公立医院全面预算管理问题及对策

［摘要］随着医改的不断深化，建立健全全面预算管理体系显得更加重要。文章从公立医院预算管理存在的问题及加强公立医院预算管理的对策等方面阐述了推行预算管理是医院精细化管理的要求。

［关键词］医院;预算管理;现状;对策

1公立医院预算管理存在的问题

1.1预算编制不具体、不准确

目前医院所做的预算只是院级预算，医院收支不确定因素、伸缩性、复杂性较大，预算指标比较笼统，没有细化，更没有落实到科室。预算的大部分数据是由财务部门根据上年度的账面进行估列，或者是各职能科室报出，但数据来源的依据不足，使得预算数据缺乏准确性。例如人员费用的预算，人事科不能很好地计算增人计划，对补发职工工资及津贴、补贴、社保缴费、工会经费、福利费等因素考虑不周，所以他们只能给出笼统的人员经费的数据;水电费，总务部门也只能根据以往数据的经验来预算;卫生材料费，一般是根据其占医疗收入的占比来预算，不会根据每项数据的具体情况来汇总;还有各项房屋修缮、设备维修等，各科室会进行简单的罗列，没有做相应的论证，更不会分项列出等。医院的职能科室不知道预算是什么，该如何去申报，对于一般的费用支出只是简单地在以往数据的基础上加上增长率，而对于大的项目，也只是粗糙的框架，并没有做好来年的项目计划，然后根据计划来预算经费支出。财务科也只能根据职能科室上报的数据进行打包处理，进行预算填列，这样的数据就不具体、不准确。

1.2无预算调整、执行控制、预算考核及分析评估

目前医院没有预算调整、执行控制和分析评估。职能科室报出的预算，没有给予明确的预算下达指标，在执行的过程中，科室不了解自己的预算执行情况，有需要就申报，也不管年初是否有预算，盲目执行，同时财务也不能很好控制每一笔预算，说实话，大的项目可以做到相应控制，小的项目就无从管理。执行过程中碰到的与年初预算不完全相同的项目也就糊里糊涂地通过。没有预算考核和预算分析评估，科室没有压力，对预算执行的情况不在乎，同时也不清楚自己的预算执行情况如何，所以不能通过预算考核及执行分析来检测科室的预算执行情况，并在来年的预算中加以完善。没有进行预算调整，执行过程中的不确定性，没有考核和分析，必然导致预算管理体制不健全，内容不完整，尤其是预算编制方法单一、不科学，不能全面考虑影响财务收支的诸多因素，预算管理职能不能充分发挥，不能合理计划与控制收支，起不到预算应有的作用。

1.3医院管理层对预算管理不重视

医院预算更多的是由财务部门去负责，没有得到管理层的重视，预算管理执行起来也不够彻底，预算管理的效果不明显，停留在形式上的居多。院领导对预算关注不多，对于预算觉得就是报个数据就可以，没有根据医院的战略发展情况进行规划，对职能科室上报的项目也未经过认真的讨论，导致报出的预算项目有的连院领导都不清楚，到后来执行不了，这就给预算管理带来了很大的难度。

1.4无信息化管理手段

医院预算管理涉及的部门较多，因此处理的信息量也较大，但医院目前无预算管理软件，无信息化管理手段，只能靠手工编制的方式来完成。这种方式不能很好地反映出执行情况，使预算控制难度大，同时效率也不高。再则医院的HIS、物流系统、PACS等管理软件和手工预算体系之间相对独立，无法真正做到预计中的数据对接，有的医院虽然做到数据对接，但也仅仅停留在取数阶段，对于数据挖掘、数据共享及各系统融合运用等方面仍存在脱节。

2加强公立医院预算管理的对策

2.1预算编制要细化

预算编制不是某一个科室的工作，需要全员参与，同时每条线都要根据自己来年的工作计划来编制资金计划，做到具体明细，提供相应的预算依据。比如医院的收入，需要院领导对医院的发展进行定位，然后医务科牵头统计门诊人次及住院开放床日，然后通过均次费用预测来实现对门诊收入和住院收入的预算。费用中，需要归口职能科室报出预算。例如人员经费由人事科通过对人数增减的计划来预算人员经费，药品和材料可根据占比控制来实现，对于设备、大型修缮、总务后勤等项目，都需要归口科室根据工作计划来做资金预算，同时这些项目的支出，要报医院的预算委员会讨论通过，一般来说院长牵头进行会议讨论，对每个支出的项目进行讨论确定，然后将预算委员会通过的内容报财务进行整理，同时提供资金预算的依据给财务科。

2.2全面预算要全过程管理

全面预算要做到全过程管理，编制完成后，需要进行执行控制、预算调整、预算考核及预算分析与评价。为了有效改善当前医院预算管理的执行、预算调整以及预算的考评机制，医院预算管理部门应定期针对整体的预算管理现状做出分析与评价，并针对其中存在的问题进行修正和改善。原则上，年度预算一经批准，不得随意调整。但在医院实际预算管理工作中，根据业务的发展需要，年度预算也应做相应的调整。设置与长期发展战略相关的考核指标，通过此类措施将医院整体考核体系，以及日常运行数据列入预算管理中。并针对医院科室的实际运营状况，做出相应的奖惩，这是对工作的检查，也是对科室申报预算时的约束，引导预算工作越来越正规，真正发挥其作用。

2.3全面预算要全方面重视

全面预算首先需要领导重视，其次是医院广大干部、职工要有充分认识和理解，建立健全预算管理制度体系。实行全面预算管理，对医院各科室的利益必然产生冲击，需要医院投入相当的人力、物力，所以需要医院领导的大力支持和全体职工的积极参与，推行全面预算利于各部门之间的工作协调，有利于激励员工的积极性，集思广义，做好精细测算，及时上报预算，使费用预算更加准确。为了有效实施全面预算管理，促进医院的发展，医院应在实施此类措施的过程中，成立预算管理部门，并健全相关的规章制度，把相关环节写入制度，为预算管理工作的顺利开展提供良好的依据支撑。其管理架构应由三部分人员组成:领导层、财务人员、职能科室负责人。由此三部分人员组成完整的预算管理架构，最终使得院领导高度重视，各职能部门积极参与，最终达到预算管理有效实施的目的。

2.4使用信息化管理手段

实施具备现代化管理的医院HRP系统，利用信息化手段，对医院有限的人、财、物等资源进行合理、科学配置。同时利用信息技术手段对相关数据进行及时收集、汇总和分析，为全面预算管理实施效果提供有效的数据支持，也为医院管理层决策提供数据支持。

3结语

综上所述，在新形势下，为实现医院精细化的管理，进一步推动医院全面预算管理工作的持续发展，推行全面预算管理制度是新形势下的必然选择，是公立医院改革的要求。全面预算体系建成后，可以提升全员的预算意识，控制成本费，运用了信息化管理手段，将会优化流程，方便职工，同时也将提升财务地位。

参考文献:

［1］陈财柳.公立医院全面预算管理改进与实践［J］．现代医院，2015(10)．

［2］吴勇光.医院预算管理的现状、问题与改进对策［J］．财会学习，2016(21)．

作者：徐林丽 单位：温州市中医院