跨国公司经营管理论文精选(九篇)

第1篇：跨国公司经营管理论文范文

关键词：跨国经营；人力资源管理；海外子公司；走出去战略 

中国企业在跨国经营中人力资源管理存在哪些不同的模式?企业如何选择合适的管理模式?针对上述问题，我们从企业的组织文化、战略定位、职能管理、资源配置等视角，归纳中国企业跨国经营人力资源管理的不同模式，从企业经营绩效、外生因素和内生因素等方面探讨中国企业如何选择跨国人力资源管理模式。 

 

一、企业跨国经营面临的人力资源管理新问题 

 

自从2000年中共中央正式确定“走出去”为我国一项开放战略、“十五”计划启动“走出去”战略以来。中国企业的跨国经营管理活动日益频繁。据商务部统计，截至2008年底，中国8500多家境内投资主体在境外设立对外直接投资企业1.2万家，非金融类境外企业实现销售收入5343亿美元，年末境外就业人数达102.6万人，其中外方雇员45.5万人；在此基础上，2009年我国境内投资者共对全球122个国家和地区的2283家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类对外直接投资433亿美元，累计对外直接投资已超过2200亿美元。另据联合国贸易和发展会议《2009年世界投资报告》显示，全球外国直接投资在世界范围内遭受到金融危机的影响、对外直接投资额有所下降的背景下，中国的外国直接投资却逆势而上，在全世界排名第13位，在所有发展中和转型经济体中排名第三位。金融危机导致汇率剧烈波动和国外资产价格下跌等原因为中国公司创造了走出去的机会。 

实际上，中国企业到海外投资经营已经有十余年的经验，1996年海尔集团在印度尼西亚、金城集团在哥伦比亚开始投资、1997年万象集团在英国、华立集团在尼泊尔投资经营，成为第一批开展跨国经营的企业；近年来，以联想收购美国IBM家用电脑业务、TCL收购法国汤姆逊多媒体公司全球电视机业务、上海汽车工业集团收购韩国双龙汽车公司为代表，大批中国企业开始大规模并购海外企业，跨国经营进入了一个新的阶段。在大企业实施全球化战略的同时，大批中小企业也走出国门，开始了跨国经营之旅，经过多年的跨国经营实践，中国企业在海外积累了一定的经验。 

中国企业在海外经营时，面临着与国内不同的政治、经济、社会文化和技术环境，尤其是海外子公司的雇员绝大多数来自于东道国，如何在海外子公司开展人力资源管理活动是中国企业跨国经营中面临的新课题，总结中国企业跨国经营中形成的人力资源管理模式、研究选择适用的管理模式的一般规律，有着重要的理论价值和现实意义。 

 

二、关于跨国人力资源管理模式的理论综述 

 

跨国经营中人力资源管理模式研究主要涉及跨国经营理论和人力资源管理理论，国内绕以下几个方面展开了大量研究。 

1　跨国经营模式的研究。Perlmutter(1969)提出了企业跨国经营EPG三模式，后来发展为跨国经营的EPRG模式，即本国中心主义(Ethnocentrism)、多中心主义(Polycentricism)、地区中心主义(Regiocentrism)和全球中心主义(Geocentrism)；近年来，Schuler(1992)、Dowling(1999)提出了战略性国际人力资源管理的整体框架模型，指出“外生”和“内生”因素影响着国际企业人力资源管理政策的形成，并围绕跨国经营模式开展了相关实证研究。 

2　母公司与海外子公司关系研究。20世纪70年代和80年代，跨国经营母子公司关系的研究成为西方跨国公司理论的重要分支。Prahalad＆Doz(1987)提出了跨国经营的全球一体化和当地反应性(I—R)分析框架，Batlett＆Ghoshall(1998)在这一框架基础上将企业分为多国企业、全球企业、国际企业和跨国企业四类，在这一研究领域，以Morris etc.(2009)、Edwards(2010)为代表，对海外子公司人力资源管理与母公司的关系进行了实证研究。 

3　跨文化经营管理研究。Hofstede(1980)提出了国家文化模型，用五个维度对50多个国家的企业进行了实证分析，Trompenaars(1993)用七个维度测量各国文化差异，围绕文化对经营管理的影响这一问题对全世界五十多个国家的一万五千人进行了调查，此后，以DouCET etc.(2009)为代表，许多学者运用定量的方法比较不同文化下管理实践的特点。 

4　国际人力资源管理研究。围绕国际人力资源管理(IHRM)和战略国际人力资管理(SIRM)有大量的研究，Takeuchi(2009)等人的研究发现，人力资源管理和企业绩效有相关关系，Guest(2001)等运用了管理人员主观判断法来评价海外子公司的绩效，解决了问卷调查时难以获取企业财务数据的难题。 

第2篇：跨国公司经营管理论文范文

    一、研究假设

    文献研究表明,多位学者通过对母公司的调查,将跨国公司的战略分为一体化战略、多重心战略和当地化战略。而Martinez和Jarillo通过对跨国公司子公司的调查,将跨国公司子公司的战略分为3种:受限型、积极型和自治型,本文将一体化—当地化程度视为一个维度,可以得出第1个假设.H1在华跨国公司在一体化—当地化框架下有3种基本战略选择,分别是高一体化战略、高当地化战略和中庸战略,同时追求效率和对当地环境的适应是最佳战略。在前人的几个重要研究中,更多的是关注于对跨国公司全球战略的类型,而少研究战略选择与绩效之间的关系。只有Johnson研究了跨国公司战略选择与绩效之间的关系,并得出了两者不相关的结论。尽管在理论上分析“高一体化—高本地化”战略应该是跨国公司最佳的战略选择,但实证结果并未得到证实。Kumar等利用主观绩效指标衡量跨国公司绩效为本研究提供了一个很好的方向。在此基础上,推演出第2个研究假设。H2选择不同跨国经营战略类型的跨国公司在绩效方面体现出显着的差异。Young将跨国公司在美国的子公司按来源地分成两类进行比较,发现来源地会对子公司角色产生影响。Taggart讨论了子公司战略角色因母国国别等的不同而出现差异,并且发现美资公司并不比其他国家的子公司有更为复杂的战略。Dore对日本和美国企业管理方式的比较发现,日本跨国公司总部拥有更大的权力,而美国企业总部的权力相对较小,权力较大的总部可以要求子公司执行总部的战略计划,因而母公司与子公司间的一体化程度较高。另外,由于中国是转型经济国家,与日本相比,北美国家与中国的文化距离更大,因此来自北美的跨国企业更可能放任子公司发展,子公司在华自由发展有可能使其更适应当地环境,因而其当地化程度也就越强。据此,给出以下假设:H3各国跨国公司的跨国经营战略选择有所差异。美国在华子公司往往拥有较高的当地化程度,而日本在华子公司往往拥有较高的一体化程度。一体化指的是在持续经营的基础上对分散在不同地域的活动进行集权管理;战略协调指的是在实施战略过程中对跨越国界的资源配置进行集中管理;当地化经营是指主要针对地方性的竞争和消费需求,由某一子公司自主做出的资源配置决策。选择不同全球战略的跨国公司必然会在人力资源、营销、研发、财务等经营策略上有所差别。如当地化程度较高的公司,基本控制自身的产品范围,而且,子公司在研发、生产和销售上往往也自给自足。而一体化程度较高的公司往往只执行价值链中部分环节(如只有营销或者是销售,或只有制造),并与其他关联公司高度一体化。

    二、变量衡量与问卷设计

    1.一体化与当地化战略。一体化与本地化维度采用以下两个变量来确定。(1)跨国公司的分支机构对母公司全球标准化管理的适应程度———许多学者在其研究中都曾经采用过这一衡量方法,并证明是测度一体化的灵敏指标。在全球范围进行标准化管理有利于协调和统一,相反,与母公司的管理模式缺乏一致性则倾向于差异化和本地化管理。(2)跨国公司的子公司或分公司的自主决策的程度———Hedlund是最早将一体化与在国外子公司或分公司的决策程度联系起来的学者。一般的观点是自治通常鼓励差异化和根据当地情况调整管理模式。2.绩效。组织绩效的衡量本身具有复杂性,可以通过许多方法来衡量。较为经常使用的是一系列财务指标,包括利润、成长率和市场份额。然而,跨国经营的绩效衡量则会受到更多因素的影响。本研究采用跨国公司对其所确定目标实现程度的认知为指标(1一实现所有目标,5一没有实现目标)。该指标建立在子公司的判断上,因而具有主观性。但是,这一方法可以将跨国公司投资成功与初始动机及跨国公司对跨国经营的预期结合起来评估。这一主观指标在许多研究中也被证明能够恰当地反映外国分支机构的绩效。3.跨国经营策略。由于选择了不同战略,跨国公司在具体的经营策略上也会体现出差异性,它们会在制造、销售、研究与开发、原材料及零部件采购、人力资源管理、会计与财务、政府与公共关系等方面采取不同的策略。本研究从整体经营方针与战略、投资、财务、R&D、市场销售广告、人事薪酬等公司政策的制定,产品销售与供货来源的地区分布这3大策略衡量跨国公司跨国经营策略。调研问卷首先以中文设计出初稿,经两位管理专家和两位经理人员阅读并修改后进行预测试。

    三、分析结果

    1.跨国公司的经营战略类型。本文采用K.Means的方法进行聚类分析,发现可以将样本企业分为3个群组,其中第1群组包括60家企业,第2群组包括66家企业,第3群组包括58家企业。群组1在管理模式维度上以母公司模式为主,在战略决策方面受母公司较高程度的控制,将这一战略命名为“母公司管理模式倾向的受限型”;群组2在管理模式维度上以中国模式为主,而在战略决策方面受母公司较高程度的控制,将这一战略命名为“中国管理模式倾向的受限型”,群组3在管理模式维度上以中国模式为主,而在战略决策方面受母公司的控制程度较小,将这一战略命名为“中国管理模式倾向的自主型”。2.跨国公司的经营战略选择与绩效的关系。跨国公司对其跨国经营目标实现程度的平均认知程度是3.08(1一实现所有目标,5一没有实现目标),这意味着跨国公司总体来说对其绩效不太满意。对3类公司的绩效进行均值比较,结果表明三者之间存在显着的差异。进一步的分析表明,选择“中国管理模式倾向的受限型”和“母公司管理模式倾向的受限型”战略的公司绩效水平相近并且无显着差异,但选择“中国管理模式倾向的受限型”和“母公司管理模式倾向的受限型”战略的公司绩效水平显着高于“中国管理模式倾向的自主型”公司的绩效水平。3.跨国公司在华战略选择的国别差异。卡方检验的结果表明,来源于不同国家或地区的跨国公司在“中国管理模式倾向的受限型”、“中国管理模式倾向的自主型”、“母公司管理模式倾向的受限型”3种战略类型的选择上并无显着差别。以国家/地区作为分类变量,对在华跨国公司的管理模式选择和战略决策自主程度进行单因素方差分析,结果同样在管理模式选择方面表明存在显着的差异,而在战略决策自主程度维度不存在显着差异。

第3篇：跨国公司经营管理论文范文

关键词：跨国经营；人力资源管理；海外子公司；走出去战略

中国企业在跨国经营中人力资源管理存在哪些不同的模式?企业如何选择合适的管理模式?针对上述问题，我们从企业的组织文化、战略定位、职能管理、资源配置等视角，归纳中国企业跨国经营人力资源管理的不同模式，从企业经营绩效、外生因素和内生因素等方面探讨中国企业如何选择跨国人力资源管理模式。

一、企业跨国经营面临的人力资源管理新问题

自从2000年中共中央正式确定“走出去”为我国一项开放战略、“十五”计划启动“走出去”战略以来。中国企业的跨国经营管理活动日益频繁。据商务部统计，截至2008年底，中国8500多家境内投资主体在境外设立对外直接投资企业1.2万家，非金融类境外企业实现销售收入5343亿美元，年末境外就业人数达102.6万人，其中外方雇员45.5万人；在此基础上，2009年我国境内投资者共对全球122个国家和地区的2283家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类对外直接投资433亿美元，累计对外直接投资已超过2200亿美元。另据联合国贸易和发展会议《2009年世界投资报告》显示，全球外国直接投资在世界范围内遭受到金融危机的影响、对外直接投资额有所下降的背景下，中国的外国直接投资却逆势而上，在全世界排名第13位，在所有发展中和转型经济体中排名第三位。金融危机导致汇率剧烈波动和国外资产价格下跌等原因为中国公司创造了走出去的机会。

实际上，中国企业到海外投资经营已经有十余年的经验，1996年海尔集团在印度尼西亚、金城集团在哥伦比亚开始投资、1997年万象集团在英国、华立集团在尼泊尔投资经营，成为第一批开展跨国经营的企业；近年来，以联想收购美国IBM家用电脑业务、TCL收购法国汤姆逊多媒体公司全球电视机业务、上海汽车工业集团收购韩国双龙汽车公司为代表，大批中国企业开始大规模并购海外企业，跨国经营进入了一个新的阶段。在大企业实施全球化战略的同时，大批中小企业也走出国门，开始了跨国经营之旅，经过多年的跨国经营实践，中国企业在海外积累了一定的经验。

中国企业在海外经营时，面临着与国内不同的政治、经济、社会文化和技术环境，尤其是海外子公司的雇员绝大多数来自于东道国，如何在海外子公司开展人力资源管理活动是中国企业跨国经营中面临的新课题，总结中国企业跨国经营中形成的人力资源管理模式、研究选择适用的管理模式的一般规律，有着重要的理论价值和现实意义。

二、关于跨国人力资源管理模式的理论综述

跨国经营中人力资源管理模式研究主要涉及跨国经营理论和人力资源管理理论，国内绕以下几个方面展开了大量研究。

1跨国经营模式的研究。Perlmutter(1969)提出了企业跨国经营EPG三模式，后来发展为跨国经营的EPRG模式，即本国中心主义(Ethnocentrism)、多中心主义(Polycentricism)、地区中心主义(Regiocentrism)和全球中心主义(Geocentrism)；近年来，Schuler(1992)、Dowling(1999)提出了战略性国际人力资源管理的整体框架模型，指出“外生”和“内生”因素影响着国际企业人力资源管理政策的形成，并围绕跨国经营模式开展了相关实证研究。

2母公司与海外子公司关系研究。20世纪70年代和80年代，跨国经营母子公司关系的研究成为西方跨国公司理论的重要分支。Prahalad＆Doz(1987)提出了跨国经营的全球一体化和当地反应性(I—R)分析框架，Batlett＆Ghoshall(1998)在这一框架基础上将企业分为多国企业、全球企业、国际企业和跨国企业四类，在这一研究领域，以Morrisetc.(2009)、Edwards(2010)为代表，对海外子公司人力资源管理与母公司的关系进行了实证研究。

3跨文化经营管理研究。Hofstede(1980)提出了国家文化模型，用五个维度对50多个国家的企业进行了实证分析，Trompenaars(1993)用七个维度测量各国文化差异，围绕文化对经营管理的影响这一问题对全世界五十多个国家的一万五千人进行了调查，此后，以Doucetetc.(2009)为代表，许多学者运用定量的方法比较不同文化下管理实践的特点。

4国际人力资源管理研究。围绕国际人力资源管理(IHRM)和战略国际人力资管理(SIRM)有大量的研究，Takeuchi(2009)等人的研究发现，人力资源管理和企业绩效有相关关系，Guest(2001)等运用了管理人员主观判断法来评价海外子公司的绩效，解决了问卷调查时难以获取企业财务数据的难题。

随着日本企业到海外直接投资的增多，关于日本企业的管理模式是否可以移植到国外的问题，展开了大量研究。安保(1988)通过对在美国的日本汽车、电机企业的调查，提出日本企业的管理模式在美国具有适用性；近年来，大前研一(2009)、古泽昌之(2009)等从不同侧面对跨国人力资源管理进行了研究，所总结的东方文化背景下的海外管理模式值得我们借鉴。

由于大量外资企业涌入中国，中国学者关于跨国经营的研究主要是以在华外资企业为研究对象而展开的。赵景华(2002)通过对140多家跨国公司在华子公司进行的问卷调查，将海外子公司的初始战略角色划分为资源获取型、生产基地型、市场开拓型、利润重心型、知识提取型和风险分散型等6种不同类型陶向南和赵曙明(2003)通过对在华的51家跨国子公司调查研究发现，随着中国市场开放度的提高，跨国公司在华经营的本土化程度也在显著增强，但是都以总部接受的形式出现。朱晋伟(2006)通过对62家在华运行5年以上的外商独资企业的问卷调查，分析了其人才本地化的现状和实施人才本地化战略的原因。薛求知(2007)从子公司的角度出发，按照子公司创造知识的能力以及所创造知识的可转移性两个维度，把跨国公司的子公司划分为知识的提供者、吸收者、深化者以及修改者等四个角色。鲁桐(2007)指出要提高中国企业海外投资的成功率，应注意把握跨国经营战略不同特性、恰当地选择目标市场、选择合适的进入方式以及使企业的组织结构与跨国经营战略相匹配这四个关键环节。但是，由于中国企业走出去的历史比较短，关于中国企业跨国经营的实证尚处于起步阶段。

关于跨国经营的人力资源管理，赵曙明(2002)以动态的眼光对美日韩德四个有代表性的国家的人力资源管理模式进行了多维度的比较，郑海航等(2002)根据中小企业的特点有针对性地提出人力资源管理的三维立体模式，陶向南等(2003)根据战略性人力资源管理分析框架，构建了子公司的战略角色以及绩效表现对子公司人力资源本土化配置的路径模型。拉尔松和赵纯均等(2009)以20多家我国知名跨国企业为典型案例展开了分析，近年来人力资源管理模式问题受到国内学者的瞩目。

国外学者积累了大量关于跨国人力资源管理的研究成果，但是，研究主要是以发达国家的跨国经营企业为研究对象，而针对在技术、资金和人力资本等方面比较优势相对较弱的发展中国家的企业，其跨国经营的相关研究则少有涉及，尤其对中国跨国经营企业人力资源管理的研究更是凤毛麟角。随着金砖四国在海外直接投资的增加，对发展中国家企业跨国经营的研究将丰富跨国经营的理论。

在我国，虽然到目前为止，学者们主要关注在华外国子公司的研究，但是，随着越来越多的中国企业到海外直接投资，人们会越来越重视中国跨国经营企业海外子公司的发展问题。同时，关于对“走出去”企业研究的重点，将从跨国经营的动机、“走出去”的战略战术和政策环境等方面的研究，逐渐转向对“走出去”企业内部深层的组织管理问题的研究，这样中国企业跨国经营中人力资源管理研究将成为一个重要领域。

三、跨国经营人力资源管理模式的分类

传统的跨国经营人力资源管理模式是以EPRG模式为基础提出来的，这一分类方法不能完全概括跨国人力资源管理的实践。从上述文献研究中，我们发现可以从多角度对跨国人力资源管理活动进行归类，对企业而言，组织文化、公司战略、职能管理、资源配置是基本分析单元，我们从这四个视角出发，归纳我国企业跨国经营中存在的人力资源管理模式。

1组织文化视角——人力资源管理的跨文化特征模式。东方文化和西方文化在对待人力资源管理活动时的组织活动方式是有差异的，可以从普遍主义对特定主义(Universalismvs，Particularism)、个人主义对共同主义(Individualismvs，Communitarianism)、情感内敛型对情感外露型(Neutralvs.Affective)、具体倾向对扩散倾向(Specificvs，Diffuse)、业绩型对属性型(Achievementvs，Ascription)、序列时间对同步时间(Sequentialvs，Synchronous)、主观能动对外部影响(Inner-directedlvs，Outer-directed)等七个维度进行比较。

2战略定位视角——海外子公司人力资源管理的集权与分权模式。分析母公司在处理与海外子公司关系时，是以集权为主还是分权为主，从海外人力资源部门的地位、母公司对海外子公司的控制标准的设定情况、母公司对子公司的正式控制与非正式控制方式的采用情况、母公司对子公司偏离目标时调控的及时程度、宽严程度等方面进行考察。

3职能管理视角——人力资源职能管理的全球一体化和当地反应性模式。在全球一体化和当地反应性(I-R)分析框架基础上，评价国内外研究跨国人力资源管理活动是倾向于母公司的做法、还是倾向东道国的做法，人力资源管理活动包括录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等。

4资源配置视角——海外子公司的人才来源模式。根据本国中心、多中心、全球中心的分类标准，分析海外子公司中高层管理人员的母国、东道国、第三国等来源分布情况，对中国企业而言，有录用当地华人、留学生的倾向，所以应重点考察华裔有多少、是否存在“华人中心模式”。

四、人力资源管理模式的选择模型

人力资源管理模式是如何产生的、如何选择人力资源管理模式?根据Schuleretc(1992)提出的战略性国际人力资源管理的整体框架模型和Dowling(1999)提出的修正模型，我们得到如图1所示的人力资源管理模型选择分析框架。我们的基本假设是：外生因素和内生因素可以决定特定的人力资源管理模式，而所选择管理模式恰当与否，又决定了企业的经营绩效。我们可以通过已经实施跨国经营的企业的数据，通过实证研究来证明这一假设；如果这一假设成立，我们可以通过经营绩效的好坏，来评判特定人力资源管理模式是否适用，从而提出在一定外生因素和内生因素制约的条件下，企业人力资源管理模式选择的一般原则和方法。

在人力资源管理模式选择分析框架中，外生因素主要指影响人力资源管理模式的宏观要素，主要包括子公司所在的东道国、所属行业、在东道国与其他组织间网络关系等。内生因素指内部条件要素，主要包括母公司所有制性质、母公司跨国程度、母公司的规模、母公司的跨国经营的经验，股权经营方式、母公司的经营战略、海外子公司的规模、公司的组建模式、目标市场、人力资源管理部门的规模、海外子公司的成立时间等。衡量企业经营绩效最直接的方法是企业的财务指标，但是，在实证研究过程中，我们难以获取企业的财务数据，国内外的研究中一般采用管理人员主管判断法来评价海外子公司的业绩，主要从市场占有率的增长率，利润率，资产回报率、劳动生产率、产品质量、服务质量等方面来考察。同时，对不同管理模式在竞争力、全球化的效率、国际灵活性、世界范围的学习等目标的达成情况进行分析。以上内生因素、外生因素及企业的经营绩效各类指标，我们可以通过针对主管人员的调查获得相应数据。

五、案例分析

为了比较跨国经营企业海外人力资源管理模式及其决定因素，我们选取内生因素基本相同的两家知名企业进行分析，一家是海尔集团的美国南卡罗来纳州工厂(以下简称海尔工厂)，一家是TCL集团的越南同奈省工厂(以下简称TCL工厂)，母公司海尔集团和TCL集团是中国实施走出去战略、进行对外直接投资、开展跨国经营的代表性企业。分析资料来源于访谈调查、企业的官方网站、研究性论文、新闻报道等，两家工厂的内生因素、外生因素、人力资源管理模式及其经营绩效情况如表1所示。

从内生因素看，两家工厂都是由母公司独资经营，成立时间都是1999年，目标市场均是东道国，员工规模均少于1000人。两个工厂的母公司均有丰富的跨国经营经验，海尔集团创立于1984年，先后实施了名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，2009年实现全球营业额1243亿元。TCL集团股份有限公司创立于1981年，2002年收购了德国的施耐德、2003年收购了美国高威达、2004年并购重组汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地，在全球40多个国家和地区设有销售机构，全球员工总数超过5万名员，2009年TCL全球营业收入443亿元。

从外生因素看，海尔工厂生产电冰箱，TCL工厂生产彩色电视机，两者均属于家电行业。区别较大的是海尔工厂所在的美国是发达国家，法律体系和市场机制成熟，有丰富的高级经营管理人才、专业技术人才和熟练工人，劳动力成本高；而TCL工厂所在的越南是与中国毗邻的发展中国家，同中国的政治、经济体制和文化差异较小，劳动力成本低，但是法律体系和市场机制尚不成熟，企业需要的高级人才较为紧缺。另外从企业的经营绩效看，两个工厂均经历了建厂初期的亏损和近期扭亏为盈的过程。

从人力资源管理模式看，海尔工厂和TCL工厂大相径庭。在人力资源配置方面，海尔工厂的经营层和员工均为当地人，尤其是最高经营层，海尔美国公司总裁兼首席执行官迈克尔·杰麦尔、负责海尔工厂事务的大卫·帕克斯均不是来自母公司；而TCL工厂的经营决策层是从母公司派遣的，第一、二、三任总经理分别是易春雨、邓伟文、王成，均来自母公司。在组织文化方面，两者都引入了母公司的文化，但是海尔工厂更多融合了东道国的管理文化；而TCl工厂更多采用了母国的文化。在战略定位方面，海尔工厂有更多的自、以分权为主；而TCL工厂经营管理层的流动性大，决策权集中于母公司，以集权为主。从职能管理视角看，在录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等方面，海尔工厂强调适应当地的法律和文化习惯，以当地反应性为主；TCL工厂强调对员工进行教育和培养，推行母公司的管理方法，是以全球一体化为主。

为什么海尔工厂和TCL工厂会产生两种截然不同的管理模式呢?运用图1所示的人力资源管理模式选择分析框架可以作如下解释：在内生变量和经营绩效基本相同的条件下，由于外生变量中“东道国”的不同，决定了管理模式的不同。从中我们可以推论：现阶段我国企业在跨国经营过程中，如果在美国这样与中国文化差异大的发达国家开设工厂，人力资源管理更适合于本土化模式；在越南这样毗邻的发展中国家设立企业。人力资源管理更适合于母公司统一模式。

第4篇：跨国公司经营管理论文范文

论文摘要：人力资源的跨文化管理是跨国企业在经营过程中遇到的重要问题，能否成功地进行跨文化管理是企业经营成败的关键因素。本文对于跨文化管理的内涵、跨文化管理的特征及人力资源跨文化管理的策略进行了探讨，对于跨国经营的企业具有重要的指导意义。

美国管理学家彼得·德鲁克在《管理学》一书中，把管理与文化明确地联系起来。任何企业都是在一定的文化背景中生存和发展的，文化不仅制约着企业的营销方式，也制约着企业的管理。管理是因文化而异的，文化模式的多样性决定了管理模式的多样性。

一、跨文化管理的内涵

所谓跨文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，是跨国公司在跨国经营过程中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。它要求管理者改变传统的单元文化的管理观念，把管理重心转向对企业所具有的多元文化的把握和文化差异的认识上，运用文化的协同作用，克服多元文化和文化差异带来的困难，充分发挥多元文化和文化差异所具有的潜能和优势，使国际企业具有生机和活力。需要强调的是，跨文化管理，决不是文化的同一化，而是在保持本土文化的基础上兼收并蓄，不断创新，建立既有自己特色又充分吸纳人类先进文化成果的管理模式。

跨文化管理包含了两方面的内容。一方面是企业外部的跨文化管理问题，即针对来自不同文化背景并且与企业打交道的供应者、顾客、竞争者、相关利益群体等的管理；另一方面是企业内部的跨文化管理，即针对不同文化背景的雇员的管理。www.133229.CoM

二、跨文化管理的特征

跨文化管理比其它企业的管理要困难得多，这是由跨文化管理的以下特征决定的。

1.人员结构多元化

人员结构一般分为母国员工、外派员工、本地员工和第三国员工。这些员工来自不同的国家或地区，有不同的文化背景，因此，语言使用、行为方式和价值取向等有很大差异。即使全新的跨文化的企业文化形成以后，这种企业文化内部在一定程度上仍然保留着特征各异的各种民族文化模式。比如，欧美管理者的风格一般是开放和直截了当的，然而亚洲员工就会觉得这种风格不舒服。同样的要求和规定，不同文化的成员很可能按照不同的行为方式执行，从而产生不同的结果。比如，同样是沉默，来自一种民族文化的成员可能以此来表示支持和理解，而来自另一种文化的人们则以此表示漠不关心，还有的文化很可能意味着反对。因此，作为一个管理者，要想与不同群体的人进行有效沟通，就必须理解他们的文化背景以及存在的差异，调整自己的沟通方式和技巧，否则，就会引起沟通障碍，影响企业的发展。

2.经营环境的复杂性

跨文化企业的经营环境与其它企业相比有很大差别。一般企业的经营环境比较单纯，企业所属成员不存在文化隔阂和价值观念等方面的差异，也不存在政治、法律制度和风俗习惯的不同，比较容易建立企业文化，也容易在管理方式、决策和执行方面取得共识。相反，跨文化企业所面临的经营环境就要复杂得多，除去社会制度等方面的显著差异以外，企业成员在管理目标的期望上、经营观念上、管理协调的原则上，以及管理人员的管理风格上均存在明显的差异。

这些差异无形中就会导致企业管理中的混乱和冲突，使决策的执行和统一行动变得更加困难。即使建立起了新的企业文化，这种差异和困难在一定程度上仍然会继续存在。这使得企业的经营成本大大增加，在一定程度上会抵消劳动力价格和原材料价格比较便宜的优势。

3.文化认同的过程性

跨文化企业中存在着差异较大甚至冲突的文化模式，来自不同文化背景的人无论是心理还是行为都有显著差异，这些差异只有逐渐被人们理解和认识，进而产生关心、认同心理，才能取得共识，建立全新的共同的企业文化。因此，跨文化企业想形成自己的企业文化不是一朝一夕的事，需要一个很长的过程。在这一过程中，所有成员都要了解对方的文化模式，进行文化沟通以消除障碍，接受企业全新的特有文化。这个过程比较复杂。

4.管理难度增加

美国学者雷蒙德?a?诺伊等提出，在全球市场上，影响人力资源管理的四个最主要的因素是文化、人力资本、政治法律制度和经济制度。这使得人力资源管理决策及政策的指定变得更加复杂。比如：是否要招聘本地人员；如何招聘到优秀的人才；如何培训和管理外派人员；如何激励具有不同文化背景的员工；如何协调分属不同国家的两家公司的人力资源政策等。

5.管理风险加大

劳动关系问题是跨国企业经营的重要问题，因为各国的法律、管理体系、劳动关系的背景都不同，因此，当管理人员所采取的管理方式不为员工所接受时，就有可能导致管理失败的风险。

另外，跨国经营的企业还有可能面临组织风险和沟通风险。组织风险是企业在开展国际化业务经营时，由于各子市场和分支机构的分散与独特性，使企业的管理、决策和协调变得复杂而带来的风险；尤其是企业采取多元化经营和市场差异较大时，决策更为困难。沟通风险是管理人员面对不同文化、语言等沟通障碍，引起沟通误会，从而导致沟通失败所带来的风险。同时，沟通成本也会大大增加。

三、人力资源跨文化管理的策略

对于跨国企业来说，需要通过文化融合来规避和化解经营管理过程中可能出现的文化冲突，寻找超越文化冲

突的公司目标，以维系不同文化背景下的行为准则，并据此创造出公司的独特文化。在人力资源跨文化管理方面，可以采取如下策略：

1.认识并协调文化差异

跨文化的认识具有两层基本涵义：第一，要认识他文化，必须首先理解自己的文化及其发展与变化、优势与不足。这是更好地认识、理解他文化，识别他文化之间差异的基础，以便扬己所长，补己之短。第二，寻找文化之间的 “切点”。这就要求管理者在一定程度上摆脱本土文化的约束，站在不同的立场反观自身文化，并从中寻求本土文化和他文化之间的结合点，并且需要管理者作一个“文化差异最小化”的处理工作，管理者可以有意识地在企业内建立各种正式的或非正式的、有形或无形的跨文化传播组织或跨文化沟通渠道。

2.谨慎选择外派管理人员

跨文化管理要求管理人员不但要同具有不同文化、教育背景以及价值观念的员工打交道，而且还要对付各种政治、经济和法律因素。这些因素属于企业的外部环境因素，对企业管理职能的履行方式有影响。因此，跨国公司经营管理人员需要具备的一个基本素质便是文化意识。文化意识是指跨国公司的经营管理人员对经营所在国的文化传统及其对商务活动影响的了解和认识。具体到人力资源管理上，就是要求管理者对其属下员工的文化背景、生活习惯、思考方式和行为方式等有深入的了解，能站在对方文化背景的立场上，来处理劳动关系问题。因为许多劳动关系纠纷的产生、劳资矛盾的激化并非是简单的双方在经济利益上博弈的失衡，相当大的一部分是因为劳动关系的主体双方由于文化背景的差异造成的文化碰撞。而这种文化上的不协调，会给公司带来巨大的损失。 根据咨询公司的调查，对于跨国企业来说，一项失败的外派任职的直接损失在25－50万美元之间，而摩托罗拉公司估计的数字更高，一名失败的中层职员每年损失为7.5万美元，而3年期任职损失约为60－125万美元。除了在经济上损失之外，还有可能破坏跟东道国之间的关系，丢失业务机会。

这就要求从事跨国经营的管理人员应大量学习这个国家的政治、经济、法律和教育等制度，特别是要了解其社会文化环境的知识。最为根本的是，要求管理者必须摒弃狭隘主义，不能有民族自大的偏见，更不能用个人的眼光来看世界，而应当尊重他国的风俗习惯和市场差异，尊重异国文化。因此，企业必须采取严格的选择程序，对挑选出的外派员工进行培训，以增强其跨文化工作能力。

3.实行管理本土化

跨国公司不可避免地会遇到所在国政治、经济、文化等方面的制约，跨国公司在经营中可以采用“本土化战略”：即充分利用当地的资源和市场来壮大自己的实力，并与东道国政府、企业结成战略联盟。在人才使用上，除了包括尽可能雇佣本地员工，培养他们对公司的忠诚感之外，最重要的是聘用能够胜任的当地经理，这样就可以很好地避免文化冲突，有利于公司开展各种业务。比如日本三洋在世界各地拥有众多公司，其中三洋电机中国有限公司，是日本在中国的一家独资公司，就是实行本土化管理，尽量让本地优秀人才参与各种管理活动，目前本地员工已达到4500人。

4.跨文化培训

伦纳德·南德勒早就提出跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在，它是解决文化差异、防止文化冲突的最有效手段。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这类培训的主要目的有：①减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地的环境，发挥正常作用；②保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；③加强团队协作精神与公司凝聚力；④促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；⑤维持组织内良好稳定的人际关系。另外，公司对员工提供的培训，也显示了公司对员工长期发展的诚意。

另一个重要的问题是如何进行培训。国际化经营的企业有两种基本的选择：一是通过企业内部的培训部门进行培训；二是利用外部培训机构，如大学、科研机构、咨询公司等进行培训。因为跨文化的培训并不涉及到技术或商业秘密，不少企业倾向于后一种选择。如果企业规模较小，或是一次参加培训的人数不多，采用这种方式可以降低培训成本。

参考文献：

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第5篇：跨国公司经营管理论文范文

论文摘要：传统跨国经营理论体现出来的单向的阶梯性的以输出为主的知识管理模式已经过时了。事实上知识经济和全球化竞争的进一步发展使得全球经营所需要的知识并不偏于一隅，跨国公司必须学会识别分散在全球的知识，加以整合和创新，在此基础上创造出适合全球的产品和服务，在全球市场上推广和销售。而这正是全球化经营战略的核心。 论文关键词：跨国公司,知识管理 20世纪末全球化的趋势已不可阻挡，新世纪跨国公司都把如何更好地全球化作为自己的经营战略。在全球化过程中，知识管理显得越来越为重要，以前跨国公司提供的产品和服务往往只是按其本国需求而设计，然后到世界市场去销售，到现在跨国公司的产品和服务却是全球知识管理的结果。比如，一个IT企业提供的最新计算机产品其设计是在美国硅谷进行的，芯片是在韩国生产的，软件是在印度设计的，整机组装是在中国大陆进行的，营销活动则是在香港进行的。对于跨国公司而言，在世界各地建立一套生产、分销和销售的有效网络并不能构筑其竞争优势。只有通过识别、整合分散在世界各地的知识，并在此基础上进行创新，从而设计出符合全球市场的产品和服务，这才是跨国公司竞争优势之所在。换句话说，就是通过向世界学习来创新。 一、传统跨国经营理论中的知识管理模式 垄断优势理论和产品生命周期理论是西方较早的对外直接投资和跨国经营理论。垄断优势理论由美国学者海默(Stephen H．Hymer)于1960年提出，其中心观点为垄断优势是企业对外直接投资的根本原因。企业的垄断优势分为两类：一是包括生产技术、管理技能、营销能力等所有无形资产在内的知识资产优势；二是企业凭借规模巨大而产生的规模经济优势。产品生命周期理论是美国哈佛大学教授弗农(Raymond Vernon)于1966年提出，他主要从产品和技术垄断的角度分析了产生对外直接投资的原因，认为产品生命周期的发展规律决定了企业必须为占领国外市场而进行对外直接投资。产品生命周期可分为三个阶段：创新阶段、成熟阶段和标准化阶段。在产品创新阶段，应首先在像美国这样的发达国家小进行，因为在开发新产品、采用新技术以及国内市场容量上这些国家都具有优势地位，在产品成熟阶段，随着国外仿制品的出现，创新企业就应到海外设立子公司。西欧经济、技术水平和消费需求与美国比较相似，而生产成本低于美国，所以美国的企业首先投资于西欧。在产品的标准化阶段，创新企业的垄断优势逐渐消失，生产的相对优势已转移到生产成本较低和劳动密集型经济模式的国家和地区，一般为发展中国家。 从上述两理论，我们可以看出知识管理模式为单向的知识输出，即跨国公司带着其在母国市场上获得的技术诀窍、管理技能以及生产的产品和服务，在东道国市场上进行制造、销售来充分利用这些经验。这样一方面跨国公司可以获得全球规模经济，另一方面由于母国市场和东道国市场间技术诀窍和管理知识间存在的差异跨国公司可以进行套利活动。跨国公司在进行跨国经营时既可以为其他的跨国公司顾客提供服务，又可以利用其能运用全球资源的能力对当地的竞争者施加压力。其知识管理模式可以用图1概括如下： 图1 传统跨国经营理论中的知识管理模式 由于以往跨国经营理论存在的某些局限性，英国经济学家邓宁(John H．Dunning)在综合了各位学者观点的基础上提出了国际生产折衷理论，其核心是强调跨国公司从事国际生产要同时受到所有权优势、内部化优势和区位优势的影响，对外直接投资是这三项优势整合的结果：所有权优势是指一国企业拥有或能够获得的国外企业所没有或无法获得的资产及其所有权，包括对无形资产的独占和企业经济规模两方面所产生的优势，或泛指任何能够不断带来未来收益的东西。内部化优势是指企业有能力将所有权优势在企业内部配置、转让和有效利用。区位优势是东道国具有的，指跨国公司在选择对外直接投资的地点和国别时，必须充分考虑东道国的生产要素优势。这种优势不仅包括东道国的自然资源、劳动力、地理位置，而且包括东道国的政治经济制度、市场规模、基础设施、外贸和税收政策等，跨国公司总是把资金投向那些具有区位优势的国家和地区。 邓宁的国际生产折衷理沦对于前面提到的垄断优势理论和产品生命周期理论有一定的改进，即除了强调跨国公司拥有的垄断知识优势的

第6篇：跨国公司经营管理论文范文

关键词：跨国公司;本土化;原因;影响;对策

中图分类号：F276.7 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）06-0023-02

1 跨国公司本土化经营战略的动因

跨国公司实施本土化经营战略的动因有很多，但是主要原因有以下几点。

1.1 降低综合性成本并提高竞争力

跨国公司进行本土化经营最根本目的是降低成本，跨国公司的经营成本与国内经营成本相比较高，这种成本的主要来源是跨国公司进行的海外投资以及公司管理。跨国公司在中国实施本土化经营，可以充分利用中国市场生产成本、人力资源成本低廉的优势，降低企业的综合性成本，进而提高企业在全球范围内的竞争力。

1.2 了解市场及消费者需求

很多经营领域有很强的国别性和地区差异性，跨国公司进入我国面临着人文环境、消费观念、法律制度、原材料供应等的差异。东道国人员更了解本国市场制度及市场需求，更熟悉本国消费者的消费需求、消费习惯、消费倾向，可以使企业的产品更适合消费者。另外，东道国人员在本地有一定成熟的人际关系及商务关系，这更有利于跨国公司在东道国业务的展开。

1.3 减少文化差异，融入中国文化

跨国公司将生产经营延伸至母国之外，必然会面临他国的不同文化，文化差异处理不当会给企业带来严重的损失。跨国公司实现本土化，利用中国的人力资源，能很好的适应环境差异，避免文化冲突，实现与当地文化的融合。

1.4 树立良好企业形象

跨国公司使用当地人员，充分表现出其对中国市场的信任和信赖，对当地人民的尊重，缩小了跨国公司与中国人民的心理距离，减少了彼此的抗拒心理，在东道国树立了良好的企业形象。

2 跨国公司本土化经营战略的主要内容

跨国公司在中国的本土化主要包括以下几个方面。

2.1 人员本土化

跨国公司人员本土化主要是指跨国公司海外子公司在经营管理、生产运作方面聘用东道国人员。为了增强企业的竞争力，跨国公司大量聘用中国高层管理人员和本地管理人员，这有效的节约了成本，并且实现了高效管理。聘用本地人员减少了聘用海外人员的高昂开支，本地人员更了解本地市场制度以及消费者的消费习惯，有利于跨国公司尽快融入东道国市场，迎合当地消费者需求。

2.2 研发本土化

研发本土化主要是指跨国公司利用海外子公司所在国的科技资源实施研发活动。研发本土化主要通过三种形式实现：

①在东道国独立成立研发机构，母国不予参与。

②在海外子公司某些业务部门内部设立研发部门。

③与东道国的相关科研机构合作成立研发机构。研发机构是一个企业的核心，将研发本土化，在充分利用东道国的科技资源的同时，也能够实现争夺东道国优秀人才的目标。

2.3 采购本土化

采购本土化主要是指跨国公司在东道国采购所需的原材料，并非从他国进口。采购本土化既可以让利于东道国的消费者，又可以带动当地产业的发展，得到东道国政府和民众的信任。

2.4 品牌、营销本土化

跨国公司在东道国生产经营时，必然会面临文化及消费习惯的差异，企业克服差异，解决冲突尤为重要。跨国公司将品牌、营销进行本土化管理更能贴近当地消费者的消费习惯，拉近了商家与消费者的距离，甚至可以创立自己的特色品牌，增加企业的销售渠道，较低企业综合性成本，提高企业竞争力。

3 跨国公司实施本土化经营战略对中国的影响

跨国公司实施本土化经营战略在给中国带来积极影响的同时，也给中国带来了不利影响。

3.1 跨国公司实施本土化经营战略对中国的积极影响

3.1.1 中国人才综合素质的提高

跨国公司在东道国生产经营必然会聘任东道国人员，增加东道国的就业机会。跨国公司注重对员工及管理人员的培训，因此其成为当地国家尤其是发展中国家现代工人及现代管理人员的摇篮。跨国公司的研发本土化，吸引了大量人才，这些优秀人才的高技术高报酬也起到了示范作用，给予东道国人员以启示。个人只有掌握高技术，才能获得好的就业机会，劳动者因此对个人教育投资的增加，可以为中国经济的持续发展提供保障。

3.1.2 技术外溢效应

跨国公司本土化在一定程度上会产生技术外溢效应。跨国公司在研发本土化的过程中，聘任中国高科技优秀人才，这些人才参与跨国公司的研发工作，学习跨国公司的先进技术，并通过企业外的人才流动将技术向外扩散。在人才本土化过程中，跨国公司聘任当地的管理人员，对其进行培训，使其掌握先进的管理技术，实现管理技术企业内扩散，并通过企业外人才的流动将管理技术向外扩散。跨国公司在产品本土化的过程中，与中国企业实现竞争合作，在竞争与合作过程中，通过信息交流、经验分享来学习跨国公司先进的管理理念。

3.1.3 东道国的外资流入

跨国公司在东道国进行生产经营，在东道国缺乏相应配套项目时进行投资，或者推荐其国外的合作伙伴到东道国投资，进行配套产品的生产，这必然会带动东道国的外资流入。

3.2 跨国公司实施本土化战略经营对中国的消极影响

3.2.1 抢占市场

跨国公司在华实施本土化经营，其根本目的是掠夺市场份额，获得高额利润。跨国公司凭借其高新技术、优秀人才、管理经验的优势，抢占了相当份额的中国市场，许多曾经知名的国内品牌现已不复存在，跨国公司通过本土化经营抢占我国的高新技术行业，抢占了我国未来更多的经济领域。因此跨国公司本土化经营很容易形成市场垄断和产业控制，冲击民族产业，孤立本土企业。

3.2.2 中国本土企业陷入人才危机

跨国公司在华实施研发本土化、人才本土化时高新聘用本地人才，这部分优秀人才的流失使东道国损失了培养费用，并且本国人才加入跨国公司也将其人际关系、业务渠道带到了跨国公司，这会削弱本土企业的竞争实力，增强跨国企业的竞争力。

4 应对跨国公司实施本土化经营战略的对策建议

4.1 中国企业应高度重视人力资源的开发，吸引本国优

秀人才

跨国公司在华实施本土化经营战略对中国产生最大的负面影响就是人才的流失，研发本土化及人才本土化使中国企业流失大批研发及管理人才。为了减少这一负面影响，中国企业必须坚持人才资源是第一资源的原则，重视人才的选拔、培养、晋升。一方面，在人才的选拔上坚持科学原则，避免关系户的出现。另一方面，改善人才待遇，国内企业与国外企业有较大的收入差距，这不仅会使国内优秀人才加入跨国公司，也会使国内企业的员工产生不平衡感，影响工作积极性。

4.2 培养本国大企业集团

跨国公司实施本土化经营战略告诉我们现代的竞争大都是大企业间的竞争，如果缺乏实力强劲的大企业，就很难在国际竞争中取得胜利。中国的国有企业规模很大，但是机制不灵活，竞争力较弱;民营企业机制灵活，但规模不大。无论是国有企业还是民营企业，都很难与跨国公司抗衡，因此培养一批属于自己的实力强劲的跨国公司势在必行。中国企业可以通过跨地区、跨行业、跨所有制的企业重组、企业并购来实现规模扩大，建立属于中国自己的大企业。

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第7篇：跨国公司经营管理论文范文

关键词:跨国公司 本土化战略 综述

目前，学术界关于FDI的研究较为全面，相关的理论也较为成熟，而对于跨国公司本土化战略的研究，大多从管理学的角度来分析，与经济学理论结合程度较低，主要以应用研究为主，因而有关跨国公司在华本土化战略的系统性研究文献并不多。本文主要从经济学角度出发，结合经济学原理分析，从成本因素、市场因素、技术因素以及文化因素这四个方面着手，对于跨国公司在华本土化战略的国内研究进行整合，并针对目前研究的不足提出自己的看法与述评。

一、跨国公司在华本土化战略的成本因素

跨国公司实行本土化战略的一个重要因素就是成本最小化。成本学派认为跨国公司通常会选择成本最低的区位进行生产与经营活动。从资源配置的角度来看，在资源与劳动力丰富的国家和地区，其资源成本会比其他地区的低(黄水灵，2005)，如劳动力成本对跨国公司生产区位的选择具有较强的负相关性，即倾向于劳动力成本较低的区位(雅马瓦基，1993);除企业专有资源外，企业的普通资源也往往很容易从东道国获取，且相对于从母国获取资源而言，具有一定的成本优势(李丽，2005)。从国际贸易的角度来看，本土化有利于绕过贸易壁垒，使产品迅速进入东道国或邻近地区市场销售，从而降低了成本(黄庆波，冯琳，2006)。

除了生产成本和运输成本之外，跨国公司在实施本土化战略中，也会注重交易成本的控制。凯夫斯(1971)经研究发现，跨国公司在寻找原材料和服务、雇佣人力、探索市场、以及计算谈判合同成本时，往往趋于成本产生最小的地方。此外，企业的成本还受到资金利息率和税收的影响，而这在不同的国家有不同的标准;同时，直接聘请本土人员要比外派人员所支出的费用低得多(魏威，2007)。

英国经济学家邓宁于1981年提出国际生产折衷理论，指出了跨国公司进行本土化战略是出于所有权优势、内部化优势以及区位优势这三者的考虑，解释了跨国公司利用我国庞大的市场与廉价的资源，降低成本，追求利润最大化。徐轶奕(2006)认为由于文化差异、关税壁垒和非关税措施等的限制，跨国公司只有在我国实行研发本土化战略，就地研发与技术创新，才能绕过贸易壁垒，节约成本。曹慧平、孟庆超(2007)通过对百事公司在中国原料采购本土化战略以及本地化率进行分析，得出结论，百事公司在华销售产品所使用的糖、瓶子、易拉罐等都是在本地进行采购与制造，只有最为核心的配方由美国总部统一配送，这对于百事公司控制成本极为有利。

二、跨国公司在华本土化战略的市场因素

不仅要考虑成本因素，跨国公司在实施本土化战略时，还应当考虑当地的市场规模与市场特征。跨国公司活动与东道国市场规模之间存在正相关的关系(斯文登伯格，1979)。通过对1998年至2005年的跨国公司在中国地区分布情况的数据分析，可以看出跨国公司主要集中于中国东部地区，这是由于东部地区市场开放度高，市场机制已初步建立，有着较为完善的基础设施、较好的科研与创新能力等(魏威，2007)。中国社会科学院民族学与人类学研究所张继焦博士所主持的《跨国公司在中国的本土化问题》的课题调研中，采用人类学基础理论和跨文化比较分析法，运用企业管理学、市场营销学等不同学科的理论与方法，指出跨国公司在中国的市场本土化是先导和基础。

对于考虑到市场因素而采取本土化战略的研究，主要包括两个方面的内容:一个是跨国公司在华的品牌本土化战略，另一个是跨国公司在华的渠道本土化战略。

为了赢取市场份额，跨国公司必须注意当地的市场环境与消费者需求，使得品牌渗入中国的本土文化中。Whitelock&Pmibelt(1997)从营销哲学的角度认为，企业应该根据市场需求来安排生产，而非生产能力来组织生产;同时，他们又从竞争和消费行为的角度提出，本土化有利于企业通过生产适应当地环境与需求的差异化产品来获取竞争优势，从而提高技术开发与产品创新能力，有利于社会进步。

跨国公司要在中国市场获取成功，必先掌握中国市场的消费文化。在销售产品时，要注意当地的分销渠道，降低公关与协调成本，规避贸然投资的损失风险。同时，跨国公司可以借助中国企业已有的营销网络，或通过并购与新建、投资与战略合作等方式，形成自己的营销渠道。徐英(2008)采用理论与实证分析、定性与定量分析相结合的方式，利用SPSS软件进行信度检验、方差与相关性分析，比较了三星与联想在中国实施的市场营销本土化战略，得出联想利用本土化战略的优势，在渠道策略上更胜一筹。

三、跨国公司在华本土化战略的技术因素

技术因素是跨国公司在华降低成本、获取收益、赢取市场的催化剂。在短期，市场需求与规模在保持不变的情况下，唯有将供给曲线向右平移，才能将生产成本降至最低，最大限度地增加利润。正如经济学(2003，中译本)所指出的，跨国公司通过革新技术来改变供给。新技术以较低的成本创造新产品，同时又满足了我国市场的需求。在新增长理论模型中，生产函数为产出与资本、劳动、人力资本、技术进步相关的函数形式:Y=F(K，L，H，t)(Raul，1986)。目前跨国公司纷纷进入我国市场，实行本土化战略，基于我国巨大的市场规模和大量的优秀人才，致力于以科技进步为前提的发展模式与经济增长。

对外经贸大学张汉林教授认为，对投资母国来说，本土化是国际化与全球化的重要组成部分，但对东道国来说，本土化可能是一个充满机遇与挑战的过程。跨国公司在华进行本土化战略，可以直接将世界上先进的科学技术引入中国，通过技术外溢，提高中国的科技水平，增强中国的自主创新能力(宋凌燕，2004);无独有偶，汪开鹏(2009)认为各跨国公司在中国的本土化发展进一步带动了外国资本、技术和管理经验在中国的流动。另一方面，跨国公司所具有的比较优势取决于自身的先进技术与管理经验，为了获取超额利润，跨国公司必须对先进技术进行垄断，从而避免技术外溢，宋亚非(2006)对于中国轿车产业进行了研究，发现跨国公司在中国做的最多的是零部件质量检测等工作，使得中国在技术上受制于对方，难以形成自主研发的能力。

四、跨国公司在华本土化战略的文化因素

跨国公司在华进行投资的成功与否，在很大程度上取决于其文化本土化战略是否运用得当。刘双认为，跨国公司的文化本土化过程主要是指对中国政府、中国社会、中国民族、中国企业家等的体制文化观念、公共文化观念、思维方式、价值取向、行为习惯等的认同与磨合。中西方国家的文化存在着较大的差异，生搬硬套会使得跨国企业寸步难行。荷兰G.Hofstede教授将中西方文化差距归结为四个维度:权力差距、个人/集体主义、男性/女性特质和不确定性规避。赵景华教授通过实证研究，证实了中外跨文化冲突导致跨国公司无法正确把握中国的传统文化、风俗习惯、宗教信仰、社会群体心理等，从而制约了跨国公司在外部市场的拓展、增加了其在企业内部构建信任机制与创造有序管理的难度。

文化的显著差异对于跨国公司在华经营产生着重要的影响，它可能会阻碍跨国公司的前进与壮大，也可能会促进跨国公司的创新与发展。跨国公司在多元文化背景下，员工更善于从不同的思维角度与广阔的视野范围去判断事物和解决问题，这是唯有跨国公司才享有的竞争优势(汪群，2009)。时长胜认为，跨国公司只有进行积极且有效的跨文化管理，扬长避短，才能更好地实现企业的战略目标与长远利益。侯立波(2009)建议日资K企业应加强对中国文化的适应，通过整合中日文化与企业文化，加强团队文化建设，调整企业群体共同价值观，给予中国经理人最大信任，来减少进入中国市场后的文化摩擦，成功实施本土化战略。

企业文化是企业的竞争力，跨国公司在华本土化战略的历程中离不开企业文化的建设与再造(李燕萍，2003)。韩国三星集团为了使自身企业文化与中国当地文化相融合，规定凡在中国投资的三星企业都必须要了解中国特定的投资环境、中国的风俗习惯及中国的贸易规则等，同时相关人员必须学习中文。肯德基为适应中国人的饮食习惯与文化，推出了不添加明矾的健康安心油条，将现念与传统文化相结合(苏华，2008)。杨安(2009)通过研究GE在华本土化战略的成效，发现跨国公司要克服跨文化经营的障碍，可以采取合资、合作、股权参与的投资方式或者许可证合同、管理合约、销售协议等非股权参与投资方式，以降低经营风险，在与外方伙伴合作过程中，迅速适应外国文化环境。

五、简要述评

通过上述综述，可以看出，跨国公司作为在经济全球化大背景下的微观基础，具有愈来愈重要的影响力。随着中国市场的不断开放，跨国公司大量涌入，以降低成本、获取利润为目的，跨国公司充分利用中国的资源，实施适合中国国情的本土化战略;跨国公司在华实施本土化战略，首先要适应中国市场环境与满足消费者需要，从而扩大市场占有率;跨国公司拥有先进的技术与创新能力，对其在华本土化发展具有推动作用;通过文化融入与再造，使得跨国公司在中国市场上游刃有余。同时，对于中国学习最新科技与培养自主创新能力具有一定的机遇与挑战。

在综述现有的国内研究过程中，我发现如下几点不足之处:首先，大多数学者对于跨国公司本土化战略的研究，均是通过实证分析的方法，以数据资料来分析某跨国企业本土化战略的现状，而很少与经济学理论结合，有学者通过模型来分析，但只限于静态博弈;其次，数据的搜集较为困难，所找的数据分散不全面，可能是由于数据涉及公司的机密性，这对于建立量化的分析框架产生阻碍作用;再次，学者通过实验或问卷的方式来分析，所得到的结果难免会产生偏差，这使得学者给予跨国公司以及中国的一些启示或建议具有一定的片面性。

为此，笔者认为对于经济学理论与模型的运用，可以适当地通过放宽其假设前提，或是增加相应的变量来对跨国公司的本土化战略进行研究;对于数据难以获得的问题，大多数学者通过上网或已有资料文献进行搜集，而我建议可以通过实际调研，走进企业，与企业内部人员进行沟通之后，获取研究所需要的数据或资料;最后，对于存在误差性的实验结果，应该给予客观的评价，考虑到其局限性，给出具有针对性的建议，而非笼统地泛泛而谈，在实际操作时，应根据不同企业的不同情况而进行调整与完善。

综述至此，研究跨国公司在华本土化战略是一个具有重要意义的课题，随着更多的跨国公司在中国投资与经营，通过不断实践与调整，逐渐适应中国的发展，从而解决本土化过程中的问题。到目前为止，学术界对于跨国公司在华本土化战略的研究还没有系统性的框架，因而跨国公司在华本土化战略的实施必须依照中国的具体发展情形而加以专门研究。

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第8篇：跨国公司经营管理论文范文

（一）国际管理会计的范围界定

对国际管理会计的范围主要界定为跨国公司管理会计。诚然，跨国公司的管理会计应是国际管理会计的重点，但如果仅局限于跨国公司，则不能完全概括出国际管理会计的丰富内涵。国际管理会计结合了管理会计与国际会计的特征，不仅包含了传统管理会计的基本原理和，同时还涉及各国管理会计的比较与规范。因此，国际管理会计的范围应扩展至以下三个层面：1.跨国公司管理会计；2.国际管理会计比较；3.国际管理会计协调。

（二）国际管理会计的目标

根据国际管理会计所涉及的三个层面，国际管理会计的目标可分为近期目标、中期目标和远期目标三个层次。其中，近期目标主要是解决跨国公司面临的特殊管理会计，建立适合跨国经营需要的管理会计实务体系；中期目标主要侧重于国际管理会计比较，通过各国在、、文化、、、管理等方面的差异对管理会计的，探索和研究各国管理会计的共同，为协调各国管理会计实务奠定基础；远期目标则是在比较分析的基础上进行系统、地归纳和各国管理会计理论，推动国际管理会计协调化的发展，最终形成一系列人们公认并加以执行的惯例标准。

（三）国际管理会计的对象

目前，我国会计界对管理会计的研究对象主要有两种代表观点：现金流动与价值差量。两者表明传统管理会计的对象为一个主体内部的价值信息。国际管理会计的对象因其涉及国际经营环境有其特殊性：1.不局限于单位内部。跨国公司经营活动不仅要研究内部条件，还要研究外部环境，如汇率的变化，外汇的管制程度，通货膨胀和利息率的高低，税负的轻重等；2.不能局限于价值信息，甚至不能局限于经济信息。因为非价值方面的信息，如各国政治上的稳定性，各国管理会计教育水平的高低，均会对国际管理会计的产生影响；3.国际管理会计的对象是跨国公司、国际间各种组织在国际环境下经营管理、比较与规范所需的各种信息资源。

（四）国际管理会计的特点

国际管理会计与传统管理会计相比，国际管理会计具有以下特点：1.信息的重要性。如果没有机信息网络，跨国公司就无法超越地理环境的限制及时地收集、分析、存储以及传递经营管理的信息；2.信息范围的广泛性。既涉及跨国公司管理会计理论与实务，又有各国管理会计的比较，还有管理会计的协调等方面；3.信息传递的横向性。国际管理会计信息不仅在上下级之间纵向流转，而且还需要子公司与子公司之间的横向信息流转，这对及时协调整个跨国公司集团的经营活动非常重要；4.信息表述的不确定性。国际管理会计信息需要进行货币折算和文字翻译，这可能会引起信息表述的不确定性；5.信息系统结构的多样性。各国跨国公司组织结构、经营管理政策的多样性要求国际管理会计必须与其组织结构和经营管理政策相适应，从而使国际管理会计信息系统包括能满足全球性和多中心经营决策信息需要的多样化信息系统结构。

二、跨国公司管理会计

跨国公司管理会计研究的核心问题是针对跨国公司经营环境的特点，为跨国公司提供满足其提高整体经营效益的信息。跨国公司经营涉及不同国家的政治、货币、税收、文化等因素，在经营过程中往往要面临一些特殊问题。

（一）跨国公司经营环境的特点

1.外汇风险问题

外汇风险指因各国货币汇率的变动而导致企业以外币计价的资产和负债价值上涨或下跌的风险。具体而言包括：（1）外币业务风险。指企业在业务经营过程中，由于汇率变动而使实际收付金额发生变动的风险，这是实实在在的风险；（2）外币折算风险。指企业将国外子公司的外币会计报表按母公司所在国货币进行折算和合并时，由于汇率变动而产生的报表有关项目金额变动的风险，这是一种计算上的、名义上的风险；（3）经济风险。是指子公司所在国经济状况下不稳定等因素所引起的外汇汇率意外的变动，使企业预期营业收益发生变动的风险，这是潜在的风险。

2.合理避税

跨国公司承受较重的税收负担以及国际的避税港和税收控制方面的薄弱环节，促使跨国公司协调国与国之间的税收关系，减轻税负并在合理合法的情况下进行避税。

3.与文化风险

随着投资从间接投资向直接投资，跨国公司将会承担国家政治波动、税收政策变动、外汇管制等因素的风险。另一方面，跨国公司所涉及的各个国家的文化背景不同，因此还面临各国文化背景差异的风险。

（二）跨国公司管理的主要

跨国公司管理会计是国际管理会计的主要分支，其主要内容包括以下几个方面：1.跨国公司管理会计的基本与信息系统设置；2.国际战略管理会计，其中包括国际经营战略模式的选择以及实现战略目标的国际经营策略；3.国际决策与计划会计，包括国际筹资与融资决策、国际投资决策、国际市场营销决策、外汇风险决策、跨国公司内部转让价格决策等；4.国际执行会计，包括跨国公司内部责任实体、内部责任控制、跨国公司内部责任预算与业绩评估等；5.国际税务会计，包括国际资金的税收分配、资金调度以及应税收入的确定等；6.国际责任会计。

三、国际管理会计比较

一般而言，管理会计要解决以下几个基本问题，包括：（1）企业的战略目标是什么？（strategic objective）；（2）企业需要哪种类型的资源？（3）有无监测系统；（4）评介系统及对管理者的激励机制等问题。在国际经营环境中，这些问题因企业内部与外部环境的多样化变得更为复杂，我们应该对各国管理会计的特点加以比较，为国际管理会计的协调奠定基础。下文以战略目标的选择为例，对各国管理会计的差异进行比较。

（一）战略目标的选择

Gupta and Govinadarajan（1991）对跨国公司的战略专门进行了研究，但大部分研究资料表明，跨国公司倾向于选择能量化的目标，比如说以某预算数字或财务比率作为目标，但各国及一国的不同公司所选择的目标趋于多样化。一般而言，战略目标有如下几种：（1）销售额（sales）；（2）市场份额（market share）；（3）成本降低（cost reduction）；（4）质量目标（quality targets）；（5）获利能力（Profitability）；（6）预算与实际比较（budget to actual）。以上每一种目标的选择都有其较适用的情形：其中，销售额与市场份额目标适用于无法控制进入成本、或主要以销售产品为主的单位；成本降低目标适用于成本中心；质量目标适用于某些生产特定产品的单位；获利能力则适用于有各种决策权的事业部（SBU）；而预算与实际比较则适用于需要实行预算控制的服务单位。

（二）国际比较研究结果

Robbins and Stobaugh（1973）研究了200家美国跨国公司，发现以投资报酬率（ROI）作为其主要的目标。但因ROI存在局限性，又采用实际与预算比较作为补充。Gernon（1980）对70家美国化学行业跨国公司研究发现采用多重目标，以降序排列如下：利润、ROI、预算与实际比较。Abdallah and Keller（1985）发现类似结果。Demirag（1994）发现在英国的日本公司趋向于用销售额与市场份额作为长期目标。日本上市公司（256家）与美国上市公司（80）相比，Bailes and Assada（1991年）发现的结果如下表所示：

Harrison et al.（1994）通过对澳大利亚、美国、新加坡和香港400位经理的调查发现，美国经理宁愿制定短期的可量化目标。

（三）国际比较管理会计的主要内容

国际比较管理会计着重研究各国管理会计的异同点，包括：1.各国管理会计的基本理论和基本比较；2.各国管理会计实务运作的基本方式比较；3.各国管理会计职业比较；4.各国管理会计的教学和学术研究比较；5.各国管理会计所处的环境比较等方面。

四、国际管理会计协调

预算目标Japan　USA

销售额　86.3　27.9

净利润　44.7　35.0

可控制利润　28.2　51.8

销售毛利30.7　30.5

销售增长率　19.4　22.4

投资报酬率（ROI）　3.1 68.4

生产成本40.7　12.4

Source：Bailes and Assada（1991，p.137）

世界各国对管理的与实务都明显地缺乏规范化，但是通过协调，制定一套国际管理会计的概念框架，不仅有助于解决国际管理会计理论体系匮乏的，还有助于提高各国管理会计的实务水平。

（一）制定国际管理会计概念框架的要素

1.一个完善的概念框架必须有以下几个要素：（1）目的与目标（Aims or objectives），它们应与目标相联系，这是最基本的参数；（2）概念（Concepts），它是构成框架的支柱，这些概念为评价现存准则及建立新准则提供基础。（3）标准（Standard/norm）或原则（Pfinciples），它们为连接概念与实务提供指南。（4）规则（Rules）、技术（Techniques）与程序（Procedures），它们主要制定具体的操作指令。构建国际管理会计框架最棘手的问题是准确理解目标与概念的含义，这既与微观主体的归纳法相关，同时也与反映社会经济条件与目标的演绎法相关。

2.国际经济环境的变化了国际管理会计目标的变化。（1）许多国家的政府对所做的社会贡献日渐感兴趣；（2）社会责任会计开始；（3）要求跨国公司提供更综合的信息，例如价值增值（Value-added），转让价格（Transfer pricing），员工与社会福利贡献等方面；（4）管理会计与其他各学科之间的融合，包括行为、组织理论、经济学、社会学、数量等；（5）成本与收益的含义应扩展至经济——会计角度、决策模型应从社会的成本一效益开展分

（二）对国际管理会计协调的两点认识

1.制订两个层次的国际管理会计准则

联合国（UN）、国际会计准则委员会（IASC）已着手考虑制订国际管理会计准则，但还未有明显的成果。基于国际会计准则的制定关系到全球，我们认为，可以根据重要程度制订两个层次的准则。（1）考虑各国不同的经济目标与形势，针对国际环境建立一套主要准则；（2）针对区域与国内形势建立一系列次要准则。但准则的制定与推广需要很长的一个过程，将经历主要准则、次要准则、以及操作细则几个阶段。与此相适应，审计准则也应作出相应的改变。

2.协调化成败的关键在很大程度上取决于是否有一个权威性的专业机构

目前西方国家已成立的管理会计专业机构包括：美国的管理会计师协会（Institute of Management Accountants）、加拿大的管理会计师协会（Society of Management Accountants）、英国的特许管理会计师协会（Chartered Institute of Management Accountants）、国际会计师联合会下属的财务和管理会计委员会（Financial and management Accounting Committee，FMAC）。我们认为，FMAC应是指导制定国际管理会计原则、进行国际管理会计实务协调的组织机构。

国际管理会计的协调化是一项长工期而复杂的系统工程，其难度比财务会计国际协调化的难度更大。

（四）国际管理会计协调的

国际管理会计协调的内容包括以下几个方面：1.国际范围内统一、规范的管理会计概念体系；2.管理会计实务的国际协调；3.管理会计职业人员的国际水平和国际间的相互认可；4.国际协调组织之间的关系及其支持力量；5.各国管理会计规范的动因、目标、举措；6.国际管理会计规范的障碍与克服等方面。

「

[1]　Adolphj.H.Enthouven，International Management Accounting：Its Scope and Standards， international Journal of Accounting，1982.

[2]　Christopher Nobes，Robert parker，Comparative International Accounting，Sixth Edition.

第9篇：跨国公司经营管理论文范文

[关键词] 中小企业 国际化经营 跨文化管理 必要性 原因 对策

中小企业的生产经营活动，不仅在国内有广阔的天地，在国际市场上也有不小的地盘。在中小企业的发展过程中，其国际化趋势越来越明显。20世纪80年代初，中小企业在全部商品出口中的比重，美国约为10%，荷兰、意大利和日本则在30%～40%之间。20世纪80年代末90年代初，美国中小企业对海外投资的增长速度是同期大企业的22倍，法国中小企业出口额增加了58%，而大型企业出口额只增加了37%。20世纪90年代以来，韩国、我国台湾地区中小企业的出口额分别占出口额的近50%和60%以上。实践证明，无论是发达国家还是发展中国家（或地区），中小企业通过外向化发展都可以致稳增效，这有力的促动着中小企业的外向化发展。然而，由于文化差异的存在，必然使中小企业的国际化发展战略面临巨大的挑战。《电子世界》杂志在上世纪90年代初以“什么是全球市场做生意的最大障碍”为题在全球范围内的调查表明，在法律法规、价格竞争、信息、语言、交货、外汇、时差、文化差异等八个项目中，文化差异被列为首位。因此，在我国加入WTO后，研究中小企业国际化战略中的跨文化管理问题就显得尤为重要。

一、中小企业国际化战略中跨文化管理的必要性――企业文化差异与冲突的存在

日裔管理专家威廉.大内认为：“每种文化都赋予其人民以互不相同的特殊环境，因此，虽然同样的行为原理对于不同的文化是适用的，但由于当地情况的差别而形成的社会结构和行为模式可能使其具有很大差别。” 因而，中小企业在异域文化中开展国际化经营时不可避免地会遇到或多或少的文化冲突（Cultural Shock）。管理者必须通过学习和了解异域文化，处理好不同文化之间的关系，才能将文化冲突降到最低限度。所谓文化冲突就是不同文化、亚文化、文化的不同成分出现的相互对立、相互排斥、相互矛盾、相互否定的状态。文化冲突的结果可能出现文化的融合，也可能出现文化的取代，还可能出现两种文化脱离接触，宣告文化接触的失败。不管怎样，文化冲突都会留下积极的或消极的结果。企业在跨国经营时，必然和异文化、亚文化发生持续地接触，可能由文化差异而导致冲突。文化冲突在企业的不同层面展开，会导致企业成本增高，经营困难甚至经营失败，甚至，给企业造成巨大损失。如美国麦肯纳利（Mcenery）和德斯哈内(Desharnais)1990年曾统计，美国企业派往国外从事对外贸易的人员中，失败率（即未完成任务被迫返回美国）高达20%～50%，每人给公司所造成的经济损失为55000美元～150000美元。按此换算，每年给美国公司造成的损失大约为20亿美元。而中国在加入WTO后，中小企业的经营活动必然要走向国际市场，文化的个性、特殊性及导致的文化冲突，具有不可避免性，中小企业经营者必须予以正视。

二、跨文化冲突产生的原因

1.不同民族的思维模式不同

思维模式是民族文化的具体表征。美国人的实证主义的思维模式与中国人的演绎式思维模式，常常是企业跨文化沟通中构成冲突的原因。一家中美合资企业，准备在中国市场上推出一种新型通讯设备，但公司中美两方领导却在推出方案上发生了冲突。中方经理认为，这种新产品是国内首创，应该迅速投入市场；美方经理却认为这种产品虽然在美国通信网络上运行良好，但在中国通信网络上的运行效果却不知道，应该先试销，等市场反馈信息后改进产品，再大规模投放市场。中方经理强烈反对这种意见，认为这样做会贻误市场时机，竞争者会捷足先登。但美国人的思维方式是归纳式的、实证式的，他们只相信在实践检验后，才能归纳出结论；而中国人的思维方式是演绎式的、推理式的，由此及彼，只要逻辑推理正确就能得出结论。而即使同是西方的公司思维方式也有差异性。一家美国公司和一家瑞典公司与一家南美公司想达成一项合同。美国公司做了一个完美的产品介绍企图用价廉物美争取合同；瑞典公司却用一周时间去了解客户，到最后一天才介绍产品，尽管瑞典公司产品价格偏高，质量也不如美国公司好，但却争取到了定单。南美公司的思维方式是谁对我好，我就把定单给谁。可见，思维方式的不同，造成了企业运作方式的差异，也造成了经营中的跨文化冲突。

2.沟通障碍

沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程，但由于沟通的障碍常常导致沟通误会，甚至演变为文化冲突。例如，对文化意义符号系统的不同理解就常常造成跨文化冲突。不同的文化采用不同的符号表达不同的意义;或者符号虽然相同，表达的意义却迥然不同。美国的一家公司在英国大力推出一种药品，但在英国几乎无人问津。因为这种药品的包装盒上注有“打开盖后，请按下底部”的字样。这句说明文字在美国无伤大雅，但对英国人来说，俗语中的盖子指上半身，底部指屁股，所以，此话的含义颇为色情和滑稽，因而在英国无人问津。成都的名小吃“麻婆豆腐”，中国人一想到它，就联系到又麻又烫又嫩的豆腐形象，使人产生食欲。英国人则把它译成“麻婆的老祖母做的豆腐”或者干脆译为“Mapo Tofu”,使人一想到它就大倒胃口。这便是对符号意义的不同理解所造成的文化冲突。在跨文化中意义符号含有情感和信息，但是，我们最终依赖的信息是他人头脑中创造的信息，而不是我们传递的信息。所以如何解决跨文化中的意义共享是中小企业进行跨国经营的一大问题。

3.对关系重要性的理解不同

对于中国人来说，建立和维护“关系”是非常重要的。中国人会把建立关系放在商业目的之前，认为有了关系才能达到商业的目的；甚至暂时没有商业目的也必须重视建立和维护关系，因为这种关系神通广大，凭借它可以创造出若干商业机会来。中国的一些MBA们指出，他们上学目的之一就是为了“上网”，上“知识之网”，也上“关系之网”，有了这两个网，读书才有含金量。西方大多数企业对中国人及公司如此重视关系甚为不解。他们认为关系和人缘是次要的，公司的商业目的和完成商业的计划才是主要的。许多西方合资企业的董事长，对中方总经理每月报销大量餐饮娱乐费用大为不满，认为是花公家的钱办私人的事，是不正当的行为。中方经理则叫苦连天，声称这是业务的重要内容，没有这项开支，公司的业务就要停止运行。对这类事情，中西方经营者冲突频起，很难达到认同。因此，加拿大Bombardier International 总裁兼首席作业官 Robert Greenhill指出：“在中国发展合作关系的时候，首先是关系，最重要的是关系。关系在前，合同在后，从关系再到计划最后才到合同，这种流程基本上和西方的做法是相反的，是倒过来的。在西方首要关注的是法律关系，法律合同，再共同制定商业计划。如果商业计划大家满意后，再来发展我们的关系。”

造成跨文化冲突的原因是多种多样的，除了上述原因外，、政治文化、生活态度的不同，以及种族优越感、以自我为中心的管理等也会导致跨文化冲突。中小企业经营者只有认真研究不同文化的特质，才能妥善解决跨文化的冲突和矛盾，把不同文化中的优点结合起来，采取有效的跨文化管理措施，实现国际化经营战略。

三、中小企业跨文化管理的实施对策

1.识别文化差异，发展文化认同

按美国人类学家爱德华・郝尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观，判断是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量。因此正式规范引起的摩擦往往不易改变。非正式规范是人们的生活习惯和风俗等，因此引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化交流克服。技术规范则可通过人们技术知识的学习而获得，很容易改变。可见不同规范的文化所造成的文化差异和文化摩擦的程度和类型是不同的。只有首先识别文化差异，才能发展文化认同。发展文化认同需要跨国经营的管理人员发展跨文化传通与跨文化理解的技能和技巧。

（1)跨文化传通。不同文化背景的人彼此相处，必然存在沟通障碍，因而必须建立各种正式的、非正式的、有形的和无形的跨文化沟通组织与渠道。

（2)跨文化理解。理解是促成传通成功的重要条件。它包含两个方面的意义:一是“要理解他文化，首先必须理解自己的文化”。对自己的文化模式，包括其优缺点的演变的理解，可以使我们在跨文化交往中能够获得识别自己和有关他文化之间存在的文化上的类同和差异的参照系。二是善于“文化移情”，理解他文化。文化移情要求人们必须在某种程度上摆脱自身的本土文化，克服“心理投射的认知类同”，摆脱原来自身的文化约束从另一个不同的参照系（他文化）反观原来的文化，同时又能够对他文化采取一种超然立场，而不是盲目地落到另一种文化俗套之中。

2.合理选择跨文化管理模式

目前，国内对跨文化管理模式的概括大致有三种情况。向中兴、庄道军在总结国外跨文化管理模式的基础上将其概括为3种：占领式、共存式、创新式;丁瑞莲按文化整合方式的不同，认为跨文化管理模式可分为注入式、融合式、促进式3种类型；杨芬则概括为实地文化适应、母公司文化移植、文化融合与创新、文化规避4种。无论怎样划分，笔者以为，管理模式本身没有好坏、优劣之分，只有适合与不适合、适应与不适应之别。对于中小企业来说，评定模式成功与否的标准，最主要的是看其能否保证企业的生存发展。我国中小企业尤其是从事高科技产业的中小企业，其松散的管理体系和宽松环境有利于充分发挥个体的潜力，因此在国际化经营过程中比较适合采用融合创新式和实地文化适应模式。

（1)融合创新模式。即将几种企业文化有机结合在一起，形成一种既带有原来各种文化痕迹又有创新的新文化。这种新文化既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。

（2)实地文化适应。公司经营时，将每一个地区和国家都视为独立的个体，公司政策的制定和执行完全参照当地企业模式进行，并不把母公司的人事运行模式强加于各子公司、或合资公司、或并构公司（统称为关联公司）之上，而是根据各关联公司的相应情况，制定适合当地实情的人事管理政策。这种分而治之、差别对待的管理政策，十分适合那些地方情况、国情和价值观完全不同于母公司所在地的地区和国家。

3.积极利用“跨文化优势”

跨国经营具有跨文化优势。正如自然界中存在“杂交优势”的现象一样，社会经济生活中也是同样表现。进行跨国经营是企业有效在全球范围内优化配置生产要素，充分利用人力资源与自然资源，实现“跨文化优势”的结果。因此，中小企业在进行跨国经营时，应避免对文化差异的狭隘理解，积极利用“跨文化优势”。被联合国跨国公司中心称为“被人们广泛接受的一个国际生产模式”的邓宁(John Dunning)的折衷理论认为，在不同的文化背景下，不同的社会文化习俗、信仰传统、市场状况、技术水平、人力自然资源的条件，能给国际企业创造丰富的市场机会和丰厚的利润回报。这就可体现为企业在跨国经营中所带来的“跨文化优势”。如美国肯德基公司（KFC）在中国的成功经营堪称是实现跨文化优势的典范。中美之间在政治制度、文化传统、信仰习俗等方面的文化差距很大，然而文化的互补性也潜隐着跨文化的巨大优势。德国、美国汽车公司在中国投资的成功也是利用跨文化优势的例证，而日本丰田在这方面却丧失了最佳机遇，至今还令公司的决策层人员后悔不迭。可以说，有效分析利用跨文化优势，是企业跨国经营的动因与前提。

参考文献:

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[3]赵世伟:跨国企业的跨文化冲突管理.人才资源开发，2005,（9）

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[5]吕国胜:《中小企业研究》，上海财经大学出版社，2000年版

[6]黎永泰黎伟:《企业管理的文化阶梯》，四川人民出版社,2003年版

[7]刘韬:《我国企业的跨文化管理战略》，省略

[8]丁瑞莲:《企业的文化差异与跨文化管理战略》，商业研究，2001.1

[9]杨芬:《跨文化管理模式的选择》,企业改革与管理,2002.11

[10]向中兴庄道军:《中国跨国企业的跨文化管理问题》，经济师，2002.8

[11]周立公:《国际化经营的跨文化管理》,上海商业,2000.3