企业内部审计价值体系的重构路径

企业集团内部审计价值体系的缺陷分析

①企业集团对内部审计的价值认识不到位。企业集团内部审计的定位停留在组织内部经营活动和内部控制执行的监督与评价职能，工作重心置于具体业务活动的监督层面、忽略了系统潜在的风险。随着企业集团层级增多，经济业务几何倍增长，直接管控所有单位和业务已不可能，只有实施风险导向和价值导向的内部审计才能实现对整个集团全面、系统的监管。领导层对内部审计的认识和理解存在偏差，部分企业集团领导将内部审计等同于揭露自身经营管理中的问题，而不是当作提升管理水平的依靠手段，对职能部门和成员单位的管控过分倚重行政手段、资金计划和预算、业绩考核等直接管控方式，代表股东对所属单位进行审计的力度不够，审计内容以财务审计为主，对发现的问题无法做到从根源整改，导致内部审计作用无法充分发挥。

②内部审计价值实现的基础不稳固。企业集团通过一系列的委托———关系联系起来，股东作为委托人将财产交由董事会，董事会将拥有的法人财产权委托经理层进行经营管理，形成了一系列自上而下的纵向授权的层级公司结构。在多级法人治理结构下，资源控制权与使用权由各子公司单独行使，同一层级的内部监督无法充分开展工作。我国内部审计机构及人员多是从企业内部产生的，受本部门、本单位直接领导，仅与被审计的其他职能部门相对独立，不能客观、真实、公正、深入地开展工作，使得内审机构独立性不强。依靠单个企业自身的内部监督难以满足上一级委托人的要求，导致内部审计缺少内部动力，无法主动性、创造性的参与监督，更无法有效化解集团系统性风险。

③审计价值发挥不全面。集团的母公司处于核心地位，监督成员企业贯彻执行集团既定的发展战略、重大决策等事项，双方容易产生利益分歧或冲突。由于受到层级的限制，审计范围通常局限于本单位内部的一般性经济业务，分散设置的内部审计资源不能全面、及时、有效发现集团整体风险，战略风险和管控风险，不能根据成员单位自身特点和管理要求，有重点的对经营管理过程实施管理审计，导致了内部审计在组织内无威、无力的不利局面。

④内部审计价值实现的手段落后。企业集团内部审计的科技含量普遍较低，审计业务平台建设滞后，审计信息化程度未能实现与信息管理系统同步发展，甚至还停留在传统的手工测试阶段，审计人员还不具备对数据分析提取的能力和素质，对企业经营决策无法起到应有的监督检查作用。另外，审计人员来源多样性，系统化的审计知识储备不足，计算机审计的前瞻性不强，无法为企业日常工作提供强大的信息支撑，无法满足集团发展的实时信息需要。内部审计要支持企业集团发展，为企业做大做强提供信息服务和决策支撑的能力还亟待加强。

提升企业集团内部审计价值的改进措施

①保障内审机构独立性，提高审计权威性。借鉴证监会关于在上市公司设置独立董事的做法，由具有会计、财经专业知识的独立董事担任审计委员会主席，审计委员会负责制定内部审计方针，决定内部审计项目，审核批准内部审计报告，协调企业各部门关系，向董事会负责并报告工作，最大程度的保证内部审计的独立性，树立内部审计的权威性。

②加快企业集团内部审计创新。一是适时开展战略审计。内部审计委员会归属董事会领导，为企业的决策提供建议，拥有较高的信息知情权，具备开展全方位审计监督的条件，对企业集团重大战略的制定、实施和结果进行全过程监督，识别关系企业发展的重大风险，在更高层次的发挥作用。企业集团的战略审计主体应归属为审计委员会架构下的审计部门，将工作聚焦于企业集团目前的发展状态，战略实施所需的资源条件，外部环境的变化，国家产业政策导向等方面，关注决策基础、更优战略方案选择以及发生风险后是否能够及时补救等环节。战略审计实施过程要保障信息传递的畅通，及时将相关信息反馈给战略制定者，通过动态的、连续的监督提出改进措施和建议，为企业集团实现战略目标提供支撑。二是内部审计要有更广泛的视角，将监督融于企业管理。通过综合的、系统的、独立的核查改进公司管理效果，为完善企业集团治理和实现企业经营目标提供专业服务。改善各项控制的效率与效果，强化公司各项管控的有效实施；并结合风险管理，发现各种可能存在的风险因素，提出修订方案以降低这样的风险损失。针对经营活动的管理和控制缺陷，提出有建设性的改进措施，以协助集团管理层有效地管理和控制各项活动，合理配置资源，提高企业集团的经济效益。尝试开拓内部审计的新领域，从决策、技术、生产、流通等环节着手，按资金运动轨迹对企业的经济活动追踪审查，分析各种资源和资金的投入与产出、所费与所得的对比关系，开展人力资源审计、能力审计、生产技术准备审计、顾客满意度审计和人力资源管理审计等多种审计形式，实施差别化的审计策略。三是借助现代信息技术改进内部审计工作。结合信息系统对企业内部管理的影响，开发设计内部审计程序，实现与财务会计程序、办公自动化程序的信息共享，根据企业集团成员单位地域分布情况积极尝试非现场审计样本的筛选、有计划、有重点的开展远程非现场审计，逐步实现对企业实时数据的监控，提高审计的精度和广度，以信息化促进内部审计质量的全面提升。

③完善内部审计工作机制。

一是探索建立集团内部审计中心。内部审计中心的设立：一方面，可以集中审计资源，确定内审人员职业发展规划，增强内部审计工作的独立性，为集团整合资源开展专题审计创造组织和人才条件，加强内部审计的合力，树立审计的权威；另一方面，审计中心可以实现对重大业务事项的纵向管控，建立上下联动的审计资源共享模式，全面地把握审计重点。内部审计中心更加符合成本———效益原则，避免审计资源的资源浪费，还有助于处理好内部审计与外部资源的关系，将一些日常审计项目委托会计事务所中介机构独立完成，解决内审机构的资源局限性问题。

二是建立充分的信息沟通渠道。内部审计接受国家审计的业务指导，为维护国家经济秩序服务，又要在企业管理当局的领导下开展工作，维护本企业的经济利益，双向的责任导向决定内部审计与管理层之间是监督与引导的关系。内部审计自身要转变思想观念，明确企业的长远利益和短期利益，整体利益和个体利益，积极向企业领导者宣传企业与国家在根本利益上的一致性，取得企业领导的理解与信任，使企业领导者真正认识到只有在守法经营、维护国家利益的前提下才能提升企业的社会信誉，更好地维护企业利益。

三是培育内部审计工作的主动性和建设性意识。内部审计人员首先要熟悉企业的经营环境、决策目标、战略规划和未来经营状况，对风险性质及大小要有准确判断，并以此科学确定审计范围、重点审计对象及审计方法。其次要广泛收集经营风险和财务风险内外部审计资料，明确每一审计项目的风险概况，增强审计的针对性。再次要将审计关口前移，增强集团“免疫”能力，从源头上预防风险带来的损失，保证企业集团的健康发展。（本文作者：王辉、赵丙艳 单位：山东能源集团有限公司、上海理工大学）