全面预算管理痛难点及对策

近年建筑行业资金紧张、融资困难等问题不断显现，疫情又使得经营环境雪上加霜。防范经营风险，提升全面预算管理的能力显得尤为重要。2000年，国家发改委在大中型企业全面推广企业全面预算管理，经过二十年的发展已在我国大部分建筑施工企业贯彻实施，但实际的效果却大多不尽人意，流于形式，效果堪忧。

全面预算管理的痛点及难点

全面预算管理作为一种全覆盖的预算管理模式，需融入到企业所有日常生产经营活动中，但受多方面因素的限制，在执行过程中也遇到很多痛点及难点。预算编制准确性偏低，弱化指导性。受预算编制人员水平及下级单位填报质量影响，企业预算指标存在准确性及指导性不高的问题。部分施工项目、企业的预算编制往往仅由个别管理人员、管理部门负责，数据编制的随意性大，脱离实际，在实际执行过程中必然产生偏离，导致全面预算管理指导性弱化。法律纠纷时有发生，影响预算执行。作为施工总包单位，需协调多方分包单位配合施工，难免产生法律纠纷，法院判决将对预算执行产生不利影响。法律纠纷一般涉及金额较大，付款时间紧，时常打乱预算的节奏，更有甚者，导致账户冻结，极其影响企业运转。项目垫资或亏损问题造成预算执行率低。预算编制后，由于项目垫资或亏损，在实际施工过程中项目预算执行率大打折扣，只出不进，预算变摆设现象时有发生。建筑施工项目体量大、利润低，近年房地产行业不景气，施工项目甲方综合实力有所下降，导致确权收款工作极不顺利，影响了预算的执行率。

优化全面预算管理的对策

一是预算编制小组，严格审核预算编制，提高预算管理编制准确性，提高执行率。①结合项目实际情况和前期探勘信息，明确施工方向，进而展开后续的预算编制和控制。②分析工程的规模，通过BIM等手段，从工程主体开始，由内而外，基础到封顶，按顺序进行工程量的计算；③按照类别对统计的工程量进行分类汇总，并预估相关材料、作业未来的市场价格及波动；④通过工程定额的计价方式或工程量清单的计价模式计算从开工到竣工各阶段的预算；⑤项目施工过程中不断总结经验，竣工后复盘预算执行情况，不断修正编制方法，提升编制水平。二是联合公司法务部、成本管理部、财务资金部，对法律纠纷进行全面分析，预估经济纠纷的损失，单独编制诉讼预算，分离执行，并核减责任主体项目的预算。公司法务部负责对合同订立履行中的资金风险实行审阅及提示，并《风险警示书》，项目部对履约过程中的法律风险应制定防范措施。为避免或减少法律风险，要做好政策研究，了解宏观和区域经济环境、国家经济政策，避免项目政策风险的涉及与影响，审慎决策，发挥法律事务部作用，对于合同条款作出适当灵活约定。总包在工程分包时，首先要对分包及其施工过程严格管理，全方位管控，督促分包认真履行合同，为减少总分包之间的纠纷，在签订分包合同时，工程结算方式、支付方式及时间等约定条款明确写进合同内。对于工程款问题，分包合同中还应约定，总包对分包的工程进度款不能仅按照工程进度支付，还应当以业主支付工程款为前提，避免总分包之间的合同纠纷。三是项目预算层面。在项目开工之前由项目合约部门编制完成项目全面预算草案，交由公司/分公司财务、商务等主管部门审核，并最终定稿。项目预算应全面评估项目垫资情况、盈利情况后编制，不得为了数据而编制。项目财务依据经评审通过的项目总预算，对项目的收支进行严格管控，做到以收定支；项目商务按月编制月度预算，对项目收支情况、现金流、资金流情况进行分析。过程中，一旦发现项目履约已不能满足全面预算的收付款，应及时纠偏，并再次上报预算。对没有按照预算收款的项目，管理层将下发预警函，督促项目按时收款，对长时间预算执行不达标的项目，管理层组织建立帮扶工作组，对项目实际情况进行分析，找出原因所在，对症下药，确保项目预算执行回到正轨。四是公司预算层面。公司层面的全面预算管理有利于降低个别预算执行不利项目的负面影响程度，为项目兜底。公司应按期召开预算分析会，对下一月、下一季度、下一年公司整体的资金预算进行统筹安排，并细分到各部门、各施工项目，经公司管理层审议通过后，交由公司财务资金部、成本管理部执行。成本管理部运用全面预算管理系统，综合考虑项目分包合同约定的结算额、付款比例、付款时间，在预算范围内审批各项目资金支付申请，交由财务资金部支付。项目财务通过财务一体化平台，按照签字完备的付款申请单发起付款流程，经各部门领导审批后，提交出纳进行支付。财务资金部每日填制资金日报，计算可用存款余额，为管理层决策提供依据。

全面预算管理案例

以本单位“某项目”为例，通过对项目全过程现金流管理要素清单的管控，逐步实现项目正向现金流常态化，提高了全面预算管理的执行力。项目现金流要素清单管控要素主要分为五个阶段。一是施工准备阶段。需对业主资信进行评价，重点关注偿债能力、现金流情况；中标即开始策划总分包结算，增加对业主过程结算，平衡同期分包结算；增加预收款条款，提高预收款比例；增加收款节点，缩短收款周期；采用保函替标、质量保证金，减少资金占用。二是施工过程阶段。签订工程确权责任状，通过报量策划提高确权率增加现金流入；计量节点进行交底，重点关注合同中对于“计量节点”的定义及解释，对当期计量节点进行策划，明确责任目标及分工；对人工、材料的价差调整进行策划，确保价差调整效益最大化；对增加的施工内容及时办理签证或签订补充协议，变更、签证过程确认，争取随进度款及时支付，加快资金回流；扩大合同份额，在同等条件下拥有获得分项工程施工优先权。三是竣工验收阶段。竣工验收后突破合同提高收款比例，满足竣工验收节点收款条件时，应及时回收资金；对竣工已结算项目，应签订《催收清欠责任状》，确定年度清欠目标，按责任状进行考核；加强质量管控，提高验收标准,避免维修返工造成浪费。四是竣工结算阶段。提前进行结算策划，做到工程竣工同步提交结算；力争合同约定时间内结算定案；有条件的项目，实现突破合同，分阶段结算；分管理层级、分结算风险建立主要领导结算责任制，定期组织结算推进会；对竣工项目坚持结算时效并举，树立“快速结算”的理念，合理设定效益与时间目标，科学平衡结算与收款关系，果断进行结算定案。五是尾款清欠阶段。缩短质保金的回收期限及实现分期回收，争取保函置换质保金；指定专人限时进行尾款清收，尽量争取现金回款，对于超出结算确定之日6个月仍未支付，业主需提供担保；及时变现消化抵债资产，减少现金流支出。本单位“某项目”通过现金流要素清单助推全面预算管理的实施。施工准备阶段，签订10%业主预付款，按月收取工程款，每月20号办理分包分供结算，25号上报业主确认当月产值，27号召开成本分析和资金预算会，以收定支，资金流必须为正。下月10号召开预算分析会，确定业主产值及分包支付金额的准确数，20号左右召开资金分析会，核实上月分包分供结算办理情况，以及分包分供的发票提供情况，符合条件后完成付款，减轻项目税负压力。通过全面预算管理的实施，项目资金收付完全按预算执行，现金流及资金流长期保持在较高水平，全面预算管理真正融入项目生产经营，提高了项目管理能力。

作者：胡霁 张晓亮 刘啸天 单位：中建二局第一建筑工程有限公司