为工程的预测月，对工程的施工和开展进行预测。

2.7 核电工程六级计划（双周滚动计划）

核电工程的六级计划又称之为双周滚动计划，由各个施工队或者施工厂进行编制和的周施工计划。六级施工计划的编制主要是分包单位根据工程的五级进度计划来进行编制，将每个月的计划进行细分，月指标详细分配到每周，形成核电工程施工的周指标，周指标的计划编制要集合现场的实际情况进行编制，主要反映的是工程的未来两周的施工活动，根据工程的实际情况进行每周编制。

2.8 工程安装系统完工计划

核电工程的安装系统完工计划主要是由工程分包单位进行编制和，该项工程计划中包含了核电工程中每个系统的相关信息和活动项目，该计划每个月进行一次编制，分包单位向总承包单位进行提交。其中涉及的工作内容包括：核电工程各项系统的安装信息和安装进度，EM4包回路的水压试验，各个系统和工作包的EESR目标日期以及实际完成日期，各个系统的检查日期。

2.9 核电工程房间移交计划

房间移交计划由工程的分包单位根据工程的现场施工进度以及工程的施工计划和安排，每月进行工程房间移交计划的编制，提交给工程的总承包商，在完成房间的移交后，开始由安装的分包单位进行安装施工活动的开展。

2.10 核清洁计划

在完成了房间的移交和返移交后，土建单位会进行工程的装修施工活动，在不破坏房间的前提下进行装修施工活动的开展。在完成房间的装修工作后，开始对房间进行清洁，核清洁计划的编制主要由土建分包单位进行编制，最后提交给总承包单位。

2.11 工程专项计划

专项计划的编制需要根据工程的实际需求进行制定，例如，根据工程工期滞后的情况，可以制定专项的工程赶工计划；针对工程施工的重点区域、设备的引入和安装、施工中的重要节点、管道的安装和压力测试等，可以进行详细的专项计划编制。

综上所述，随着人们对核能源的利用越来越广泛，核电厂的建设也越来越普遍，核电工程建设是一项复杂的工序，需要对工程的整个施工阶段进行详细的计划，以此来更好地对核电工程的各项建设进行控制，保证核电工程的施工质量和施工进度，确保工程有条不紊的开展。

参考文献

[1] 飞，王冠.浅析核电工程项目的设计计划接口管理[J].能源与节能，2013（6）：47-48.

[2] 王盼.核电工程计划管理浅析[J].经济管理：全文版，2016（7）：187-188.

[3] 张建伟.浅谈核电工程设计计划管理[J].城市建设理论研究：电子版，2015（9）.

第7篇：下一周工作计划范文

例会，首先是一项严肃的工作会议，是每天、每周、每月的工作和计划的汇报、总结、讲评、研究、部署会；其次，是一个严格的程序会，主持人、发言人、发言内容、发言顺序、发言时间、讲评内容、讲评对象、开始、结束等都要有一个严格的规范；第三，三个例会是OTC团队日常管理和业务工作的最主要的形式，也是企业与市场、产品与市场、政策与市场、经理与代表交流的一个重要平台，更是组织纪律的一种体现；第四，是市场决策机制的一部分，例会能汇总市场动态，发现存在问题，也要研究市场信息，解决市场问题。只有做到这四点，例会才有意义。笔者结合自身的实际经验，认为要发挥三个例会在OTC团队管理中的真正作用，就必须对三个例会进行严格的规范。笔者根据实际经验总结出一个规范的例会模式，供大家参考。

1、晨例会。

（1）主持人：主管。

（2）晨例会程序、内容及时间。

A--主管宣布晨例会开始。不超过5秒钟。

B--代表汇报昨天的主要工作：包括路线、走访终端数量、工作成绩、重点工作情况、存在问题、竞品动态、最后离开工作岗位的两家终端的见证人和时间，代表汇报过程中任何人不能打断。每个代表汇报时间不超过3分钟。

C--主管汇报昨天的工作。内容：昨天的工作行程，主要成绩，检查情况及发现的问题，最后离开的工作地点及时间。时间3分钟。

D--主管对代表的工作进行简要的讲评。每天表扬1-2名做的好的代表，并对一名做得相对落后的代表进行鞭策。讲评后对代表提出的问题进行答复，不能当场定的会后向直接上级报告，并要在规定的时间内答复。问题答复后，要对当天的工作做出指导，如推广经理列席会议，视情况做有必要的指导或有关问题的答复，如没有就不干预地办的日常工作。讲评不超过7分钟。

E--代表确定今天的工作计划。代表汇报当天的工作路线和当天工作要达成的目标，主管现场对代表的路线和当天工作目标进行有必要的纠正（没必要就不说）。每个代表不超过2分钟。

F--晨例会结束。整个晨例会的时间平均每个人不超过5分钟

（3）注意事项。晨例会要语言精练，不说废话，不能讨论，要在规定的时间内将前一天工作汇报和当天的工作计划讲的清清楚楚，一切按流水线和规定的时间及程序进行。超过时间的主管必须及时中止其汇报，等会后再单独补充，不能耽误整个团队的时间。主管既要听汇报还要监督时间。

2、周例会。

（1）时间：每周五下午，时间1-2小时。周五晨例会后，主管要与推广经理先进行沟通，对本周的整体工作提前统一思想，对下周的工作进行商议定出基本的工作计划、确定重点和目标。

（2）主持：主管，推广经理（省经理）列席。

（3）程序、内容和发言时间。

A—主管宣布：周例会开始。5秒钟。

B—代表总结汇报：一周的工作计划和重点工作完成情况，取得的主要成绩，存在的问题及解决方法，有什么新想法，没有完成工作的原因和如何补救完成。每人不超过10分钟。

C—主管总结本地办一周的工作：先对每个代表一周的工作进行简要讲评，并对本地办一周的整体工作进行总结，包括：周工作计划和重点工作完成情况，主要成绩和存在的问题，分析问题的原因并提出解决办法。对没有完成的工作计划和重点工作的代表要提出限期完成的要求。不超过15分钟。

D—主管布置下周的工作计划和工作重点，要明确下周各项工作要达到的目标，提出注意事项。不超过10分钟。

E—代表根据地区主管下达的下周工作计划、重点工作和目标，提出自己下周的工作计划和重点工作进度及完成的方法。每人不超过3分钟。

F—主管和推广经理对各代表的下周工作计划和重点工作进行口头审核。总共不超过5分钟。

G—评出一名周工作先进代表，大家鼓掌表扬。对重点工作没有完成的代表鼓掌加油鞭策。要点名当场做出奖惩。

H--推广经理（省经理）指导讲评。不超过10分钟。

I—周例会结束。整个周例会的时间不超过2小时。

（4）注意事项。

A--周例会的目的是为了强化月工作计划和重点工作的阶段性总结，加强过程监督和指导，是为了促进月工作计划和重点工作的有计划落实，警示代表努力按进度完成工作。

B--在汇报讲评过程中不能插话，不能讨论。会后可以就有关问题和好的方法开个小型的专题研讨会。

3、月例会。

月例会是非常重要的工作会议，要非常重视。

（1）时间。本月的最后一天的下午，节假日顺延。

会前准备---在本月最后一周的周例会后，主管要提醒代表准备月工作总结，主管和推广经理（省经理）要先开小会，就本月各项工作完成情况和下月工作计划及重点工作进行商议，沟通思想，取得一致。

（2）主持：主管，推广经理（省经理）列席。

（3）程序、内容和发言时间。

A—主管宣布：月例会开始：5秒钟。

B—代表总结汇报：本片区基本情况（铺货率、优位率、市场维护、协议落实、促销活动开展情况等），本月的工作计划和重点工作完成情况，取得的主要成绩，存在的问题及解决思路，没有完成工作的原因和如何补救、限期完成。每人不超过10分钟。

C—主管总结本地区本月的工作：先对代表的月工作进行简要的讲评，完成的、没有完成的要点名表扬和批评。并对本地区的月工作进行总结，包括：月工作计划和重点工作完成情况，终端基本达标和促销活动情况，主要成绩和存在的问题，分析问题和没有完成任务的原因并提出解决办法。不超过15分钟。

D—省推广经理（省经理）讲评通报本省的工作计划和重点工作完成情况，并对各地区进行讲评。对下月的工作提出基本思路和目标要求。不超过10分钟。

E—主管布置本地办下月的工作计划和工作重点及目标要求。不超过10分钟。

F—代表根据主管下达的下月工作计划和重点及目标，提出自己下月的工作计划和重点工作进度。每人不超过7分钟。

G—主管和推广经理对各代表的下月工作计划和重点工作进度进行口头审核。总共不超过10分钟。

H—评出一名月工作先进代表，大家鼓掌表扬。对没有完成工作计划和重点工作的代表鼓掌加油鞭策，要点名奖惩。

I—月例会结束。整个月例会的时间不超过3小时，但不能少于2小时。

（4）注意事项。

A—月工作会是全面的总结会，主要目的是汇报工作计划和重点工作的完成，要深入透彻，是提高主管和代表能力的一种重要的方式。不能走过场，要总结出水平。

B—要掌握好总结的要点和时间，不能开成日常工作的叙述会，切忌空话，套话，要突出重点和解决问题，要有条理性。

第8篇：下一周工作计划范文

关键词：项目管理；工期控制；因素；现状

中图分类号;F407.9 文献标识码：A

一、影响建筑项目工期的因素

第一，业主方面的因素。由于业主方是建筑项目的投资方，所以他们往往比较关注项目建设的进度。处于既得利益的趋势，会对工程的工期提出相当紧迫的要求。但是他们往往忽略了工程建设的质量问题。如果工程项目的建设过于匆忙，就会在工程质量审查阶段出现各种各样的困难。业主方对工期不科学的要求就会造成工程进度控制的被动和先天不足。

第二，施工单位方面的因素。在施工单位中就存在了很多因素都会影响到建筑工程的施工进度，影响到施工工期。如施工单位技术人员的缺乏、对施工计划的不够重视、施工单位所用设备的落后、施工技术的落后等等各个方面。

第三，施工环境方面的因素。这个施工环境包含着施工工地现场的地理环境、自然天气环境以及现场周围的建筑环境等等各种。这些环境中有很多是不可预测的，也有很多是不可改变的。所以，施工工期的计划也要随着周围一切环境的变化而不断做出调整。 此外，还有施工单位的资金状况、自身的管理水平、人力资源管理等各个方面的因素，同样也会影响到施工的进度和施工工期的控制。

二、建筑项目管理过程中工期控制的现状

（一）施工项目工期控制目标确定不科学

许多施工项目确定施工工期时不顾项目规模大小、项目复杂程度、项目施工工艺条件、气候、地质等条件及相关施工单位的配合度、装备情况及必要的工序时间影响，而确定施工总工期，由此确定的总工期由于先天缺陷而缺乏科学性。

（二）施工进度计划编排不周全

施工进度计划编制时没能遍及所有工作，漏项过多，其结果往往造成：一是在实施过程中编外工作过多，突发性工作人为增多，无疑会对计划中的工作产生冲击，影响工作计划的实行；二是往往抓住了主要的工作而疏忽了次要工作，使该项目“尾巴”拖得过长，比如一些工业项目常常抓住了主体设备、工艺生产线的安装，而可能忽视了辅设施的计划与实施，经常出现主体部分全部如期完成，但辅助设施(如排污、排废处理、道路交通等等)拖得太久，最终不仅影响了项目的完整性，而且亦影响了其功能的发挥，其原因虽然有施工原因，更有业主的因素。

（三）施工进度计划检查跟踪不够

使施工进度实施变成计划与实际两张皮，计划是一套，实施是一套，完全失去了施工进度计划的“计划你的工作，工作你的计划”的作用，使项目施工进度控制陷入放任自流的无序状态，最终导致施工项目进度控制目标无法完成，最终使项目成为失败的项目。

（四）施工进度计划不能及时根据实际情况调整

施工进度计划在编制过程不可避免会因为掌握信息的有限性、编制人的经验、以及实施过程环境、现场情况变化使施工时实施情况与计划不符，那么就必须将计划根据实施实际情况进行切合实际的调整。只有在实施中不断发现问题，不断调整计划，才能使施工项目总进度目标得以实现，才能保证施工进度计划的指导性，从而树立其权威性。

三、建筑项目管理过程中工期控制措施

（一）建筑工程项目施工进度计划的编制

施工进度计划的目的是确定整个工程及各分项分部工程的开竣工日期、施工顺序及施工进度安排。首先应制定施工总进度计划，按照先主体、后辅助，先重点、后一般的原则，来制定总工程的工期安排，保证工程能按期保质完工交付使用。住宅工程项目的施工进度计划的各分部分项工程进度计划的顺序为先地下、后地上，先主体、后围护，先土建、后安装，先结构、后装修。施工进度计划制定前先要统计工程的实物工程量、需用工日数、需用机械台班数等信息，它们是编制进度计划的内容，也是安排时间进度的部分依据。我国施工企业编制进度计划最常用的方法是横道图法，此法在图表中用横线直观地表示各工序的时间进度的计划，便于检查，但它不易分清主要矛盾线与次要矛盾线，不易分清各工序间的联系和相互制约关系。这使得网络图开始用于编制施工计划。编制施工进度计划的依据来源于：经过审批的建筑总平面图；施工合同中规定的开竣工日期；有关的设计图纸；主要分部分项工程的施工方案；有关的预算文件、劳动定额等；现场施工条件及可能提供的工人数；资金及各种机械设备和材料的完备情况。

施工进度计划编制的步骤：(1)根据工程项目的具体情况，将工程划分不同的分部工程；(2)计算工程量，确定劳动和机械台班数量；(3)确定各分部分项工程的开展顺序、起止时间、施工天数、安排进度及搭接关系；(4)用横道图或网络图编制初始进度计划；(5)对进度计划进行优化和调整；(6)形成最终进度计划。

（二）加强对进度检查

1、计划执行情况的检查

一是抓好对计划完成情况的检查，正确估测完成的实际量，计算已完成计划的百分率；二是分析比较，将已完成的百分率及已过去的时间与计划进行比较，每月组织召开一次计划分析会，发现问题，分析原因，及时提出纠正偏差的措施，必要时进行计划的调整，以使计划适应变化了的新条件，以保证计划的时效性，从而保证整个项目工期目标的实现；三是认真搞好计划的考核、工程进度动态通报和信息反馈，为领导决策和项目宏观管理协调提供依据。

2、施工进度的检查的“三循环滚动”的控制方法

即第一循环以周保月，第二循环以月保季，第三循环以季保年。各考核周期（周、月 、季）的监理工程师的工作内容如下：（1）统计考核周期（周、月、季）的完成情况与并与该考核周期计划、上一级考核周期计划（月、季、年）进行比较，计算该考核周期完成百分数；（2）当考核周期完成情况与上一级考核周期的计划要求不吻合或发现有进度拖延时， 及时进行原因分析，诸如：施工人员或施工机具不足，施工组织不恰当；设计图纸交付拖延 或材料供应不及时；自然或天气的原因影响等；（3）根据分析的原因，采取适当的纠偏措施，并调整下一个考核周期的作业计划，以保证上一级计划的完成，如要求承包单位增加资源或组织突击；催交设计及供应；（4）在该考核周期统计的基础上，汇总上一级季完成的实物工程量，提出统计报表。

（三）工期调整

项目在施工过程中，会遇到各种各样影响工程工期的因素，导致计划工期与实际工期出现差异。一旦出现了较大差异，就要及时对工期计划进行调整，以达到在合同约定时间内完成项目全部工作的目的。进度计划的调整，要针对造成实际作业进度与计划进度不符的原因进行分析，根据不同的原因，制定相应的措施，同时对进度计划进行相应调整。

1、因前期测算欠准确导致

应尽快增加作业组数量，同时对工序进度计划进行调整。这一情况发现早，通常经过调整能够在原整体计划中本工序的计划时间段内完成相应工作。这种情况是作业单位自身造成的，调整的难度较小。

2、工作量的增加、工作内容的变化或技术要求改变使得整个项目不能在原计划工期内完成

这种情况往往需要签订补充协议，按照补充协议约定的新的工期，重新制定作业计划并实施。如果没有补充协议，则需要与业主充分沟通，就工期问题达成共识，同时对作业计划做出相应调整。

3、天气以及其它因素对工期造成的影响

在施工期间，天气出现重大异常，或测区作业受到政府行为的限制等，这些情况都是事先难以预料的，一旦出现，要及时与业主以及监理方进行沟通，争取业主的理解，同时根据实际情况，对原作业计划进行必要的调整，并千方百计采取一切可行措施，使这种影响降到最低程度。

结束语

建筑项目管理工期控制不仅要求施工管理人员要掌握施工组织设计的编制，还要熟悉工程施工与预算定额等方面的知识，并熟悉相关专业的知识。在工程项目实施过程中，进度控制就是经过不断地计划、执行、检查、分析和调整的动态循环过程，随时跟踪检查施工进度计划的执行情况，在必要时进行调整，才能在保证工程质量的前提下，确保工程进度目标的实现，按期完成项目的施工工期任务。

参考文献

第9篇：下一周工作计划范文

根据公司管理目标的2003年的工作目标，结合目前工作日志的实际情况，特对工作日志的相关要求作如下建议：

一、名称改进：为与工作台账相区别，体现工作日志的实际内容，建议改“工作日志”名为“工作日结本”或“工作日清本”，这样更直观地体现公司的文化。

二、撰写要求：

总的原则是提升现有工作日志的撰写标准，使之真正为员工服务。初步要求如下：

1、 要求把日志与台账完全区别开，两个工具作用不同，撰写要求也不一样。工作台账以记日常工作事务为主，可以写成流水账。工作日志记本日的“结”，贵精不贵多，不要写成工作流水账。

2、 工作日志形式不拘一格，但还是有部分限制因素：

①“日结”以日期、星期等为题。②周有总结与计划。③周有体会。④月有总结与计划。⑤月有缺点并提出纠正措施或改进建议。

3、 要求总结、计划、体会及建议等字样醒目。

三、评估要求

1、 检查小组成员：由企管处提名招集三名部门负责人及两名普通员工组成机动性的检查小组，企管处不参与检查。各部负责人轮流检查，不得无故推延。

2、 部门负责人全检，员工抽检：工作日志分成两个小组，部门负责人组及员工组。部门负责人工作日志每月一检，各部员工每月抽检两名。

3、 检查时间：每月月初检查上月工作日志，时间由企管处根据情况制定。

4、 检查方式：分项检查，检查小组成员一人负责一项内容，最后汇总。

四、评估标准：

1、 日志上交时间（10分）：每月月底17：00时必须主动上交到企管处，迟交扣5分。在检查小组评估前上交的扣10分。检查小组开始检查后才上交的本次日志不予评估，以0分计；

2、 日期记录是否齐全（15分）：以每月30日计，每天0.5分，总计15分；

3、 格式是否正确（5分）：

①日志是否以“日期、星期”为标题（3分）。缺一个扣0.3分，扣完3分为止。

②总结、计划、体会及建议等相关字样是否醒目（2分）。

4、 周总结与周计划（20分）：

①每月四个“本周总结”和四个“下周计划”。

②周总结和周计划每个2.5分。评估标准：条理清楚（1.5分）、本周总结与上周计划内容要一致（1分），在此标准上酌情扣减分。

5、 记录是否与职责相附（8分）、有无体会（12分）：

①内容与职责相符8分。工作流水账的扣4分，其他情况酌情扣减。

②有深刻的体会12分。每周至少一个体会3分，每月四个体会。

6、 全月有无总结、计划（10分）：

①总结与计划各5分；

②评估标准：条理清楚（3分）、月总结与上月计划内容要一致（2分），在此标准上酌情扣减分。

7、 有无发现工作中缺点并提出改进意见（20分）：

①提出四条以上的缺点每个2.5分；

②四个缺点都有改进意见每个2.5分。

五、检查监督：

1、 部门负责人检查情况：依检查结果评出前一名和后一名，检查小组讨论通过，并于检查台账上签署意见。

2、 员工抽查情况：抽查结果与本部门报来员工工作日志评分结果相比照。报来分值与抽查分值明显不符的，各部必须重新依标准实施检查与评估；报来分值低于抽查分值，以抽查分值为准。