创业之星销售总监总结精选(九篇)

第1篇：创业之星销售总监总结范文

专家警示：勿陷海王星辰式扩张困境

7月2日，被称为“中国直营连锁药店第一股”的云南鸿翔一心堂药业（集团）股份有限公司（002727.SZ，下称“一心堂”）在深交所中小板挂牌交易。不过市场分析人士认为，早在2012年5月就成功通过证监会上市审核的一心堂，在这圆梦时刻可能也很难由衷开怀。

尽管销售额一直稳居全国药品零售企业前五，但随着医院药房取消药品加成和允许医药电商开售处方药等政策的逐步实施，一心堂这类药品零售企业实在是上市不易，前路更难，唯有且行且珍惜。

逆潮流密集开店：

近两年日均开店1.2家

作为云南省最大的医药零售连锁企业，一心堂一直以来的发展策略都是密集扩张，坚持发展连锁药店终端业务。截至今年4月，一心堂门店数量已经达到2404家，其中尤以2012年和2013年的增速最为惊人，数据显示，一心堂的门店数量在这两年猛增884家，平均每天新开1.2家门店。

一心堂在招股说明书中指出，公司上市拟发行不超过6510万股，募投资金总额近7.5亿元。这些资金将按照轻重缓急顺序投向直营连锁营销网络建设项目、信息化电子商务建设项目、补充流动资金和偿还银行贷款，其中用于开设新店面部分的资金高达4.69亿元，超过总募资额的60%。一心堂表示，公司计划于今年再开新店570家。

这种“开店、开店、再开店”的疯狂发展策略，业内人士不予认同。中投顾问研究总监郭凡礼对《中国经济周刊》表示，传统连锁药店跑马圈地的时代早已过去，线下连锁药店发展已经进入趋缓状态，靠开设更多实体店来获得利润的可能性不高。

6月25日商务部的《2013年药品流通行业运行统计分析报告》（下称“《报告》”）中指出，尽管2013年药品零售市场规模总体呈现增长态势，但由于更多医疗机构实施药品零加成政策削弱了药店价格优势、医药电商快速增长挤压市场空间等原因，使得药店传统业务增长空间收窄。

《报告》显示，2013年前100位药品零售企业销售额占零售市场总额的28.3%，较上年下降6个百分点。

“一心堂上市时点实在是有些踩错拍了。”一位医疗行业的私募投资经理告诉《中国经济周刊》，“2011―2012年是各路资金对连锁药店最感兴趣的时候。当时政府有关部门在医药流通‘十二五’规划中指出，药品零售连锁百强企业年销售额到2015年要占药品零售总额的60% 以上。现在看来，这个愿景肯定是无法实现了。”

他表示，医药流通整合的最好历史时期已经过去，近期将不会考虑对零售连锁药店的投资。

避免成为第二个海王星辰：

境外第一股4年市值缩水5亿美元

说起零售连锁药店上市，就不得不提一下于2007年登陆美国纽交所的深圳市海王星辰医药有限公司（以下简称“海王星辰”，NPD.NY）。这家与一心堂主营业务极为相似的中国连锁药店行业系首家境外上市的连锁药店，近年来在资本市场的表现并不佳。

海王星辰2014年7月3日的收盘价为2.39美元，市值约为2.36亿美元，与2009年最高位时的7.6亿美元相比，4年间市值缩水超过5亿美元。

曾在2007年创下每天开店1.5家的海王星辰早已停下了疯狂扩张的脚步。全国直营门店数在2007年底就已经达到2002家的海王星辰，截至2013年12月31日，门店数量只比2007年底增加了64个。

“海王星辰这几年下滑得很厉害，股价、净利润和价格都在下降，客流量也在下滑。它也在一边关店一边调整转型。”一位也准备上市的药品零售企业高管对《中国经济周刊》表示，海王星辰的发展策略是以社区店为主打的小店模式，相比于越来越流行的大卖场式平价药房，社区小店的药品价格高、品种少，顾客必然就会流失。

湖南药品流通行业协会秘书长黄修祥则对《中国经济周刊》表示，海王星辰的盲目扩张给医药流通企业提供了很多经验和教训。“海王星辰上市后门店扩张的速度非常快，但它的扩张有些盲目，不切合实际。连锁药店的扩张一定要与自身的资源匹配，物流、资金、特别是人才等各方面都要高度匹配，不能有任何一块短板。”

另有多位行业专家提示，一心堂应借鉴和吸取海王星辰教训，切勿成为第二个海王星辰。

医药电商来势汹汹：

传统零售求限制

除了扩张计划有些不切实际之外，一心堂还面对着来自医药电商的巨大冲击。就在一心堂苦等IPO的两年里，医药电商疯狂成长。有机构统计，2011年，国内医药电商在线交易规模仅为4亿元，而到了2013年，这一数字猛增至42.6亿元。

5月28日，国家食药监总局《互联网食品药品经营监督管理办法（征求意见稿）》，提出允许互联网经营平台售卖处方药的设想。此消息一出，更是让无数医药电商拍手叫好。

首批特许获得国家“药品网上销售资格”的22家医药连锁企业之一广州七乐康药业董事长石振洋就对《中国经济周刊》表示：“政策一旦落地，我国网络销售处方药的市场份额将至少占到处方药总量的50%。目前我国处方药市场大概有4万亿元，那么互联网允许销售处方药至少会产生2万亿元的市场。”

医药电商欢欣鼓舞，传统医药流通企业却坐不住了。6月17日，业内数十家行业协会组织、国内医药零售连锁企业在长沙召开讨论会，并向国家食药监总局和商务部，建议适当提高网上药店准入门槛。

一心堂副总裁伍永军在会上表示，医药电商一旦全面获准销售处方药，线下药店将难以生存。伍永军说，网上药店没有店面成本，而实体店这一块有30%左右的费用率，根本没法与网上药店展开竞争。另外，国家政策对于医药电商的监管近乎真空，现有2000多家网上药店已出现许多用药安全、管理混乱问题，如果连处方药销售都全部放开，药品安全根本没法保证。

日前，国家食药监总局有关负责人回应称，网售处方药不会低门槛、零门槛。互联网药品交易和实体店交易的经营范围应大体一致，实体店不能销售的处方药，网店同样不能，实体店能销售的，网店也不见得一定能卖。

北大纵横管理咨询集团高级医药合伙人史立臣对《中国经济周刊》表示，医药电商和连锁药店未来的市场份额应该在三七开或四六开左右。“医药电商不会超过连锁药店。但是如果连锁药店没能及时布局医药电商业务，未来会被新兴医药连锁电商联合击垮。”

史立臣向《中国经济周刊》分析：“在医药电商发展迅速的今天，传统零售药店必须要把实体店面经营和电商经营结合起来进行经营战略重构，如果观望和迟缓应对，结果不会很好。”

第2篇：创业之星销售总监总结范文

一、渠道建设及客户关系管理。目前和公司采取直接或间接合作的客户约有1500家（包含批发、零售等），而根据公司对星级客户的定义，目前我们核准星级客户数动态维持在70家左右，而就是这70家左右的客户，承担了公司传统渠道约80％以上的销售占比，可以说是销售部生存和发展的根本。在这样的渠道客户结构中，通过本次的沟通，我欣喜地发现：核心客户对于我公司06年的产品资源、价格政策、渠道推广、服务提高、客户关系建立维护及资源信息共享等诸多方面，是十分认可的，这一点在拜访XX地区时我的感受很深：XXXXX的X总、XXXX的X经理以及XXXX的X总、X总等，都在沟通中多次提到和我公司合作中得到的帮助和取得的进步，我们也和客户达成了共识：公司的发展离不开这些客户的理解和鼎力支持，正是和这些客户风雨同舟、困难与共才取得了今天的共同辉煌。但静下心来思考我们会发现：在这个发展过程中，更多的是因为公司X总、X总的个人领导魅力及长期合作中的感情积累所致，我们终端一线队伍所做的显得很少甚至是微不足道！（这句话可能领导会觉得我在溜须拍马、否定了下面分公司的业务人员的工作，但就事论事，我们分公司的人员可能也做了很多工作，但似乎远远不够！从公司和谐发展考虑，请别让他们知道我对他们的评价，我觉得这正是下一步我们销售部努力改进的方向。）在企业的高迅速发展期，强势的领导带动了企业和客户的共同成长。但目前公司是要从百万部的年销售台数向倍数甚至是3倍的台阶迈进，也就是说企业既处在高速增长期，也处在快速膨胀期，这时就需要我们的中层管理及基层操作部门能够迅速接过领导打下的江山，进一步维护好和在此基础上发展壮大。这是企业能够长期持续发展的根本，因此，在后续的操作中，我的建议如下：

1、密切维系现在的星级客户关系管理机制。要把星级客户的定义、标准及准入制度更加明朗化、通路化（建立普通客户晋级星级客户的晋升平台），同时为星级客户设立相关的星级优惠措施：如紧张货源的优先保障、价格波动较大时期流量机型品牌的一周价保、其他品牌的全程价保、货款结算方式的相对宽松、额度设立、星级客户的主推奖励（可明可暗，视对方企业性质）、星级客户对接机制、市场信息共享机制建立等，同时要有一套完善的考评制度来规划、规范星级客户的日常行为，进入及退出机制。

2、在做好“1”项工作的同时，大力发展星级客户数量。以目前星级客户在我公司所有客户的占比，是相对较少的。客户自身的资源相对是有限的。我们可以有目的的把一些合作好的，在某些品牌或品类上操作有亮点、能给公司的远期市场规划和近期市场业绩带来双丰收的客户，通过政策引导，人员帮促和促销支持以及吸取客户自身资源配合，最终把其发展为我们某些品牌的星级客户。这样的话我们可以把品牌的工作做得更加细化（每一个公司确定操作的品牌，我们都有核心客户去主推），客户关系管理上也更加有针对性（每一个客户我们都有详细的发展规划，从客户的角度帮助其分析市场、找准发展主推的方向，规避可能存在的风险等），但要注意一点，绝对不能因为数量上的追求而忽视了星级客户的质量要求。

3、星级客户的定期走访和圆桌会议沟通。这一项工作十分重要和必要。目前的实际情况是，我们的部分业务人员如分中心经理，缺乏有目的的定期去拜访和维护星级客户客情关系，大都任其自然发展，缺乏货源、政策、价格等方面的及时沟通和合作过程中产生问题的及时处理，以及为双方的共同发展提供建设性建议，这将会导致客户关系越来越疏远，星级也就不“星”了。因此，我的建议是：分中心经理每月制定星级客户走访排期，提前作沟通资料准备，同时和对方客户的步调一致，在此基础上务实解决双方合作中的问题，对洽谈结果形成备忘，双方监督执行，使的我们合作过程中问题最小化、效益最大化。

4、星级客户的升迁通道政策设定和星级客户考评机制建立与执行。

5、销售空白或者薄弱区域的攻关。现阶段的发展来看，我们要做更加细致的工作，包括网络的规划和梳理，来完成07年的刚性目标。例如公司在07年可以把我们的薄弱区域也是对手的薄弱区域如XX、XX等作为山头区域来攻坚，具体可由分公司经理挂帅，制定可控的攻坚作战时间表和攻坚措施如增加人员投入和资源政策支持等，小的投入可能能带来巨大的回报：因为对手可能也没有意识到这些潜在的增长空间。操作市场的人都知道：最大的增量在空白和薄弱区域，关键看你是否去做；通过此类碉堡商场、区域的攻坚，并提炼成模式，供公司所有团队成员学习、讨论、借鉴使用等，就是所谓的“一三九模式推广”。

二、人员团队建设及管理。一切管理的问题，最终都归结为人的问题，特别是在我们这样的贸易型企业。在走访中，通过与客户经理等的沟通和客户意见反馈，我公司的员工在客户端的口碑相对来说还是挺不错的，但是我们也发现，目前还存在着许多不尽如人意的地方，这主要集中表现在：

1、分公司渠道团队不完善，不稳定，如XX、XX分公司等；

2、优秀的业务员和业务水平一般的业务员同时存在，很多地方存在最短板，这点上XX分公司显的比较突出，和另外一个分公司的业务员形成较鲜明的对比，说明我公司的培训机制还是不够好； 　 3、细节的把握，商务礼仪上普遍和目前公司的大规模、大发展不符，急待提高（包括本人在内）； 　 4、与上游厂商及下游客户关系处理技术，技巧欠缺，不能做到“你中有我，我中有你”的最佳状态，例如XX地区的诺基亚投诉事件。 　 对此我的建议是： 　 1、进一步完善每一位员工的职业发展规划通道。对每一位员工要有公司人力资源部门和其主要领导与员工一起，从入职的那一刻起，设定短期、中期及长期的职业生涯规划，明确每个人的上升空间和增值之所在，并形成位一份员工在公司工作的履历表，一步步地按规划培养和发展，记载那些我们认为可以记入的员工成长或失败的经典事例，到其离开公司的那一天，这其实就是一笔最宝贵的财富，在无形中也给了员工成长的压力与动力以及向心力；

2、针对业务员水平的参差不齐，我们可以采取公司组织培训及员工互动培训相结合的形式。在公司内部形成一种赶超先进的氛围，那些被选作先进经验介绍的业务员，可给予相关的“XX培训师”称号及培训奖励，以激发好的业务员经验共享。另外每月可根据市场情况设定业务员综合排名指标，对于排名靠前的人员，除了级别和工资等的调整外，也可以尝试建立 “直控站模式”，对于排名优秀的人员，除物质上给予区别与普通客户经理的薪水外，另外可以任命为某地的“直控站长”，受总部的直接管理，地位高于普通的业务人员，享有更多的工作自主权和创新发展的空间，以增加优秀员工的工作积极性和团队归属感，为公司的分公司经理团队培养后备人才；

3、公司关于商务礼仪方面的资料收集整理与培训。同时为形成习惯，可在培训之前和培训之后开展“商务礼仪大比拼”的360度民意测验，检验开展之前和之后的差异，同时在公司论坛上开展商务礼仪的讨论，让每一个人真正感受到商务礼仪给我们带来的行为习惯、个人素质等方面的提高；

4、定期与品牌业务人员以及终端客户开展圆桌会议。主要议题就是信息互通，资源共享，目标一致，共同发展，注意每次圆桌会议后一定要形成备忘录，互动监控双方执行情况，作为下一次沟通的总结考评。销售部根据上月的执行情况和取得的效果，综合厂家和客户的意见，每月评定一个分公司，作为互动沟通、取得实效的典型案例，提炼并下发给其他分公司学习，同时对该分公司发“星级沟通流动红旗”，并配以相关物质奖励，年底公司在评定先进时，也可据此评出一名“年度供应商最佳合作伙伴奖”之类的大奖，以此来带动分公司人员对客户关系的理解和实际执行，更为重要的是形成分公司的向心力和归属感。

三、公司发展战略定位的建议。市场唯一不变的法则就是永远在变，这一点从目前的行业态势就可以看出：手机销售经历了通讯市场、综合性大商场、大客户大连锁、上游运营商等多个阶段；各品牌操作模式上则体现出了诸如FD、ND、DRP、ODEP等多种形式的摸索；而国产机也曾经历辉煌、四大品牌也曾经历冰点等都说明了这一切。现阶段因为XX项目的需要，我们切了XX的，专心致志作XX的省内分销工作，同时现阶段为配合移动营业厅平台及常态化销售的需要，公司成立专门部门跟进这方面的工作，这都说明了公司积极，迅速调整经营战略的英明决策。我觉得在做好上述工作的同时，我们应该重点再抓好以下几件事：

1、社会渠道客户零售终端的精耕细作。这也是我接下去的工作重心，我们公司是从做渠道起家的，这部分客户资源事弥足珍贵的，一定要在原有的基础上，深耕细作，争取比去年有更大的发展，销售部在这方面的定位就是：渠道价值链的有效整合者，厂商之间无缝沟通的桥梁，分公司业务人员前行的有力后盾，公司渠道政策创新和推行者；总之我相信一句话：渠道销售就象从海绵里挤水，只要用心去挤，总还可以挤出水来！

2、“暗修栈道，明渡陈仓”。现阶段公司大力主推XX品牌（明渡陈仓），辅以XX和XX的省级销售，这是07年公司争取到的品牌资源，我们一定要充分利用。“暗修栈道”是指我们决不能冷落了XX等品牌的厂商资源，就如那句话所言：商战中没有永远的敌人，也没有永远的朋友！可能今天因为特别原因我们和对方停止了合作或者说没有展开合作，但说不定一年后客观原因又要求我们开展合作，毕竟手机市场是比快速消费品市场更加难把握和操控的市场！因此无论是在厂家的正常走访及终端客户拜访的态度上，我们仍然应该把XX作为一个曾经良好的合作伙伴、共同成长的伙伴、也是未来的潜在合作伙伴的定位。其实意思很明显：各品牌政策变化飞快，操作模式变化不断，我们不能把自己所有的资源掌控在一个品牌的手里，这样很容易受到牵制：哪天对方想打压我们的发展或者说对方客观情况导致发展受阻，我们的上升空间是不是很容易就被堵住了呢？所以我倡导的是一种永远给自己留条出路的发展战略。同时在国产机操作上，无论从国家政策还是未来市场增量的空间，国产机都是有操作的空间的；（这点上我们目前的移动平台其实也可以借鉴：毕竟不是我公司一家独尊，也不是签定了5年或者说更长时间的合作，这中间的变数其实还很大，因此我们在保持和移动同步紧密合作的同时，对于未来的潜力股如电信、网通也可以采取“暗修栈道”的跟进投入。这点实际并不是销售部的范围，但仅作为本人的一点建议，如有不妥，权当笑谈。）

3、傍牢移动，抓住终端，寻求增值业务空间（条件、时机成熟的话）。

四、资源整合商概念的提出及发展计划。作为销售部或者说整个公司，我们的身份地位很特殊：既是上游厂家的客户，也是下游渠道的供应商。因此我们的工作除了重点发挥渠道操作的销售优势外，同时我们应该多做与厂家在浙江公司的沟通，多争取到厂家价格、货源、促销推广、人员配备、产品培训等的直接支持，投入到渠道建设和推广工作中；同时作为一个桥梁，监督和疏通各个分中心与厂家在当地组织架构的工作沟通配合，真正实现无缝沟通，共同开拓当地市场；再者作为中间环节，引导厂家和我们的星级核心客户展开更深层次的合作，驱除前期合作中的不和谐或者抱怨，沟通出一片新天地。

五、另外一些工作规划：

1、月度分中心业务人员考核上，杜绝目前把压货工作都放在月底的“月底论”思想。这样将会给销售商库存造成极大压力的现状，鼓励月初、月中、月末均衡出货，及时消化，合理的出货比例应该是3：3：2：2（按四周划分）。其中每周系数可调整为1.1：1.0：1.0：0.9，这样可有效缓解客户的资金、库存等的压力，也可避免压货导致的潜在滞销危险，也便于公司组织货源、合理分配；

2、销售部案例考评机制建立。按月为单位，渠道部将针对分中心团队、客户经理个人、星级客户等制定相关案例考评机制，用激励杠杆带动和指导销售刚性目标的达成；

第3篇：创业之星销售总监总结范文

促销员半年度工作总结【1】 转眼20XX年上半年已经结束，为了更好的开展下半年的工作，我就上半年的工作做一个全面而详实的总结，目的在于吸取教训、提高自己，以至于把下半年的工作做的更好，完成公司下达的销售任务和各项工作。

上半年完成的工作

1、销售指标的完成情况

上半年在公司各级领导的亲切关怀和正确领导下，及经销商的共同努力下，**市场完成销售额157万元，完成年计划300万元的52%，比去年同期增长126%，回款率为100%;低档酒占总销售额的41%，比去年同期降低5个百分点;中档酒占总销售额的28%，比去年同期增加2个百分点;高档酒占总销售额的31%，比去年同期增加3个百分点。

2、市场管理、市场维护

根据公司规定的销售区域和市场批发价，对经销商的发货区域和发货价格进行管控和监督，督促其执行统一批发价，杜绝了低价倾销和倒窜货行为的发生。

通过对各个销售终端长时间的交流和引导，并结合公司的柜中柜营销策略，在各终端摆放了统一的价格标签，使产品的销售价格符合公司指导价。按照公司对商超、酒店及零店产品陈列的要求进行产品陈列，并动员和协助店方使产品保持干净整洁。在店面和柜台干净整齐、陈列产品多的终端粘贴了专柜标签，使其达到利用终端货架资源进行品牌宣传的目的。

3、市场开发情况

上半年开发商超1家，酒店2家，终端13家。新开发的1家商超是成县规模最大的**购物广场，所上产品为52系列的全部产品;2家酒店是分别是**大酒店和**大酒店，其中**大酒店所上产品为52的四星、五星、十八年，**大酒店所上产品为42系列的二到五星及原浆。新开发零售终端城区4家，乡镇9家，所上产品主要集中在中低档产品区，并大部分是42系列产品。

4、品牌宣传、推广

为了提高消费者对**酒的认知度，树立品牌形象，进一步建立消费者的品牌忠诚度，根据公司规定的统一宣传标示，在人流量大、收视率高的地段及生意比较好的门市部，联系并协助广告公司制作各式广告宣传牌35个，其中烟酒门市部及餐馆门头29个，其它形式的广告牌6个。

5、销售数据管理

根据公司年初的统一要求完善了各类销售数据管理工作，建立了经销商拉货台帐及经销商销售统计表，并及时报送销售周报表、销售月报表和每月要货计划，各类销售数据档案都采用纸质和电子版两种形式保存。对20XX年的销售情况按照经销商、各个单品分别进行汇总分析，使得的每月的要货计划更加客观、准确。在每月月底对本月及累计的销售情况分别从经销商、单品、产品结构等几个方面进行汇总分析，以便于更加准确客观地反映市场情况，指导以后的销售工作。

促销员半年度工作总结【2】 来到市场部工作已有三个月。在这三个月的时间中，领导给予了我很大的支持和帮助，使我很快了解并熟悉了自己负责的业务，同时更感受到了市场部领导们海纳百川的胸襟和对员工无微不至关怀的温暖，感受到了市场部人不经历风雨，怎能见彩虹的豪气，也体会到了市场部人作为公司核心部门工作的艰辛和坚定。更为我有机会成为市场部的一分子而荣幸和高兴。三个月以来，在领导和同事们的悉心关怀和指导下，通过自身的努力，各方面均取得了一定的进步，现将我的工作情况作如下简要汇报。

由于岗位的职责目前我的工作重点：一是在于服务，直接面对客户，深深的觉得自己身肩重任。作为企业的门面，企业的窗口，代表的是企业的形象。这就要求我们在与客户直接接触的过程中都应态度热情、和蔼、耐心，处理业务更应迅速、准确。过去的工作中，真正体会到什么才是客户最需要的服务，工作中点点滴滴的积累，为我今后更好地为客户服务奠定了良好的基础。在工作中除了每天要做好的客户来电、案件投诉受理及市场部后勤工作的一些工作外，时刻监控市场动态，为维护市场秩序和客户管理提供相关建议等。在领导和同事的指导协助下，基本保质保量的按时完成了各级领导安排的各项工作。二是产品的价格管理、客户管理，具体包括按照相关销售管理制度，对相关部门进行监督、检查具体执行情况，提出意见和建议;随时掌握市场变化情况，与销售部一道对客户实行动态管理，作好客户满意度调查、客户评价;对销售市场进行检查、监督、检查等工作;三是领导交办的其他工作。

通过完成上述工作，使我认识到一个优秀市场部员工应当具有优秀的管理能力，不断强化的服务意识，遇事经常换位思考的能力，良好的协调、沟通能力，及时发现、解决问题的能力，准确分析、判断、预测市场的能力，如何保证管理者信息及时、对称的能力，良好的语言表达能力、流畅的文字写作能力，较强的创新能力。以提高办事效率和工作质量为标准，这样才能不断增强自身工作的号召力、凝聚力和战斗力。

在部领导的正确指导和同事们的帮助下，通过自己的努力，我按照岗位职责的要求，做好个人销售工作计划，克服对市场的不熟悉、客户的不了解等困难，较好的完成了工作任务。

短短几个月时间，虽然自己做了一些力所能及的工作，但是与一个优秀的市场员工标准相比，还有一定的差距。表现在：

1、由于经验少，从事管理工作时间较短等原因，虽然能够充分认识创新在管理工作中的重要意义，但创新意识不够强。

2、由于多种原因，有时对于工作中相关问题的处理，协调难度大。

3、遇事经常换位思考的能力有待进一步加强。

第4篇：创业之星销售总监总结范文

2003年的4月25日，在接连一二月份的销售量下滑的压力下，华帝高层决定展开绝地反击：

事件1：特价亲情行动：消弥SARS距离

活动主题：创意生活亲体验

活动目的：在五一节黄金周以及整个五月，以有意义的降价和奖品配合活动，刺激购买。通过消费者发挥灵感亲身参与现场拼图活动，加深对华帝品牌“感受创意生活”的形象。

活动时间：2003年4月26日至5月25日

活动内容：一：部分产品如新的低价嵌入式旋转火炉头0223X2灶具等吸油烟机进行特价推出；二：203A、203C深抽双面板系列吸油烟机做新产品上市推广；三：赠品促销：单品促销：消费者购买200到400元，送“灵感一闪”时尚相机一部；满400到600元，送电蚊灯一台；满600元到900元，送高级护眼灯一台；满900元到1500元，送华帝创意大礼包一套（自由组合赠品）。套装促销：根据不同组合，各个市场根据本区域实际情况进行价格，调整套装价格，并赠送相应的赠品。

现场活动：凡购买华帝产品或到现场参观咨询的消费者，可用玩图案的方式拼出华帝产品的厨房，参与者在指定的时间内将所有的板块拼成一个完整的厨房，可获得笔、杯子、弹簧秤等获奖礼品。

活动效果：在非典时期，各地区的消费者都减少了相应的户外活动，对于孩子们来说，缺少了游戏的空间是家长们最为担忧的心事，华帝在以价格等作为诱惑力的前提下，又通过一些现场活动来吸引孩子们的注意力，推出的商场拼图活动大受消费者追捧；同时，又因为这个活动在全国几乎同时展开，活动需要的小礼品又是由各个区域市场自行准备，以便于卫生、快捷，而不用从广东总部发货，避免了消费者对此的担忧。

事件2：欧式油烟机榨油战役，开拓利润绿地

由于欧式油烟机对技术、材料及工艺水平的要求比较高，国内一般企业难以达到这个水平，导致前几年一些德国、意大利品牌携工艺、技术优势登陆中国，抢占了不少市场份额。因此，在SARS期间，如何夺取这一块市场份额就成为国内企业能否提高利润能力的关键。

活动目的：夺取高档欧式油烟机市场份额

活动时间：4月22日——6月30日

活动内容：华帝高档欧式油烟机降价50%，华帝欧式油烟机202F仅售1380元，若与灶具捆绑销售，价格为1098元，另一款欧式高端油烟机202E更低至780元，在行业中高档欧式油烟机首先突破千元价位

活动效果：一直以来，油烟机品牌的竞争一直集中于华帝、帅康和方太之间，三雄争霸，但胜负均不明显，竞争也是集中于中档油烟机产品上。这次声势浩大的行动，使华帝烟机市场销售额比去年同期增长46%，销售量增长35%。同时全国有100多家媒体进行了相关报道，大大提升了华帝品牌在烟机市场上的影响力。

事件3：赶超一亿：挑战心理极限

2003年的5月1日，华帝总经理黄启均向公司营销下达了一个被当时被称为“不可能完成的任务”：在淡季最淡、五六月非典仍在肆劣的季节实现销售收入1亿元。

活动目的：两个月实现销售1亿元，对全年销售任务和销售目标达成具有重要意义，并形成强大的支持。

活动时间：5月1日到6月30日

活动内容：首先，为各个营销区域以及经销商制定5、6月份奖励指数，从而使各个区域人员目标明确；第二，在此基础上再制定特别奖励计划；第三，在监督层面上，设立销售业绩跟进小组，贴身跟进和督促经销商对销售计划的落实；第四，启动首期终端改造方案；第五，配套推出“华帝助你健康生活“紧急市场推广方案；第六，同时推出刀具推广方案；第七，强化推出新产品高档欧式抽油烟机市场方案；第八，拓展消毒碗柜产品线，重点强调与抽油烟机、灶具的“三合一”配套销售计划；第九，全新概念的健身系列燃气热水器整合上市方案，并结合这次活动在5月上旬推出，形成对6月份的业绩可持续提升；第十，在这些已有的产品整合与将要推出的产品的基础上，在新开发的农村市场上，强化沼气产品订单供货。

活动支持：除了利用新的资源之外，在挖潜方面，华帝提出充分利用公司库存沉淀资源，在非常时期支持销售前线；在上下游供应链上，要求和协助华帝上游供应商降低成本和供应价格，增强产品价格竞争力；在产品质量上，研发与质量部门建立攻关小组，切实解决一些长期以来市场反应的技术和质量“顽疾”，给与客户和销售队伍实质的支持与帮助。

活动效果：非常时期，华帝提出了一个不可能的经营目标，有效地保证了企业人员在非典时期的昂扬斗志。在这个基础上，华帝推出的关于奖励经销商的政策、以及各种督导方式将总部与各个战线紧密地用利益共同体的方式连接到一起。从而在距离6月30日还有一天的时候，公司提前完成销售目标，比较去年同期销量几乎是翻一番，增长率达到81%，甚至是自公司成立10年来首次出现日销售额近千万元。 问责制，制度的保障才是企业营销战略成功的根本

一项工作少了严格的管理制度与有效的监督策略，没有群策群力的“合力”，很难想象项目执行的结果。成功的关键要素之一就是具备一个明确的战略，并对每一个执行者产生积极的刺激作用。然后在这个基础上开始整合企业的各项资源，从而快速切入市场。

华帝在推广自己的活动之前，面对SARS的泛滥与业绩的直线下降，首先推出的第一项制度不是什么营销方案，而是具体到每一个部门、每一个人的问责制度。“问责制”是公司各部门负责人针对部门职责范围内的工作失误、或对未能有效地配合其他相关部门工作，上级、项目负责人对其追究责任的一种管理制度。“问责制”就是责任追究制度，把应该承担的责任追究到位。“责”前加“问”使得问责制度更有分量。

当然，问责制也不是单纯的追究责任，相辅相成的还有责任与权利，“权”有多大，“责”就有多大，相应的还要有人来问你的“责”到底有多大。

对于国内众多的民营企业来说，当他们发展到一定程度之后，在高速增长的背后不是资金的缺口、或者是市场的狭窄，而往往更多地是表现在管理上的滞后，责权不明导致人浮于事，甚至相互扯皮，从而出现岗位责任不明、绩效考核难抓的局面，最后导致一团和稀泥的局面，而这种情况又往往因为企业的高速发展使得企业管理人员难以停下来去作检讨，幸运的是，SARS为华帝提供了一个这样的机会，并最终“导致”问责制度的出台，从而保证了5、6月份市场行动的有效执行。 五星级经销商评比，建设经销商文化

正所谓有责任就应该有权利，有惩罚就应该有奖励，对于顶着SARS的危机而奔波在各个区域的经销商来说，在非常时期，能够让他们超额完成任务的当然不能仅仅依靠单纯的物质奖励，精神上的诉求也成为关键。

就此，《华帝股份五星级经销商管理实施政策》隆重出台。

推出目的：深耕细作，精细化管理，客户联盟，顾客满意。

考核标准：第一颗星，销售指标；第二颗星，市场推广与品牌建设指标；第三颗星，组织建设与渠道建设指标；第四颗星，营销过程管理指标，第五颗星，用户服务指标。

奖惩政策：

1、激励方案。一星级，限期整改，在规定的期限中不能达到二星，则被淘汰；二星级，考察帮扶对象，华帝参与和帮助经销商在经营模式和市场营销方面进行改进，区域经销商应积极配合，不得拒绝；三星级，管理扶持与增值服务，三星级以上的经销商将被通报表彰，在同等情况下，可以优先享受华帝股份的增值服务，如，新品的配货，及时供货与及时的结算，逐步配备系列的管理工具，即华帝渠道信息化建设方面的优先权；四星级，实物非现金等奖励，在享受三星级别的优惠同时，还可以享受专卖店建设的优惠补贴，实物奖励如笔记本电脑，免费培训与出国旅游考察等年终奖励；五星级，享受四星级别的基础上，吸收成为华帝股份的“五星俱乐部”金领会员，给与年终实物如汽车、以及出国旅行考察等，连续两年达到五星级别的，公司资助其本人接受MBA等高级别培训，连续三年活获得五星级别的，将有机会与华帝成为紧密型、包括资本纽带关系的战略合作伙伴。

2、经销商淘汰条件。凡是被评为一星级的经销商（第一次签订合同的经销商除外），公司对其提出限期整改要求，在规定的期限（一般是半年）中不能达到二星，则被淘汰。

（华帝2003年1-6月份销售额与去年同期对比增长率）

制度效果：在激烈的市场竞争当中，经销商任何环节的懒散都将导致企业在终端链条上的瓦解，对于一个有着十多年良好市场运作经验的华帝来说，当然也不敢轻视。在SARS到来的时候，也恰好是灶具产品销售处于淡季的时期，华帝迎难而上，在深层次提高华帝品牌与营销体系的竞争力方面下了一剂猛药，并最终“在不可能”的一片嘘声中获得了成功。

第5篇：创业之星销售总监总结范文

2013年12月3日

原著：Brian Solomon Forbes

美国2013年圣诞购物季“黑色星期五”已经过去，那一天，想要淘便宜货的顾客会将大部分钱花在他们光顾的首批门店，零售商们为了招揽人气，每年都会想出不同的花招，比如，加强打折力度、增加广告商品和提早营业时间等。2013年也不例外，铆足劲大干一场的商店可谓硕果累累。瑞银投资研究部零售（UBS Investment Research）分析师称，来自2013年黑色星期五的首要教训是，六折已经远远不够。这一折扣力度曾是在2012年黑色星期五最后时刻打出的折扣价，但为了使自己在2013年具备高度竞争力，零售商们必须要拿出购物五折的优惠力度。

在瑞银跟踪的零售商中，有六成加大了他们在2013年的促销力度。总体看来，黑色星期五店面人流量最多的专卖店，毋庸置疑，是那些折扣最大的商家，比如，Express、Victoria’s Secret、AmericanEagle、Gap和Anthropologie。

提早营业时间，包括在感恩节当天，同样具有巨大的吸引力。美国零售联合会（National Retail Federation）的调查结果显示，感恩节周末的总销售额（包括实体店和网店）达到5740万美元，但是在1.41亿人次的顾客当中，有32%加入了感恩节当天的血拼。感恩节那天的人流量同比增加27%，相比之下，黑色星期五当天仅增加了3%。

现在，许多商店会选在黑色星期五午夜之前开门营业，最早是在晚上7点或者8点。Old Navy尽了最大努力使自己成为感恩节当天晚上营业门店数量最多的商店，但是诸如梅西百货公司（Macy’s）、科尔士百货公司（Kohl’s） 和彭尼百货公司（J.C. Penney）等百货公司都在晚上8点开门营业时聚集了大量人流。据瑞银称，商场客流量在晚上11点达到高峰，一直到凌晨2点依然保持强劲。

2012年美国黑色星期五的网络零售额猛增26%，突破10亿美元；网络星期一（感恩节后第一个星期一的网购热潮）增长30%，达到19.8亿美元。2013年两大购物日的网络零售额继续保持30%的增幅，达到40亿美元。

深沉低调的男装时尚

2013年12月13日

原著：Nick Sullivan Financial Times

当下，男士们正享受着服装所带来的前所未有的舒适感，2013年几乎所有的设计师们步调一致地开始了一场男装时尚方面的革新，在T台上，设计师们不再执着于炫目的视觉效果，他们采用简单的色彩、普通的面料，去掉不必要的累赘，更重视设计的内容本身。

华伦天奴（Valentino）的设计师Maria Grazia Chiuri和Pierpaolo Piccioli再现了1960年代的剪裁风格，融合了世界最顶级西服手工缝制圣地萨维尔街（Savile Row）、伦敦20世纪60年代以出售时装著名的卡尔纳比街（Carnaby Street）的风格。不过，这并不完全走的是怀旧路线。他们改用激光切割的深色皮，或者印有犬牙花纹的面料，去重新制作复古风的风衣。

男装鞋履品牌Berluti的创意总监Alessandro Sartori在设计中展现出一股“大佬风”。剪裁得体的三件套装搭配长外套、皮制夹克，头戴一顶男式软呢帽，塑造出一种消瘦而招摇的风格。

意大利时尚名牌宝缇嘉（Bottega Veneta）在当代奢侈品界中拥有中流砥柱般的地位，2013年秋冬，这个品牌的设计变得更加庄重了――专注于简约的设计，采用烟灰色法兰绒深色外套。不过，偶尔他也会在其中加入一些个人特色十足的奢华元素。

西装始终是德国男士服装品牌Hugo Boss中的重点。深色调，包括紫红色、棕色和深蓝色，让英格兰乡村剪裁显得更加庄重。这一点很好地体现在了紫红色的可翻折高领和用于搭配烟灰色运动上衣的便裤上。

爱马仕的设计师Véronique Nichanian在军大衣和水手款双排扣短外套的基础上，将面料改成羊毛和羊绒。海军蓝和灰色在酒红和深绿中显得格外抢眼。这一系列着实算得上是休闲服的典范，因为在追求深沉的同时，它们完全没有抛弃舒适的穿衣体验和奢华的视觉效果。

创意总监Italo Zucchelli为 Calvin Klein打造的系列兼具未来元素和现代简约派剪裁。优雅的设计，多元的面料，这一季的CK系列可谓是当代男装的旗手。

即使是在杰尼亚（Ermenegildo Zegna）、 Kiton、 Canali和Brunello Cucinelli这些曾经以奔放的个性表达为宗旨的意大利品牌之中，绚丽的用色变得不再流行。有“山羊绒之王”之称的Brunello Cucinelli推出了格子花呢西装和法兰绒夹克，都采用了灰色。除此之外的休闲服中，深蓝、炭灰、酒红、深绿无处不在。Kiton不再强调夺人眼球的编织方式，而是在注重整体的基础上，大范围地运用蓝、黑色。米兰的服装铺Canali重现了流行于爱德华七世时代的轻薄大衣和军大衣，在其中用酒红色天鹅绒点缀。杰尼亚继续在探索面料的道路上前进着。他们在一切意想不到的地方加入了丝绸。此外，Spazzolino，一种由羊驼呢和羊毛混纺而来的布料，融合了创新和奢华，成为这一潮流中的标志性布料。

旅游零售成为奢侈品牌新宠

2013年11月21日

原著：ASTRID WENDLANDT Reuters

在撤消了邮购业务部门Beauté Créateurs 之后，欧莱雅宣布设置一个新的部门――全球旅游零售部门，该部门设置于法国，由现任集团Luxe奢侈品部门零售董事总经理Barbara Lavernos领导。该部门将负责欧莱雅集团所有部门包括The Body Shop的旅游零售业务。

欧莱雅首席执行官JeanPaul Agon 将这个部门称之为集团的“第六版块”，该部门将涉及数十亿新消费者，加上旅游消费的动态增长，将成为集团增长的新突破点。欧莱雅对外宣布，集团在机场、免税店的旅游零售销售占该渠道的21.6%。欧莱雅援引研究机构Panel Generation Research的数据，2012年旅游零售收入增长9.4%至558亿美元，而未来10年该市场收入有望达到1000亿美元。

研究机构Panel Generation的统计数据还显示，2012年旅游零售市场销售增长9%，其中化妆品类别占30%份额约190亿美元，按照欧莱雅提供的数据2012年欧莱雅旅游零售销售额约为40亿美元。

得益于亚洲游客强大的旅游消费，全球奢侈品牌正在大举布局旅游零售市场。研究机构Bain & Co.贝恩近期报告称，占全球奢侈品消费最大份额的中国消费者国外购买奢侈品比例高达三分之二。目前的旅游市场主要包括机场免税店、游轮飞机及旅游城市购物中心等。

Chanel时尚部门总裁Bruno Pavlovsky 在接受媒体采访时表示，旅游市场这个通道对于时尚品牌变得越来越重要，机场的环境变得越来越时尚。Chanel 目前在亚洲的四个机场以及伦敦的Heathrow（希斯罗）机场设有精品店，品牌计划2014年在巴黎戴高乐机场和迪拜机场新增两间精品店。

与此相关的是，中国消费者已经成为全球旅游零售领域最重要的消费群体，支撑了欧洲本土奢侈品市场的半壁江山。根据英国《金融时报》披露的数据，中国游客在英国每年消费3亿英镑（约合27.8亿元人民币），在伦敦的希斯罗机场，中国游客约占全部游客的1%，但却创造了25%的免税收益；Burberry在伦敦Hackeny地区开设的outlets，在非周末的日子，约有四分之三是中国游客。2013年上半年，韩国最大的免税集团乐天总销售额超过1.6万亿韩元（约87亿元人民币），同比增长6.67%，其中，面向中国人的销售同比增加80%，面向日本人的销售减少30%。在迪拜国际机场，中国旅客葡萄酒消费额约是1370-2500美元，并通常会购买3条以上爱马仕围巾。业界专家认为，未来中国消费者境外消费的趋势仍将延续，境外旅游人数会持续增加，境外消费额也会继续保持增长。

领带是否正在消亡

2013年11月15日

原著：John Ortved the Wall Street Journal

在2013年6月的G8北爱尔兰峰会上，美国总统奥巴马与普京会面时，这两位领导人都没有系领带。此举显然是响应了东道主、英国首相卡梅伦的号召，之前他呼吁各方在这次为期两天的国际会议上着装更轻松些。但是，这绝非是奥巴马第一次在国际上不系领带的公开露面。当自由世界的领导人远离传统、建立起新的领饰标准时，时尚界不由得会关注：领带正在消亡吗？

萨克斯第五大道精品百货店副总裁兼男装总监埃里克・詹宁斯（Eric Jennings）认为：“领带绝对没有消亡，目前来看它只是一块没有增长的生意而已。”市场研究公司NPD集团的数据显示，到2008年时，美国的领带年销售额从1995年13亿美元的历史高点降至6.777亿美元。此外，研究机构Packaged Facts报告，自2009年以来，每年购置一条以上领带的男性人数在缓慢而稳步下降。詹宁斯说，即使是与传统领带紧密相连的品牌，比如杰尼亚（Ermenegildo Zegna）和康纳利（Canali），它们在T台秀上展示的领带也越来越少，“因为它们需要展示所有的可选商品”。

领带曾经无可比拟的影响力被削弱主要要归因于科技业──最近的这批科技企业家及之前的一批。为他们撰写合同和获取融资的企业律师及高盛（Goldman Sachs）的银行家或许依然会系领带，但互联网界的许多巨头还是偏爱连帽衫。

尽管总统及企业界或许放下了正式的领带，另一批新人则满怀热情地把它捡了起来。布克兄弟（Brooks Brothers）的采购经理杰夫・布利（Jeff Blee）说：“大家开始学习以不同的风格运用领带，这不是因为他们必须要系领带，而是因为他们想系。这件事其实就是一个人在尝试表达自我。” 詹宁斯指出：“传统的颜色、鲜亮的领带（类型）不再增长，现在出现了一种全新趋势。”他说有些年轻人通过系领带来彰显个人风格。

第6篇：创业之星销售总监总结范文

全国医药市场新特营销高峰论坛日前在京举行。

此次论坛针对当前医药行业所遇到的诸多的困惑和挑战，就市场研究、行销传播、企业经营、销售通路、零售终端、资本运作等各个领域进行了深入的剖析。

随着中国医药市场的高速发展，中国医药市场正面临着一场巨大而深刻的产业调整和营销革命，中国医药企业被推上了轰然而至的现代市场营销舞台！在全新的政策背景和市场环境下，中国医药企业面临前所未有的挑战和困惑。

央视资讯作为中国国内最大的调查资讯公司，首次推出医药市场竞争情报体系。央视资讯竞争情报体系市场总监王涛把系统严谨的数据理论细致而通俗的介绍给参会者，有很多人预言：竞争情报体系将把中国的医药企业带进全新的数据调查时代。

天士力广告公司总经理高铁埕，用他的博闻强识和诙谐的谈吐风格征服了所有的听众，他的创新营销更是此次论坛的点睛之笔。他的演讲内容新、包容性强、可操作可行性强，总结起来只有一句话：“无处不营销，处处要营销，营销就要创新”！

著名资产评估师权忠光博士、张炳昆律师对医药企业资本运做的必要性和实际操作所遇到的相关法律问题作出了一一解答。

湖北九州通董事局副秘书长牛正乾，在会上抛出“厂商联盟的市场运做模式”，在突显九州通行业垄断野心的同时，也为未来的药品物流的商业运营提供了全新参考模式。

第7篇：创业之星销售总监总结范文

这正提示着我们，成批贩卖logo手袋的疯狂扩张时代已经过去了，奢侈品集团开始认识到设计师的价值。那么，他们所期待的新兴设计师是什么样呢？

后LV时代，设计师才是时尚圈的“球星”

巴黎时间10月2日，Marc Jacobs了最后一季Louis Vuitton系列，结束了他长达16年的LV设计总监工作。如果说Marc Jacobs在LV的16年代表着奢侈品、logo泛滥的时代，那接下来我们也许要进入到一个全新的时代了，这必然是一场新的资本混战。在这场战役中，最宝贵的资源是什么？不是logo，而是人才。

就像当年欧洲那些足球队俱乐部所干的事情一样，奢侈品集团开始了一轮腥风血雨的“人才争夺战”，当红设计师成为争夺的重要资源。清理一下最近一年的新闻，简直就是一场时装界的大洗牌：

1. LVMH集团旗下品牌Louis Vuitton艺术总监Marc Jacobs离职，自立门户，开始筹划他的个人品牌集团Marc Jacobs International公开募股（IPO）独立上市，分析师预估Marc Jacobs一旦IPO成功，将直接让LVMH巨额套利

2. LVMH的死对头Kering集团旗下品牌Balenciaga前设计师Nicolas Ghesquière带着和前东家的700万欧元官司入职Louis Vuitton，接替Marc Jacobs的位置

3. 年轻的华裔设计师Alexander Wang接替Nicolas Ghesquière执掌Balenciaga

4. LVMH宣布聘请Darren Spaziani担任纽约品牌Proenza Schouler的配饰设计总监，他曾服务于Louis Vuitton和Balenciaga

5. LVMH聘请英国新锐设计师J.W.Anderson接掌Loewe，他的前任去了Coach

6. LVMH参股新锐品牌J.W.Anderson与近年来热卖的鞋履品牌Nicholas Kirkwood

7. Kering集团参股了大热的英国设计师品牌Christopher Kane和纽约华裔新势力Altuzarra

8. Burberry集团CEO跳槽去了Apple，年轻的设计总监Christopher Bailey成了CEO

9. Jil Sander的设计师Raf Simons被LVMH集团旗下品牌Dior挖角，创始人Jil Sander女士回品牌救场，前几天也传出她第三次从品牌出走，年轻的英国女设计师Simone Rocha被看好接棒

10. Kering集团任命Hedi Slimane接掌YSL，前任设计师Stefano Pilati出走Zegna

11. 年轻的华裔设计师Jason Wu入主德国老牌Hugo Boss

12. 中国设计师殷亦晴有望执掌法国老牌时装Leonard

13. 有中国血统的设计师Geraldo da Conceicao出任Sonia Rykiel设计总监

14. Aeffe集团任命潮牌设计师Jeremy Scott取代了为Moschino服务了20年的设计师Rossella Jardini

15. Aeffe集团任命意大利年轻设计师Fausto Puglisi接掌法国时装老牌Emanuel Ungaro

16. Diesel从Thierry Mugler挖角Nicola Formichetti作为创意总监，这位仁兄最有名的头衔曾是“Lady Gaga的造型师”

17. Diesel集团控股的Maison Martin Margiela有意向启用英国新锐设计师Marios Schwab

你看晕了么？这些条目都有着隐秘的联系，老牌时装屋都在启用年轻红人，LVMH、Kering、Diesel、Aeffe这些奢侈品集团，四处挖角，把那些走俏的独立设计师收入囊中。设计新星是他们未来市场争夺战的秘密武器。

Kering集团在今年控股和参股了Altuzarra与Christopher Kane，他们的高层表示，未来的收购倾向是那些中小型的、具有巨大开发潜力、热切希望在时尚界获得成功和影响力的品牌。他们在2000年收购了Balenciaga和Alexander McQueen以后，两个品牌的规模分别翻涨了11倍和12倍。Kering集团希望能帮Altuzarra与Christopher Kane这两个品牌成长为未来的Alexander McQueen或Stella McCartney。

过去两年多里，意大利Diesel集团的董事长Renzo Rosso一直在密切关注英国的新锐设计师J.W. Anderson和Nicholas Kirkwood。然而最终，LVMH以迅雷不及掩耳之势控股了Nicholas Kirkwood，参股了J.W. Anderson并将后者任命为Loewe的创意总监。Rosso表示：“没想到LVMH会行动得如此迅速，他们这么做无非是防止这些人才被竞争对手抢去。”

J.W. Anderson进入LVMH集团之后，曾向媒体表示：“LVMH就是奢侈品行业的牛津大学。”LVMH想把他培养成为第二个Marc Jacobs：1997年，Marc Jacobs接手LV时，仅仅是一个圈中人才听说过名字的人。而如今，他和LV都是业界最不能忽视的名字。LVMH的时装部CEO Pierre-Yves Roussel说：“这表明了一件重要的事，投资要趁早。Marc在LV学到了很多，这也将帮助他打造自己的品牌。”当Marc Jacobs开始创牌的时候，还是盘市值不过2千万的小生意，现在，它的销售总额已经接近10亿美元。Marc Jacobs的个人品牌Marc Jacobs International如果公开募股成功，还会给LVMH集团带来巨额收益。正是Marc Jacobs这些设计师的存在，才让LVMH的身价高达630亿欧元。

由此可以清晰地看到，成批贩卖logo手袋的疯狂扩张时代已经过去了，奢侈品集团已经清醒地认识到新兴设计师品牌潜在的商业价值，以及老牌时装屋需要注入什么样的新鲜血液。

一个抢手的设计师应该什么样？

在Nicolas Ghesquière刚刚离任Balenciaga时，品牌CEO曾向媒体表示要找一些“具有全球思考的人，一个全球公民，一个懂得数字世界的人，一个知道零售和时尚未来方向的人”。这“三个一”基本可以理解成为当今奢侈品牌对设计师的期望。

当得了CEO 玩得转数字世界

正如Suzy Menkes在《国际先驱论坛报》中写道：“论今天时尚界，即便是最具创意的天才设计师与品牌之间的关系，也和高管与品牌的关系大同小

异，都不再是长期合作伙伴的关系，大家更像是一个真正的职业经理人。”

新时代的设计总监需要设计、创意、营销、造型、广告、店铺陈列等，可能除了直接销售的工作之外都要负责。其手下还有设计师主管、各种设计师等，而创意总监要配合营销总监、销售总监等一起制定各种策略，如果你仅有设计才能，在今天的时尚界你只能做最底层的设计师。

刚刚当上Burberry集团CEO的Christopher Bailey师承Tom Ford。这位老师就是上述“设计总监”这项职位的“鼻祖”。在90年代是Tom Ford让Gucci起死回生，与Gucci当时的CEO Domenico De Sole一起收购了YSL，才有了现在叱咤风云的大型奢侈品集团Kering。

Christopher Bailey有些什么样的才能呢？秀场直播、T台款预定、科技化概念的零售店都是Christopher Bailey的杰作，而这些正在成为奢侈品以及时尚零售商的基本模式，对未来趋势（不是所谓的时装趋势）的把握。这是所谓的时尚大帝Karl Lagerfeld和Marc Jacobs所不具备的才能，所以他们永远只能是设计师，而不是CEO。

卖得了萌 气质胜明星

一个设计师如果只被登在《WWD》或者《纺织报》上，那他必然成不了“当红设计师”。当红的概念是什么样呢？那些不是品牌消费者、圈中人，都能指着他说：“这个人我知道。”

像Alexander Wang那样蹦蹦跳跳、娇声细语卖萌赚眼球；像Marc Jacobs那样登上杂志大谈隐私，每回换男朋友都能登上娱乐头版；像Karl Lagerfeld那样养只猫都能成为新闻，头像被印在各种地方；像Olivier Theyskens那样剪个头发都能成新闻，在instargam上传一段躺在被子里的自拍都能被点无数个赞……

新时代的设计师更像是一个艺人，你得长得好看、穿得有格调、说话讨人喜欢、有大量的名人朋友。消费者不仅是顾客，更是他的粉丝，他的爱慕者，这比追求logo更有号召力。

够年轻 够潮

还得是个世界公民

记得去年Alexander Wang入职Balenciaga时，持有品牌的Kering集团CEO Francois-Henri Pinault表示：“Alexander Wang有着中国的文化背景，又是在美国长大，他的设计让我看到了无限的可能……我看中的就是他很年轻，而且他的品牌成长于纽约，这能为Balenciaga品牌的全球化奠定很好的基础。”

第8篇：创业之星销售总监总结范文

所谓最危险的时刻，是自去年以来，奔驰在中国市场的销量出现了大幅度下降，甚至出现了负增长！此后，奔驰开始不断面临媒体的所谓负面报道，舆论甚至出现了一边倒式的批评。面临越来越大的压力，新任奔驰中国CEO倪凯终于选择在7月3日直面媒体，表示要扭转在华的形象，真正回归到消费者对于全球第一豪华品牌的“期望”。

倪恺是今年3月1日刚刚出任奔驰中国总裁兼首席执行官的，事实上，对于这位效力奔驰超过30年的职业经理人来说，在华需要解决的问题远比他想象的盘根错节得多。

麻烦不断

2013年5月的一个夜晚，8点左右，位于北京望京地区的微软大厦仍然灯火辉煌，而一旁的戴姆勒大厦只是零星地亮着几盏灯。有网友将这张图片发到微博，感叹“车企的优越与IT的苦逼”，引来疯狂转发。

但不加班的戴姆勒公司和它的梅赛德斯-奔驰品牌，似乎不该有什么优越感，因为在中国市场上，从去年开始，奔驰就已经逐步被第一阵营中的奥迪与宝马抛下。从销售数据来看，去年豪华车整体增幅约为30%，奥迪销量已经达到40万辆，宝马的销量则是32万辆，而奔驰仅为20.6万辆。今年前6月，这种趋势更为明显，宝马的销量同比增长15%，已经达到了18.3万辆。奥迪的销量达到228139辆，同比17.7%，已经超过奔驰去年全年的销量。而奔驰上半年的销量则出现了0.5%的微幅下滑，仅为98914辆，仅为宝马的一半，且这一差距正在继续拉大。

早在年初，豪华车厂商们就已发出中国市场增速放缓的警告，过去10年平均36%、最高80%的增速不会再现。但在整体增速降至10%以下的大环境下，奥迪、宝马仍然实现两位数的增长，对比之下，奔驰的负增长则让其成为了大潮退下之后搁浅在沙滩上的裸泳者。

除了销量之外，奔驰在中国还遭遇到了一系列的棘手问题：今年“3？15”期间，奔驰被媒体曝光使用了含有沥青成分的阻尼片，车内空气质量污染严重。在6月份的深圳车展上，部分消费者更是举着横幅，在奔驰展台上举牌维权，现场一度出现混乱。而后奔驰为部分“投诉”的车主更换了车内地毯。这种类似“秘密召回”的做法在网上也引发质疑，因为对其他车主不公平，缺乏解决问题的诚意，同时也缺乏法律依据。

6月25日下午，微博有人爆料，奔驰总部已经派人来调查问题重重的奔驰中国，并且在一个月前就派驻调查专员到奔驰中国的公关服务公司——新势整合传播机构。这条消息一经就引起了轩然大波，接二连三的公关事件，让奔驰在中国显得狼狈不堪，相比以往消费者投诉和价格体系混乱而言，此次调查更像是一次内部斗争。

让倪凯头疼的，还有一封被泄露的内部邮件。面对负增长的销量，倪凯在今年2月份给经销商发出了一封措辞严厉的邮件，怒斥经销商懒惰、不作为。这封内部邮件被媒体曝光之后，一时间引来了经销商的无数委屈，他们反过来认为，奔驰的中国战略出现问题，才是“罪魁祸首”。 这一系列问题的出现，唯一的解释，就是奔驰的内部利益斗争激烈，渠道问题无法彻底解决，价格体系管理混乱等等。

近日奔驰在华爆出重磅人事变动，其中包括CFO、市场部负责人以及北区、南区总经理等职位。8月1日起，现任市场部负责人毛京波，将调任北方大区总经理一职。而现任北方大区总经理ChristianSchr.ter调任大客户及二手车部门担任二手车业务总监一职，并继续负责卡尔-奔驰学院。毛京波的市场部职位，将由现任售后服务部零售运营总监王芳接任。

其实，毛京波是否如传闻中那样遭到降职或者“贬斥”，这并不是这场人事地震的关键，关键在于毛京波所主导的营销风格面临着重大调整。原本奔驰“牵手”毛京波，是希望在华上演一场轰轰烈烈的“王子复仇记”，但事与愿违，奔驰销量显然滑向了更黑暗的深渊。或许奔驰总部的蔡澈、毛京波本人都百思不得其解的是，为何耗费巨资、精益求精得看似“完美”的市场战略却“砸不出”一个完美的销量表现呢？

“糟糕的销量、糟糕的品牌形象、糟糕的渠道关系、糟糕的价格。”一位资深汽车观察人士如是评价。

战略失误

那么，到底是什么原因导致奔驰在中国如此水土不服？

没有更早、更强硬地解决进口和国产车两个渠道内战的问题，是奔驰中国战略的最明显的错误，背后实际上是奔驰长期以来对进口的重视高过国产的战略问题。而长期以来奔驰在华过于相信品牌魅力，而在其他方面不够“作为”。这也是其在公众眼中显得比较“傲慢”、饱受诟病的重要原因。

多年来，奔驰两条渠道并行存在，分为奔驰中国和北京奔驰（奔驰与北汽的合资公司）两套营销体系，两套不同的营销体系互相掐架，引发内部恶性竞争，从而也导致其品牌形象市场销售皆紊乱，其进口车与国产车更是同门相残。而在设立北京奔驰销售公司后，具体的运作奔驰总部与北汽似乎仍未能协调。

新的销售公司最终实现了渠道整合，将北京奔驰和包含利星行在内的奔驰中国的两套渠道合并归于新公司领导之下。与此同时，为了降低利星行的影响，戴姆勒还通过增资，将利星行在奔驰中国的持股比例从49%降至25%。看起来，奔驰已经成功实现“杯酒释兵权”，但长期销售过于依赖利星行的问题，一时还解决不了。无法解决业绩过于倚重一家经销商集团的问题，恰恰是最大的市场隐患。

奔驰长期以业界老大自居，没有给自己在中国市场的定位做出准确判断，也没有确认自己在中国市场的位置，而是过度依赖于品牌的魅力，自认为品牌影响力足够而不屑于做产品传播。“保守”营销策略使其失去了一些“商机”。新宝马5系Li和奔驰E级L在同一年上市，后者比前者还早上市两个月，但后者在在北京车展的高调亮相后几乎没有太多的宣传。宣传策略上的差异，使得奔驰E级失掉了先入为主的优势。由于其慢一拍的宣传，上市后的奔驰E级L产品影响力还没有显现，便被宝马5系Li迎头赶上。

奔驰最大的问题还是在产品设计上。奔驰在中国市场的产品本土化也被认为相比奥迪宝马有所欠缺。例如，相比奥迪、宝马纷纷推出加长轴距的产品以迎合中国消费者的喜好，奔驰在这方面落后不少。而面对豪车客户年轻化的趋势，奔驰被认为品牌定位过高，在入门级豪车方面也落后竞争对手。另外，由于受到前几年遗留下来的问题影响，奔驰在车型引入计划也不够科学，没有完全理解中国市场的需求和变化，远远落后于竞争对手。

此外，奔驰的价格策略也不敢恭维，例如在新车上市不久后就大幅降价，对品牌价值伤害很大，甚至形成了不降价不买的消费定势。去年一季度，奔驰率先下调了诸多E级轿车的价格，部分高达10万元，而旗舰车型S级更是出现了30万元左右的价格松动，从而引发了2012年豪华车之间惨烈的价格战。讽刺的是，价格战的结果，却是带头降价的奔驰当年销量和增幅均落后于被动应战的奥迪、宝马。今年以来，豪华车的降价消息同样主要来自奔驰。而降价则导致大量的奔驰经销商出现了亏损，由于降价之后虽然利润摊薄，但仍可通过销量获得年底的返点奖励，因而大部分经销商选择了不断降价，最终无法控制成本，陷入亏损。

奔驰在网络规模的拓展上，也落后于竞争对手，尤其是在二三线城市落后，也是战略错误之一。按照计划，到2015年，奔驰在网点绝对数量上落后奥迪宝马，在增速上也落后奥迪，奔驰再不努力有可能跌出豪车市场第一阵营。

2012年度J.D .Power亚太公司中国售后服务满意度指数报告显示，奔驰的得分（825分）不仅远低于竞争对手宝马、奥迪，更在德系品牌中排名垫底，其得分在行业总体（832分）满意度平均线之下，低于奇瑞，低于帝豪，也低于荣威。 “得中国者，得天下”，当前这已成汽车业共识。现在，奔驰已到了必须在中国做出改变的时候了。

整合之疑

2012年年初，奔驰CEO蔡澈曾经立下目标，奔驰要在2020年重夺世界第一，但是眼下，仅在中国市场，这个被戏称为“蔡澈？亚力山大”的全球总裁，似乎就有很多“火”需要“救”。

眼下，奔驰从德国到北京正在进行着深刻的变革。倪恺，这位曾创造过奔驰在日本辉煌业绩的英国人，能否复制其在日本的成功，让奔驰品牌在华走出困境？倪恺的表示是：“我们前路漫漫任务艰巨”。

众所周知，奔驰正在推进产品设计的改变，公司最近在中国成立了一个研发部门及设计室，以开发设计更适合中国消费者需求的产品。但是，汽车制造企业都非常清楚，涉及到车型投入的问题，不可能一朝一夕、一年半载调整完，必须是一个产品周期。这一点倪凯同样有着清醒的认识。“对于一个新产品，需要五六年的开发时间，也就是说提前五六年进行准备。”这名奔驰中国区业务的掌舵人表示，改变才刚刚开始，成效并不是短期内能够体现出来的。

新的销售公司成立后，整合既发生在原有的奔驰中国和北京奔驰的管理团队上，也发生在曾经分庭抗礼、如今须服从同一销售公司的利星行与北奔及其他经销商之间。目前来看，这两个整合过程均显得矛盾重重。

经销商层面，为了降低对利星行的依赖，奔驰有意于培植更多元化的经销商体系。然而，除了获得了在更多区域发展的权利之外，在销售网络的扩展上，利星行的扩张速度还超过了奔驰整体的速度。根据奔驰的2013年经销商网络扩展计划，今年将新增75家经销商网点，2014年和2015年计划每年新增不少于50家。到2015年底共计新增175家网点，与2012年底的262家相比，增幅为66.8%。

然而，利星行CEO庄国邦却在今年5月份透露，其计划在2013年、2014年两年内实现网点数量的翻番。这一两年翻倍的增速，远超过奔驰整体的三年66.8%的增速。这意味着，除了扩大区域地盘之外，利星行在总体的网点数量的占比还要进一步提升，奔驰对利星行的依赖将更加严重。

除了区域和网点的扩张，利星行还有了话语权新平台。中国汽车流通协会副秘书长罗磊确认，去年年底在该协会下设的奔驰经销商联合会，正是因为有了利星行的支持才得以成立，该联合会计划在今年囊括85%的奔驰经销商，利星行将以此作为与奔驰对抗的新平台。

如果说利星行的烦恼还可以留到长期去解决，新销售公司的人事矛盾则是眼前的头等大事。两套人马的整合，势必意味着领导岗位的减少。有消息称，新销售公司中之前升至副总裁级别的多位中国高层，由于对外职务降低至总监，而选择离职，由此，新公司内部被演绎成为一场德方与中方人员的“内战”。 内部错综复杂的利益斗争，造成了今天奔驰的“乱象”。市场策略失误、渠道和价格体系管理混乱，这给刚上任不久的倪恺出了一道“中国式难题”。

第9篇：创业之星销售总监总结范文

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最近一段时间，安踏、匹克、特步、鸿星尔克等鞋服品牌纷纷高调宣布，加大电子商务的开拓力度，并分别提出自己的发展计划。安踏总裁郑捷日前表示，电子商务是安踏未来重要的蓝海区域及发展趋势之一，将重点投入建设电子商务模式。特步把网络分销销售额的目标定到2亿元，未来五年电子商务业务将占整个公司销售额的10%。鸿星尔克同样宣称未来3年内的目标是线上销售占到总销售额的10%。

不仅体育品牌如此，渠道商亦有大动作，比如百丽国际携手百度狂砸20亿，力邀京东商城副总徐雷出马，血拼鞋类B2C，为此在上海成立一家百丽电子商务(上海)有限公司，百丽旗下百港鞋业(深圳)有限公司所掌握的200多家的分销商渠道业务已经全部转移给新成立的公司，现在所有的分销商都已经收到百港这家公司发出的业务转让通知函。这家新公司很可能就是百丽与百度共同创办的，也可能就是新的B2C平台的主体。如果百丽凭借其仓储和物流实力降低销售成本从而降低零售价格，则对于国产品牌的线下销售将构成冲击。