员工薪酬管理精选(九篇)

第1篇：员工薪酬管理范文

一般而言，薪酬管理体系本身包括薪酬理念、薪酬模式、薪酬等级、薪酬水平、薪酬结构等核心内容。

尽管这些内容对于大多数的人力资源工作者而言并不陌生，但是在我们接触到的企业案例中，仍然在这些方面存在着形形的问题。比如薪酬激励的理念矛盾或者不清，与公司倡导的价值观背离；薪酬模式单一，以一种简单的模式覆盖所有的岗位，特别是以职务工资制一统天下，造成“千军万马过独木桥”的局面，最终导致严重的官本位事项或者急功近利的倾向，不利于企业长期发展；再比如有的企业简单的把职业跑道与任职资格混为一谈，或者以职业跑道代替宽带薪酬等等。诸如此类的问题还有很多。事实上，如果这些问题不能得到很好的解决，要想实现对员工的有效激励是不可能办到的，把人力资源管理作为企业的战略职能也会沦落为一句空谈。

薪酬理念

薪酬理念是企业薪酬激励体系建设的指引，本质上是企业核心价值观在人力资源领域的重要体现，是要说明在企业内部，应该“激励什么，反对什么”，通过薪酬激励体系对于薪酬激励理念的反应，达到强化企业核心价值观的目的。

从我们的角度来看，企业作为一个赢利性组织，追求绩效是必须要突出的要求。但是不是一切都以绩效为导向呢？也需要结合企业的发展阶段综合考虑。比如大家都知道华为曾经非常强调“狼文化”，特别强调绩效导向。这种导向在创建之初或者快速发展阶段，确实起到了非常明显的作用。无论是营销队伍，还是研发队伍，都是斗志昂扬，攻城拔寨，几乎战无不克，创造了商业史上激动人心的画卷。但随着企业规模的扩大，激情也在渐渐归于理性，企业必须要依赖组织系统去参加更大规模的竞争，所以也开始反思调整，要在一定程度上体现对于规则和员工归属感的尊重。这样，就必须要在薪酬理念上进行调整和更新。

在实际操作过程中，要通过问卷调查和高层研讨的方式，特别是与最核心领导层的沟通，引导、总结，提炼出一个企业的薪酬激励导向，不仅会指导后续薪酬激励体系的设计，而且也会有助于完善企业的文化理念体系。

薪酬模式

薪酬模式也是很多人容易混淆的一个基本概念，可谓“模式是个筐，什么都可以往里装”，以至于造成概念混淆，难以理清脉络，造成实际操作过程中的混乱。

要说清楚薪酬激励模式，首先就要确定，在一个企业组织内部，我们究竟要根据哪些要素确定对于员工的激励？这些要素将直接决定采取什么样的薪酬模式。

从目前理论研究和行之有效的实践来看，岗位、绩效、技能、潜力和市场成为决定员工薪酬激励水平的关键要素，由此在实践中出现了岗位（或职位）工资制、绩效工资制、技能工资制等依据不同激励要素形成的激励模式。岗位工资主要是强调岗位价值的差异或者内部职务级别的高低，岗位或者职务不同导致收入差异较大。

尽管不同的企业由于行业属性不同，在激励要素的选择上可能有所侧重。以技术为导向的企业，可能比较强调技能导向，比如研究所、设计院一类。但是更为重要的是在一个企业内部，一般都会存在不同的岗位，不同岗位的属性差异决定企业内部的激励要素也不同。比如技术研发类岗位，从事的往往是一些短期内难以见到效益的工作，但又是比较重要的，并且和技能的高低有直接的关系，所以较多的体现技能导向。而销售类岗位比较多的要体现绩效导向。一些管理类岗位虽然难以体现绩效导向，但是由于岗位不同，要求的管理能力以及承担的管理责任与风险也不同，岗位相对价值也不同，所以要体现岗位价值导向。

也就是说，从实际操作的有效性来看，一个企业内部激励必须要兼顾岗位、绩效和技能等不同的激励要素，所以必须要采取混合的薪酬激励模式。实践中比较有效的是以“岗位绩效工资制”和“技能绩效工资制”为主。

至于针对高管人员实施的“年薪制”，是以绩效考核的跨度为依据，相对其他员工的“月薪制”而言的。“年薪制”和“计件或计时工资制”在本质上都无外乎“岗位绩效工资制”或者“技能绩效工资制”。

不同的薪酬模式背后需要有不同的逻辑来支撑。对于采取“岗位绩效工资制”的岗位，不仅要对岗位相对价值进行合理的评估，而且也要有相应的绩效管理体系作为支撑。对于采取“技能绩效工资制”的岗位，不仅要对于技能的评定等级有所区分，也要有针对性的绩效管理体系来作支撑。

岗位级别和技能级别的确定也为后续人力资源的任职资格体系建设奠定基础，也是鼓励员工多通道发展的工具。

薪酬等级

薪酬等级里面其实有不同的两个维度。一个是指岗位的等级，也就是在岗位评估以后设定的岗位等级的多少。在这里就出现了窄带薪酬和宽带薪酬的概念，二者是相互对应的。窄带薪酬就是将岗位级别分的很细，可以达到30多级以上。而宽带薪酬却是将岗位级别压缩到几个左右。薪酬等级的另外一个维度就是薪档的概念，也就是在每一个岗位等级里面设定不同的档次。这样就形成了岗位级别和薪档相互结合的薪酬等级体系，每一个岗位都会被锁定在某个岗位等级的某一薪档上。

由此可见，窄带和宽带薪酬都可以达到一岗多薪的目的。但是，为什么会发展出来宽带薪酬呢？其实设计宽带薪酬的主要的目的在于减少管理的复杂性，并增加管理的弹性。

由于竞争环境的变化，造成企业内部的岗位也会不断的变化，企业内部岗位轮换和人员流动也会比较频繁。在这种情况下，岗位级别设置的越细，管理的难度就越大，弹性也就越小，直接主管的空间也越小，也难以根据同一岗位不同人员实施不同的薪酬激励，岗位上的人员也会比较在意级别的提升而不是绩效的达成。在有的企业实施宽带薪酬甚至没有明确的薪档，只要在最大值和最小值之间，都可以根据不同人员的能力与绩效，实现“无级变速”的薪级调整，极大的增加了管理的弹性，达到有效激励的目的。

所以，严格的讲，宽带薪酬并不是一种薪酬模式，而是相对于窄带薪酬的一种较为灵活简便的岗位级别处理方式。

薪酬水平

第2篇：员工薪酬管理范文

1、1核心员工的概念

关于核心员工的概念，主要有以下几个概念的表述：(1)核心员工的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能。一旦核心员工离职，将会对企业的正常生产经营产生不利影响，而且其招聘成本和培训费用很高。(2)核心员工是具有较高行业资质、能够为企业做出重大贡献的员工。他们的可替代性较小，且替代成本较高，是企业的稀缺资源，对企业的发展起核心作用。(3)核心员工掌握企业核心技术、从事企业核心业务以及处在核心岗位的员工。

1、2核心员工的特征

1、2、1代表性

核心员工能够代表企业文化和企业战略的发展方向，能够对企业的发展产生巨大影响，甚至能够左右企业未来的发展，体现了企业的核心竞争力，为企业创造效益。

1、2、2不确定性

核心员工是一个相对的概念，判断一个员工是否是核心员工，要有具体的工作岗位。根据80／20原则，企业的核心员工比例一般占企业员工总数的20％左右，这个数据只是一个统计数据，在不同的企业这个比例也是不同的，并且在企业发展的不同阶段，核心员工也在发生变化。

1、2、3高需求性

根据马斯洛的需求层次理论，核心员工的需求一般更加注重高层次的需求。即获得尊重和自我实现的需要。他们更关心工作的岗位、工作环境、发展的空间是否能够满足其未来发展的需要。相比较一般员工。物质激励的作用相对较小一些。

1、2、4不可替代性

核心员工是企业的稀缺资源之一，核心员工更是新知识、新技能、创新思维、丰富经验、社会关系的丰富载体，这部分员工的流失会给企业带来巨大的损失和更多的重置成本。

2优化企业核心员工薪酬管理的措施

2、1确立企业核心员工薪酬管理的原则

(1)服从和服务于企业的总体战略。企业的核心员工是企业核心竞争力的重要载体和实现者，对核心员工的激励会关系到企业市场竞争力的大小。企业无论发展到什么阶段，都必须树立人力资源管理战略和薪酬战略的观念，从战略的高度科学的对核心员工的薪酬水平进行定位，并加以引导和激励，促使他们的能力转化为企业的竞争力，转化为企业长期持续发展的不竭动力。(2)确定富有竞争力的薪酬水平。所谓薪酬水平的竞争力，不仅包括薪酬的绝对水平，而且还包括企业的相对水平。这就是说企业薪酬水平的竞争性，并不一定是意味着企业的薪酬水平越高，其激励效果一定越好。薪酬与竞争对手相比要有优势，并且一定要有能够对核心员工特殊才能激励的体现才能够体现出企业对核心员工的重视，这部分员工自我实现的价值才能够真正体现。

2、2实行短期激励与长期激励相结合的薪酬管理方式

当前，企业中对待核心员工不可以采取“压榨”的方式，而需要将短期薪酬激励与长期股权激励有效结合，以此充分调动核心员工的积极性。同时，核心员工的主导需求处于边际收益曲线的下降的阶段，金钱的激励效果开始减弱，成长需求对核心员工的激励作用开始上升。为此我们建议企业要加强对核心员工的教育培训激励。美国的一项研究表明，每1美元培训费可以在3年内实现30美元的经济效益。同时，员工培训不单纯是企业发展的需要，也是核心员工个人成长的需要。由于科技发展高速化、多元化，大部分核心员工发现，知识与财富成正比例增长，知识很快过时，不断更新专业知识是核心员工的强烈欲望。因此，提供核心员工不断学习的机会是企业留住优秀管理和技术研发人员、销售人员并获得竞争优势的重要手段。企业应为核心员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，为他们提供培训、教育机会，让他们出席学术研讨会议，提供出国培训进修的机会等，以此作为对其工作业绩的激励。在培训方式的选择上要充分考虑培训对象的特点，易于培训对象接受和理解知识、技能或转变观念。企业可通过在职培训、课堂培训、研讨会和大型会议、案例研究、互联网培训、情景模拟、管理游戏等多种培训方式来满足核心员工个体成长的主导需求。

2、3规范人力资本绩效考核体系

要对核心员工进行有效的薪酬管理，避免出现各种损害企业利益的现象，需要建立和完善与之相适应的诸多监督约束机制，其中很重要的一项内容就是要建立一套科学合理的绩效考核体系。在强调将企业人力资本的薪酬水平同人力资本工作绩效和企业业绩挂钩的同时，必须建立真正能够测量人力资本绩效的考核体系，以保证对企业人力资本薪酬发放的公平合理，并具有一定的激励作用。所以，在核心员工绩效考核中，企业要确定科学的评价体系和评价指标，增加对工作业绩方面评价的力度，不仅要考虑企业的利润率、资本回报率等常见的财务指标还要考核市场占有率、企业发展潜力、内部管理水平等非财务指标。通过建立科学化、规范化、制度化的核心员工绩效考核体系，可以为企业核心员工激励机制的有效运行提供有力支撑。

2、4塑造优秀企业薪酬文化

第3篇：员工薪酬管理范文

按照上述分析，职工对公平性的分析依靠比较、沟通、感受等，因此薪酬管理公平性应体现在以下几个方面：薪资公平，按照对应的标准同样工作资历的员工应享受同样的薪资待遇，并且按照同样的标准来评价薪资的增值与降低，体现的应是平等和需求的原则，即满足平均分配的基本要求，满足企业内部公平，并满足职工的切实需求，保证社会性公平。其次程序公平，即评价方式统一且标准，按照相同的标准来评定员工的薪资，员工评价程序公平性判断往往来自于薪酬制度的公开性，公开标准与制度细则显然可以提高公平性。还应注意交往公平，管理薪酬的时候应保持公正，且对沟通进行强化，保持公正与公开，即任何薪酬制度改革应及时通知并通告。保持信息公平，即管理人员应为普通员工提供必要的薪资解释，即对薪酬管理制度进行解释，以此体现公平性。

二、薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响

1.薪酬公平是绩效的前提绩效本身就是一种薪酬制度的延伸

即利用工作效率对薪资进行评价，通过薪资提升以及福利附加来提高薪酬管理的作用效果，所以公平性即是薪酬管理的基础也工作绩效实现效果的基础。首先，薪酬公平性对员工的满意度造成一定的影响，而满意度会变为工作积极性，将直接影响工作绩效。如果员工对薪酬管理评价为公平其原意为薪资获取付出努力，同时员工也原意为企业创造更多的价值，从而达到事半功倍的效果，工作绩效的成也会显著提高。

2.确立评定标准工作绩效是一种对工作效率和成果的评价机制

其结果是评价过程的标准，因此制定工作绩效的标准时应保证公平性，即与薪酬挂钩。如果薪酬管理存在不公平则将直接影响评价结果的公平性。只有对薪酬管理的公平性进行把握，才能形成公平而科学的工作绩效管理标准。这样的因果关系在企业薪酬管理中是十分重要的。所以必须从薪酬管理的公平性构建出发，才能帮助工作绩效建立统一的标准，才能使得工作绩效更加有效且贴合实际。并保证标准在员工心中是唯一且公正的，员工也将原意对这个标准负责，原意执行绩效管理的各种制度。同时企业薪酬管理的公平性可以使得员工认识到自身的岗位价值，以及岗位工作对企业的重要性，唯有充分满足公平性原则才能保证绩效管理的标准合理，也可以更加有效的与薪酬管理制度实现互动。

3.影响绩效管理的执行效果

绩效管理的根本思路就是对员工的工作过程和结果进行激励，通过绩效方式完成对工作的评价。其控制结果就是员工薪资的差异，以此其与薪酬管理之间存在必然联系，企业员工的工作绩效所针对的不仅仅是一线职工也包括管理层，因此如果协调各个阶层人员的绩效与薪资结果就成为一项重要工作内容。同时对公平性也就提出了更高的要求，总体而言必须从薪酬管理的公平性入手。此时薪酬管理所制定的分配制度应更加的合理，通过责任和薪资挂钩的方式来规范管理层和基层之间的分配方式和比例，从而体现公平性。这样才能保证工作绩效的制度适应企业管理责任需求，也可使得基层职工的心理得到平衡，即明确责任不同薪资不同，工作绩效的评价标准也就不同，以此体现公平性，提高工作绩效在管理的作用。

4.实现更加人性化的管理

“公平”本身是一种社会认知，即员工在企业中对自身地位的认知，如果其认定不公平则说明其对某些制度或者标准不认可，因此产生消极情绪。如果其对制度和标准持肯定态度，则体现为认为公平，此时其工作的积极性将被激发。可见薪酬管理的公平性是一种人性化管理思路，所以如果薪酬管理制度可以更加公平则说明其更加趋向人性化。而工作绩效管理则应将薪酬管理的公平性作为支撑，对员工的绩效制度的制定进行人性化转变，使之更加适应员工的认知范畴，明确岗位责任制度的作用，强化人性化管理与岗位绩效的结合，从而激发职工的积极性。

三、结束语

第4篇：员工薪酬管理范文

 

关键词:薪酬管理　心理收入　职业生涯

薪酬(compensation)是员工因向所在组织提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或酬谢。薪酬是劳动力价格的支付形式，在市场经济环境下同时又是人力资本竞争的价格表现。薪酬分为经济性报酬(也称为外在薪酬，extrinsic compensation)和非经济性报酬(也称为内在薪酬，intrinsic compensation)。经济性报酬，包括直接薪酬和间接薪酬，其中直接薪酬包括基本薪酬、绩效薪酬、各种激励性薪酬和各种延期支付薪酬。间接薪酬包括各种员工保护项目、各种非工作薪酬和服务与津贴。非经济性报酬，主要包括工作保障、身份标志，给员工更富有挑战性的工作、晋升、对突出工作成绩的承认、培训机会，弹性工作时间和优越的办公条件，是一种内在的报酬。

    员工的心理收人是指员工个人对企业及其工作本身在心理上的一种感受，属于非经济性报酬的范围。员工希望通过工作能发挥自己的最大潜能，使自己的能力得到充分展现和承认，从每一次成功中体现自身的价值。

    一、忽视员工“心理收入”的负面影响

    所谓的心理收人就是人们常常说的人文关怀。无视“心理收人”的企业，只把员工看成是“金钱的奴隶”，实际上是在贿赂其员工，将员工的忠诚度和奉献精神逐渐抹杀殆尽，企业将为此付出沉重的代价。过多地看重物质激励因素而忽视了员工的心理因素的作用，不仅会达不到预期的效果，反而会带来如下一些负面的影响:

    (一)影响企业产值

    人文关怀在大多数的企业中还是极其缺乏的。多数企业领导从没有仔细去想过，怎么样去真正关心自己的员工，他们到底需要的是什么?一个企业如果内部人际关系非常复杂，不团结，许多员工不愿意在钩心斗角的环境中上班，即使工作，积极性也不高，这些必然会影响到整个企业的收人和产值。这些都是提高企业产值很重要的一部分。

    （二)工资成本增加

    企业为争取或留住某些优秀的人才不得不增加工资开支，导致企业的人工成本不断上升。工资是企业的很大一笔开支，尤其在一些服务性行业里所占比例更高，如果仅用工资这唯一的杠杆来解决员工的激励问题，必将会引起工资成本的大幅提高。

    (三)情感缺失

    缺少感情联系的纽带和必要的信任基础，公司与员工的关系只是雇用与被雇用、工作与报酬的关系，会导致企业与员工之间形成一种对立的局面，很难调动员工的工作积极性和责任感以及培育员工的主人翁地位。

    (四)价值观偏向

    忽视了员工的心理报酬，很难形成一个良好的工作氛围和正常的价值观体系。导致企业中人性化和精神层面的东西没有了，大家只是看钱干活，多给钱多干活，少给钱少干活，不给钱不干活。

    (五)管理难度增加

    管理者的权威实际包括两个方面:一是权力，即是组织赋予管理者的职位权;二是管理者的威信，威信的高低源于管理者专业技术水平的高低。若管理者一味地行使职权对员工进行奖励或惩罚，而没有在专业技术方面给与员工适时的帮助和引导，即没在树立自身威信方面下工夫，那么员工就会逐渐变得只是被动地服从领导，而不是从心里信服领导，从管理者和员工之间会产生隔阂，造成管理难度增加。

 (六)满意度降低

    如果企业对员工的人文关怀很少，会造成员工对企业的忠诚度和满意度降低。尤其是对于高层次的人才和知识型的员工，心理收人很大程度上左右着其工作满意度和工作绩效。

    二、解决心理收入问题的渠道

    心理收人问题说起来很容易，但做起来很难。现在很多企业虽然意识到心理收人的重要性，但实施起来却只是流于形式。为增加员工的心理收人满足感，企业应着手从如下几个方面考虑:

    (一)坚持精神奖励与物质奖励相结合

    为增强员工的心理收人满足感，提高物质奖励固然重要，但是精神奖励往往更会达到意想不到的效果。企业的管理者可以采取不同的方式、方法增加企业员工的精神奖励。比如，在节日、员工生日时，通过举办简单的聚会、送上祝福的语言或精美的贺卡等方式，往往会达到比物质奖励更好的激励效果。

    (二)采取激励型工作设计方法

    激励型工作设计是一种以人际关系为主导的方法。其理论基础是双因素理论。赫茨伯格认为，激励员工的关键不在于金钱刺激，而在于通过对工作进行重新设计使得工作变得更有意义。这一方法可以工作丰富化、工作扩大化、工作轮换、工作个性化和工作团队等形式来实现。具体而言，就是改善工作质量，增加工作的多样性和自主权，使员工有更多成长和创新的机会;允许参与决策;改善工作团队之间的互动关系，减少监督程度，增加员工自我管理的程度;扩大劳资双方的合作。

    (三)加强员工职业生涯发展指导

第5篇：员工薪酬管理范文

(一)薪酬管理公平性含义

所谓薪酬管理公平性主要指分配薪酬的平等以及合理。但这种公平性并非薪酬结果的平均或者均等，主要是分配规则、机会、过程以及尺度的平均或者均等。对于员工而言，每个人都有公平竞争的机会，其分配薪酬的机会是公平的。

(二)薪酬管理公平性原则

在实施薪酬管理公平性的过程中，须严格遵循以下几项原则：(1)员工的薪酬参与是公平的，即企业在构建薪酬管理制度时，员工也应当参与到制度的设计中，使其明确薪酬的标准、原则等，相关疑问得到合理解释。(2)对于不同时间、不同员工，薪酬分配的程序需要保持一致，以便让员工明确薪酬分配结果的公平性。(3)薪酬的决策必须具备一定程度的可修正性。(4)薪酬分配的程序应当符合伦理、道德标准。(5)薪酬分配人员在开展薪酬分配工作时，必须保持公平，不可将偏见融入工作中；(6)薪酬分配的程序必须能够反映并代表员工利益。(7)在对薪酬制度进行决策时，决策者必须参考最准确、真实的信息。

(三)薪酬管理公平性意义

企业的薪酬管理公平性可以让员工提升对企业的归属感以及满意感，从而在保障自身经济利益的基础上，员工会更加努力地投入到接下来的工作中。因此，企业的薪酬管理公平性不仅能够充分提升员工的工作积极性，使其工作质量以及效率最大限度地提高，也能够确保企业在提高自身核心竞争力的前提下得以健康、长远的发展。

二、企业薪酬管理公平性对员工工作业绩的影响

(一)影响企业文化建设

企业如果想健康、长远地发展下去，必然需要为员工营造出一个和谐的工作环境，在此前提下，企业也必须确保员工的工作目标、价值观与企业自身的文化观念相符。因此，企业实施公平的薪酬管理，能够有效为员工的身心状态提供可靠保障，进而凝聚员工的向心力，使其向企业核心的文化观念靠拢。

(二)影响员工的满意度

企业通过支付的薪酬明确对某一阶段员工自身工作业绩的认可度，更可以明确自身以及企业的发展潜力，从而让员工在心中形成一个较客观、合理的期望值。如果低于期望值，员工便会产生不满情绪，影响自身的下一步工作热情以及业绩；如果等同甚至超出期望值，员工便会大幅提升对企业的满意度，会投入更多的精力，进而有效提升自身的工作质量以及效率。

(三)影响工作业绩标准

企业薪酬管理的公平性不单单指企业内部对于员工薪酬分配机会等的公平性，也指同行企业间的薪酬管理公平性。因此，薪酬制度制定人员必须将企业自身的运营水平、其他同行企业的薪酬管理制度进行全面考虑和结合，进而制定出符合企业自身实际情况且科学、合理、公平的薪酬管理制度及其标准。

(四)影响业绩管理执行

通常情况下，企业员工主要指企业内部的管理以及工作人员，且内部各员工之间关系具有一定程度的复杂性。因此，企业需要针对不同的员工分别制定科学、合理的工作业绩考评机制，以确保其获得公平的薪酬管理，从而提高工作的质量以及效率。若公平性未被体现出来，则会影响企业的日常运营，降低企业的经济效益。

三、企业薪酬管理公平性的有效提升策略

(一)加大宣传力度

薪酬文化在企业自身文化价值建设过程中占据着极重要的地位，因为薪酬文化是与员工个人经济利益具有直接关系的企业文化。因此，企业应加大对薪酬文化的宣传力度（如通过宣传栏、通知栏、公众号、QQ群以及微信群等方式），从而让员工明确企业薪酬管理公平性的主要标准以及原则，并解答员工的各项疑问和顾虑，进而在企业内部营造出公平、良性竞争的氛围。

(二)有效的薪酬沟通

企业在执行薪酬管理制度的时候，必须确保制度的公平性、透明性，从而提升员工对企业的信任度、认同感以及满意感。这就要求企业在设计、制定及执行薪酬管理制度的全过程中，应当与员工进行有效的薪酬沟通，使员工了解制度从起草、设计到执行的整个过程，进而使其明确自身薪酬与企业内外的横向、纵向对比都是公平的。同时，应当对员工的薪酬满意度进行全面调查，并且收集员工的各项建议以及意见，从而确保薪酬管理制度的公平性以及透明性.

(三)公平竞争的机会

在企业的实际运营过程中，并非每一名员工都能通过努力、勤奋获得更高的薪酬福利，其工作业绩不仅受到员工工作态度、责任心以及精力投入程度的影响，也取决于员工自身的工作能力。因此，为了确保企业薪酬管理的公平性，对于每一名员工，企业都应当给予其公平的学习机会，即定期组织培训学习，不断更新、充实并巩固员工的专业知识以及技能水平，并在此过程中强化监督工作，尽量使全体员工都能胜任工作，从而获得公平的薪酬分配机会；同时，对于日常工作努力但是工作业绩不突出、效果不明显的员工，企业除了需要对其加强培训外，也要根据其实际的工作能力进行合理的岗位调整安排。通过上述培养、安排后，其工作业绩仍然不达标的，企业应当对其进行淘汰。

第6篇：员工薪酬管理范文

1.规范的薪酬管理可以激发员工工作热情。现代社会是一个物质资源高度发达的社会，人们对物质的需求远远大于对精神层面的需求，而员工为企业工作，其动力无非来自两个方面，一是出于对工作本身的热爱，规范的薪酬管理必然会使原本就热爱工作的人对企业更有信心，更开心、更有效率的工作；二是迫于生活压力不得不选择这样的工作的员工，他们可能并不是真正的热爱这份工作，只是单纯的出于薪酬的诱惑，规范的薪酬管理对他们更为重要。众所周知，规范的薪酬管理可以使这些员工逐渐产生兴趣，改变他们对本身工作的态度，从而提高工作效率，产生积极向上的影响。所以说，规范的薪酬管理对员工有激励向上的作用。

2.规范的薪酬管理可以提升员工的忠诚度和满意度。读过心理学的人都知道，心理行为的积累最终会演化为实际的肢体行为，如果一个人长时间对于某个人、某件事不满意，那么他一定会在心理承受能力到达极限后释放出来；相反，员工若很满意自身的工作，那么他也一定会付诸实际行动，只不过是向好的方面。同理，企业薪酬管理也是如此，企业要使对薪酬管理不太满意的员工转变心态，由消极变得积极；要使对薪酬管理满意的员工把这种积极的心态运用到实际工作中。当然，企业在制定薪酬管理制度时一定要把员工的意志考虑到其中。

二、企业薪酬管理规范性对员工的消极影响

1.降低员工工作效率，影响企业效益。当员工对企业的薪酬管理不满意的时候，必然会把这种情绪带到工作中来，打着消极情绪工作的员工，其工作效率可想而知，久而久之，企业的效益必然会大打折扣。一个企业发展的目的从根本上来讲就是为了盈利，要想实现这一目的，唯一的办法就是提高员工的工作效率，而提高工作效率的最佳捷径就是让员工拥有积极的工作状态，这就需要加强企业薪酬管理的规范性。

2.增加员工的流失率，造成企业人才的缺乏。优秀的人才对工作，对企业的要求越高，对薪酬管理的要求也就越高，混乱的企业薪酬管理必然会使他们对企业的前景产生失望感，随着时间和这种管理的持续，他们肯定会选择离开，因为他们优秀，所以他们不害怕失业。相反，应担心的是企业自身，优秀人才的流失会造成企业人才的断层和缺失，其管理也会越来越混乱，最终走向效益流失，甚至破产。

三、如何科学规范企业薪酬管理制度

1.坚持公平性原则。公平和公正的对待所有员工是一个企业薪酬管理制度的基本原则，薪酬管理是否公平直接关系到企业员工的工作积极性和主动性，同时也关系到企业员工对企业的忠诚度和满意度。另一方面，公平的企业薪酬管理与员工的绩效是直接挂钩的，而绩效是衡量一个员工工作的重要指标。所以，公平的薪酬管理制度才是保证绩效的重要手段。

2.坚持科学的考核管理制度。考核管理是企业薪酬管理的前提和重要环节，企业只有健全科学考核管理制度，才有可能将薪酬管理做到公平、公正、科学、规范。而考核的另外一个意义在于，可以让员工看到自己的工作价值，提升员工的自我工作信心。

3.坚持薪酬管理透明性原则。这是企业薪酬管理的非常重要的一个环节，薪酬管理并不是管理者的事，它关系到每一个员工的切身利益，所以，企业员工有权利知道薪酬管理的方法和流程；同时，透明的薪酬管理制度可以免除员工的后顾之忧，全身心的投入到工作中。

四、总结

第7篇：员工薪酬管理范文

(一)GHT公司员工薪酬管理方案改进设计的基本原则

按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动法规，贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则，综合考虑物价、市场工资水平、员工作为与贡献大小等多重因素进行改进设计，建立适应企业薪酬管理的方案。

(二)GHT公司员工薪酬管理方案改进设计的基本思路

1、完善定员目标与工资总额挂钩

秉承“增员不增资、减员不减资”的原则，实行定员管理与工资总额挂钩，引导各单位严格控制年度用工计划，转变传统的“增人增资”观念，自觉向管理要效益，同时坚持“以岗定薪、岗变薪变、按绩取酬”的分配理念，加快岗位责任体系建设。

2、设计员工薪酬分配体制

依据市场工资水平结合员工工作岗位、业绩水平、工作职责，并综合考虑其对公司产值与利润的贡献来确定薪酬分配方案；根据人才紧缺性来调整薪酬的结构，如对高于市场价位的简单劳动的岗位，其薪酬水平应只减不增；根据员工贡献大小来确定薪酬，对于贡献大的，要适时增加工资，反之则反之。除此以外，适当增加同岗位员工的薪酬差距和幅度，降低一些在市场上不具竞争力、供大于求、替代性强的岗位的薪酬，或者向社会薪酬看齐。

3、设计薪酬总额增长机制

应坚持“薪酬增长应低于企业利润增长及薪酬增长应低于业绩增长”原则，建立与企业效益、劳动生产率与劳动力市场相应的薪酬增长机制、以绩效导向的工资分配机制、以效益为导向的工资总额分配机制，逐步实现劳动报酬增长与劳动生产效率提高同步。

4、完善薪酬管理制度

GHT公司应本着“聘任、管理、考评、薪酬分配一体化”的原则，将薪酬管理制度梳理、整合、补充和完善，紧密各个环节的衔接，将管理进行统一规划，统一标准，统一由人力资源部管理，重点是完善与薪酬配套的绩效考核，以动态管理增强激励机制。

二、GHT公司员工薪酬管理方案改进设计内容

(一)设计岗位评价因素，统一岗位管理，达成定员目标与工资总额挂钩

改进设计薪酬管理方案首要明确岗位设置的原则、建立岗位类别和序列、统一岗位名称和命名规则、规范岗位归类归级区间、编制岗位说明书，对岗位进行重新评价。GHT公司“总经理”的业绩按公司利润贡献度区间对应的“正职”标准计算得分；“公司副总”按公司正职的0.95系数计算得分；“总监、总工”的业绩按公司正职的0.90系数计算得分等，部门中“工程、技术、安监、市场”等职能部门负责人正职的业绩按公司正职的0.85系数计算得分、副职按0.80系数计算得分等等。分子公司员工直接对应本表中的分值进行计算，其中职能人员计分标准为：职能部门“主管”的得分按职能人员的100%计算；“专责”的得分按职能人员的85%计算“；员级”的得分按职能人员的70%计算。当然，岗位评价中的其他因素也采用类似或者相应的方法进行赋值和评价，通过赋予分值，衡量重要性，真正将岗位责任与报酬有机结合起来。

(二)设计不同层次员工的薪酬构成与核算标准，提升薪酬的内部稳定性

为了发挥薪酬的激励效果，对于不同岗位和不同层次的员工薪酬应该有所区别，不应该采取同样的薪酬结构。

(三)设计薪酬评价因素促进薪等评价，增强薪酬管理的公平性

完成以上两项后，进入薪等评价，划分岗位对应的薪酬等级，先讨论几个影响薪酬的因素，一共有七大因素，四个因素评价公司，其余三个因素评价员工个体。公司评价的四大因素：第一，市场开发难度因素，为了鼓励和指引开拓市场，应增加公司在区内、区外的市场份额。第二，技术难度与质量标准因素，根据行业对技术要求和质量批准的企业获得的资质等级及许可进行评价。第三，安全系数因素，依据业务危险程度及高危工种划分。第四，利润规模，按照上一年度的利润规模对应评分。员工个人评价三大因素：第一，技术职称、职业技能、执业资格等。第二，工作环境因素，例如出差距离、办公条件与艰苦环境。第三，工作年限因素，承认员工连续为公司劳动付出的劳力和贡献，鼓励员工继续在企业工作，稳定员工队伍。

(四)建立社会评价数据联动机制，增强薪酬外部竞争性

1、最低工资标准

在更好地执行国家的有关的法律法规基础上，可以将基础工资与南宁市最低工资标准相挂钩，浮动式的管理，确保员工在待岗学习时，执行的基础工资也是合法合规的。

2、居民消费物价指数（CPI）

薪酬的调整要考虑物价指数变化。CPI>3%成为通货膨胀，CPI>5%成为严重通货膨胀。CPI在合理的区间，对员工的消费影响不大，薪酬无需调整，但当CPI超过3%，薪酬将根据超过的比例对薪酬进行调整，弥补CPI过高对员工生活的影响。

(五)建立薪酬动态发放机制

建立薪酬的动态发放机制，可以达到实现GHT公司董事成员、经营层（高层）、中层人才的稳定。

(六)设计与薪酬挂钩的绩效考评体系，形成有序的动态激励

结合GHT公司员工构成和工作特点建立相应的绩效考评体系，建立“三点一线”的绩效考核体系。首先，依据公司制定的质量目标、环境目标、职业安全健康目标，结合各部门分解的子目标，建立实现公司目标的绩效量化考核指标，再层层分解到员工个人，实现个人、部门、公司三点连成一线，提升绩效指标设置的科学性。其次，个人与公司或者集体业绩相挂钩，体现个人对集体的业绩贡献度，最后，个人薪酬与个人业绩相挂钩，体现个人业绩能力。绩效考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，通过绩效与薪酬挂钩后，通过绩效工资引导员工工作积极性提高以及企业战略目标达成。

三、总结与启示

综上所述，本次改进设计在实践上主要创新点或主要贡献主要包括：提出岗位评价的七大因素，包括组织影响力、监督治理、工作责任范围、任职资格与条件、工作环境与条件、利润贡献度以及业绩范围，在一定程度上全面考虑了岗位评价的多维度；提出符合激励不同岗位、不同层次员工的薪酬类别，还为暂时不达岗位要求的员工设计了权任制薪酬，运用不同的薪酬激励方式，准确衡量不同类型员工的综合价值；提出薪酬评价因素，包括市场开发难度、技术难度与质量标准、安全系数、利润规模等四大组织因素，以及技术职称、工作环境、工作年限等三大个人因素，从而更有利于薪等评价的公平性；通过分析行业的整体水平，提出最低工资标准和居民消费价格指数在薪酬中的运用，最低工资标准加强薪酬保健因素的功能，居民消费价格指数的引入，加强了企业的外部竞争力；提出动态薪酬发放机制，通过动态机制稳定企业核心决策层，有利于企业管理和发展的延续、持续、向好发展。

四、结语

第8篇：员工薪酬管理范文

关键词：地勘 事业单位 薪酬管理

随着经济全球化加快，我国市场化程度的不断提高，地勘业对外开放程度不断扩大，地勘单位将面临越来越激烈的竞争。为提高行业活力与自身竞争力，地勘单位已经渐渐由原来的事业单位，在深化地质工作体制中，转业成为企业集团。从性质上来说仍属于事业单位，但内部则实行企业化管理。改制后的地勘单位要在市场经济大潮中求生存谋发展，其重中之重就是解决好人的问题，一套新的薪酬激励办法的出台变得尤为紧迫。

一、地勘事业单位现行薪酬制度的缺陷与不足分析

1.技术岗位与行政岗位薪酬差距大，行政岗位薪酬低。目前，我国地勘单位普遍存在技术岗位与行政岗位薪酬差距较大，行政岗位薪酬偏低等现象。这不利于地勘单位中对行政岗位员工的薪酬激励，长此以往会打消行政岗位的工作积极性。主要表现在：薪酬报酬偏向技术职务岗位。以地勘单位的科级建制分队为例，百人规模上的分队之中高级工程师、中级职称工程师的最多二十至三十人，但总薪酬报酬可能比行政岗位员工的薪酬高。

2.与本单位效益联系不紧密，市场化程度不高。另外，地勘事业单位员工的薪酬管理与本单位的效益联系不紧密，市场化程度不高的情况也较严重。主要表现在，地勘单位为事业单位性质，工资的调整由国家政策统一制度和执行。当本单位经济效益发生明显的增长时，不与职工的薪酬产生重大直接关系，当经济效益差时，有可能会拖延员工的工资发放，会导致员工情绪上的不满以及工作的积极性较低。而当经济效益提高了，由于受国家政策和薪酬标准影响，员工收入没有明显的增长。因而，薪酬管理没有起到应有的员工激励作用。

3.考核机制不完善，薪酬与绩效考核脱节。为了更好地激励员工的工作积极性，事业单位实行了绩效薪酬制度。但就其落实情况来说，目前地勘事业单位的考核机制仍不够完善，薪酬与绩效考核脱节现象较常见。主要表现在：许多地勘单位缺少科学的考核体系，考核轻实质流于形式。目前大多数地勘单位都实行年终考核制度，也向员工大力宣传了考核与薪酬挂钩，并且承诺考核成绩决定薪酬。但是大多数单位因为缺乏科学的考核体系，最终考核流于形式，无法科学地体现出员工工作表现的差异性，实际上津贴也是一种平均主义。

二、地勘事业单位薪酬制度改革的有效途径研究

1.根据岗位不同，建立基本的薪酬管理制度。为改善当前地勘事业单位薪酬管理偏技术岗位、行政岗位人员薪酬偏低的现状，各地勘单位应根据岗位不同，适当调整和建立新的基本薪酬管理制度。具体来说，各地勘单位应进行薪酬制度改革，建立以岗定薪、不同员工分级管理的基本薪酬管理制度。基本薪酬要保证，岗位薪酬根据与岗位对单位的贡献大小进行综合评价，通过各个岗位相对价值而确立合理的科学的薪酬，并确定不同岗位的薪酬级别差额。

2.结合本单位实际，不断完善薪酬激励制度。另外，当前地勘单位各自呈现不同的特点，针对当前地勘事业单位薪酬管理制度缺乏对员工的有效激励的现状，各地勘单位应结合本单位实际情况，不断完善薪酬激励制度。具体来说，一方面要对不同岗位进行确立科学的有效的考核，准确对岗位责任、工作任务进行核算，再通过薪酬激励，通过绩效来肯定和区分员工对单位的贡献。另一方面，应打破平均主义，加大对特殊人才、关键岗位的薪酬激励，合理拉开档次。只有这样才能有效提高本单位员工的工作积极性，并更大发挥员工的市场价值。

3.与市场接轨，薪酬管理实现“三公平”。最后，改革地勘事业单位的员工薪酬制度，还应从积极与市场接轨、努力实现薪酬管理“三公平”入手。具体来说，各地勘单位应在本单位的薪酬制度中积极引入企业先进的现代化的薪酬管理理念，在薪酬制度中体现对外、对内和对个人的三种公平。其中，对外公平主要指本单位的工作岗位薪酬应与市场水平相一致。这要求本单位工作人员不低于市场上同类工作性质人员的工资水平，以期达到吸引和留住人才目的。

总之，面对新变化、新局势，地勘事业单位薪酬改革的目的正是为今后地勘事业的发展做准备。地勘事业单位应以薪酬激励为着眼点，结合自身实际，深入分析并实施适合本单位的工资制度，不断激发员工的工作积极性，改变原有事业单位后劲不足的现象，不断提升自己的行业竞争力。

参考文献

[1]潘婧.地勘类事业单位绩效工资改革研究[J].郑州大学，2011

[2]周海英.某地勘公司管理人员绩效考核改进研究[J].中国石油和化工标准与质量，2012，33（10）：195

第9篇：员工薪酬管理范文

论文摘要:企业基层员工的激励模式和方法逐渐被管理层重视，但在企业人力资源管理中，仍然存在激励不当的问题，尤其是对于新疆少数民族企业这样一个特殊的群体。以新疆阿尔受公司为例，分析影响新疆少数民族企业基层薪酬管理存在的问题，提出完善薪酬管理应进行岗位评价解决薪酬内部一致性;确定基层员工的薪酬构成及比例;进行薪酬调查解决薪酬外部公平性等。

少数民族民营企业是指少数民族企业家投资建立、管理的公司制管理模式的经济实体。少数民族企业的产生和发展与少数民族消费者的民族习俗和商标意识的形成离不开。随着不同商标的出现、民族企业数量不断地增加，为新疆地区经济的发展带来了不少活力。

据粗略统计，新疆有大型清真食品企业2家，生物科技企业3家，私立少数民族医院2所等，已初步形成了多业并举的新格局。无论从成立时间、发展概况、企业规模还是产业结构和产品结构调整上看，新疆阿尔曼实业有限公司是一家优秀的、具有代表性的少数民族企业。所以，本文在写作过程中选取新疆阿尔曼实业有限公司基层员工薪酬管理的问题，以此反映带有共性的内容。

在本文写作过程中，进行员工薪酬满意度问卷调查，调查对象为基层员工，此次调查共发放调查问卷80份(其中:20-25岁占60%,26-29岁占17%,30-35岁占17%,35岁以上占6%)，回收有效问卷74份，调查结果基本有效。以下是结合企业资料和调查问卷数据处理结果基础上提出的阿尔曼公司基层员工薪酬管理中存在的问题。

(一)薪酬总体满意度不高

随着社会大环境的变化，薪酬水平的高低逐渐成为衡量个人价值的重要标准。根据调查数据来看，总体来说，员工对于工资的满意度不高:很不满意的占17%，不满意的占33%，一般的占21%，满意的占15%，很满意的占14%。

(二)薪酬缺乏内部一致性

新疆阿尔曼实业有限公司的薪酬满意度调查中，被调查员工在回答“你对自己努力付出与工资回报二者公平性的感受”时，有44%的人认为不公平或非常不公平。这个问题反映了员工的自我公平感，与工作的付出相比，只有36%的员工基本感到公平。

(三)薪酬缺乏外部公平性

表现在企业总体薪酬水平在地区、行业内可能处于中下水平，根据2008年人力资源专员市场月工资指导价位平均水平1200元，而阿尔曼实业有限公司人力资源专员的月工资为1000元。生产班长市场指导价位平均价位巧元，而阿尔曼实业有限公司的是1300元。基层员工的薪酬与同行业竞争对手相比缺乏竞争力，从而导致基层员工对薪酬管理的不满，不利于基层员工潜能的发挥及企业目标的实现。

(四)薪酬体系不规范、透明性差、弹性差

薪酬体系不规范、透明性差是指阿尔曼公司没有形成明确、规范的、为员工所知的薪酬体系和薪酬管理制度。而所谓的各种薪酬标准仅仅是由总经理决定，经过十几年的发展转变为约定俗成而已，而且模糊不清，员工无法通过该薪酬体系来获知自己工作成绩的优劣如何影响当年的大致收人。弹性差是指基层员工除非发岗位工资，否则基本工资很难发生变化，特别是没有月度奖金的岗位的薪酬平均基本保持不变。这些都会直接导致公司员工积极性不强，无法体现出薪酬的激励性。

(一)进行岗位评价解决薪酬内部一致性

1.方法选择。岗位评价是在设立企业内部各项工作共同付酬要素的基础上，根据一定的评价方法，按每项工作对企业贡献的大小，确定其具体价值的过程。岗位评价的目的在于衡量企业内部每一项工作的价值，并建立各项工作价值间的相对关系。岗位评价的结果将直接应用在薪酬体系建立中，是划分薪酬等级的依据，是确定职位薪酬等级的依据，是建立内部公平合理的薪酬结构的基础和关键环节。

常用的岗位评价方法主要有四种，分量化的方法:简单排序法、分类法;非量化的方法:要素比较法、要素计点法等。对于不同的企业。应该根据企业规模大小，人力资源管理的成熟化水平选择不同的职位评价方法。

因为下述原因，建议阿尔曼公司选择使用分类法对公司的职位进行评价。第一，岗位评价的目的是为了解决薪酬问题，而薪酬问题的核心是解决内部公平性问题。第二，公司属于中小企业，员工总数15人，职位结构并不复杂。如果选用要素计点法和要素比较法，不但需要请专家，而且设计时间很长，消耗大量人力，不符合经济的原则。第三，岗位数量相对较少，而且岗位的层次比较清晰，可以明确界定出基层管理人员、职能服务人员、一线操作人员和三个层级。

2.岗位评价操作步骤。选用不同的岗位评价方法相应的需遵循不同的操作步骤。如前所述新疆阿尔曼公司选用分类法。其操作步骤为:开展岗位排序评价之前准备好岗位说明书，使得对岗位的分类排序能够建立在一个比较客观的基础上;成立岗位评价委员会。通常对岗位的排序是需要根据多个评价者的意见进行汇总整合;将阿尔曼公司的基层岗位分成三类，再将每类职务分为若干等级，等级数的多少取决于岗位的多少、工作性质的复杂程度等确定岗位评价的考虑因素;制定等级标准。从每类职务中，挑选代表性职务，并对该职务的主要职责和规格进行描述，评价者各自检视分类的结果，对其中不合理的地方进行调整;最后综合评价委员会得出最终的分类结果。

(二)确定基层员工的薪酬构成及各部分所占的比例

在岗位评价的基础上重新设定基层员工的薪酬构成。

1.基层管理人员、职能服务人员。在企业，基层管理人员和生产辅助人员实行由岗位工资和绩效工资组成的薪酬构成。具体构成如下:薪酬=岗位工资+绩效工资+补贴+奖金，各部分所占比例见表1。

2.一线操作工人。前面分析时提到阿尔曼公司一线操作工人的薪酬不够合理，缺乏激励，影响生产效率。为了改变这种现状，建议调整一线操作工人薪酬的构成，改善原有的计件工资。将一线操作工人薪酬构成调整如下:薪酬二基本工资+绩效工资+计件工资十补贴+奖金。如表2。

(三)进行薪酬调查解决薪酬外部公平性

薪酬调在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定薪酬水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。有必要时请咨询公司作相关调查。公司在进行薪酬调查的对象选择时，一般是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。在职位等级一工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点;然后整理出各公司的工资曲线。从薪酬调查步骤表上可以直观地反映本公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。后再作出相应调整，以适应组织在快速变革中的反应。

通过薪酬调查，可以将公司不同岗位的内部薪酬水平与外部薪酬水平进行对比，可分析薪酬外部竞争性的高低。如对前阿尔曼公司进行分析，得出阿尔曼公司内部基层员工薪酬水平与市场薪酬水平对比，结果显示本公司的平均薪酬水平远远低于市场平均水平。通过这些措施，有利于公司迅速做出反应以应对市场上竞争对手的薪酬变化，更好的吸引人才，留住人才，缩小人力成本的支出，最终达到企业与员工双赢的效果。