网点转型精选(九篇)

第1篇：网点转型范文

时光飞逝，转眼**支行营业部为期8天的两转合一网点转型接近尾声。**支行营业部“两转合一”网点转型从打造网点营销团队、管户增效、网点营销技能提升和过程管理四个方面开展。第一，**支行营业设置了2名营销副主任，1名客户经理，成立了2个个人理财工作室，打造了网点的营销管理团队。第二、**营业部制定了管户方案，做到管户到人，落实管户责任，坚持由经营产品向经营客户转型。第三、**支行和营业部在营销技能方面也下了一凡功夫，制作营销小黑板，高柜营销台卡，提升厅堂营销氛围。第四、在过程管理方面**支行营业部制定晨夕会管理，建立网点的营销体系和机制，固化模式，制定二级考核办理，做到由制度管理网点，兼顾公平和效益。

此次转型建立了一个以客户管理为重心，强化数字化营销的一个完整的营销体系，从根本上转变了全体员工的思想方式，由从前重视抓产品转变到现在重视抓客户，以“客户为中心”的经营理念。“两转合一”网点转型营造了浓厚的的营销氛围，大大提升了网点的整体营销能力，转型期间**支行营业部也取得了非常好的业绩。截止2020年11月28日，**支行营业部实现营销宝线上业绩销售额**亿元。转型期间共办理信用卡**张，聚合收款码**户，POS机1户，网捷贷**万，外呼分期**万，乐分易**万，农银长期期交保险**万，基金**万。

我们为**支行营业部的成功转型感到非常的高兴，我们一定要将这种工作方式和制度继续保持传承下去，为我们农行转型和业务发展舔砖加瓦，不忘初心，牢记使命，为更好的明天努力奋斗。

第2篇：网点转型范文

在传统产业互联网+的路上，最成功的企业是谁不敢说，但名气最大的非万达电商莫属。万达电商的成名有时代因素推动，其自身的一些特质也综合了现今传统企业转型所面临的困惑，既然万达电商已是传统企业转型时重要的参考目标之一，我们就以它为案例来谈一谈。

成立于2014年的万达电商如今有三个亮点，第一个是50亿注册资金和5年将投资200亿元的资本实力。第二个，传统企业巨头万达和互联网巨头百度、腾讯的强强组合，其中万达集团持有70%股权、百度、腾讯各持15%股权。第三个，重金招聘高管，成立初期万达电商就抛出“200万年薪招电商人才”引起轰动，在今年6月万达电商第二任CEO董策正式离职后，万达电商又抛出“800万年薪”招聘CEO。最近，美团网CEO王兴调侃，万达电商800万年薪招聘CEO的猎头甚至找到了自己，并且说有点动心，这是个小幽默。

从话题的影响力来说，万达电商不可谓不成功，不过由于飞凡网上线测试后反响平平，又经历多次高管动荡，当初一致看涨的舆论如今似乎也有些质疑。

那么这些对我们传统产业的其他企业来说，从万达电商的经历可以得到哪些启示呢？

首先，转型决策应是消费者需求驱动而非领导人意志

在万达电商成立之前，万达集团董事长和阿里巴巴集团创始人曾有一个著名的“亿元赌约”。

2012年12月12日，在央视中国经济年度人物评选现场马云与王健林就“电子商务能否取代传统实体零售”展开辩论，并立下轰动一时的“亿元赌约”。双方以2022年电商在中国零售市场份额能否占到50%为约，如果实现王健林给马云一个亿，反之马云给王建林一个亿。

很快王健林开始筹建万达电商，后来联合腾讯、百度共建电商平台以“腾百万”的黄金组合让业界一直看优。不过最关键的一环被忽视了，那就是消费者，自始至终万达电商都没有回答消费者是否需要这个问题。

商业会随着外部环境变化而变化，但它的成功与否一定和所服务的对象是否需要有直接关联。如果一个传统企业它的转型不是根植于消费者需求驱动，而是领导人意志推动，这就为未来发展埋下了很大的隐患。因为无论是互联网企业还是传统企业，成功的基础就是需求，无论是互联网企业对传统产业的改造，还是传统企业互联网+的自我升级，只要不是出自需求驱动，在大的方向上就容易出现偏差，一旦大的方向有误，后续的发展就只能凭运气来决定，运气似乎从来都不是商业成功的法宝。

在全球传统企业转型的大浪潮下，星巴克被称为一个成功的案例，从很多商业解读中，有一条很关键，那就是星巴克对消费者想什么做了大量的数据调查。我们知道，成千上万的消费者告诉你他们需要什么几乎是不可能的。为了做好对用户的调查，星巴克专门成立了一个在线社区，并且公开征集消费者的意见，在大量的数据调查下，一步一步的完成了互联网转型。

所以，如果你是传统企业，在你想要转型，把企业做大做久的时候，你只需要考虑一个问题，消费者需要我互联网+后做什么？当然，不是每个企业都有实力建立一个社区，但百度指数、淘宝指数以及各种行业报告，甚至咨询专业的调查机构都是一个简单快捷的办法，千万要记住，你的产品或服务是要卖给消费者的，而不是你领导人的意志。

其次，掌握竞争核心资源，可依靠结盟或外包迅速做大

万达电商之所以能够很快的声名鹊起，除了万达集团的背景身份，百度、腾讯这两个合伙人也是重要因素。万达集团董事长王健林如此介绍万达电商的发展方向：融合线上线下，形成互动融合的消费模式。万达电商一定不是卖商品的，而是卖服务的。成立万达电商就是要研究如何把线下的广场等变成智慧的，这个才是O2O，而不是卖东西。

其实卖服务的理念是一种差异化竞争，显然在中国电商领域已有淘宝、天猫、京东、唯品会以及苏宁商城等竞争对手，如果只是卖产品的话，很难做到独特性，但结合自身线下商业地产的优势卖服务，是个很不错的发展方向，而O2O领域正是新兴商业模式，布局这一环也是走捷径超越对手的好办法。

但不得不批评的是，万达电商在有了两个互联网巨头小伙伴之后，并没有利用它们的优势。以O2O来说，百度搜索的绝对优势占有量和十几款亿级应用的移动端布局，以及腾讯微信和移动QQ庞大的用户群，都是很好的合作伙伴，不过万达电商更关心的似乎是百万年薪甚至800万年薪招聘CEO和不停更换高管。

2012年4月，阿里巴巴国际交易技术资深总监龚义涛加盟万达电商；12月15日，万达万人招聘，高薪猎取电商人才；第二年8月，万达IT部门接管万达电商，诸多团队成员离开；2014年3月底，龚义涛离职；7月，万达电商COO马海平离职；今年6月万达电商第二任CEO董策正式离职。在这些高管如走马灯的时候，万达电商彻底掌控电商的整个生态的野心昭然若揭，万达电商的竞争核心资源是线下广场，为何其他的事情不可以让小伙伴来帮忙，而是一意孤行的要自己做，这让人很费解。

对于传统出身的企业来说，互联网积累可非一日之功，所以转型的传统企业只需要把竞争核心资源掌握在自己手里，在其他方面尤其是技术和渠道都可以依靠结盟或外包，快速的推出服务和做大盘子，然后再慢慢向下渗透。就像餐饮O2O的饿了么、美团外卖、百度外卖在快速扩张期，都将配送服务外包，只是把餐饮O2O关键的平台一环紧紧抓在手里。如今它们中有的已经开始组建配送服务自有团队，这种发展路径非常值得借鉴。

对于传统企业来说，转型很迫切，一切皆在掌控是工业时代思维。信息时代讲究速度、规模和效率，作为转型的一方，你只需把竞争核心资源掌握在手里以防不测。为了速度、规模和效率，联盟甚至外包未尝不是一个好办法。

第三，懂得利用营销，迅速成名互联网+第一课

万达电商在一方面做的非常好，从当初的“亿元赌约”开始，就已为后来的营销打好了基础，在万达电商成立前一个月，擅长引导舆论的王健林之子王思聪微博上吐槽，花了200块在京东买了一张电脑桌却迟迟收不到货，并质疑京东店大欺客。凭借网络红人效应很快引爆网络，而微博中也有不少网友建议王思聪该把京东给买下来。很快，王健林宣布了将和百度、腾讯一起投资50亿做万达电商。

无论是“亿元赌约”还是王思聪微博吐槽京东，都很难说这些是巧合事件。而且万达集团选择队友时故意拉拢百度、腾讯，让舆论猜测三巨头组合是为了剑指阿里，这些戏剧性的桥段让万达电商未正式面世，已经吊足了大家的胃口。而擅长营销的形象，也让大家相信万代电商具备互联网基因。

其实，营销本身就是互联网+的第一课，就拿创客圈为例，能获得多轮融资的公司未必赚钱，但一定擅长营销，社会知名度往往是投资者权衡投资的重要指标之一。

第3篇：网点转型范文

【关键词】城市商业银行 零售业务 网点转型

网点转型是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型转变。具体来说，就是用统一的标准规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。国内银行业在2002年左右首次提出这个概念，目前各家银行都在积极推进网点功能的转变。虽然每家银行的方法和侧重点不太一样，但其目的都是为了提高网点的营销和服务能力。其中，网点转型分为“硬转”和“软转”，也就是网点布局及分区等硬件转型以及业务及服务营销体系转型。在各家银行转型期间，“硬转”似乎是银行高管人员都比较关心且亲手主抓的项目。但事实证明，光靠“硬转”是远远不够的，且是非常容易被模仿的，只有彻底的落实了网点“软转型”，才能真正达到网点转型的目的，从流程、岗位、服务体系、考核机制等多个维度实现网点服务营销能力的提升，团队营销技能的提升以及银行核心竞争力的提升。本文所提的网点转型专指“软转型”。

一、城市商业银行网点转型的背景

银行业的竞争日趋激烈，尤其在零售银行业务方面表现更为明显。由于零售业务具有利润率高、不良贷款比例低、风险分散、违约风险小等特点，零售银行业务对国内商业银行业务发展的重要性日益明显，如何提高零售业务的竞争能力已经成为银行业营销工作的重点之一。作为提供银行服务的主要渠道，银行网点是发展零售业务的重要手段。尽管自助银行、网上银行和电话银行等电子化服务渠道增加了客户的便利性，但银行网点能够提供更为方便和人性化的服务，便于处理高价值、复杂的交易和服务需求，仍然符合了不同年龄段银行客户的偏好。银行网点是发展全面有效的客户关系的重要工具，同时也是最有效的销售渠道。国外绝大多数商业银行就是不断通过银行网点销售理财咨询产品来提升竞争力，受传统经济的影响，国内绝大多数网点的建设和管理仍采用传统的“交易中心”模式，这种交易型的网点模式已经无法满足零售业务发展的需要，营业网点的销售化转型，即网点从“交易中心”向“营销中心”转变已经成为必然的选择。

二、城市商业银行网点转型的必要性

（一）顺应客户需求变化的需要

我国市场经济经过三十多年的快速发展，社会财富稳定增加，普通百姓可支配收入得到显著增长，直接导致了人们对银行服务需求的转变。以前，客户主要把银行当作储蓄的场所，主要集中在存取款等简单业务，但近几年随着资本市场的发张和CPI的高涨，客户已经不满足仅从利息收入上获得回报，而转向对个人财富保值和增值的期望，在银行办理的业务也由存取款等简单服务向理财需求转变；随着资本市场的加剧震荡，客户的理财需求也将从简单理财产品购买向个性化资产配置计划转变，追求风险与收益的平衡。[1]只有顺应客户的需求变化，才能使城市商业银行进一步获得客户的认可，在新一轮竞争中继续保持领先地位。

（二）适应竞争对手变化的需要

在客户变化的同时，国内银行业的服务质量和营销策略也在不停地发生着转变。国有银行服务体系及网点转型明显提速；中小股份制银行的营销侵略性进一步加强；外资银行对高端客户的掠夺愈演愈烈，这一切都对城市商业银行零售业务的发展带来空前的压力。银行业销售化转型最直接变化的就是渠道转型，尤其是营业网点，网点的销售化转型已经成为银行业转型的重中之重。[2]网点转型的核心在于将网点从“服务中心”向“销售中心”转型，这是一个系统工程，需要从网点管理模式、物理功能分区、销售和服务流程优化、人员结构、岗位分工调整及绩效考核优化等多方面展开。

三、城市商业银行网点转型的目的

（一）增强银行营业网点个人业务销售竞争能力

银行营业网点转型辅导项目将聚焦网点销售流程及服务整合，从网点销售氛围的营造、销售化网点物理分区、人员职责分工、销售流程设计、服务资源整合和绩效考核重构等方面对银行网点进行重新规划，有效分流网点业务压力，实现客户潜在消费需求的多层次激发，并提高对有价值客户的挖掘能力。

（二）提升客户满意度

银行营业网点转型项目将通过网点销售化流程及服务整合，通过分区设置、客户指引、自助设备及网银终端使用辅导，有效提高网点业务处理的效率，缩短客户等待时间，进一步提升客户的服务满意度。

（三）提高营业网点的阵地销售水平

通过网点分区改造、流程整合及绩效考核制度的转型，发挥各岗位人员甚至各条线员的积极性，建立“全员转介、专人销售”的模式，多层次挖掘客户的消费需求，将有效提升网点的阵地销售水平。[3]根据我们以往同类项目的经验，网点转型往往从以下几个指标可以明显看到网点转型的效果。

首先，网均客户零售业务总资产：从零售业务的发展趋势来看，零售业务客户总资产（储蓄余额和零售业务资产总和）是能够较好反映营业网点零售业务发展状况的一个综合指标。

其次，网均中间业务模拟收入：这是一个可以考核网点理财产品销售的综合指标。为了全方位考核网点零售业务的综合发展，我们一般建议将对零售业务发展有重要作用的发卡、客户提升、网银开通、基金定投开户、电话银行开户等中间过程类指标也能纳入考核，结合考虑考核的实时性，可对以上各类指标及各项理财产品销售进行模拟计价，并根据模拟计价标准计算中间业务模拟收入。

再次，网均中高端客户数：这是改善客户结构的重要指标。通过网点理财人员的增加和销售客户提升销售流程的配合，可以实现明显提升。

四、影响网点转型成败的关键因素

网点转型相对整个金融市场环境、客户群体、业务种类、经营策略等方面的变化来说，仍显得较为滞后。主要体现为：标准化的服务流程规范还没有完全固化到员工的日常工作行为中；产品销售不完全以客户为中心，阶段性、突击式的营销还有较大市场；一些柜员更愿意自己卖产品，而不是进行销售推荐，加剧了客户排队的时间；大堂经理作用发挥不充分等。这些问题直接影响到网点转型的实效，造成一些已转型的网点“貌合神离”，距离真正意义上的营销服务型和提升网点竞争力的根本要求仍有较大差距。此外，在调配人力资源、合理弹性排班以及发挥团队营销作用、合理绩效考核等方面，还需要我们进一步的研究与探索。

第一，人力资源调配。网点转型基本上是通过物理分区以实现功能独立释放的，但这种物理分区给人员数量和调配都带来新的压力和问题。解决方案是建立人员与业务的合理搭配，对于个人业务顾问岗位应该不局限于买卖理财产品，可以赋予其非现金类业务，通过大堂经理的合理调配，优化劳动组合，充分提高自助设备对客户分流和减轻柜面压力的作用。

第二，绩效考核。网点转型赋予了网点不同岗位的人员不同的服务对象和服务产品，这样，在向客户推荐时，对如何准确界定其贡献链，如何合理在团队之间分配绩效带来了一定的难度。[4]对此，基层行在贯彻落实绩效兑现方面必须作好宣传工作，使大家对兑现过程有一个清晰的认识，从思想上、认识上准确地领会网点转型带来的新变化。

纵观整个网点转型工作，我们总结出影响网点转型成败的十大因素：一是网点转型需要总分行领导的高度关注和大力支持；二是网点转型需要网点负责人的全程参与和全力支持；三是网点转型的立足点是让网点员工建立营销协作体系；四是网点转型的落脚点是能真正提升网点的销售能力和服务水平；五是网点转型必须要借助营销与管控工具，没有工具如同徒手搏斗，且流程难以固化；六是网点转型必须要树立明确的要点，难以做到多点开花；七是网点转型贵在坚持，难在固化，需要网点负责人的长期管控；八是网点转型需要网点加强奖励和激励，在各网点之间营造比学赶超的氛围；九是网点转型必须要有明确的计划性，且只有大规模的进行网点转型的硬转即网点建设，项目效应方显威力；十是网点转型需要指定专人参与后期的跟进和固化监督工作。

五、网点转型及销售竞争力提升路线

网点转型提升网点销售竞争力通过以下路线图将能够有效实现：

一是制订网点转型操作手册。根据网点的存量客户结构、周边社区的客户潜力、网点日常交易特征和网点的人员结构，形成一套关于网点的各岗位人员、高低柜、理财室、自助设备、服务设施等资源配置的量化标准，并形成网点功能分区和营销氛围创建的管理规范。有了这套规范各支行就可以有效压缩交易型资源，增加销售型资源配置，实现资源效益最大化。此外，操作手册还将形成一系列日常管理的方法和工具，如：晨夕会、过程督导、现场管理、目标检视和员工培训管理等，为网点负责人提供关于销售型网点管理的基础方法论，让他们管理起来有规可循、有章可依。

二是网点物理功能分区转型。网点物理功能分区是网点流程转型的硬件基础，有了合理的物理功能分区和人力分工协作，销售和服务流程才能得到有效地执行。根据对网点客户结构、业务特征的深入分析，明确网点业务功能定位，根据网点的定位配置网点资源在管理、交易和销售三个方面的投入，优化网点资源配置，对网点进行物理功能分区改造或调整，这是网点物理功能分区转型的基本方法论。[5]

三是网点营销氛围转型。几乎所有的客户走进沃尔玛、家乐福等大型卖场，无论进店有没有明确的采购计划，只要逛稍微长一点时间，都会产生购买的冲动。氛围就是这样一种潜意识影响人（包括客户、销售服务人员）行为的力量。国内大多数银行网点在创造销售氛围方面还相差甚远。通过网点物理功能分区改造、设备配置和有效的客户视觉系统管理（包括厅堂灯光、饰品布置、销售明星公告栏、热销产品排行榜、专家推荐、产品展示等）营造热烈的销售氛围，将能有效地激发客户的购买欲望和厅堂工作人员的销售主动性。

四是网点流程转型。根据客户的需求特征和提升网点销售的要求，重新梳理网点销售和服务流程，优化人员岗位分工，重新定义岗位联动机制，使网点销售服务的各个环节都能为提升客户满意度和激发客户购买需求有效地发挥作用。

五是岗位分工转型。根据新的流程要求，对网点人员进行分流，岗位调整，在人员总数不增加的前提下，调整人员结构，减少交易型高柜人员，增加销售型厅堂服务人员数量。各岗位具体的人员数量根据营业网点资源配置标准确定。

六是绩效考核转型。根据新流程下各岗位人员的职责要求，实施销售导向的绩效考核制度，鼓励和激发员工的工作积极性。

七是网点管理转型。培训和辅导网点管理人员掌握销售型团队的管理思维和管理技能，通过周期性辅导、集中培训、教学片等方式支持网点管理转型。

八是人员培训和跟踪辅导。为各岗位的员工设计组织系统化的培训，从理念、方法和行动三个层面全方位提升网点人员的销售素质和能力。对网点转型进行为期三个月的跟踪辅导，培养员工形成新的工作习惯。

六、进一步增强网点转型效果的措施

一是建立健全组织机构，抓好组织保障。成立网点转型工作领导小组，全行配合，强力推进，切实抓好网点转型工作的落实。同时，有条件的时候可以成立网点管理中心，集中履行网点管理职能，实行网点管理工作归口管理，促进网点转型工作的顺利开展。

二是切实统一和规范网点对外形象。立即对现有营业网点内外环境进行统一的检查、清理和整顿，结合自身特点，从细节上打造出规范化、标准化、职业化的营业网点，树立规范统一的网点新形象，为客户提供更为清晰明确的服务指引和说明，为客户提供一个清爽宜人的服务环境。

三是实施文明规范服务，着力提升网点服务质量。加强对网点营业环境、员工仪容、服务设施设备、大堂和柜面服务情况每日的服务自查，促进服务质量的提高。根据日常客流变动特点，临时增设服务人员和业务专窗，有效缓解高峰时段的业务繁忙程度，抓好员工礼仪和业务知识培训；在坚持合规经营的前提下，进一步强化服务意识，创新服务手段，改善服务环节，提高服务水平，展示银行新风貌。

四是加快推进营业网点功能建设。对辖内营业网点内部功能设置进行全面清理，因地制宜，发挥好功能和区位优势，突出特色和亮点，在有条件的网点设置贵宾窗口。在下一步网点改造中，按照大型旗舰店、精品店、标准型、自助型网点进行不同的分类，采用集中精力财力对重点区域、重要网点进行单点转型的方式，对内提高网点营销能力和服务效率，对外解决排队难的问题。

五是加快网点流程改造。探索进行前后台业务分离，简化与整合网点交易与后台处理流程，充分发挥后台集中处理规模效益，突出网点服务营销功能；按照业务流程梳理分析高、低柜各操作环节和规范要求，优化劳动组合；通过优化销售流程、客户关系维护、客户体验提升等流程，增加网点销售能力，加强客户关系；网点要设置专门的销售岗位，不面对客户的工作要在流程设计上进行改造，最大限度移到后台处理。

六是加强大堂经理队伍建设。在营业大厅配备大堂经理，加强营业厅的主动式服务，提高客户引导效率，增进客户在等待过程中的人性化关怀；大堂经理负责协调网点服务资源，组织和管理营业现场，介绍银行金融产品及业务，及时引导、分流客户，提供指导服务。

七是强化风险防范和执行力建设。按照“内控严密、管理精细、竞争强劲、质量优良、效益突出”的奋斗目标，全面落实好案件防控各项工作，常抓不懈，抓出成效。认真落实各项风险等级管理制度，充分发挥会计内控作用。

八是加强职业化精神打造，提升员工职业化精神。牢固树立爱岗敬业意识。端正工作态度，不断提高业务技能和服务水平，以良好的精神风貌和优质的服务奉献于客户、奉献于银行，树立银行良好的对外形象。改进工作作风，牢固树立一级法人观念，不折不扣的执行上级行的各项政策、决定；树立踏实的工作作风，提高工作质量和工作效率，塑造良好的职业化精神。

参考文献

[1]费伦苏.我国商业银行零售业务转型研究[J].当代经济管理，2011（4）.

[2]Joseph A.Divanna.零售银行业的未来[M].中国金融出版社，2006.

[3]杨荇.网点转型是商业银行发展零售业务的关键[J].西部论丛，2007（12）.

[4]魏林.加快零售业务转型是商业银行的必然选择[J].西部论丛，2009（6）.

第4篇：网点转型范文

二十一世纪是世界经济全球化突飞猛进的时代，也是中国在科学发展观的指导下转变经济发展方式、加快经济发展的关键时期。在市场经济条件下，金融业是经济运行的血液和经济发展的重要杠杆，为经济发展和结构调整提供重要的资金支持和更具广度与深度的金融保障。当前，在中国深化经济发展和加入WTO带来的金融全球化大背景下，国内银行业的改革也迫在眉睫。

在我国金融银行体系中，存在着的少数国有控股商业银行占据绝大多数市场份额呈现良好发展态势而大量的中小商业银行由于各种原因发展相对缓慢、亟待转型的现状，而这种将中小型银行置于不利地位的现象迟早会影响整个行业的发展。近30年国际银行业跌宕起伏的发展历程反复证明：一个稳健而富有竞争力的银行业格局对整个国家经济健康状况是极为关键的，一个完善的银行业体系不单纯意味着银行类型齐备，更重要的是要求银行业格局在规模、服务领域及产品业务外延上应具备相当完整的层次结构。优化银行业格局，对于提高一国银行业整体竞争力和稳定性、为国家经济发展提供强有力的金融支持与保障起着举足轻重的作用，因此必须站在国际国内银行业格局的战略高度来思考中小银行的发展问题。

二、本文的研究方法

本文通过列举国内外典型案例分析，总结国内同业银行和外资银行网点转型的举措和经验，并以桂林银行为例为我国中小型网点经营转型提供借鉴意义。所用的研究方法如下：

调查法：以桂林银行网点转型为例，对桂林银行的发展历史及发展经验，对桂林银行当前发展面临的挑战压力和桂林同业银行的竞争环境等进行深入调查分析;在此基础上对桂林银行网点经营转型的重要性、必要性进行深入分析。

比较分析法：列举国内外商业银行网点转型典型案例分析，总结国内同业银行和外资银行网点转型的举措和经验，在比较分析研究的基础上为桂林银行网点转型提供借鉴意义。

三、网点经营转型

（一）网点经营转型的介绍

在我国，商业银行在自身发展过程中往往会开设多家网点。网点不仅是深入发展有效客户关系的重要工具， 也是我国商业银行引以为豪的巨大优势。银行网点转型重塑网点价值，银行网点经营转型是指网点的业务功能由传统的核算交易主导型向营销服务主导型的转变。具体来说，就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。银行网点转型重塑了网点价值，国内银行业提出这个概念是在2002年左右。目前各家银行都在积极推进网点功能的转变，虽然每家银行的方法和侧重点不太一样，但其目的是一样的，就是提高网点的运营、营销和服务能力。

现今，国内银行竞相投资进行网点建设，各类银行下设网点众多。在世界经济全球化、外资银行涌入国内金融市场的大背景下，由于外资银行往往具有雄厚的资金、成熟的经营管理模式和先进的创新服务理念，在金融市场份额的竞争中具有强劲的优势，与此同时，我国商业银行凭借市场上大量的营业网点，在竞争之中也保有不可小觑的潜力。然而，纵观我国商业银行尤其是中小商业银行现状，网点的价值尚未被充分发掘出来。网点的作用与价值依然较多地停留在为顾客提供 传统的存取业务上，这不免造成了网点建设的浪费，再加上当今电子银行业、自助服务银行快速发展与普及，各营业网点都设置了ATM自助服务机，然而这对于前来银行寻求服务的人来说大多成为了摆设，人们更倾向于人与人之间的沟通服务，尽管只是简单的存取业务。这更说明了银行应依托网点提供各式各样的营销服务，通过人与人面对面的沟通促进各项金融商品的营销，将网点经营由传统的核算交易主导型向营销服务主导型的转变。

（二）网点经营转型的指导思想与实施方式

近些年，国内外商业银行实施网点经营转型大多遵从“以优质客户为中心， 以渠道为载体，以产品为手段，以队伍为主体，以机制为保障，转变管理发展方式，强化营业网点的营销服务功能，提高客户和员工两个层面的满意度，实现营业网点由传统的交易核算型向营销服务型转变。真正把营业网点建设成为客户需求的征集点和实现点，产品需求的提出点和改进点，营业服务的落脚点和关键点”的指导思想。

四、国内外商业银行网点经营转型的先行先试

（一）光大银行：转型发展 创领未来

第5篇：网点转型范文

随着利率市场化加速推进、汇率市场逐步开放，银行传统业务利润增速急剧下滑。同时，互联网金融对银行个人理财、小微贷款、电子银行业务形成较大冲击，第三方支付对银行支付结算业务带来严峻挑战，证券、基金、保险、信托公司等不断瓜分高净值客户的财富管理业务……中小银行的生存空间受到严重挤压。

新余农商银行网点多、服务面广，但单点效益差、低效客户多、综合盈利能力不强的劣势日益显现。如何在逆境中求生存谋发展，充分发挥法人机构优势，形成具有自身特色的业务体系和盈利模式，是其面临的重大课题。2014年伊始，新余农商银行率先吹响了网点转型的“集结号”，全面部署网点和零售业务转型工作，向转型要效益，在全省以转型谋发展。

谋定而后动，前瞻规划夯实转型之基

根据省联社及新余农商银行发展战略部署，新余农商银行对未来几年的发展方向进行了充分研判，制定《新余农商银行网点（零售业务）转型规划及实施方案》，全面规划未来几年的网点转型工作。

规划分三年实施，按照先易后难、重点突出的原则，逐年推进。2014年重点推进柜面业务分流；加快自助服务区规划设置，实现自助服务全覆盖，按照网点整合计划逐年优化网点分类布局和功能分区；选拔建立零售客户经理（理财经理）和大堂经理队伍，进行专业化培训，实行人才储备，在试点网点优先配齐零售客户经理（理财经理）和大堂经理岗位人员；初步建立零售客户经理（理财经理）和大堂经理绩效考核和等级评价体系；根据实际需要，有序开展网点岗位设置、岗位职责调整工作，转换前台人员工作职能；加快零售产品创新研发，加强零售产品管理，在总行前台部门组成产品研发小组，全力打造符合本地经济特点、能有效满足本市居民金融理财需求的业务。此外，以2013年服务评比为标杆，开展全面化服务标准提升工作，优化服务流程，在合规经营的要求下，简化操作程序，细化服务举措。2015年，在网点服务优化提升的基础上，逐步实施客户分层策略，向不同客户群提供差异服务，形成卓有成效的网点服务机制。2016年，在形成网点服务体系上，继续挖掘价值客户，建立主动服务体系，初步形成现代化银行网点的各项功能。

以业务分流之“石”，攻业务效率之“玉”

2014年，新余农商银行将逐步在支行营业部配置大堂经理；未配备大堂经理的网点，由柜员轮流做好柜面业务分流引导。根据“能电子化的业务尽量电子化，能不在柜面办理的业务尽量不在柜面办理”的原则，制订柜面业务分流标准及自助设备使用手册，培养客户使用自助设备的习惯，同时在文明规范服务考核中加强对大堂经理履职和业务分流的督导；在支行、网点平衡计分卡中增设电子银行业务替代率指标考核，自助设备业务量计入柜员业务量计价，促进柜面业务分流的积极性；实施电子银行业务费率优惠，引导业务电子化，通过电子银行产品服务及结算费率的优惠，引导客户提高对电子银行产品的使用率及依赖性。逐步将一线柜员工作从简单业务中解脱出来，提升对VIP客户的服务质量，加强业务营销，提高网点综合效益。

以基层试点之“石”，攻全面推行之“玉”

2013年1月23日晚，新余农商银行网点转型项目试点导入总结会召开，为期10天5晚的城北分理处网点转型项目试点导入也拉开了帷幕。城北分理处作为江西省三个第一批试点的转型网点之一，自实施转型导入工作以来，在专业培训老师的认真辅导下，物理环境布局、人员整体素质、团队凝聚力及营销服务能力等各方面都有了很大的改变和提高。随着试点工作的实施和完善，网点转型工作将在新余农商银行网点全面铺开，形成网点转型的星火燎原之势。

以队伍建设之“石”，攻专业服务之“玉”

人才队伍培养和储备是企业发展的基础。完善队伍建设，建立以零售客户经理（理财经理）为主要力量的员工营销队伍。从2014年起，新余农商银行选拔一批懂业务、熟悉产品、营销能力强的高素质员工建立零售客户经理（理财经理）储备库并进行专业培训，加快营销人才培养。在条件成熟的网点优先配备专职零售客户经理（理财经理）。建立以客户服务需求为中心的各类营销小组，成立以支行（分理处）、零售业务部门为主线的各类营销小组，全力推进交叉营销、联合营销，围绕客户金融需求，强化全行一盘棋思想，在第一时间做出反应，及时跟进各项营销措施，变“单打独斗营销”为“联合营销”，充分发挥“组合拳”作用，提高市场竞争能力。

以机制完善之“石”，攻体系完善之“玉”

第6篇：网点转型范文

网点转型潜移默化地转变了网点经营模式，规范了服务行为，使我行营业网点发生了巨大的变化，得到了社会的认可和好评。客户排队等候现象得到了缓解，客户留言簿上表扬赞赏的多了，批评抱怨的少了，客户满意度得到了提升；特别是转型后的网点销售业绩得到了明显提高，绩效收入得到增长，员工为转型所付出的时间、体力和精力得到了回报。

如何巩固转型成果，持续改进和提高，达到有形似向神似的境界，从而促进网点市场营销能力的持续提升，确保在日益激烈的市场竞争中，始终领先于金融同业。作为基层行分管个人业务的负责人，通过到一线网点调研，与员工交流座谈，共同查找问题，分析原因，就我行在网点转型的背景下，如何做好个人业务市场营销提出以下粗浅的看法。

一、存在的问题和原因

（一）全员营销的氛围尚未形成，柜员主动营销的意识和能力有待提升

转型后的营业网点设置了独立的销售区域，由个人业务顾问专职完成销售任务，这在提升网点销售能力和业绩上发挥了一定的作用。但是客户日常的现金存取、汇款等简单业务仍占网点业务总量的70%，普通柜员接待客户的数量远远大于专职销售人员。为提高服务效率，缩短客户等候时间，柜员快速为客户办理业务，办完打发客户走人。至于有效识别客户需求，推荐销售的主动性和意识不足，销售能力未能充分发挥。另一方面对转型后各岗位人员的业绩考核，还没有出台较成熟的，易操作的考核办法。按照转型岗位要求，普通柜员主要办理现金业务，推荐销售产品则按买单价格打折，与原来的直接销售、全额买单收入差距大，柜员营销的主动性降低，销售机会有流失现象，直接影响网点整体销售力。

（二）员工的业务知识和营销技能有待提升

目前我行的个人业务产品琳琅满目，功能丰富，层出不穷且更新换代较快。对于新产品的推出，前台员工缺少必要的、透彻的理解，在给客户营销时容易误导客户或产生模糊的概念，造成客户对新产品缺少认知、认可导致没有信心购买；至于如何精确地把合适的产品推荐给合适的客户，更是尚欠火候，一定程度上影响了销售的成功率。

（三）营销模式单一

传统的营销方式在基层行已根深蒂固，即“一人干建行，全家来帮忙”。营业网点、客户经理接到上级下达的任务目标后，直接发动亲朋好友帮忙完成任务。这种模式在市场营销中虽然发挥了一定的作用，但是自身资源毕竟有限，不可能用之不竭。如何针对客户群体进行细分，了解客户对银行产品的需求，把合适的产品推荐给需要的客户；如何进行公私联动销售，或者把目标客户相对集中在一起，进行精确集中营销等先进的营销模式有待进一步实践。

（四）对高中端客户维护不到位，综合贡献度有待挖潜

根据二八定律，20%的客户为我行带来80%以上的效益。当前营业网点对自己的优质客户只是部分面熟，还没有完全掌握。未能做到主动定期沟通联系，及时了解客户需求，及时推荐营销我行产品。OCRM系统没有被充分利用，高中端客户没有得到筛选、分类、维护和拓展，客户潜力没有得到深度挖掘。二是基层行部分营业网点人员不足，网点功能分区不到位等原因，没有专人在专门区域为高中端客户优先办理业务，高端客户只能排队等候，与普通客户享受同样的“国民待遇”。

（五）网点整体服务水平有待提高

与当地星级酒店、移动公司等服务行业相比，银行服务尚有较大差距。如主动问候、站立微笑、文明用语、双手接递、礼貌道别等基本服务标准未能坚持始终如一；用心、用情、用智服务，了解并满足客户需求等深层次服务的内涵未得到延伸，距离我服务、我快乐、我营销、我受益的境界尚远。整体服务水平徘徊不前的原因有多方面。一是前台柜员年龄老化，素质参差不齐，不适应目前紧张的服务节奏。二是基层营业网点柜面人员少，而业务量却逐年递增，现今每个营业窗口每天平均200～300笔业务，柜员需要用较快的速度办理业务，缩短客户等候时间，同时还要避免差错发生，久而久之，综合疲劳症导致服务主动性不足，一定程度上影响服务水平的发挥。三是部分员工未能正确树立“以客户为中心的”经营理念，服务态度不端正，对客户缺乏耐心，随意性较强，规范服务不到位。

二、几点措施及建议

（一）统一思想、突出主题、深化网点转型，营造全员营销的氛围

网点是个人业务市场营销的前沿阵地，有数据表明，70%的个人产品销售是在营业网点完成的。网点销售功能的发挥，是个人业务持续快速发展的关键。网点转型目的就是进一步提高服务水平和效率，提高客户满意度，提升经营业绩，使客户、员工更加满意，建行又好又快发展！转型的主题就是提升网点的销售能力，创造价值。这就需要我们全员围绕这一主题，各尽其职，相互配合，相互促进，形成合力，深化转型。一是网点经理充分发挥大堂经理的作用，全面实现大厅制胜。大厅制胜是赢得客户，成功销售最重要的环节。大堂经理在第一时间主动问候客户，了解客户基本需求，并将客户引导到合适的功能区域，主动营销宣传我行金融产品。二是前台柜员用标准化服务减少客户等候时间，提高客户满意度，及时捕捉客户需求，积极推荐营销。三是个人业务顾问用差别化服务满足客户差别化需求，维护、拓展中高端客户，增强客户的忠诚度和贡献度，实现银行产品的综合销售。四是利用好每日晨会，根据精神墙上每日变化的业绩数据，通报督导员工的每天的业绩增量，明确营销目标，时时提醒每位员工，相互学习、创造业绩；通过表扬先进，进而激励和鞭策后进，激发全员的责任心和上进心，营造比学赶超的全员营销氛围。

（二）加强技能培训，提高业务素质，促进全员营销能力的提升

打铁尚需自身硬，掌握高水平的营销服务技巧，只凭一腔热情去为客户服务是不够的。在热情的态度背后更应该有扎实的业务知识，熟练的营销技巧。一要加强个人条线业务培训，包括理财师培训、个人业务顾问培训和新产品培训等，提高专业素质。二要在每个网点配备1～2名业务能手，及时学习新产品、新业务，发挥骨干带动作用，并做好新产品、新业务的转培训。三要利用晨会、班后会等时间进行员工培训，加强对新产品特点、卖点和营销技巧的学习和掌握，促进全体柜员业务素质的提高，从而提升全员营销能力。

（三）丰富市场营销模式，加大战略性产品拓展力度，提高网点盈利能力

一是在传统营销方式的基础上，积极吸收、创新和实践精确集中营销模式。针对代工单位和优质机构客户群体，深度分析其金融服务需求，有的放矢，加强部门、网点之间的联动，公私捆绑，交叉销售，逐步提高营销覆盖率，从而提高网点综合营销能力。二是不间断开展重点产品市场营销竞赛活动，突出做好战略性业务产品的持续营销。当前，储蓄卡、理财卡、贷记卡，短信通知、网银、手机银行，基金、利得盈、保险等战略性产品的效益贡献越来越明显，不仅为我行带来丰厚的中间业务收入，也是吸引客户，拓展市场的有利武器。通过不间断的开展市场营销竞赛活动，养成网点持续营销的习惯，扩大营销成果和市场份额，提升网点盈利水平。

（四）挖掘、维护、拓展中高端客户，扩大优质客户群体

高中端客户是各家银行竞争的焦点，是个人业务发展的重要资源。一要充分利用好OCRM系统，筛选梳理，有效识别，专人管理，积极维护，精心培育和扩大优质客户群体，同时以“银行卡、电子银行，基金、保险、利得盈”等方便快捷的结算工具和保值增值的理财产品为营销卖点，吸引客户并满足客户不同的产品需求，赢得客户的信赖。二要在网点设置理财室或理财窗口，选拔业务素质高，营销能力强的个人客户经理充实到营业网点，通过一对一专业化的理财服务使高端客户得到充分关注，体验贵宾服务，提高客户的满意度和贡献度，从而扩大优质客户群体。

第7篇：网点转型范文

【关键词】网点转型 提升竞争力

一、背景及意义

2009年9月，农总行在山东济南召开了样板网点建设现场会，拉开了全行网点标准化建设“绿色行动”的序幕。今年4月23日，总行在北京召开了网点转型项目推广工作议会，标志着农业银行网点转型项目推广工作全面启动。三年来全行通过一系列的软硬环境建设，全行零售业务走上了快速发展的轨道，取得了明显的效果，各项业务得到了较快发展，零售业务综合贡献度明显提升。但是，相对于工行、建行、招行的“二次转型”而言，我行的零售业务转型尚处于初级阶段，网点的服务水平有待进一步提升，服务营销能力与价值创造能力亟待有效增强。

网点是银行业务经营的窗口和基础，随着同业竞争的日趋加剧，网点已成为银行发展零售业务最重要的经营资源和服务营销平台。在产品高度同质化的今天，网点竞争策略已由过去粗放式的拼规模，转变为现在的精细管理拼服务，即软实力竞争。按照总行建设“国内一流零售银行”的战略目标，要打造国内“产品一流、渠道一流、队伍一流、服务一流、业绩一流”的零售银行，就必须全面提升网点软实力，建设客户关系营销管理能力强、客户满意度和忠诚度高、服务营销和价值创造能力优于同业、服务品质与效率领先同业的网点。

二、现实紧迫性

面对全国网点转型的新形势，对比本地金融同业的软硬环境建设情况，我行存在明显差距，特别是在硬件环境方面相差更大，这种状况已严重影响和制约我行的竞争和发展，如果现在不加速网点转型，我们就没有竞争优势，就会被市场淘汰。

（一）金融同业纷纷强化网点转型

近两年来，随着大连长兴岛临港工业区被确立为部级经济技术开发区，各金融机构纷纷入驻，形成了多家竞争局面。各金融机构都非常注重网点建设，工商银行来工业区仅一年时间，就购得近3000平米的独立办公大楼，装修一新的一楼营业大厅面积达800平米，宽敞明亮的营业大厅为广大客户营造了舒适通畅的服务环境，而二楼则是专为VIP客户服务的专属营业区。良好的办公环境以及优质的服务，为他们迎来越来越多的客户，成为广大客户欣然向往的地方。

（二）我行网点转型工作严重滞后

与工行相比，我行现在还租住在面积仅400平米的营业房屋里，长达三年之久，营业大厅拥挤不堪，经常是人满为患，客户连坐的地方都没有，而低柜人员就在这样的环境中围几台桌子办公。经常有客户抱怨我们的服务。这种状况给我行业务经营带来很大的负面影响。在金融同业竞争日益激烈的今天，我们若不能迅速改变目前这种状况，我行就会失去良好的发展机遇，同时，我们的客户会流失得越来越多。而目前，最为急迫的是加速建设我行新的营业网点，尽快改变我行的营业环境。

三、加速营业用房建设

我行是当地最早的银行，2006年临港工业区成立后，又是第一家由分理处升格为副处级支行的金融机构，原有营业用房面积达2000多平米，是当地营业面积最大、员工最多、业务量最大、客户最多的银行。2009年我行因政府规划拆迁，至今等待回迁，三年来一直靠租用房屋营业，办公和营业环境非常拥挤简陋。与其他银行纷纷购建自己的营业用房、大力投入软、硬环境建设相比，我行在网点建设方面被远远落在后面。硬件条件的滞后，也制约了软环境的发展，这种状况严重影响和制约了我行的发展。

而事实上，办公用房问题是我行目前的老大难问题。我行待回迁的办公房只有区区三间门面，总长度仅20米，而后面又是三层连体楼，透光透气性极差。这样的建筑格局，不要说银行形象，就连目前基本的营业需求都满足不了。我行是当地的国字号大行，我们要做主流银行，要做当地的一流银行，而我们的门面还没有一家地方性小银行大，客户怎么能认可我们是个大行？我们连一个好的办公环境都不能提供给客户，人家怎么爱进我们的家门？我们又靠什么去营销客户？门面不光是我行的脸面，它是我们服务客户、开展业务的基本保障和条件，它是客户认知我行的一块招牌，也是无声的广告。

从我行长远发展来说，高标准建设我们自己的营业用房是百年大计。从工业区发展来看，我行目前的待回迁营业用房已呈落后之势，如果几年后再次搬迁，我行的业务发展将受到严重冲击。在财力许可的条件下，重新购置新的营业用房也许是最好的选择。这样虽然一次性投入很大，但可以避免多次搬迁带来的损失。从资产保值增值的角度看，购建于中心城镇及城市的房产，是保值和增值的最安全投资。因此，不论从当前还是长远来看，高标准建设属于我行自己的办公用房都是利在当代、功在千秋的大计。

四、大力提升服务水平

目前，影响和制约我行业务开展的两大重要因素，一个是硬件环境太差，一个是软件服务受限。受房屋面积限制，开设窗口较少，导致客户长时间排队办理业务，客户时常抱怨农行，这种情况极易造成储户存款搬家以及低端客户挤走高端客户的后果，看一看我行目前的客户成分，让人有这种担心。在目前硬件环境暂时受限的情况下，努力做好我行的服务工作，大力提升服务水平尤其重要。事实上，做好服务工作是软环境建设的重要内容和永恒主题，也是一项长期的、复杂的工作。

（一）以优质的差异化服务取胜

在同业竞争激烈的今天，大家都注重软环境建设，都注重为客户提供优质的服务。谁能在服务上赢得客户，谁才会赢得市场。服务是软环境建设的重要内容，要向经营我行的资产一样悉心经营好我们的软环境建设。差异化服务是与时俱进的服务，我们的服务要根据客户的需要而变化，让客户不断体验到新，永远的真诚的为客户服务是差异化的真谛所在，它会为我们赢来不尽的资源。好的硬件环境，也需要好的服务。说白了，客户还是冲着柜员的“脸”来的。而我行目前硬件环境差的情况下，我们更需积极做好服务工作，以此来弥补硬件的不足。

（二）高标准选拔柜员

客户对一家银行的认同度，最先就是从银行的柜员开始的，客户对柜员的认同度，也就是对银行的认同度，也就是说，柜员的服务代表了整个银行的形象。我们的服务要想是一流的，柜员必须具有一流的素质。高素质的柜员是银行业务一线的宝贝，同样是我行重要的经营资源，他们会为银行带来人气。因此，应该特别重视高标地挑选柜员。而检验、选拔的标准需要通过工作实践去甄别和选拔。

（三）让柜员得到应得的劳动回报

柜员工作处在业务第一线，天天与形形的客户打交道，工作每一天都需要投入全部精力，劳动强度很大，而收入往往与劳动付出不符，因此大家都不愿意干柜员，很多人千方百计逃出柜员岗位。这是人人皆知的事实。然而，柜员工作又非常重要。这是基层行普遍存在的一个主要矛盾。我们勿恿回避矛盾，最现实的是要解决矛盾。既然柜员工作重要，而大家又因为工作累且得不到应有的报酬而不愿意干，那么我们的管理者就应该彻底改变这种状况，让他们不但得到应有的劳动报酬，甚至还要得到更多的福利待遇，造就一种众人羡慕柜员，而柜员安心本职工作的局面，从而保证有更多高素质的人工作在柜员岗位上。

参考文献

第8篇：网点转型范文

一、银行社区型网点核心竞争力概述

1、核心竞争力概述

核心竞争力理论是美国学者普拉.哈拉德和英国学者哈默于20世纪90年代初提出的企业发展战略理论。1990年普拉.哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上首次提出“核心竞争力”的概念。他们将企业核心竞争力解释为企业的“一组先进技术的和谐组合”，这里所说的“先进技术”不是单指企业所掌握的科学技术本身，而是包括企业所掌握的科学技术、经营管理能力、企业文化的渗透力和感染力在内的，并以一定的方式结合起来的能力结构。

2、比较优势理论概述

比较优势是指经济发展中的一种相对优势，在现代市场经济中，每个经济主体应该强调自己的比较优势，通过利用比较优势来发展自己。比较优势理论由一般贸易理论，成为产业分析的方法和工具，并成为发展中国家制定发展战略，特别是所谓加快发展战略和跨越式战略的重要依据。

3、银行社区性网点核心竞争力概述

所谓社区性网点核心竞争力是指：适应金融业改革发展、股改上市的需要，针对近年社区金融现象，突出发展特殊位置营业网点的比较优势，突出个人理财位置，走具有自身特色的、精细化经营发展的零售型银行的路子，挖掘、培育特色网点的、独有的竞争力。

二、某小区分理处的核心竞争力

下面结合某小区分理处的实际进行分析，进一步挖掘该网点的核心优势，进而探讨核心竞争力。

基本情况：某小区分理处现有员工9人，其中长期用工5人，短期用工4人。该分理处搬迁进入社区后，个人存款经过三年的高速成长现已进入成熟饱和期。截至2011年底，全口径存款余额45069万元，其中个人存款余额42143万元，个人存款占比达95.7%。小区内现有住户1200余户，全部为中级职称和科级以上干部，住户整体素质较高。近两年来，该分理处在服务品牌创建上做了许多有益的尝试和探索，2011年该分理处被授予“五星级网点”。

作为一个特殊的社区性金融网点，该网点具有以下特点：

一是竞争激烈，东门是产品齐全的市行营业部，西门是竞争手段多样的城市商业银行，背腹受制，持续发展的压力较大。

二是受地理位置影响，客户结构单一，存款结构不合理。目前分理处96%的存款为个人存款，活期存款仅占全部存款的40%，其余都是贡献度较低的定期存款，当前以及今后的考核办法将对社区型网点极为不利，转型发展的压力较大。

三是经过近几年的发展，市场发育相对成熟，粗放型、大面积、大幅度的客户数量增长已经不现实，精细化、质量型业务发展的要求越来越高。

四是客户群体多为收入较高的知识分子，客户对业务素质、理财质量的要求高。因此，该分理处的业务发展必须向着良好的硬件环境、星级的服务水平、过硬的理财能力、具备较强亲和力的服务方向发展，赖以实现效益的关键，不仅仅是客户数量的简单增加，更重要的是单体客户贡献度的提高。

由此可得，分理处的核心竞争力是：“立足社区金融实际，突出”低柜理财“特点，追求营销方式转变，走网点特色发展的路子，打造品牌网点”。

三、如何培育核心竞争力

核心竞争力的实施是一项长期的系统工程，需要各级行高度重视、协调联动。具体将有以下几个方面：

1、加强软、硬环境建设，提升柜面服务水平

重点从四个方面入手，全面加强软、硬环境建设，积极探索以“热情、亲切”为内容的家庭式亲情服务模式。

一是实施“造星工程”。在全员中开展争创星级网点、争做服务明星、争当星级柜员、实现零缺憾、迈上服务新台阶的“造星工程”。目前，该网点有五星级柜员1人，三星级柜员2人。同时在适当时机，推出个人理财品牌，营造星级服务环境。

二是建立完善“差别化”服务流程，探索“亲情化”服务模式。为客户提供优质、持续、个性化、亲情化的服务。

三是通过晨会、晨训、岗位练兵等活动，抓好基础性培训，规范服务行为，提高员工素质。

四是完善便民设施，美化环境。

2、强化“理财服务”的作用，进一步深化服务的内涵，积极向营销型网点转变

一个微笑只能让客户感觉满意，一个量身定做的理财方案才会真正地吸引客户。从满足需求到管理需求、开发需求就是一个营销方式转变、服务内涵深化的过程。

一是加大低柜营销力度，进一步增强为客户理财的能力。针对新推出的理财产品，研究讨论产品卖点，制定高低柜联动营销策略、锁定目标客户，实施精确营销，提高营销的效果，尤其是通过基金、保险等业务的开展，提高客户单体贡献度。

二是加强电子银行产品营销力度，实现营销渠道再造。在设立低柜专职理财经理的基础上，设立大堂副理，加大电子银行等产品的营销力度，有效提高电子银行渠道占比，进而解决社区型网点受地理位置桎梏，影响业务发展的难题。

三是体现“全心全意为客户服务”的理念，充分赢得客户信任，实现与客户的共赢。在经营过程中，为中高端客户提供理财咨询服务、电话提醒服务、上门服务、预约服务，特是充分利用OCRM系统，为筛选出的中高端客户实行贴身、追踪服务，充分发挥低柜理财经理的主观能动性，有效提高各项业务的竞争力

3、弘扬五星级精神，进一步加强品牌建设

作为社区型营业网点，在各家银行产品雷同的情况下，加大服务品牌建设力度是提高网点竞争力的手段之一。积极在如何发扬为民服务创先争优精神，进一步提升服务水平，创建品牌网点上下功夫。

一是真情服务、奉献客户、感动客户。为民服务创先争优的核心和实质是为人民服务。作为五星级网点，该小区分理处应继续发扬五星级网点奉献精神，干一行爱一行的钉子精神，为社区居民提供超值服务，在细微之处见精神。为腿有残疾的客户送去国债、为家有美元的客户代办“汇得盈”、为要网上购物的居民上门指导安装网上银行、为购买了大量股票型基金的客户预留国债、平衡风险等等，用真情服务去奉献客户、感动客户、从而赢得客户。

二是创办五星级网点理财专刊，宣传营销每个月的理财产品，及时提供理财动态，传播理财知识、为客户投资理财提供参考。

第9篇：网点转型范文

一、强化基础,精心塑造窗口形象

我县建行各大网点位处县城闹市区。在网点的硬件建设上，我们配置了先进的计算机网络，供水、冷暖设备、办公设备一应俱全，网点装璜典雅，构建了舒适方便的金融服务平台。在网点的软件建设上，我们把抓好职工思想教育、培养高素质职工队伍作为兴行之本，坚持把开展优质服务活动与规范化管理、提高员工素质、塑造窗口形象相结合，开展了理想、信念、人生观、价值观的教育，塑造了一批政治思想好、品德作风好、业务素质好的“三好员工”。在行为举止上，每位员工统一着装，挂牌上岗，以良好的形象，优质的服务，人性化的管理，赢得了客户，树立了形象。

二、提升业务，全面拓展理财功能

年，我们率先实现了全国联网，年后，建行业务系统又两次成功优化升级，实现异地通存通兑，资金实时清算到账，形成了对公、对个人客户的强大支付结算功能，最大限度地方便和支持了客户，理财服务走在了同行业的前列。一是个人理财实现了储蓄定期活期一本通、龙卡、个人消费信贷、网上银行、手机银行、电子汇兑、外汇储蓄及结算、银证通、黄金、纸黄金、利得盈等。二是公司理财实现票据结算、汇兑、资金清算网络、公司网上银行、固定资产及流动资金贷款、授信、信用等级评定，项目融资、银行承兑、票据贴现、保函等。三是中间业务实现代收代付、保险、项目评估等业务。我们成功地为县委县政府院内许多机关行政企事业单位工资，开办联网代收电费、手机费、养老金业务，获得社会一致好评；房地产金融业务实现个人住房贷款、个人商业性贷款、公积金等业务。

近年来，我们不断加大政策扶持力度，对关系国计民生的基础建设项目、优势行业和中小民营企业大力建设信贷“绿色通道”，让企业获得更大的发展空间。年平均投放贷款近5000万元，重点支持了我县规模最大的企业----原宜化化工公司（尿素工程）等支柱产业；文化﹑教育﹑卫生等基础行业；电力、电信、交通、广播电视等基础设施建设；供水、市政建设等公用事业；商品流通企业，主要项目及民营客户以及涉及千家万户的个人消费、商业信贷等等，得到了县委，县政府的充分肯定和社会普遍赞誉。

三、加速转型,不断提高服务水平

优质服务是我们工作永恒的主题。我们按照上级行的统一部署，全力实施网点转型,年5月份顺利通过了总行验收。真正实现了“岗位设置合理、职责分工明确、业务流程通畅，客户满意度明显提高，销售业绩明显增加”。一是实现了业务分流。大大地缩短了客户等候时间，提高了工作效率，资源得到了合理配置。二是实现了流程再造。操作流程更合理、更科学，大大减轻了员工的劳动强度，员工满意度明显提高。三是实行了语言规范。客户来有迎声，问有答声，去有送声，营业场所一律使用普通话，不同的服务环节必须使用程式化的服务语言。四是实现了岗位分区。营业大厅环境优美，设计恰当，岗位设置合理，人员分工明确，各尽其事。即使是高峰期，一切仍井井有条，忙而不乱，大堂经理、个人业务顾问在第一时间里，迎接着每一位客户，用他们最真挚的问候和微笑，宣传和介绍业务和产品，高柜区和贵宾区的每一位员工都兢兢业业，认真做好自己的工作，热情的接待每一个客户。

四、培植理念，努力服务经济