百货管理精选(九篇)

第1篇：百货管理范文

【关键词】百货行业 柔性管理

柔性管理是以人为中心，对员工进行人性化的管理，它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，而把组织意志变为个人的自觉行动，它依靠员工的自觉来进行活动，从而充分调动员工的积极性与创造性，柔性管理的最高境界就是与刚性管理相融合，使企业能够创造最大的效益。

一、昆明百货行业的现状及发展趋势

（一）昆明百货行业的现状

昆明是一个追逐时尚的消费型城市，是西南的大门户，与东南亚国家经济来往密切，是东南亚国家与中国内陆联系的枢纽。作为著名的春城、文化古城和旅游城市，昆明在追逐时尚消费方面紧跟沿海城市，近些年昆明百货行业的市场细分越来越明确，高端店有金格、金龙；中高时尚店有百盛；中端时尚店有百盛二店、美辰、新世界；大众百货店有百大银座、新大新。随着本地品牌与外来品牌的激烈竞争，昆明百货行业将进入全新的战国时代。

（二）昆明百货行业迅速发展的原因及发展变化

1.昆明百货行业不断发展的原因

（1）人口因素。2006年昆明市户籍人口数是514.3015万，流动人口150万，户籍人口数年平均增长率为2%，预计到2020年昆明市总人口将超800万。

（2）人均gdp因素。2007年昆明人均gdp达22479元，整个昆明市的gdp为1373.9亿元，城镇居民人均可支配收入12083元。

（3）消费习惯的影响。昆明人生活节奏较慢，比较懂得休闲享受，喜欢去经常去的店，只要稍微诱导，就能接受新事物。

2.昆明百货行业发展变化的表现

（1）业态的变化。传统大型综合百货商店目前已经处于饱和和分化状态。7000平方米以下的向主题店、品牌店、精细化方向发展，15000平方米以上的向购物中心方向发展，30000平方米以上的向shopping mall方向发展。

（2）经营方式的变化。传统百货商店经历了一个放弃经销、代销商品，全面转向联营、引厂进店甚至场地出租方式的转型，外来百货店经营按专业化类别化特色化细分市场定位，并直接进行顾客服务和经销商品的信息及物流服务，形成物流百货、品类百货、折扣百货、流行百货、精品百货等不同业态类型。

（3）市场需求的变化。随着专业化和综合化的业态演进，零售业按品类和目标客户群细分业种，单纯的以商品经营为特征的百货店越来越向类别化特色化发展，购物中心更注重与休闲、娱乐、餐饮、文化消费结合的多业态组合。

（4）市场竞争和环境的变化。外资零售企业以全面的竞争态势渗透到零售业的每一个领域，要求专业百货店在经营商品的同时更需要经营商誉、商圈、顾客、购物环境、信息技术、核心竞争力，走特色化、主题化、品牌化、类别化、服务质量化之路。

二、昆明百货行业柔性管理存在的问题

1.员工的人事关系复杂，员工对企业的忠诚度不高。百货店经营者为减少运营成本，大多数采取“借鸡下蛋”的经营模式。一线员工主要有生产厂家所派驻商场，生产厂家所派驻人员的人事关系、工资均由生产厂家负责。

2.女性员工比例高，但是学历低。百货零售企业一线员工中女性员工比例高，但学历低，对于一线员工，多数商场认为，高中或中专以上文凭即可，持有大学文凭的不多。

3.员工的薪酬比较低，谈判地位也低。百货零售企业一线员工工资基本上是实行基薪加提成，基薪一般处于600-900元水平，提成则根据本人销售业绩或柜台总销售业绩决定，平均工资大约1300元左右，不能提供养老保险和医疗保险，无节假日加班补助。

4.员工工作不稳定，流动性大。百货店不停的对商场内品牌进行优胜劣汰，一年内至少有两次大的装修，品牌轮换率达20%左右，人员轮换率高于30%。

5.企业缺乏对员工的人文关怀。百货企业员工经常加班加点，迟到要被扣奖金，有的商场规章制度多如牛毛，经常因仪容仪表、开错小票等被罚款，缺乏系统完善的培训。

6.员工的工作压力比较大。百货行业里60%以上的品牌都实行个提，也就是多劳多得的道理，所以柜台上同事的关系也很需要协调，百货行业里离职的80%都是因为工资太低、管理太死板或柜台上员工关系处理不当。

三、对昆明百货业柔性管理的一些建议

1.培养企业核心人才。自营品牌的发展是一种新的经营战略，发展自营品牌，增加自营人员，为培养企业核心员工创造条件，让员工享受品牌高薪的同时也享受公司的各种福利，以培养企业的核心员工。

2.重视对员工的培训，加强对员工的技能开发与能力培养。50%的员工知识和技能会在3-5年之后过时，44%的员工在培训机会很少的情况下一年内会寻找新工作。培训可以加深员工对商场的了解，增加专业知识，弥补厂家对一线员工培训的不足。

3.管理人员应该加强与员工沟通。现有零售百货商场一线员工大多数都是由生产厂家派遣，只有通过良好的沟通，员工才能支持理解商场行为并贯彻商场相关的决策，将每一个细节体现到顾客服务中。

4.对员工进行多岗位培训。多岗位培训就是对员工进行多个岗位的技术培训，如收银员、仓储管理、礼品包扎和处理消费者投诉等，使员工可以胜任多个工作，可以增加员工工作灵活性和趣味性，减少对单调工作产生的厌烦情绪。

5.经营要以消费者为导向。根据消费者的特点进行市场细分，挖掘出消费者的潜在需求，开发出多样化的产品，加大技术改造力度，以小批量多品种适应市场需求，竞争要超越一般性的降价、折扣、抽奖等手段，要创造附加价值。

6.注重对员工的人文关怀。走到员工中真正了解员工的需要，多与员工进行沟通，多提供做人、做事等各方面的培训，使其在为企业发展奋发时，有更好的发展空间、能力提升空间、自我价值增值空间。

7.稳定员工队伍。保持一定的员工流动是有益的，但是流动率过大将影响企业发展，可以通过工资评级、奖励、晋升、获得培训机会、部门或岗位的调换等来稳定员工队伍。

8.提高员工的薪酬。在薪酬制度的设计上应透明合理，薪酬应根据当地消费水平的变化做相应更改，在制定每月的目标上应恰当、具体、合理，要对完成目标的员工予以奖励。

9.实行弹性工时制度。弹性工作制是指完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以自由选择工作的具体时间安排，以代替统一固定的上下班时间的制度，有利于为员工营造较好的工作环境。

昆明百货业未来的选择将会是错位竞争，面对日益的激烈竞争，企业在注重自身利益的同时更应多注重自身的问题，柔性管理可以为企业的长期发展奠定基础。

参考文献：

第2篇：百货管理范文

供应链管理 商超百货企业 存货控制

0引言随着全球经济一体化不断加深和加大，我国的经济发展也充满了无限的活力和动力，零售行业的发展更是高速化，百货企业在零售业已经具有独占鳌头的地位。现今的商超百货企业竞争极其激烈，体现在国内和国际的两大市场竞争。20世纪90年代国外许多大型的零售商业集团或者零售巨头进驻中国这个巨大的零售市场，开设了许多的连锁店，国内市场受到了很大的冲击。我国的百货行业的管理经验和竞争理念相较于西方那些具有先进管理经验和竞争经验的百货集团落后了许多，我国的商超百货企业面对国内和国际的竞争，经营和发展都变得步履维艰，止步不前。为了提升我国商超百货企业的竞争力以及扭转现今的被动局面，需要探究出更加科学合理的商超百货企业供应管理，尤其是商超企业的存货控制要更加科学和势在必行。

1商超百货企业的供应链管理1.1供应链管理概述供应链管理是时下应用很广泛的一种管理方式，在商超百货企业也得到广泛的应用。供应链管理是一种较为新型的管理方式，20世纪90年代首先在制造业中出现，后来在各个领域得到普遍的应用。在当代，供应链思想已被人们所接受且被大量应用于商业实战中。市场竞争已不再是单体间或一个环节的竞争，而是一条链甚至是多条不同内容链的组合竞争。从纵向看，可简化为生产商、供应商、营销商的一条链；从横向看，则是资金链、商品链、物流链、信息链的高度融合。供应链管理是为了最大限度增强企业的市场竞争力，最大限度提高供应链中的各个供应商的效率和效益，对供应链条中的信息流、资金流以及物流等各个供应链环节进行更加科学的规划和设计。把企业的制造过程与企业的库存系统以及供应商的数据结合起来，通过数据的统筹和规划，对采集到的信息，进行梳理、甄别、提炼，及时地向生产商、供应商反馈，使其能更好地生产和提供消费者所需求之商品。更加紧密和科学地把企业的各个活动以及合作的伙伴整合起来，使得企业与供应商成为一个有机的严密的整体。1.2供应链管理的优势在供应链中，商超百货企业起着协调控制的“指挥家”作用，不断地且及时地提供性价比高的商品，满足消费者多样性、个性化的需求。其一，优化供应链条，合理降低成本，提高产品价格竞争力。比如，欧亚集团就提倡在有条件和可能的情况下，商品采购要从源头做起，生产商直接合作，降低采购成本和管理成本。其二，加强物流链管理，降低物流成本，提高物流效率，无论是自身的物流体系还是第三方物流，都必须纳入整体的物流体系中，受商超百货企业的调控，以确保物畅其流。其三，确保资金链的安全、顺畅和使用效率。资金链是整个供应链中的基石，资金链不能断，而且还得顺畅有效，在资金即定的前提下，让其发挥最大最好的效能。其四，降低存货成本和存货水平甚至可以达到零存货，供应商随时可以掌握企业的存货信息，更加有针对性的组织生产，及时供应产品，降低了企业的存货堆积，减少了企业的存储空间和存储成本。最后，供应链管理可以最大程度降低供应链成员的交易成本，实现各个供应商共同获得做大盈利。同时也大大缩短了交易时间，提高了工作效率和增加了各方的信任度，促成各个供应商的长期合作和利益共享。1.3商超百货企业的供应链管理众所周知，沃尔玛是国际化的零售企业的巨头，它的很多管理经验和销售经验值得业内学习和借鉴，尤其是在供应链管理上的管理经验更值得研究和借鉴。沃尔玛高效科学运用供应链管理，货物库存控制科学合理，在降低沃尔玛企业的整体的经营费用的同时也为顾客提供物美价廉的商品，促进沃尔玛成为零售企业的巨头。近年来，欧亚集团也迅猛崛起，他们充分利用当代的信息技术，将供应链的所有环节以及产品链、物流链、资金链加以整合。随着大数据时代的来临和移动网络的普及，表明供应链已经跨入了移动信息时代。这对商超百货企业是一次新的挑战和机遇。如何面对挑战，以信息技术为手段构成一个以信息链为纽带，以实体链为依托的新型供应链体系，从而更好地服务消费者，满足消费者个性化的需求，是商超百货企业必须面对和及待解决的大问题。

2商超百货企业的存货控制在商超百货企业的资金流和现金流里，控制存货成本是一个难题，因为存货是不可缺少的，但是存货是不创造价值的。在商超百货企业中，尤其是大中型的百货企业中，存货成本占了百货企业很大部分的现金流，因此控制存货成本成为企业在财务管理中的管理重点。控制好存货成本对于商超百货企业具有重要的意义。首先，存货增加可以较大程度增强商超百货企业组织生产的能力以及销售的机动性，但是商超百货企业的存货过多，会占用企业较大的现金流、存货成本、采购成本以及管理成本，那么企业的利润率势必下降。其次，良好的存货管理，控制好存货成本，可以更好的发挥商超百货企业的存货效益，合理的存货量既可以满足营销的需要也可以降低货物存量在现金流所占的比重。

3商超百货企业供应链管理下的库存管理方式3.1共同管理存货法所谓的共同管理存货法是指仓库主要由供应商提供，仓库建设在商超百货企业使用的地方。关于商超百货企业的货物需求和库存补充都是由供应商决定。供应商的货物供应系统和百货企业的存货系统的数据和信息资源双方共享，相互开放，增加合作的诚信度和透明度。这种共同管理存货法可以促使商超百货企业保持较低的存货水平，也可以降低缺货的风险；对于供货商而言可以更加全面了解市场信息和消费者的需求，供应商可以及时调整生产计划和生产数量，保证销售市场的稳定和活力，不断提高自身的竞争力。对于供应系统而言，可以大大促进供应链条的同步化，减少供应链中的一些不良现象，实现供应链条的生态环境不断优化，保证供应链的稳定性。3.2供应商管理存货法所谓的供应商存货法是一种合作性的方法，主要是商超百货企业和供应商之间进行合作的策略。这种供应商存货法可以最大限度降低双方的成本：合作双方先达成一个存货目标框架，在这个框架下进行灵活的存货控制和管理，同时也进行严格的监督和修正。供货商可以对商超百货企业的存货策略、订货策略等进行计划和管理，商超百货企业和供应商之间可以信息交换和信息共享，这样双方实现最小库存，大大降低库存成本。3.3制造商管理存货法所谓的制造商存货法是指商超百货企业把自身的物流管理和仓库管理的权限给予制造商代为管理，所有权仍然属于商超百货企业所有。制造商管理存货法，可以大大减轻商超百货企业的工作量，因为不参与具体的物流管理和仓库管理就大大减化了商品的订货、进货、采购、保管、分拣、销售等这一整个的业务流程，减少了工作时间也将低了人力资源成本。在国际上著名的沃尔玛企业、家乐福企业、保洁公司等都是采用制造商管理存货法，在销售业绩上都取得很大的成功。

4商超百货企业实施供应链管理中的注意事项4.4.1充分认识双方的合作共赢的关系供应链上的各个企业或者成员一定要诚信合作，树立互利共赢的合作理念，保持长期良好的合作，优化供应链的合作环境。供应链合作企业或成员建立供应链系统，供应链数据和信息共享，增加信息的透明度和诚信度。企业要尽量帮助供应商了解市场信息和消费者需求，供应商及时调整生产方向和数量。这样企业货物的流动速度和销售业绩也会增加，加快我国商超百货企业发展步伐和国际化步伐，降低商超百货企业的运营成本。4.4.2加强供应链各个节点的企业信息建设投入供应链各个节点的企业信息的建设投入是实现供应链管理的前提条件，供应链信息的建设和管理是双向或者多向的。信息技术的应用是供应链建设的关键所在，是实现供应链系统信息传递和信息共享的前提，加强供应链各个节点的企业信息建设投入可以最大限度实现供应链管理的高效化。

5结束语随着经济快速发展和国际化程度加深，在供应链竞争的时代，商超百货企业如何发挥好中枢和中介的作用，如何能跟上时代前进的步伐，顺势而为，必须引进先进的供应链管理经验，控制百货企业存货成本，降低运营成本，实现经济效益最大化，将供应链进行有效、良好的协调、整合、控制，那么，商超百货企业不仅会是市场竞争中的胜者，而且还有可能创造出新的商业模式，引领新的消费潮流。

参考文献：

[1]张以彬.创新产品供应链的供应柔性和库存风险管理

[J]. 2010，（5）：14-16.

[2]谢家平，魏航.跨国公司全球供应链运营模式

[J].2010，（1）：152-154.

[3]任江.苏州ST公司库存控制优化研究

[D]：苏州大学，2011.9-12.

第3篇：百货管理范文

在上半年已经上市的百货企业中，深圳佳华百货集资达2.6亿港元，浙江百货企业龙头银泰百货达24亿港元，香港的新世界百货则是23.6亿港元，上市获取大量资金在内地扩张店面，是大部分百货企业上市的重要目的。

事实上，国内百货业的扩张步伐从未停歇过。1993年开始，王府井百货便在武汉、成都、呼和浩特、洛阳、乌鲁木齐等二线城市建立百货商场。目前在全国已拥有超过20家百货店。

与国内百货业相比，外资百货业的“抢攻”有过之而无不及。今年4月19日，台湾百货巨头新光三越在华贸中心开张内地最大的单体百货店。

前不久，马来西亚金狮集团宣布，其旗下百盛百货集团在中国内地将新开50多家分店，在5年内完成其在内地的“百店”计划。

据悉，目前全球最大的50家跨国零售财团中，已有47家在中国涉足经营，经营地域遍布北京、上海、广州、深圳、珠海、大连、长春等近40个沿海、内陆大中城市，在超市、大卖场及百货等新型开放式经营模式中，外资百货业已占主导地位。

管理精英遭疯抢

行业迅速增长以及业内竞争带来的人才需求上升，使得国内百货业人才供不应求。中外资百货企业展开一场人才争夺战，纷纷抛出招聘“大单”，直指销售、采购、行政管理等各类人员，尤其是原本稀缺的管理精英，伴随开店速度的加快需求一直处于高温状态。有关资料显示，目前我国百货业管理人才缺口至少有10万。目前，金鹰国际购物中心、正大百货、美美百货、太平洋百货等大型百货公司都推出了副总经理、总裁助理、客户服务总监、营业部经理等高级管理职位。

上海百联集团则计划每年开1000家新店，对单店管理型人才的需求非常迫切。由于百货业的资深管理人才短缺，人才身价一路高涨。国内百货企业的店长，年薪高达30万元，而一些外资百货公司的总经理，年薪已经超过60万元。如果是上市公司，区域老总还会授予公司的期权股份与现金花红。

对于百货业的中高层管理人员，企业的招聘要求大致相同：营销或管理类相关专业本科以上学历；3年以上大中型企业全面管理经验，高档百货、零售及服务等相关行业；具有很强的计划、控制、协调能力和出众的领导管理才能等。

据悉，为缓解零售百货业管理人才短缺问题，国家标准委正式将中国商业联合会制定的“零售百货业职业经理人”即店长的资质认证标准纳入国家标准系列，该项标准的执行由商务部管理，认证分为初、中、高级。

采访手记

百货业急速膨胀需要大量人才。从2002年开始，全国零售业新增从业人员每年都要超过100万人。与不断增加的人才需求相比，国内百货业的人才储备却是寥寥无几。虽然百货业人才总量有所增加，但是跟快速发展的百货业相比供不应求。

快速扩张使得企业难以承担成倍增长的人员成本，内部培养人才成为一条可行的出路。据了解，目前企业非常欢迎毕业生进入百货业各工作岗位，也欢迎他们挑战如企划、管理等中级职务，这对于有志加盟百货业的大学生而言，机会难得。

附：在2003年中国百货业高峰论坛上，来自美国西尔斯、法国老福爷、英国Selfridges和加拿大Hudson’s Bay等四大国际知名百货企业的经验与建议，让已陷入重重困境的中国同行，重又燃起了行业中兴的希望。

大百货的危机，已经不是一个新鲜的话题。大型商场接二连三的倒闭，百货企业增长率与市场份额的连年下降，使得“百货业已进入了衰落期”、“百货业是夕阳产业”的说法甚嚣尘上。

百货业真的过气了？国内大大小小的百货企业，今后该怎么办？这是参加本次论坛的总经理们最关心的问题。

第4篇：百货管理范文

关键词：百货店 企业竞争力 评价指标体系

百货店，即百货商店，指在一个建筑物内，经营若干大类商品，实行统一管理，分区销售，满足顾客对时尚商品多样化选择需求的零售业态。随着改革开放的推进，中国零售业市场上各种新兴零售业态纷纷涌现，外资零售企业大量涌入中国市场，它们一方面带来了先进的管理理念、经营方式，另一方面加剧了中国零售业的竞争。而国内关于百货店企业竞争力及其评价的相关研究较少，使得百货店的发展缺乏理论的指导。因此，对百货店企业竞争力进行研究显得尤为重要。

百货店企业竞争力的定义

在众多零售业态竞相发展的境况下，百货店企业构建竞争优势的关键在于明确影响企业竞争力的相关因素。相对优越的地理优势，给百货店企业带来比竞争对手更大的人流量；新颖、优质的服务，给百货店企业带来更高的满意度和顾客忠诚度；完备的信息管理系统，使百货店企业的客户管理更加完善、物流体系更加快捷。

根据现代企业能力理论，零售企业竞争力是指能给零售企业带来竞争优势的资源和能力。因此，本文将百货店企业竞争力定义为：百货店企业在竞争的市场环境中，通过利用企业资源或发挥创造优势的能力，在服务水平、成本控制、客户管理、持续发展等方面与其他企业竞争而形成的一种比较能力。

百货店企业竞争力评价指标体系建立的必要性和选取原则

在市场经济条件下，企业竞争力是企业赖以生存和发展的重要标志。目前，对一般企业竞争力和零售业企业竞争力的相关研究比较多，但是对百货店企业竞争力的具体评价研究较少。本文对百货店企业竞争力评价指标体系的研究顺应了零售业的研究发展趋势，通过对我国百货店企业竞争力的影响因素等相关问题进行全面、系统的分析，建立了百货店企业竞争力评价指标体系，以丰富零售业单一业态企业的竞争力理论。

企业竞争能力是一个由多种相互联系、相互作用的要素构成的有机整体，建立一个科学的、系统化的、逻辑清晰合理、结构完整严谨的指标体系需遵循以下原则：

可行性原则。研究建立企业竞争力评价指标体系的主要目的是提升企业竞争力，因此建立的指标体系及其评价方法应具有可行性和可操作性，设置的指标体系必须与经济发展水平相适应，计算方法科学，操作简单，资料易取得。

科学性原则。企业竞争力指标体系必须采用科学的方法，客观真实地反映实际情况，使指标体系在逻辑结构上严谨、合理，各指标概念确切、含义清楚，既能系统科学地反映企业竞争力的全貌，又能在某一方面显示对企业竞争力有重大影响的因素。

可比性原则。竞争力指标应在企业间普遍适用，所涉及的经济内容、空间范围、时间范围、计算口径、计算方法应具有可比性。

百货店企业竞争力评价指标体系的内容

根据相关学者对企业竞争力和百货店企业的研究以及指标设计的原则，本文从“平衡计分卡”的客户、财务、内部经营过程、学习和成长四个视角出发，同时结合零售业对选址的特殊要求，指出百货店企业竞争力受到选址能力、客户服务能力、财务管理能力、流程控制能力、经营管理能力的影响。

（一）选址能力

百货店作为零售业态的一种，选址的重要性不言而喻，处在旺销地段的好的店铺是一笔难得的资产，是形成好的经营业绩的基础。好的选址，可以从其区域规划、交通状况、劳动力供应状况、货源的供应、市场竞争状况、客流量等角度去考虑。对于现存的百货店企业，其所处位置的交通便利、良好的周边商店聚集状况、较大的客流量会让百货店企业形成较强的市场竞争力。

交通便利性。交通是否便利，所处的地理位置是否优越，是影响零售店选择开设地点的一个重要因素，它决定了企业经营能否顺利开展和顾客购买行为能否顺利实现。

周边商店聚集状况。一个地区零售业态的聚集有不同业态零售企业的聚集、同种业态的零售企业聚集、有补充关系的零售业聚集以及多功能聚集。不同业态零售企业的聚集，服务的客户群体有差异，可满足不同的消费需求，给商店带来更强的市场吸引力。同种业态的零售企业的聚集，使这一商业区企业之间既产生竞争，又产生集聚效应，一方面使消费者能在同类商店之间进行商品质量、价格、款式及服务的比较，从而加剧了商店之间的竞争性；另一方面，商店的集聚又会产生集聚放大效应，商品的种类、款式更具多样性，吸引更多的消费者来此商业区购物，从而有效地扩大购物商圈。

客流量。商业客流指一定时期、一定区域内经过此处的和被吸引到此处的各类消费者的总量、构成、层次的总和，它是一个特定的概念。客流量是商场在商业运作中的一个重要因素，也是商业运作中的重要信息。如果百货店企业选择的店址交通便利，能够吸引较大的客流，无疑会给百货店企业带来可观的经济收益。

（二）客户服务能力

商品组合。在百货业竞争中，商品结构的调整将受到区域市场的特点、竞争对手的比较优势、企业自身资源的影响，不管卖什么，商品中所包含的文化与时尚成分比其他业态的要多。百货店企业要根据业态定位重组商品结构，把经营的主要精力放在个性化强、挑选性强、品牌认知度高、凸显生活品质的商品上，创造符合现代百货的经营特色，突出主流商品，树立鲜明的企业形象，使消费者形成较固定的消费习惯，从而保持企业和较多的顾客之间稳定持久的关系。

购物环境。当零售商感到在商品、价格、促销和地理位置方面很难获得差别竞争优势时，商店独特的购物环境可提供一个造就差别的机会。商店氛围和商品陈列对顾客的购物行为有着重要的影响，零售企业需要对与顾客发生接触的环境进行设计，让目标顾客感到舒适、有兴趣并产生购买的意愿。

服务态度。消费者到百货店去，除了购物本身，更多的是为了获得心理上和精神上满足的感性消费，并以此作为对商品的衡量标准，希望通过消费商品、享受到的服务来体现消费者的社会地位、经济地位、生活情趣、个人修养等个性特征和品质。而服务员是直接和顾客交流的，他们的素质和心理状态也直接影响到业务的进行。所以，百货店在经营过程中，要有虔诚的服务态度，不断了解顾客心理需求变化的趋势。

服务创新。百货店企业在销售商品的同时，提供顾客期望之外的服务是实现顾客满意的最佳方法。商品是有形的，服务是无形的，新创造出的服务过程体验是顾客难忘的。百货店企业可以根据自身定位，量身打造新颖服务，形成自己的特色服务，最大限度满足消费者各层次的需要，使顾客不仅感觉满意，而且能够获得意外惊喜。另外，服务具有无限的拓展空间和瞬间的可变换性，即使同行步步紧“随”， 企业只要开阔思路创新服务，便可建立服务的领先优势。

（三）财务管理能力

企业的财务管理能力可以从企业的成本控制能力和资产利用能力方面来考虑。

成本控制能力。商品的单位进价、企业的管理费用、商品的物流成本等是零售企业进行成本控制的重要方面，企业实现收入增长所花费的单位成本越低，其获取的利润就越大。作为主要以“品牌联营”方式进行经营的百货店企业，商品的单位进价可降空间有限。但物流成本的降低，可拓展获利空间，同时也提高了百货店企业管理方的收入，而管理费用缩减，企业的支出减少，盈利增加。

资产利用能力。百货店企业需要给消费者营造温馨、安逸、舒适的购物环境，购物环境越好，对客户群体的吸引力就越大，企业的获利空间就越大，而相对优越的购物环境需要一定的空间作为支撑。在考虑百货店企业的盈利能力时，需要充分利用商店的资源，提高单位面积上的获利能力。

（四）流程控制能力

在百货店企业的整个经营活动中，通过全面实施以系统的方法来监控业务流程各环节组合的行为。利用各种信息系统，收集分析市场信息和消费变化的综合反馈信息，从而制定出针对性的服务措施；努力按照市场变化和消费需求变化实现企业业务流程的再造，实现企业内部中心流程的不断优化，进一步完善商品供应链管理，构建高效的物流配送体系，从而提高企业对整个流程的控制能力。

信息化水平。当今的百货业竞争日益激烈，导入电子化信息管理系统能使销售过程更快速而且更简易。这样可向各管理层面提供又快又精确的销售情报，使经营者能立即取得正确资讯，做出最合理的决策。正确运用电子信息管理系统不但可以大大降低库存压力，更能采购适合的商品及掌握客户的流动状况，可使商场更有效率的经营。

与品牌商的关系。目前，我国百货店企业大多以“品牌联营”的方式经营，百货店企业根据品牌商业绩的好坏进行“保底抽成”，它们的收益密切联系在一起。百货店企业可以通过取得品牌在该地区的独家经营权，获取商品供应数量和价格上的优惠，品牌又有稳定的销售渠道，形成“双赢”合作。

物流配送能力。随着零售业态的演变、市场环境的变迁及科学技术的发展，零售业物流在零售业中渐渐上升到战略性地位。零售业物流是实现零售业利润的载体，也是扩大零售业利润的途径之一。现代零售业的物流管理要求与商品转移有关的所有部门必须协同互动，为零售业的整体目标及利益采取一致行动。

（五）经营管理能力

现代零售企业需要能够结合企业自身经营管理活动的特点，建立和健全一整套适应企业自身生存和发展的管理模式，包括对商品的管理、服务的管理、价格的管理、现场的管理等能力。一方面，百货店企业能够按照自身特有的市场经营目标定位，确立自己差异化的市场；另一方面，还要建立健全与成型的管理模式相配套的系统严格的管理制度，实现企业人力、物力、财力等资源的合理配置。同时，企业管理者的经营思想和发展战略要在最大程度上获得员工的认同和执行，最大限度调动广大员工的积极性，不断提高企业经营管理能力。

管理者的素质。人是所有生产要素中最活跃的因素，人力资源是一种具有特殊创造性的资源。百货店企业在与同业态企业的竞争中，是否能够形成相对的比较优势，关键取决于对人力资源的开发与管理。百货商店商品经营应从人才资源状况出发，选择在经营管理和专业技术方面具有人才资源优势的新商品进行经营，可以增强抗风险能力，防范经营风险发生。通过人力资源管理来创造竞争优势就成为企业竞争战略中的一个重要部分。

促销管理。在现代激烈的商业竞争中，零售商通过各种促销活动，可加强与消费者的信息交流，吸引消费者注意力、刺激顾客的购买欲望，从而达到增加销售收入、提高盈利水平的目的。

企业凝聚力。企业凝聚力是衡量企业成员为实现企业目标而相互影响的程度，企业凝聚力的大小反映了企业成员相互作用的大小。凝聚力越强，企业成员之间的关系越融洽，企业的整体目标和成员的个体目标越容易实现。企业凝聚力高低，决定着员工是否能主动、积极、有效地进行创造性的工作，是否能很好地配合提高工作效率，以及企业目标是否能够得以实现。

企业知名度。在商品日益丰富，由卖方市场转向买方市场的情况下，人们购物的感彩越来越浓，购物时还追求心理需要的满足，同样的商店人们愿意去知名度高的商店，同样的商品人们选择名牌商品。企业知名度对竞争力的影响作用不仅表现在对顾客的吸引力上，而且还反映在企业规模的扩张上，企业的知名度高，在市场上的影响大，就容易筹到发展资金，扩大企业生产经营规模，提高企业竞争能力。

根据前面的分析，本文建立的百货店企业竞争力评价指标体系的总体框架包括三个层面。第一层面为目标层，即百货店企业竞争力；第二层为准则层，有选址能力、客户服务能力、财务管理能力、流程控制能力、经营管理能力五个维度；第三层为指标层，共有15个指标（见表1）。

百货店企业竞争力提升路径

根据本文所建立的百货店企业竞争力评价指标体系，百货店企业竞争力提升路径总结如下：

（一）合理选址

作为一旦确定就难以改变的资源——店址，是百货店企业在市场竞争中独特的优势。百货店企业在选址的过程中要讲求科学策划，事前进行可行性分析，根据所在区域的范围、交通等自然条件，以及所在区域的人口、收入、购买力、消费特点和消费习惯等特性，确定企业的商圈范围、目标市场、经营品种和经营风格。

（二）规模化经营

低成本是零售企业积极追寻的目标，百货店企业的成本主要由商品成本、物流成本和管理成本等构成。经过多年的运营，多数百货店企业已经有高效的运营策略，管理成本的压缩空间狭小，商品成本和物流成本则成为百货店企业控制的主要目标，同时，规模经营也是目前控制成本的有效办法。

（三）提高服务水平

对于面向中高层收入群体的百货店企业而言，在众多商家都把营销策略聚焦于价格的时候，价格不再是商家吸引顾客的最主要因素。要想拥有忠实的顾客群体，商家必须步入竞争的下一个阶段——服务竞争。而提高百货店服务质量将涉及服务人员能力、百货店设施环境、经营商品的种类和质量、商品的售后服务等多方面内容。

（四）复合化经营

百货店传统的经营模式在其他业态的挑战之下，其盈利能力和市场份额急剧下降。在新的市场环境下，根据自身特点和周边环境，更新业态、改变经营模式是传统百货业的出路之一。“百货超市化”是传统百货变革的重要一步，包括百货商店引入超市和在百货商店中引入购销分离、集中采购、集中管理等超市的经营方法。百货业在未来实现从单一业态向多业态组合发展，既能在区域上进行合理布局和总量控制，避免重复建设和盲目发展带来的同业态模式的恶性竞争，又能通过业态的多样化来满足消费需求的多层次和差异化，很好的为顾客服务。

（五）加强信息化管理

引进先进的信息系统，能加速对市场的反应，先于竞争对手获得市场的先机。百货店企业应随时了解各类商品的销售情况，只有这样才能掌握顾客需求变化，从而调整商品结构，引导整个百货店向优势化发展。为此，百货店企业可采用现代信息技术，随时跟踪商品的销售情况，得出每种产品的畅销或者滞销程度；收集顾客需求的变化情况，随时调整百货店的商品组合。同时，通过快捷的信息传递，让物流中心保证畅销品的货源。

参考文献：

1.王生辉.以核心能力打造零售企业的竞争优势[j].经济管理，2003（22）

第5篇：百货管理范文

关键词:股权激励 品牌联营 百货店

我国股权激励起步较晚,直到20世纪90年代,我国上市公司才开始借鉴股权激励管理办法。但是由于股票来源、会计制度以及税法等方面的限制,2004年之前,股权激励计划的推行仍然处于摸索试探阶段。股权分置改革的完成,2006年新《公司法》、《证券法》、《管理办法》以及《试行办法》的施行使企业实施股权激励的法律障碍得以消除。因此近年来股权激励在我国得到迅猛发展。根据wind数据库的数据,至2009年3月31日,共有102家上市公司公布了股权激励计划,其中批发和零售行业共有4家上市公司对于员工进行了股权激励,其中三家企业的股权激励计划已经进入了实施阶段,一家企业的股权激励计划已经得到了股东大会的通过。本文将通过对于品牌联营经营模式的百货店特点进行研究,分析股权激励在品牌联营百货店中的应用。

品牌联营模式特点

我国百货商店产生于20世纪初,至今已有一百多年的历史,已经逐渐形成一种较为成熟的业态形式。但是自20世纪90年代以来,由于诸多因素的影响,我国百货店的发展承受了巨大的困难与挑战。在经历过十多年的辉煌和困难后,百货行业总结了自身经营管理上的不足,清醒地看到了传统经营模式下百货店规模增长和效益增长脱节、定位趋同和促销方式雷同、缺乏创新性等问题。

为了解决百货店存在的这些问题,品牌联营成为我国百货行业近年来的一个发展趋势。所谓“品牌联营”模式是指以招商的方式引入知名品牌,由各品牌商分别负责具体的日常经营,店方负责商店整体的全面营运管理,除收取与面积、位置有关的场地使用费、物业管理费等固定费用外,最主要的特征是实行保底抽成的结算办法。这一模式运作方式的特点是以招商方式引进品牌商进店销售,商店统一布局,统一管理,统一形象,统一促销,统一收银,利润返点,保底抽成。有研究表明目前我国百货店的主要经营模式已从自营模式转变为品牌联营模式。根据经营模式占据销售总额的比例确认各个业种、品牌豪华百货店的主营模式,吴小丁、袁宁和徐红竹对国内主要城市三十家豪华百货店进行了调查,结果表明在我国主要城市的这三十家豪华百货店中,采取品牌联营经营模式的约占80%。

品牌联营与运营模式为集中采购、进销分离;交易方式为订单制、定牌制、经销制、制与传统意义上的百货自营模式不同。实行品牌联营的百货店与百货自营模式在日常经营与利润来源、市场定位、招商与品牌管理以及整体促销等方面均有所不同。品牌联营模式虽然在某种程度上规避了自营模式的风险,又在一定程度上克服了租赁模式管理上的弊端,但也存在着诸多问题,杨雪军通过分析品牌梯队管理在银泰百货的实践,表明管理创新在百货商场管理中有重要意义,而且叶巍岭认为零售管理的科学性成为一个迫切需要关注的问题。与此同时,面对各种新型业态的竞争,品牌联营百货店只有充分发挥自身的管理潜能,才能立于不败之地。

品牌激励在品牌联营模式中的应用

品牌联营行业自身的特点以及激励的竞争环境使股权激励得到越来越多企业的重视与应用。本文将从以下方面分析股权激励在该运营模式方面的应用。

(一)日常经营

百货店是服务集约型的业态,面对面的优质服务是精品百货店的重要特征,接待顾客是百货店服务的核心环节,95%的顾客认为零售业营业员的服务质量是决定其是否购物的重要因素,而且百货店会配备拥有相当的专业知识,熟悉产品、市场和消费者的强大采购队伍和销售队伍。而吴小丁认为在品牌联营模式下,接待顾客已经不再是工作的核心,而且由于百货店自身不再负责进、销、存业务,所以不再备有采购员和售货员,因此从业人员仅限于管理人员,他们不直接参与百货店的一线销售和待客业务,只为各品牌专柜的销售工作提供指导和服务,并对其进行定期、不定期的监督和检查。

而品牌联营模式的这一特点则存在很多问题,徐刚等以百货店选择品牌供应商进行销售为研究对象,对于不同类型商品的销售人员和管理人员进行了访谈,结果表明在品牌联营模式下,百货店人员流动性大,会造成百货店管理结构不牢固的负面影响,也会间接削弱其他员工的士气。而股权激励则是选择、挽留员工的有效方法,根据期权的设计,只有留在企业的员工才能获得期权收益,因此企业使用期权可以选择和留住那些不厌恶风险并且对于公司的未来有乐观预期、具有高度积极性和进取精神的员工,能够有效防止品牌联营店员工的流失(或减少自愿的人员变动),提高企业价值。

(二)利润来源、市场定位以及招商与品牌管理

在传统自营模式下,百货店的利润来自于购销差价,而吴小丁、袁宁和徐红竹等人则认为品牌联营百货店利润的实现是依据与品牌商签订的倒扣保底协议,倒扣是指百货店按品牌专柜的销售额收取一定比例的提成作为自己收益;保底是指品牌专柜必须承诺每月至少实现一个双方约定的最低销售额。由于百货店的商业行为主要集中在与厂商针对扣率和合作条件进行谈判,百货店与品牌供应商谈判分成条件是建立在对未来经营状况预期的基础上,双方都无法确认扣率将会带来的具体金额。因此,品牌联营的这种利润来源模式使导购人员的重要性在品牌联营的模式下大幅度下降,而管理谈判人员在这一模式下越来越体现了其重要性。

此外,吴小丁认为品牌联营百货店通常是将高档消费市场确定为目标市场,围绕这一市场定位策略,再对自身的功能进行附加定位。而杨雪军以及吴小丁、袁宁和徐红竹、吴小丁对于百货店与品牌联营模式下招商与品牌管理进行的比较发现,传统百货店通过商品采购获得商品的销售权。品牌联营则会依据自身定位来确定商品类别和商品品种,然后通过销售额预测和对存货周转率的预期制定商品采购计划,进而寻找合适的供应商以合适的价格实现采购。品牌联营模式下的定位通过招商过程中的品牌筛选来体现。因此,精品百货店的招商工作主要集中在遴选目标品牌并与供货商进行有关扣率和合作条件的谈判。

由于管理者和专家可能拥有所有者不了解的企业信息,为了使管理者能够真实反应这些信息,所有者会希望管理者的薪酬能够随着企业的业绩而变化,股票期权会促使管理者作为代表选择或者施行获利的项目,为了规避道德风险并实现高度专业化,防止管理者的道德风险与逆向选择,使企业的利益与管理者的利益保持一致,保证管理者能够更好地进行商品定位、服务定位等的迁移与提升,减少企业的成本,给予企业内管理者与关键人员股权激励成为一种可行的办法。

(三)整体促销

传统百货店的促销活动通常由百货店独立完成;实行租赁模式的百货店其运营只是单纯的物业管理,几乎没有整体的促销活动;吴小丁、袁宁和徐红竹等人则认为品牌联营制百货店虽然不具体负责商品的进、销、存,但促销却是其业务的重要部分之一,而租赁制百货店有根本的不同,品牌联营的宣传促销活动是由所有品牌专柜参加的集体经营行为,并依据相应的标准分摊由此发生的费用。

统一的宣传促销活动将各个品牌专柜的单独力量凝聚成一股强大的促销能量,能够激发目标顾客的即时购买欲望,在提升单柜销售业绩的同时,塑造整体对外形象,这在一定程度上会弥补品牌联营模式下各品牌商独立经营决策导致的百货店整体品牌形象弱化的弊端。而股权激励的使用会促使管理者加强百货店的整体促销,提高企业业绩。

参考文献:

1.葛晖.中国百货业的复兴需依靠特色经营[j].中国经贸,2008(11)

2.叶巍岭.休闲惠顾动机解析—量表的编制及百货店惠顾行为实证研究[j].经济管理,2008(6)

第6篇：百货管理范文

传统零售业是粗放管理的代名词，原本的零售管理模式以及法子已经完整不能适应现代百货竞争以及发展的需要。但以经营选购品为主的百货商店仍拥有许多不可替换的优势。

中国的现代零售业革命应当说阅历了10年历史，许多传统品牌的百货商业企业已经经洗心革面，发展成为现代百货企业。主要的成绩反应在：

一）实现全国门店管理统1的数据中心，通过施行管理立异以及引进信息管理技术，从根本上扭转了百货企业的运营模式。连锁经营的核心是集约，也就是履行统购分销，这样有益于战胜传统百货行业单店经营的孤军奋战、势单力薄的弊端，构成必定大类品牌的集中采购以及统1核算、统1价格监控的范围优势，还有益于优化供应商管理，开发商业团体的定牌商品，向上游采购的本钱空间要利润，晋升核心竞争能力。如王府井百货团体、中国百盛百货团体；

二）施行零费用的精细化管理，在先进的基于Intranet以及Internet相结合的计算机管理系统支撑下，由零售终端与供应商树立全程供应链的价值管理同盟，施行全程精细化管理以及保底绩效管控，全面集成供应商考查、买手考查、支撑会员管理以及金卡工程等，对于供应商施行严格的合同管理以及结算管理，通过完美的财务系统以及结算系统,将人工3级帐工作全自动化，完整杜绝了传统百货的漏洞，确保颗粒归仓。如连续6年获得全国单店百货销售以及利润第1的武商团体武汉广场；

三）联合其他业态气力构建摩尔品牌。摩尔（MALL）主要就是运用统1管理、统必定位、联合协作的气力来吸引顾客，集中创造良好的购物环境，在业态集成以及功能集成上极大地扩展了百货商店的内涵。如深圳铜锣湾购物广场；

四) 施行“进销分离、1级管理、1级核算”下的1店多态以及同城多态经营。在同1商店或者同1商圈中立异业态，错位经营，更多地吸引固定商圈的消费者，获得综合效益最佳、市场份额最足的发展。依据商圈便利，开办综合型超市、便利店、专业店、折扣店，履行“1店多业态”经营。如武汉中百团体、北京燕莎友情商城。

五）将供应链管理以及客户瓜葛管理技术等高科技成果运用于实际经营中，进行网上营销立异。在百货商店中开设网上折扣商店，构成网上商店、百货商店、超市等多种业态的组合。这样在网上商店中既可以卖百货商店的选购品以及超市中的消费品，也能够以及其他供应商共同管理库存以及新品，弄联合促销，降低分销以及广告本钱。还可以兼营其他分店的商品。这不但会带来更多的供应链收益，同时又有益于公司更好地适应快速变化的顾客需求，而优化商品经营结构。如武汉中商团体、深圳天虹商场等。

可以看到，小型百货零售企业走向专业化，大型百货零售企业向购物中心发展。这些大型零售企业，大都突破单个的大型百货商场，而发展为连锁公司。即便单个的大型商场，也不是传统的综合百货商场，而是包含购物中心、百货店、超级市场、仓储式商店、折扣店等多种业态情势。以传统单店情势存在的传统百货店，将愈来愈少，而且因其范围的限制，将再也不经营大而全的百货商品，而是从少数大类商品中挖掘更丰厚的品种，向特点百货以及专业百货的方向转变。这些企业都履行了集中管理、集中营销，对于原本的顾客群进行了从新筛选，缩小了目标市场，在经营结构、购物环境、服务等方面做了适应性改造，以其优雅的购物环境，富有特点的商品，全方位的服务，综合性的文娱设施，营建了融购物与休闲、文娱为1体的融洽氛围。其实不同程度地扩展了大类品牌的自营业务，从根本上扭转了传统商业运营模式，发展为连锁经营、专业化、集约化、品牌化的现代百货企业团体。

今后数年，中国百货零售企业如何彻底走出代销或者经销的传统经营模式，实现进销分离、集中采购、买断采购、集中管理、统1营销等的专业化分工剥离，树立高度集约化的管理架构以及统1的全进程的核心业务流程，依然是大型百货零售企业生死存亡之战。

2、信息技术构成现代百货商业以及传统百货商业的本色区分

现代百货是1种业态店。中国百货业已经经从业种经营为主发展到了业态经营为主。竞争的症结是本钱是不是领先、是不是便利或者知足消费者。如何拓展商品的品类以及服务？广泛吸收现代零售业态灵便的经营方式以及管理手腕，为我所用。只有施行连锁经营，才能构成范围化的品类管理、集中采购以及集中营销。

实现百货连锁的症结，需要在经营体制以及模式上按国际惯例，采取或者引进“进销分离，1级核算”的先进经营管理模式。手腕是必需采取先进的POS-ERP连锁管理系统。系统要支撑实现百货连锁的症结内涵，包含：进、销、结、存分离；统1编码；集中采购与门店采购结合；统1物价管理；配送与直供相结合； 进价核算； 统1结算；价税合1晋升到价税分离；支撑多种管理法子（管库存单品、库存金额、单品统销以及专柜码）；支撑支撑1品多供应商，多经营方式（经销、代销、联营、租赁）。

所谓的进销分离就是现代的商业企业在运营中，采取进货（采购、招商）与卖场售货各自的职能分离，机构分设，任务分开，使经营分工更为专业细划。从而实现节省资源，降低本钱与费用，晋升经营管理水平，提高经济效益为目的。

所谓的1级核算就是扭转过去百货商店在各商品部设立财会核算职能，按部门核算各自所经营的商品进、销、存业务，并摊销直接本钱以及费用作法，变成由店或者团体1级，以1个独立的经营单位统1施行商品进、销、存的核算，并彻底摊销完本钱与费用，核算出利润。

新的商业业务流程已经经彻底突破了单店百货的店面管理，而面向顾客资源管理、商品资源管理以及供应商资源管理需要整个供应链的全程流通管理，实现团体化、产业化的战略本钱管理、战略利润管理以及战略营销管理。管理软件的实质：真实的商业管理软件，应当是体现了1种先进的管理理念，是1个公道的、通

畅的、标准化、经由了业务重组的管理流程在计算机系统中的1种体现，应当包含商业流程的标准化，商业管理票据的标准化。

连锁百货的核心技术是面向供应链管理的ERP建设，其本色就是借助数据库工具为企业树立神经中枢。ERP其实不能给企业带来基础生存的保障，然而企业要想发展壮大，只长肉不长神经就会成为病态的伟人。社会上的病院良多，专科病院其实不由于综合病院的存在而消失，相反，却愈来愈多，愈来愈兴旺，市场份额也愈来愈大。IT信息技术的高度利用，就是支撑百货零售企业这类适应市场大范围竞争、专业化经营、多业态管理的症结的核心竞争力。

3、连锁百货企业的信息化建设要点

百货连锁的信息化必需知足多业态发展需要，其核心系统架构以及利用架构必需支撑“总部——业态分公司——区域分公司——门店”或者“总部——区域分公司——业态分公司——门店”，以适应百货企业团体发展的客观需求。

百货连锁的ERP工程项目施行需要进行必要的流程重组，到达管理晋升，主要包含：

一、肯定管理目标，并根据管理目标对于原有系统的功能以及原有组织架构进行分析，加入组织调剂以及业务流程重组功能。

二、简化商业进程与组织架构，同时整合资料。

三、整合原有信息的处理与节制，并在新系统中有所继承以及发展。

四、从新界定系统组成与业务流程管理者，按照新的系统业务调剂组织。

ERP工程，包含以ERP为核心的全面供应链管理的团体级IT架构以及利用开发，以支持零售企业的全面业务管理以及资源管理，还包含在此基础上向其交付的总体业务战略、组织机构设置、考查节制体系、业务管理流程计划以及项目施行的1体化解决方案。

1般包含：POS-ERP系统基础业务系统；知足专业化经营需要的LRP物流配送管理系统；知足团体电子商务发展策略需要的SCM系统；CRM客户瓜葛管理系统；BI智能分析辅助决策系统。同时，为了这些系统之间的信息同享以及业务协同，必需树立团体级的数据仓库作为这5大系统的基础。

一、树立基于内联网的门店基础业务POS-ERP管理系统

POS-ERP系统运行在内部局域网上，通过前台的POS系统搜集销售数据以及后台的ERP系统分析、管理数据，并将业务管理系统与财务管理系统(FM)树立无缝连接，构架起功能完备、数据准确的资源信息库，到达全面支撑企业的功课层操作、管理层运营以及决策层节制的功能。POS-ERP系统必需全面斟酌团体及各门店的商品管理的全进程。应当包括团体的集中采购支撑、团体的多业态、跨地域发展需要的营运管理支撑，百货、超市、便利店、专卖店等门店的数据采集以及业务支撑，和团体规模内的集中资金管理支撑。

事实上，ERP系统支撑的战略规划不能像管理层以及功课层那样全面，它能对于制订战略规划提供1些实质性的数字分析信息。例如，应用过去的数据进行市场的预测，应用过去的出产经营绩效数据，预测企业未来的效能。

ERP系统区分于传统MIS系统的症结，不但在于其系统支撑平台以及架构的不同，更在于ERP是通过组件式开发，面向对于象，基于可扩大性利用的设计思想，在组件中树立各种细分的组织层次，如管理层次/物价层次/库存层次/统计层次/商品分类等，广泛吸收了诸如进销分离节制、统1核算管理、集中配货仓库、商品自动定货、自动补货、商品分类法、销售分析、供应商咨询、综合财务等管理思想，对于企业的各种资源进行有效应用，可进行客户化的2次开发，对于企业的组织架构以及业务流程进行优化重组，构成相符企业管理思想以及绩效体系的可操作以及节制的新的业务流程，笼盖整个商业企业的采购、物价、销售、库存、财务、统计、合同、人事以及决策支撑业务，能够清晰地统计商品销售、经营状态，处理各种销售财务统计报表，提供丰厚的辅助决策信息，并通过系统权限设置来明确管理层次。

二、树立基于互联网的企业级SCM数据交流管理系统

企业级SCM，也就是树立企业面向网络环境的多数据源信息交互平台。向内部供应链（门店、配送中心）以及外部供应链（上游供应商、下游团购客户）提供数据信息以及相干的咨询。通过与连锁企业内部各门店POS-ERP系统导入的数据进行统1编码接口，可利便地进行汇总存储。通过总部系统与供应商电脑系统树立接口，也能够通过供应商或者下游团购客户直接的Web远程登录，可构成信息交互、自动定货、网上对于帐以及结算等强大功能。针对于所有门店、分公司的资讯状况，将有形的信息资源迅速整合，进行深加工处理变为1种“产品”，匡助企业发掘信息资源，整合供应链基石，加速企业物流、资金流周转，晋升企业竞争实力。通过SCM系统还可为供应商提供多种品类分析报表、市场分析功能，使供应商足不出户可了解其商品营销动态实现了零售商与供应商之间端到端管理，匡助供应商及时准确获取商品经营信息，节省营运本钱。

三、树立总部-门店-买手集中式高端智能BI/CRM流通管理系统

从企业信息化到信息化企业，是企业信息化发展的目标。从基础流通以及协同流通要上升到高真个智能流通。树立信息化更高利用的POS-ERP-BI-CRM智能数据仓库工程，在对于已经有数据进行清洗、钻取、归纳的基础上，详细分析顾客的消费习气、消劳神理、消费趋势，为改善门店销售绩效提供数据分析根据。跟着顾客管理的愈来愈精细以及服务多样化以及顾客群的增多，各种顾客卡券将会愈来愈多，原来的卡券系统应进行独立管理，与各经营单元的业务系统进行分离，进行所有卡券档案的集中管理，卡在各门店都可使用，门店进行卡消费，日终将消费数据发送到结算中心以及卡券中心。同时，为各卖场进行品类管理、提供采购优化规划，为管理供货商提供第1手资料。CRM使零售企业能够直接衡量顾客量、购买频率以及消费金额，而不需要从搜集到的销售数据中去寻觅这些信息通过对于销售资料的分析，可以取得是甚么人在买某商品、购买频率有多高、促销效果是不是显明、促销收益有多大等等。并整合施行OA（办公自动化）、HR（

人力资源管理）、LRP（物流资源管理）、CRM系统（客户瓜葛管理系统）。将企业所需的商贸业资讯、非商贸业资讯中举3方系统相干资讯进行高度有效地集成与集中，树立团体战略层面的数据处理中枢Date Center，也就是企业级的“中央情报局”。整个系统终究体现为集中式管理模式。

四、大型百货企业的信息化计划要点

连锁百货企业的信息化系统架构以及利用架构必需体现企业未来的业务发展战略。需要注意系统计划是不是支撑组织的扩大以及未来业务的全面流程管理：

一）知足团体多业态的营运管理、采购管理的总部商品管理系统；

二）支撑集中结算以及门店结算的中央结算管理系统；

三）知足专业化物流中心需要的，可向第3方物流发展需要的专业化物流中心管理系统；

四）团体统1的CRM管理系统（集中的顾客以及卡券管理）；

五）团体统1的供应链管理系统；

六）团体统1的中央报表中心管理系统以及商业智能系统；

七）可集成的第3方人力资源管理系统以及办公自动化系统。

总之，实现连锁经营的新的系统应支撑更为繁杂的多层次的组织架构：总部，区域总部，区域配送中心，专业配送中心，分公司，门店组，门店，仓库，各种经营单元可自由组合，事务节点的业务可以进行配置；支撑树立团体IDC中心，成立“中央情报局”，可单独上团体级的中央目录系统、中央采购系统、中央结算系统、中央报表系统、中央分析系统；支撑VMI供应商共管库存的理念，可对于供应商开通进销存信息，对于帐，种别排名，定货送货，结算，支付等各种服务。

资金管控是连锁之症结,所以必需树立中央结算系统完成对于零售团体总部以及门店业务流程的监督、节制资金的支出以及回笼，进行有效管理。

第7篇：百货管理范文

编者按：

万千百货总经理丁遥一再强调，对于刚刚起步的万千百货而言，无论是在百货零售还是在连锁复制的问题上，去发表观点都是不太合适的，毕竟万千百货的理念和运营模式还缺乏大量的实践操作。的确，管理是实践，万千模式成功与否还是未知数，但这并不妨碍人们关注一个企业的成长烦恼和思考，因为过程本身就是试错和积累，所以从这个角度看，我们更该感谢万千百货，给予的贡献和分享。

或许，用看似傻傻而执著的阿甘来形容万千百货目前的行走，并不合适，但通过对万千百货的总经理丁遥的采访，他对万千百货要跑马拉松的定义，以及对奔跑过程中战略战术的分析，我们似乎更愿意相信，某一天，万千百货的身后有更多的加盟者，大家一起，可以成就中国百货零售连锁的一个传奇。

丁遥一直很忙，最近主要就是忙各类规章制度的讨论，这个讨论万达集团一年一度。丁遥认为，没有规矩不成方圆，制度建设、团队建设和运营流程的建设，是必须要花大力气的。特别是，万千百货在万达集团的业务中，还属于起步阶段，建纲建制还属于打基础的阶段。

万千百货是万达集团全资投资的子公司，万千百货的项目已经运作半年多的时间，继万千百货哈尔滨开业之后，去年12月22日，万千百货正式登陆成都万达广场，这标志着万千百货一南一北两家门店“试水”成功，从而也拉开了万千百货进军全国市场的大幕。

借力商业地产

《新智囊》：万达集团在中国做地产应该还是很成功的，尤其是商业地产，但百货业对万达来说毕竟一个新的领域，那么，万达集团为什么突然要做百货，在此方面有什么优势？

丁遥：万达集团分4块支柱产业：商业地产、文化产业（万达影院、在大连建立影视基地、一些影视剧的投资等）和高级酒店（作为投资方、业主身份介入）、百货连锁（万千百货）。万达的这些业务，看似多元，其实都是围绕万达地产基础发展开来，能很好地配合支持自己的地产业务。当然，业务成熟后，也不仅限于在自己的地产业务下发展，比如万达影院现在就已经“走出去”了。

作为万达集团的战略新支点，万千百货是万达集团商业地产终端价值的延伸和裂变。万达之所以做百货是因为：首先看好零售行业在中国的发展。随着经济的发展，国民收入不断增长，消费也随之增长，中国的城市化进程和复兴的需求这些基本面的大趋势，二、三十年内不会有大的改变。中国的中小城市存在着巨大的商业机会。其次万达经营百货有自已独到的优势。比如与中国零售企业和世界零售企业合作多年的经验，使万达比较了解中国零售业的发展水平以及与世界零售企业间的差距。另外，万达自己开发商业地产，从而比单纯的零售企业有更丰富的店址资源。关键是自己经营的零售企业可以更有力地配合商业地产的快速发展和稳定经营。

万达除了拥有雄厚的资本实力、出色的商业管理人才队伍和已有的大批店址资源外，对于零售企业也有其独到的认识：比如服务产品化、快速复制、买手制、精益化管理等等。

万千百货是万达集团整体战略很重要的支柱和龙头。其定位是高档次、高品质以及高营业额，好的营业额会给整体企业带来好的现金流。所以整个集团对百货业投入了很大资源和资金。

模式没有“一招鲜”

《新智囊》：据我们了解，万千百货10年要开150家店，5年要开40家店，在这样一个商业竞争惨烈的环境中，战略思考以及战术准备成熟了吗？有什么样的商业模式可以作为标杆？

丁遥：目前万千的团队主要来自百货行业以及相关工作经验的人，比如新世界、王府井百货等高管的加盟，比如香港、台湾、日本资深人士的加入，使万千百货从一开始就具有专业化的管理和国际化的视野。另外目前我们的团队也非常年轻，总公司平均年龄30岁左右，分公司的平均年龄是27、28岁。

很难讲万千百货有什么新的、与众不同的成熟模式，万千凭什么能做好，不是一招鲜的问题，也不是几招鲜的问题。百货零售业是个细琐的行业，万千百货要做的就是在整体战略下关注细节，进行有序的发展。

万千百货把美国联邦百货作为自己的标杆和努力方向。美国联邦百货等于高级时尚，等于高流行度，等于有特色的陈列，等于世界一流百货。万千将学习和借鉴美国联邦百货在商业布局、店面以及相关硬件方面的打造、系统的管理、标准化跨区域连锁的经验和细节。

《新智囊》：很多传统服务业的成功都是源于经营模式的成功，那么，商业模式的创新对万千百货来说是否有着至关重要的作用？

丁遥：百货是一个极为传统的行业，其经营模式已经发展得比较成熟，其创新较多地体现在具体的经营行为和服务细节中，其创新的难点在于：更快的速度、更高的频次和更多的方面。制造业的创新往往可以依靠一种技术就可以使企业获得较长时间内的竞争优势，但零售业不行。

服务项目的推进常常因为细节的不规范导致质量变化比较大，质量的提升――来源于无形产品要变成有形产品。一个产品要经过市场调查、研发、工艺、成本、宣传、推广，要经过不断的质量控制等等一系列流程才能得以完成。这期间如果缺乏相关的流程以及细节的管理，就很难形成一套可以控制的管理服务，也就很难完成一个好的服务结果。而所有这些都需要管理上的不断优化和升级，用制造工业产品比照服务产品。

比如万千在包装服务、研发、控制等方面都进行了细化的管理和努力，收到了很明显的效果，产品质量也得到了提升。刚开始万千的服务不求全，但一定要求做好。

日常管理追求细节，体现在每天、每人和每件事。做百货零售，是持久的事情，做零售业就好比是跑马拉松，一步走错了，关系不大，但大的方向和长期的不断坚持和调整非常重要。所以我一直强调我很难说万千到底有什么样模式方面的创新，创新，其实在零售业可能更多的是很多的小的创意。一定要向下看，不一定要向上看。沃尔玛经营的就是一些生活必须品，没什么技术含量，但这不影响它成为全球500强的龙头老大。或许，万千百货要做的就是，积小胜为大胜。

复制是有前提条件的

《新智囊》：麦当劳、肯德基在全球的成功，很重要的一点是可以快速复制，从商业模式到质量管理到人力管理等，但百货业的业态似乎要更复杂一些，万千百货将如何完成连锁百货的快速复制？

丁遥：连锁要具备快速复制的条件：首先要有支持快速发展的店址资源；第二是需要运用现代化信息手段，比如运用ERP系统，能够快速复制资源。

第一，万千百货具有万达商业地产的优势，万达的商业地产遍及全国，平均每年在全国有7-8个新项目开业，依托万达商业地产供应的万千百货发展计划不是一种假设。

第二，我们当时在做万千整体信息系统的时候是照100家店来做的，首先做好相关的ERP系统，从库存管理、订单管理、财务核算管理等等，做到严格的信息化管理，核心的标准化。

另外，在具体的操作上，我们有“3个100”的方针。一个基本规模的商场大约会有300个左右的品牌，我们需要100家紧密合作的品牌（总部负责谈判，签订大的连锁协议，给予最优惠的合作政策，但品牌必须进驻万千百货的所有商场），100个准紧密合作的品牌（比较好的优惠政策，可考虑是否进入所有连锁店），100个地方性的合作品牌（合作相对更自由一些）。按照这个思路，可以快速复制，包括相应的商场管理细则。当然也要迅速建立人才方面的标准配合，万达集团正准备投入建立相关的商业学院，抓紧人才的标准化。

价值从责任中来

《新智囊》：在零售业的价值链的设计中，销售商与供应商之间的关系显得非常微妙，万千百货特别强调买手制的作用，是出于什么样的考虑？

第8篇：百货管理范文

中福百货是以经营服装鞋帽、化妆品、珠宝首饰、家居用品、文体用品、旅游用品、食品及餐饮为一体的中高档百货店，是目前望京地区唯一一家汇集了众多国内外知名品牌的大型百货公司，公司在注重现代化管理的基础上，突出个性化经营，形成全方位、多元化、便捷的经营格局。公司以“品牌世界、互动消费、人文关怀”为主题，坚持以“新意百货、新鲜生活”的经营理念，努力创建企业文化和经营特色，追求物有所值的商品构成为经营的全部内容。

中福百货以大众化品牌为出发点，加强与厂商的沟通，力求贴近百姓生活，同时营造时尚的个性化气息，组织各种类型的展览、表演、促销及文化交流活动，使消费者在满足购物需要的同时满足精神上的需求。我们的口号是：全新演绎的百货经营理念，全新推荐的现代生活消费方式。

中福百货与厂商共同开发和培育市场，通过提高经营效率，降低运营成本，增加商业竞争力，以先进的国际商业经营理念和技术为基础，结合民族商业之精华而设计。

个性化经营理念

北京望京中福百货有限公司在经营理念上倡导“全新演绎的百货经营理念，全新推荐的现代生活方式”。作为个性化经营的倡导者，中福百货在“新理念・新主题・新口号・新运作・新形象・新业态・新环境・新商品・新价格・新服务・新人物・新景观”的原则下，成立了顾客服务部和客户服务部，不但为消费者提供周到满意的服务，还能为供应商提供诚信便捷的服务，特别是中小厂商，更是中福扶持的对象。同时，中福百货在以全新的百货公司形象出现的同时，推出的不仅仅是商品，而是全方位的文化、旅游、餐饮、娱乐、健身为一体的综合性商业服务体系。相信中福百货的出现，会给消费者、供应商及社会各界一个意外的惊喜。

人力资源战略

北京望京中福百货有限公司为了实现企业发展战略目标，广开人力资源，积极引进、培养、造就适合本企业发展开拓的各类专业人员，最大限度的发挥其才能。为实现这一目标，中福百货将创造并提供各种机会。同时，为不断提高员工素质、专业技能及创新能力，还定期举办专家讲座、技术交流、座谈、技能培训等。

引进人才、发掘人才、重视人才、培养人才、使用人才是企业生存之道，也是中福百货不懈追求的目标。

技术发展战略

北京望京中福百货有限公司在技术发展战略上采取计算机网络管理系统，重点突出了对商品的进、销、存、转这一物流配送形式，进行最有效的监控。从而对在市场经济运行中的商品状态进行适时的动态调整，避免经营中的各种风险。

第9篇：百货管理范文

关键词：网络经济时代 百货业 百货业趋势

百货业态在根本上是指商品的经营模式，是一种营业形态，通常包括商品的营业形式和组织形式等。营业形式指商品以百货店、便利店、超市及店铺等形态进行的销售模式，组织形式是指商品是否以自愿连锁及连锁经营的形式组成一定的企业形态。也有一部分学者把满足某一特定目标客户需求的零售营销店铺组成的营业形态称为店铺经营形态。我国质量监督检验检疫局与标准化管理委员会联合颁布的《零售业态分类》按照店铺的组成、商品结构、服务功能等因素分为了17种业态，在这些业态中，像超市、便利店、专卖店、网店等，这些从本质上来讲，属于超市类业态，而百货店及购物中心属于百货业态。

我国对百货商店的界定为在一定场地经营若干商品，并且实施统一管理与独立销售，为客户提供多元化与多样化的商品供应服务的经营场所。网络经济时代百货业的发展继承了百货业态的传统模式，又根据百货业态的时展需求进行了内容及模式的改革，适应了经济发展的需求。

网络经济时代百货业经营模式

网络经济时代百货业联营模式。网络经济时代的百货业联营指百货店与生产商或者商通过利益分配形成一种合同约定，对在经营过程中应承担的义务及应享受的服务进行划分，以联合的模式进行商品销售，并且各自以一定的比例承担相应的责任及风险。在目前的联营模式中，百货店以招商的方式引入一定的商品入店，百货店根据自有资源为生产商提供相应的经营场地，承担整个商场的运营策划及管理，为各入驻商家提供促销宣传、收银结算、商场保洁、安保安全、销售培训、商品质量监督等服务，各生产厂商负责商品的进销存调等环节，商品经营的业绩风险由生产商或商承担，百货店主要按照双方约定的权益收取一定的费用，当生产商或商在一定期限内未完成双方约定的销售额度时，百货店按照约定的最低的约定额度进行提成，收取百货店运营管理的经营成本费用。

网络经济时代百货业自营模式。网络经济时代的百货业自营模式指百货商店自己根据经营情况及需求买断生产商或商的商品，在自有店铺进行销售的模式。在这种经营模式下，百货店自负盈亏，对商品进行集中采购、分区销售，百货店拥有商品的经营权，百货店可以根据市场情况对商品的经营活动及管理进行决策，根据市场情况对货品进行调整，当销售不畅时需要承担一部分经营风险。在该经营模式中百货店主要通过商品购销差价获得利益。

网络经济时代百货业柜台租赁模式。网络经济时代的百货业柜台租赁指百货店根据现有情况将部分或所有经营场所以柜台的方式租赁给商品生产商或个体商户供其经营商品销售，从中收取一定的柜台租金。在这种模式下，百货商场一般不对商户或商品生产商的商品价格、促销手段、商品种类等进行服务管理，仅对整个商场的公共设施、商场品牌推广与宣传及商场场地等进行管理。在该模式下，百货店的收益主要来自于店铺租金。

网络经济时代百货业代销模式。网络经济时代的百货业代销模式是指百货店接收商品生产商或者商的委托，根据店铺空间及利益在百货店铺内销售其他生产商生产的商品，商品的所有权归商品供应商所有，商品运营费用由百货店承担，百货店向商品商收取一定的销售费来平衡支出。

网络经济时代百货业经营模式成因分析

从统购包销到联营。在计划经济时代，我国工业消费品实施商品统购包销政策，直到改革开放后，经济制度逐步改革，消费品的销售形式逐渐灵活，消费品可以通过统购统销、选购、订购等方式进行销售。直到后来自销模式受到了发展制约，我国逐渐出现了销售模式，在这种模式下，企业依靠收到商品销售佣金发展，随着代销市场的活跃，生产企业与企业的联系更加紧密，随之出现了联营联销，在这种模式下，商品生产商与商共同对商品的经营生产进行决策，按照约定共同承担经营风险，直到20世纪80年代，我国基本形成了统购统销、订购、选购、计划收购、代销、联营联销六种模式，实现了商品的市场自由流通。

自营为主、联营为辅。我国经济在上世纪80年展的速度较为缓慢，当时商品经营主要以百货业的自营为主，这种经营模式在当时的经济环境中满足了经济的发展需求，积累了丰厚的财富。一方面，我国当时的百货业垄断了整个商品经济市场，消费者选择商品的场地主要为百货店，另一方面，我国当时经济发展环境使得商品种类及数量较为匮乏，消费者需求量大，形成了供不应求的市场景象，消费者购买商品要凭票购买，商品上架柜台后在很短时间内就被销售一空，百货店承担了人民生活必需品保障服务机构，商品的销售不存在任何积压风险，并且销售关系极端不平衡，百货店的工作重心是如何确保采购到货源，而并不是如何为消费提供更优质的服务。在百货店自营占据整个市场垄断地位的同时，百货店也开展了商品的联营生产与销售，百货店根据自由销售场地优势与商品生产商合作，生产商提供销售人员进行商品销售，双方按照一定的比例分得利益。在这种模式发展到一定程度后，也出现了一些柜台租赁模式，百货店将一定的经营场地出租给个人或者单位，承租者负责商品的销售，后来由于个体商户的大规模涌入，商品的质量把控不严格，曾出现了假货泛滥现象。

联营模式的发展。随着我国经济体制的不断改革和市场经济的飞速发展，商品销售市场由以前的卖方市场逐渐转变为买方市场，商品的零售环境及服务模式也发生了巨大变化。在这种情况下，百货店逐渐开展了联营模式。事实证明，在百货业逐渐陷入低谷时进行联营模式的改革与推广，在当时为百货业的发展做出了巨大的贡献，使得当时全国百货业经营利润逐步回升。当时的百货业主要有以下特点：消费者选购商品的倾向主导了市场的发展，消费者对于商品的购买需求逐渐成为了百货业市场经济发展的主要影响因素；百货业主导了商品的市场价格定位。我国经济的快速发展使得相当数额的商品涌入市场后造成了百货业的相对紧缺，此时百货业的议价优势得到了体现；百货业面临更激烈的竞争。随着商品市场的快速发展，我国百货业也进行着大规模的扩张，这使得整个商品市场竞争更加激烈，再加上新型业态的成长使得百货业在商品销售市场中的主导地位逐渐丧失。外资的进入及外贸商品的涌入造成了更多的经营风险。

网络经济时代我国百货业发展趋势及策略研究

在网络经济时代，百货业的经营中联营比例占据的比重越来越大，并且逐渐形成了以联营为主、经销为辅及代销为补的新型百货业商品综合经营模式。在这一时期呈现的特点为：一部分房地产开发商利用场地优势进入零售业，而这一部分商户或者说经营者是没有零售经验的，其经营的大型百货商场、购物中心并不擅长商品市场的经营，因此这类商场大多以商品生产商合作联营经营，甚至开展店铺租赁等合作经营模式；小品牌借助百货店进行市场推广具有一定的优势。百货业在国内商品市场中具有一定的经营历史，其经营优势相对于小品牌来说，具有客源市场广阔、人流量大、价格定位全面准确等优势，小品牌在进行市场推广时，希望能够通过百货店市场树立商品的品牌市场形象，获得市场信息动态并做出准确的决策，更倾向于选择与百货店联营。而百货店由于商品市场风险不断增大，并不愿意承担小品牌的自营，促使了商品联营模式的发展；百货店在与国际知名品牌的关系中处于劣势。国际知名品牌随着我国贸易市场的活跃逐渐涌入我国商品市场，促使整个商品市场上品牌体系之间竞争加剧，在这种情况下，百货业有意愿通过引入国际知名品牌来加强自身的市场竞争力，但是国际知名品牌却越来越多的形成了专卖或者自主营业的模式，在这种情况下，百货店与国际知名品牌的联营模式以百货店自身利益的牺牲来换取一部分市场地位，以获得更高的利益和竞争力。总体来说，我国百货业发展趋势及策略如下：

商品选购模式的自选化。商品超市经营模式最大的特征就是商品可以自选，这种模式不仅充分利用了经营场地，而且向消费者展示了更多的商品，使得商品的选购程序更加直接，减少了交易过程中出现的矛盾，充分尊重了消费者的需求和自我购买意愿的体现。百货业要发展就要逐渐学习这种更加能够为用户提供选购服务的、充分体现消费者购买意愿的选购模式，以促进消费者与商品之间的信息交互。

商品经营的对象更加细化。百货业面对激烈的市场竞争开始对客户群体进行对象分类，根据自有条件寻找适合自己发展的客户群体，有针对性的提供专业的优质服务，从而满足特定对象的更全面的综合服务。因此，百货业要充分发展，就要对经营的对象更加细化。

商品经营品牌化。商场经营商品是体现了商场价格及商品市场定位的重要指标之一，在网络经济时代，商品的品牌宣传更加便捷，威力也更强大，商场品牌的入驻要充分结合网络经济时代商品品牌发展的特征，商品一定要名牌、优质、新颖、独特，以此来提高商场的人气和市场地位。

商品经营服务品质化。在统一的经济环境和商品环境中，消费者更看重的则是商品提供服务的品质化，商场要能够吸引消费者，并且形成稳定的客户群体，就要在提供优质商品的同时对选购环节和售后环境的服务进行优化配置，以获得消费者的信赖，只有这样才能够战胜对手，在市场竞争中占据优势。

商场经营选址便利化。百货业在开展过程中选址一般位于市区或者繁华地带，随着经济的发展这些地域的交通拥堵造成了一部分消费者选购商品不便，并且部分市区人口出现转移，使得人流量聚集有一定的时段性，因此百货店在发展过程中逐渐形成连锁经营模式，在交通枢纽或者人流居住集中区开设分店，既便利了消费者，又增加了市场的占有率。

商品经营主题化。百货业随着经济的发展其定位越来越精确，某些百货店开始以某种商品类型或者按照节日、庆典等各种方式，对商品进行集中时段的促销模式，使消费者在某一时段对该商品进行集中选购，从而互赢互利，实现商品的促销经营。

商品经营折扣化。商品市场的竞争使得商品在百货业的促销价格已不能满足网络经济时代下消费者商品购买实惠的需求，因此一部分百货业开始实施购买折扣策略，使得折扣与促销并存，更进一步满足消费者寻求优惠的购买意愿。

商品经营专业化。网络经济时代百货业出现了各百货店采取专业化的经营运作方式打造自我核心竞争力，以核心竞争力为优势进行商场商品的竞争性营销，促使消费者对商场的信赖和依赖加强，并且强化优势，把非核心商业活动外包给优势服务企业来做，如物流配送等，这样促使百货业商场通过商品供应链提高企业的市场占有率及期望收益。

商品经营管理人性化。随着人们生活水平的不断提高，对于商品物质的追求日趋理性，消费者选购商品时不仅是对商品质量的认同和选购，更是对商品体验消费的服务进行参与，消费者的购买意愿及购买情绪在很大程度上决定了消费者对商品的选购决策，因此，百货业要从根本上适应网络经济时代消费者更高的需求，就要更加了解消费者消费心理，实施人性化管理及服务。

商品管理信息化。网络经济时代商品销售及流通最大的特征就是商品信息的网络化与信息化，消费者适时掌握商品的销售信息进行及时的选购，商家及时的了解消费者的消费需求，这是网络经济时代百货业发展及竞争的根本，是体现消费者理性消费与信息化消费的实质内容。

参考文献：

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2.孙实琴.百货业2010年运行走势预测[J].现代商业，2010.10

3.崔馨予.关于我国百货业陷营瓶颈及自营复出的探讨[J].商业文化，2010.4

4.谢绥萍.美国百货业发展及其启示[J].商业时代，2010.4