创业公司工作总结精选(九篇)

时间：2023-09-12 16:15:03

创业公司工作总结

第1篇：创业公司工作总结范文

在中国民营企业中存在着一类这样的特殊人物，即创始人，他们在企业的产生和发展过程中起着不可替代的作用。创始人本身就是与企业创建和发展不可分割的概念，他们对企业拥有持续的经营和管理权，其个人财产与企业资产紧密联系，这赋予他们更大的动力去参与企业的管理工作，同时也为整个员工队伍注入了一种敬业奉献的精神，这种精神让民营企业不断进步，鼓舞团队士气，护航企业的发展（Villalonga & Amit，2006）。

创始人的这种特殊性给我们提供了不同的视角去研究他们对于企业的影响，站在创始人本身视角，研究创始人自身特质和创始人行为；站在整体角度，可以去比较创始人管理和非创始人管理企业业绩与管理活动的不同；或站在创始人企业角度，可以进一步检验创始人、企业活动和企业业绩之间的联系。鉴于此，本文以中国民营上市公司为研究对象，以创始人在公司中担任董事这一关键治理角色为基础，研究创始人董事对于公司价值的影响和对董事会监督效应的影响，从而进一步揭示民营上市公司中创始人影响公司治理及公司价值的内在机理。

二、理论分析与研究假设

在企业生命进程中，创始人参与了企业的产生与发展，与企业有着扯不断的联系，更多的以董事会成员角色处于企业决策的中心。Pfeffer和Salancik（1978）指出当创始人参与到公司管理中时，对公司中其他决策参与者来说，创始人特殊的知识，经验和组织地位使他们成为了重要的影响焦点。Baron等（1999）研究也表明创始人对组织蓝图的规划一旦制定和付诸实施，就可能"锁定"在其特有的结构中，并成为指导之后决策的前提条件，这也进一步凸显出了创始人在企业中的重要地位。相对于公司高层管理团队的其他成员，这种地位更可能导致创始人在公司组织战略，结构和行为设计中发挥特殊作用（Gimeno et al.，1997）。创始人董事相比创始人更加凸显创始人在治理结构中的地位，更进一步的体现出创始人对企业影响的根源。创始人董事的存在对董事会乃至公司整体发展的影响会体现得更加直接，况且创始人董事拥有创始人这一特殊属性，也会必将体现出对企业发展的正向影响。

据此，本研究提出假设：

假设Ha：民营上市公司中董事会当中存在创始人董事能够显著提升公司价值。

在公司治理研究中认为问题源于所有权与经营权的分离，在应对这一问题的情况下就必须进行建设与逐步完善董事会治理这一重要的公司治理组成部分。宋力、韩亮亮（2005）研究结果也表明股权集中有利于减轻管理者与股东间的问题，原因是集中的股权可以保证大股东对经理人的监督负责。Redding（1993）指出对于华人企业，企业家关系网络与企业的交易活动、创办和生存关系十分密切，随着企业家关系网络的逐渐扩张企业也能够完成扩大与发展，这主要是由于在交易活动中企业家关系起到了重要协调作用，这种关系可以直接抵消由于互不信任产生的成本，所以对交易成本能起到有效地降低作用。王明琳和周生春（2006）进一步将家族企业划分为非创业型家族企业和创业型家族企业，研究结果表明业主和经理人之间的问题主要存在于创业型家族企业，而控股股东和其他利益相关者之间的问题主要存在于非创始人家族企业。陈建林（2011，2012）在界定成本变量时，选用了管理费用率，在其研究中指出家族企业相比其他企业，成本比较低，在存在创业者的企业中成本更低。当创始人在企业董事会中担任董事时，会存在大量的金钱利益和非金钱利益的关系激励着创业者为公司整体提供更好监督。创始人董事与公司共同成长的丰富经验，有效减少了董事会和经理层之间的信息不对称问题，可以起到更为有效的监督作用（Jensen，1993）。因此，我们预计创始人董事所在的公司比非创始人董事公司，可能存在更少的问题和更好治理效应。

据此，本研究提出假设：

假设Hb：民营上市公司中创始人董事存在于董事会中有助于提升对经理层的监督和控制，降低成本。

三、研究设计

1. 样本数据。本文以2004年～2014年在深交所与上交所上市的非金融保险类民营上市公司作为研究对象，手工收集了所需创始人董事指标，经过筛选确认最终选取了1 016家民营上市公司共6 391个样本。数据来源：国泰安中国上市公司财务报表数据库和公司治理结构数据库、CCER经济金融研究数据库。为减少研究误差，剔除了在数据库中财务和治理数据不全的公司、金融类公司和ST类公司，数据处理采用stata11.0软件。

2. 变量定义。

（1）公司价值（Tobin'Q）。Tobin'Q值常被用来作为衡量公司业绩表现或公司成长性的重要指标，反映了公司的市场价值，所以本文选用它作为衡量民营上市公司的公司价值指标。

（2）管理费用率（管理费用/主营业务收入）。管理费用中主要计入了一些实物消费，其中主要包括装修办公室、购买高档消费品等各项费用支出，这些费用是管理层在职消费的间接性体现，经理层通过这一费用的应用在同等收入水平下提升个人收益，而且此项支出以及支出额度与实物消费行为之间存在紧密的关系，所以是能够体现企业费用水平提声的成本，所以在选择管理费用率作为成本替代变量，这是一个合适的选择，管理费用率越低则代表成本越低，反之则相反，文中用AC1代表管理费用率。

（3）总资产周转率（主营业务收人/总资产平均值）。在表达成本上，总资产周转率的作用比较间接，这一指标通过衡量企业效率来反应成本，即在委托理论基础上，以人运用委托人的托付总资产而为企业带来价值的能力的角度来体现成本。并且，总资产周转率能够反映人的管理能力和动力是衡量资产使用效率的一个综合性标，与管理效率相关联总资产周转率具体的衡量是销售收入与总资产之比，总资产周转率越低，则资产使用效率越低，表明管理者可能将过多资产用于非生产目的，从而成本就越高，反之则相反，文中用AC2总资产周转率。

（4）控制变量。本文在实证检验中，为了能够准确的检验创始人董事对成本的影响，本文参照以往研究成本、薪酬敏感系数与CEO更替等文献选取了以下变量作为控制变量：公司规模（Size）、董事会规模（Bsize）、独立董事比率（Outratio）；、股权集中度变量：股权集中度（Top1）、高管薪酬（Lnpay）、总资产增长率（Growth）指标、企业资产负债率（Leve）与公司年龄（Age），此外考虑到行业与整体年限的影响，模型中还控制了行业与时间（以2004年为基期）。

3. 模型设定。为考察上文的基本假设本文设立了以公司市场价值（Tobin'Q），价值成本的替代变量管理费用率（AC1）与总资产周转率（AC2）为主要被解释变量的模型，创始人董事（Foun_dir）为解释变量的模型；参考已有研究，并根据以上分析，本文还加入了一些重要的控制变量。为检验创始人董事对成本的影响，本文的基本模型如下：

四、实证检验及结论分析

1. 描述性统计分析。本文对主要变量进行了描述性统计，创始人董事公司样本占样本总数的33.59%，同时也对创始人董事公司与非创始人董事公司的主要定义的指标进行了对比分析，以及T检验，结果表明，创始人董事公司与非创始人董事公司在公司市场价值（Tobin'Q）、总资产周转率（AC2）、董事会规模（Bsize）、以及董事会独立性（Outratio）等指标均表现出了显著性差异。创始人公董事公司的公司市场价值（Tobin'Q）、总资产周转率（AC2）、董事会规模（Bsize）、以及董事会独立性（Outratio）等指标在均值上均优于非创始人董事公司。

2. 相关性分析。本文对主要变量的Pearson相关系数矩阵进行了分析，创始人董事（Foun_dir）与公司市场价值（Tobin'Q）、总资产周转率（AC2）都呈显著正相关的关系。创始人董事（Foun_dir）指标与管理费用率（AC1）之间呈显著负相关的关系，表明创始人董事存在于公司能有效的降低成本。为了对变量之间关系作进一步的分析，并避免多重共线性的影响，我们还对模型中主要变量的进行了相关性分析。各个解释变量与主要变量的两两相关系数最大取值的绝对值为0.185，表明变量之间不存在严重的多重共线性问题。

3. OLS回归结果分析。本文的回归结果如表2所示，模型（1）从实证检验结果看，创始人董事变量与公司价值变量之间在5%的水平下显著的正相关，表明存在创始人董事的民营上市公司具有更高的市场价值，因此假设Ha得到验证，即存在于董事会中的创始人具有固有的特性和成长路径，这赋予了公司特有的价值表现。从模型（2）和（3）的检验结果来看，创始人董事（Foun_dir）变量与成本（AC1）变量，即与管理费用率在10%的水平下显著负相关，表明民营上市公司中创始人董事涉入董事会可以有效的降低与管理费用相关联的成本，从而起到了保护股东财富和正当权益的作用；创始人董事（Foun_dir）变量与成本（AC2）变量，即与总资产周转率在1%的水平下显著正相关，表明民营上市公司中创始人董事涉入董事会能够有效的促进资产周转，刺激资产活性，从而使公司在运营效率和成长能力上能够有更佳的表现。因此从实证检验结果上也支持了Hb的假设。

这一结论有助于拓展我国上市公司中创始人对企业影响的研究，创始人对企业的影响不只是停留在价值贡献上，而是更深入的体现在提升董事会的监督有效性上，这也从侧面体现出创始人对公司治理中重要治理机构--董事会的影响和控制上，充分显示出在民营上市公司中创始人影响公司治理及公司价值的内在机理。

第2篇：创业公司工作总结范文

今天我们在这里召开建筑安装公司200*年度双文明建设总结表彰大会，主要是总结200*年双建工作，表彰先进，布置2008年工作，动员全体职工努力拼搏，争取实现2008年奋斗目标。首先我代表公司党政班子向受到表彰的建筑安装公司的双文明建设先进集体、先进班组、先进个人、工会积极分子和受到总厂、工程公司表彰的先进单位和个人表示热烈的祝贺！向在过去一年里，付出艰辛劳动的公司全体干部职工表示衷心的感谢！

下面，我代表公司党政班子主要讲两个方面的问题

一、重组后五个月工作的回顾

建筑安装公司200*年8月份成立后五个月时间里，在总厂、工程公司的正确领导下，在公司两级班子和各级干部的带领及全体职工的共同努力下，以“挖潜增效，二次创业”主题活动为主线，围绕公司生产经营中心，克服了市场活源少，企业建筑资质低，技术力量不足，费用成本高等一系列困难，公司干部职工团结一心，广揽活源，大力开发市场，把个人利益同公司利益紧密结合起来，涌现出一批总厂、工程公司、建筑安装公司各类先进集体和个人，两个文明建设取得了初步成果，为提升企业核心竞争力，更好地参与市场竞争打下了基础。

重组后的五个月我们主要做了以下几方面的工作：

（一）、分析形势，明确思路，找准定位

建筑安装公司成立后，面对的是：企业六百余人，三百余台(套)机械设备，但高、专、尖人才少，资产回报率低；部分人员思想观念相对滞后，还没有从甲方思想真正转变过来；管理粗糙，成本效益观念不够强；市场准入资质低且单一，缺乏干大项目的竞争力，市场活动空间小的现实和困难。公司两级班子认真分析，积极应对,抓住总厂对工程系统重组后内部市场优化、专业归口、政策优惠、上新项目等机遇，不断发展壮大自己，抢占市场份额。做强工程施工主营业务，做精工程监理和管理业务，做专房地产开发和道路施工业务，使建筑安装公司逐步成为综合型、具有同行业竞争优势的大型施工企业。

(二)、确定目标，突出重点，开发市场

活源不足，是公司生存发展面临的主要矛盾，为了进一步开发市场，公司把广找活源作为第一要务，多方面多层次进入市场。

在市场开发中，各级领导带头，职工积极参与，只要有一分希望，就用十分的努力去做工作。计划经营部的同志千方百计、想方设法收集信息、掌握动态,把业内的工程信息打印成册，拿出可行性方案，给领导决策提供准确资料；两级班子成员与上级主管部门积极配合，利用自己的专业优势和各方面的关系，不断拓展市场空间；投标的同志加班加点、废寝忘食、精心准备，使中标率不断提高。建筑安装公司在成立后短短的三个多月时间，就中标承揽了31个项目，总产值3320余万元，创效300余万元。

公司和分公司领导还与省市主管部门、周边业主、外埠地方政府等进行了广泛接触，利用公司揭牌仪式机会，和前来祝贺的同行亲密交流，宣传了公司实力，创造了良好的市场开发环境。

(三)、精心组织，满意服务，树立形象

工程建设市场竞争的激烈残酷，使大家倍感活源的来之不易，自觉地把“为业主提供满意服务”的理念贯穿于工作始终，不断纠正思想观念上的偏差，提高工程质量和服务水平，赢得了业主的信任，使服务不仅成为获得经济效益的手段，而且成为进一步开拓市场的途径。

一分公司承建的黑河机场供油工程，工期短、场地分散，项目部的同志们在项目经理刘庆云的带领下，彻底转变了甲方思想观念，按项目承包管理模式，精心组织、科学施工、精打细算。工程保质保量提前半月完工，比预计多创效20多万元。

在伊利乳业工程施工现场。二分公司项目部的同志们与施工单位、业主、监理密切配合，主动协调，仅用4天就把图纸中的问题和施工方案编制出来了，每天以小时为单位分解各单项工程，成立现场突击队，提前达到交工条件，受到业主的充分肯定，施工现场被评为“省安全文明施工样板工地”。

三分公司属股份制独立经营核算单位，他们比其它单位更早地进入市场，因此，服务理念、管理水平与市场结合得更为融洽。200*年中标承揽的24项工程，产值近3000万元，实现了收支略有盈余，并稳定地占领了石化市场。

大庆石化露天体育场土方回填工程中，运一、运二的领导和职工一道，战严寒、斗风雪、早出晚归挑灯夜战，经理韩杰在指挥倒车时崴伤脚后仍坚持工作；运二的蔡瑞斌副经理带领修理班为抢时间，在冰雪地上修车，很多同志带病坚持在施工现场，提前完成了工程任务。

公路公司在施工过程中，车队的同志克服任务急、司机少、车辆多、司机技术水平高低不等的不利因素，全年没发生一例安全交通事故和机械事故；在化工路、呈祥路施工过程中积极推广新技术、新工艺提前达到了合同工期。久隆房地产公司的副经理吴则平，带领项目部的五名同志，以良好的信誉、超值的服务、一流的质量，在陕西咸阳打响了大庆石化久隆品牌，占稳了市场，地方政府意向性要与他们建立长期的伙伴关系，而他自己曾长达六个月，连儿子中考都没有回家一趟。这样的事例很多很多，公司各重点项目都克服重重困难，实现了“干一项工程，赢一方信任，交一方朋友，占一片市场”的目

标。在各项工作中，特别是在施工一线，我们还有一批女同志为公司的工程建设做出了很大贡献，象一分公司的赵锁华、吕秀霞，三分的高凤君，公路的李淑杰等等，她们舍小家为大家，和男同志一样奋战在各自的岗位，并做出了突出贡献。这次受到表彰的先进集体和个人来自公司各条战线，是公司700余名职工的杰出代表。就是这样一批不讲条件、不讲代价、爱岗敬业的职工默默地为公司长久发展贡献着智慧和力量，支撑起公司的市场信誉和形象。

（四）强化管理，规范运作，降本增效

随着改革的深化和企业的发展，为了有效解决我们管理工作滞后等问题，相继制定了计划经营、市场开发、财务管理、车辆维修等规章制度；购置了电脑并加入局域网络，促进了企业管理工作由传统管理向现代管理转变；工程施工质量和管理方面尝试了项目经理负责制，项目管理部的同志们不辞辛苦，深入到施工一线，对工程进行实地跟踪检查；两个运输分公司对闲置不用的车辆报停，降低了费用成本；安全管理实现了四个为零，两个提高，两个加强，运二的解放中队被评为总厂安全示范岗，吴雷被评为总厂安全岗位能手；在年末完工结算过程中，财务部的同志们经常加班到深夜，为保证按时结算和效益最大化作出了贡献。

（五）、加强思想政治工作，队伍凝聚力战斗力显著增强

公司两级党组织从企业实际出发，紧紧围绕生产经营中心，认真组织学习贯彻党的十六大精神，实践“三个代表”重要思想，稳定了职工队伍，营造了团结和谐、积极向上的政治氛围，通过开展“挖潜增效，二次创业”主题教育活动加大了对职工正面教育和引导力度，一分公司、二分公司、三分公司分别被评为总厂、工程公司、建筑安装公司双文明建设先进单位，韩云阁、王国章被评为优秀组织者，刘庆云、吴则平、韩伟东被评为先进个人；二分公司被评为总厂“挖潜增效、二次创业”先进单位，周春义等三名同志被评为先进个人；一分公司经营部被评为总厂巾帼文明岗；李艳玲家被评为总厂文明家庭；李伯华等五名同志被评为工程公司的二次创业女杰。

进一步完善基层组织建设，成立了八个党支部，配备了专兼职支部书记；各分公司党支部调整了党小组，使支部的战斗堡垒和政治核心作用进一步增强；大力加强班子建设，两级班子形成了积极配合、相互信任和支持的良好作风；加强了党风廉政建设和反腐败工作，建立健全了党风廉政责任制和监督措施，在机构调整、资产重组、人事变动、项目投标中没有发生一起违规违纪现象；聘任了32名经理民主联系人，召开了第一次经理民主联系人会议和首届一次职工代表大会，职工参与企业管理能力得到进一步提高，营造了良好的民主政治氛围；职工文化体育生活不断丰富，职工踊跃参加各种文体活动，涌现出2名总厂、8名工程公司级工会工作先进工作者和27名工会积极分子；岗位练兵，劳动竞赛的大力开展涌现了创新标兵乔玉春、技术能手标兵周玉莹、2名行业状元、36名总厂级的技术能手。

同志们，200*年我们所取得的两个文明建设成绩是来之不易的，是公司广大职工顽强拼搏、共同努力的结果，公司殷切希望受到表彰的先进集体和先进个人要继续发扬成绩，戒骄戒躁，进一步增强责任感、使命感和紧迫感，知难而进，开拓创新，取得更大的成绩，公司同时号召，全体干部职工要向受表彰的先进集体和个人学习，为公司的改革发展做出新的业绩。

二、二00三年工作安排

2008年是建筑安装公司承前启后、迎接更大挑战的关键一年。我们要按照总厂、工程公司的统一部署抓住机遇、开拓进取。

先进既是荣誉也是生产力，受到总厂、工程公司、建筑安装公司表彰的单位和个人是公司改革发展的顶梁柱，你们身上展现着我们建安人顽强拼搏的无私奉献精神，自强不息的开拓创新精神和求真务实的爱岗敬业精神。这是今后公司改革发展的强大精神动力，是我们的宝贵精神财富和巨大的无形资产，我们要倍加珍惜并努力扩大这笔精神财富和无形资产，带领广大职工创造新的业绩，努力形成一个崇尚先进、学习先进、人人争当先进的良好局面。

2008年工程公司为管好总厂和公司的各项工程，成立了五大项目部。我们建筑公司将重点围绕龙凤120万吨加氢装置建设；乙烯体育场、灯光球场、生活区及道路改造；乙烯复合肥土建、热电厂锅炉厂房、高压聚乙烯土建三大块管理区域管理好已落实的各项工程，在公司首届一次职代会上公司已与各分公司签定了2008年生产经营责任状，会上审议并通过了《2008年生产经营责任制实施办法》，明确了建筑安装公司2008年指导思想和奋斗目标。

2008年工作的总体目标是：以完成工程公司下达的利润指标130万元为中心，力争实现220万元的奋斗目标；实现各类安全“四率”为零；创建总厂双文明建设先进单位。

为此，今年要重点抓好以下几项工作：

(一)、通过加强项目管理，力争实现效益最大化

石化市场是我们赖以生存的生命市场，我们要抓住今明两年总厂、石化公司加大基建投资的机遇，加快发展壮大自己。今年公司经多方努力，现已落实项目计划产值近2个亿，意向性项目计划产值近5000万，活源比较乐观，如何干好我们已落实的项目，是目前我们工作的重点，因为它也关系到我们今后在石化市场的信誉和形象。根据工程公司成立的五大项目部，结合我们目前的三大片施工管理区，要尽快准备，突出重点，统筹兼顾，抽调精兵强将，分兵把口，搞好各项工程管理衔接。各分公司的工作都要努力适应新体制、新形势的要求，瞄准大目标，坚持高标准，自加压力。要深入动员，明确形势，对各项工程的前期准备、进度控制、质量控制、安全控制、成本控制心中有数，要选好劳务层，在动工前要签好各项合同后再开工。

公司将重奖市场开发有功人员，项目施工管理创效人员，经济技术创新人员，完成经济指标负责人员。

（二）、通过落实生产经营责任制，增强获利能力

各分公司要根据公司在职代会上通过的《2008年生产经营责任制实施办法》，结合实际情况，采取措施，保证落实；要建立成本控制体系，经营、财务要严格把住费用成本、财务支出关，并加大效能监察力度；我们在抓好各项工程时，全方位地实施低成本战略，最大限度地降低费用，控制支出，保证年度生产经营目标实现。

要大力开展集团公司提出的“成本效益年”活动，向职工不断灌输成本竞争理念，要精打细算项目的投入产出比，使追求低成本成为公司全体职工的共同行为，成为公司行为理念的重要组成部分；要继续推行单车核算制度，把费用控制在最低限度，降本增效。

(三)、通过转变思想观念，提高服务意识塑造企业形象

为业主提供满意服务，是我们的经营理念。但是至今，“我们就是乙方”的观念还是没有真正地树立起来，再一个是多年来，我们没有自己的施工队伍的印象在总厂、公司内部烙印很深，因此，对我们也倍有疑虑。这就要求我们首先转变思想观念，为业主服好务，大打服务品牌；其次，要不断创新和摸索适应市场的新的管理方法，第三，要选好劳务层，以包清工的形式雇用部分技术工人和力工为主，况且两个土木公司划归过来后，施工能力有所加强。通过服务和品牌塑造企业形象，站稳石化市场。

我们要通过项目建设，建立客户回访制度，倾听业主意见，不断改进我们的工作，打好优质服务这张牌，使项目的实施过程，成为市场开发过程，用信誉巩固市场，用品牌拓展市场。要以质量为核心，为业主建造全优工程，打造建筑安装公司品牌，获取品牌效应。

(四)、通过提升企业资质和提高队伍素质，增强企业核心竞争力

市场准入资质低，严重制约着公司生存和长远发展。我们只有尽快提升建筑资质，才能在更高的平台上参与国内同行的竞争。这方面，公司将在不断创造业绩的同时，积极与上级领导、主管部门做工作，尽早解决制约公司发展的瓶颈问题。

在公司职代会上，与会代表提出了目前公司的人员结构与市场要求存在的差距，高级专业技术人才少，部分职工业务素质偏低，知识层面不高，对企业做强、做专形不成强有力的技术支撑。因此，今后我们将加强人才培养和人员合理配置，培养一专多能复合型人才，进一步优化各类人才脱颖而出的良好氛围，逐步形成吸引人才、留住人才的良好机制。

进一步加大包括管理人才、技术人才和技术工人在内的各类人才培训力度，对专业技术人才舍得投入，多创造持续深造机会，力争在较短时间内普遍升级任职资格；通过“走出去、请进来”等方式，为公司培养和储备一批适应市场需要的各方面人才；要营造学习氛围，建立学习型组织，加强岗位练兵、技能竞赛，促进职工努力实现岗位成才，树立终身学习的观念，做一个知识型的劳动者，以适应市场经济挑战和公司发展的需要。

(五)、通过创建特色企业文化，促进企业发展的蓬勃生机和活力

用文化管理企业是现代成功企业的标志之一，随着总厂2月24日的企业文化建设启动大会的召开，用文化融入企业管理的新模式、新方法将在总厂全面展开。

企业文化建设在总厂刚刚处于启动阶段，各级领导要高度重视企业文化建设，结合本单位特点，围绕总厂下发的企业文化实施纲要，以人为本，与企业经营活动有机的融合起来，把我们公司的企业文化建设融入到总厂企业文化建设中，创建体现公司特色的企业文化。我们公司将成立企业文化建设领导小组，制定具体的方案、计划、措施，各分公司要有专人抓，企业文化建设不能简单化、不能流于形式。通过企业文化建设，发挥每个职工的积极性和创造性，用文化促进生产力，保证经营目标的实现。

(六)、加强思想政治工作，保证企业持续健康发展

思想政治工作是一切经济工作的生命线，在建筑安装公司面临起步发展的今天，思想政治工作尤为重要，各级领导都要高度重视，坚持两手抓，两手都要硬。

强化思想政治工作稳定是前提，没有稳定什么事情都干不成。两级党组织要下大力气对职工加强形势教育，运用报告会、专题会、演讲会等形式引导职工认清面临的形势和任务，增强承受能力和适应能力，遇到问题以自行解决为主，一时解决不了的问题要按组织程序逐级反映，坚决控制越级请示和上访现象的发生，保证正常的管理和工作秩序。

要把思想政治工作贯穿于生产经营工作的全过程，与生产经营保持步调一致。充分发挥党支部的战斗堡垒作用，紧紧抓住每个时期的重点工作，从企业经营中遇到的难点，职工关心的热点去开展工作，热点、难点问题解决的过程实际上就是一次深刻的思想政治工作的过程，工作做得细、做得好，将会起到暖人心、稳人心的作用。

要切实抓好领导班子建设“关键工程”，基层组织建设“基础工程”，党风廉政建设“保障工程”，民主政治建设“民心工程”，保证企业持续健康发展。

加大思想政治工作的力度，也就是充分发挥思想政治工作体系的作用，改进工作方法、拓宽工作渠道、创新思想观念、提高工作的实效性；我们要切实加强工会组织的桥梁和纽带作用，加强民主管理和民主监督；激发青年职工的积极性，创造性，提高业务素质。各级党支部要结合实际，深入基层，开展调查研究工作，了解群众的呼声及时发现和解决职工队伍中存在的不稳定因素，准确把握职工思想动态，减少新政策实施过程中的阻力，保证各项工作的顺利进行。

通过开展“以人为本，二次创业”和“形势、目标、责任”教育，把职工思想统一到谋求公司发展上来，要唱响主旋律，打好主动仗，用十六大精神和“三个代表”重要思想武装职工头脑，营造向先进学习的良好氛围。公司各单位要以这次表彰会为契机，加大对先进典型的学习和宣传力度，把对先进集体和先进个人的宣传同塑造富有建筑安装公司特色的企业文化结合起来，在公司上下迅速掀起一个创先争优、学赶先进、弘扬正气的热潮。要把开展学习先进的活动与加强队伍建设，全面提高队伍的政治素质、业务素质结合起来，充分发挥先进典型的榜样和示范作用，努力塑造建筑安装公司“诚实守信、以德立身,甲方至上、服务为本，爱岗敬业、建造精品，”的崭新形象。

第3篇：创业公司工作总结范文

[关键词]职代会提案办理机制创新

中图分类号：G251.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）03-0276-01

一、提案征集办理机制创新的背景

提案征集办理存在的提案质量不高、提案落实难等问题，长期困扰着工会工作者和各级领导。近年来，随着经济的快速发展，职工对企业发展的主观感受与期望值之间的差异较大，因而使得广大职工对高质量提案和立竿见影提案工作效果的期望日渐高涨。因此，公司对提案的征集、分工交办、督办、答复、结案反馈工作等各个环节的科学设置更加重视。在这一背景下，对于创新完善提案征集办理机制，建立一套行之有效的基层提案工作模式进行深入探讨十分必要。

二、国有企业提案征集办理工作现状

国有企业的提案征集办理工作比较规范，有相对完善的工作流程。提案征集办理工作的基本流程一般是：职代会召开前30天征集职工代表提案职代会提案工作委员会汇总提案工作委员会讨论能否立案交公司主管领导签字分发提案召开承办部门认领提案会议承办部门提案答复草稿完成后向公司主管领导汇报承办部门汇总需公司整体协调解决的问题并交工会办公室提交公司党委会或行政办公会解决召开提案答复会提案代表与提案工作委员会跟踪巡视提案落实情况职代会报告提案工作情况并向提案代表反馈意见提案分类归档。

在这个过程中，提出议案、承办部门认领提案、召开提案现场公开答复会等三个主要的步骤是提案征集办理工作能否顺利进行、提案能否取得应有效果的关键。

三、提案征集办理存在问题及分析

经过深入调研，国有企业在提案征集办理过程中还存在一些问题和不足。

（一）职代会提案工作委员会的职能发挥不够充分。职代会提案工作委员会是职代会负责公司职工代表提案审查办理的专门工作机构。职代会提案工作委员会的职能是围绕提案征集办理而展开工作，一般不注重与其他专门委员会的协作，难以形成工作合力。职代会提案工作委员会不注重代表提案形成之前的职工代表专题培训、议案初审和并案等工作，容易造成重复提案多、优秀提案少，影响下一环节的工作。

（二）提案的质量相对较差。通过大量查阅部分企业的职工代表提案，发现提案水平普遍不高。有必要对职工代表进行相应培训，提高政策理论水平和履职能力。

（三）提案的数量少，重复提案较多。在查阅提案的过程中，发现与职工代表的人数相比，部分企业提案较少，尤其是涉及企业发展、安全生产、技术进步的高质量提案更是凤毛麟角。在总体数量较少的情况下，提案内容重复或相似的现象比较突出。提案数量少反映出职工代表的参政议政环境尚有待进一步改善，职工群众的参政议政热情还需要进一步激发，职代会提案工作委员会的能动性还需要进一步激活。

（四）提案办理结果无分类标准。提案办理答复后，没有严格的分类标准，只是简单归档。对于逐步解决和暂时难以解决的提案因归档后没有明确的区分标志，往往耽误后续的办理。

四、提案征集办理的机制创新

在任何系统工作中，机制都起着基础性、根本性的作用。提案征集办理机制作为职工代表大会运行机制的有机组成部分，必须与时俱进，通过不断创新来适应社会和企业发展的新形势和新要求。机制的创新，一是体制创新，二是制度创新。这里所谓的体制，主要指的是职代会提案工作委员会职责的调整与拓展；所谓制度，是指与提案征集办理有关的规章制度。提案征集办理的机制创新的着力点是提升职工代表参政素质和充分激活职代会提案工作委员会的能动性。

（一）提案征集办理机制创新的思路

借鉴提案先进单位的经验，对比部分国企提案工作的实际情况，笔者认为可从以下几个方面着手予以创新和完善。

1、完善职代会提案工作委员会职能，充分激活职代会提案工作委员会的能动性。在职代会提案工作委员会的职责内容里面增加服务职能，对职工代表进行法律法规、提案相关知识培训，进行提案撰写指导、提案初步摸底、组织提案内容相同、相似的职工代表联合撰写等，拓展职代会提案工作委员会的工作广度和深度；增加职代会提案工作委员会与其他专门委员会协作、形成合力的内容，使职代会专门委员会的作用得到充分发挥。

2、开展相关培训和宣传工作，提升职工代表参政素质。

3、完善提案征集办理流程。完善后的提案征集办理流程可以概括为：源头疏导汇集，逐级有序分流，全程公开办理，督办激励反馈，总结分类归档，良性循环提升。

完善后的征集办理流程如下：厂级工会在公司级职代会召开前3个月组织三级职工代表确定提案的初步意向两级职代会提案工作委员会开展专题培训职工代表开展调研、撰写提案厂级职代会提案工作委员会收集提案并分类、归纳需要厂级解决的提案进入厂级职代会办理程序重要提案交提案委员会汇总提案委员会讨论能否立案、并案对合格的提案进行审查、编号、登记造册、归纳、统计、分析提案工作委员会提出初步的处理意见、提报职代会主席团会议（团长联席会）讨论立项交公司分管领导签字认领提案召开承办部门认领提案会议承办单位提案答复草稿完成后向公司分管领导汇报承办部门汇总需公司整体协调解决的问题交公司工会提交公司党委会或行政办公会解决召开提案现场公开答复会提案工作委员会重点就前期答复不满意和未落实提案再次征求代表意见承办单位根据代表意见继续完善落实措施提案代表与提案委员会跟踪巡视提案落实情况职代会报告提案工作情况公示提案办理及答复情况向提案代表反馈意见评选优秀提案并奖励将提案按照办理结果分类归档总结考评提案工作召开经验交流会。厂级职代会提案办理参考公司级职代会提案办理流程，但程序可以简化。

4、建立、健全提案工作制度：

（1）健全提案工作责任制。

（2）建立完善职工代表提案调研检查制度。

（3）建立完善提案公开办理制度。

（4）完善提案工作激励制度。

（5）健全提案工作督办反馈制度。

（6）规范提案办理结果分类标准。

（7）建立提案工作总结报告和经验交流制度。

第4篇：创业公司工作总结范文

公司房地产(CorporationRealEstate．CRE)指的是非房地产公司所拥有的土地和建筑物在当今的市场环境中．很多非房地产公司出于经营．投资或者公司发展的目的而投资于公司房地产在很多情况下．公司房地产已经成为很多公司最大的资产项目自20世纪初．公司房地产相关的活动已不仅仅是企业活动．而开始慢慢在经济管理和学术界有了独立的地位同时．公司的不断增长．以及相应公司房地产开发项目的不断增多和投资组合的不断扩大．引发了对公司房地产进行专业管理的迫切需要。

自20世纪80年代初．企业对公司房地产管理的角度有所改变。一方面．企业尽量合理化自身的公司房地产投资组合．外包相关的工程和建筑活动．另一方面．企业对公司建筑的架构和形象越来越重视。大多情况下．部门地位的转变会引发公司房地产角色的转变。曾经许多企业拥有很庞大而集权化的公司房地产管理部门．而如今大部分的公司都将房地产责任和相关活动分散化，只保持数量有限的工作人员，负责企业、区域或国家房地产资源和能力的管理。本文将对公司房地产历史进行系统的研究和分析。

2、从大规模生产时代至20世纪70年代

早期的公司．企业家拥有企业的所有资源，需要自己雇用人员去实现其企业目标。企业并不需要复杂的组织结构．足以达到控制传统生产线的目的。在工业革命期间．以及20世纪初大规模生产时代起初阶段，大多数公司都对自己的增长前景相当看好．管理的重点都放在如何提高生产机制的效率上。公司成长的优势主要在于大规模的生产，即规模经济。而机械化的生产过程正为公司迅速发展创造了机会。因此，为了扩大生产。许多传统的、家族式企业不得不进行外部融资，以筹集所需资金。

20世纪初在荷兰．大多数企业不是由荷兰政府创建就是由家庭创办．其生产规模和活动内容局限于单一的产品或者市场．并且基本只在本国国内运营。由于企业规模和生产活动范围的局限．企业的组织结构基本是扁平的。集权化的结构，企业的战略基本定位于生存和扩大组织规模。由于环境相对稳定的，对组织的结构没有太大的要求。很显然．功能性的组织架构使很多公司的生产、销售和相关工程有了紧密的联系，企业领导者／创始人能够控制几乎所有的企业活动。为了进一步扩大企业的规模。公司十分重视对产品的研究和开发。以及相关工程支持。随着组织整体的增长，一些企业活动的功能被独立划分出来，形成了企业的独立部门。

鉴于对公司房地产的需求不断的增长，同时又缺乏一个专业的公司房地产市场．企业不得不自己管理房地产以及其他资源。20世纪3O年代初，已有不少工业企业建立了设备齐全．人员配备完整的房地产部门。在大多数情况下，这些部门涉及很多技术学科，雇用专业的建筑师以及工程师。关于成立专门公司房地产部门．最有名的论点如下：

(1)从技术上和财政上控制所有建筑相关的活动；(2)标准化的建筑设计；(3)保证人力资源的供给：(4)通过公司建筑物的结构设计创造并维持一个公司的形象

3、经济体系的重建

第二次世界大战后，公司规模不断增长，商业活动在地域上不断得到蔓延和扩张．导致了越来越多样化的公司房地产投资组合。为了适应企业的地域性扩张．公司开始由传统的功能型组织结构转变为地域型组织结构。与此同时．公司开始将企业总部及其工作人员的职责下放到各个当地组织和分／子公司企业的不断扩张．不但导致了总部对房地产的进一步需求．同时也需要对企业总部以及各职能部门的作用进行再思考。总部存在的重要性．并不是体现在为各工程部门提供技术支持。而是建立内部服务机构，提供各种所需服务以及场所。比较集权化的总部相关部门通过授权当地执行部门作出投资决策．或者决定建筑的设计以及施工方案．但越来越多的业务活动均由当地有关部门自行作出决策。房地产相关事宜往往由相关工程师支持当地公司管理者进行处理。因此，对当地公司的房地产及其管理都提出了更高的要求。而公司总部的房地产部门的职责越来越多的局限于规则的制订以及投资的审批上．并且这些部门的作用正不断减弱。需要大量的资金投入到公司房地产，这引发了企业对现行公司房地产战略的重新审视。由于缺乏替代性融资手段。

企业被迫收购物业的所有权。为了取得收购所需要的资金，企业不得不动用股本或者从金融机构借人资金。然而企业的重点在于发展．集中有限的资源应用于其核心经济活动．这就引发了对租赁的需求．并因此促成了专业的公司房地产市场的出现。

4、20世纪80年代至今

直至2O世纪8O年代．房地产部门通过有效管理其房地产项目及投资．不断得益于租金收入的增加和资产的增值．公司房地产对企业的贡献是显而易见的。然而自80代后期以来，这一地位完全改变了。20世纪8O年代引发了房地产管理方法的新突破(Ebert，1993年)。20世纪80年代后期。房地产资产价格不断上涨．资产价格被市场歪曲反应。最终导致了“日本的泡沫经济”翻。

1991年．日本泡沫经济破灭。房地产价值大幅下跌，同时也影响了美国房地产市场。除了房地产价值被高估以外．房地产市场还面临着供过于求的严峻挑战。结果。由于过剩的供给。在1986年至1993年间，资产贬值最高达到了50％(Louargand和lambert，1996)。公司重组．员工下岗，企业开支计划重新制订。激烈的竞争和改革的潮流迫使企业重整其业务流程。降低经营成本结果导致了数千名员工被裁员．数以千计平方米办公楼和生产车间被处置压缩人力资源成本后．作为企业第二高成本的房地产引起了很高关注。公司房地产价值可高达企业总资产的20％～25％，而花在房地产上的相关费用更是高达总收入的5％～8％(Vea1e．1989)八十年代初无疑是公司房地产投资管理的一个真正的转折点企业战略思维的转变和房地产需求的变化都改变着公司房地产管理的原则。20世纪80年代以来．公司房地产业界一直被企业内部设置所影响国际化不仅开辟了新的机会．也使企业面临着众多困难．如何管理全球性的房地产投资组合是一个新的问题兼并、危机和重组都要求公司不断反思其内务活动。

1980年代至1990年代间．一大批房地产对外转移．无疑给公司房地产转型提供了很好支持越来越大的赢利压力、来自股东和金融市场的压力．以及被收购的危险．都对企业高层管理人员提出了很高要求．如何最大化股东收益成为十分严峻的挑战增加盈利能力也意味着必须降低成本为了实现保底收益．企业不得不裁减大批管理人员和行政人员．削减库存，增加设备使用率，出售回报率低的资产，再造生产过程。

在所过去的几十年里．公司房地产业界经历了很大的转变房地产市场的专业化、公司设置的过渡和转型．以及相应的职员和支持部门角色和职能的变化．促使企业重新思考如何管理其房地产。

5公司房地产的未来

通过观察众多公司的转型过程．不难发现：非房地产公司已经越来越重视对其房地产投资的管理．纷纷建立内部房地产管理部门(CREM)，并制订房地产策略[61。通过公司房地产部门的建立．加强同外部各方的合作．企业加强了对房地产资产的管理此外．对于房地产资产的管理．企业往往从4个不同的角度人手转变对房地产的认识．平衡四个角度之间的关系．为企业获得最大的增值．这同时也影响了房地产管理部门在企业中的地位和作用．如图1所示

在所过去的几十年里．公司房地产业界经历了很大的转变房地产市场的专业化、公司设置的过渡和转型．以及相应的职员和支持部门角色和职能的变化．促使企业重新思考如何管理其房地产

5、公司房地产的未来

公司房地产技术支持的主要工作就是协调处理与外部服务提供商的关系．把握内部房地产资源和能力发展的方向企业经营者应该在内部房地产部门和外部服务提供商提供的高质量服务之间作出慎重的选择。公司房地产部门应有计划地利用房地产为企业创造价值．作为核心业务的一个补充而公司房地产技术支持．作为平衡企业整体协同和部门自治的有效武器，应承担起自己的责任，为企业的高效率运作作出贡献综上所述．总结公司房地产的发展趋势如下：

(1)随着企业地域的不断扩大．产品的不断多样化．地方企业业务活动和总部战略／金融活动逐渐开始分离。(2随着总部和地方企业空间和管理层次上距离的不断增大．当地区域的工作人员和支持部门不断增加。(3)统筹规划房地产活动、实现规模经济是建立房地产部门至关重要的目标．而企业经济活动的规模和范围就很大程度上决定了房地产部门建立在企业总部或者是当地子／分公司。(4)企业活动的国际化以及相应的公司房地产的全球化地理分布．需要更加广泛的知识体系和更加专业的技术支持．也同时需要跟更多的外部服务提供商进行合作。(5)集中的公司房地产管理使公司房地产能够更加有效地被利用．也因此为企业增加了盈利能力。(6)一个组织扩张的模式，无论是通过自然发展还是被接管，都会影响到公司房地产管理(CREM)。(7)公司房地产管理(CREM)最初被引用的原因和公司房地产(CRE)部门最初的角色和地位．依旧影响着公司房地产管理(CREM)当前的组织结构和发展策略。(8)随着时间的推移．公司房地产管理(CREM)经历了一个很长的转型期．从中央集权式管理．到地方分散化管理．再到如今的统筹规划式管理(9)随着时间的推移．房地产活动的重点也从建筑转到了使用．再到如今的协调及规划企业资源使用显然．在公司房地产领域．没有一个最好的解决方案任何一个组织都必须在业务响应能力和规模经济优势中找出一个平衡点有效的公司房地产管理．就是在最大化房地产投资组合收益和最大化房地产对企业核心业务的价值中找到合适的平衡点每个平衡点都是针对组织设置而确定的．都有自身的缺点和优点。

3．建立标准质量体系

农产品质量是区域性品牌创建的基础，创建农产品区域性品牌应根据当地的自然条件如气候、土壤以及独特的栽培和生产方式确定适合该区域特色农产品的质量标准体系。针对农产品区域性品牌的质量标准体系，实现区域农业由数量扩张型增长转变到质量优化型增长。陈宪泽以安溪铁观音为例提出了“四位一体”的质量管理模式，这种模式以地理标志为核心，以专业合作社为纽带，达成公司与农户之间的良好运作，发挥地理标志的统领作用，集地理标志、公司、合作社和农户为一整体，采用利益风险分配机制，从而有效地提高地理标志产品的质量。据此，我们可以类推创建农产品区域性品牌的“四位一体”的质量管理模式。

第5篇：创业公司工作总结范文

（一）以“三个代表”的重要思想为指导，以学习宣传贯彻《工会法》为契机，不断提高工会工作的整体水平。

1、召开了一届二次委员扩大会议，对去年全省的工会工作进行了总结和回顾，对今年工会的全年工作进行了部署。会上，省会与各市电信工会签订了2010年工作目标责任书，将工作任务分解、量化，加强对基层工会进行目标管理，确保全年任务的完成。省电信工会经费审查委员会同时召开了会议，对去年全省工会财务情况和今年的财务预算进行了审核。

2、着重抓了新修改的《工会法》学习、宣传工作。年初，省会组织全省各基层工会参加了中华全国总工会举办的《工会法》知识竞赛活动，全省6723人参加了此次竞赛活动；12月，全省电信员工将参加安徽省总工会组织的“20xx年度‘四五’普法学习考试”。

3、开展了安徽省电信公司员工思想状况调查。省会会同省公司思想政治工作部在全省开展了员工思想状况问卷调查活动。问卷调查的内容包括员工对电信企业的改革和发展、对当前中国电信和安徽电信面临的竞争形势和竞争环境、对电信对外服务以及企业民主政治建设方面的看法等四个方面。全省主业的三级经理及以下人员，参与了问卷调查，这次调查共发出问卷11031份，收回有效问卷10259份，有效问卷回收率为93％，经过认真的统计，形成了书面调查报告。安徽电信实业集团公司同时也开展了这项活动，共发放问卷1664份，收回1609份，回收率达到96.7％；有效问卷1436份，形成了书面调查报告。

（二）坚持平等协商、集体合同制度和职代会制度，以维护广大员工合法权益为根本，不断推进企业的民主政治建设。

1、进一步规范全省电信系统集体合同签订工作。省会着重抓了《安徽省电信系统集体合同》（参考文本）和省公司人力资源部下发的《安徽省电信公司规范劳动合同管理的暂行规定》的贯彻，并结合当前企业改革发展实际，按照省会的要求，各基层工会对原有的集体合同进行修改；同时，为加强劳动争议调解工作，下发了《关于成立劳动争议调解委员会的通知》，要求各基层单位建立劳动争议调解组织。全省共有14个市分公司修改、续签和重签了《集体合同》，主实业共有48个单位成立了劳动争议调解委员会。

2、认真贯彻落实省公司党组下发的《安徽省电信企业职工代表大会实施细则》。截止到11月底，全省已有16个市电信分公司、1个直属单位和实业公司的23个单位召开了职代会。各单位在召开职代会时，认真落实职代会的各项职权：听取总经理行政报告，审议通过员工收益分配办法、奖惩办法，企业年度财务预、决算，审议决定职工福利有关问题等，对《集体合同》的履约情况进行了审议，对领导干部进行了民主评议，并于会前向上级工会进行报告，会后上报《职工代表大会情况报告表》。

3、加强了企务公开工作。根据去年省公司在全省开展的企务公开工作专项检查的情况，针对检查中发现的问题，对企务公开办法进行了修改，下发了《安徽省电信公司企务公开工作实施办法》。9月中旬，在滁州召开了“创建规范服务支局暨企务公开工作座谈会”，会上三家分公司对企务公开工作进行了大会交流，会后下发了《安徽省电信公司企务公开工作监督检查考核细则》。

（三）加大文明行业创建力度，围绕省公司确定的主要目标和任务，开展各种形式的劳动竞赛，努力改善对外服务，促进企业效益的不断提高。

1、开展了有利于提高通信质量和改善电信服务的多种形式的专项劳动竞赛活动，20xx年全省统一组织竞赛有：长途光缆线路全年无全阻障碍竞赛、安徽省电信大用户服务劳动竞赛、星级规范服务员评选、全省电信员工岗位练兵、技术比赛活动、以合理化建议、网管业务量分析等为主要内容的“创新竞赛活动”以及电信新业务劳动竞赛。尤其是省公司和省电信工会从7月份开始在全省开展的“岗位练兵、技术比赛”活动。全省各单位高度重视，广泛进行宣传发动、制订活动计划、组织了选拔赛，经过层层选拔出优秀选手参加全省比赛；9月24日-25日，在合肥举行了全省电信员工业务技术比赛，来自各市分公司和省实业集团公司的18支代表队，158名选手参加了光缆接续测试、电缆接续封合、新业务终端安装调测和营业技能四个项目的比赛。为号召广大员工为企业发展献计献策，5月份在全省开展了合理化建议活动。全省共征集合理化建议2183条，建议内容主要涉及生产经营、运行维护、机制创新和管理创新等方面。在各市分公司推荐基础上，9月份省公司和省电信工会联合发文对获优秀建议的24名员工进行了表彰。为促进各项电信新业务的快速发展，省公司在认真分析经营状况后，对全年isdn、adsl、lan三项业务的发展目标提出了新的发展要求，省会和省公司联合决定在全省开展电信新业务发展劳动竞赛，此项竞赛正在进行之中。从各地完成情况看，竞赛有效地促进了发展。 1

2、加大了文明行业创建工作的力度。近年来，安徽电信通过开展以星级规范服务为载体的创建文明行业活动，使安徽电信形象和服务面貌有了很大改善，为此，省公司和省会在全省开展了“十佳服务窗口”和 “十佳服务员工”评选活动。

根据省文行委的统一部署，结合安徽电信企业实际，20xx年，在巩固和提高营业和装维窗口创建的同时将文明行业创建活动向农村支局拓展延伸。省会制定下发了关于农村规范服务支局创建的指导意见，对今年创建20％的农村规范服务支局予以确认、落实。6月中、下旬，省会对安庆、滁州、黄山、芜湖四个分公司8个县局11个支局的创建工作进行了检查、调研，在调研中发现滁州分公司创建工作很有特色，做的扎实，省会和省公司相关部门适时予以指导，根据集团公司下发的新的电信服务规范和标准，从支局服务、管理、完成任务、环境四个方面着手，经过几上几下，形成了滁州支局创建经验。9月11日-13日，在滁州召开的“创建规范服务支局暨企务公开工作座谈会”。会后省公司和省会联合下发了《安徽电信创建规范服务支局标准》。此次会议对全省的创建工作，起了很大的推动作用。

3、开展了“全省电信员工拼搏奉献之歌”演讲比赛和巡回演讲。省电信工会于5月份举办了“全省电信员工拼搏奉献之歌” 演讲比赛。选手们用生动的事例，讲述了电信员工在平凡的工作中表现出的拼搏、奉献的感人事迹，这些发生在我们身边周围普通的人和事，在广大员工中引起了强烈反响，使员工受到了一

次爱岗敬业、拼搏奉献、“用户至上、用心服务”的良好教育。为此，省电信工会又组织部分获奖选手于7月15日-18日和8月5日-9日分两批到全省10个地市进行了巡回演讲。

（四）突出工会维护职能，努力为职工办好事和实事。

1、继续做好职工的疗休养工作，维护职工的切身利益。6月中旬至8月底，在6个省外休养点安排了职工参加疗休达662人次，受到广大职工的普遍欢迎。

2、开展节日送温暖活动，元旦、春节期间，省会领导看望、慰问了一线员工和部分老同志以及困难职工。全省各级工会共慰问困难员工1073人，发放慰问金37万元。

3、5月上旬，为切实做好困难职工的送温暖工作，省电信工会下发《关于建立健全困难职工档案的通知》，确定了困难职工的范围，对困难职工档案实行动态管理，建立全省特困职工档案，使困难职工档案工作步入制度化、规范化。这项工作已在全省展开，于11月底完成。

4、7月，制定下发了“安徽省电信公司优秀员工”评选办法；9月份，安徽电信4名同志荣获“省劳动模范”殊荣，2家单位荣获“先进集体”称号；“五一”前夕，安徽省电信工会向集团公司推荐了13名优秀管理者和优秀员工，这13名员工在中国电信集团工会第一次代表大会暨先进生产者、优秀管理者表彰大会上受到了表彰。

（五）加强工会自身建设，切实抓好工会的各项基础工作。

1、继续开展了建设“先进职工之家”活动，新建省电信工会“先进职工之家”3个。对XX年上报并通过验收的13个省电信工会“先进职工之家”进行了表彰和奖励。

2、加强工会的组织建设，建立健全工会组织。指导部分基层工会如期举行了换届选举工作；4月份成立了安徽省电信工会女职工委员会；10月份指导安徽国脉信息产业有限责任公司组建了工会组织；11月份省会领导还对聘用工入会问题进行了调研。

3、加强了目标管理工作，通过对全年的工作任务进行分解、量化和征求各单位的意见，与各市电信工会签订了《工作目标责任书》，并对去年的工作目标完成情况进行了考核、评比，对目标完成较好的单位给予表彰、奖励。为了充分肯定在企业两个文明建设中做出成绩和贡献的优秀工会干部和工会活动积极分子，11月份下发了评选表彰安徽电信优秀工会干部和工会活动积极分子的通知。

4、加强信息交流和沟通力度，认真抓好对外宣传工作，继续办好《安徽电信工会信息简报》，目前已编发29期。4月份还召开了全省工会信息工作座谈会，对上年度信息工作先进单位、优秀信息员和好信息进行了评比和表彰。

5、认真做好工会的财务工作，6月份召开了全省电信工会财务工作会议，会议认真传达了省总财务工作会议精神，对各市分公司、直属单位和实业公司XX年度工会财务决算和20xx年度工会财务预算进行了审核、批复，讨论、通过了《安徽省电信工会财务工作竞赛办法》，并对工会资产管理进行了部署和要求。

6、加强了工会干部的培训工作，7月举办了全省电信工会干部培训班。今年还多次选送了各地工会干部参加了不同层次、不同内容的工会干部培训班。

第6篇：创业公司工作总结范文

关键词：平煤运销股份公司企业文化管理模式创新

中图分类号：F270

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）05-276-02

管理理论的发展大致经历了科学管理理论阶段、行为管理理论阶段、管理科学理论阶段。20世纪70年代末80年代初，文化管理理论和管理方法开始席卷全球。文化管理理论的产生迎合了社会生活的多元化、个性化的需求，是人们对管理个性的需求，是社会化大生产发展的必然产物,是现代企业在日益激烈的市场竞争中谋求发展的要求，同时也是从“机会”市场走向“能力”市场的产物。

国内外学者关于文化管理理论的研究涉及很多方面，国内学术界认为文化管理模式的理论基础主要来源于科学管理理论、行为科学和企业文化理论。在文化管理的人性假设方面，有些学者，如美国的特雷斯・狄尔、阿伦・肯尼迪(1982)，我国向吉英、陈丽琳等，提出了“文化人”假设，而张德根据马克思和恩格斯的理论，结合“文化人”、“社会人”等理论，提出了文化管理的人性假说是“自动人”或“观念人”假设。关于文化管理模式的性质研究主要集中在人性与物性、非理性与理性、软管理性和硬管理性、实践性和理论性。

一、国内外企业文化管理模式理论研究综述

早在20世纪70年代，以丹尼尔・雷恩(Wren)为代表的管理学者就认识到：“管理不是一种与外界隔绝的活动，因为管理人员是在特定的文化价值准则和体制内管理组织和做出决定的；人的行为是过去和现在的文化力量的产物，管理学也是过去和现在的经济、社会和政治力量的一种产物；管理活动既是文化环境的一个过程，也是文化环境的产物。”如果把管理实践、管理思想及管理理论均归于文化的范畴，具有文化属性，那么从文化的角度来研究管理，就是管理思想和理论发展的一条重要线索。文化管理模式的提出和实践正是这种探索的积累和最新反映。

然而涉及企业具体的文化管理模式时,即关系到企业文化的管理理论模式时,由于考虑问题的视角不同、解决问题的方法不一,因此,国内外学者对企业文化管理模式的具体划分或归类也就多样不一。关于企业文化管理模式的分类主要观点有约翰・科特与詹姆斯・赫斯克特在《Corporate Culture and Performance》中根据企业文化管理模式相对外部环境的态度把企业文化管理模式总结为强力型企业文化管理模式、灵活适应型企业文化管理模式、策略合理型企业文化管理模式。刘悦坦与丁培卫在《从“约束”到“信仰”――中国企业文化管理模式探析》中把企业文化管理模式总结为狮子型企业文化管理模式、家长型企业文化管理模式、牧师型企业文化管理模式。李家元在《企业文化模式选择策略研究》中依据企业的生命周期可以将企业文化管理模式分类为：初创期、成长期、成熟期、衰退期。

二、平煤股份运销公司管理现状

平煤股份运销公司是平煤股份公司下属的分公司，主要职能是负责总公司煤炭运销的统一管理和销售,实行统一价格管理。随着社会的不断进步，建设企业文化，充分发挥人的作用，已成为当今世界企业发展的一种趋势，是经营企业的新思想、新观念。调动和科学组织广大职工的积极性、智慧和创造力，是现代化管理的高层次选择。运销公司的领导层也认识到企业文化建设是顺应时代的要求，是提升企业核心竞争力的有效途径。运销公司的企业文化是在特定的环境中生长，在永不停息的创业过程中形成和成熟，并推动这一过程的那种经营理念与精神力量。

运销公司在不断摸索与尝试中建立了一套内容丰富的企业精神文化体系，总结凝练了运销公司企业哲学为树立“与客户一起成长”的核心理念，以优质的服务和科学的管理造就世界500强管理水平的营销公司；企业精神为至卓、至上、学习、创新；运销公司十大理念；企业道德为“明礼诚信”“恃德效仁”；运销企业口号为“打造全国最高效的煤炭交易平台，提供世界500强水平的一流服务”。同时运销公司进一步完善了公司的管理制度，明确了部门的职责。通过多方面努力，运销公司的企业文化建设取得了较大成果。首先，通过运销公司企业哲学、企业口号的凝练使员工明确了运销公司存在的意义是什么，根本宗旨和目标是什么，明确了公司员工的奋斗方向，进一步凝聚了员工。其次，由于企业文化重视人的作用，提倡以人文本，注重员工的长期发展，满足了运销公司员工的精神需要、自我实现需要、自尊需要，激励员工为公司的发展做出贡献。最后，运销公司的文化管理形成的是一种经营理念、企业哲学，可以起到很好的整合作用，整合公司的精神资源和物质资源，实现了对资源的合理利用。

企业文化的建设一方面提高运销公司的核心竞争力，另一方面也暴露出了企业文化在实施过程中的难点。由于运销公司的企业文化内容多是以口号的形式提出来，对员工进行文化管理的职能没能充分发挥出来。因此，在文化管理中应注重企业内部沟通机制的建设，良好的沟通可以使得公司领导及时与员工进行沟通，可以为领导在决策时提供所需信息。为了更好地发挥文化管理的作用，创新的企业文化管理模式建设是必不可少的。

三、运销公司企业文化管理模式创新

运销公司结合公司实际和企业文化建设的需求提出的创新的文化管理模式，即与现代信息技术相结合提出了独创的以企业文化管理信息系统为平台，以企业战略实施和绩效管理为两翼，以学习型企业文化为突破点构建企业文化管理模式，这种企业文化管理模式能够在激烈的市场竞争中增强企业的核心竞争力，是实现企业战略的有效途径。

平台――企业文化管理信息系统。

运销公司建设的独创的企业文化管理信息系统是利用信息技术的产物，作为一种全新的依托于信息技术的企业文化建设方式，它不同于传统的方法，具有如下鲜明特点：一方面可以为运销公司员工提供互动交流平台，促使企业形成浓厚的企业文化氛围，激发全体员工建设企业文化的热情和创造性，同时也可为更多的员工提供一个更灵活开放的网络学习平台，满足员工的学习需求。另一方面企业文化管理信息系统将运销公司企业文化传播方式由传统的自上而下转变为自下而上的参与方式，由传统的集中模式转变为发散模式，加强了公司员工与领导的沟通，让员工真正的参与到企业文化建设中，随时随地都可以了解企业文化建设中的各种信息。

两翼――企业战略实施，绩效管理。

平煤股份运销公司的发展战略为职能层发展战略。运销公司发展战略的根本任务是为平煤股份公司的总体战略服务，为实现公司总体战略目标谋划本单位的发展策略。运销公司未来的发展战略规划主要包括：做好诚信营销，建设平煤品牌；加强信息化建设，开展信息化营销；利用网络系统，加强与大客户的联网与信息共享；加强客户关系管理，建设客户关系管理系统（CRM）；通过信息化建设使产销更紧密结合。创新的企业文化管理模式以企业战略实施、绩效管理为两翼既保证了在充分利用信息化手段的基础上企业战略的实施，实现企业的长期的、总体的目标，同时又为企业的绩效管理提供了保证，通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。有效的绩效管理可以提高员工的绩效，激发员工的积极性，从而达到提高企业绩效的目的。

突破点――学习型企业文化。

21世纪是知识经济时代，知识更新步伐加快，技术创新层出不穷。要想把握时代的脉搏，跟上时代的节奏，个人需要终身学习，企业需要转化为学习型组织。企业之间的竞争归根到底是人才与科技的竞争，对一个企业而言，学习是创造能力和创新能力的源泉，是企业唯一持久的竞争力。运销公司通过学习型企业文化建设方案的实施，在公司内部建立学习型企业文化，以学习型企业文化为突破点有利于运销公司在激烈竞争中占据优势，因为学习型企业文化高度重视人的因素，特别是人素质的全面提高，注重企业和员工的协调发展，是人本管理最高层次的体现。学习型企业文化是一种鼓励个人学习和自我超越的企业文化，是一种形成共同价值观、改善心智模式、培养系统思考能力的企业文化，是一种以学习力提升创新力进而增强企业和员工的竞争力的企业文化。

四、结论

文化管理模式是随着生产力的发展和时代需要而产生的，是当今企业管理理论发展到文化管理阶段的企业管理模式。企业文化管理模式的实施可以提高企业的管理水平，促进企业的发展。构塑创新的企业文化管理模式是一项全方位、大纵深的管理系统工程。企业要抓住机遇,转轨变型，找准突破口和切入点,加快运作,积极培育,构塑适应企业内外部情况变化，适应市场经济需要的、具有时代特色的企业文化管理模式。

参考文献：

1.柏景岚.企业文化导向的管理模式研究.北京交通大学学报，2004

2.窦孟华,郭贞红.构塑具有时代特色的企业文化管理模式.山西煤炭,1998

3.刘悦坦,丁培卫.从“约束”到“信仰”――中国企业文化管理模式探析.品牌，2009

4.李家元.文化模式选择策略研究.商场现代化，2007

5.杨海昌.浅议企业文化管理模式.甘肃农业，2004

6.王庆革.现代企业文化管理新模式二题.胜利油田党校学报,2005

7.李坤.论企业文化的管理模式.商场现代化,2011

8.宁建新.企业文化管理及其结构模式.郑州大学学报,2001

9.刘令.信息化环境下物化企业文化导向的人力资源管理模式研究及应用.湘潭师范学院学报，2006

第7篇：创业公司工作总结范文

武汉一冶建安公司于九月二十四日至九月二十八日组织了一次关于国企改制的考察活动，考察的单位是山东建工集团、北京城建集团三公司。考察小组成员由一冶建安公司董事长龙惠均、工会主席张侠明以及企业策划部、人力资源部、党委工作部和部分经济实体的主要负责人组成，并邀请了一冶建设公司劳人部的熊婉君副部长、吕桂云科长一同前往。通过实地考察，我们认为这两家企业有一个共同点：一、经营层和员工对国企的改制达到了共识；二、产权清晰，责权明确；三、建立健全了激励机制和约束机制；四、建立了规范的法人治理结构；五、建立了和谐的外部环境；六、掌握了一批具有竞争实力的劳务分承包方。下面谈谈山东建工集团的基本情况和改制的具体作法：

山东省建设建工（集团）有限责任公司现有员工2500人，具有施工总承包一级资质。该公司前身山东省建筑工程公司一九七九年组建成立，当时企业总资产不足千万元，年在建施工面积仅9.5万平方米，完成施工产值仅548万元。至一九九O年，在计划经济体制下的十二年间发展缓慢，在建施工面积仅16.66万平方米，完成施工产值2658万元。而从一九九一至二OOO年，在市场经济体制下发展的十年间，特别是建立现代企业制度进行股份制改造后的七年中，企业进入了高速发展期，使企业成为具有国家一级建筑资质，并集建筑科研、设计，建筑施工，路桥、钢结构、预应力施工、装饰装潢、房地产开发、建材经营和国际贸易等为一体的大型企业集团。至2001底企业总资产达13亿元，企业净资产1.08亿元，固定资产1.03亿元。在建施工面积达150多万平方米，完成企业总产值15亿元，目前在施面积已超过200万平方米，企业资产15亿元，净资产1.5亿元，预计年底施工产值将突破15亿元，企业总产值突破20亿元。利税将达到1.5亿元以上。山东建工大力实施外部市场发展战略，目前工程项目已遍及省内所有地市，并在北京、上海等大城市设立了办事处，在美国、澳大利亚、俄罗斯也设立了分支机构。这些年来集团工程质量创“鲁班奖”工程3项、国家建筑工程装饰金奖一项，山东“泰山杯”工程11项、济南市“双十佳”工程27项。因此，企业被授予“山东省富民兴鲁劳动奖状”，被评为“山东省建设系统先进企业”、“全国企业形象最佳单位”和“全国先进建筑施工企业”。被国家信息中心列入全国建筑百强企业，被评为“中国建设系统AAA企业”；被中国质量协会评为“中国质量服务信誉AAA企业”和“全国质量效益型先进企业”。集团公司取得如此骄人的成绩，究其原因，主要是抓住了四次企业改革机遇，审时度势地转换经营机制，进行股份制改造，不断地调整企业结构，实施企业战略管理，充分发挥治理结构的领导作用，推行项目法施工以来，集团公司进行了四次重大改革，具体做法是：

一、抓住第一次改革机遇，实行“项目法”施工，实现企业经营机制的转换和施工管理体制的彻底改革，为企业发展奠定了坚实的基础。

山东建工由于受计划经济的影响，至1990年企业已陷入难以为继的亏损边缘，在这种情况下，企业为求生存、求发展，在没有任何上级部门指示和安排情况下，打破了传统的生产经营模式，自觉在省内率先推行“项目法”施工改革，并且一举获得成功。从一九九一年开始企业发展一年一个新台阶，一年向前迈出一大步，不仅扭转了企业陷入亏损边缘的被动局面，而且经济效益逐年较大幅度的增长。例如：施工产值1990年仅完成2600多万元，到2001年已达到12亿元，增长了462倍；实现利润1990年亏损84万元，到2001年实现利润6255万元；竣工工程质量1990年优良品率为25%，2001年提高到81.88%，近三年已连续保持在80%左右，职工人均收入1990年仅有2400元，2001年已达20169元，提高8.4倍。

“项目法”施工构筑了施工管理层和劳务层两层分离的企业改革与发展的基本框架，施工管理层最初组建为直属项目经理部，后扩建为项目公司，现改制为具有法人地位的子公司，由子公司直接管理按单位工程设置的项目经理部。劳务层组建劳务总公司，下设主体、装修、安装等专业公司，从而实现了企业经营机制的彻底转换。同时加强配套改革，建立了企业技术、质量、安全、文明施工、财务、劳资、材料、设备、经营和预决算的十大业务系统并组建劳务及人才、材料供应、设备租赁、资金和生活服务等五大模拟市场。并进行了用工、人事和分配制度等三项制度改革，按月度对二级单位进行跟踪考核，建立健全了企业监督检查、审计考核体系，确保了企业稳步发展，为后来建立现代企业制度奠定了坚实的基础。

二、抓住第二次改革机遇，在实行集团化经营的同时建立现代企业制度。

一九九四年山东建工集团根据企业发展状况，决定实施集团化经营战略，企业改革定位在走规模经营膨胀发展的路子。以原山东省建筑工程公司为核心企业，组建成立了山东省建设建工集团总公司。紧密层企业13家，半紧密层企业15家，松散层企业17家，为公司的发展带来新的生机和活力。由于改革成功，当年被济南市政府列入了三十家建立现代企业制度的试点单位，在下半年改制成为山东省建设建工（集团）有限责任公司。

现代企业制度作为一种微观经济，涉及到企业内外部机制的各方面，主要是建立和完善以下几个方面的制度。

1、建立健全企业法人财产制度。山东建工集团按照国家的规定，对企业资产、债权债务由国资局和会计师事务所进行了资产评估、产权界定，核实企业法人财产占有量，进行国有资产登记，确定企业法人财产权。使企业资产、企业资本金的股权结构均做到了产权清晰。

2、建立健全法人治理结构。山东建工集团在建立有限责任的改制过程中，始终把建立新型的领导体制放在重要地位。依法建立和完善了股东会、董事会、监事会和经理层的领导管理体制。使权力机构、决策机构、审计机构和执行层既相互分离，又相互制衡，并做到责权明确，各司其职，依法依规行使职权。

3、建立健全企业财务会计制度。山东建工集团按照有关规定，建立健全了企业财务会计制度，主要是成本预测、计划、核算，企业资金管理（包括资金使用、回收、清欠）等制度，进一步完善了企业财务管理，确保了企业效益的稳步增长。

从1994年完成改制，至2001年的七年中，山东建工集团取得了令人满意的成果。施工产值累计完成41亿元，实现利润2.1亿元，

这两项指标的完成是改制前十年完成总和的近20倍。山东建工集团发展如此之快，就是得益于项目法施工和企业股份制改造。

三、抓住第三次改革机遇，进行企业内部股份制改造，建立母子公司投资主体。

山东建工集团在改制的基础上，又进一步解放思想、转变观念，决定对企业内部二级非法人的经营单位进行股份制改造，建立具有独立法人资格的有限公司。到1999年底，山东建工集团完成了对十一个土建子公司和十二个专业子公司的股份制改造，从总公司到子公司都建立现代企业制度。具体做法是：

1、合理设立企业资本金和确定股权比例。

山东建工集团对二级非法人经营单进行了改制，其企业资本金和股权结构的设置，在当时主要考虑以下因素：一是《公司法》的规定标准，集团总公司的投资比例不超过净资产的50%；二是改制子公司职工投资入股的承受能力；三是总公司和子公司的经济效益；四是必须确保总公司的控股地位。总公司控股60～70%，改制子公司职工参股30～40%。现在由于改制后子公司规模发展较好，对年度完成产值过亿元、产值利润率达到5%以上的单位，其股权结构可调整为总公司40%，职工参股60%。企业资本金由过去的300万元扩大到700万元。总公司这样做更加有利于调动子公司的积极性，承揽的任务更多、完成产值更多、实现利润更多，使国家、企业、个人都得到的更多，达到了三者利益关系的统一，为企业做大做强奠定了基础。例如山东建工集团一公司，在建施工面积近50万平方米，年完成产值3亿元，实现利润1200万元。（每完成产值1000万元项目经理提取工资8000元，每完成50万元利润奖励12000元，另加挂钩奖罚）实践证明，只有改革才是企业发展的真正动力，才是硬道理。

2、合理确定职工个人出资比例。

山东建工集团规定改制子公司职工个人出资比例主要依据《山东省建筑企业深化改革意见》规定的“管理技术骨干多持股，主要经营者持大股”的要求设置的。经营者出资企业资本金的10%—20%，副职出资5%—10%；业务技术骨干出资3%—5%；一般人员原则不认购。从募股的整体情况看，经营者全部出资10%以上，最少出资50万元，最多出资100万元。实践证明，经营者出资越多，压力越大，动力也就越大，企业的发展也就越能形成良性循环。应该说这一次改革对企业的发展是至关重要的，职工参股实际上是要大家从腰包里实实在在的拿出钱来投入到企业的经营中去。我们认为山东建工如果没有前两次改革的成功和积累，更重要的是如果没有通过前两次改革使企业长足发展而重新凝聚起职工对企业的向心力，这次改革要想取得成功是不可想象的。山东建工的改革是渐进式的，符合山东建工集团实际情况的，所以取得了成功。高投资、高风险最后取得的也是高回报。

3、建立健全规范的子公司法人治理结构。

⑴设股东会。由全体出资者组成，是公司的最高权力机构，股东按照《公司法》和公司章程行使职权。

⑵设董事会。根据《公司法》规定，由子公司股东选举产生，董事会选举董事长为公司法定代表人，依法行使职权。子公司董事长和总经理分设，以明确决策层和执行层的职责，山东建工集团所有改制的子公司，均按照项目管理的要求仍作为项目管理层形成工程项目管理公司，都不带施工队伍，逐步实现与国际项目管理接轨。

⑶设监事会。由子公司的股东会选举产生，监事会选举监事会主席，依法行使职权。

4、改制子公司的领导班子建设。

山东建工集团已经改制的子公司的领导班子，由董事长兼党支部书记、总经理、总工程师、主任会计师和副总经理组成，也可兼职或交叉任职。按照项目法施工的要求，对管理人员实行动态管理。为保持领导班子的相对稳定性和维护出资人的利益，原则上三年以内主要领导不异动。

5、改制子公司的机构设置及定员定编。

改制子公司的管理机构设置四部一室，即财务部、经营管理部、技术质量部、料具供应部和综合办公室。各部室制定规范的职责范围，各职能管理人员制订严格的岗位责任制。子公司的定员人数必须坚持精干高效、一人多职、一专多能的原则，其定员人数视各子公司的施工规模而定。各子公司所属项目经理部设置和定员，视所承建的工程规模而定，实行动态管理。

6、总公司和改制子公司实行分权管理。

⑴总公司职权：

①负责组织承揽工程任务并组织投标，对中标的高大工程项目组织内部招标分配；

②负责签订工程总承包合同并负责合同管理；

③对重大投资项目行使决策权；

④对重大资产处置行使决策权；

⑤对子公司的引资、合作行使决策权；

⑥对子公司的经营管理行使监控权；

⑦对中层以上领导干部行使聘免和管理权。

⑵子公司职权：

①自行承揽任务和参与内外部投标权；

②完成年度责任目标；

③限额投资决策权；

④限额资金使用权；

⑤对本单位管理干部行使聘免和奖惩权；

⑥行使内部分配权；

⑦拒绝不合理摊派权。

四、抓住第四次改革机遇，进行企业制度创新，实施国退民进改造。

山东建工集团在企业制度上进行再创新，实施国退民进企业改造。具体作法是：

调整国有股权结构，进一步理顺国有股与企业的关系。主要是将48%的国有股，变现退出28.88%，国有股权实际参股19.12%。国有股所得的红利，主要用于对企业经营者的奖励。

他们把国有股变现退出的股份，全部转让给企业经营者、经营者群体和技术业务骨干。调整后的股权结构是，经营者持股120万元，经营者群体每人持股48～96万元。中层领导每人持股8～24万元。从而加大了企业骨干的经营风险，也进一步规范完善了企业激励机制和约束机制。

五、进行企业战略性调整，实施企业战略管理。

山东建工集团以入世为契机，以适应国内外两个市场为前提，以企业战略性调整为主线，以实施企业战略管理为宗旨，结合企业实际，不失时机的进行企业组织结构、产业结构、管理体制、经营机制和战略目标的改革调整，最大限度地提高企业的核心竞争力，进一步把企业做大做强，使企业继续保持在省市行业内部的领先地位。

1、切实搞好企业组织结构调整：

一是企业管理组织结构的调整，坚持企业管理制度创新原则，建立适应市场环境的管理机制，突出管理机构精干高效，减少管理层次，减少扯皮，明确岗位责任目标，解决多头管理的问题。从总公司到子公司甩掉传统的直线职能式管理模式，实行扁平化的矩阵式管理模式，突出业务系统化管理。集团总公司机关共77人，设五部一室即：市场经营管理部、企业战略管理部、工程项目管理部、财务融资管理部、质量技术监督管理部办公室等部室制管理，保留党群系统。实行部室制改革，不单纯是为了精简几个机构、裁减几个冗员，而是突出精干高效、做到减机构，不减职能，不削弱职能，减人不减工作效率、不减岗位责任。做到人人有事做，人人能做事，事事有人做，责任有人负。

二是生产组织结构的调整，就是在坚持制度创新，机制创新的前提下，进一步规范改制子公司运作，突出解决机制不活、发展不均衡的问题，对发展缓慢、施工任务少、产值效益差、无大发展前途的子公司，实行内部兼并、重组方式调整。扶持发展快的骨干子公司，切实建立优胜劣汰机制，提高总公司经营管理的集中度。

三是劳务分承包的调整，在过去众多的劳务承包单位中，经过严格的考核筛选确定了69家具有一定实力的劳务承包单位。每年对劳务承包单位进行考评，淘汰后5名，同时引进5家新的劳务承包单位，通过优胜劣汰保证劳务承包单位的素质。

2、切实搞好企业产业结构调整:

山东建工集团产业结构调整的目标是：建立公有制为主体，多种经济所有制共同发展的新体制。以创立“山东建工股份有限公司”为主体，实现投资多元化，以带动总公司多元经济的发展，形成主业三分之二、附营三分之一，多业并举，配套能力强的大型企业集团。

一是他们允许并鼓励有能力、有实力、业绩突出的个人可以组建内部个人控股子公司，也可以买断小型子公司的经营权，实行公有民营。山东建工集团的第十一有限公司、培训有限公司和试验中心就是这种经营模式的子公司。

二是以山东省建设建工（集团）有限责任公司为主发起人，联合山东省建筑工程设计研究院、山东省建筑工程学院和山东省岩土勘查总公司等八家产学研的院企单位，共同发起创立了“山东建工股份有限公司”，实行独立核算、独立经营，自行运作上市。该公司已进入上市辅导期。

三是加快山东省建工工业园建设，使之成为上市公司的新型主导产品的生产基地。投资二千万人民币引进了速成墙生产线，7月份已经安装完毕并试车投产，成为股份有限公司的拳头产品。增加工业园中高科技园建设投入，提高工业园区招商引资力度，今年已引进五项高科技产品。

四是扩大房地产开发公司、路桥公司、预拌砼公司的经营规模，使这些专业公司成为山东建工集团的多元化经营亮点和经济效益的增长群。

3、实施企业五大创新，全面提高企业市场竞争能力。

一是企业制度创新。两级公司建立了经营者决策失误、造成损失责任追究制度，以提高经营决策者在进行重大事项决策时科学性，最大限度的减少失误。

二是企业管理创新。关键是搞好项目管理，加强项目经理部的建设。。其次是强化企业基础管理，明确职能划分，突出岗位责任到位、高效服务到位和战略管理到位。

三是经营方式创新。首先是经营者、经营者群体及经营系统人员要认真学习WTO的基本规则和原则。特别要学会和运用菲迪克条款。其次要运用现代管理手段完善投标网络，实行网上信息，建立标书评价、分析和统一审查制度，最大限度的提高中标率。三是经营方式加快向集约型转变。正确处理产值与经济效益的关系，对规模大、垫资多、取费低的工程要进行前期评估，决定是否承接。

四是科技人才创新。科技创新的重点是以信息化带动产业化升级，加大推广应用新技术、新材料、新设备、新工艺的力度。投资2000万元建设工业园研发中心，引进5名博士生，建立新型建材科研基地。加大微机开发利用，对大型新开工程全面实行微机管理和施工现场远程监控。人才创新的重点是加快培养造就一支适应入世环境的、与国际惯例接轨的高素质复合型人才队伍，以满足企业发展需要，山东建工集团现在拥有博士生5名，硕士研究生20余名，大本以上学历管理人员600人。

五是企业文化创新。创建企业品牌，树立企业形象，着力建设好企业的精神文化、物质文化和制度文化，使企业文化建设逐步向企业文化管理过渡。得益于领导集团能审时度势，正确领会和执行党的企业改革的方针政策，积极争取地方政府的支持，抓住每一次机遇，不断深化企业改革。

山东建工集团的改革，波澜壮阔。实行项目法施工是对企业经营机制和施工管理体制的破冰之举。是打响企业发展的第一炮，是全方位企业改革的突破口，是树立企业丰碑的奠基石。对企业进行股份制改造，建立现代企业制度，为企业腾飞插上了搏击长空的翅膀。企业实施战略化管理为企业持续健康发展提供了可靠保证。从山东建工集团的整个改革与发展中，我们感覚到一冶要改制、一冶建安要改制必须做好以下几个方面的工作：

1、认清形势，理清思路，提高认识，转变观念。

我们建筑行业是属于竞争性行业，是最早进入市场的行业之一。企业的经营机制、组织结构是否适应市场经济的要求，是提高企业市场竞争能力和市场占有率的重要一环。我们公司虽然也实行了改制，但改革的步子不大，仍残留着浓厚的计划经济痕迹。内部经营机制不活、组织结构不合理、企业管理不完善等与企业改革发展和市场经济要求不相适应的情况还相当严重。企业粗放经营有余，集约经营不足，产权关系不明晰，企业发展后劲不足等问题也比较突出。这些问题的存在，严重影响乃至削弱了企业整体优势，阻碍了企业发展。为此，公司领导层要深入学习党的一系列改革开放的路线、方针、政策，深入探讨市场经济的发展规律和建筑市场的前景，从而认清建筑业的形势，理清企业发展思路，提高认识，统一思想，领导班子的思想观念应由计划经济向市场经济转变，经济增长方式应从粗放型向集约型转变，我们认为领导班子解放思想、转变观念，提高认识、理清思路是企业改革改制的首要条件。

2、必须建立规范的法人治理结构。

十五届四中全会指出：“公司法人治理结构是公司制的核心。要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。” 山东建工集团改革的成功经验已证明在进行股份制改造中，通过经营者持大股、管理业务骨干多持股，不仅实现了投资主体多元化、股权结构多元化，而且是建立有效制衡法人治理结构的基本前提，由于股东会、董事会和监事会组成人员代表不同的所有者利益，所以才能形成相互约束、有效制衡的法人治理结构，才能保证对企业经营决策的正确性，最大限度地减少决策失误。

3、必须建立行之有效的风险机制。

实践证明，经营者持大股、技术业务骨干多持股明显优于人人持股。特别是经营者持大股是确保股份制改造成功的重要保证，只有经营者持大股才能形成较强的风险机制，才能充分发挥经营者的创造力。经营者出资越多，思想压力越大，压力越大，工作动力越大，工作积极性和主观能动性就越高，其智慧和潜能更能淋漓尽致的发挥。技术业务骨干多持股，能促进他们关心企业发展，增强企业的凝聚力。通过经营者持大股、技术业务骨干多持股，较好的把职工切身利益与企业命运紧密联系在一起，形成了以资产为核心的有效激励约束机制。

4、必须统一全体员工的思想认识，加强企业凝聚力。

5、必须发挥党组织的政治核心作用，加强和改善党的领导是加快国有企业改革和发展的根本保证。

第8篇：创业公司工作总结范文

一、第四届工会委员会工作的回顾

过去的三年中，在上级工会和集团董事会、党组织的正确领导下，公司工会四届委员会积极落实总书记关于扩大工会工作覆盖面、增强工会工作凝聚力、维护职工队伍稳定的要求，以党的“全心全意依靠职工群众办企业”和全总提出的“组织起来，切实维权”的方针作指导，围绕大局，依靠职工，锐意进取，开拓创新，为企业的快速、健康、全面发展做出了积极的贡献，圆满地完成了四届委员会提出的各项任务。

（一）开展劳动竞赛和群众性经济技术创新活动，保证企业生产经营目标的实现。

我们一是动员和教育职工增强主人翁意识，与企业同呼吸、共命运、一起成长，使广大员工以工人阶级主人翁责任感投身于企业发展之中。工会先后组织开展了“技能比武”、“qc小组”竞赛、“读书演讲比赛”、“质量知识竞赛”等形式多样的群众性竞赛活动，以活动学技能，以活动学知识，以活动促进员工整体素质的提高，促进企业综合竞争能力的增强。集团各公司的qc小组每年都有不俗的表现，三年来共获得奖项8项。2005年五月份在温州市经贸委和质量协会组织的qc小组会上，华通获得两项二等奖，一项三等奖。集团每年举行质量月知识竞赛活动，在2005年的竞赛中，公司组成了代表队参加全省质量知识竞赛，在温州代表队选拔赛中取得团体第一名的好成绩。随后，仪器仪表公司的员工作为温州代表队的队员参加了全省质量知识竞赛，温州代表队获得了团体第一名。

2005年，我市遭遇了历史上罕见的5次台风袭击，尤其是5号台风使我公司受灾较严重。工会积极发动职工齐心协力抗台救灾，在最短的时间内恢复生产，减少损失，广大会员在抗台救灾中的突出表现，受到了企业家的好评。

2005年10月份，工会根据集团公司的统一部署，组织员工开展创建节约型企业活动，不仅在短短两个多月里减少经费支出上百万元，还极大地提高了成本控制能力和现场管理水平，促进了生产经营管理水平的提高。

二是大力开展群众性经济技术创新和技术攻关活动，联手科研部门对技术人员进行有针对性的科技创新培训，使职工的创新能力和技术攻关能力不断增强。2003年以来，公司先后成功开发了22个部级和省级新产品，自主研发的cfw3-1600万能式断路器达到国际先进水平，cfc20s锁扣式交流接触器达到“国内领先”技术水平，获得国家专利，cfle万能转换开关等9个新产品达到国内先进水平。去年5月，浙江省信息产业厅公布了“浙江省2005年度第三批软件产品登记名单”，在30个软件产品中，我公司开发的占5个。

三是动员广大员工开展建言建策活动。2005年8月下旬以来，集团工会和共青团、人力资源部组织了一次全员范围内的问卷调查活动，发动职工为企业的经营管理献计献策。广大员工以主人翁的态度积极参与，对集团公司在领导班子、制度建设、执行力、工作效率、机构设置、成本费用控制等方面，提出了许多可操作性的意见和建议。集团领导对员工的意见极为重视，问卷调查情况汇总后，集团立即召开总裁办公扩大会议，针对员工的意见逐条研究整改措施，分工专人负责督察落实，并评出10个优秀意见奖，表彰了获奖员工。

这些活动充分体现了依靠职工群众办企业的思想，增强了职工的主人翁责任感和凝聚力，激发了职工热爱企业、立足岗位做好本职工作的热情。

（二）开展职工素质教育，增强企业的核心竞争力。

强大的学习力，是企业未来领先于竞争对手的法宝。谁掌握了这个法宝，谁就是未来竞争的优胜者，就是行业的领跑者。正是基于这种认识，华通机电集团在20年的发展历程中，始终把学习放在一切工作的首位，把打造一支高素质的职工队伍作为提升企业核心竞争力的重要举措。从2003年开始，工会按照上级工会的统一部署，紧紧围绕企业的人才战略，有效地开展了“创建学习型组织、争做知识型职工”活动。通过近三年的不懈努力，“创争”活动已经在华通开花结果，企业的活力在增强，实力在不断地壮大，日益提升的“学习力”已经成为华通发展中强大的“助推器”。华通创建学习型企业的经验，还在乐清市“创争”经验交流会上进行了介绍，并被人民日报出版社收编出版。公司还被评为温州市“创建学习型组织先进单位”，温州市“优秀民营企业文化二十佳”。

在“创争”活动中，集团根据企业未来发展的需要，着眼于造就一支高素质的职工队伍，组织和引导广大职工学政治、学文化、学科学、学技术，有计划有针对性地开展了不同类型、不同层次

的学习培训，逐步形成了终身学习、全员学习、全过程学习、团队学习、培训等于福利、打造学习品牌等“六大学习理念”。

在学习培训中，我们坚持把提高一线员工的整体素质作为培训的重点，先后开展了生产工艺、操作技能、质量检测、文明生产与安全生产等在职培训，使一线员工的操作技能和综合素质不断提高。

为做好对中高级管理人员的培训，2004年，公司与上海交通大学合作，率先在国内举办了mba工商管理培训班。集团还相继邀请北京、上海、杭州等地的教授和专家来公司进行企业管理、质量管理、技术创新等方面的培训，为铸造更加优质的华通品牌奠定了坚实的基础。

去年，公司组织开展了《细节决定成败》、《鱼》、《把信送给加西亚》、《没有任何借口》、《学习型组织的创建》、《自动自发的工作》、《第五项修炼》等书籍的读书活动，营造出“工作中学习，学习中工作”、“人人学习，处处学习，终身学习”的浓厚氛围。

公司把创建学习型企业当作“投资未来”的大事，不断加大学习培训的投入，每年花费上百万元与多家科研单位

和高等院校广泛合作，邀请专家来公司授课。为早日实现“数字华通”工程，公司先后投资上千万元建起了现代化的网络信息系统，成为温州信息化示范单位。2005年，公司又投资120万元与神州数码签约，实施erp项目，不仅为包括财务、营销及生产制造管理提供极大地便利，也为创建学习型企业增添了新的硬件。

在“创争”活动中，我们努力缔造自己的学习品牌。2004年下半年，公司经过搜集、整理，汇集成了《企业文化读本》，成为员工学习的好教材。手机短信交流平台，是我公司富有特色的学习交流工具，这一全新的学习模式被媒体形象地称为“拇指学校”，先后被200多家报纸、杂志和网站刊登、转载。《华通信息剪报》是公司内部的电子杂志，每半月一期，通过公司oa办公软件系统发送给每位管理人员学习使用。目前，《华通报》、华通网站、《华通信息剪报》、手机短信交流平台、简报、橱窗、电子显示屏等载体已经成为员工的良师益友，形成了具有华通特色的学习品牌。

（三）开展送温暖活动，努力构建和谐企业。

在二十年的发展历程中，华通逐步形成了以“尊重人、关心人、理解人；培养人、激发人、发展人”为主要内容的“经营人心”的企业文化。经营人心，首先要尊重员工，关心、爱护员工。李成文董事长常说：“企业经营其实就是经营人心，华通就是一个家，每位员工都是我们就是这个家庭中的兄弟姐妹。”近几年，公司发展规模不断扩大，厂房用地十分紧张，公司总部的办公用房多年租用他人房产。在此情况下，公司仍然把员工生活放在优先考虑的位置。2005年，集团公司在新光工业园已建有两幢136套职工宿舍楼的情况下，又投资260万元新建一幢95单元的高标准宿舍楼。对在外租房的员工，公司实现了住房补贴制度，使每一位员工都能有一个较为舒适的居住环境。

在华通，工会会员过生日，公司会送来祝福的蛋糕；三八妇女节，女职工会领到节日的礼物；端午节、中秋节、春节，公司都会有礼品或红包送给员工。在华通，星期天、节假日能正常享受休假，加班能拿到加班费。1996年起，集团就为员工投了意外伤害保险，从2002年起，全体员工都能享受养老保险和工伤保险。2005年12月，公司又出资为100名特殊岗位的员工办理的工会安康互助保险。

在华通，不论哪位员工遇到天灾人祸，都能及时得到帮助。股份公司一位仓库保管员父亲早逝，母亲又于2005年病故，生活十分困难。集团和股份公司领导了解情况后，及时发起了献爱心倡议，干部带头捐款，广大员工纷纷伸出援助之手，先后捐款6000多元；总部经警队长因妻子难产住院生活陷入困境，公司领导及时上门送去慰问品和1000元慰问金，帮助度过难关。

公司还在政治上关心员工，使每一位员工都有平等竞争机会、都有施展才能的平台。李成文董事长常说，任何人都可以竞争任何岗位，但必须在自己的岗位做得比别人好。公司通过开展创建学习型企业活动、实行绩效管理等项措施，为员工和企业一起成长搭建了优越、宽松的平台，来实现培养人、激发人、发展人的目的。目前在集团公司和控参股企业里，不少的中高层管理人员和工程技术人员都是从普通员工中成长起来的。经营人心的企业文化缔造了华通的精英，华通的精英又在缔造着华通的未来。

华通关爱员工的事迹，得到了上级的充分肯定和社会的广泛赞誉。2004年11月，公司被评为温州市“最有利于人才成长的二十大企业”、2005年12月，在乐清市关爱民工“三十佳”评选中，我公司评为“关爱民工十佳企业”，李成文董事长被评为“关爱民工十佳企业家”。

（四）开展“职工之家”创建活动，做好工会自身建设。

近几年，公司党支部、工会和企业领导通过认真学习党中央关于全心全意依靠工人阶级办企业的有关精神，学习全总和省、市总工会有关开展“三级联创”文件和创建“职工之家”办法，牢固树立“建家就是建企业”的思想，增强了建“家”的主动性和创造性。通过建家活动，使员工合法权益得到维护，企业的民主管理步伐加快，实现了员工和企业“双赢”。

在创建活动中，我们以提高员工科技文化素质，活跃职工文化生活，增强企业凝聚力为宗旨，积极开展健康向上的文体活动，不断丰富员工的精神文化生活。集团公司建有阅览室、文体活动室，一年365天全天开放。每年都要举行文艺晚会、体育比赛和知识竞赛，丰富员工精神文化生活。2005年五一前，集团党支部、工会、团委、妇联联合组织了一台“庆五一迎五四”文艺晚会，25个节目全由员工自编自演，演出非常成功，得到企业家的高度评价。2003年以来，公司先后组织开展了篮球、乒乓球、拔河、象棋、跳绳等多项体育比赛，大大增强的企业的凝聚力和向心力。鉴于我公司在创建“职工之家”活动中取得的突出成绩，2005年，华通跨入乐清市先进“职工之家”行列。

代表同志们，回顾过去的三年工作，我们深深体会到，工会工作每一点成绩，每一次进步的话，都是公司党组织、上级工会正确领导和集团领导大力支持的结果，都是工会干部和广大会员共同努力、辛勤劳动的结果，凝聚着方方面面的关心和支持，在这里，我代表工会第四届委员会向关心支持工会工作的各级领导、全体员工表示诚挚的感谢！

各位代表、同志们：回顾过去三年来的工会工作，我们的工作还存在一定差距和不足，主要表现在：对新形势下职工和工会出现的新情况、新问题调研不够，工会工作的创新力度与当前公司发展的形势还不相适应，工会的维护工作、民主管理、厂务公开尚处于摸索阶段，工会组织结构不够健全，基础工作还相当薄弱，工会干部的自身能力有待进一步提高。这些问题，都需要我们在今后的工作中认真研究，加以逐步解决，努力把工会工作提高到一个新的水平。

二、今后三年工会工作指导思想和主要任务

今后三年，是公司发展的关键时期，工会将面对新的形势和任务，必须认真分析，准确定位，以卓有成效的工作推动公司快速健康协调发展。

第五届公司工会工作的指导思想是：认真贯彻落实集团公司、上级工会工作指导精神，紧紧围绕

集团公司“十一五”发展规划确定的工作任务，认真履行维护基本职能，积极推进工会工作创新，不断改进工作方法，提高工会工作质量和效果，进一步调动广大职工的积极性和创造性，为实现集团公司“十一五”发展目标而努力奋斗。围绕这一指导思想，我们要着重抓好以下八项工作：

（一）扎实开展“三级联创”活动。要把企业工会规范化建设作为创建活动的重点，把“职工之家”创建活动作为一条“红线”贯穿工会工作的全过程。

（二）深入开展社会主义劳动竞赛活动，开展争创“岗位能手”、“创新能手”、“节约标兵”、建言建策等项活动，推进公司持续、快速、健康发展；要弘扬新时代劳模精神，注意发现和宣传典型，努力形成一种尊重劳模、爱护劳模、学习劳模、崇尚劳模、争当劳模的新风尚。

（三）进一步强化企业民主管理，加大职工维权力度。一是完善集体合同和工资协商制度。二是进一步深化厂务公开，规范厂务公开的内容、形式和程序，完善监督制约机制，推动厂务公开工作向纵深发展。

（四）大力开展“创建学习型组织，争当知识型职工”活动，组织和引导广大职工适应时代要求，努力提高自身素质，树立终身学习的理念，努力提高工会组织与职工的学习能力、创新能力和竞争能力力。要把“创争”活动与企业文化建设紧密结合起来，提高“创争”活动的深度和实效性。

（五）积极参加全市“安康杯”竞赛活动，维护职工健康、安全的权利，力争在竞赛中取得优异成绩。

（六）多渠道开展送温暖活动。发挥工会组织优势，认真构建帮扶困难职工体系，对困难职工开展多种形式的送温暖活动，努力构建和谐企业。

（七）创新文化活动载体。积极参加上级组织的各种文体竞赛活动，组织开展企业内部的文艺、体育和各类竞赛活动，努力办好华通报、华通杂志和华通网站等各种载体，不断提升华通品牌的影响力。

第9篇：创业公司工作总结范文

为全面实现集团公司“十一五”发展目标而努力奋斗

各位代表、同志们：

公司第五届职代会暨工会代表大会在此隆重召开。现在，我受公司工会委员会的委托，向大会做工作报告，请予审议。

一、第四届工会委员会工作的回顾

（一）开展劳动竞赛和群众性经济技术创新活动，保证企业生产经营目标的实现。

这些活动充分体现了依靠职工群众办企业的思想，增强了职工的主人翁责任感和凝聚力，激发了职工热爱企业、立足岗位做好本职工作的热情。

（二）开展职工素质教育，增强企业的核心竞争力。

在“创争”活动中，集团根据企业未来发展的需要，着眼于造就一支高素质的职工队伍，组织和引导广大职工学政治、学文化、学科学、学技术，有计划有针对性地开展了不同类型、不同层次的学习培训，逐步形成了终身学习、全员学习、全过程学习、团队学习、培训等于福利、打造学习品牌等“六大学习理念”。

公司把创建学习型企业当作“投资未来”的大事，不断加大学习培训的投入，每年花费上百万元与多家科研单位和高等院校广泛合作，邀请专家来公司授课。为早日实现“数字华通”工程，公司先后投资上千万元建起了现代化的网络信息系统，成为温州信息化示范单位。2005年，公司又投资120万元与神州数码签约，实施erp项目，不仅为包括财务、营销及生产制造管理提供极大地便利，也为创建学习型企业增添了新的硬件。

（三）开展送温暖活动，努力构建和谐企业。

（四）开展“职工之家”创建活动，做好工会自身建设。

二、今后三年工会工作指导思想和主要任务

今后三年，是公司发展的关键时期，工会将面对新的形势和任务，必须认真分析，准确定位，以卓有成效的工作推动公司快速健康协调发展。

第五届公司工会工作的指导思想是：认真贯彻落实集团公司、上级工会工作指导精神，紧紧围绕集团公司“十一五”发展规划确定的工作任务，认真履行维护基本职能，积极推进工会工作创新，不断改进工作方法，提高工会工作质量和效果，进一步调动广大职工的积极性和创造性，为实现集团公司“十一五”发展目标而努力奋斗。围绕这一指导思想，我们要着重抓好以下八项工作：

（五）积极参加全市“安康杯”竞赛活动，维护职工健康、安全的权利，力争在竞赛中取得优异成绩。

（六）多渠道开展送温暖活动。发挥工会组织优势，认真构建帮扶困难职工体系，对困难职工开展多种形式的送温暖活动，努力构建和谐企业。

创业公司工作总结精选(九篇)

相关热门标签

相关文章阅读

精选范文推荐

相关期刊推荐

创业家

创业邦

科技创业

投资与创业

创业者