跨国公司的供应链管理精选(九篇)

第1篇：跨国公司的供应链管理范文

全球一体化的背景下，跨国公司在全球经济中的越来越大，在加入WTO后，将直接面临跨国公司的竞争与挑战，由于信息技术的飞速和全球经济一体化的进程日益加快，跨国公司供应链管理正日益成为跨国公司管理的核心。

由于分工的不断专业化，越来越注重发挥自己的核心优势，倾向于把自身价值链上非核心业务外包，同时为了能够以更快的反应时间和更快的交货速度响应客户的需求，企业越来越需要对于所在供应链进行统筹管理与协调，这样不仅需要完善内部供应链的管理，而且要协调与其他在同一供应链上的企业之间的关系。供应链管理主要是面向企业内部各个流程环节之间，以及各个企业之间进行管理和协调。

供应链管理思想是在全球竞争日益激烈的背景下产生的，并且在全球经济一体化的浪潮中越来越被各国企业所重视，尤其是跨国公司在进行全球性运作时，全球供应链管理是很关键的部分，跨国公司在其良好的管理基础和长期跨国管理的经验基础上，正在逐步采用供应链管理技术和管理手段整合原有供应链.

国内企业将面临跨国公司严峻的竞争。最重要的就是体现在供应链之间的竞争上。中国的企业还没有大规模建立海外供应链，必须最大程度地联合国内的相关业务合作伙伴，形成有效的供应链体系。同时中国企业可以根据自身的比较优势，加入跨国公司相关的供应链体系中，努力使企业适应全球供应链竞争的要求。

本文主要从供应链管理产生和发展的背景，供应链管理内容和演变过程，跨国公司供应链管理的基本策略，跨国公司在华供应链管理策略和中国企业的应对措施，供应链管理的实施和风险控制五个方面进行论述，努力梳理出在当今环境下跨国公司进行供应链管理的基本，跨国公司在华供应链管理的基本策略，以及中国企业如何应对跨国公司供应链策略和自身如何实施供应链管理的基本思路。

关键词：跨国公司 供应链 管理

第2篇：跨国公司的供应链管理范文

[摘 要]本文在对价值链理论进行简要评述的基础上，剖析了价值链分工与跨国公司全球价值链的形成，探讨了跨国公司全球价值链分工为东道国带来的积极作用与消极影响，并从东道国政府与企业角度分别提出了应对方略。 【论文关键词】跨国公司 全球价值链 经济效应 一、跨国公司全球价值链的形成机制探讨 从企业角度讲，企业是设计、生产、营销、交货等各项活动的集合，所有这些活动皆可用价值链表示。企业各环节的价值活动既是发展竞争优势的基本单元，也是形成成本与创造顾客价值的关键以及企业利润的来源。同时，企业价值链并非简单孤立，而是存在于由供应商价值链、企业价值链、渠道价值链和买方价值链共同构成的价值链系统中。一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。价值链所表现的总体价值是由各种价值活动和利润所构成，比较竞争者的价值链，就能从其中的差异看出决定竞争优势的关键所在。由此，企业需要在拟合企业定位与策略的基础上，分配资产与成本至各价值活动，界定调适价值链，创造差异竞争以获得竞争优势。 从产业角度看，任何产业都是一系列价值活动的耦合，这些价值活动在提供附加价值的同时也产生成本，同时也是企业竞争优势的潜在源泉。企业价值活动项目的选择，反映出其策略性意图，进而引致产业价值链存在差异。由此可见，价值链分析不仅是一种将企业分割成多个策略性价值活动以便于了解成本动因和产品差异化的各项冲突的方法，而且可以将价值链理念运用于整个产业发展分析。 客观上，价值链在经济活动中无处不在，上下游关联企业之间存在产业价值链，企业内部各业务单元构成企业的价值链。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。波特的价值链理论揭示：企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业与产业的竞争力。有鉴于价值链涵盖企业内部价值创造的各项活动，而产业链从产业角度出发却包括从原材料到中间产品到最终产品的整个过程种中的不同生产环节，将其置于斯密－马克思－杨小凯的分工分析框架看，价值链与产业链联系非常紧密。客观上，随着市场竞争深化，为了塑造企业核心竞争力，企业势必将那些辅助或非专业化环节进行切片外包，或将非专用性资产出售，企业只专注自己最擅长的价值环节。如果那些切片环节或处理的资产仍在原企业周围，从原料采购到最终销售服务等整个价值链环节都由不同企业来独立运作，最终将形成一条完整的由不同企业分工协作完成的产业链。由此可见，产品价值链在表面上被切片分割，实际上通过集群和更加细化的分工，诞生了更加灵活、精细、更有生命力的价值链。如果这条产业链集聚在一个相对独立的区域且相对完整，就形成本地产业链，产业簇群成为该价值链的载体。当前世界各国的许多专业化产业簇群的成长过程，实质上就是一个“古典企业”内部价值链的切片分解过程，将原来古典企业内部不同环节的价值活动不断地外包，自己只专注核心价值活动环节，让那些专业化生产或服务公司去做其他环节，体现为分工的企业专业化和产业迂回化演进，尽管价值创造环节增加，但效率成倍提升。 如果这条产业链的切片价值活动环节跨越国界并伸展到全球，就会形成全球产业链以及在全球范围内考察产品从概念、设计、生产、销售直至消费全部价值不断增值过程的全球价值链。此时，跨国公司便成为全球价值链的实现载体。跨国公司全球价值链分工是利用不同国家和地区在资源与市场等方面的差异，将价值链的各活动环节设立在投入产出比率最高的国家和地区，实现全球范围的资源与市场整合。这是因为，在企业价值链中，各价值活动环节相互关联、相互影响，如果企业把增值活动的每个生产点都集中布局在该增值活动的最佳地点，则可以降低整个价值链的成本，提高整个价值链的竞争力。 20世纪90年代以来，技术进步对跨国公司的价值链分工产生了巨大影响，跨国公司全力抢占产业中的高技术与高附加价值的价值活动环节，而将低技术与低附加价值活动环节转移到其他国家。这样，跨国公司就专注于核心主业的发展，将没有竞争优势的价值活动环节切片外包，以求降低经营成本与风险并强化自己的核心竞争力，由此，跨国公司全球价值链分工得以迅速发展，在一定意义上讲，当今跨国公司的经营全球化过程正是其通过全球价值链切片分工、分 散其经济活动区位的过程。在这种价值链分工区位分散的情况下，跨国公司需要在全球范围内进行架构重组与区位调适，推行全球一体化生产经营，这就可能在公司内部形成一个全球范围的价值链垂直地域分工格局，而这种分工格局又将强化跨国公司各种经济活动区位的全球价值链分散化。显然，跨国公司内部这种价值链垂直专业化分工格局势必对东道国带来影响。 与传统的国际分工比较，跨国公司价值链分工具有不同的特征：传统的国际分工是以最终产品表现出来的行业间与行业内的分工，其全部价值活动环节在一国范围内完成，而跨国公司的价值链分工，是在全球范围按照价值链上不同价值活动环节进行的国际分工，在这种分工体系下，单从原产地或出口商品中制成品的比例已经无法判断一国在国际分工中的位置与所获利益，一国关注的重点是其在跨国公司价值链分工中承担的角色与功能的重要程度以及能否通过分工角色与功能的转换来实现在分工体系中的地位升级。 二、跨国公司全球价值链分工对后发东道国的经济效应 当前，飞速的技术进步、贸易和投资的自由化、国际规章制度的强制执行等推动了全球价值链和迂回生产网络的强化延伸。对于后发东道国而言，参与全球价值链分工和全球迂回生产网络一方面有助于利用全球市场来赚取更多外汇、多元化出口产品、在一定程度上能够因此而掌握新技术并提高生产效率，但另一方面也将这些国家的宏观经济和产业环境置于更大的竞争压力之下。 （一）跨国公司全球价值链分工对后发东道国的积极推动效应 1．产业结构升级效应 跨国公司通过海外投资，将后发东道国的部分企业纳入其垂直专业化产业链中，对于东道国企业而言，是一个吸收经验、积累学习效应的良好机遇。通过看中学与干中学效应，跨国公司全球价值链分工有助于提高后发东道国国内的人力资本、改善国内企业的知识诀窍与管理技能，从而为后发东道国的产业结构优化升级奠定人力资本基础。随着跨国公司价值链分工不断向更具劳动力成本优势的国家延伸，后发东道国企业会因该产业的知识与技术含量的增加而促使原有产品将逐渐由劳动密集型向资本或技术密集型转变，产生要素逆转效应，促成产业结构优化升级，同时通过技术外溢效应带动其他相关产业的升级与发展。 2．对外贸易创造效应 当前，以跨国公司为代表的价值链分工所产生的垂直专业化生产贸易已经占据国际贸易的较大比例，而传统的国家间的产品贸易则呈不断萎缩之势，这表明国际贸易的层次已由终端产品转移到中间投入品，贸易的本质已从为了贸易而贸易转变为为了生产而贸易。全球贸易供求链从地缘时代“区域性分割的分工式结构”朝着网络时代“全球化枢纽的互动式结构”的演化说明，在全球迂回生产网络中，跨国公司全球价值链分工与国际经济有着天然的联系，跨国公司将其供销渠道、产品研发、市场和信贷关系等经济联系带进后发东道国，创造了该国外资企业及其国内配套企业产品进出口的贸易创造效应。这种对外贸易创造效应在为后发东道国赚取外汇、优化出口商品结构与地理流向、缓解就业压力的同时，促进了后发东道国的制度变迁与外向型经济的发展。 3．国民经济增长效应 在新古典增长理论框架下，跨国公司因价值链分工在东道国进行的投资可以视为东道国生产要素存量的增加，与国内生产要素不存在太大的差异，在短期内能够促进东道国的经济增长；在引入知识与人力资本等内生技术变化因素的新增长理论体系中，跨国公司价值链分工也会在东道国通过人力资本、公共基础设施、创新激励和技术扩散等机制在短期与长期皆能促进后发东道国的经济增长。此时，跨国公司全球价值链分工所带来的增长效应可以被认为是资本存量、技术诀窍和相关技术的有机组合，可以通过不同方式来影响东道国的经济增长；在新制度经济学理论中，大量的重要制度都可以写成经济增长函数的变量，跨国公司价值链分工从更有效的制度绩效的需求和供给对东道国的制度因素产生影响进而导致东道国的制度变迁效应，如果这种制度变迁卓有成效，则有利于东道国的经济增长。 （二）跨国公司全球价值链分工对后发东道国的负面阻碍效应 1．人才流动挤出效应 跨国公司通过全球价值链上的关键环节在相关行业中进行扩散和移植，充分利用各国的智力资源与人力资本来提高其竞争优势。跨国公司看中东道国的技术管理人才以及成本相对低廉的熟练劳动力，运用相对较高的工资的示范效应，产生东道国大量的人力资本与熟练劳动力流向跨国公司在东道国开设的下属机构的集聚效果，在对东道国 企业造成运营成本增加的同时，引致东道国企业严重的人才挤出效应。对于东道国而言，尽管跨国公司在东道国建立研究与开发机构有利于东道国享有技术扩散效益，但却可能导致大量的科技人才与高级管理人才由本国的企业、科研机构向跨国公司的下属机构流失。 2．技术核心效应 在跨国公司全球价值链分工中，尽管跨国公司带来了相对领先的生产设备、产品研发与制造技术以及效率较高的管理经验而有利于后发东道国企业积累“经验效应”进而推进产品更新与技术进步，但跨国公司往往对东道国采取有选择有节制的技术战略，严格控制着关键的核心技术，因此东道国企业很难成功模仿或者通过模仿也受益不大，而东道国的下属工厂与下属机构只能够生产的低级的中间产品和零配件，无法触及更为复杂、更为先进的制造技术与工艺流程。同时，由于大量的科技人才向跨国公司的当地研发机构流失，可能不仅无法带给东道国先进的扩散技术，反而可能带走先前积累的大量基础研究成果，被跨国公司所利用而产生技术的逆溢出效应，从而产生在技术上的跨国公司与东道国企业之间的核心－效应。 3．要素价格收敛效应 跨国公司在推进全球价值链分工的进程中，需要在全球范围内进行经济资源与要素的整合配置。东道国比较丰裕而跨国公司母国与他国相对短缺的经济资源与生产要素会因跨国公司在东道国市场需求的增加而呈上扬趋势，东道国比较短缺而跨国公司母国与他国却相对丰裕的经济资源与生产要素会因跨国公司进口在东道国市场供给的增加而呈下降趋势。在东道国市场上，先前相对丰裕、价格较为低廉的原材料、中间产品以及熟练劳动力的价格将上升；先前相对稀缺、价格较为高昂的原材料、中间产品以及资本等的价格，通过跨国公司全球价值链分工从具有比较优势的他国进口增加供给而下降，由此产生较为强劲的要素价格收敛效应，进而进一步打压后发东道国企业的竞争优势与市场空间。 4．价值分配低端效应 跨国公司依据整条全球价值链最佳、非局部最佳的角度进行分工，从战略定位、产品及服务的设计与升级、制造方式、市场营销、增值服务、品牌、上下游企业集群、资源外包、产业依赖等几乎所有匹配因素都在其考虑之中，通过公司内部化战略来克服产品市场的不完全性以降低交易成本。为了谋求利润最大化，跨国公司力图创造内部市场，通过内部“转移价格”战略，使产品在其组织体系内实行内部化转移，既实现对东道国税收支出的最小化又强制占有与之合作的东道国企业的利益，从而导致后发东道国的价值分配低端效应。 三、跨国公司全球价值链分工对后发东道国的启示 目前，经济全球化突破了国家和地域的司隔，跨国公司全球价值链分工不断加深，从而呈现出各国间经济相互依赖程度日益加深的趋势。可以说，积极融入跨国公司全球价值链分工体系仍然是后发东道国的现实选择。问题的关键在于，后发东道国的政府与企业应如何建立有效应对方略。 （一）后发东道国政府的应对策略 首先，改革政府行政管理体制，优化政府职能。在引导企业融入跨国公司全球价值链分工体系的同时，政府需要成为积极制度安排的供给者、体制和政策环境的创造者与产业布局的统筹规划者，而非直接参与者或干预者。政府需要通过产业政策等调控手段来进行总体布局，研究产业前景与产业价值链的治理模式，关注地方产业集群之间的关系以及产业链条空间分层问题，促成产业聚落合作，结合本土企业的比较优势与竞争优势，为国内外企业牵线搭桥，坚持有序招商引资，把握参与跨国公司全球价值链分工体系的主动性与创造性。 其次，创造公平、公正的法律环境。政府需要遵循与国际惯例接轨的原则，深入清理、完善修订相关的法律法规，创造公平、公正的法律环境，对国内企业加入跨国公司全球价值链分工的合法权益提供强有力的法律保障，对不符合公平与公正的侵权行为实施坚决打击。 第三，完善人才培养与利用体系。在加大发展高等教育、职业技术培训以及海外留学人才引进等以增加高级技术与管理人才供给为企业参与跨国公司全球价值链分工提供人才支撑的同时，创新和完善用人机制，帮助国内企业在国际市场上增强自己的竞争优势。 第四，深化技术创新机制改革，支持企业科技进步与产品研发。一方面要全面优化科技力量布局与科技资源配置，加强自主创新能力建设，建立科技创新激励机制、创新的风险投资机制与成果转化机制，加速建设大中型企业技术研发中心建设，把自主研发与引进、消化吸收国外先进技术有机结合，扭转技术逆向溢出效应，抢占产品研发 高端进而掌控价值链高端；另一方面，需要培育拥有著名品牌和自主知识产权的大公司和企业集团，发挥竞争优势为其成为未来的跨国公司价值链分工的领头羊，采取各种手段支持、鼓励中小企业发挥灵活的市场适应能力并增强其成长性与竞争力。 第五，加快公正、独立的社会中介组织建设。会计事务所、审计事务所、律师事务所、商会与行业协会等现代中介组织已经成为经济主体发展的重要支撑力量，充分发挥中介组织的沟通协调、信息服务、公正监督、行业自律等职能，既可以降低企业交易费用、提高各价值活动主体的协同效率，又可以应对跨国公司的“转移定价”战略，在一定程度上可以降低价值分配的低端效应。 （二）后发东道国企业的应对措施 首先，必须掌握价值链的变化趋势，优化策略以抢占先机。这要求东道国企业站在跨国公司全球价值链分工体系的角度去判断自己所处的位置，评估企业价值链与跨国公司全球价值链的吻合度，提高自己与跨国公司的谈判能力和合作能力，要达到知己知彼，避免出现忽略自己处于价值链低端的状况。 其次，必须善用知识链的整合优势，通过协同竞争结盟，创造加乘附加价值。这要求企业联合价值链下游各相关主体，注重协同竞争，发挥协同竞争优势，增强竞争能力。 第三，必须重视合作伙伴的选择并充分利用跨国公司全球价值链分工体系来增强自身的竞争优势与竞争力。

第3篇：跨国公司的供应链管理范文

一、当前制造业跨国公司面对的市场现实

以全球最大的美国市场为例，一方面市场需求的回落削弱了跨国公司传统价值链中生产和销售环节的作用；另一方面，整个价值链的增值环节明显向产品使用和维护等下游环节转移。最近几年美国市场的汽车年销售量一直维持在1500万辆左右，而汽车的维护数量与销售量的比率为13：1，此类现象同样也出现在其他产业。与此同时，服务业占美国国内生产总值的比率目前已上升到40％，而制造业仅占17％。对于许多制造行业来说，下游环节的营业额已是主导产品销售额的几倍甚至几十倍。许多公司年度有关计算机费用的支出中只有1／5左右是用于购买新计算机的，其余则用于已有计算机的技术支持。维护和管理等方面。

美国市场的现状充分反映了全球市场的发展趋势，一些跨国公司从中深刻认识到，下游环节不仅能创造大量的营业额，还是公司重要的增值环节，与传统生产环节相比，下游环节对投资规模要求较低，但创造的收益却较高。为此，许多跨国公司及时调整其价值链策略，开拓下游环节这一新的利润源泉。

二、制造业跨国公司价值链策略的转变

价值链这一概念是由美国著名经济学家迈克尔·波特首先提出来的，其含义是指企业从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动。从价值的形成过程来看，上述各环节的活动中既有各项投入，又同时显示出价值的增加，从而使这一系列环节联结成一条活动成本链。传统观点认为，为了增强竞争力，企业的价值链策略应以通过降低成本来开发、经营主导产品为主。尽管上述观点对于企业保持成本优势和销售增长具有一定促进作用，但它对于开拓日益重要的下游环节具有很大的局限性。为此，许多跨国公司都转变了价值链策略，调整其经营重心。

1．扩展价值链的内涵

传统价值链策略将下游的服务环节视为为实现销售而不得不向客户提供的服务。例如，空调制造商为了销售其产品而被迫承诺对产品免费保修一年。然而，当今世界市场的客观现实已使许多跨国公司认识到，制造商应主动参与下游服务环节，以开拓新的利润源泉。

首先，一些跨国公司已开始从消费者的角度来研究价值链，着重分析消费者从购买产品到淘汰的整个过程中使用和维护产品的所有行为。他们意识到下游服务环节的范畴远比其原有的保修环节要广泛很多。以波音公司的民用飞机为例，过去仅从企业角度对价值链的理解是狭窄的，只包括原材料采购、生产、销售和提供零部件等环节；而现在从消费者角度来说，其价值链包含的环节却复杂得多，除上述环节外，还包括融资、租赁、维护以及相关人员培训等下游环节。波音公司正是由于不断主动地开拓下游服务环节，才使其民用飞机在竞争激烈的飞机市场中保持着领先的市场份额优势。

其次，在扩展价值链内涵的同时，一些跨国公司已认识到重新评价其主产品利润率的必要性。由于主产品利润率并不能代表与其相关的下游环节的利润水平，因此很多情况下主产品利润率无法准确反映出公司的整体经济效益。例如，以复印机为主产品的施乐公司由于受到佳能、理光等公司的激烈价格竞争，其主产品利润率不断下降，从传统的产品观念来看，其主产品已接近无利可图，然而施乐公司销售的每台复印机却给公司带来销售复印机专用墨粉的商机，鉴于墨粉的利润规模十分可观，尽管施乐公司失去了一部分复印机的利润，但公司总的利润水平在同行业中仍名列前茅。

2．培育客户对企业的忠诚

过去，提供差异性产品是跨国公司维持竞争优势的有效手段。但是现在，在汽车、化工、计算机和航空等许多产业中，各制造商的产品在技术和性能方面的差异性已变得越来越小并且可以相互替代。因此，现阶段对于跨国公司来说，单靠提供差异性产品来维持竞争优势已越来越难，只有不断培育客户对企业的忠诚程度，才能使跨国公司赢得为客户提供进一步服务的机会，从而开拓新的利润源泉。目前，只注重提供优质产品这一环节是不足以培育客户忠诚的，除此以外，企业还须同时提供下游环节的服务，使客户有关产品使用的所有费用大幅度下降。惠普公司已充分意识到这一点，该公司在销售各类打印机时，不但保证产品的质量与性能，还努力采取措施帮助客户强化有关的人事档案管理，从而降低客户的文件打印支出。正是在这个过程中，惠普公司与客户建立起了良好、巩固的关系，获得了进一步的市场商机。

三、跨国公司价值链策略转变的启示

当前跨国公司价值链策略的转变是以市场需求变化为基点的，反映了跨国公司经营管理方面的发展

趋势。对于正处于改革中的我国企业来说，一方面应借鉴跨国公司这一新的经营方式；另一方面又不应盲从，而应从自身实际出发，深入分析企业向下游环节拓展的可行性。

1．我国企业应深入分析下游环节市场的状况。通过比较在用产品数量与销售产品数量的比率，分析下游环节利润水平同主导产品利润水平的关系，从而评估下游环节市场创造利润的规模，以此作为企业相应决策的主要依据。尽管汽车、计算机等许多行业的下游环节能大规模地创造利润，但有些市场却明显不同。例如对于电风扇制造商而言，由于使用电风扇的客户在产品寿命周期中的相关使用费较低，因此，电风扇制造商在向其下游环节拓展时应持谨慎态度。

2．我国企业应明确自身的竞争实力。如果企业具有较强的科研能力，能够不断向市场提供具有差异性的产品，则企业可依靠这种特定优势在主导产品市场获取丰厚利润；反之，若企业创造差异产品的能力较低，激烈的价格竞争会导致主导产品利润回落，那么企业可考虑开拓其下游服务环节，以吸收从其主导产品市场流出的大量利润。

第4篇：跨国公司的供应链管理范文

关键词：价值链；虚拟价值链；价值网；全球价值链

价值链基本理论最初是由美国哈佛大学教授迈克尔・波特在《竞争优势》（1985）一书中以制造企业为例提出的。价值链理论自波特提出后，迅速得到了广泛推崇、应用与发展，相继出现了虚拟价值链理论、价值网理论和全球价值链理论。本文将对此进行较系统梳理论，以期能够有助于价值链理论的进一步发展。

一、波特的价值链理论

波特的价值链理论被称为传统意义上的价值链，偏重于单位企业来分析企业的价值活动，企业同供应商、顾客之间的联系，以及企业从中获得的竞争优势。波特认为“每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种基本的活动类别构成的”。这九种价值活动可以分成基本活动和辅助活动两大类（见图1）。基本活动是“涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动”，具体包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务。辅助活动是“辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持的活动”，具体包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。

在价值链中，采购、技术开发和人力资源管理都与各种具体的基本活动相联系并支持整个价值链。企业的基础设施虽然不和各种特别的基本活动相联系，但也支持整个价值链。价值活动组成了竞争优势的各种相互分离的活动。“每一种价值活动与经济效果结合是如何进行的，将决定一个企业在成本方面相对竞争能力的高低。每一种价值活动的进行也将决定它对买方需要以及标歧立异的贡献。与竞争对手的价值链的比较揭示了决定竞争优势的差异所在。”也就是说，企业的价值活动会对竞争优势产生举足轻重的交互关系，最终能够提升企业的竞争优势。

企业价值链进一步又可以和上游供应商、下游买主的价值链相连，进而构成一个产业价值链。波特（1985）认为每个企业都处在产业链中的某个环节，一个企业要赢得和维持竞争优势不仅取决于其内部价值链，而且取决于一个大的价值系统（即产业价值链）中一个企业的价值链同其供应商、销售商以及顾客价值链之间的联接（见图2）。产业链企业在竞争中执行完成的一系列经济活动，即为产业价值链。它更加突出“创造价值”这一最终目标，描述了价值在产业链中的传递、转移和增值过程。

二、价值链理论的发展

英国学者海因斯（PeterHines）是新价值链理论的主要代表之一，他将价值链概念延伸至产业总体范围，将顾客和原料供应商纳入价值链，并将波特的价值链重新定义为“集成物料价值的运输线”。海因斯理论与波特理论最主要的差别在于：一是二者的价值链作用方向相反，其中，海因斯把顾客对产品的需求作为生产过程的目标和终点，把利润作为满足这一目标的副产；波特只把利润作为主要目标。二是海因斯把材料供应商和顾客纳入价值链，这意味着在不同阶段价值链上的成员不同；波特认为价值链只包含与生产行为直接相关或直接影响生产行为的成员。

价值网的概念是由美国美智（Mercer）顾问公司的亚德里安・斯莱沃斯基（AdrianJ.Slywotzky）于1998年在《发现利润区》（ProfitZone）一书中首次提出的，2000年美国学者大卫・波维特（DavidBovet）在《价值网：打破供应链、挖掘隐利润》（ValueNets）一书中进一步发展了价值网。价值网的本质是在专业化分工的生产服务模式下，通过一定的价值传递机制，在相应的治理框架下，由处于价值链上不同阶段和相对固化的彼此具有某种专用资产的企业及相关利益体组合在一起，共同为顾客创造价值。产品或服务的价值是由每个价值网的成员创造并由价值网络整合而成的，每一个网络成员创造的价值都是最终价值不可分割的一部分。因此，价值网是由利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的关系及其结构。价值网潜在地为企业提供获取信息、资源、市场、技术以及通过学习得到规模和范围经济的可能性，并帮助企业实现战略目标。

世界经济一体化与跨国公司生产经营全球化成为全球价值链（GlobalValueChain）理论产生的催化剂，成为当前研究跨国生产经营活动开展和利益分配的有效分析工具。格里芬等人（Gereffi，1994）在对美国零售业价值链研究的基础上，将价值链分析法与产业组织研究结合起来，提出了全球商品链分析法。他强调必须注意全球商品链的四个维度：投入－产出结构、空间布局、治理结构和体制框架。其中，投入－产出结构是指价值链的基本结构，它在传统的物质流基础上进一步结合了知识和技术流；空间布局是描述价值链基本结构上的各个环节在跨越国界后形成的国际化布局；治理结构是指价值链中发挥主导作用的成员在对价值链各环节进行统一组织和协调过程中形成的治理结构，它决定了价值链的运行机制；体制框架主要是指价值链所处的国内和国际的体制背景（包括政策法规、正式和非正式的游戏规则等），它在价值链的各个节点上对其产生影响。2001年，格里芬等人在《IDSBulletin》杂志上推出一期关于全球价值链的特刊――《价值链的价值》，从价值链的角度分析了全球化过程，认为应把商品和服务贸易看成治理体系，而理解价值链的运作对于发展中国家的企业和政策制定者具有非常重要的意义，因为价值链的形成过程也是企业不断参与到价值链并获得必要技术能力和服务支持的过程。这份特刊在全球价值链研究中起到了里程碑式的作用（陈柳钦，2009）。在特刊中，许多学者从全球价值链的治理、演变和升级等多个角度对全球价值链进行了系统的探讨和分析，并由此建立起了全球价值链基本概念及其基本理论框架。

三、价值链理论的未来

尽管世界经济低迷，但是各国企业国际化步伐进一步加快，国际生产进一步扩张，将需要价值链理论的支撑，同时也会促进价值链理论进一步发展。据《2011年世界投资报告》统计说明，跨国公司海外子公司的销售额、就业人数以及资产规模等都在增加，国际化生产在不断扩张。据联合国贸发会议估计，全世界的跨国公司在母国及国外创造了大约16万亿美元的增加值，占全球GDP的1/4强。在2010年，全球1/10的GDP和超过1/3的世界总出口均来自跨国公司的海外子公司。在全球跨国公司中，发展中经济体和转型期经济体日益重要，既体现于跨国公司在新兴市场经济体的丰厚利润将刺激来自其他国家的跨国公司的进一步投资，同时也体现于发展中经济体和转型期经济体的跨国公司特别是国有跨国公司在全球范围内的投资活动越来越活跃，对母国和东道国的经济都将产生重要的影响。

上述数字和事实充分说明了跨国公司在世界经济发展中的地位和作用，也说明跨国公司在全球世界内为维持其整个生产体系的正常运转，需要理论支撑。而这个起支撑作用的理论非价值链理论莫属；针对于发展中经济和转型期经济体的跨国公司的快速，也将促使更符合发展中经济体和转型期经济体的特点的价值链理论的出现以及更具普适性理论的出现。

四、小结

价值链基本理论于1985年由美国哈佛大学教授迈克尔・波特以制造企业为例提出的。波特认为企业价值活动可以分成基本活动和辅助活动两大类，其中基本活动是“涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动”，具体包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务。辅助活动是“辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持的活动”，具体包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。

价值链理论被波特提出之后，迅速得到广泛推崇、应用与发展，相继出现了虚拟价值链理论、价值网理论和全球价值链理论。英国学者海因斯（PeterHines）是新价值链理论的主要代表之一，他将价值链概念延伸至产业总体范围，将顾客和原料供应商纳入价值链，并将波特的价值链重新定义为“集成物料价值的运输线”。价值网的本质是在专业化分工的生产服务模式下，通过一定的价值传递机制，在相应的治理框架下，由处于价值链上不同阶段和相对固化的彼此具有某种专用资产的企业及相关利益体组合在一起，共同为顾客创造价值。世界经济一体化与跨国公司生产经营全球化成为全球价值链（GlobalValueChain）理论产生的催化剂，成为当前研究跨国生产经营活动开展和利益分配的有效分析工具。

最后，随着各国企业国际化步伐进一步加快，国际生产进一步扩张，特别是发展中经济体和转型期经济体跨国公司进一步发展，将推动价值链理论的进一步发展。

参考文献：

1.韩士元,陈柳钦论产业价值链的集聚效应和链式效应[J].财会月刊(理论),2007(9).

2.陈柳钦.有关全球价值链理论的研究综述[DB/OB].光明网,2009-05-08.

3.(美)迈克尔・波特著;陈小悦译.竞争优势[M].华夏出版社,1998.

4.(美)斯莱沃斯等著;凌晓东等译.发现利润区[M].中信出版社,2003.

5.(美)大卫・波维特等著;仲伟俊等译.价值网:打破供应链、挖掘隐利润[M].人民邮电出版社,2001.

6.Gereffi,G and Korzeniewicz,modity chains and global capitalism [M].London:Praeger,1994.

7.UNCTAD.2011年世界投资报告[M].经济管理出版社,2011.

第5篇：跨国公司的供应链管理范文

(一)全球价值链的概念

“价值链”最早由哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出。对全球价值链比较有影响的界定是英国苏塞克斯(Sus—sex)大学发展研究所，它将全球价值链定义为“产品在全球范围内，从概念设计到使用直到报废的全生命周期中所有创造价值的活动范围，包括对产品的设计、生产、营销、分销以及对最终用户的支持与服务等。组成价值链的各种活动可以包括在一个企业之内，也可以分散于各个企业之间；可以集聚于某个特定的地理范围之内，也可以散布于全球各地”。

(二)全球价值链的驱动机制

全球价值链的驱动力基本来源于生产者和采购者两方面。生产者驱动由指生产者投资来推动市场需求，形成全球生产供应链的垂直分工体系。投资者可以是拥有技术优势、谋求市场扩张的跨国公司，也可以是力图推动地方经济发展、建立自主工业体系的本国政府。在生产者驱动的全球价值链中，跨国公司通过全球市场网络组织商品或服务的销售、外包和海外投资等产业前后向联系，最终形成生产者主导的全球生产网络体系。一般资本和技术密集型产业的价值链，如汽车、飞机制造、计算机、半导体和装备制造等，大多属于生产者驱动型价值链。在这类全球价值链中，大型跨国制造企业发挥着主导作用。采购者驱动着拥有强大品牌优势和国内销售渠道的经济体通过全球采购和贴牌加工(OEM)等生产方式组织起来的跨国商品流通网络，能够形成强大的市场需求，拉动那些奉行出口导向战略的发展中国家的工业化。传统的劳动密集型产业，如服装、鞋类、玩具、自行车、农产品、家具、食品、陶瓷等大多属于这种价值链，发展中国家企业大多参与这种类型的价值链。

(三)全球价值链的治理模式

Gereffi、Humphrey和Stur—geon(2003)根据全球价值链中各行为主体之间协调能力的高低，将全球价值链治理模式划分为以下五种形式：市场型、模块型、关系型、领导型和层级型，这五种治理模式中，市场和层级制分别处于价值链中行为体之间协调能力的最低端和最高端。市场型是指各个经济行为主体通过货币买卖各种商品和服务，其运行的核心机制是价格机制。层级型则是以企业制为典型，运行的核心就是管理控制。模块型、关系型和领导型都属于网络型，介于市场型和层级型两者之间，其中的模块型是系统的分解与集成，各个子系统需要有很好的创新效率，并按照一定的规则相互联系集约交易费用；关系型模式中厂商由于社会同构性、空间临近性、家族和种族性等联系集聚在一起；领导型模式则是众多中小厂商特别是小型厂商依附于几个大型厂商，由大型厂商对他们实施很强的监督和控制力。在现实世界的全球价值链治理中，这五种模式往往是相互交错的，且彼此之间存在着一个动态的转换机制。这五种全球价值链治理模式阐明了权力在全球价值链中的运作模式。

(四)全球价值链下的产业升级

产业升级是指提高一个国家或企业转向利润更高或技术更复杂的资本和技能密集型经济利益能力的过程。humphrey&schmitz提出了全球价值链升级的四种方式：工艺流程升级、产品升级、功能升级、链条升级，即产业升级一般都依循从工艺流程升级到产品升级再到产业功能升级最后到链条升级的过程。具体来说，流程升级，就是通过生产系统的重组或采用先进技术来提高价值链内部某环节效率(提高投入／产出比)来提高竞争力，如增加库存周转效率、缩短供货时间等。产品升级，即通过引进新产品或改进已有产品，提高单位产品的附加值，用以超越竞争对手。功能升级，即通过对价值链各增值环节的重新组合，增加新功能或放弃低附加值的功能来提高整体竞争优势的一种升级方式。链条升级，即利用从所在价值链中获得的能力或资源实现向另外一条产业链条转移的升级方式。

二、汽车产业全球价值链的演化过程与特征

汽车产业投资密度大、技术含量高，属于典型的生产者驱动型价值链。在汽车产业全球化过程中，其价值链也在发生变化。汽车产业发展早期，整个汽车的研发、设计、生产几乎全部在企业内部完成，通过企业内分工，进行协作生产。随着竞争的加剧，全球一体化进程的加速，汽车产业价值链进行着一系列转变。

(一)并购与重组

众多之前独立的大型汽车制造商在全球范围内进行了广泛的并购和重组，近年业内普遍认同的“6+3”大格局(“6”指通用、福特、戴一克、丰田、大众、雷诺一日产联盟，“3”指本田、标致雪铁龙(PSA)和宝马)也正发生变化(表1)。

(二)战略调整与转移

在全球一体化进程中，跨国汽车公司为降低成本，提升核心竞争力，逐步将零部件从内部剥离，将战略重心集中在研发、设计、品牌、营销、整车制造等方面。与此同时，为获得更大的市场及降低成本的考虑，跨国汽车公司开始将生产制造环节向海外转移。’依据目的国不同的产业政策，跨国公司采取不同的组织形式，合资或独资。

(三)零部件的相应变革

在汽车整车厂全球布局的同时，零部件厂商也进行着相应的战略调整。一方面，此前独立的零部件供应商之间进行兼并收购，形成跨国零部件供应商。另一方面，在汽车整车厂的要求或带动下，零部件企业采取跟随战略投资。在跨国零部件企业海外投资的过程中，发展中国家的本土零部件供应商或被兼并收购，融入跨国汽车公司主导的全球价值链体系，或进入零部件二级市场或被边缘化，少部分能进入一级市场。汽车产业链演化过程见图1所示。

在汽车产业全球价值链上述演化过程中，呈现以下特征：一是全球价值链在空间上出现垂直分离现象，不同价值链环节，其价值增值不同。组装位于价值链的最低端环节，然后由低到高依次出现梯度分离，梯度分离价值环节的价值量逐步增加。二是关键零部件的研发和生产日益成为产业链的核心环节，价值量明显出现向该价值环节转移和集中的趋势。三是产品内分工的发展使得原先单一的价值链条演化成纵横交错、相互关联的由多条价值链组成的价值链网络体系。

三、全球价值链下的我国汽车产业发展模式

改革开放后，我国汽车产业大致分为三个阶段。第一阶段(1983—1993年)：国家批准了有限几个轿车合资企业；第二阶段(1994—2002年)：国家出台首部汽车产业政策(1994年)，不同所有权隶属关系的国有汽车企业和跨国汽车公司成立了多家合资企业，轿车成为主要发展方向。第三阶段(2002年至 今)：中国加入WTO，轿车开始大规模进入家庭，自主品牌轿车加速成长。从发展模式看，我国汽车产业采取了合资模式和自主创新模式两种类型，每种类型有自各自不同的特点。

(一)合资模式

我国汽车产业政策明确规定，整车类投资项目进入中国必须采取合资模式，并且股权比例不得超过50％。在这一政策限定下，为获取中国庞大的消费市场，几乎所有的跨国汽车公司都以合资方式在中国进行了投资(见表2)，实现了全球价值链上生产环节的空间垂直转移。

1　驱动力。合资模式主要是生产者驱动，依靠跨国汽车公司大规模的投资，较短时期内形成强大的生产能力，以抢占市场份额(国内合资汽车公司建设期一般为十八个月，产能大多在20万辆以上)。但随着价值环节梯度分离，模块化全球采购，跨国汽车公司的竞争优势越来越体现在品牌、研发、渠道、供应链管理等环节，出现了生产者驱动向购买者驱动转变的趋势。

2　治理结构。合资模式属于领导型治理模式。跨国汽车公司是全球价值链的治理者，在价值链的前向和后向协调中发挥主导作用；合资企业位于价值链上的生产环节，在研发、品牌、供应链管理、营销策略等方面没有话语权，受到跨国汽车公司的控制。国家限定外商投资整车企业，必须采取合资模式，其用意是希望以市场换技术，通过合资合作，国内汽车企业能够吸收、消化国外先进技术，从而能够逐步自主开发和生产。但是，由于跨国公司通过其母国研发、全球采购等战略手段，使得价值链的增值环节在空间上呈离散分布，从而造成我们的自主创新受到一定阻碍。

3　产业升级。合资企业的主要任务是中游的生产制造，其上下游的研发设计，品牌营销等环节均由跨国汽车公司控制。例如在研发环节，车型的基础性研发工作由跨国汽车公司总部完成，合资企业并没有独立的研发平台。目前，针对中国汽车市场激烈的竞争，跨国汽车公司为更好地迎合消费者的偏好，通过合资企业对车型进行本土适应性改进设计，主要是外观和配饰功能。由于缺少独立研发平台，使得不同技术的集成无法完成，尽管合资企业推出一代又一代的新车型，进行了工艺流程升级、产品升级和功能升级，但其主体仍然是一家生产制造型工厂，没有实现真正意义上的升级。

在跨国汽车公司进军中国市场的同时，跨国零部件企业也在进行跟随投资。由于国家对零部件利用外资政策没有合资条款的限定，使得跨国零部件企业在应对市场变化时，能够更灵活地进行调整。目前跨国零部件企业在中国的发展特征是：从参股向控股转变，从合资向独资转变，从占有市场向垄断市场转变。其中国战略的策略步骤如表3所示。

(二)自主创新模式

在中国汽车产业合资模式全面扩散之际，以奇瑞、吉利、比亚迪为代表的一批新兴汽车企业在夹缝中相继面世。这批企业坚持自主创新、创建自主品牌，走出了一条自主创新的发展模式。

自主创新模式发展以中国经济的持续高速增长，民众消费水平的提高，大规模私人轿车消费的启动，政策保护下轿车工业的高额利润水平作为宏观背景。采取了模仿国外技术——改进性创新——自主创新的发展路径。创新的基础和条件，一方面是合资企业的技术外溢，即随着合资企业中技术和管理人才流动到自主创新企业，先进的技术知识和经验也跟随扩散；另一方面，全球垄断供应商跟随跨国汽车公司到中国投资，降低了本土化研发的难度，自主创新企业可以集中精力进行整车的研发，核心零部件研发通过外包或成立合资公司进行，非核心零部件可以通过模块化采购来获得。自主创新的核心策略包括，一是直接控制品牌、研发、营销渠道等战略环节；二是提升在价值链条中的治理能力，培育本土化的零部件配套体系，建立和全球垄断供应商的稳定合作关系；三是以出口、海外建厂等形式向海外市场扩张，参与国际化竞争。

自主创新企业的发展过程类似于构建了一条由自己主导的全球价值链。从地理空间看，自主创新企业在发展初期主要是立足国内，构建国内价值链，然后通过单个或几个国家的产品出口和海外建厂，构建跨国价值链，最后通过跨越两大洲以上的全球范围内建厂，构建全球价值链。

在动力机制上，立足自主品牌以及模块化全球采购使价值链在最初形成过程中倾向于购买者驱动，而对产品研发的持续投入以及海外建厂等战略，使价值链同时具备了购买者和生产者驱动兼有的特征。

在治理模式上，自主创新企业在发展初期更多地依赖价值链上前向和后向主体之间的合作。自主创新企业和跨国零部件供应商是一种合作关系，其发展得到了跨国零部件供应商所提供的关键零部件的支持；与国内零部件供应商则更多地体现为市场型关系；自主创新企业最初车型的设计与完善，主要依靠国外汽车设计公司，联合开发使其自主创新能力提升；而其海外出口主要借助于国外成熟的营销网络。因此，自主创新企业所构建的价值链在治理模式上具有模块型的特征。

产业升级上，自主创新企业通过以下多种方式来实现：一是不断加强内部管理，生产过程重组而实现工艺流程升级；二是与国外汽车设计公司合作，提升自主创新能力，不断推出高技术含量的车型而实现产品升级；三是控制自主品牌、营销渠道、研发等战略环节而实现功能升级；四是自主创新企业最初所构建的价值链和跨国汽车公司主导的全球价值链并不在同一层级上，而是价值量较低的低端用户价值链。凭借在私人消费市场上的成功，自主创新企业巩固了在低端用户价值链中的地位，再凭借在这条价值链上获得的知识，开始产品出口和海外建厂，在价值链上进行水平延伸和垂直拓展。

四、结论与对策建议

通过本文上述分析，得出以下结论：

第一，改革开放后我国汽车产业发展模式的选择与汽车产业全球价值链的演化过程密切相关。全球价值链上生产环节的空间垂直转移推动了汽车合资企业的设立和合资模式的实施，同时也为我国汽车自主创新模式的发展创造了条件。

第二，汽车合资模式的目的是为了以市场换技术，实现自主创新，但由于跨国公司在合资企业的主导权，使得合资企业内部技术能力呈现片断化特征，阻碍了产业升级过程，但合资企业的技术溢出效应仍然存在。

第三，汽车产业自主创新模式的兴起，得益于合资企业的技术溢出、全球模块化采购以及国内私人汽车消费市场的迅猛发展。自主创新企业没有嵌入跨国公司主导的全球价值链，而是另外构建了一条价值量较低的低端用户全球价值链，并通过控制价值链中的战略环节来实现产业升级。

基于汽车产业全球价值链演化规律，对我国汽车产业未来发展提出以下建议：

首先是促进专业化分工。一方面，整车生产企业将非核心零部件的生产和研发外包出去，专注于核心零部件和整车的研发与生产，提高产品的附加值。另一方面，专业零部件企业按照系统化、模块化的供货方式的要求，尽快形成有竞争力的大型零部件企业集团。

第6篇：跨国公司的供应链管理范文

关键词：全球供应链；离岸外包；全球采购；对外直接投资

中图分类号：F274 文献标识码：A

进入21世纪以来，随着经济全球化和跨国公司的迅速发展，国际之间贸易环境进一步宽松，许多发达国家的跨国公司在工资成本较低的发展中国家构建了生产网络，各种产品、资本、运输、服务、专有技术和知识的转移等越来越多（Ball和 McCulloch，1999）。针对以上种种转移过程，核心企业有意识地不断进行调整、更新和发展，最终形成了遍及全球的供应链系统。因此，全球供应链就是指在全球范围内构建供应链，它要求根据企业的需要将供应链系统扩展至全球范围，在世界各地选取最有竞争力的合作伙伴。目前，已知的全球供应链管理研究领域包括国际商务管理、运输和采购管理等。如何把以上这些领域内的研究综合起来，形成全球供应链相关研究的全貌，促进学者们对全球供应链全面地探讨与系统地研究，成为本文需要解决的核心问题。

一、全球供应链相关研究内容与层级框架

尽管对全球供应链管理的定义多种多样，但其共同之处在于区分全球和国内情境的不同，并强调制度和文化的差异。这种全球情境下的供应链管理拥有供应链管理的所有内涵，如供应使用的是垂直视角而不是水平视角，链意味着多个参与者，管理说明是一种有意识的积极活动或努力。因此，全球供应链管理就是在全面、迅速地把握全球各地消费者需求的前提下，对供应链进行计划、协调、操作、控制和优化，并在满足消费者需求的基础上，实现对覆盖全球的信息流、资金流、物流的宏观控制，达到降低成本、提高全球竞争力的目的。

在国际商务领域，一般把全球供应链管理称之为全球采购，Mol（2001）就把全球采购定义为：为了获取可持续竞争优势，公司在国际的、集合的情境下管理生产输入的决策过程。全球采购集中解决的问题是公司在国外采购内部和外部资源的程度及由此带来的绩效影响。但是，从战略管理和营销管理领域来说，国外供应商与客户的管理，基于双边关系的国际供应网络架构，以及供应链之间的竞争都应是全球供应链管理的重要研究内容。

全球供应链的产生是国际化分工进一步深化的结果，而产品内分工的出现和发展是供应链产生和国际化生产发展的基础。产品内分工是指特定产品在生产过程中，根据产品的工序的不同或者零部件对资本、劳动、技术等生产要素比例的投入要求的差异，将不同的工序或零部件生产，在空间上分散到不同的区域或国家进行，各个区域和国家中的企业进行专业化生产或供应。产品内分工包含企业内、企业间分工两种形式。企业内分工可以通过对外直接投资，或并购国外某些企业产生跨国公司实现，企业间分工通过独立厂商之间合作进行，例如离岸外包。因此，在上述全球供应链产生的基础上，离岸外包成为全球供应链管理范畴内研究较多的一个独特领域，是全球供应链管理的一种特殊模式。外包的概念指企业为了整合利用其专业化资源、降低成本，发挥核心竞争力，把某些业务转给公司的外部供应者，而不关心供应者来自国内或国外，离岸是把某些业务转给国外供应者，而不关心供应者来自企业外部还是内部。所以，离岸外包是指跨国企业或组织将非核心业务和部分关键业务剥离到其它国家的其它企业的行为。离岸外包的外包商与其供应商来自不同国家，业务活动具有跨国、跨企业性质。

在全球供应链管理领域内研究较多的另一个独特领域，就是对外直接投资（FDI），FDI也是全球供应链管理的一种特殊模式。对外直接投资指跨国公司在海外控制企业部分产权、参与管理经营的商务活动，其形成的过程意味着国际间资本的流动。因此，在对外直接投资或离岸外包之间进行选择，通常是全球供应链战略选择的一部分（Helpman，2006）。此外，在完成对外直接投资活动后，企业内部的产品跨国流动，从供应链管理的视角来看也是全球供应链管理的一个重要内容。例如LALL（1978）证明了技术强度、对外直接投资的程度、生产流程的可拆分性，以及是否需要售后服务等产业性质决定了公司内出口（即母公司对其海外附属机构的出口）的管理模式，即全球供应链管理模式。Mike W. Peng在其《全球商务》一书中定义了四个业务活动单元，其中涉及到全球情境的就有离岸外包和圈养资源。圈养资源（captive sourcing）指在海外建立分支机构，工作在企业内部完成。但是在国外，其定义在概念上类似于对外直接投资（FDI）。因此，即使对单一企业来讲，价值增值活动也可能遍及世界各个地区，从而利用最佳的区位和专业优势开展商务。

基于以上全球供应链研究内容的广泛性，本文对其相关文献进行了分类，并建立了一个分析框架（见表1），以便条理清晰地对其概括全貌。在该分析框架中选择了两个纬度，把全球供应链相关文献区分为六个不同的研究主题，这两个纬度为分析层级和研究重心，其中分析层级区分为国家和产业研究、公司层面研究和买卖关系研究三个不同的层级，研究重心区分为管理行为和前因研究，以及管理绩效研究两个不同的侧重点。

二、全球供应链管理的国家和产业层面研究

1. 走向全球。国家的不同意味着文化与制度的差异，而全球供应链管理正是基于不同国家的情境进行研究的。由于母国和东道国正式和非正式制度中规则元素、标准元素和文化认知元素的不同，为企业提供了不同的强制规范、标准约束以及合法性认知。因此，文化与制度的差异决定了组建何种形式的供应链和不同的管理行为。产业特征包括产品特性、产业的不确定程度和竞争程度，也同样会影响到全球供应链的组建形式。由于不同的产业在不同的国家所考量的因素不同，跨国公司的全球供应链战略侧重点明显不同。因此，国家和产业的不同是最能寻找到支持不同全球供应链模式的理由。

2.区别绩效。在国家、产业层面上，关于供应链绩效影响的研究，较典型的有Berkowitz和Mohan（1987）的研究，他们把全球采购和Porter（1985）提出的价值链结合起来，论证了只有在管理活动中产生价值才能获得竞争优势，而价值的产生得益于规模经济。Gibbon（2002）以全球供应链管理较少关注的零售产业为例，论证了全球采购战略，这在严格意义上并非基于财务考虑，而是基于“零售家”的动机。

三、全球供应链管理的公司层面研究

1.全球采购。公司层面的影响因素主要有公司的能力、规模、在供应链中的地位和公司历史。以上因素甚至包括公司国别的不同，不仅影响了全球供应链组建模式，包括海外市场的服务模式、制造技术和生产规划、内部和外部供应商的选择、自制或采购选择（Davidson，1982；Cavusgil，1993），而且影响了全球供应链定位决策（Casson，1985 ；Pearce，1979）。Leff是较早（1974）在该课题上进行了研究，其文献也是该课题的经典文献。Leff对于在欠发达国家建立海外机构的定位决策影响因素进行了分析，发现汇率水平和波动情况以及竞争者行为都对定位决策产生积极影响。

国际化阶段理论（Johanson和Wiedersheim paul，1975；Johanson和Vahlne，1977），是企业在面对本身和外部环境变化时，逐步调整其全球供应链战略的动因理论。随着企业能力、规模、国际地位的变化，企业的国际化经营可以分为四个不同的阶段，这四个阶段反映了企业由浅入深的国际化过程，也是企业自身能力、地位不断变化的过程。在此基础上，鲁桐（2000）提出了国际化蛛网模型，即企业国际化程度反映在企业的六个侧面：跨国经营方式、财务管理、市场营销战略、组织结构、人事管理和跨国化指数。他用这六个方面的量化指标构建一个平面六维坐标系，在六个坐标轴上找出相应的各点，并依次连接构成一个六边形。由于其酷似一张蛛网，故称为“蛛网模型”。蛛网模型非常形象地说明了企业各方面因素的不同组合，对组建或融入不同全球供应链模式的影响。

关于跨国企业如何在自己生产、对外直接投资、国内外包、离岸外包等生产方式之间进行选择（Helpman，2006），从不同侧面说明了全球供应链战略选择的动因。通过构建一般均衡模型，Grossman和Helpman（2005）论证了搜寻匹配客户的效率、产品是否具有可替代性，以及与供应商的谈判能力决定了企业在垄断竞争市场中是选择一体化生产组织模式，还是外包生产组织模式。通过研究美国企业的跨国业务，Antràs（2003）发现美国与资本富裕国家之间的贸易倾向于公司内贸易，而与资本稀缺国家的贸易倾向于离岸外包贸易。

通过对跨国企业对外直接投资行为的研究，Buckley 和Casson（1976）提出了内部化理论。市场内部化是基于外部市场交易成本高，而避免产品所有权交换的一种管理模式。跨国企业以内部化市场替代外部市场，可以降低市场交易成本，提高经营效率，同时也可以获取知识产品（技术、专利、专有技术、管理技术、信息、商誉等）。因此，基于资源的考虑，即对知识产品的需求，或者是基于成本的考虑，即降低交易成本，企业根据自身能力和地位的不同，采取内部化方式构建其全球供应链。

离岸外包能够通过节约成本、获取资源提供价值，不同的是其节约的不是交易成本，而是基于接包国和发包国人力资源成本、生产成本等的差别而节约企业经营成本，获取的资源主要在于技术和市场等知识的渗透，以及业务流程的再造和过程的改善。Deardorff（1998、2001）的研究表明发达国家进行离岸外包的主要动因，是生产要素在国与国之间的差异化，而外包决策是在充分权衡要素成本节约和交易成本增加之后所做出的。此外， Grossman和Helpman （2006）研究了在考虑运输成本的情况下，企业是选择国内外包还是跨国外包，这取决于自身的劳动生产率和外包国家的经营成本。Swenson （2005）利用外部采购模型（model of OAP outsourcing） ，论证了当一国劳动力成本上升时，美国在该国的加工装配等外包活动将增加；相反，当其在该国的竞争对手劳动成本上升时， 美国在该国的加工装配等外包活动占其整体外包活动中的实际份额将下降。

2.成本效益。在该层面的绩效研究方面，中外学者们不仅从理论上阐述了全球供应链管理实践，对企业建立持续性竞争优势的重要性，同时也在实证领域证明了全球供应链管理实践，能够增加企业的市场份额和投资回报，以及改进整体竞争地位。供应链管理实践是企业降低成本、获取绩效的决定变量，Li等学者（2006）提出了一个五维度供应链管理实践的概念框架，并选取市场份额和投资回报率为企业绩效的最终变量，表明高水平的供应链管理实践能够直接和间接的提高企业的市场和财务绩效。

另外，全球供应链管理对企业成本和绩效的影响也是显著的。Murray、Kotabe和Wildt（1995）通过实证研究，论证了国际采购战略对公司财务绩效和市场绩效的影响。他们采用交易成本模型，证明了在高度资产专用性情况下，公司能够从国际活动中获取更多回报。此外，外包有利于财务绩效的获取，但不利于市场绩效的获取，因此一个公司采取何种绩效考核标准，决定了该公司应该采取何种国际采购战略。Zeng和Rosseti（2003）开发了一个管理模型，以评估全球采购的物流成本，并采用一家美国航空公司与其中国供应商的相关数据进行验证。Holger等（2004）认为短时间内企业通过离岸外包，进口中间产品寻求生产成本的节约，可使企业的生产函数外移，长期则改变了生产要素投入份额的不同而影响生产力。通过对中国上市公司的面板数据进行分析，宋华、刘林燕和李文青（2011）发现中国上市公司国际化程度与供应链管理实践水平不够高，对企业绩效存在着影响。在国际化初级阶段融入全球供应链并积极提高全球供应链管理水平，将会给企业的绩效带来提升和保障。

四、全球供应链管理的关系层面研究

1.关系系统。根据网络理论（Network Theory），组织机构与组织机构之间的网络是相互关联的。若要了解某个组织机构的行为，需要了解他们之间的相互关系。在整个产业链条上，任何利益相关者关系都非常重要，但最重要的还是发展和培育与分包商、供应商、分销商和批发商的关系，以获得原材料、零部件或其他生产和经营要素。

供应链竞争力的实现需要相关利益方之间能够形成紧密的协作关系，这种协作关系质量源自于学习和信任这两个战略要素。通过国家之间的对比分析，买卖双方信任关系的建立不仅依赖于稳定合法的政治和社会制度（Lane和Bachman，1996），而且由于不同国家之间文化的差异，基于对信任的不同理解和认识，会建立不同的合同信任、能力信任和商誉信任关系（Sake Helper，1998）。Dyer和Chu（2000）对比分析了美国、日本和韩国汽车制造企业，发现信任源于重复多次的交易，而日本长期嵌入性的关系也起到部分作用。Carter（2000）考察了国际买卖关系的道德层面，以实证方式论证了不道德行为对关系质量和绩效的影响。

2.综合绩效。全球供应链管理的重要目的之一是客户满意度，要达成客户满意的目标，全球供应链管理必须强调供应链中各合作伙伴的集成，以实现合作伙伴之间的信息共享，只有在客户满意的基础上才能实现供应链整体绩效的提高。所以，供应链优化更多取决于双方在互相学习和相互信任基础之上的关系质量，而不只是数量（Dyer， 1997；Eltram、Tate和Billingham， 2004）。Leonidas（2004）从研究上下游关系的角度出发，指出与供应商建立战略伙伴关系可以为制造商带来多方面的好处：为产品线提供持续的原材料供应；在保证质量的前提下获取最低的进货价格，从而降低生产成本；使供应商参与到制造过程评估中，从而改进产品线；同时还提出良好的客户关系能提高客户重复购买率；发掘新的商业机会，减少客户损失率，运用顾客的意见设计创新产品，还可以从顾客那里获取有用的市场信息。Vonderembse和Tracey（1999）通过实证研究，检验了供应商选择和供应商参与对制造业绩效的影响，他们认为建立供应商选择标准和发展供应商参与，可以加强买卖双方沟通和建立信任关系，既可以减少原材料供应不稳，增加送达准确性，提高入库产品质量，也能够减少在途损失等，两者都对企业绩效有显著的积极影响。

Zhou和Benton（2007）通过对125家北美制造商的数据进行分析，证实有效的信息共享能显著提高供应链管理实践的有效性，且有效的信息共享对于企业获取绩效是至关重要的。Chin（2008）等学者认为信息分享能力，通过影响供应链架构和买卖关系结构，间接影响企业的绩效水平。Kotabe、Martin和Domoto（2003）针对美国和日本汽车产业，考查了供应商关系对绩效的影响，认为长期关系虽然并不能促进标准知识转移交换，但却能够促进创新知识交换，进而促进了企业绩效的提高。Murray（2001）指出高度专用性资产，可以加强基于战略联盟的全球采购与竞争优势的关系。

此外，离岸外包所带来的技术外溢，以及由此而带来的绩效提高也是显而易见的。Grossman和Helpman（2002）发现企业采取外包经营，可以获得专业化分工生产时技术外溢效应所带来的利益。Acemoglu等（2002）通过建模证明了科技含量最高的IT 业，随着外包业务数量的增加，技术进步非常显著。郎永峰和任志成（2011）实证研究了中国软件行业承接国际软件外包的技术外溢效应，证明中国软件行业获得了技术外溢的益处，提高了本土软件行业的劳动生产率。在全球情境下，空间的纬度跨度较大，不同的国家和地区涉及到不同的政策和法律制度，而供应链管理又要求合作伙伴的集成、分享与配合，制度与文化的差异无疑成为风险产生的最重要因素。因此，在供应链设计上需要加大对风险的认识和控制，通过相互信任与学习的关系构建，有效降低风险指数，保证目标绩效的获取。

五、全球供应链管理的整合模型

根据上述对全球供应链管理研究文献的分析，发现全球供应链研究可以分为全球供应链形成和全球供应链运作两个大的理论框架，尽管不太明晰，其中包含着千丝万缕的联系和相互转化，但很明确的是国家地域的不同，资源优势的不同，制度与文化的不同等，综合起来成为国家层面全球供应链管理模式形成的动因（Dunning，1975；Mike W. Peng，2009）；产业内产品特征的不同，产业的不确定程度和竞争程度不同等，综合起来成为产业层面全球供应链管理模式形成的动因（Venon，1966；cartwell，1990）；公司规模和能力的不同，其需求的不同，在供应链中的历史与地位的不同等，综合起来成为公司层面全球供应链管理模式形成的动因（leff，1974； Casson，1985 ；Pearce，1979）。

图1 全球供应链管理的整合模型

资料来源：根据文献整理

在关系层面，全球供应链的形成与运作成为一个循环的过程，全球供应链战略影响了关系系统的建立与运作，而关系系统及其所带来的整体绩效情况，又反过来影响了全球供应链的战略变革。这个过程并不是完全封闭的，其中国家产业因素的影响，也有自身成长因素的影响，分析层级的不同，实际上为人们提出了不同的管理研究问题。例如国家和产业层面研究，一方面为政策制定者和政治家们提供制定政策的依据，另一方面为公司管理者处理利益相关者关系提供指导。而公司层面的研究为公司战略制订者提出全球采购的比例和离岸外包所在地的问题，关系层面研究则在给定的制度与文化情境下，为如何管理供应商提出了管理与执行的问题。通过研究、分析和解决这些管理问题，全球供应链从形成到运作的整体架构就初步形成了。

在全球供应链战略选择完成后，在供应链中的每个公司都面临着关系系统的建立与维护问题。关系系统包括关系类型，即供应双方是信任还是合作的关系；还包括关系治理模式，即供需之间是层级治理还是市场治理，在风险控制上是进行过程控制还是结果控制。在关系系统的建立与维护方面，国家、产业及公司的影响因素以及全球供应链战略选择，均对供需关系的管理产生了不同的影响（Lane和Bachman，1996；Sake和 Helper，1998；Dyer和Chu，2000）。在这个过程中，全球供应链形成后，其关系型资产即关系长度和专用型资产，以及文化距离的不同调节着关系的变化和战略的调整，并进而为供应链带来不同的财务绩效、关系绩效或竞争优势（Kotabe等，2003；Murray，2001）。因此，研究重心这个纬度完全是两阶段决策过程的镜像体现，第一个阶段管理行为和前因就是分析相关情境因素进行决策，第二个阶段管理绩效则是评估决策的影响和绩效。在分析层级纬度上，国家、产业和公司等方面的因素交互，决定了企业的供应链政策和供应链实践，而在研究重心纬度上，绩效结果一方面决定于供应链设计与执行的匹配，另一方面决定于供应链设计是否与国家、产业和公司的影响因素相匹配。

六、 结论与展望

综上所述，全球供应链管理是一个多角度、多方法的跨学科研究课题，要将其完全综合起来几乎是不可能的。虽然本文按照两个纬度进行了分类，但仍不足以将所有该课题的研究包罗进来。此外，根据全球供应链定义，其研究范围非常宽泛，从全球供应链的战略形成到全球供应链的运作管理，从寻找合适的伙伴到与合作伙伴保持合适的关系，几乎涉及到在非本国开展业务的方方面面，可以说每一个方面的研究如果不充分考虑其外在关联性都是片面的。因此，为了拓展、加深全球供应链的研究，为经济全球化情境下的企业跨国业务提供理论指导，现提出如下几点研究展望：

1. 全球供应链管理分布在营销、战略和组织、经济学、国际商务，以及运作和采购管理五大独立的学科领域，目前除了国际商务及战略管理之间、国际商务和营销管理之间存在互为引证的情况外，其它领域内的研究相互都是独立的，对于不属于自身领域的研究并未过多涉及，也很少引用其它领域内已有的研究成果。但是，往往一个领域内的研究结果能为另一个领域内的研究提供很好的佐证，甚至导致该研究领域内观点的转变和调整。例如在营销管理领域内，关于制造商向商采购销售渠道的论证，颠覆了原有对供需方的定义，进而影响到战略的选择与执行。当然，营销与战略的结合还有许多其它方面的体现，而在全球供应链范畴内，经济学与战略管理的结合也是显而易见的。两国或两地区之间经济发展的差异和经济发展的速度与趋势影响着战略选择与执行，行业内普遍性的战略选择也会影响一个国家的经济运行与稳定。因此，跨学科研究—应用权变理论综合相关学科的研究成果，将会极大地拓展我们在该主题的研究工作。

2. 在研究方法上，国外的研究集中在模型构建、数据分析、案例及纯概念性的质性研究方法上，国内的研究涉及数据分析不多，尤其是多研究方法的交互使用，如三角测量法更为稀少，而采用理论、测量、资料类型和资料收集渠道等多重方法，以获得对研究对象的多侧面了解，同时将统计研究方法和质性研究法（诸如参与性观察和深度访谈、专题小组研究和焦点访谈）结合起来，将会大大加强对于命题的解释，即能使管理研究既能科学地探索本质和规律，又具有较好的实践性和管理启示，对于研究在中国情境下的全球供应链具有深刻的意义。此外，针对全球供应链管理研究课题，由于涉及到供需多位参与者，使用数据的三角测量（data triangulation），即在开发问卷和收集数据时力图获取配对数据（供需双方的评判数据），可以更好地破除单一数据来源或单一渠道数据的局限性。因此，选定典型行业和企业展开调研、焦点访谈和案例分析，找出其中的关键因素，结合文献回顾和理论分析，再进行针对供需双方的配对问卷设计，针对供应链参与者的多方位数据收集，获取质性分析调研、档案或访谈数据以及一手问卷调研数据，最后进行统计性量化分析验证。这种研究方法的交互使用，即三角测量法（Triangulation）的使用，将使人们在该课题的研究上创造新的发现。

3. 在涉及供应链的研究上，一般较多应用资源基础观和交易成本理论，研究观点也多涉及资源互补和关系型资产，全球供应链的研究也不外乎如此，这与供应链所涉及到的交易属性及所交易产品或服务的资源属性紧密相关。但是，从交易成本理论的经济学属性延伸到理论，可以发现理论也是一个天性适合分析供需关系的理论基础，需方在供需关系中也是委托方，委派供方（也就是方）代表其利益工作，形成委托关系，基于与交易成本理论相同的有限理性和自利主义假设，当供需双方存在目标冲突和信息不对称时问题产生，理论的核心就是确定供需合同治理的方式是基于方的行为还是结果。在全球情境下，除了方天然拥有比委托方更多的信息，信息不对称的情况还增加了两地或两国信息和知识的不对称，在目标不一致的前提下，问题可能更显著，这为人们提出了新的管理问题，指出了新的研究方向。

基于理论视角，问题即逆向选择和机会主义的发生，对于供应链绩效实现产生严重的破坏作用，成为全球供应链中风险的直接因素之一。因此，针对全球供应链中相对显著的企业环境异质性、空间与文化距离等风险因素，借助信息不对称和问题对全球供应链稳定和竞争力的影响进行研究，可以找到关键制约点，建立包括正式合同控制和非正式有形和无形关系控制的供应链风险管控模式组合。

4.在全球供应链合作关系的研究方面，有从卖方角度根据资源基础观对供方所拥有的资源能力进行研究，或者根据交易成本理论对供方投入的专用性资产进行研究，也有从买方角度对需方资源、能力专用性资产等进行研究，不同的角度分别为人们提供了不同的思考与发现。但是毕竟合作是双方的合作，必须考虑合作双方的交互作用，包括冲突与连通（conflict and connectedness）；合同也是双方的合同，必须考虑双方在彼此关系中的定位，体现双方的互相控制，关系型资产包括关系长度、专用型资产，也是双方的资产，必须考虑双方的相互依赖、信任与承诺。因此，只有从买卖双方交互的视角，结合两国政治文化冲突与交融的情境因素，研究全球供应链参与者的合作关系，才能产生全面的认识和理解，并进而形成贯通最初供方与最终客户的全方位供应链管理模式，以应对全球供应链竞争的需求。

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第7篇：跨国公司的供应链管理范文

关键词 供应链一体化 物流管理 发展方向

一、研究背景

2005年初美国物流管理协会正式更名为供应链管理协会，这不仅意味着协会的服务对象和领域的扩展，而且从物流的角度看，标志着物流管理进入到供应链一体化时代。

供应链一体化是一个系统概念，它包括功能一体化、空间一体化、跨期一体化（分级规划）。分别指：采购、生产、运输、仓储等活动的功能一体化；这些活动在地理上分散的供应商、设施和市场之间的空间一体化；这些活动在战略层、战术层、运作层三个规划层次上的分级一体。

从供应链的角度看，客户虽是在购买商品，但实质上客户是在购买能带来效益的价值。各种物料在供应链上移动，是一个不断采用高新技术增加其技术含量或附加值的增值过程。它的运作模式是对企业纵向一体化运作模式的扬弃。

二、国内供应链一体化管理应用与研究现状

中国正在通过贸易、对外直接投资和跨国并购等方式日益融入全球经济。中国的经济增长和融入全球经济体系已促进中国公司向海外拓展运营-包括生产、销售、市场营销、分销和客户服务。但是，大多数中国公司依然处于全球化的的起步阶段，因而在供应链上面临着诸多挑战。为了在全球化的环境中实现增长，我们认为，建设“全球一体化供应链”才是成功的根本所在。

对于中国大多数企业，供应链管理还仅仅局限于基本的产、供、销管理，未能形成有效的供应链管理体系。由于相关的业务合作伙伴（供应商、分销商）较少，业务较为单纯，很少考虑进一步改进供应链管理，目前存在的主要问题包括下面几个方面：（1）中国企业更多侧重于内部营销系统和内部制造计划体系的建设；（2）不够重视供应链一体化管理体系的建设；（3）不够重视从供应链全局角度和合作伙伴进行供应链联盟建设；（4）内部供应链的管理和价值流（财务、资金及成本管理）比较松弛，导致无法从企业整体运作指标对供应链进行准确监控和改进决策。

三、国内先进企业发展供应链一体化管理的建议

中国是一个极具吸引力的市场，是全球供应链的重要组成部分。当中国迅速成为重要的全球采购中心、制造中心以及全球最大的消费市场时。以最低成本建立一个从原材料到生产再到终端市场的快速响应的、有效的供应链已刻不容缓。然而，国内发展供应链一体化管理面临许多挑战：（1）高度分散的市场和多级分销网络：中国各地区高度分散的消费者市场为了解消费者需求和进行相应的产品开发、销售与营销规划带来了巨大的挑战；（2）有限的信息共享：信息共享是有效协作和实现供应链跨职能、跨伙伴整合的关键；（3）长物流时间和高物流成本：受制于运输基础设施落后和物流分销网络不成熟，最近的一项调查发现，半数以上在中国运营的公司平均订单交付周期超过20天，是大多数发达国家公司0至5天的四倍以上；（4）缺乏高质量的供应商：虽然中国正在成为全球重要的采购中心，但许多跨国公司都认为在采购过程中寻找合格供应商是最严峻的挑战。

面对这些挑战，国内先进企业要迎难而上，各个击破，谋求海外市场，建设供应链一体化管理机制。主要需要注重以下方面的发展与完善：

（1）在全球市场上寻求进一步增长。日前，湖南某两大著名企业上演了“迁都”、“不要阴谋要阳谋”的恶性同城竞争，将面向全球市场的先进企业发展战略思想再次纳进人们的关注热点。中国企业将其供应链延伸国外市场面临品牌形象低端、了解国外市场困难、缺乏在国外市场建设物流和分销网络的经验和复杂的并购后供应链全球整合等诸多问题，需要进一步研究解决；

（2）建设针对全球一体化供应链的核心能力。面对诸多挑战，中国企业必须打造针对全球一体化供应链的核心能力。需要研究全球资产的优化和效率的最大化、针对本地市场对能力进行差异化、供给和需求的同步化、将可持续性融入企业战略和业务流程、管理与全球合作伙伴合作的风险评估和促进协作和供应链透明度等方面的建设；

（3）调整全球一体化供应链，应对中国市场的特定挑战。如前面所述，在中国运营的跨国公司和正在追求全球化的中国企业都面临着供应链的挑战和风险。要成功地将中国供应链整合成为全球供应链中的一部分，公司需要在建设全球一体化供应链的能力的基础上制定面向中国市场的战略并实施面向中国市场的解决方案。需要做到以下几点：从全局角度看待供应链网络的改进和优化、努力实现灵活和可扩展的运营、消除协作障碍、在跨国并购前开展供应链尽职调查、主动缓解中国供应链风险等。

供应链一体化管理技术发展趋势与数学建模优化研究

供应链一体化管理技术是一门交叉学科方向，是以物流专业、工商管理等学科为基础，面对全球化市场特定问题而产生的新型学科方向。然而，还需要进一步发展完善，主要的发展策略有如下几点：

①注重供应链人才的培养。

②供应链中信息网络的管理。

③供应链企业间信任度的管理。

④降低和消除业务对接时的障碍。

⑤保证供应链的平稳运作。

⑥建立供应链运作绩效评价体系。

⑦供应链成员文化体系的融合。

供应链一体化实际运作层是需要运用系统工程思想对供应链上极其复杂的对象及其相互关系数学建模，然后运用合适优化算法，对供应链系统进行优化调度与调配，合理的简化建模与快速准确的优化算法可以使供应链一体化系统达到利益次最大化。

参考文献：

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第8篇：跨国公司的供应链管理范文

如果一双标价800元的耐克鞋和一双标价700元的李宁鞋摆在消费者面前，消费者会选择耐克；如果一双标价330元的李宁鞋和一双标价250元的安踏鞋摆在消费者面前，消费者无疑会选择安踏。

不是国际化大品牌，还想收大品牌的高价，这就是李宁目前在消费者眼中的位置。

曾经在上个世纪90年代成为中国本土体育品牌领先者的李宁，2012年伊始就成为媒体关注的热点。不是因为李宁公司的业绩，而是多年来对于李宁公司诸多来自外部和内部杯葛的阶段性了结：以TPG团队为代表的新的战略合作伙伴和投资人团队的进入、原行政总裁的退出。之后，李宁开始推进实施一系列的精简和收缩策略，明确说明未来将更加关注中国的市场，关闭了在欧洲的合作平台。

此外，负面信息屡屡传出：位于美国波特兰的设计中心已流失一半雇员；与美国合作伙伴Foot Locker Inc.的协议已中止，与西班牙商成立的销售公司也破产；公司预警称，2012年Q4订货总订单金额出现高双位数下降，全年营收及利润恐将出现负增长；截至目前，李宁总计已经关闭了1200家门店。

这些，都被外界视为李宁品牌国际化的最终失败。但是，笔者并不认为上述结果说明了以李宁为代表的中国企业国际化的失败，也不认为这说明李宁的国际化决策是错误的，而恰恰说明中国企业的国际化将是个相对漫长的过程。在这个过程中的每一种尝试，都是对中国企业走向国际成功模式的有益贡献和积极探索。从这个意义上讲，今天李宁公司国际化步伐的减慢或停滞，只不过是暂时的迷失，也正是为了积蓄资源和能力为将来的勃发而准备。即使当前处于不利的竞争和运营环境，李宁公司目前依然严守国内市场地位第二、本土体育品牌第一的行业地位。

那么李宁在本土体育品牌打造方面，尤其是在中国体育品牌企业走向国际化过程中的经验与教训如何为中国产业界所汲取，以便继续实施中国企业“走出去”战略，真正实现中国本土品牌的国际化运营，是本文与读者共同探讨的重点。

什么是国际化？

中国企业走向国际化，首先必须搞清楚所谓“国际化”或“全球化”概念究竟是什么。

伴随着世界进入20世纪，全球资本主义及其典型代表特征的跨国公司的涌现，使得国际化和全球化的概念盛行，在管理学界也出现了以研究跨国公司为核心的学科体系，并延伸出一系列的包括跨国营销、跨国人力资源管理、品牌国际化、跨国资本运作等理论模式。这些理论框架在20世纪90年代已经形成较为成熟的概念体系，尤其是对跨国公司现象进行了细致的界定。

20世纪80、90年代直至今日，世界经济乃至世界政治中最为显著的一个特点是跨国公司曾经扮演和正在扮演的特殊角色，甚至有说法是跨国公司驱动了全球产业的发展和结构的调整，进而影响了世界政治经济形势和格局。从某种角度来看，跨国公司就是国际化的载体。

“跨国公司”在中文里实际是个泛称，并没有严格地区分跨国公司不同的发展阶段和形态。上世纪90年代开始，西方企业管理学界以跨国公司在境外经营活动和资源配置的程度、决策程序等指标，将跨国公司定义为四种不同的形态。

The International Company（国际公司）。这个阶段企业的最大特点是具有将母公司的知识和技能扩展到全球并结合当地实际适度调整的能力；不同地区的子公司虽然在资源、责任和决策上拥有一定的自主性，但最终的决策权仍然归母公司掌控。例如上世纪90年代的GE、P&G、爱立信等企业。

The Global Company（全球公司）。这种企业的独特性和能力是通过集约全球的运营活动来构建一种整体的成本优势。在最具战略性的资产、责任和决策方面一定统一由母公司严格控制。这方面的企业以上世纪90年代的日本企业最为典型，如花王、松下和NEC等。

The Multinational Company（多国公司）。这就是我们现在国内通常称谓的跨国公司。这种企业的核心能力是对市场需求在地缘上的差异性保持敏感和响应能力，并实施坚实的本地化战略。这种企业在核心资产、重要责任和决策方面一般采用分权体制，像联合利华、飞利浦和当初的ITT等。

The Transnational Company（跨国公司）。这是跨国公司发展的高级阶段。这类企业的核心能力除了包含其他跨国公司的能力要素外，更可以实现全球整合、本地差异化和全球创新的能力。当今世界实力最强的跨国企业都属于这类，如巴斯夫、BP、波音等。

一些优秀的、市场竞争性的中国企业已经通过自身不懈的努力和学习，具有了跨国公司的基本要素，包括资源的国际性配置等。如联想，可以说已经是一个国际性的企业了，海尔、华为等，也都开始具备跨国公司的雏形。通过持续努力，一定会涌现更多的、具备全球竞争力的中国跨国企业，出现在世界产业链的各个节点。而反观李宁公司，尚不具备上述任何一种跨国公司形态。

由于产业实践界的飞速发展、各种欧美亚领先的各类跨国企业的迅速膨胀与发展，使得理论框架已经落后于产业实践；这个时候，中国的管理学就一股脑地照单全收、全盘接受了西方管理学界的国际化和全球化的理论框架。以至于到今天，在中国的理论界和产业实践界，都没有一个关于国际化和全球化的公认的、有着准确内涵与外延的定义。这使得中国企业在实施“走出去”战略的过程中，片面理解国际化的概念，没有根据自身企业的资源与能力特色，设计符合自身特质的国际化路径。这是很多国内企业走出去不成功在战略设计层面的原因。笔者将以李宁国际化失误为案例，从四个方面阐释未来中国企业国际化的基本范式与路径，为中国企业的国际化实践提供借鉴。

战略设计：仍然受歧视

如何理解国际化的战略设计？笔者提出一个简约的概念。所谓国际化，是指一家企业（跨国公司）在全球范围内实施资源配置的过程。但与其他定义不同的是，这里的资源可以是有形资源，也可以是无形的品牌及文化资源。

既然是个过程，就会有一个渐进的步骤，诸如境内外的经贸往来活动、接单出口、代工与OEM、境外分支机构、境内外合资合作、境外设厂、收购兼并等，都是实现国际化和全球化的过程；而品牌及文化的输出可以贯穿上述的整个过程。明白了国际化的基本定义和实现路径，接下来企业要做的就是设计适合自身的国际化战略。其中要纠正的理念错误是，国内很多理论和实践界都把在境外直接设立市场和生产机构作为国际化的唯一标准。直接后果就是导致了很多企业在国际化的战略设计过程中，脱离自身资源能力、选择了不切合实际的目标和路径，以致战略实施遇阻甚至失败。其中一个现象就是，欧美等发达经济体由于先发优势，在诸如生活消费品方面已经具备相当成熟的市场和消费理念，对本地品牌也有着很深的优越感，因而对外来品牌和文化具有成见及所谓的“品牌歧视”。

笔者十多年前在英国一个小镇——Beeston的电器商店里看到海尔的小型冰箱。在感慨海尔公司的市场渗透能力的同时，与售货员了解该款冰箱的销售情况。售货员坦诚地说，中国品牌冰箱不错、结实耐用、价格也实惠，但是当地人还是喜欢选用欧洲本土的家电品牌。除了文化和价值取向外，海尔张瑞敏先生还发现了另一层原因。张瑞敏在前几年就说到，海尔不仅要造有“品质”的产品，而且要造有“品位”的产品。只可惜这句话没有引起国内产业界足够的重视。这里的“品位”就是指消费者对于产品在功能以外的、在文化和价值观方面的因素。值得庆幸的是，海尔这几年的产品方面正是按照这个国际化的理念积极而为，“卡萨帝Casarte”系列品牌冰箱就是这个理念的具体落地。

反观李宁公司以鞋服为主的体育服装产品，在欧美社会是最典型的品牌和文化理念的消费领域；简单说，就是可以是Made in China（中国制造），但一定是Local Brand（本地品牌）；这与中国消费者的崇洋情趣正好相反。如果不了解这个市场特征，国际化战略至少是忽略了实施过程中的挑战因素。 从这个角度分析，近二十年来，尚没有真正意义上的中国消费品牌立足于主流欧美消费品市场。本届奥运会一组中国的企业家利用奥运的机会，直接传播中国的服装品牌，当地消费者一定会客气地赞赏，但不会消费。同样奥运会期间，有一家著名中国服装品牌在伦敦有名的牛津街开店、作为品牌传播的桥头堡，这样的策略也一定不会以销售业绩为直接目的的。

李宁的国际化过程已经十多年，他们真正打开的市场还是在西班牙。但随着西班牙经济危机的深入，李宁授权商显然遭遇难以弥补的财政赤字，以至于最终走向破产。

但是，外部市场的“品牌歧视”并非无解。可行的策略，首先是选择一个特殊细分市场，利用其相对低的竞争性逐步打入主流市场、确立品牌地位。台球案和乒乓球装备就是很好的案例。以前台球世锦赛用案子一定是顶级欧美品牌；现在，中国的“星牌”已经成为赛事主要赞助商之一。原来乒乓球器具也一定是Butterfly等欧美品牌一统天下，现在中国的红双喜等已经走向前台了。

第二条策略就是利用文化来实现时尚和创意效应，达到品牌传播目的。最典型成功案例就是当年的Ospop中国解放鞋。欧美消费者虽然有“品牌歧视”情结，但是他们接受了Ospop风格和时尚性，哪里做的、哪里的品牌的重要性“退居二线”。中国的国际化品牌应该是凭借中国文化的魅力征服国际市场。

未来李宁公司的国际化也将会沿着上述的基本策略，选择一个最贴合李宁品牌核心价值和欧美等其他区域市场的需求要素，展开其新的国际化策略。在这方面，其他的中国体育服装品牌，像匹克、安踏、361度等也都有积极的尝试和实践。

供应链管理：模仿无效率

企业实施国际化的一个重要的体系建设就是企业以全球为基础的无缝供应链系统。李宁公司陷入当前经营困境的原因之一就是企业的也是所有服装企业的管理“死结”之一——库存管理出现问题。

由于现在服装业普遍是轻资产模式，中国制造，因此，李宁的国际化供应链管理集中于国际化设计环节和本土化制造。然而，作为一个本土领先企业，竟然在供应链管理上相当滞后。

2005年起，李宁采用耐克的轻资产运营模式，把物流和配送业务外包给第三方。在生产方面，除了保留一家工厂主要开发和生产赞助产品以及保密要求高的产品之外，李宁基本退出了制造环节，成为价值链和供应链上的整合者。李宁的目标是从供应链的整体价值最大化出发，建立敏感型的供应链，即敏锐地捕捉市场需求的变化并快速响应，同时不断提高整个供应链的效率。

然而，尽管李宁在北京、中国香港和美国西海岸分别设立其创意设计总部，然而好的产品，在市场上却往往得不到体现，很多优秀产品经常铺货率不足。长久以来，李宁供应链成本约比安踏、匹克等高出20%到30%，几乎与耐克、阿迪达斯相当，根本没有体现出所谓中国制造的低成本优势。以拉链供应商为例，李宁并未采用YKK这类全球顶级拉链公司，而是一直坚持从一家名为Kee的拉链制造商采购，后者已多次暴露质量问题。

李宁也曾经试图做出改变。2006年，李宁内部曾成立PPT项目组，意在通过一种名为CPFR的协同式供应链库存管理系统规避库存问题。该系统由沃尔玛首创，利用IT系统通过零售企业与生产企业的合作，将生产计划、库存计划、配送计划、销售规划统一规划管理。PPT项目组一度取得了惊人的成功：以10%产品款即占据订货量的25%以上，其试验供货周期亦降低至20天左右。然而，由于管理内耗，变革决心不大，李宁建立国际化供应链的尝试很快无疾而终。

在国内物理上可控的范围内尚无法解决供应链问题，更何况到国际市场上去。对于任何一个没有国际化供应链体系的企业，奢谈国际化都仅仅是一种品牌营销的噱头，因为这种营销经不住消费者和市场“沙盘模拟”的考验。为什么建立全球化供应链体系对于实施国际化的中国企业如此重要呢？原因很简单，因为担负世界工厂的中国，原来被动地接受供应链“主人”的管理；现在要充当供应链的“主人”，角色反差必然导致理念和体系的大更迭。第二，作为世界工厂，尚存的成本和劳动力优势，使得巨量原料、部件和货品要经过中国流向世界各地，没有全行业供应链管理能力的提升，中国的国际化实践也不会取得本质性的成功。

人力资源管理：灾难性冲突

按照国际化的理论和实践，一个鲜明特征就是在传统人力资源管理的基础上，在内容和范围上都有本质的变化。这对于尚停留在“人事管理”阶段的中国企业又将是一个巨大的挑战。

例如，在实施国际化以后，原有人力资源管理的工作范围上就从以前的“选、育、用、留”几个线性环节，扩大到立体的本国、母国和第三国的概念上；涉及的人力资源管理法律法规和部门规章也一下子扩大到跨国法律法规的范畴，还涉及语言、宗教、人种、国际税务、工会等等复杂的法律行政关系上。因此，社会上真正具备跨国公司人力资源管理经验和能力的人力资源总监一直非常抢手。

作为在香港上市的李宁公司，在文化、理念上也必然受到香港当地商业文化的影响，对企业的国际化管理能力既是挑战也是机会。但是，过多过快地引入外部职业经理人，引起李宁公司文化的混乱，导致公司管理大幅度变动。大量空降兵几乎把持了李宁公司大部分关键要害部门：产品系统主要是香港人的天下，市场系统则是台湾人的地盘。一方面，这些人将李宁改造成各种管理模式的试验场，给李宁造成了极大损失。另一方面，这些空降兵阻碍了李宁内部经理的晋升通道。李宁员工等级共分八级，内部晋升的天花板为4级，结果导致李宁优秀员工离职现象严重。这对于李宁公司本土运动文化传统的保持不利，也成为李宁后来国际化道路迷失方向的一个重要原因。而为了平衡老员工和空降兵的矛盾，李宁只好容忍中层管理者队伍的日益庞大，结果是灾难性的决策执行不力、公司政治冲突不断。

也许正是感觉到企业以往在国际化人力资源配置及管理方面的缺失，李宁先生回归李宁公司管理一线后，首先引进的就是一支有着良好业内口碑的跨国职业管理团队；未来新总裁的人选条件中也提出了一大堆需要有在跨国企业或文化背景下工作的经历。在这方面，中国的联想集团已经给我们展现了初步成功的跨国人力资源管理的范式；海尔集团、华为等企业的国际化实践都离不开在跨国人力资源管理方面的提升和突破。

总之，跨国人力资源管理对于立志国际化的中国企业，不仅是公司的一项管理职能，而且一定是一项公司的战略决策，不可小视。

文化适应性：不能本地化

业内总说，企业国际化实践成败与否往往决定于文化的融合、冲突是否得到很好的解决。这从某种程度上讲是对的，因为国际化最鲜明的特征就是进入一个全新的文化价值观氛围。在上个世纪80年代，当日本企业大举进入美国市场寻求国际化扩张时，原索尼公司的创始人就提出一句著名的“Global， localization”论断。这个论断可以从多个角度去延伸和理解，曾经指导了管理学界多年的国际化实践，对当下的中国企业寻求“走出去”战略同样具有意义。如果从文化角度，不妨理解为从全球着眼、从现实入手。

李宁公司当初在寻求国际合作时，曾经有一家欧洲的战略咨询公司愿意担任李宁公司和潜在合作对象之间的中介机构，撮合双方的战略取向、促成商务合作。因为欧美很多中小企业是家族企业；家族的荣耀使这些企业很难接受有想法的中国企业直接敲门说：“我想收购你，报个价吧！”此时中介机构的价值就体现出来了。不仅可以通达意向，而且可以协助双方设计一项共赢的商业方案；双方也规避了一些敏感问题的尴尬。但是，李宁公司最终婉拒这个提议。虽然，最终与某家欧洲企业实现了商业合作，但也费了一些周折。

上述的案例说明，在实施国际化战略时，体现自身的国际化理念和价值观，对于双方合作的持久性具有重要意义。双方一开始就绝非仅仅站在商业的角度，更重要的是寻求双方在文化和价值观上的认同与欣赏。在国际化实践过程中，国际化的文化价值观是双方共同认可的唯一标准。

同时，李宁“品牌国际化、市场中国化”的战略安排导致他们并没有深入国外发达国家本土市场，融入他们的文化。本田能够对美国市场进行多年调查，海尔能够数十年如一日地在美国市场耕耘，推出适合当地市场的产品，而李宁只是单纯想要利用这些市场实现品牌国际化，却不放下身段，这当然是不可能的。李宁的体育营销选择就体现出他们没有适应西方世界的文化。李宁曾签约挪威标枪世界冠军安德烈亚斯-托希尔德森，推出代言广告，但标枪运动的号召力非常低，对李宁国际品牌塑造并无大补。

第9篇：跨国公司的供应链管理范文

根据美国哈佛大学弗农教授的产品生产周期理论（注：Raymond  Vernon,"International  Investment  and  International  Trade  in  the  Product  

Cycle".Quarterly  Journal  of  Economics  May1966,190-207.），产品的成长过程可经历三大阶段：第一阶段为新产品时期，第二阶段为成熟产品时期，第三阶段为标准化产品时期。在新产品时期，厂商仍处于开拓本地市场阶段；到成熟时期，由于本地市场趋于饱和，厂商必须进行出口扩张，进入开拓海外市场阶段；一旦进入标准化产品时期后，该产品便进入海外直接投资阶段，以直接供应当地市场或利用当地廉价生产因素降低生产成本。与弗农的产品生命周期有异曲同工之处的雁行产业发展理论，则将产业发展分为进口—自制—出口—产业没落—再进口几个阶段，即发展中国家和地区往往先进口某一产品，然后根据每个国家或地区发展水平和比较利益的不同，顺次承接发达国家和地区失去比较利益的产业。

基本上，以产品生命周期理论和雁行产业发展理论，可以解释战后国际产业分工的演变规迹，特别是产品生命周期较长的传统产业。在IT产业发展初期产品生命周期相对较长时，传统的国际产业分工理论仍基本适用。但近年来随着网络时代的来临及信息技术的突飞猛进，使国际IT产业进入网络时代，个人电脑及传输设备不再作为独立的单元，成为网络的附属品。在网络时代，要求IT硬件产品价格要不断降低、技术要不断突破、功能要不断提高、容量也要不断扩大，这就使IT硬件产品的生命周期大大缩短。按照IT产业的著名的摩尔定律，计算机处理能力每18个月翻一番。而达维多定律也指出，网络时代的IT企业欲主导市场，必须第一个开发出新一代产品，同时必须第一个淘汰自己的产品，否则就会很快被市场淘汰。

IT产品的低价化和生命周期的大大缩短，使国际IT跨国公司的全球经营战略发生了重大变化。多数IT跨国公司开始改变过去象传统产业那样继续以产品生命周期的时间序列进行投资，即通过由母国向海外依次扩散的投资模式，这种投资模式曾经是雁行式分工的重要动力。越来越多的IT国际跨国公司，开始利用先进的信息技术手段，采用同一时点的全球空间布局，根据公司全球分工区位安排，对价值链的各个部分同时进行投资和资源整合，包括研发、生产和市场营销的各个阶段。同时，越来越多的IT跨国企业尤其是美国跨国企业采用专业化投资模式，即公司致力于自己的核心技术，将非核心的业务外包，建立广泛的策略联盟。这种新的投资方式，要求IT业的跨国公司必须具有整合全球资源和协调全球价值链的能力。

于是，供应链管理(Supply  Chain  Management)应运而生，成为网络时代IT跨国公司经营管理的新模式。这种生产经营模式从研发、制造、组装、运输、存货管理、采购、配送、售后服务等各个环节加以细致的整合，将生产尽量推近市场，避免IT产品因运输周期或存储过剩，造成价值随着产品的生命周期结束而降低。供应链管理在80年代末提出，目前已有超过80%的国际跨国公司将供应链管理视为第一选择的管理模式。这种新的管理模式，以及越来越多的跨国公司采用的专业化投资模式，使世界各地许多分散的制造业及销售厂商通过跨国公司紧密地联系在一起，从而形成一个紧密的全球供应链。

图1  Dell全球供应链管理模式

附图

资料来源：台湾“经建会”网站。

以戴尔(Dell)为例。Dell利用网络以接单生产(BTO)方式生产，并通过网络直销到顾客手中，这种通过应用信息与科技手段将传统上存在于供应商、生产者与消费者之间的供应链界限模糊化的做法，被称作虚拟整合模式(Virtual  Integration)，它使Dell公司的电脑产品在各个环节都能够对全球市场做出快速反应，最大限度的降低了产品成本及库存，取得了巨大的成功。如图1显示的，Dell供给新加坡消费者的产品，由设在美国的总部进行全球调配，其主机的代工交由台湾，台湾代工所需的外壳等部件和印刷线路板分别由大陆和马来西亚供应，显示器由大陆直接输送到新加坡，同时在信息和资金流上进行密切的整合，从而形成一个完整的供应链。

跨国公司是战后推动国际产业分工及经济全球化的主导力量。90年代中后期IT业跨国公司经营战略的改变，促使IT产业全球分工发生了巨大变化。由于跨国公司在对外投资和外包业务上更注重空间分布和接近市场，更注重成本的节省和价格的降低，因此过去以生命周期理论及雁行分工模式为依据的分工方式被打破。美国所创新和研发的技术与产品，不再完全采取过去那样先由日本至四小龙再至其它发展中国家和地区的雁行扩散方式；而是大大压缩在日本或台湾停留的时间，甚至直接跳过日本或台湾转移至中国大陆、东南亚等新兴市场就地生产。同时，在低价竞争策略主导下，生产制造资源将加速向低生产成本地区转移，IT产业链条中的生产制造乃至销售与服务环节，将进一步向市场潜力大、生产成本低、具群聚效应的地区集中，而中国大陆正具备这些优势。有岛内学者因此预测，祖国大陆迅速崛起的结果将可能改变整个供应链的形状或链结，进而使全球的生产制造资源以更快的速度向祖国大陆倾斜（注：周添诚，“全球新分工体系脱困”，（台）《联合报》2001年11月9日。）。

  二、台湾IT代工模式面临的挑战

国际IT产业分工体系发生的深远变化，对以代工生产为主的台湾IT产业而言既是机会，同时也带来严峻的挑战。

从机会来看，在跨国公司纷纷采用供应链管理的形势下，对于中下游的OEM厂商提出了更高的要求。在台湾传统的代工生产或设计(OEM/ODM)模式下，岛内厂商只需要接受跨国公司的采购订单，进行设计、生产然后交货，经营模式比较简单，厂商重点考虑的如何提高生产技术和降低生产成本，以争取更多的订单，不需要考虑销售、服务环节。同时，跨国公司在选择代工厂商时，成本和交货时间往往是最主要的考虑因素，如果OEM厂商生产成本发生变化，就可能失去订单，因此这种单纯的代工关系具有相对不稳定性。但是，在跨国公司实行供应链管理的情况下，受委托的代工厂商若被纳入跨国公司的供应链体系，在其供应链管理条件的苛刻要求下，不仅要担负生产制造的任务，同时还要担当起服务的角色，即要求代工厂商另外还须负责在当地组装、出货甚至提供售后服务。这种转变固然增加了台湾代工厂商的成本与风险，但也增加了台湾厂商向附加价值更高的销售与服务转向的机会。同时，如果台湾厂商能够通过改变传统的经营模式，被纳入跨国公司的供应链，就会产生品牌厂商与接单厂商互相锁定(Locked-in)效应，建立长久而牢固的关系，从而抬高竞争对手进入IT业的门槛，增强国际竞争力。（注：陈信宏，“全球运筹管理对台湾资讯电子业的影响”，来自台“经济部网站”，moea.gov.tw.）

岛内IT业的旗舰型企业正在做这方面的努力，如台湾半导体产业的龙头之一台积电董事长张忠谋提出“虚拟工厂”的概念，将台积电视为客户的虚拟工厂，并通过网络同客户融为一体。台湾电脑业的龙头宏qí＠①集团董事长施振荣也强调进行垂直分工整合，通过网络和策略联盟，强化厂商彼此间的连接关系，实现垂直分工基础上的整合。（注：吴思华，“追效率，更求创新”，载（台）《天下》，1999年5月1日，第43页。）2001年，宏qí＠①集团又提出新的转型计划，将过去的强调产品导向转为以行动信息解决方案和服务为导向，力争在三年内使行动信息解决方案与服务创造的营业收入达到硬件产品收入比例的二成。（注：（台）《工商时报》，2001年6月4日）而在短短十年内迅速崛起，并在2001年跃升为台湾最大民营制造企业的鸿海集团，也不再满足于做专业3C电子系统代工厂商，其董事长郭台铭宣布要在未来6年内由“制造业集团”转型为“高科技集团”，即加强研发与销售服务，向“台湾研发、全球制造、世界行销”的方向发展。

但是，对于以生产制造见长的岛内多数厂商，要符合跨国公司供应链管理的苛刻条件显然有相当的难度。实际上，长期从事专业代工的台湾IT行业众多的中小企业，虽然依靠紧密的垂直整合分工赢得规模经济效应和整体竞争优势，但其只专精于制造生产，远离市场与消费者，而且本身也欠缺研发创新以及行销与服务的实力。这使得台湾在国际IT产业的价值链条上，所占据的只是附加价值最低、仅赚取“打工费”(OEM)和少量设计费(ODM)的生产制造环节。按照台宏qí＠①集团董事长施振荣提出的“微笑曲线”（图2），在整个IT产业价值链中，研发创新与品牌服务分居附加价值最高的两端，中间环节的生产制造附加价值最低。而在生产制造环节，软件、中央处理器(CPU)及半导体元件又处于附加价值较高的地位，而个人电脑系统则于整个价值链的最低端。微笑曲线形象的说明了目前台湾信息电子工业在整个国际IT产业价值链的地位，即：上世纪80年代以来台湾IT产业虽然在生产制造环节的价值链上不断攀升，由最初的电脑组装发展到今天的半导体及关键零组件的代工，但仍集中在曲线的左下半部，右半部的品牌与服务方面十分薄弱，因此在整个价值链体系上仍处于低端环节。

在生产制造环节，低生产成本是决定产业竞争力的关键要素。由于这种跨国公司在委托或直接委托厂商代工生产时，成本是最重要的考虑因素之一；对于一般下游产品的生产，跨国公司往往会选择随成本进行转移，所谓“逐水草而居”，其海外生产基地或委托的OEM厂商不断向低成本地区转移，具有很大的流动性；而对于关键零组件等生产上游环节，由于其沉积成本(sunk  cost)较高，亦即必须在当地投入较高的成本或外移时须付出很大的代价，跨国公司在未实现供应链管理模式以前，在选择海外投资地或选择委托代工对象时，大多不是通过生产基地的不断转移来降低成本，而是通过提升当地技术能力、提高生产效率以及群聚优势等来抵消成本的上升，流动性相对较小。（注：肖静华，《IT业跨国投资与国家竞争力》，第85-86页，中山大学出版社，2001年12月版。）

但是，随着IT产品追求低价格的取向和跨国公司相应采取的供应链管理模式，不仅加剧了生产下游端的流动性，而且对上游关键零部件的生产也产生了新的冲击。这种变化，对台湾IT产业提出了严峻的挑战。

图2  施振荣的微笑曲线

附图

首先，台湾IT业一般中下游制造业的成本优势持续削弱。在90年代中期以前，个人电脑系统（桌上型电脑为主）、主机板、监视器、扫描器乃至键盘、鼠标等是台湾IT产业的主力产品，这些产品均以台湾为生产基地，并单纯以成本作为主要竞争优势。但随着岛内生产成本的不断上升以及祖国大陆生产能力的迅速提高，台湾一般IT下游产品的竞争优势在不断丧失。比如，台商以每平方米400元－1600元新台币的价格就可以在大陆长江三角洲取得工业用地，但在岛内工业区取得相同的土地却要花费十倍的代价。台“经建会”委托日本三菱综合研究所作的一项研究报告认为，台湾以电子零件为主的产业结构，重视成本胜于附加价值，因此，当成本优势被大陆与其他东南亚国家取代时，原来的优点反而变成缺点。（注：（台）《经济日报》，2001年9月10日。）

其次，台湾擅长的OEM/ODM模式面临国际专业代工厂商(EMS,Electronic  Manufacturing  Service)的竞争压力。EMS与ODM模式的不同在于，前者不负责产品设计，专责接单生产，以生产效率与规模取胜。台湾ODM虽有具备设计能力的优势，但在规模、成本、行销和服务能力上却不如EMS。台湾大型电脑硬件厂商其年营业额最多只在30-60亿美元左右，但美国的大型EMS厂商往往在100-200亿美元左右。EMS具有的规模效应，使其具有极大的采购谈判能力和低价竞争优势，能够在最低的价格和最短的时间内大量为跨国公司供货。无疑，EMS所具备的优势，更符合低价格竞争时代跨国公司的需求。在EMS压力下，近来岛内大众、纬创、华硕等大型企业也纷纷建立“台式EMS”，以既有的设计优势，通过加强上下游供应链整合和扩大生产基地，来强化其代工地位。（注：（台）《工商时报》2002年1月14日。）但在岛内生产成本日益提高的情况下，在岛内扩大生产基地取得规模效应的路子显然难以为继。

第三，岛内上游关键零组件厂商和半导体产业，由于资本与技术密集程度高，人力与土地成本所占总成本比例很低，暂不存在成本上的压力；但在跨国公司供应链管理的要求下，这些企业在经营方式及投资布局上，也须加以大幅度调整。而其调整的重点方向之一，就是生产基地要更靠近市场。台湾半导体产业尤其是芯片制造业，是目前IT产业的核心与技术含量最高的产业，对于动辄十亿美元左右的芯片制造厂，劳力与土地所占成本无疑只占较小的比例。至少在上世纪90年代，台湾半导体制造业并不存在外移的压力，但进入21世纪台湾半导体厂商要求赴大陆投资的呼声却变得十分强烈。其重要原因，就是市场的诱因及上游客户提出了新的要求。随着大陆IT产业发展产生的对IC产品需求的高速增长，大陆已成为全球增速最快的IC市场，即便在2001年全球半导体市场大幅萎缩情况下，大陆IC市场仍维持高速增长态势。目前，由于大陆半导体产业起步较晚，无法满足国内对IC产品的需求，8成以上要依靠进口，这一巨大的市场潜力对台湾半导体制造业形成强大的吸引力。作为台湾半导体产业的龙头之一，台积电认为在大陆的客户不断增加的情况下，台积电如不能将制造版图延伸至大陆，就无法满足大陆及海外客户的需求。（注：（台）《经济日报》，2002年1月18日。）

因此，从90年代后半期，台湾IT产业依靠以本岛作为生产基地、以低成本获得国际代工优势的发展模式面临空前挑战，不得不循传统产业的轨迹，加速生产基地的向外转移。

  三、台湾IT产业的外移

在90年代中期以前，台湾IT产业已开始对外投资，但这时岛内科技厂商的对外投资主要集中发达国家特别是美国，投资动机以获取技术与接近市场为导向，而非为成本节约。这时期的投资，还不能算是产业转移。台湾IT产业开始大规模外移，发生在90年代中期前后，其对外投资地区也转向东亚地区特别是大陆地区，而且转移速度呈加速趋势。

图3显示了经台当局核准的电子及电器制造业在上世纪90年代的对外投资趋势，可以发现90年代中期以后台电子产业对外投资的件数与金额均大幅度增加，而且逐渐替代传统产业，成为台湾对外投资的主力。在台当局核准的对外投资总额中，电子及电器工业在1991年所占比重仅6.8%；但到1999年，这一比重迅速上升到22.6%。

推动台湾电子产业对外投资迅速增加的主力，是IT产业，特别是电脑硬件产业。在1994年，台湾信息硬件产业的海内外总产值为115.8亿美元，其中海外生产产值为30.03亿美元，占整体产值的20.6%；此后，台湾信息硬件产业的海外生产比重迅速上升，到2000年高达51.8%，首次超过台湾本土产值（参见表1）；其中在祖国大陆生产值所占比重由1995年的14%迅速增加到2000年的38.6%，成为台湾信息硬件产业在海外最主要的生产基地。2002年第一季，台湾信息硬件产业在大陆制造比重进一步扩大至49.4%，岛内制造比重迅速下降至38.4%，估计全年将有超过一半的信息硬件产值将在大陆生产。（注：（台）《经济日报》，2002年4月30日。）

图3  台湾当局核准电子及机电制造业对外投资状况

附图

资源来源：（台湾）“经济部投审会”，《台湾对外投资统计月报》，2001年8月。

  表1  台湾信息硬件产业的海内外生产值  

年别

1994

1995  　1996  　1997  　1998  　1999  　2000  　2001

海内外总产值（亿美元）

145.8  　195.4　250.3　301.7　337.8　394.0　480.7　426.9

增长率（％）

28.1

34.0  　28.1  　20.5  　11.9  　18.1  　20.5  　-9.2

台湾本土产值（亿美元）

115.8  　140.7　170.0　190.4　192.2　208.8　232.0　201.2

增长率（％）

19.5

21.5  　20.8  　12.0  　1.0

8.6

10.4  　-12.8

台湾本土产值比重（％）

79.4

72.0  　67.9  　62.6  　57.3  　53.0  　48.2  　47.1

在大陆产值比重（％）

-  

14.0  　16.8  　22.8  　28.9  　33.0  　38.6  　36.9

资料来源：（台湾）《经济日报》社编印，《经济年鉴》，2001年，第64页；2002年，第9页。

从具体产品的生产外移来看，在90年代中期曾经是台湾信息硬件产品主力的产品，在2000年已大部分转移至海外生产。台湾信息硬件产品在1997年国际市场占有率居世界第一位的主机板、监视器、扫描仪，第二位的笔记型电脑、CD-ROM，第三位的桌上型电脑等，到2000年其绝大部分都已移至海外生产，许多产品的海外生产比例高居8成以上。象独立电源(SPS)的海外生产比例甚至高达95%（参见图4）。而对于更早期的主力产品如鼠标、健盘等最下游产品，基本上在90年代初就已完全移至海外生产。

如果说90年代中期以后台湾IT产品的外移更多的是体现在中下游产品，或是在岛内已趋成熟的产品的话，那么在步入新世纪之后，台湾IT产业的主力或核心产品也开始出现加速外移的趋向。

笔记本电脑(NB)是台湾信息硬件产业在90年代后半期才确立的新的优势产品，其国际市场占有率在1997年仅31.5%，但由于日本厂商大量释出代工订单，到2000年已迅速升高到52.5%，其国际市场占有率排名自1998年起高居首位。作为台湾IT产业新发展起来的主力产品，在发展初期其外移压力相对较小。因此，直到2000年，台湾笔记型电脑的海外生产比例仅6.4%，在祖国大陆的生产尚属空白。但从2001年开始，国际跨国公司要求岛内下游代工厂商加紧赴大陆投资就地供货，年底台官方也取消笔记本电脑赴大陆投资的禁令，使这种态势发生变化。如美国戴尔公司确定了要占领全球市场40%的目标，为此进一步采取低价策略、减少生产成本。作为台湾笔记型电脑代工厂商的主要客户，2002年戴尔委托岛内广达、仁宝及纬创等厂商的代工的总量达五百万台，而且要以“全数在大陆”规模生产为最高原则。同时索尼、康柏等公司也提出类似要求。在国际跨国公司的强力推动下，岛内厂商正加快在大陆进行投资与生产布局。据台湾资策会市场情报中心(MIC)的预估，2002年台湾笔记型电脑厂商自大陆生产出货规模将占总生产量的37%；而实际上根据各厂商的资料，2002年实际的笔记本电脑大陆生产比重很可能将超过50%，大陆产量将达到800万台（注：（台）《工商时报》，2002年4月1日。）。