段考成绩总结精选(九篇)

第1篇：段考成绩总结范文

二、绩效考评取决于3种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准

设计考评方法可依据4个原则：

1、其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；

2、考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；

3、上述两种情况都存在，判断用何种

4、上述情况都不存在时，可考虑考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或采用综合性的合成方法以及考评中心等方法。

四、绩效管理的五个阶段

（一）绩效管理的准备阶段是绩效管理系统运行提供各种前期的保证，4个程序：

1、明确绩效管理的参与者；2绩效考评方法的选择3）确定各员绩效考评要素（指标）和体系；4）对绩效管理的运行程序的要求。

（二）绩效的实施阶段有工作程序：

1、收集信息与资料积累有5条要求：1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有行为；详细记录事件发生的时间地点以及参与者；3）所采集的材料在描述员工的行为时尽可能对行为的过程、行为的环境和行为的结量出说明；4）汇集并整理原始记录；5做好原始记录的保密工作。

2、效沟通与管理：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四

（三）绩效的考评阶段：是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及到员工的当前和长远的利益。从5个方面做好考评的实施工作：

2、保证绩效考评的公正性：应建立两个保障系统（员工绩效评审系统；员工申诉系统）

3、考评结果的反馈（确定有理、有利、有节的面谈）

4、考评表格的再检验（考评指标相关性检验；2考评标准准确性检验；3考评表格的简易程度检验）

5、考评方法的再审核（在成本、适用性和实用性三个方面符合企业的标准要求）

（四）绩效管理的总结阶段：即将完成绩效管理循环期的一个重要阶段

1、对企业绩效管理系统的全面诊断。通过绩效诊断分析发现问题，及时反馈给有关的主管和员工，这样有利于保证企业总体系统的有效运行，也有利于提高员工的素质和工作质量；2）各个单位的主管应当履行的重要职责。

第2篇：段考成绩总结范文

【关键词】绩效考核 方法 问题 应用策略

一、绩效考核的几种方法

（一）目标管理绩效考核法

目标管理考核法分为建立员工工作目标列表、明确业绩衡量方法、实施业绩评价等操作流程，如图1所示。

图1 目标管理考核法的操作流程

（二）关键业绩指标绩效考核法

关键业绩指标考核法分如下步骤走：明确企业总体战略目标、确定企业的战略支目标、内部流程的整合与分析、部门级关键业绩指标的提取、形成关键业绩指标体系等操作流程。关键业绩指标考核法的操作流程，如图2所示。

图2 关键业绩指标考核法的操作流程

（三）平衡记分卡绩效考核法

平衡记分卡概述：平衡记分卡（Balanced Score Card，BSC）始创于1992年，是由哈佛大学商学院教授罗伯特?卡普兰和复兴国际方案总裁戴维?诺顿设计的。平衡记分卡考核法操作流程分为如下几个步骤：建立企业的远景和战略任务、就远景和战略任务达成共识、确定量化考核指标、企业内部的沟通与教育、绩效目标值的确定、绩效考核的实施、绩效考核指标的调整。平衡记分卡考核法的操作流程如图3所示。

图3 平衡记分卡考核法的操作流程

（四）全方位绩效考核法

全方位绩效考核法操作分为五个角度进行考评。第一个角度：上级考评。第二个角度：同级考评。第三个角度：下级考评。第四个角度：自我考评。第五个角度：客户考评。全方位绩效考核法的操作流程如图4所示。

图4 全方位绩效考核法的操作流程

二、企业绩效考核程序和各项工作

企业绩效考核程序分为准备阶段、实施阶段、反馈阶段和考核结果运用阶段。进一步细分绩效考核工作主要流程如图5所示。

图5 企业绩效考核工作流程

（一）准备阶段考核工作

确定绩效考核主体。针对一般绩效考核主体，当同级员工和下级员工作为考核主体时，要确保人数在5人以上，保证考核结果的真实性和公正性，让绩效考核能够让人满意。

确定考核时机。为了保证考核结果的准确性和时效性，对考核时机的选择尤为重要。选择考核时机不宜过长、麻烦，应快速完成考核相关内容。月度考核在每个月的月初，而年度考核在每年阴历的年底进行。

确定考核内容。对企业绩效考核周期适宜采用月度考核与年度考核。月度考核结果决定企业员工当月绩效系数，并作为绩效工资发放标准；年度考核将企业员工当年各月考核评估得分进行汇总，并按照年考核次数得出年平均考核得分，结合部门主管的意见，最终作为年终奖的发放依据和其他绩效考核应用的依据。

（二）实施阶段与反馈阶段绩效考核工作

首先，绩效考核说明。各责任部门考核主管在进入考核周期之前与员工进行绩效考核沟通，明确考核目标与考核标准。然后进行绩效考核指导，在考核周期内各部门主管要对被考核的员工进行绩效指导，以帮助其随时保持正确的工作方法，最终保证绩效考核目标的顺利达成。在此基础上，员工首先进行自我绩效评价，被考核员工完成自我绩效评价后上交考核表，由各责任部门考核主管对照绩效目标进行考评，其结果进行汇总。绩效考核办收到反馈的各部门考核责任人提交的汇总进行审核，并反馈给各部门责任考核人，各部门责任考核人要与被考核人员进行面谈，将考核评定结果告知被考核者，并一同分析考核结果，制定具体的工作绩效改进措施。

（三）考核结果运用阶段考核工作

月度绩效工资发放。根据当月被考核员工的绩效系数来确定绩效工资发放数额。

年度年终奖金发放。年度考核将员工当年各月考核评定情况进行汇总，并按照年考核次数得出年平均考核系数，按其系数进行年终奖金发放。

对于年度评定的结果将作用于员工薪酬福利以及培训、晋升、提拔、岗位调整等相应的工作依据。

三、企业应用绩效考核应该注意的几点

（一）正确处理绩效考核与人力资源管理的关系

在人力资源管理与开发过程中，工作分析，即明确岗位职责及岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。而绩效考核的实施正是建立在这一基础之上。因为只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各工作团队及员工的实际工作作为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。

（二）明确标准，使考核工作有据可依

制定考核标准要从企业的实际出发，以岗位职责及具体工作任务为基本依据，按照专业性质认真加以确定。可采取分类、分级、细化的方法制定出科学的考核标准。分类就是根据工作职责范围和工作性质，将部门划分为不同的类别，作为制定考核标准的前提。分级就是按照各类人员的岗位职务，划分出相应的层次，依据不同的职务层次，分别制定出考核标准。细化就是对考核内容要素进行细化，将德、能、勤、绩分别分解成具体要素，每个具体要素制定出优秀、合格、不合格三个等次，然后再制定出等次的具体标准，按照避虚就实的原则，对各等次标准进行定量、定性的具体描述。考核的主要内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点考核工作实绩。要按照各岗位工作的具体要求把德、能、勤、绩进一步细化成要素，逐一进行描述。对各等次具体标准应尽量采用数量、时限、名次等来表示，以便于实际当中操作把握。

第3篇：段考成绩总结范文

康复医学于20世纪80年代引进我国，康复机构建设起步更晚，机构运营没有一个科学、合理的管理模式，其绩效管理工作也存在着一些问题。这在不同程度上影响康复机构的发展进程及核心竞争力的提高。

1.1绩效指标缺乏科学导向与明确标准我国大多数康复机构隶属于残联系统，是国家事业单位，主要依据政府制定的管理法规、行业标准和部门规章运行，康复机构没有自己明确的绩效管理目标、科学的绩效测评指标体系。绩效考核过程中，不论是医疗专业科室还是职能管理部门，都按“德、能、勤、绩”四个方面进行考核，并完全采用一样的考核标准，缺乏考核周期的具体绩效目标，使执行绩效考核的人员难以操作，降低了考核结果的可信度。

1.2绩效管理缺乏全员参与意识有些康复机构的管理者，尤其是业务科室的管理者与专业人员错误地认为，绩效管理是绩效管理部门的事情，与医疗业务科室无关。事实上，绩效管理是一个全员参与的管理过程。绩效管理部门只是绩效管理的组织协调部门，各医疗科室负责人才是绩效管理的主角。全体医务人员是在绩效管理过程中改进问题、提高绩效的主体，是最重要的参与者，只有全体医务人员共同参与到绩效改进的过程中，机构的绩效才会从本质上得到提高。

1.3绩效管理与绩效考核混为一谈有些机构管理者认为，绩效考核就是绩效管理，两者没有什么区别，在观念与实践上混淆，甚至把绩效管理作为约束控制员工的手段，这是绩效管理的方向性错误。事实上，科学的绩效管理是围绕着组织目标的完成开展管理工作，包括了绩效计划、绩效实施、绩效考核和结果使用4个环节，绩效考核只是一个中间过程和手段。绩效考核是一个点，而绩效管理是一个面。

1.4绩效计划制定欠缺沟通目前许多康复机构在制定绩效计划时缺乏考核对象部门的参与，只是由职能管理部门根据上级有关文件以及康复机构管理层的意见制定绩效计划，然后以院内文件的形式下发各科室。在具体制定绩效计划中，往往由上至下布置任务，通过考核评出业绩结果，缺乏上下互通的环节。

1.5绩效考评结果反馈不及时甚至不反馈考评结果反馈是绩效管理的重要环节。绩效结果必须与各考核对象部门和员工及时进行沟通反馈，让考核对象知道自己的工作水平和以后需要努力的方向。但事实上，很多康复机构管理者仅仅把绩效考核作为一种例行的形式，不及时反馈绩效考核的结果，使考核对象对自己的绩效表现和考核结果不了解，考核对象无法改进绩效。这对康复机构绩效管理相当不利。

2医疗康复机构全面绩效管理体系的设计

医疗康复机构发展的最终目标应在立足于促进职工全面发展的基础上，为伤残者提供有效的医疗康复服务，帮助他们尽可能地恢复躯体、心理、职业和社会生活等各方面的功能，融入家庭和社会；同时实现医疗康复机构的全面、协调、可持续发展。围绕以上目标，以全面绩效管理为整合平台，让各项管理，如制度管理、文化管理、质量管理、经济管理、服务管理等都通过这个平台，形成一个互为促进的整体，产生整体效应，从而形成医疗康复机构的科学管理体系。

2.1绩效管理实施机构设置

2.1.1领导者——康复机构绩效管理委员会成立专门的绩效管理委员会作为绩效管理领导机构，成员以康复中心主要负责人为核心，主要成员有康复中心主任、分管副主任、相关部门负责人等，主要职责涵盖以下几个方面：①决定绩效管理的重大事项，领导、支持职能处室和业务科室的绩效管理工作；②听取各部门的初步考评意见和总结报告；③纠正评估中的偏差，有效控制考核尺度，推动绩效管理工作的深入开展；④仲裁员工申诉，对员工的大功、大过事件予以审定，确保绩效考核的客观和公正。

2.1.2主管部门——运营管理部(人力资源部配合)绩效管理工作应有运营管理部主管，并设置绩效管理专员岗位，专人负责此项工作，人力资源部门配合完成。主要职责包括以下几个方面：①制定和完善绩效管理相关流程、制度；②拟订每年度绩效管理各流程工作时间进度表，检查、监督执行情况，提出改进意见，并对各部门绩效管理实施人进行培训；③负责收集、整理、汇总各部门考核结果与绩效管理总体工作情况，对总体结果提出初步分析意见，供绩效委员会讨论；④针对绩效委员会平衡和纠正后的考核意见，建立员工绩效管理档案，为员工的发展、绩效工资计发、激励、合理调整岗位提供依据；⑤针对某些部门或某些专题，如目标设定、面谈技巧等，进行咨询和辅导；⑥接受、处理员工有关绩效考核的投诉；⑦分析、总结每年度的绩效管理工作情况，为改进机构绩效管理工作提出创新性意见和方案。

2.1.3具体执行者——各科室和各岗位员工绩效管理工作的具体执行者应为各科室和各岗位每一位员工。各部门在执行工作中的主要职责有以下几个方面：①确定绩效目标，制订实施计划；②执行绩效计划，科室负责人对员工进行辅导；③实施绩效考核，进行绩效反馈面谈；④制定改进措施，持续进行绩效改进；⑤严格执行绩效管理制度和流程，向康复机构绩效管理委员会提供改进建议。

2.2绩效管理流程设置

医疗康复机构的全面绩效管理体系涵盖绩效考核和绩效改进系统，将贯穿在绩效计划—绩效实施—绩效考核—结果应用的不断循环中。

2.2.1绩效计划

2.2.1.1开展战略研究明确医疗康复机构的战略、定位、发展方向、发展目标、发展策略和最终要实现的愿景。

2.2.1.2确定目标从下至上分别开展各层级研讨活动(基层员工研讨、中层部门研讨、高层院级研讨)，确定全年重点工作与任务目标。

2.2.1.3制定计划对全年工作目标进行任务分解，由各部门制定详细的工作计划和年度目标责任书，明确工作内容与完成时限。

2.2.1.4任务细分各科室根据本科室年度目标责任书内容，细分各岗位工作目标，明确科室负责人与员工的考核指标。

2.2.2绩效实施

实施阶段是整个绩效管理的关键阶段。科室负责人应持续关注员工的绩效工作执行情况，并提供必要的指导和资源支持，进行绩效实施过程管理。

2.2.2.1绩效管理方法的选择在拟定了工作计划与绩效指标之后，如何选择合适恰当的方法，获取真实可靠的绩效信息，仍是需要重点把握的问题。目前，管理学界有多种绩效考核方法可供选择，如简单排序法、强制分配法、要素评定法、目标管理法以及平衡计分卡法，每种办法各有千秋，医疗康复机构可以根据自身实际情况选择适宜的一种或多种考核管理方法，其中目标管理法(MBO)是一种综合性的绩效管理方法，在各行业中应用最为广泛。

2.2.2.2绩效管理中的培训辅导在确定了计划目标和绩效考核方法后，管理者的工作重点就是在目标实现过程中对员工进行培训辅导。培训辅导的方式有两种。一是会议式，通过正式的会议实施培训辅导过程；二是非正式，通过各种非正式渠道和方法实施对员工培训辅导。

2.2.2.3绩效实施过程的监控在绩效管理实施过程中，医疗康复机构必须保持持续不断监控，防范实施细节偏离计划。对实施过程的监控主要做好两件事：①认真及时收集、分析和汇总数据信息；②持续不断开展绩效沟通，积极稳妥地推进绩效管理的实施。

2.2.3绩效评估在阶段性工作结束时，运营管理部应组织开展阶段性业绩评价，通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：①量度，包括量度的原则与方法；②评价，评价标准和评价资料的来源；③信息，过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。

2.2.4结果应用科学有效地利用好绩效结果，是绩效管理工作的最终目标，结果应用具体包括以下几个方面。

2.2.4.1绩效分配、奖优罚劣一方面，将绩效考核的结果用于绩效工资分配；另一方面，年终对所有科室考核结果进行排序，业绩优秀者给予表彰，并给予相应的奖励，对绩效结果不理想的科室与个人采取一定的处罚措施。

2.2.4.2推广经验，调整策略绩效考核结果优秀的科室要总结经验，对认为是成功的做法要在整个机构推广。绩效考核结果低于要求者，应认真分析原因，及时调整经营策略。

2.2.4.3分析总结，改进提高运营管理部对阶段性绩效管理成效进行总结分析，并与各科室合作，共同制定新的、可行的绩效工作计划，作为下一阶段绩效管理工作改进的依据。

第4篇：段考成绩总结范文

关键词：绩效管理；评估；反馈

截至目前为止，企业绩效管理在国内已经有了较为丰富的经验，作为一种代表当前国际上先进的管理理念和管理方法，越来越多的企业意识到，实施企业绩效管理体系，提升企业绩效管理水平，对于企业战略目标的实现和未来的发展有着重大意义。本文正是基于此建立电力企业的绩效管理体系包括绩效计划阶段、绩效支持辅导阶段、绩效评估阶段与绩效反馈沟通阶段。

一、绩效计划阶段

绩效计划作为绩效管理的起点，起着提纲擎领的作用，它是绩效管理活动成功与否的关键。该阶段主要做工作包括：绩效管理过程的时间安排，指标体系的建立，绩效计划的沟通和导入。

（1）绩效管理周期的确认和时间安排

所谓绩效管理周期，指的是绩效管理的系列活动从开始到某一定点结束的期间。它是绩效管理活动的时间限制，该模型的一个循环需在此时间段内完成；是绩效考核的时间凭据，考核结果仅体现该时间段中员工表现。绩效管理周期的设定应考虑绩效指标的性质和员工的工作性质。对于任务绩效的指标，根据经验，大多数职能管理人员可以采取季度或半年循环一次的做法。而对于一些带有生产性质的人员，则可以缩短为一个月为一循环周期，以便及时对他们的工作进行认可。另外在绩效计划阶段还需要安排绩效循环的四个功能环节运作的时间，该项工作在绩效指标确定前就应该进行。

（2）指标体系的建立

绩效指标的设计是绩效考核的关键环节，绩效考核指标可以有效引导员工的努力方向，持续改进员工的行为和绩效，实现员工绩效与组织绩效的统一。可见，企业需要的是一套简洁有效的指标体系。目前比较热门的关键绩效指标（KPI）方法，尽管能比较有效的获得简洁科学的指标体系，但它对应用该方法的企业要求比较高，首先企业要有明确的战略计划，并且这些战略是能够分解的。考虑到该模型的普遍适用原则，KPI方法仅作为指标建立的参考工具之一，选择在企业战略以及战略分解目标较明确的企业中才使用。

（3）绩效计划沟通和导入

形成绩效计划的过程是一个双向沟通的过程。设定绩效计划不仅仅是管理者向被管理者提出工作要求，也不仅是被管理者自发地设定工作目标，而是需要双方的互动与沟通。在反复沟通和疏导之后，管理者和员工才能对绩效计划达成一致，形成书面的、正式的绩效计划。员工的参与与正式承诺对于绩效计划的开展十分重要。

二、绩效支持辅导阶段

人力资源管理的发展方向是用激励机制和人性关怀来引导员工行为，提倡以人为本的管理方式。为了能够有效的控制员工绩效完成效果，又使员工能发挥自主性，在此阶段需要进行的工作有绩效支持和绩效辅导。

绩效支持，在绩效计划导入时已经做了许多前期的部署工作，包括资金、人力、知识等的准备。绩效辅导，在进行绩效辅导时，管理者应恰当的提问、倾听以及提供便利的技巧，而不是依靠分配任务和控制产出来完成，在绩效控制阶段，绩效辅导主要集中于两个方面的工作：上期绩效改进计划的开展与即时指导。

三、绩效评估阶段

绩效评估在该模型中是对员工绩效完成成果的验收，在此阶段管理者将绩效实得结果与绩效计划作比较，找出差距与进步，并对员工的绩效活动给予总结性报告，再从这份报告中提取出不同的信息输入培训、晋升、薪酬，以及绩效改进等环节，为其提供行动的依据。一般来说绩效指标在绩效计划阶段就可确定（在绩效控制阶段有可能会调整），绩效评估时则对这些指标逐项打分汇总，实际上是水到渠成的事情。具体来说要做的工作有：单项指标打分，得分汇总，提取相关信息并反馈。

四、绩效反馈沟通阶段

绩效反馈的目的是希望管理者与员工通过双向沟通，找出产生差距原因，总结绩效成功的经验，让员工了解管理者对他的期望，同时使他积极的参与到绩效改进的活动中来。绩效评估的结果可以为下一步培训内容的确定提供依据，并成为薪资调整的依据。同时，绩效考核中所体现的人力资源战略可以同人力资源规划和招聘密切结合。另外，绩效管理的新领域是与发展挂钩，建立指导人计划和后备计划，可以将指导人计划与绩效管理系统结合起来。

员工在绩效评估完成后可获得一份绩效评估报告，管理者当然也拥有这份报告。该报告按照绩效指标表格的形式，列示了在各指标项上员工本期得分以及总得分情况，管理者和员工需要对这分报告做一个初步的了解与分析，初步估计产生绩效差异的原因，以准备进一步的绩效面谈。绩效面谈时应注意：在肯定成绩的基础上提出不足；充分的双向交流；面谈的目的是为了寻求提高和改进绩效的方法，而不是让员工接受这一事实（这在绩效评估反馈时就已完成）；面谈时应就初步形成的绩效结果分析，围绕员工当期绩效进行讨论，避免谈论个人问题；管理者应注意谈话技巧，避免与员工无休止的争论，有意识的引导谈话内容从绩效诊断向绩效改进过渡。

此外，在建立此体系时还要注意一些问题：一方面要加强绩效文化的建设，它需要影响员工的内在信念，高绩效文化还包含了变革的能力，这是一个非常重要的特质，因为随着战略目标的变化，组织也必须与时俱进；另一方面还要正确管理工作团队的绩效和重视中层管理者的绩效管理与以绩效管理为中心的人力资源整体配套。只有这样才能形成以绩效管理为中心的人力资源整体配套，才能有效的提升企业整体绩效。

参考文献：

第5篇：段考成绩总结范文

一、目的

为更加客观、全面地评价技术部员工的工作成绩，及更好地激发技术人员工作的积极性、主动性和创造性，增强技术团队的协作攻关能力，高效进行研发新产品、项目投标、方案的设计，提高公司经济效益，特制定本方案。

二、适用范围

本制度适用于公司技术部全体员工。

三、考核原则

1、考核注重结果，参照过程，力求全面、客观地反映技术人员实效。

2、考核侧重基础工作达标和任务的完成，同时鼓励特色创新。

四、考核指标及考核周期设置

1、针对技术人员的工作性质，将技术人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核。

2、每季度为一次考核周期。

五、考核关系

由工程技术副总会同技术部经理、人力资源部组成考评小组负责对相关人员考核。

六、考核程序

1、技术部经理在每一考评周期结束前1周，将本阶段相关材料交考评小组。

2、由考评小姐成员按照《技术人员考核标准》的内容，对相关技术人员进行考核评分。

七、考核内容与标准

技术部员工根据岗位职责，工作考核实行量化打分，满分为100分，各岗位具体考核内容如下：

(一)技术部经理绩效考核量表

1、 工作业绩指标(所占权重80%)

(五)技术工程师、维修工程师、网络工程师的工作态度指标和工作能力指标，与技术部经理考核指标相同。

八、考核实施

技术人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环，这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。

(一) 计划沟通阶段

1、 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回

顾;

2、 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。

(二) 计划实施阶段

1、 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标;

2、 考核者根据工作计划、指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。

(三) 考核阶段

1、 绩效评估：考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分;

2、 结果审核：人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议;

3、 结果反馈：人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。

九、绩效结果运用

(一)绩效面谈

考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望和措施，同时共同制定下期的绩效目标。

(二)考核级别

A(90分以上) B(76-90分) C(60-75分) D(60分以下)

(三)绩效结果运用

1、考核的结果主要作为季度奖金的发放依据。奖金基数以技术人员月工资预扣5%+公司额外补充5%，做为绩效奖金标准，或公司按技术人员月工资的10%做为绩效奖金标准，奖金系数根据考核结果确定，具体标准如下表所示。

奖金系数计算标准(适用于第一种奖金基数标准)

2、年度绩效考核

技术人员年度绩效考核结果与薪资直接挂钩，具体有以下标准：

年度绩效考核级别为A的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资的上限;

年度绩效考核级别为B的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资的上限;

年度绩效考核级别为C的，薪资等级不变;

年度绩效考核级别为D的，薪资等级下调一个等级，但不低于本职位薪资的下限;

十、绩效申诉

(一)申诉途径：被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向考核人直属上级(隔级申诉)或人力资源部申诉;

(二)提交申诉：员工如对绩效结果有异议需在接到绩效结果后15日内提出申诉，申诉内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由;

(三)申诉受理：受理人或受理部门接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复，对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理;

(四)申诉处理流程：受理的申诉事件，首先由受理人或受理部门对员工申诉内容进行调查，然后与员工、考核人、共同上级及分管领导进行沟通、协调，不能协调的，上报公司总经理进行协调。

第6篇：段考成绩总结范文

第一条 依据《员工绩效管理制度 》制定本办法。

第二条 强化员工以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强工厂的整体核心竞争力。

第三条 各级管理人员通过绩效管理三个阶段的实施，确保部门工作不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

第四条 本制度适用于基层专业及管理人员（含部门主管）和车间专业及管理人员（含车间副主任）。

第二章 指导思想

第五条 员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作，没有派出的概念。

第六条 考核者要对被考核者进行客观公正的考核，同时必须通过绩效管理帮助下属员工提升绩效成绩。

第三章 绩效管理的操作方法

第七条 员工绩效管理 按月进行，并分为三个阶段。包括绩效目标制定阶段（考核期初）、绩效辅导阶段（考核期中）、考核及沟通阶段（考核期末）。

第八条 绩效目标制定阶段由部门负责人（或委托人）与员工共同制定"个人绩效承诺"（PBC）表。个人绩效承诺包括该职位考核期应承担的工作任务、达到的目标、措施、完成时间、考核的标准、提供的见证性资料等进行详细列示，作为员工工作受控的具体标准。

第九条 个人绩效承诺来源包括：

1、来源于为完成部门指标而必须完成的工作任务和措施，体现出该部门或职位对总目标的贡献。

2、来源于员工参与跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程要求的支持。

3、来源于本职位应负责任。

4、创新性目标或计划。

5、个人绩效改进计划。

第十条 个人绩效 承诺的制定应符合明确、可测量、可达到、与职位关联和有时限的原则。

第十一条 部门内所有员工达到绩效考核规定的工作要求后，应保证部门内所有工作的正常展开，包括：部门KPI指标的实现、业务流程的运行、部门和个人绩效水平的提高。

第十二条 各级员工必须对本职位考核期绩效要求进行承诺。

第十三条 绩效辅导阶段是考核者督促、指导、支持员工共同达成目标和计划的过程，同时考核者应对员工行为与结果及相关的关键事件或数据进行收集及记录。

第十四条 各部门必须在部门内建立健全"双向沟通"制度，如：例会制度、总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、工作日志制度等，保证各项工作信息的及时和真实传递。

第十五条 每月结束各部门负责人对照员工绩效承诺的项目和标准，做出客观的评价，经考核复核者复核后，考核者就考核结果向员工进行反馈沟通。

第十六条 考核责任者必须与员工进行正式的面对面反馈沟通，内容包括考核结果、工作成绩、工作不足及改进措施，并共同确定下一阶段的个人绩效目标（含绩效改进目标）。对于考核结果为"不合格"者，还需特别制定改进计划。

第十七条 被考核者必须进行对考核结果的"被告知"签字确认。若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在相应考核表的"员工意见栏"表述，考核者有责任就员工的不同意见与员工进行沟通。

第十八条 被考核者如果对考核者的处理意见仍有异议，可按PBC考核流程在两日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部需在受理日起5个工作日内做出处理，并将处理意见反馈给申诉人。

第十九条 对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，部门在进行月/年度考核时，原则上应采用或参考项目组的评价结果。

第四章 考核结果及其应用

第二十一条 员工PBC考核采取百分制进行衡量，员工年度绩效考核成绩为当年12个月的平均考核分数。

第二十三条 主管、车间副主任的月基本工资按职位工资的70%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：

主管和车间副主任月绩效工资=本人职位工资*30%*当月绩效结果对应的百分比

第二十四条 基层员工的月基本工资按职位工资的80%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级 挂钩发放：

基层员工月绩效工资=本人职位工资*20%*当月绩效结果对应的百分比

第二十五条 员工连续三个月考核结果为D、全年累计4个D、年度考核结果为D的，直接淘汰。

第十章 附 则

第二十六条 本规定的解释、修订权归人力资源部。

第7篇：段考成绩总结范文

关键词：基础朝鲜语；考试改革；方案；考核；评价

doi：10.16083/ki.1671-1580.2016.01.021

中图分类号：G642.0 文献标识码：A 文章编号：1671-1580（2016）01-0088-03

“基础朝鲜语”课程的教学目的是通过朝鲜语基础知识的讲授及听、说、读、写、译等基本技能的训练，使学生掌握正确的朝鲜语字母的发音、词汇、基本语法、惯用型等知识，为以后的朝鲜语学习打下基础。通过本课程的教学，使学生在听、说、读、写、译等方面达到课程的各项技能要求。该课程在教学内容的选择上非常宽泛，包括语音、词汇、语法、课文等。“基础朝鲜语”作为朝鲜语专业的主干课程，在朝鲜语专业学生的学习过程中占有极为重要的地位和作用，是为视听、会话、阅读、写作、翻译等课程夯实基础的课程。

不难看出，保证学生本门课程的学习效果对于保证朝鲜语专业人才培养质量具有极其重要的意义，甚至可以说关系到朝鲜语专业人才培养的成败。考核是大学教育教学中的一个重要环节，是教育评价的一种重要手段，也是促进教学相长的一个途径。选择合适的考核模式，能够公正地反映学生对所学知识的掌握，检验出学生的真实水平，从而能够准确评价学生，促进学生学习，培养学生的学习能力和创新能力，这对于人才培养质量的全面提高都具有十分重要的现实意义。因此，如何科学准确地检验学生在本门课程学习过程中对知识的掌握和应用能力便成为“基础朝鲜语”课程面临的一个重要课题。

一、传统考核方式存在的问题

过去，“基础朝鲜语”课程主要采取平时考核（出勤情况+课堂表现+课后作业）、期中、期末成绩相结合的百分制考核方式，即学生的平时考核成绩占总成绩的20%（或10%），期中成绩占总成绩的20%，期末成绩占总成绩的60%（或70%）。期中考试与期末考试均采取闭卷笔试考核方式。传统的考核方式主要存在以下问题：

（一）以笔试为主要形式的考核方式不能充分体现本专业的培养目标。本专业的培养目标是培养具备较好的朝鲜语听、说、读、写、译能力的高素质应用型人才。“基础朝鲜语”作为朝鲜语专业课程中的基础课及主干课，单纯采取闭卷笔试考核方式不能充分体现本专业培养目标的精髓，尤其是听说能力的培养。

（二）语言教学的特点是将听、说、读、写、译能力的培养贯穿于整个教学过程中。“基础朝鲜语”作为朝鲜语专业的基础课以及主干课，应从基础阶段开始注重对学生综合能力的培养，但目前的考核方式只局限于读、写、译三个方面，不能全面考核学生朝鲜语的听、说、读、写、译等语言综合应用能力。

（三）对学生平时学习环节督促的时效性不强，不能在平时充分调动学生的学习积极性。语言学习是一个累积提高的过程，需要学生平时勤学、多练，而总成绩以期末成绩为主要依据的考核方式会导致学生不注重平时学习，容易导致期末死记硬背搞突击的现象，使考核的导学促教功能难以发挥。

（四）检验学生韩国语水平的韩国语能力考试以及从2013年6月开始实施的全国高校朝鲜语专业四级考试主要从听力、阅读、写作、语法及词汇四个领域进行评价；本专业改革后的毕业考核也以人才培养目标为契机，从听、说、读、写、译五个方面进行综合评价，因此，传统的考核方式与韩国语能力考试、全国高校朝鲜语专业四级考试以及毕业前考试相脱节。

（五）20%平时成绩的给定，缺乏科学依据，情感分、随意性占较大比例。针对传统考核方式存在的种种弊端，结合朝鲜语专业学生的实际学习情况和该门课程的教学、考核需要，对“基础朝鲜语”课程考核方式进行了改革，并在实践中取得了良好的效果，这对于促进学生的专业学习，提高朝鲜语专业人才培养质量都将产生积极意义。

二、“基础朝鲜语”课程考核方式改革方案

从考核方式上，将笔试这一单一的考核方式调整为听、说、读、写、译相结合的语言综合应用能力全方位考核方式。针对不同能力的考核选用试卷、音频、问答、背诵、口译等不同的考核方式。从考核次数上，将一学期两次的期中、期末考试改为一学期四次的全程形成性阶段考核方式，使考核更全面、更科学、更公正。通过改革调动学生学习朝鲜语的热情和积极性，进而全面提高学生的听、说、读、写、译等语言综合应用能力。

（一）考核成绩评定方法

改革传统的以期末考试为主的考核方式，以专业人才培养目标和朝鲜语教学纲要为基础，从听、说、读、写、译等方面进行全程考核。考试采取阶段性考核形式，每学期考核四次，前三次阶段考试要对听、说、读、写、译五种能力进行全面考核，采用笔试、口试、听力测试相结合的方式。期末考试主要采取笔试的方式，考核本学期所学的所有内容。

每个学期的考核以教学内容的阶段为单位分为四次，每个阶段的考核成绩与期末成绩相结合。全程形成性考核成绩实行百分制，分为四个大部分。前三次考试为阶段性考试，在学期中进行，每次阶段考试成绩各占总成绩的20%，期末考试成绩占总成绩的40%，即第一阶段考试成绩占20%，第二阶段考试成绩占20%，第三阶段考试成绩占20%，期末考试成绩占40%。

前三个阶段是考试、总结、诊断、再学习的过程。从听、说、读、写、译等方面综合评价学生的应用能力，将过程考核与期末考核有机结合，将考试成绩分解到教学的整个过程，强化学生对所学知识的理解和听、说、读、写、译等综合应用能力的培养，同时还能有效地鼓励和督促学生平时努力学习，调动学习积极性。每次阶段考试结束后，学生可以得到学习效果的及时反馈，根据自己的学习情况不断地自我修正，确保较好地完成每一阶段的学习任务。

（二）考核时间安排

除第一阶段的发音部分之外，其他各阶段均以每二至三课的教学内容为一个单元进行一次阶段性考核，考核内容以教学要求和目的为基础，在难易程度适中的情况下，尽量选取题材宽泛的内容，并采用灵活多样的题型。每次阶段考试后及时对学生的学习情况进行客观评价，并根据考核情况总结教与学中存在的问题，讨论教学内容的改进及方法，同时也将这些情况及时反馈给学生。

一年级发音教学阶段的学习是以发音为主，教学内容主要包括发音、词汇、音变现象及少量日常用语，因此，考核主要从听、读、写、译四个方面进行。而其他各阶段考核均从听、说、读、写、译五个方面进行。听、说、写、译等能力的考核可以安排在课内进行随堂考试，考核读的能力即检查背诵课文情况需要较多时间，因此，可以安排在课外时间进行。

（三）考核内容安排

阶段考试的主要考核内容与题型如下：

1.笔试：要求学生在规定时间内笔答词汇、语法、阅读、笔译、作文部分的闭卷试题，分值为60分。笔试可以采用以下题型：翻译单词、选词填空（副词、同义词、反义词、动词多义词）、语法选择填空、语法造句、完成句子、阅读分析、翻译下列句子或短文（汉译韩，韩译汉）、作文等。2.听力测试：听写20个单词，五个句子或听五段会话，根据会话内容回答问题等。分值为10分。3.口试：回答五个韩国语提问（日常会话），分值为10分。4.背诵：背诵一段课文，分值为10分。要求学生背诵短文形式的课文，背诵时重点考核学生的朝鲜语发音、语音语调、流利度、完整度等。5.口译：口译五个句子（汉译韩，韩译汉），分值为10分。如果考试环境条件允许，也可使用同声传译训练室进行口译测试。

三、课程考试方式改革取得的主要效果

（一）加强了对朝鲜语听说能力的考核

朝鲜语应用能力中最为重要的是听说能力。传统的考核方式主要是以笔试为主，考核本身忽略了听说能力，由此导致学生对听说能力不够重视。本次考试改革有效地解决了这一问题。不仅听力与口语考试的分值比例增加，而且在内容上更加生活化、口语化，从初级学习阶段就杜绝了“哑巴朝鲜语”现象的出现。

（二）学生更加重视平时学习过程

阶段性考核是对学生全面、综合的评价，它关注的是学习过程，通过改进学习过程来改善学习结果，让学生参与到全程的评价过程中，使学生认识到，若想取得理想的考试结果，就要重视平时的学习过程。

（三）教师能够有效地指导课堂教学

在阶段性考核中，教师可以通过各阶段的考试反馈、课堂观察等手段对学生的学习过程进行全面、主动的监控。通过考核结果更有针对性地了解学生在听、说、读、写、译五个方面的优势和薄弱环节，更有效地指导课堂教学，并提出个性化的建议，进一步提高课堂教学质量与教学效果。

（四）培养了学生的自主学习能力

由于考试次数的增加以及考核方式的多样化，考核内容变得更加宽泛，不再局限于教科书中的内容，因此，学生若想取得理想的成绩，除了掌握教材中的知识点和教学内容外，还必须大量地进行课外自主学习，这样，学生就会在不知不觉中提高自主学习能力，而自主学习能力的提高必然会带动语言综合应用能力的提高，并最终提高朝鲜语专业人才培养质量。

（五）有效提高了韩国语能力考试过级率

第8篇：段考成绩总结范文

一、公司基本情况

开发公司为枢纽管理中心所属企业，主要负责小浪底和西霞院水利枢纽的运行管理。小浪底水利枢纽工程开发任务以防洪、防凌、减淤为主，兼顾供水、灌溉、发电，除害兴利、综合利用。其中，防洪、防凌、减淤、供水、灌溉均为社会公益效益，发电为经济效益。

社会公益效益发挥只有成本费用发生而无相应收入来弥补，也就是说，小浪底水利枢纽部分经济效益收入要承担整个枢纽全部成本费用，收入和成本费用不配比。尽管如此，开发公司依然坚持水资源统一调度、公益效益优先、电调服从水调的原则，在发挥社会公益效益的前提下，尽量取得最大的经济效益。

二、经营绩效评价过程

开发公司将经营绩效评价分为报送年度经营绩效评价考核指标目标建议值、签订年度经营业绩考核责任书、考核年度经营业绩目标完成情况以及评价结果运用四个阶段。

（一）报送年度经营绩效评价考核指标目标建议值

每年8月，开发公司按照枢纽管理中心要求，报送年度经营绩效评价考核指标目标建议值，目标建议值分为财务定量考核指标和管理定性考核指标两个部分。

1.财务定量考核指标。开发公司财务定量考核指标中的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长4个方面，具体8个基本指标和14个修正指标是按照上年度资产负债情况、当年财务预算执行情况结合经营实际，依据国务院国资委公布的当年《企业绩效评价标准值》中水力发电业全行业指标标准值，测算出各项指标得分。

按照设计，小浪底水利枢纽工程各功能项目的投资成本分摊金额为：防洪、防凌及减淤成本为161.35亿元，占总成本的53%；供水及灌溉成本为46.27亿元，占总成本的15%；发电成本为97亿元，占总成本的32%。小浪底水利枢纽工程无论是在设计上，还是在实际运营上只有发电收入而无其他收入，使得发电收入要覆盖整个枢纽工程所有的成本费用，形成了收入和成本费用不配比的客观矛盾。

为解决上述矛盾，开发公司在报送财务定量考核指标时，没有照搬国资委企业绩效评价标准值，而是结合公司实际情况和年度预算执行情况，客观测算出财务定量考核指标的目标值，以完成目标值为基础，测算出当年度预计资产负债、预计利润和预计现金流量。以预计的资产负债、利润和现金流量数据为基础，依据国资委公布的《企业绩效评价标准值》中水力发电业全行业指标标准值，测算出最终得分，以测算出的最终得分为财务定量考核指标的目标值。在绩效评价时，完成或超过此最终得分，该项指标考核得满分；完不成此最终得分，则按比例得分。

2.管理定性考核指标。结合自身工作职责，将与公司经营管理密切相关的项目作为管理定性指标报送。主要包括调度指令的执行、发电任务的完成情况、财务预算执行情况和枢纽运行安全管理情况等。

（二）年度经营业绩考核责任书签订

枢纽管理中心根据年度工作目标和要求，对开发公司报送的经营绩效评价考核指标目标建议值进行审核，以审核后的目标值与开发公司签订《年度经营业绩考核责任书》。在责任书中明确约定开发公司考核目标及评分标准，作为次年进行经营业绩目标完成情况考核的具体依据。

（三）年度经营业绩目标完成情况考核

每年5月份，枢纽管理中心组织开展开发公司上年度经营业绩目标完成情况考核工作，考核包括综合绩效评价和经营业绩考核两个阶段。其中综合绩效评价工作委托中介机构进行，经营业绩考核由枢纽管理中心组织开展。

1.考核准备阶段。考核开始前，开发公司按照枢纽管理中心要求，由财务部门牵头，组织相关部门以《年度经营业绩考核责任书》内容为依据，对各指标内容进行任务分解，逐一准备相关指标完成情况说明和相关证明材料。准备好的材料由财务部门汇总、装订后报枢纽管理中心。

2.考核实施阶段。枢纽管理中心委托的中介机构对开发公司报送的材料进行审查和审核，并进入经营现场进行实地调查和核实。按照中介机构的要求，组织开展绩效评价调查问卷工作补充完善相关资料。密切配合枢纽管理中心评价组对实际情况进行充分沟通，对需要提请评价组特别注意事项进行重点沟通。在评价组组织召开的企业综合绩效评价管理绩效评价专家会上，开发公司围绕管理绩效评中发展规划、企业制度执行、经营决策、风险控制、重大事项报告、人力资源管理、财务管理和社会公益服务8个方面内容进行充分说明，接受管理绩效评价专家考评。

3.考核结果。考核结束后，枢纽管理中心向开发公司下达考核结果通知，列出考核得分和考核等级以及管理建议。

（四）评价结果运用

枢纽管理中心下达考核结果后，开发公司依据企业规模、经营成果、经济效益增长幅度等内容确定企业负责人基本年薪和绩效年薪，向枢纽管理中心报送《水利部事业单位所属企业负责人薪酬水平审批备案表》确定企业负责人工资薪金收入，同时按照规定确定公司工资总额。

枢纽管理中心下达考核结果后，开发公司召开经营绩效考核结果分析会，总结经验教训分析得分和扣分原因，查找经营管理中的缺点和不足，以进一步提升经营管理水平。

三、经营绩效评价在企业经营管理中的作用

尽管经营绩效评价是在年度结束后开始，但从经营绩效评价过程我们不难看出经营绩效评价管理始终贯穿于企业经营过程，并进一步提升企业经营管理水平。

首先，有利于促进财务预算执行。年度经营绩效评价考核指标目标建议值的确定，取决于企业年度财务预算及其执行情况。目标建议值一旦确定，会促进企业严格执行年度财务预算，有利于发挥财务预算硬约束机制。

其次，有利于调动企业负责人和职工经营管理积极性。由于企业负责人和职工工资总额与经营绩效评价结果直接相关，有利于调动企业负责人和职工在经营管理中的主观能动性，提升企业经营管理水平。

最后，中介机构的引入有利于发现企业经营管理中的缺点和不足。在经营业绩目标完成情况考核中引入的中介机构，采用现场实地调查、职工无记名填写绩效评价调查问卷和召开专家评议会等形式，能够更为客观的评价企业经营管理状况发现缺点和不足，有利于进一步完善企业经营管理。

第9篇：段考成绩总结范文

[关键词]烟草；信息化；绩效考核管理系统；.NET；B/S架构

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.20.034

[中图分类号]TP311.52 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）20-00-02

0 引 言

随着信息社会的逐渐发展，信息化已逐渐渗透到社会生活的方方面面。以信息化为依托的管理手段有利于减少考核成本，提高绩效考核工作效率，进一步丰富量化考核指标，必将被各行各业所推崇。其中，基于.NET技术、基于B/S架构开发的信息化管理系统是当前的主流趋势之一。.NET是Microsoft XML Web Services平台。XML Web Services 允许应用程序通过Internet进行通讯和共享数据，而不管所采用的是哪种操作系统、设备或编程语言。平台提供创建XML Web Services并将这些服务集成在一起。对个人用户的好处是无缝的、吸引人的体验。而浏览器/服务器模式结构（Browser/Server，B/S），是Web兴起后的一种网络结构模式，Web浏览器是客户端最主要的应用软件。这种模式统一了客户端，将系统功能实现的核心部分集中到服务器上，简化了系统的开发、维护和使用。客户机上只要安装一个浏览器（Browser），服务器安装SQL Server、Oracle、MYSQL等数据库。浏览器通过Web Server 同数据库进行数据交互。

B烟草公司以服务对象为核心，以“公开、公平、公正”为基本原则，以各单位（部门）核心业务为考核重点，充分利用“员工自查、各单位（部门）二次考核、督察考评”三层考核模式，积极探索考核内容全覆盖、目标量化全覆盖、信息化考核全覆盖，着力提升中层干部特别是单位（部门）负责人的责任意识和管理能力，深化绩效考核沟通服务工作，深挖管理效益。当前开展绩效考核工作，主要依靠传统的人工方式进行处理，无成型的信息化绩效考核管理系统，工作量大、耗时较长，且考核结果对比分析方式单一、不够直观。

构建B烟草公司信息化绩效考核管理系统旨在将传统的人工信息管理方式转变为以信息化绩效考核管理系统为主、人工信息管理为辅的管理方式，强化基础管理，进一步提高企业信息化绩效考核水平，提升绩效考核工作效率，使绩效考核工作更加透明、公开，突出量化管理，强化数据分析，增强员工自我管理意识，促进全员综合能力的提高。

1 B烟草公司信息化绩效考核管理系统设计

1.1 总体框架

根据系统业务需求分析，系统主要包括主要领导、分管领导、督察考评中心、各单位（部门）二次考核小组、被考核员工5级用户。随着Internet技术的兴起，软件系统的改进和升级越来越频繁，针对系统面对的不同用户，建议该系统采用基于.NET技术、基于浏览器/服务器（Browser/Server）架构方式来完成。

1.2 权限设置

（1）主要领导：可以查看系统内所有信息。

（2）分管领导：可以查看分管单位（部门）所有信息。

（3）督察考评中心：相当于系统管理员，具有最高权限。

（4）各单位（部门）二次考核小组：完成本单位（部门）二次考核工作，查看涉及本单位（部门）所有信息。

（5）被考核员工：完成员工自查工作，并能查看涉及本人的所有信息。

上级领导如因特殊原因可以临时将自己的部分或全部权限授权给下一层人员。不同用户可针对实际情况完成不同的表单操作（如查看、增加、修改、删除、求和、计算平均值、排序、下载与打印等）。

1.3 功能设计

1.3.1 总体思路

本系统设计的总体思路主要分为两个方面：一是绩效考核信息化，将信息化技术手段贯穿到绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈与绩效改进五个环节；二是基础工作信息化，实现网上办公常态化、电子报表系统化、工作流程信息化，逐步拓宽信息化考核内容覆盖面，实现良好的信息流转和共享，进一步提高全员基础工作信息化水平，进而加大网上资料考核力度。

1.3.2 模块设计及功能实现

系统主要由8个模块组成，具体如下所示。

1.3.2.1 公告通知模块

用户登录系统后，可以接收到内部各类通知信息，以及相应的提醒信息及待办事宜等。

1.3.2.2 工作计划与工作总结模块

实现基础工作计划与总结的一体化管理，完成对某一项具体工作的实时跟踪，避免虎头蛇尾。

制定工作计划时，首先，要结合部门岗位职责及市局（公司）核心业务，列出所有的工作，并按年度、月度、周层层分解。凡勾选具体月或周的工作，将会出现在对应时间的待办工作之内。每一项工作可以按照“布置工作讲标准、落实工作讲计划、检查工作讲依据、评估工作讲绩效”的“四步骤”工作法或是按照“前期、中期、后期”将工作划分为几个阶段，每个阶段要明确所需时间、资金或人员支持，以及预期要达到的目标。上报类工作要明确上报的时限、部门负责人是否签字把关等内容。此外，为了培养员工合理利用时间的能力，建议参照时间管理矩阵将工作分为“既重要又紧急、重要但不紧急、不重要但紧急、既不重要也不紧急”四类，帮助员工明确当前工作业务的性质，将工作计划制订得更加科学、高效。计划内容确定且部门负责人审核之后，不得更改。

制定工作总结时，要以工作计划为依托，每完成一个阶段，便标记为完成，所有阶段均完成之后，此项工作变更为已完成状态。一项工作所有阶段均未标记为完成之前，此项工作一直列为待办工作。到预定时间结束时，还没有完成的工作要根据实际情况进行进一步分类：可以延期执行的申请延期执行；因特殊原因造成工作无法继续进行的可以申请终止，但要明确当前所完成的工作进展情况，未完成的原因等。此外，要增加临时性工作一栏，确保工作没有漏项。

1.3.2.3 案头工作资料模块

将每月系统内要求定期上报的资料，在系统内录入模板，以系统内填报或扫描上传的形式进行报送，纸质版经由本单位（部门）负责人签字确认后留存或上报。

1.3.2.4 工作流程模块

梳理各岗位业务流程，建议将需跨部门、跨岗位协作的工作流程完成网上流转，提前设置好关键节点以及各单位（部门）审批人员，借助信息化手段确保工作流程落地。

1.3.2.5 月度绩效考核模块

督察考评中心、各单位（部门）二次考核小组均包含此模块，但各有侧重点。

一是绩效计划。月初制订考核计划时，可在系统内勾选设置考核目标，明确考核人员及时间安排，最终形成本月考核计划。根据所在单位（部门）实际，可以设置临时性考核目标。

二是绩效实施。考核过程中，可实行实地考核与网上考核相结合。考核结束后，考核人员录入考核底稿，同时要求上传相关截图或其他资料（如涉及保密事项，可只留存纸质资料待查），完成考核打分。系统可以获取资料上传时间，自动完成时限类指标考核。初期：仅对案头工作资料进行考核。后期：所有工作网上考核，包括考勤、卫生等可用视频等方式进行抽查。

三是绩效评估。汇总考核结果，分析本月考核情况，提炼总结工作中的亮点，明确考核中发现的问题，提出工作建议。要注意与考核办法相匹配，实现扣分统一，系统自动核分，确保考核结果准确、公平、公正、公开。

四是绩效反馈（面谈）。督察考评中心将月度绩效考核结果反馈给各单位（部门），各单位（部门）负责人结合本单位（部门）二次考核结果组织绩效面谈。绩效面谈分为正面反馈、负面反馈两种，分别同本月表现较好、后进员工进行面谈，并录入面谈情况。

五是绩效改进。各单位（部门）制定绩效考核改进措施及改进方案，明确下一步改进思路，并协助员工落实实施已经制订的绩效改进方案，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。

1.3.2.6 考核结果对比分析模块

强化考核结果横向、纵向分析，为不同层级领导提供不同条件、不同单位、不同员工、不同时期的考核结果可视化分析，用数据倒逼管理。一是对比各单位（部门）在同一时期的综合表现并将考核结果按得分高低排序。二是在系统内查阅各单位（部门）对同一项工作的执行情况。三是与员工职业生涯规划相结合，对每位员工绩效考核情况形成纵向分析，方便上级领导了解员工成长情况。

1.3.2.7 答疑解惑模块

一方面，由职能科室梳理工作中经常出现的问题，给出解答的办法，基层单位对照自查；另一方面，由基层单位对专项工作中存在问题进行提问，职能科室予以解答。

1.3.2.8 年终绩效考核

年终对各单位（部门）年终绩效考核结果进行统一汇总、排序，具体指标以所在年度年终绩效考核办法为准。

2 数据库设计

本系统数据库主要包括以下信息：员工基本信息、员工自查信息、各单位（部门）二次考核信息、督察考评中心考核信息、案头工作资料信息、工作流程信息、工作计划与工作总结信息、月度绩效计划信息、月度绩效实施信息、月度绩效评估信息、月度绩效考核办法信息、月度绩效反馈信息、月度绩效改进信息、年终绩效考核信息、答疑解惑信息与公告通知信息等。