公路运输业价值链监管的支持体系

本文作者：洪芳华 单位：厦门特运集团有限公司

一、企业价值链和价值链管理的基本内涵

1985年，哈佛大学教授迈克尔•波特在其所著的《竞争优势》一书中提出了价值链的概念。该理论认为，企业的任务是不断地创造价值，这个过程包含两大环节的活动：基础活动和辅助活动。基础活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售和服务等；辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链在经济活动中无处不在，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都对企业最终实现的价值造成影响。企业的价值链是一个跨越企业边界的供应链中各节点企业所有相关作业的一系列组合。价值链管理具有整体性和特异性的特性，价值链的整体性是指企业的价值链体现在更广泛的价值系统中。供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值），许多产品通过渠道价值链（渠道价值）到达买方手中，企业产品最终成为买方价值链的一部分，这些价值链都影响着企业的价值链。因此，获取并保持竞争优势不仅要理解企业自身的价值链，而且要理解企业价值链所处的价值系统。价值链的特异性是指不同的产业具有不同的价值链。在同一产业，不同企业的价值链也不同，这反映了他们各自的历史、战略及实施战略的途径不同，同时也代表着企业竞争优势的一种潜在来源。

二、公路运输企业价值链管理中存在的问题

1.企业价值链管理缺乏整体性

目前，公路运输企业侧重营业收入减少原因的分析，缺乏深入研究影响收入增长的因素，不利于开发新的经济增长点；侧重成本费用的分析，缺乏深入研究其合理性，难以开辟降低企业成本的新途径；侧重业务、财务等数据的归集、分析，缺乏有效的运用；侧重电子信息化基础应用的建设，缺乏宏观的设计；侧重部门的交流，缺乏构建具有弹性的企业组织。

2.公路运输企业对上游企业、合作伙伴之间的价值链管理认识不足

目前，公路运输企业缺乏上下游企业之间的联系，忽视了企业利益作为一条整体链条是一荣俱荣、一损俱损的关系，企业在发展过程没有独自获益的可能性，因此必须加强上下游之间的密切联系。企业之间的合作有可能会达到一种博弈上的双赢，重视与上下游企业的联系有利于企业重大战略目标的实现，进而获取持久竞争优势。

三、公路运输企业价值链管理应对措施

1.强化对企业价值链管理的认识

企业应该认识到通过价值链管理分析其运行环节可以使价值得到提升的意义。公路运输企业要组织员工深入调查客源，根据客源流量流向的变化，调整经营策略，提供多种上门服务，争创营收。比如，厦门公交集团有限公司针对长汀、上杭等热线需求旺盛的实际，采取调用旅游车预加班的方式满足旅客的需求；部分省际线路（如赣州、瑞金等线路）在加密正班车仍无法满足需求的情况下，积极组织具备省际营运资质的旅游车辆投入加班，以激发潜力，增加效益。价值链管理要求公路运输企业应该与购买商（也称“下游企业”）充分合作，积极调查本市企业状况及外来员工的情况，充分了解员工出行选择交通工具的特点，尽量避免只将宣传单发至企业传达室，要安排资深的业务管理人员与对方熟知员工出行情况的领导洽谈，展示公路运输区别于其他交通运输方式的优势，争取更多的“订单”，并定期回访客户，维护合作关系。公路运输企业应该加强与供应商（也称“上游企业”）的战略合作，根据客流与车辆的供求关系，充分运用业务、财务、旅客意见反馈等数据，提高电子信息化使用程度，科学合理地安排车辆运行，必要的时候借助集团公司、行业管理部门的力量，更有效地做好运力调配而促进提高实载率，努力解决节日运力不足的问题，从而使企业发展得以增值。运输市场竞争环境较为复杂，长途运输企业应该竭力配合行业管理部门加大稽查力度，整治纪律，营造更为良好的竞争环境。另外，行业管理部门订立的收费标准已经难以适应时代变迁的需要，市场竞争日益严峻，物价上涨，长途运输企业可以向行业管理部门建议适度提高客运费率等收费标准以提高企业的价值。

2.构建基于价值链的成本管理

公路运输企业的成本涵盖车辆、人工、电子信息化建设的成本，购置、租赁场地及其他设备产生的成本，支持企业运作的办公、安全保卫等成本。公路运输企业大宗采购均遵照集团公司的制度进行招标并确定供应商；人工成本在集团公司适当调增工资、稳定职工队伍建设的精神指导下进行有效控制。但是，传统的成本管理过于片面，基于价值链的成本管理不仅考虑核心企业的利益，而且考虑价值链相关企业的利益，更符合现代企业经营管理的需要。价值链管理要求企业从内部价值链分析，应该去除不增值作业，提高增值作业的工作效率，以减少硬件成本和软件成本的消耗，改变企业重要成本的驱动因素。从企业外部价值链分析，应该考虑自身在行业价值链中的地位，考虑上下游企业对自身成本管理的影响，制定合理的成本管理。如通过了解供应商的产品成本构成的合理性，评估供应商的价值链，分析供应商价值链和本企业价值链之间链接的合理性，建立稳定的供应渠道，同时减少不必要的“寻找成本”，分析竞争对手的价值链，确定竞争策略。为辨明成本优势的潜在来源，找到获取竞争优势的具体办法，企业在识别竞争对手价值活动的基础上，分析其价值链和成本动因，并同本企业价值链进行比较，明确自己的优势和劣势，更好地采取降低成本的措施。

3.企业组织是价值链管理的支持体系，必须优化企业组织

价值链管理要求企业组织责任清晰但又具有弹性。价值链经营管理分为3个层次：决策层、管理层和运营层。决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策；管理层主要包括财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能，负责对企业的效率和成本费用进行控制；运营层则涵盖了企业运作的诸多环节。公路运输企业可以从几个方面实现组织的灵活性：选拔思维活跃、易于准确接受外界信息的人才进入领导层；组织职能具有一定的伸缩度，在可控的范围内给下级人员留有更多的主权和余地；设计机动性组织，根据企业发展需求组织项目小组，从事专题研究和开发，进行重点业务的规划。领导层、掌握关键技术的人才是企业的核心能源，其个性特长也将成为左右企业发展的重要因素，可以围绕能人发展企业；鼓励创新，不要过于谨慎，不要惧怕失误，企业唯有创新才能发展。厦门公交集团有限公司管理层实行不定期轮岗制，丰富了管理人员的工作经验，锻炼了管理人员的处事能力；公司根据自身特点制定了三级考核制度，不断完善ISO9001：2000质量管理体系，推行星级服务制，提高了员工综合素质，企业管理工作也得以持续改进。

4.在企业价值链管理过程中充分重视长短期利益的统筹

价值链管理要求企业从利润目标开始，对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的来源和关键环节，在追求实现利润目标的同时考虑价值的长期增长。但是价值长短期之间的利益常常是矛盾的，投资无形资产是希望它能在未来带来更多的收益，而削减成本投入则是为了改善短期的财务表现。在实际操作过程中，企业很可能牺牲长期利益来换取短期业绩以改善企业当前的财务状况。因此，企业应该以实现价值持续增长为目标制定经营战略，将平衡长短期利益作为价值管理基本原则，贯穿整个执行过程。厦门公交集团有限公司对公路运输企业的收入、费用、利润等指标制定了考核制度，公路运输企业管理者的效益奖励与考核目标完成情况息息相关。每年年终集团公司组织财务、业务、人力资源等相关部门对公路运输企业指标完成情况进行审核，并根据实际影响因素对考核目标作适当的调整，考核机制使公路运输企业管理者对本企业收入、费用、利润等指标更为关注。