百货工作计划精选(九篇)
第1篇：百货工作计划范文
关键词：百货公司；税务风险管理；增值税；企业所得税
一、百货公司税务风险管理问题分析
1.重点环节税务风险管理问题
在百货公司运营过程中，税务风险潜藏于各个重要环节，具体包括：在进货环节中，存在合同条款、供货商选择以及发票虚开等方面的税务风险，如公司在对相关商品进行订货时，有两种开具发票的形式，即购买方支付全款后开具发票和分批开具发票，选用前者时，会导致公司的税负风险增大；在销售环节中，存在增值税销项税额计算、大宗货物销售收入以及平销返利等方面的税务风险，如百货公司常常会以各种促销的手段吸引消费者，这种销售方式在给公司带来一定利润的同时，若是账务处理得不好，则会增大税务风险；在存储环节中，百货公司的库存商品常常会出现损毁，按照税法规定，这种情况进项税额不能从销项税额中进行抵扣，而是需要从进项税额转出，若是公司将损坏的商品返厂，并以补差价的形式进行账务处理，则会增大税务风险；在调拨环节中，异地调拨时有发生，如果未将这种调拨方式视作为销售，且不开具发票，则会产生一定的风险，容易引起税务机关的关注，并成为稽查的对象；在扩张环节中，若是将店面装修产生的费用进行当期一次扣除，则会导致当期费用增长过快，从而使公司的税务风险增大。
2.重点税种税务管理问题
随着“营改增”方案在全国范围内各行各业的实施，对百货公司税务管理提出了更高的要求。在新的税收体制下，百货公司需要核算较为复杂的增值税相关业务，强化增值税专用发票管理，及时做好专用发票认证工作。但是，由于百货公司的财会人员专业素质偏低，知识结构老化，对最新的税收政策掌握不足，所以易使公司面临着增值税税务风险。同时，还有一些百货公司为实现最大化的税后收益，在纳税筹划中存在着人为操纵会计利润、人为增大成本等情况，使公司面临着逃漏税风险。百货公司在重点税种的税务管理中存在着不规范的操作行为，给公司带来了税务风险，具体表现为：财会人员没有按照税法规定，对提供服务中的终止、折让、开票有误等情况开具红字专用发票，出现了虚开发票问题；没有准确计算增值税销项税额，没有将视同销售部分进行账务处理；增值税专用发票管理不严格，存在着认证不及时、遗失、损毁的风险；企业所得税在年度申报时存在着纳税调整不合规的问题，故意加大及税前扣除项目，减少应纳税所得额，以达到降低税负的目的。如，没有根据真实业务和税法规定调整广告费、业务招待费、资产减值准备、坏账损失等支出，导致税前扣除项目金额增大，易使公司面临着逃漏税风险。
3.税务信息管理问题
会计信息的质量直接影响着税务管理工作的规范化开展，但是在会计实务中，百货公司存在着会计信息失真问题，无法为税收筹划和税务管理提供可靠依据，增大了公司的税务风险。如，百货公司采用“账外账”、大量现金交易、不开具合法凭证等手段开展财务活动，导致会计信息难以如实反映公司的经营业绩，使公司存在着隐瞒应税收入的问题。百货公司在开展税务风险管理时，习惯采用静态的管理模式，导致无法对变动的信息进行及时采集，致使信息滞后，从而造成公司税务风险增大。在对相关信息进行采集的过程中，受到一些因素的影响，很容易造成信息失真，加之信息采集缺乏规划，且受到市场经济的制约，使得百货公司很难利用第三方信息与税务机关信息进行比对，严重影响可信息的整体质量。不仅如此，我国的税源信息只能通过相应的环节进行采集，如税务登记、纳税申报等，其中部分信息为纳税人自行填报，真实性有待商榷。因税务机关的指标分析模型尚不健全，无法进行逻辑关系分析，致使百货公司很难从中发现税源信息的异常，导致信息资源的附加值不
二、加强百货公司税务风险管理的措施建议
1.加强重点环节税务风险控制
百货公司应针对重点环节采取以下的风险控制措施：一是进货环节。对于百货公司而言，进货环节是税务风险控制的重中之重，可在该环节中，采取相应的方法对税务风险进行控制。百货公司应当建立健全进货合同审核制度，选取科学合理、切实可行的合同条款，并对整个进货过程实行营运分析控制，以此来降低税务风险。同时百货公司的税务部门应当成立筹划小组，在供货商的选择上开展筹划工作，准确测算出选择不同供货商对公司税务及收益产生的影响，据此对供货商进行择优选取，降低税负提高收益。二是销售环节。针对销售环节，百货公司可以采取各种有效的策略和方法对税务风险进行控制。公司可指派专门的人员对商品信息系统的运行状态进行定期维护，对商品的税率进行审核，看是否准确，并与税务机关进行沟通，按照规定的纳税收入时间对销售收入进行确认，设置专门的人员对储值卡业务进行管理。针对大宗商品的销售应当建立完善的监督管理机制，指定专人负责监管。强化销售活动的财务审核，如平销返利等。三是储存环节。在该环节中，百货公司应当建立健全存货管理制度，对公司的所有财产进行保护和控制，通过检查的方式及时发现存货的缺失及损坏等情况，上报税务部门，做进项转出处理。四是调拨环节。在该环节中，百货公司应当建立异地调拨管理制度，指派专人对调拨过程进行跟踪，并对发票的开具以及相关账务进行处理。五是扩张环节。在该环节中，百货公司应当进一步强化实物捐赠的财务审核工作，指定专人对改扩建业务的账务进行处理，全面分析设置分公司和子公司的利弊，规避税务风险。
2.加强重点税种的税务风险控制
百货公司要将增值税和企业所得税作为重点税种进行风险控制，规避逃漏税风险。具体措施如下：一是增值税风险控制。随着营改增政策的全面实施，百货公司应加大增值税方面的风险控制，对增值税销项税额进行准确计算，根据现行税法中给出的纳税义务发生时间，对公司的销售收入进行确认，所有的销售收入均应当按照全额进行计算，依据相关要求，对应纳税金进行及时准确计提，并对销售处理进行正确的财务操作，以免引起税务风险。同时，百货公司应当对进项税额进行正确核算，所有不能用于抵扣以及应转出的进项税额必须及时转出，并通过合理合法的途径取得增值税专用发票，做好增值税专用发票的管理工作，防范虚假开具的情况。二是企业所得税风险控制。百货公司应当对税前扣除项目进行真实计列，可在年度申报的过程中，以检查为依托，调整应纳税所得额，并重点对如下事项加以关注：员工的工资福利、广告宣传费、业务招待费、固定资产折旧、公益捐赠支出、坏账准备金、资产盈亏、资产减值准备、租金支出以及所有不允许税前扣除的项目，在此基础上，对税收筹划进行合理编制，降低税务风险。
3.加强税务信息管理
百货公司要建立健全税务信息管理机制，加强与涉税客户、供应商以及执法部门的沟通联系，消除信息孤岛现象，为强化税务风险管理提供依据。具体措施包括：一是建立内部信息反馈制度。百货公司的各个部门应当以月度为单位对本部门的相关信息进行收集反馈，如物资的购进、耗用、损失、销售及库存情况等。按照实际情况对信息反馈表进行填写，上报财务部门。而税务部门应在规定的时间内，对各部门的信息进行分析汇总，上报给公司管理层，在获得批准后，按管理层给出的意见，进行税务处理。此外，可按月度财务报表及各部门的涉税业务情况，对业务涉税信息反馈表进行如实填写，向下发给各个部门，向上发给公司管理层。二是建立外部信息征询制度。百货公司的各部门可按具体的业务情况，与供货商及客户进行定期沟通，收集相关的信息编制市场信息意见征询报告，提交给税务部门，经汇总整理后，上报公司管理层。税务部门应在每个季度中，与税务机关和行业协会进行联系，将收集到的信息进行汇总，填写涉税业务处理意见征询报告，并上报给公司管理层，获批后进行税务处理。三是实施信息汇总制度。百货公司应当严格按照规定流程对涉税信息进行加工、传递及处理，以财务信息流汇总表的形式，对涉税信息的处理及传递加以明确。
4.完善税务风险监管机制
百货公司要建立健全税务风险监管机制，规范和约束公司的税务管理工作，确保有关税务的各项工作合法合规开展，有效规避税务风险。首先，百货公司应当开展专业的税务内审工作，借此来对税务风险进行监督和控制。公司可以按照自身的业务特点，遵循科学合理的原则，对税务内审部门及岗位进行设置，通过外部招聘的方式，引入专业能力强、综合素质高的税务审计人才，针对公司的涉税问题，进行税务内部审计。通过审计，及时发现涉税业务存在的风险，采取有效的措施进行防范。其次，百货公司在完善税务内部审计的同时，应当充分认识到中介机构在税务审计方面的专业性，采用聘请的方式，让有资质的中介机构，对本公司进行税务专项审计，以此来弥补税务内审工作的不足，找出内审中遗漏的风险因素，给税务风险的防范和控制提供依据。再次，百货公司可以采用成本效益分析法对一段时期内的税务风险控制效果进行评价，据此对税务风险管理的相关制度及措施进行优化改进，提高风险控制效果，降低百货公司的税务风险。
第2篇：百货工作计划范文
在邢台普通老百姓印象中，家乐园一直是他们购物的最佳场所。这家集百货、超市、家电三大业态于一体的零售集团创立于1999年，现有各业态连锁门店31家，总经营面积40多万平米，年营收30亿元，是邢台地区最强势的零售集团。但细分到日化领域，家乐园的地位多少有些尴尬。据家乐园集团百货经营部日化品类经理李静透露，到目前为止，家乐园系统内百货店日化品类总经营面积只占到该渠道的5%左右，日化品类全年销售占比不到该渠道总营业额的10%。
2007年，第一家外来商贸――山东银座商城在邢台市中兴东大街开业。2011年底，两家屈臣氏个人护理品店同时在邢台市区开业。2013年底，石家庄最强势的零售集团――北国商城正式进军邢台。不久之后，国际零售巨头沃尔玛也将入驻邢台。近些年，多个商业企业的蜂拥而至，撼动着家乐园集团在邢台地区的霸主地位，尤其在百货系统，家乐园已经失去了原有的优势。
为提升品牌竞争力，近两年，家乐园集团百货经营部开始了大刀阔斧的改革，在加快布局县乡级市场的同时，邢台市区百货网点的升级被列为百货经营部各品类负责人的头号任务。作为日化品类负责人，李静的压力与日俱增，她称，集团的化妆品自营业务起步晚，经营上不占任何优势，一切才刚刚开始。
走进中兴西大街家乐园百货（广场店）不难发现，其一层的化妆品区域着实小得“低调”，在进门的右侧方，除了自然堂、珀莱雅、卡姿兰、欧诗漫等几个靠墙背柜外，再也找不到其他品牌专柜。李静告诉记者，前两年因为呷哺呷哺和肯德基进入广场店，之前200平米的日化区被迫压缩至现在的不到40平米。2013年下半年，在集团的支持下，她与两家柜台道具设计公司达成了合作协议，如若一切进展顺利，广场店日化区将在今年上半年完成改造，改造后的日化区面积将是现在的两倍，且不论柜台形象，还是品类设计上，将会上升一个档次。
事实上，日化品类的经营一直是家乐园集团的短板。李静透露，2008年以前，家乐园百货店日化品类的经营一直是外租给个体经营户的，集团只从中收取租金，或是以扣点方式营收。直到2008年，集团才逐步将日化品类的经营权收回，开始与厂家、商合作，从上游拿货后自己销售，实现自营。也是从那个时候开始，家乐园百货店真正导入化妆品品牌专柜。
因为起步晚，家乐园百货系统的日化经营相对落后于石家庄的信誉楼、山东利群等同类百货。据李静透露，从2005年到2009年，家乐园在经营模式上经过了反复几次改革。最初，集团旗下每家百货店的日化品类的采购权都掌握在不同人手中，且负责货品采购的人无权管理日化区域的经营，结果导致每家百货日化区域的整体形象不统一，品牌结构较为混乱。经过多次试验与尝试，最近一年，百货系统日化品类的采购与经营权全部划为李静所在的部门负责。前几个月，李静频繁地前往信誉楼与利群集团交流学习，她坦言，要在尽可能短的时间内，把自己和团队培养成精通货品采购、商品陈列、品类规划、门店经营的高级人才，也就是行业内流行的所谓面面精通的“职业操盘手”。
《化妆品观察》从家乐园集团官网上了解到，2013年3月，家乐园集团成立了河北家乐园信息技术服务有限公司，以家乐园速购网为载体进军电子商务领域。7月，家乐园速购网正式上线运作，真正实现了邢台市区内“线上下单线下免费送货”的O2O模式。据李静透露，经过几个月的运营，速购网逐渐赢得了当地市民的青睐。从最初上线到现在，网上整体销量呈现明显的上升趋势。
这与速购网多频次的产品大促不无关系。比如，在3月1日到3月4日这种很平常的日子，速购网也开辟了专门的美妆产品特价区。打开网站首页，“玛丽黛佳流苏睫毛膏直降至55元”几个大字醒目地出现在眼前。李静称，为了让消费者切实感受到网购的方便与实惠，速购网吸取了其他官方网店的经验，时不时地会推一些特价产品。逢年过节时，其打折力度更大。“以优惠的价格刺激消费者的购物欲望，同时免去了排队等候结账的麻烦。相较于普通企业，家乐园集团进军电子商务领域的时间其实是比较晚的，但随着企业内部不断转变去适应这样的商业模式，至少不会落后于大潮流。”
李静称，考虑到化妆品，尤其是彩妆销售的特殊性，集团特在家乐园天一广场负一层超市区设置了线上日化产品体验区，供线上消费者下店体验。“目前体验店的整体形象和配置还不够成熟，只是一个尝试。”李静向《化妆品观察》透露，随着日化品类的改革逐步启动，线上日化产品体验区将有可能划分到百货经营部，而非家乐园信息技术服务有限公司负责，这样一来，家乐园旗下所有的线下门店资源将得到更有效的整合利用。
线上运营是家乐园做的第一步改革。接下来，针对日化品类，李静有更多切实的计划。力度最大的莫过于开辟新的店铺模式。2014年上半年，李静计划砍掉邢台市内丘县家乐园百货一层原有的品牌专柜，开一家日化综合型店铺，该店铺将会引进包括面膜、化妆工具、专业的手霜和唇膏等多个小品类。另外，针对彩妆、面膜等经营短板（目前，家乐园百货系统彩妆占比约为15%），李静计划在该店内开辟一块专门的体验区，供顾客化妆和试用面膜。她强调，随着体验和试用频次的递增，将会增加门店的成交量。
“改造后的门店如若反响还不错的话，我们就会按照这种模式进行全体整改，从柜台设计、产品陈列、员工形象、品类结构等多个方面进行全新调整。最终要达到一个大众百货所具备的品味和气质。”李静透露，为丰富产品结构，2014年，百货系统将会引进容园美、森田药妆两个面膜品牌，玛莉安化妆工具品牌及贝丽丝香水品牌，且相关的合作协议已经拟定。除以上品牌外，李静个人对蜜丝佛陀、润肌精等偏中高端品牌也有意向，她解释道，除大洋百货外，家乐园旗下的家乐园百货现有品牌主要以国货为主，适当引进一些国际品牌能为日化区增添不少人气。
第3篇：百货工作计划范文
赛博数码广场执行长朱家义自豪地表示,赛博将在台北的IT产品集散地的核心区域建设一种全新的业态,涵盖IT产品从创意到设计,从研发制造到展示销售,包含了产业链的全过程。而赛博也会将这种模式复制到祖国大陆,从而拉开赛博成立10年来首次重大转型的序幕。
从电脑城到IT百货
据悉,赛博此次在台北秋叶原项目中,规划了创意产品孵化器、创意卖场、IT商场等新业态。赛博将对入驻孵化器的创新型企业给予各方面的支持,让它们的产品从创意到设计,甚至样品都可以在这里完成。而IT商场,则是在赛博原有的电脑城基础上,增加获利更好的直营店,以及更吸引时尚人士的非IT产品。“未来的赛博,将是时尚男性的天地。”朱家义如是表示。
赛博的IT百货将定位于学生和白领阶层,主要满足14~45岁的男性对时尚用品的需求,除了3C数码产品外,还会引入运动器材、登山用品等产品的专卖店。
目前,赛博在国内已经拥有32家电脑城。按照赛博的规划,IT百货店的单店面积都要超过1.5万平方米,而目前赛博满足条件的店面只有12家。朱家义表示,赛博一方面开始寻找新的店址,以自建物业的方式发展IT百货店;另一方面,赛博也会关掉那些规模较小、竞争力较弱的店面。
据悉,已经一期开业的汉口店总面积达4万平方米,成为赛博的第一家IT百货店。此外,赛博在成都、福州等地的选址工作也都进行到了洽谈签约的阶段。
朱家义告诉记者,鸿海集团已经拨出21亿元专款,支持赛博进军IT百货领域。“对于我们来讲,资金不是问题,如果我们的IT百货转型进展顺利,很快还会有进一步投资。”
“通路的鸿海”露端倪
以代工闻名的鸿海,早在去年就声称要进军国内渠道市场,不过,谁也没有在意,毕竟国内的IT渠道已经被认为是几近饱和。但一年之后,鸿海在渠道方面的布局已经逐渐浮出水面。
除了在赛博加大投资外,鸿海还在IT直营连锁、万马奔腾计划、网上销售等方面完成了布局。
万马奔腾是由鸿海投资100亿元,采取加盟店模式,支持富士康员工回家乡开设IT连锁店的宏大计划。因为员工可以成为店面的老板,并由鸿海统一提供店面装修、产品引进、货物配送等服务,而广受关注。鸿海希望藉此来覆盖三、四级城市的IT渠道。目前,该项目已经进行到对内部员工大规模培训的阶段。5月8日,万马奔腾计划的第一家店正式开业。
在IT直营连锁方面,鸿海已经与德国麦德龙旗下的3C连锁企业MediaMart签署合作协议,建立合资企业,首家店将于今年10月在上海开业。合资公司计划明年新开20家店。
第4篇：百货工作计划范文
百佳超级市场的机构设置
百佳超级市场的内部管理
百佳超级市场的营销策略
香港百佳超级市场起步于七十年代中期，在不到10年的时间里，后来居上，一跃而成为香港超级市场的龙头大哥。目前，百佳集团在本土拥有144家连锁分店，占领市场份额的三至四成，并积极将触角伸入台湾、大陆市场，其发展势头令人瞩目，成为亚太地区连锁超级市场中一颗璀璨的明珠。
一、百佳超级市场的管理策略
1、百佳超级市场的机构设置
百佳超级市场在成立之初，即全面引进西方成套的超级市场管理方法，实行高度集中的管理体制，各连锁分号的商品进货、价格制定、广告策划、商品摆设、橱窗设计等均由总部统一管理实施，既节省管理费用，又塑造了整齐划一的企业形象，以向消费者显示他们的服务水平和商品品质的一致性。在公司总部，共设有6大部门：
(l)店铺管理部。主要职责为筹划开设新店铺，监管各个店铺的日常业务，包括雇员工作效率、服务态度、店铺的外观及清洁、商品的陈列及补充、费用开支的控制等。
(2)采购部。主要职责是采购本公司的所有商品，负责验收及保管，并随时向各连锁分号补充货物，且其他公司的商品采购。
(3)市场推广部。全面收集各种市场信息，开展各种有效的广告宣传，研究提出改善公司经营效果的新建议。
(4)人事及训练部。负责雇聘和培训工作，制定公司奖金福利制度，改善雇员与公司之间的关系。
(5)保安部。负责商品的运送安全，检查收款计算是否准确，店铺除装有有效的防盗、消防设备外，还派有专门人员进行看守。
(6)会计部。负责各项业务的财务工作及资料报告。
2、百佳超级市场的内部管理
百佳超级市场的进货管理十分有特色，其下属分店的所有商品均由公司总部的采购部门负责，在全世界范围内寻找优良商品，经过严格筛选和检验后进货，分店按需求向采购部申请，然后在现代化的中央仓库提货。为确保采购适销对路的商品，总公司每年都要制定详细的滚动商品计划，其步骤是首先收集上一年超级市场发展形势、顾客购买频率、购买金额、顾客消费心理和要求资料，然后对过去5年的营业额增长率和发展趋势作出统计，再在销售的10O00多种商品中，找出最受欢迎的品种，在对社会及经济环境变化作出全面分析的基础上确定下一年的商品采购计划。
为了进一步加强公司的内部管理，使总公司领导层能迅速了解基层情况，1991年，百佳投资了1600万港元购置了一套连接所有分店的电脑系统，于是，哪一分店销售了商品，哪种商品畅销，哪种商品滞销，哪一分店需要补货，补进多少，何时进入商场等，总公司的电脑中心随时可以显示出来，这样不好销的商品会及时淘汰，好销的商品也不会脱销，还可以使各商场的库存商品保持在最低水平，大大节省了管理费用，提高了管理效益。
由于百佳超级市场的进货数量大，且一般都直接从生产厂家进货，故货物成本较低，这就给该公司经常采用的特价优惠措施以招揽顾客打下了基础。此外，百佳超级市场货品比较新鲜，质量上乘，且清洁卫生，包装方便，品种繁多，再加上店内陈设清雅，服务快捷，地点适中，因而成了香港居民购物的好去处。
二、百佳超级市场的营销策略
l、价格促销
百佳超级市场在促进销售额方面除了惯用的大量刊登广告及广设分店外，在价格方面也下了不少功夫。如该店内商品价格每每渗入6、8、9等所谓“神奇数字”，使消费者一方面产生吉利的感觉，另一方面对价格产生一种错觉，如某种商品定价为29元，使顾客认为只是20多元而非30元，无形中刺激了消费者购买便宜货的欲望。同时，商店还经常推出特惠包装、散装货品、奉送赠品或抽奖等措施，尽管这些都是常用的陈年招式，但效果依然良好，为消费者所接受。
目前，百佳超级市场于每周六都在报纸上大作所谓“特价周”广告，用100种比市价便宜一至两成的“特价市”吸引顾客。踏进店内，更是“草木皆兵”，店墙上到处贴满不同颜色的PoP标志，显示某种商品以特价出售，刺激消费者的购买欲。遇上冬至、圣诞节、元旦和春节等大节日，更是张灯结彩，大肆宣传，大幅度降价，称之为“亏本大拍卖”。其实。超级市场并不会真的亏本，虽然大多数特价货确实无利可图，但由于供应商必须给他们支付一笔作为每周特价货的广告费和市场内的陈列费，特价货“曝光率”越高，收费亦相应提高，再加上供应商给百佳提供的数量折扣，因而大部分特价货并不是亏本大甩卖。
2、商品陈列促销
百佳超级市场十分注重店内商品摆设，常常以此作为刺激顾客购买欲望的手段之一。他们尤为重视研究特价货的陈列，将最吸引人的特价货放置在市场入口特设的第一组陈列架上，其余的则分别陈列在店内各处，力求使顾客走完商场一周，才能全部看完商场推出的特价贷，这样无形中延长了顾客的逗留时间，促使顾客在寻找特价商品时顺便购买其它的非特价品，这才是他们热衷于特价品促销的真正原因。此外，他们将一些利润较高的商品放在与视线平行高度的货架上，借以引起消费者注意，甚至在收款机前摆放零食，诱使顾客在等待付款时产生随手购买小件商品的冲动。此外，百佳还尽量美化店内环境，除装饰优雅、窗明几净外，在入口处还陈列有各种新鲜、干净、整齐的水果蔬菜，加之购物车篮充足，灯火通明，甚至开设烘烤面包的柜台，通过这些色、香、味俱全的引诱，使消费者留连忘返，争相购买。
3、服务促销
百佳超级市场的服务水平在香港居民中早已有口皆碑，在服务方式的创新上也是引领潮流的。例如，他们第一个设置了转帐服务。当香港大小银行相继推出信用卡时，许多高级消费场所也相应推行转帐业务，使消费者免去德携带大量现款的麻烦。以百佳为首的超级市场也纷纷效仿，设置转帐服务，使顾客能一卡在手，走遍港九，既方便了顾客，又刺激了消费。又如电话订货，在许多香港人心里，时间就是金钱。为节省顾客时间，百佳超级市场率先推出电话订购服务，只要顾客在上午 ll时前来电话，并且所订货值超过100港元，百佳超级市场的专车便保证在当天把其所订货物送上门，无论顾客是在港岛，或是九龙、新界，都照送不误。这种服务已吸引大量顾客，为超级市场的营销管理开辟了一个新天地。
第5篇：百货工作计划范文
实 习 生：刘福丽
实习时间：XX年7月11日—XX年8月9日
实习单位：湖南省康星连锁百货有限公司总部企划部
实习目的：
一、将本专业所学的市场营销与市场推广、企业运营策划与设计、企业战略规划与管理等专业知识和技能投入到具体实践工作中，使工作能力、学习能力、工作经验、专业知识和专业技能等各方面能力及素质得到全方位的锻炼与提升；
二、体会工作与在校学习的差别，对职场形成初步的了解，使自己具备在某一领域工作的基本技能和素质，为毕业后的就职奠定基础，努力做一个高技能、高素质的专业人才。
实习内容：
了解该公司以及连锁百货行业的基本情况；了解和学习该公司的规章制度、经营管理、企业文化等；熟悉企划部的职能、职责、工作流程等，并进行具体实践工作：
1、搜集、整理和了解该公司以及连锁百货行业情况，并对已了解的情况撰写相关的书面报告；
2、派发关于湘潭市服装、鞋类市场现状的调查问卷，并整理调研材料和撰写调查报告；
3、学习卖场的设计与布局、货柜设置和货品摆放的知识和技能；
4、参与并圆满完成了该公司关于建军节、中国男子节、七夕情人节和升学开学前夕等特殊消费时期的促销活动的企划方案和投入实施工作。
5、独立完成了关于该公司湘潭分店皮鞋货柜货架设置的改良方案；
6、调查目前湘潭有哪些宣传形式；
7、参与关于该公司各部门及各分店管理人员工作情况调查表的设计与制作。
实习体会：
今年暑假，我在湖南省康星连锁百货有限公司总部企划部进行了为期一个月实习工作。实习期间，我在企划部谭曾平经理和刘芊文主管的热心指导下，积极参与企划部日常工作，注意把书本上学到的理论知识对照实际工作，在实际工作中加深对理论知识的认识和对专业技能的掌握，用实践验证所学的理论知识，用实践强化所学的专业技能。实习期虽然比较短暂，但我全身心全方位地体验了紧张而有序、新奇而富有压力、学习与实践同步、机遇与挑战兼备的8小时工作制的上班族生活, 很大程度地丰富了工作经验，增加了生活阅历，增长了见闻见识，锻炼和提升了各方面能力和素质。
以下就是我的实习体验与心得：
在企划部实习的最初三天，谭经理交待给我的第一个任务是搜集、整理和了解该公司以及连锁百货行业的情况，可以采用任何合情合理合法的方式和途径去获取信息资料，并对已了解的情况撰写相关的书面报告。在前两天半时间里，我查阅了公司各部门各方面的资料文档，向各部门和湘潭分店主管部门相关管理人员讨教与咨询，亲临湘潭分店卖场进行观摩与调查，与卖场内的课长、导购、收银员、保安等工作人员进行比较深层的交流，上网查询和搜集相关信息资料，通过这6种方式和途径获取到了比较充分的关于该公司以及连锁百货行业情况的信息资料，最后花半天时间完成了书面报告。
光这三天的经历就令我大开眼界、长进不少：我学会了怎样探索、开发和利用一切可以利用的资源和途径去更可靠更完备地获得想要了解和得到的信息；锻炼了自己的口才和交际能力，特别是与自己的工作、利益密切相关的同事、上级领导或其他人交流和沟通的艺术和技巧；更好地领悟到了怎样运用自己的专业知识、商业头脑去客观冷静地审查、分析、判断商业性问题；比较全面地了解了该公司以及连锁百货行业的基本情况；等等。
我将书面报告提交给谭经理看了之后，他对这三天来我的积极认真工作和书面报告内容表示赞许，也指出了我的书面报告中存在的不足：没有很好地掌握到理论知识与实际情况、实践工作之间的差距，没有更好地将理论知识和实际情况、实践工作紧密结合。在谭经理的指导和鼓舞下，我信心百倍地表示我一定在最短时间内改正这个缺点。
为了研究湘潭市服装、鞋类零售市场的格局及消费者对于服饰消费的特点，了解各主要竞争对手的基本情况和竞争实力水平，分析与了解该公司在服装、鞋类市场的优势、劣势、机会和威胁，所以我接下来的工作任务就是参与派发关于湘潭市服装、鞋类市场现状的调查问卷，并整理调研结果和撰写调查报告。
从XX年7月14日下午至于16日上午，我与其他三位调研人员（也是从湘大招聘去的实习生）分别在湘潭市雨湖路、车站路、基建营、建设路口步步高购物广场地段，针对16～65岁的过往行人和街道铺面里的店主、员工、顾客，采用随机的当场征求调查对象填写市场调查问卷的方式进行了市场调查，总共完成了220份市场调查表，市场调查表有效量为206份，有效率为93.6%。我还作为消费者特意去湘潭市服装、鞋类零售市场的各主要商家的卖场进行了观摩与调查。于17日上午圆满完成了整理调研结果、分析与统计数据和撰写调查报告的工作。
调查问卷是从消费者的性别构成、年龄构成、职业构成、对湘潭市服装与鞋类商品供应是否丰富的看法、对湘潭市服装与鞋类商品供应是否丰富的看法、选购服装、鞋类的主要依据、跟上穿着时尚的主要依据、购买服装与鞋类通常首选哪一家及其原因等8个方面，来探求和咨询湘潭市服装、鞋类零售市场与消费者的需求现状的。我根据此次调查的有效统计结果，对比湘潭市服装、鞋类零售市场的主要商家的基本情况，结合消费市场的现状与消费者消费服饰的特点和对市场、商家的期望值，撰写了调查报告来综合分析该公司在湘潭市的优势与劣势、机会与威胁。
谭经理看了我的调查报告后，表扬我的报告写得不错，有一定的专业素质和水准，称赞我进步很快，已比较好地掌握到了理论知识与实际情况、实践工作之间的差距，能够比较好地将理论知识和实际情况、实践工作紧密结合，并鼓励我继续努力，早日完成由学生到职场职业人的转型。当天，谭经理还亲自教我们实习生关于卖场的设计与布局、货柜设置和货品摆放的专业知识和技能。而且我又通过自己自学和请教经理、主管，已基本熟悉了此方面的知识和技能。后来我发现湘潭分店皮鞋货架设置与皮鞋陈列存在一定问题，对皮鞋的销售情况造成了一定的影响，于是我独立做出了《湘潭分店皮鞋货架设置与陈列改良方案》并提交给了谭经理。
紧接着，17日下午，我立即投入到了下一个任务中，即参与该公司关于建军节、中国男子节、七夕情人节和升学开学前夕等特殊消费时期的促销活动的企划方案和投入实施工作。
策划是我比较善长的一项技能，虽然电子商务专业开设的关于策划方面的课程比较少，但由于我对策划工作比较感兴趣，所有我看了不少关于策划方面的专业书籍，并且大一、大二时曾在我们学校的两大社团，——湘潭大学国际经贸管理学会和湘潭大学雷锋公司各自的策划部任过职，多次参与策划过社团的活动，因此对策划工作已有了一定的功底了。
但策划这些促销方案时我遇到的难题还是不少，因为商业策划与社团活动策划无论在性质还是在内容上都是有比较大的差异的。幸运的是我在谭经理和刘主管的指导下，凭借我对策划工作的浓厚兴趣和已具备的功底，很快地战胜了一个个难题。建军节的促销方案采用了我的部分想法和创意，并且8月31日和9月1日这两天我还协助湘潭分店展开了促销方案的具体实施工作，亲眼目睹了促销活动取得了比较满意的经济和社会效益。到了关于中国男子节、七夕情人节和升学开学前夕的促销方案就是以我作的方案为主，经刘主管稍微修改和经理审批后，就下达到各分店交由他们具体实施了。
经过了这些工作我已做到谭经理所说的“很好地掌握到理论知识与实际情况、实践工作之间的差距，更好地将理论知识和实际情况、实践工作紧密结合”了，基本上适应和达到了职场的各项条件和要求，基本完成了由学生到职场职业人的转型。
完成这些策划工作之后接踵而来的任务就是调查目前湘潭有哪些宣传形式，参与关于该公司各部门及各分店管理人员工作情况调查表的设计与制作。这些工作都进行得很顺利，我已经能够得心应手地圆满完成任务了。
实结：
第6篇：百货工作计划范文
服务业是当今台湾第一大产业。2011年台湾服务业产值占岛内GDP的68.7%，远超过工业部门；大约每7个人中，就有4个在服务业就业。尤其在目前全球经济不景气、制造业出口增长缓慢的背景下，服务业被视为提振台湾经济成长的主引擎。
而在大陆，目前服务业产值占GDP还不到50%，在全球主要经济体中处于最低。最近5年，大陆的零售销售总额年增长率都维持在15%以上，大陆民众平均收入超过4000美元，一线城市如北京、上海、天津等地的平均所得相当于1.2万美元。民众收入所得增加后，已开始注重生活品质，刚好有利于服务业的发展。
此外，中国经济正进入转型期，为调整经济结构，降低对固定资产投资的依赖，“拉动消费”被列入政府的工作重点，开始鼓励民众多花钱，希望民间消费由2010年占GDP比重的43%，在5年后提高至47%。国家“十二五规划”也提出，进一步落实民众的消费升级，将服务业作为另一个拉动经济的重要引擎。这些举措为台商提供进入大陆服务业市场的大好机会，也成为最近时期台商投资的热点。
服务业也是台商最擅长的行业。与制造业不同，它是以“人”为主体的产业，成功的关键因素就是用热忱的心来服务顾客，以达到顾客满意度的最佳化，使人们生活得更美好。
台湾服务业者最重视的是专业能力，例如塑造企业的形象、展现服务人员的专业能力与团体合作的默契等。另外一个因素是大量服务，他们信奉：顾客源源不绝是企业永续经营的动力。不断创新与不断提高服务质量，让顾客有备受尊荣、物超所值的感觉，成为台资企业成功的不二法则。
随着近年来大陆内需市场崛起，一波又一波台湾服务业者进军大陆，从银行证券、商品批发零售，到餐饮连锁、房屋中介、广告设计，甚至医疗、教育、美容、兽医，都有台商引领，取得骄人的业绩。
以商品零售为例，台商遵循选择正确的目标市场、定位合适的经营型态、正确选择营业地点、培养顾客的忠诚度、与供货商建立良好的关系等法则，利用这种“软实力”来提高业绩，让其在大陆的零售企业发展得越来越蓬勃。
中国大陆自1992年底开放外商参与商品零售业，由此进入另一个新的里程。1995年，大陆社会消费品零售总额首次突破人民币2万亿元，比上年增长28%。此后，几乎每年商品零售业产值都以两位数的速度增长，由此可以看出来大陆消费市场的惊人力道。特别是近几年，在民生消费持续红火下，二、三线城市也在急起直追一线城市的消费力，让台资企业进驻内地商品零售业的行动更加积极，彼此竞争也更加激烈。
量贩超市：高鑫异军突起
不过要打入大陆市场，最关键的要素在于品牌及渠道，这两项也是台商现在亟欲争抢的部分。去年7月在香港挂牌上市的高鑫零售就是最典型的代表。
高鑫零售是台湾润泰集团与法国欧尚集团的合资企业，旗下有大润发和欧尚两个大型量贩超市品牌。截至到今年5月，大润发在大陆共有190家门店，欧尚有45家，双品牌加起来共235家门店，虽然比起拥有300多家门店的沃尔玛仍然有一段距离，不过若以销售规模来看，高鑫零售2011年营业额达3086.25亿元新台币（约合616亿元人民币），净利72.53亿元新台币，同比增长55.1%，已经登上冠军宝座（去年家乐福营业额为452亿元人民币，沃尔玛430亿元人民币）。
英国欧睿咨询（EuromonitorInternational）研究报告指出，过去10年间，中国家庭百货零售市场成长最快的业态就是量贩超市，并且预期至2015年，仍是成长最快的业态。2000年时，量贩超市行业只占大陆整体零售市场1%，2010年已达14%，市场规模为人民币4446亿元。以绝对金额来看，过去10年每年约成长人民币四、五百亿元。该机构估计，未来量贩超市的市场规模将以每年人民币近千亿元的速度成长，到2015年，市场规模可达到9110亿元人民币。
欧睿咨询研究数据也显示，法国每百万人拥有25家量贩超市，美国12.3家、韩国7.6家，而大陆才2.4家，市场仍有大幅增长空间。这表示，大陆量贩超市未来每年的增长幅度将比过去大一倍，这也推动中国零售业正在展开新一轮竞争。
能抓住这每年增加千亿商机的人，就是大陆“十二五规划”扩大内需政策目标下的最大赢家。保守估计，高鑫零售若仍维持2010年在大陆量贩市场12%的市场占有率，4年后，营业额突破人民币1000亿元大关应非难事。
不过，量贩超市行业的竞争也将越来越激烈。根据欧睿咨询调查数据显示，目前沃尔玛（包括好又多）市场占有率为11.2%，紧追在高鑫之后，第三名的华润创业也有9.8%，家乐福则为8.1%。由此可见，高鑫零售市场的龙头地位虽然已经确立，但仍要面对竞争对手追赶，因此计划今年在二、三线省份再扩展门店50家，大陆总店数将达280余家，每年以20%至30%的速度增长，也使直接及间接（通过润泰新世界公司）持有高鑫132股权的台湾润泰全球集团跟着受惠。
百货零售：两强相争
目前大陆百货零售前五大业者市场占有率仅有6%，由于其渗透率和集中度低，因此成为台商理想的目标市场。此外，大陆每百万人口所拥有的百货店面积仅5.5万平方米，相比于美国的51万平方米、日本的29万平方米以及英国的15万平方米相距甚多，无怪乎大陆已成为中外资百货业者相互激烈厮杀的博弈战场。
台商中最早布局大陆百货市场的当属远东集团旗下的远东百货公司，1993年在北京开设太平洋百货店，2002年又开设采用日式管理服务的太平洋崇光SOGO百货店，一举成为横跨两岸的连锁百货体系。目前远东集团在大陆和台湾各拥有9家太平洋SOGO百货分店，另外在大陆有两家远东百货分店，在台湾则有9家远东百货分店。
虽然远东集团在大陆开设的百货分店遍及北京、天津、大连、无锡、上海、重庆及成都，不过各分店业绩相差甚远，其中远百天津店每年业绩仅增长约5%，远百重庆江北店2011年业绩却同比增长29.7%，而太百北京五棵松店、北京盈科店则连年亏损，两店每年亏损约4亿元新台币，2011年10月这两家分店关门收摊。
另几家台资百货零售企业，包括大洋百货、丹尼斯百货、金鹰百货、FOCUS（富克斯）、新光天地、东莞大麦客等，也大多赚得盆满钵满。其中，大洋百货成立于2002年，董事长颜思文早年在台湾太平洋百货任职，具备丰富的业内经验。2006年5月，以散装航运起家台湾益航公司取得大洋百货50.21%的股权。2006年11月，大洋百货在南京新街口百货商圈设立第一家分店。这里具有南京中央商务区地理优势，商贸集中度超过北京的王府井和上海的徐家汇，有“中国第一商圈”的美誉。南京大洋百货商场的地下一楼与地铁站连结，这里日常人流量高达60余万人次，周休期间更高达百万人次，营收平均年增长282，成为大洋百货集团内获利最高的分店。
颜思文以太平洋百货的经验作为其扩展大陆市场的蓝本，而且以家乐福为榜样，因地制宜，创造百货量贩化的经营模式，将百货品牌划分为三个，分别是大洋百货、大洋天地和大洋晶典。目前，大洋百货在南京、武汉、重庆、西安、福州、苏州、无锡、常州、泉州、湘潭、衡阳、石家庄等13个城市拥有18家分店，以流行百货为主，锁定主流商圈中的高消费族群。大洋天地在福州有3家店，2008年开业后3个月就获利，属于社区型百货，锁定中高端家庭消费族群。大洋晶典在福州有两家店，以国际精品为主，锁定人均消费3000元人民币的高端消费者。
按照习惯来区分，一般将北京、上海、广州等列为一线城市；七大行政区的中心城市及经济发达的大都市则是二线城市，人口约达500万至800万人；三线城市则是各省区的行政中心及经济较发达城市，人口在200万至400万人，相当于台湾最大的城市台北市（约266万）和新北市（约392万）。据统计，目前大陆国内生产总值超过千亿元以上的城市共计有120个，超大城市则有25个；若按人口来分，非农人口高过100万的特大城市共有62个，非农人口50万至100万的大城市则有95个。
大洋百货扩点区域不以一、二级城市为目标，而是以二、三线甚至四线城市为主。颜思文说，一、二线城市竞争激烈，土地取得或租金成本高；至于二、三、四线城市，除了租金成本费用较低外，大陆“十二五规划”要求拉近城乡差距，只要先行卡位正在增长的消费族群，经营三、五年后就可进入回收期。
大洋百货历经10年的创业，公司采用“母鸡带小鸡”的人才培育模式，充分授权店长，并以当地需求规划新店发展方向，且大量采用本地人充任管理层。目前18家分店仅有7位台藉店长，其他11家由当地人担任店长，220位助理级干部仅30位来自台湾。通过引进店长责任制，提供员工升迁渠道，形成一个良性的人才接续循环。
2011年，大洋百货合并营收达258亿元新台币，同比增长30.24%，税后获利8.45亿元新台币，增长76.47%。颜思文说，公司未来10年的发展计划将达到50家店的目标。
街头小超市（台湾称“便利店”）也是台商争夺的重点。在台湾有“超商双雄”之称的统一超商和全家便利在大陆各地展开先声夺人的“争夺战”。全家便利虽在岛内经营规模与门店数量上屈居“老二”，却因得到以生产“康师傅”方便面而闻名的顶新集团大力支持，抢先在大陆排兵布阵，凭借顶新绵密的物流网络，迄今已在上海、广州、苏州、杭州及成都拥有880家门店。而“老大”统一超商却因与日本大股东有授权协议，只能在上海地区经营7-ELEVEN分店，目前只开设有100家门店；北京地区则由日本7-ELEVEN株式会社主导，广州地区则是由香港的英资牛奶国际集团负责。
2011年，统一超商在大陆获利1.6亿元新台币，而全家便利则因投资规模较大，目前尚未盈利。预计2012年，全家便利将再开设400家门店，总数达到1200家，达到经济规模，预期上海全家便利最快将在明年转亏为盈。统一超商计划今年扩展至150家门店，另外通过转投资上海星巴克获得稳定利润。
还有不少台商投资大陆物流行业，如长荣集团、中菲行、顶通物流、统冠物流、环众物流、富全物流等。其中，长荣海运集团自1994年起，即在大陆重要港口设立办事处并投资堆货场，目前共有上海、大连、天津、青岛、南京、宁波等十多个办事处，员工逾千人。长荣集团海运业务的60%与大陆市场有关。2010年1月，长荣集团在重庆市长寿、渝北投资建设了港口物流项目，由长荣航空承运的渝台直航航班同时投运。另外，长荣集团与中国远洋和中国外运公司也有航线上的合作，如长荣航空就中转港澳部分与大陆公司进行配合，并参与了厦门机场仓储的建设。通过在大陆的投资布局，2011年长荣集团在大陆物流业获利5700万元新台币。
中菲行集团自1991年起，采取以大中华经济圈为母体市场的经营策略，在大陆及港澳地区设立70多个网点，提供客户空运、海运、物流运筹作业、报关报检、货物保险及大陆内地运输等全方位物流服务。其中，北京、天津、青岛、上海、福州、厦门、深圳、广州等多个服务网点持有一级货运及NVOCC国际货运人执照。此外，中菲行还取得报关报检，货物保险及大陆内地运输等相关证照，可以提供海运、陆运、空运、报关、仓储物流等“一条龙”完整配套物流服务，协助顾客理顺全球供应链管理，进而提升国际竞争力。2011年中菲行在大陆获利5100万元新台币，占母公司总获利的26.47%。
食品业：三雄对决
台湾统一集团旗下另一企业统一中国（全称统一企业中国控股公司，在香港挂牌上市）在大陆市场生产销售饮料和方便面，是顶新集团的老对手，去年凭借新推出的“老坛酸菜牛肉面”，一举扭转了多年以来方便面与茶饮料都被康师傅打压的被动局面。
根据尼尔森数据显示，2011年大陆的奶茶市场销售额增长1.4倍，而这正是统一的优势领域，统一奶茶的市场占有率高达60.2%，遥遥领先其他品牌。也因此，去年统一中国的营业额达到167.37亿元人民币，税后纯利3.12亿元人民币。统一集团在大陆获利22.78亿元新台币，占台湾母公司当年总获利的24.11%。
作为大陆台资“食品业三雄”之首的顶新集团，旗下企业康师傅（全称康师傅控股公司，在香港挂牌上市）的主要业务与统一几乎完全重迭。一直以来，康师傅在方便面、茶饮料拥有长期霸主地位。2011年，康师傅方便面在大陆市场占有率达56.7%，茶饮料市场占有率50.1%。去年顶新的营业额达到78.67亿美元，税后纯利4.2亿美元。不过，由于去年奶茶饮料在市场窜红，以及统一主打的“老坛酸菜牛肉面”受到消费者热捧，逐渐威胁到顶新的龙头地位。顶新未来要维持集团的继续壮大，只有努力把品牌效益发挥到极致，在食品业扩大产品线，其2011年底收购百事中国灌装厂，跨入碳酸饮料市场，即是扩展业务的一大动作。
前不久，康师傅又与日本休闲食品大厂Calbee和日本伊藤忠商社合资成立新公司，合作进军大陆的休闲食品市场，由康师傅主导销售渠道。而日本企业选择与康师傅合作，看上的就是它布下了其他企业追赶不上的绵密销售渠道，目前康师傅在大陆共有555个营业所、6188个经销商、8.67万个直营零售商、510条生产线和65个生产基地。
大陆的休闲食品市场近年开始快速增长，目前休闲食品最大的品牌是台湾的“旺旺”。尽管康师傅也有糕饼事业，但是比重不高，这次大举进军休闲食品市场，等于是要和蔡衍明的旺旺集团正面对决。
去年旺旺集团的营业额达到29.47亿美元，税后纯利4.19亿美元，创历史新高：总市值也一举超越康师傅，成为在香港上市总市值最高的台湾企业。
有趣的是，旺旺在大陆米果和乳品的市场占有率也是高到极限了，因此2011年下半年开始积极与日资企业合作，似乎要复制康师傅过去的成功经验。旺旺先是与日本明取株式会社、丸红株式会社共同设立食品加工公司，从事休闲食品制造，之后又和日本森永乳业株式会社技术合作，今年初则宣布与日本快餐巨头娃乐贝亚日洋株式会社及7-ELEVEN株式会社共同出资组建北京旺洋食品公司，将生产盒饭、三明治、饭团、寿司、包子和意大利面等便利食品，供应北京地区各7-ELEVEN便利店和开展食品快递服务。日本企业与旺旺合作，看上的也是它的绵密销售渠道，目前旺旺在大陆有346个营业所、约8000个经销商、34个生产基地和103家工厂。
争抢餐饮连锁商机
研调机构指出，目前大陆人均饮料年消费量仅有三、四升，远远不及台湾的88升、日本的136升及欧美发达市场人均每年消费量150升以上的水平。因此，在未来大陆内需市场成长的过程，饮料市场快速增长是可以预见的趋势，预期每年可维持10%至20%的增长速度。
大陆饮料市场火热，无疑是台湾食品企业最大投资热点。在环保的诉求之下，大陆啤酒等饮料罐装化比率持续攀升，对铝罐需求的增长促使台湾生产饮料铝罐的大华积极扩充产能，并陆续拿下青岛啤酒、燕京啤酒、雪花啤酒、可口可乐、百事可乐及王老吉等一线饮料企业订单，2011年在大陆获利2.73亿元新台币，占台湾母公司当年总获利的36.05%。
其他与饮料相关的台资企业，如饮料设备商彬台、生产软饮料纸质包装材料的宏全和统一实业，以及在大陆生产销售“每日C”果味饮料的味全，去年财报都交出亮眼成绩，在大陆获利分别为7200万、1.62亿、1.41亿和9500万元新台币，占台湾母公司当年总获利的37.15%、13.07%、14.31%和13.84%。
再谈到“美食”商机，与之相关的台资企业更是数不胜数。由于两岸饮食文化相近，台湾餐饮企业的实力较强，纷纷以开发大陆市场为诉求。例如经营“85度C”咖啡西点店的美食达人集团，约有70%的获利来自大陆市场，目前，“85度C”已成功挤进大陆速食餐饮品牌前十大，到去年底在大陆地区拥有直营店100多家，经销店总数达到545家，营收82.5亿元新台币，税后纯利7.83亿元新台币。今年计划继续加快在大陆的扩展脚步，将深入二、三线城市布局，希望藉此扩大市场占有率，拉大与其他餐饮同业的差距。
大陆的烘焙糕点市场在近年才开始快速成长，且变成一个追求时髦的消费热点。“85度C”进入大陆可说是适逢其时，开创了烘焙（面包、蛋糕）、饮料（咖啡）的流行消费热潮，但也很快就引起他人的效仿。
克莉丝汀和元祖是最早到大陆发展的台湾烘焙连锁企业。对大多数内地民众而言，面包、蛋糕这种洋玩意是外资企业进入大陆之后才慢慢普及的。从早期过节庆祝才会花钱买蛋糕，到现在已成为日常消费的一部分。如今在大陆一线城市，烘焙连锁店在街上随处可见，市场竞争相当激烈。从调查数据看，规模最大的好利来，其市场占有率还不到2%，且好利来的门店多在华北地区。若以华东地区来看，克莉丝汀的规模则是最大。但不可否认，紧追在后的其他台湾烘焙连锁企业随时都有追赶超越的机会。
去年2月，在大陆发展近20年的克莉丝汀在香港挂牌上市。目前其在大陆地区经销店总数达到898家，营业收入9.86亿元新台币，税后纯利8000万元新台币。自2011年4月开始，克莉丝汀在一些城市客流量较大的购物中心开设欧式鲜焙店，现在已有7家，计划到明年再新开121家店，经销店总数将达到1200家。
从鸡肉加工跨足到餐饮连锁的大成也是成功的案例。目前大成已建成包括汉堡王速食连锁（台湾42家店）、季诺休闲餐厅（在上海、北京设有门店）、台湾意曼多咖啡、胜博殿日式猪排（台湾13家店，北京1家）、岩岛城烘焙、大成家简餐（在天津、北京、上海设有门店）、鼎泰丰及台湾意大利美食店等在内的规模化餐饮连销体系，2011年在大陆获利7202万元新台币，占台湾母公司当年总获利的8.54%。
台湾餐饮业龙头王品集团也有意复制岛内的成功经验，进军大陆市场。王品在台湾拥有216个不同品牌，现阶段以“王品”、“西堤”两大品牌进军大陆餐饮业，目前已在大陆15个城市开有45家直营店，去年首度打进西南地区的重庆和成都，今年规划再开拓7个城市，扩充到60家直曹店。由于王品在大陆消费者心目中具有高档形象，预计今年在大陆营收获利可达25亿元新台币，年增长25%。
据台湾《经济日报》近日报导，从去年下半年起，岛内连锁餐饮业者纷纷在加快进军大陆步伐，至少有100多个连锁品牌前往大陆各地发展，还有许多正在筹划中。由于大陆市场竞争越来越激烈，且台商发展的优势已渐渐流失，包括“几分甜”、“拉亚汉堡”、“继光香香鸡”等许多连锁餐饮品牌店，都在筹划西进大陆布局，以便赶上最后一波商机。
台湾连锁加盟促进协会理事长许湘表示，目前长三角地区连锁餐饮业者十分密集，尤其在上海生存最为困难，如今要找到好的店面都十分不易，但5年后发展机会更小，要进军大陆，未来不会有比现在有更好的机会。
以“几分甜”为例，看准上海烘焙市场正在快速成长中，而台湾烘培技术目前还有一定优势，因此在两年前开始筹划赴大陆开辟市场，预计在今年9月会有第一家分店进驻上海，并计划在大陆开设中央工厂，第一阶段发展以长三角地区为主，将以直营店的形式开设分店。
“拉亚汉堡”去年以美式餐厅的形式在上海开设第一家分店。董事长徐和森表示，目前已经成功将每客单价提升，慢慢开始回本，这次是“拉亚汉堡”第二次到大陆投资，提前两年开始规划，抱着不容许失败的精神，预计今年下半年开始会陆续扩展门店。
编后语
第7篇：百货工作计划范文
年终促销，除了“买就送”还有什么？
策划部主管王先生说：“往年春节我们百货商场的营销活动就都是采取买就送的方式，今年还是按部就班，去年是买300送150元优惠券。今年我们可以和招商采购部商量一下，看看还是送150还是200？今年看着周围的几个大型商场都是在进行买送活动，例如彩虹商场是买300省100，玛雅百货是买500送200，巴黎春天是买800送500。”
策划部的李经理也有自己的理由：“我们实施买送活动已经很长时间了，每逢过年过节就是进行买送活动，这种买送活动已经引起媒体和消费者的极大反感，他们都说这种赠券方式和买送方式是在将消费者当作白老鼠一样在戏耍，这样明显不合理，他们希望能够从消费者的角度出发。今年过年不买送，买送也不送购物券。”
李经理最后一句“今年过年不买送，买送也不送购物券。”的广告语翻版模式引起策划部人员的哄堂大笑，他们纷纷你一言我一语的讨论开来：
“过节买送是常规，没有买送就没有过节的气氛了。”
“最近周边几个大型商家的买送促销力度越来越大，我们企业的利润怎么保证呢？尤其是最近这个两个月，12月25日的圣诞节，1月1日的元旦，1月18日的店庆，还有春节，如果连续的采取买送方式，消费者肯定就会出现促销疲劳了……”一贯沉默寡言的秘书小柳也用了一句经典台词。
“促销疲劳，是啊，这个问题我们应当注意。商家如果连续的进行类似的促销行为可能引发消费者的感观麻痹，对商场的促销行为产生怀疑，当然这种方式对于供应商也是不愿意看到的，他们的很多新品还是希望能够保证其在正常的零售价格上运行。我们作为一家大型零售企业，搞买送方式伤供应商啊。尤其是最近几次的买送活动成果也越来越低了。最初我们的买送活动，周末每天还能销售300万～500万左右，可是如今只能维持在100万左右。可是，过年是百货行业中一年最关键的时候，我们不能坐等商机白白流失吧”策划部的李经理也随之同意小柳的想法。
“如果我们今年采取买300送150元购物券，就相当于是300元买450元的商品，67折扣。而如果买300送200的购物券，那就是300元买500元的杀过品，相当于打6折。我认为买300送200肯定能够引起消费风暴。” 策划部主管王先生依然在坚持自己的买送观点。
“今年过年，在距离我们2公里的五路口十字西南角，会开一家来自南方的大型购物摩尔（MALL），那家店里面也有百货部分，估计商品和价格可能会对我们的门店产生重大影响。所以，出于竞争目的考虑，我们也应该考虑一下，如何在这个外来者进入A城市之前就给他们来个下马威，不能让他们在这边形成气候。否则我们以后的日子就麻烦了。那么，我们想想应当怎么进行相应防御性质的进攻，让那个摩尔也体验一下我们的厉害。”策划部李经理依然在引导大家的踊跃发言。
“估计今天我们这个方式是难以讨论出结果了，明天我们不如邀请公司的营销副总、招商和采购的人员、IT信息部、服务前台、会员俱乐部的负责人明天一起，讨论一下应当如何进行春节促销，这个年夜饭肯定要让大家吃好。”
“那就只有听小柳的建议，一会儿我联系各个部门，明天下午2点在会议室召开春节促销专题研讨会议。”
我的利润哪里去了？
次日下午2时，参加跃华百货春节促销专题的所有人员已经聚集一堂。
负责营销方面的副总就公司2004年度的各项促销活动以及公司的相关定位调整进行相关的阐述：
跃华百货近些年来不断受到来自大型综合超市、摩尔（MALL）、便利店、专业店的销售影响，这些新型零售业态在不断的侵蚀这个曾经一统天下的巨无霸。在1995～1998年前后，公司的销售额年年下滑，甚至出现了亏损情况。跃华百货不断的将一些远离主业的经营品类淘汰出自己的经营范围，例如自行车、低档的电器产品、大部分的通用快速消费品。只是在自己商场的最里处安排了一个400平米左右定位中高档的小型超市、该超市的设立完全出于对顾客购物过程中的相关需求满足的满足和一些部分零碎的小百货的无处陈列的需求。经过3年多的调整，目前跃华百货已经成为该城市定位最明确、市场份额最大、销售额最高的单体门店。但是近些年来，虽然跃华百货的商品定位很明确，可是在这个定位基础上建立的相关策略还是存在问题，其中营销策划就是最大的问题。
此时，负责IT信息的经理刘先生说道：“每次营销活动虽然能够给卖场带来很高的销售额，但是我们的营销成本太高了。虽然我们每次营销活动都吸引了一些新的顾客，但是这些新顾客并不都是我们的目标顾客。这些顾客都只是一些类似流水一样的过客，甚至可以用“蚊子”来形容也不为过。这些新顾客总是将我们的最特价商品购买走了，而我们的目标顾客什么都没有得到。尤其是一些重点的VIP顾客，他们为我们的商场带来了大部分的利润，但是享受不到与其他普通顾客不同的服务。这是不公平的。例如，在没有促销活动的时候，商场的客单价还能维持在100元左右，可是一到促销活动，我们的客单价销售额能下滑20％。虽然销售额往往上升了1倍，可是我们的毛利却是下滑了15％。我的营销活动正在吞噬公司的利润，这是不应该出现的。”
此时，会员部的负责人王女士也补充道：“目前我们的营销活动总是面对所有的普通消费者。跃华百货能够组织一次只是针对我们会员的营销活动呢？尤其是在年底，这些会员在我们的门店购物一年了，也支持我们门店一年了，我们用什么方式回报他们呢？我们能给他们带来什么呢？相信所有的跃华百货的会员并不仅仅想要我们为其提供的那一点点积分和积分所兑现的礼品，他们需要我们提供更加个性化，更加专业的相关服务。我认为面对全部消费者的促销活动是没有针对性的，那些像是蚊子一样的流客我不喜欢。对于我们门店来说，接待流客和接待会员的成本是一样的，都需要我们专业的导购和服务人员为其服务，但是他们贡献的利润是不同的。我们的门店无法同时接待这个城市中所有的顾客，也没有办法满足这个城市中每一个消费者的个性化需求。因此在过去的3年中，我们通过商品调整和经营定位已经更加专业，如今是需要对顾客进行分类管理的时候了，我建议在阴历的新春到来之际搞一场大型的会员专场营销活动，只是接待我们的会员顾客，非会员顾客拒绝入内。”
策划部的李经理为会员部的王女士所提出的建议非常惊讶：“如果这样会不会只有非常少的顾客。我们这样做会不会引起媒体和一些普通消费者的议论呢？只是接待部分顾客，那是不是就意味着给这些顾客开了特权，其他的普通消费者会非常抵触的。社会舆论也会说我们只是认钱，没有尽到服务社会的义务。”
“我所说的会员专场不是全天进行的啊！我建议从农历的大年二十五到大年三十为期五天，每天晚上八点到十二点进行，这个时段普通顾客的数量不多，应该不会影响到这部分消费者的正常购物。如果会员专场我们能够真正做到特别、特殊、特色，那么，我们的会员顾客肯定愿意前来购物。” 会员部王女士解释道。
“我认为会员部的建议很好，从今年的营销活动来看，确实存在会员服务不专业的情况。如果进行会员专场，我们有什么困难和问题呢？请策划部与IT信息部、会员部、招商采购部、运营部会后协商看如何操作。三天后我们进行审议。”最终，负责营销方面的副总做出了这个决定。
专场只为最重要的贵宾设计
会后，上述的五个部门开始各自整理相关的资料，开始集中讨论：
目前存在设立会员专场的问题主要集中在以下几个方面：
1) 目前，跃华百货有多少会员，有多少会员是活跃会员，如何定义活跃会员，如果进行会员专场，会有多少会员顾客入场购物，是否会入不敷出。
2) 如果进行会员专场，跃华百货的信息系统是否支持，怎么进行操作。毕竟在8点钟以前是一个价格，8点以后又是另外一个价格，这个存在收银和积分的相关变动问题。
3) 通过什么方式才能确保通知到所有的会员，告诉会员年终会员专场的营销活动。
4) 在进行会员专场的时候，如何避免电视和报刊的相关负面报道，影响到跃华百货的品牌形象。
5) 会员专场应当提供什么产品，给什么样的会员折扣才能满足这些最重要的贵宾的需求，才能引发他们的冲动购物，让他们愿意掏钱购买，这是决定会员专场的一个关键环节。
6) 会员专场如果到12点，此时的路面交通情况如何，要注意对这些会员车辆停放的管理，以及联系一些出租车在门前接送顾客，不然晚上这个时间段可能比较难拦截到出租车。
7) 跃华百货的会员专场如果延续到12点，门店配套的快餐店、水吧、冷饮服务柜台都需要坚持到12点，不然顾客在卖场中又饿又累怎么能行呢？
8) 营业卖场的导购人员的岗位安排问题。
9) 卖场的安全保卫工作，这个工作也是非常重要的。
这一系列的问题一下统统摆在了他们的眼前。于是，各个部门分别就上述的问题进行相关的调查和统计。
据会员部统计：从目前来看跃华百货的会员数量总是在20万左右，其中购物三次以上、最近两个月在门店购物的顾客有6万左右。如果这些会员顾客中75％的顾客能够光临门店购物，那么就会有4万多人，这些会员平时的客单价在120元左右，排除促销等相关因素意外，5天会员日的会员消费额应该会在500万左右。五天的会员专场如果能做到这个数字以上，卖场盈利绝对就没有问题。同时，为了照顾到会员购物的需求，公司可以采取一张会员卡可以携带三人购物的方式，通过会员的购物行为影响周边的消费群体，扩大公司会员消费的影响力，吸引更多的中高端顾客光临门店。
至于通知会员的方式，目前跃华百货采取的是三种方式：短信息、电子邮件、传统信件联系会员。前面两个方式比较快捷，传统的邮寄信件的方式可能需要两天左右的时间。因此，公司需要在促销活动前一周通知所有的会员顾客，这样才能保证通知到每一个会员顾客。
招商采购部门在与所有的厂商和供应商联系以后，他们都非常感兴趣，对于这个会员专场也都投入了很大的积极性，一方面集中了一些稍微滞销的商品做年底清仓甩卖活动，同时又将本年度新款产品也分别给予了一个比较优惠的折扣，另外还拿出一些厂商珍藏的促销品用于答谢会员顾客。目前全场的所有商品都加入了促销活动，最低二折，最高不超过八折，普遍都在六到七折之间。
策划部和公司的财务进行核算后，决定在会员专场期间购物的会员，原来每一元积一分的方式，变更为每一元积一点五分，提高会员的购物激情。同时为了提高会员俱乐部的影响力，每天晚上安排了一个本地名人到场进行当日的购物抽奖活动，最高奖项为价值4500元的港澳双人豪华游。
IT部门通过分析也已经研究处了相关的实施方案，保证会员专场的信息流转问题。同时安全保卫的相关工作也都做好了全部的准备工作。
豪门盛宴，只给最重要的宾客
很快，公司管理层在分析和调查了上述各个部门的工作以后，批准了2005年的新春促销计划，主题为“豪门盛宴，只给最重要的宾客”。从农历的十二月十日提前十五天开始对会员通知会员专场的信息。同时，跃华百货还印制了精美的邀请卡，通过传统的邮寄方式发到每一个会员手中。
同时相关的各个职能部门也开始进入了紧张了忙碌和筹备工作中，促销商品进货、信息系统的调试、出租车辆的组织等等……
转眼间，农历腊月二十五到了，晚上八点，跃华百货的全体管理人员在大门前迎接当日入场的所有会员，每一个光临跃华百货的会员顾客都得到了一个38元的购物现金券，可以在当日抵用现金购物。
次日，经过统计，发现会员专场效果空前，会员光临人数在5000人左右，每人的平均购买金额平均在200元左右，仅晚上8点至12点期间，销售额在百万左右。这一消息非常令跃华百货的所有管理人员和供应商感到高兴，没有想到会员消费专场能起到这么大的作用。跃华百货总经理看着步出门店的每一个顾客都大包小包喜气洋洋的情景，不禁感触道：“原来我们真正的财神爷就在自己的手中，这些会员的消费力这么厉害啊……”
在随后的数天中，每天光临会员专场的会员顾客越来越多，并且很多会员连续几天，天天光临卖场，不仅自己购买还带着自己的朋友一起选购。这种会员带动能力就像滚雪球一样越滚越大，会员专场的几天新入会员人数是平时的12倍。而跃华百货所投入的营销费用较以前相比，还有所下降。因为以往的每一次促销活动都需要在各大媒体集中进行广告宣传，那些整版的广告投放和在电视上黄金时段的广告投放远远比进行专场的营销费用要昂贵很多。同时，大部分的会员顾客对于跃华百货的品牌认可程度、专业程度等普遍得到认可，对于门店的忠诚程度也明显提升。
案例评析
第8篇：百货工作计划范文
近几年，随着消费品内需市场的持续发展，传统百货企业大多完成了国有企业改革的进程，摆脱了沉重的国有员工负担。民营股份制百货企业崛起，外资百货企业更带来较高的品牌商品定位。百货业一定程度摆脱了低迷发展，销售额取得了稳步的增长。随着百货业市场竞争的加剧，重新定位、经营方式创新也成为百货行业的发展关键。
一、近年来百货业的发展变化
（一）我国百货业业态的变化
随着超级市场、购物中心、便利店、专业店店等各种业态兴起，传统百货业的市场不断被各种零售业态所蚕食。进入2000年，上海联华首次以111.4亿元的年销售额取代了中国零售业首位的上海第一百货，标志着零售领域百货业的主导地位已不复存在。百货业也经历着很长的一段困难时期。然而，随着02年以来我国社会消费品零售总额的不断提高，社会零售总额一直保持在10%至20%的高速增长。与此同时，传统大型综合百货商店经过近十年的发展，目前已经处于饱和和分化状态。7000平方米以下的向主题店、品牌店、精细化方向发展，15000平方米以上的向购物中心方向发展，30000平方米以上的向SHOPPING MALL方向发展。新兴百货业态店和大型购物中心必将迅速成长。
（二）经营方式的变化
从经营方式来说，中国百货与国外百货区别很大，无论从租赁保底，到联营扣点，对零售商而言只是一份“二房东”管理，对供应商而言只是一个直销窗口。这种经营方式形成于上个世纪八九十年代，传统百货商店经历了一个放弃经销、代销商品，全面转向联营、引厂进店甚至场地出租方式的转型，实际上成为“二房东”。这是在传统大型综合百货商场为减轻历史包袱，向供应商推卸经营成本，实施利润最大化的持续压力情况下形成的。
（三）市场需求的变化
随着专业化和综合化的业态演进，零售业按品类和目标客户群细分业种，传统百货业的空间更趋“窄小”。 今年来，由于消费品市场的极大发展，百货店作为经营选购品的专业店，开始向两极分化，一极是大众时尚商品，另一极就是奢侈品，市场进一步细分。单纯的以商品经营为特征的百货店越来越向类别化特色化发展，而与品牌供应商建立全面的供应链合作，成为品牌供应商的分销渠道和服务平台。
（四）规模和经营水平的变化
区域化和规模化是百货企业发展的必然方向，在一个城市商圈有限的市场空间里，品牌企业因其品牌商品的占有率和服务质量的商誉而占有更大的市场份额，赢得更多的顾客，其单店销售能力一般达到一亿元/年/万平方米，成为衡量一个百货店经营水平的标准。
二、百货业未来的发展趋势
（一）改变经营方式，向自营模式转型
百货企业采用自营模式主要有三种途径：一发展自有品牌。百货商店发展自有品牌，改善商品同质化的局面，吸引消费者，获得竞争优势的同时还可以提升企业形象；二建立买手团队。在买手经营模式下，百货公司根据顾客的需要变化精心挑选要采购的商品，对市场需求非常敏感性，能够很好地把握消费需求的动态；三是买断经营。买断经营是百货企业对某品牌一系列产品的买断经营。百货店可以以很低的价格从厂商进货，并拥有该品牌一些系列商品在某区域的独家经营权。
（二）加快重组，向“连锁化、产业化、集约化”发展
目前，不少国家的百货业巨头能够控制本国主要的市场份额，其特点几乎全部都是连锁公司。所以，我们现在谈论百货店不是可不可以连锁的问题，而是必须连锁发展的问题。实现连锁经营的关键是信息化支持和百货供应商物流体系的改变。现代信息技术和物流条件的充分发展，使商业集团有能力为供应商提供库存管理和周转的服务，极大降低了供应商商品分销的成本，一种必然的趋势是零售业传统的就近供货开始被全球货源通路所替代。
连锁百货店必须重新构筑供货商、零售商协同型产销价值链体系。目前，我国供应商多级流通、多级，其商品分销成本高达25%。百货连锁就是要为供应商减轻物流分销和存货周转的负担。百货商店的未来管理技术必然要求首先是门店要求实现单品管理（库存、价格）和数据交换，基于SCM和VMI的产销联盟，建立高效的顾客分类管理和服务响应、高效的区域合作划分、高效的店装设计和营业员培训、高效自动的供应商，账期管理及公开结算及账务处理、持续高效的全国促销计划和联合的新品引进计划，甚至联合的品牌和研发计划。
基于Internet的EDI为实现供应商低成本共管存货（VMI）和高效顾客响应（ECR）提供了可能，其前台POS采集的销售数据和顾客卡数据，其后台管理的进销存数据，可以直接采集汇总到连锁总部，实现集中的分析和与供应商的高效数据共享，总部集中实施资源管理、计划管理和标准管理，而门店可以充分实施属地化经营活动和顾客服务。
第9篇：百货工作计划范文
“尽管工商联营是目前中国百货业购销方式的主流，但我们不认为是未来发展的方向。未来中国百货业购销方式变革必将朝着逐步强化自营能力的提升，不断加大经销比重的方向发展。”
在6月9日举办的2011年全球百货业高层论坛上，王府井百货集团股份有限公司董事长郑万河发表了关于百货业购销模式转变的演讲，在他看来，这也是王府井百货在未来市场竞争中寻求突破的重要一步。
实际上，按照当前百货业市场发展状况，这家有着56年历史的百货招牌，正在面临着被群雄“淹没”的危险，而求变也自然成为王府井百货的重要战略。不止是在购销模式上，至少在半年之前，王府井百货的大规模变阵就已经开始了。
引入战略投资
139.46亿元的营业收入，3.76亿元的净利，2010年的公司收益对于目前迫切需要真金白银支持的王府井百货来说，显然还远远不够。
6月1日，北京产权交易所网站更新交易信息显示，北京宏业房地产开发有限公司正挂牌转让，标价24.67万元。这是王府井百货旗下的惟一一家地产公司。
当然，王府井百货还远未到“变卖家产、舍车保帅”的地步，其醉翁之意并不在酒。“王府井百货还在试图通过融资引入新的战略投资者，而旗下地产业务导致王府井百货受中国证监会对涉及地产业务的上市公司申请再融资的限制。”一位知情人分析。当然，没有一家公司的发展是不缺钱的。
花钱，可能会成为王府井百货未来一段时间公司发展的重点工作。据近日王府井百货的文件显示，该公司计划在今年非公开发行股票募集约18.6亿元资金，用于多家主力门店的翻新，以及增大自持物业、网购和自有品牌的比例。据了解，仅对双安商场的改造升级，就将耗资8000万元。
事实上，在2010年年底，王府井百货就已经在引入战略投资方面有了重大突破。
2010年12月27日，王府井百货的控股股东王府井国际的原惟一股东王府井东安集团与中信产业旗下的信升创卓、福海国盛、国管中心签署增资协议。
增资完成后，王府井东安集团、中信产业、福海国盛和国管中心，分别占王府井国际总股本的65%、15%、15%和5%。王府井百货的最终实际控制人依然是北京市国资委。
调整董事会
外部的资本运作结果已经开始在王府井百货董事会高管结构中表现出来。
王府井百货近日的公告显示，在王府井百货任职11年，担任公司董事、副总裁5年的东嘉生，将卸任副总裁一职。“东总很可能将调往王府井国际任职。”一位王府井百货中层透露。
与此同时，王府井百货董事会也在实现扩容，王府井百货董事会提名于仲福、胡腾鹤、张学刚为董事候选人；提名郭国庆为独立董事候选人。另外，公司还计划将原来6名董事、2名独立董事、1名董事长的董事会架构，扩容为董事11人、独立董事4人、董事长1人的架构。
“一般公司战略投资者的引进都会导致股权结构的相应变化，而董事会组织架构的调整正是这种变化的表现。”业内人士分析，王府井百货董事会扩容正是由于合作伙伴高管以及业界资深专家加入。
事实上，相比于董事、独立董事席位扩容，即将进入王府井百货董事会“新人”的身份更受关注。据了解，被王府井百货董事会提名为公司董事候选人的于仲福、胡腾鹤、张学刚，来自去年底对王府井百货控股股东王府井国际进行战略投资的三家公司。其中，于仲福是拥有王府井国际5%股份的北京国有资本经营管理中心的副总经理，胡腾鹤则是中信产业的董事总经理，目前中信产业旗下的信升创卓拥有王府井国际15%的股份。
在业界看来，于仲福、胡腾鹤目前已经是王府井国际的董事，进入子公司的董事会被看做顺理成章，而张学刚以及新独立董事任命则可能另有意义。
公开资料显示，张学刚现任福海国盛的委派代表，该企业同样拥有王府井国际15%的股份。自1995年起先后就任中国人民大学教授、博士生导师的郭国庆，同时也是中国嘉陵、全聚德、酒鬼酒和格力地产等4家大型上市公司的独立董事。
回购优质门店股权
“算上正在停业改造中的南宁店，王府井百货目前共有23家门店。”王府井百货宣传部门张劲松告诉记者，其中属于自有物业的门店共有6家，其余门店为租赁或参股形式。
“对于部分门店，我们会考虑以控股或参股的形式取得物业的所有权，这样更有利于门店经营的稳定。”张劲松表示。
2010年12月，王府井百货以6.22亿元的代价，实现了对成都王府井的100%控股权，取得了该核心门店包括物业在内的所有权益。而在北京市场，包括商业地标王府井百货大楼在内的5个门店，也都是王府井百货的自有物业。
近日，王府井百货（600859）公告称，公司计划斥资超2亿元购买长沙王府井商业广场部分股权，这也是半年内王府井百货又一次出手收购外埠物业。
目前，王府井百货在中国4 大区域15个城市运营着22 家百货门店，分别位于北京(6 家门店)、广州、武汉、成都、包头(2 家门店)、重庆(2 家门店)、呼和浩特、洛阳、长沙、西宁、乌鲁木齐、太原、兰州、昆明以及株洲。
在下一步新店拓展中，唐山、福州、郑州等城市都已签订新的项目，在王府井百货的年度规划中，将在今年开出3-5家门店，营业收入保持10%左右的同比增长。
打破10年未在大本营市场开店，并从去年将发展中心重回北京的王府井百货，今年还将继续对首都市场加码。在2011年规划中，公司将对双安商场主楼、长沙王府井部分楼层、武汉王府井、重庆王府井解放碑店实施经营调整和装修改造。
“现代百货业竞争已从传统百货单店的竞争转变为商圈间的竞争、不同业态组合之间的竞争，尤其是在越来越多的大型购物中心的竞争压力下，传统百货业要想稳住市场地位，必须尽快地完成门店的升级改造，而这些都是以门店资源为基础的。”分析人士认为，王府井百货的此举，正是在加固自己的市场地位。
改革购销体制
“尽管联营扣点模式的弊端日渐明显，对西方百货业买手制的认识越来越多，但中国百货业在提高自营商品比例方面依然没有什么建树。”一位行业专家认为。
事实也确实如此。但刚刚参加完全球百货业高层论坛的郑万河表示，王府井百货愿意放手一试。有消息称，目前王府井百货已经完成购销体制改革，其对所有门店施行了统一采购、加大经销货品比重举措，同时还启动了自有品牌的开发。
对此，张劲松告诉记者：“王府井百货从2007年就开始着手购销体制改革这方面的工作了，但是仅限于北京地区。公司专门成立了百货事业部，主要负责北京地区各门店商品的统一采购工作，尝试向自营方向转变，但是不包括外埠门店在内。而对于自有品牌，公司曾尝试过个别自有品牌的开发，但是效果不是很理想。”
“在过去的20多年中，零售企业联营扣点模式在行业中占了90%以上，自营方式不足10%。在这种背景下，从联营模式向自营模式转型并不容易。”一位不愿透露姓名的零售业分析人士认为，最起码王府井的尝试对中国百货业的提升有着积极意义。
郑万河认为，“联营模式”使商场的自主经营能力被弱化，导致百货业差异化程度小，很难实施统一的经营理念。
这一结果造成连锁反应，为刺激销售百货公司往往采取低价促销，而低价促销又带来利润的持续下滑。对此，上海百联集团股份有限公司总经理李国定表示，在欧美地区，马莎百货采取自营的百货，其综合毛利率能达到40%以上；而在国内一线城市百货商场的毛利率已下降到20%左右。
据了解，自营商品目前包括五种模式：国内总、国内总经销、境外采购买断销售、注册商标后贴牌生产、由自己的设计团队开发的自有商品。
对于王府井在购销模式上的尝试，行业专家表示这样企业压力会很大，自营模式对买手素质要求很高，目前市场缺乏这方面人才；另外，无论是加大自营比例还是开发自有品牌，其投入门槛都相当高，如果没有规模化的网络基础支撑和优秀的产品研发团队，这种模式将很难维持。
另外值得中国百货业关注的一个事实是，美国著名的Macy’s百货超过三分之一的销售额来自那些其他零售商没卖的独特商品，其中Macy’s自有品牌如I.N.C .与A lfani即占其品牌销售额的18%。但这种模式是建立在其接近1000家的网点基础上的。
启动集团电子商务
传统企业涉足电子商务，是中国绝大部分连锁零售企业都没解决好的一个课题，而王府井要以集团的名义在这上面砸上过亿人民币。
继在年初提出集团化进军网购业务的设想后，近日王府井百货明确表示，将从今年开始推进电子商务系统的全面升级改造，力争3-5年后，电子商务在公司业务的占比大幅提升。
“实际上，从2007年，王府井百货就涉足电子商务了。双安商场、广州王府井、长沙王府井，均借助实体店的资源开辟了电子商务业务，尤其在双安商场，电子商务是由一个独立团队来运作的。”张劲松坦言，但是这方面的业务占比还是太小了。
“资金并不是做好电子商务最重要的条件，人才、团队、运作经验，这些才是目前电子商务发展最需要的，京东商城之所以能够屡屡获得动辄数十亿美元的投资，就是做好的说明。”一位业内人士认为，决定传统企业电子商务业务能做多大的，是态度。
