市场营销个人总结精选(九篇)

第1篇：市场营销个人总结范文

做市场营销一定要吃苦耐劳，一分耕耘、一分收获真的在这上面有最全面的体现，做营销是很辛苦的，是体力和脑力的共同结合。今天小编给大家为您整理了市场营销实习个人总结报告，希望对大家有所帮助。

市场营销实习个人总结报告范文一时光荏苒，时间飞逝。短暂的实习期在不知不觉中已然结束，经过这次的实习让我收获很多，也促使我成长。以下是我的实习总结。

一 实习公司简介

_市_食品有限公司成立于2005年，地处江西省_市下岗职工创业园区，占地面积两亩，员工二十余名。公司前身为_市_副食品批发部，历史二十余载。公司主营业务为副食品的销售，即承接某些品牌的权。目前，公司旗下_市品牌有娃娃哈系列产品，中粮香谷坊食用油系列，_市龙共产品系列，_市罗山豆腐乳系列。公司市场销售网络的覆盖范围广、销售终端的数量多，销售模式引领_市同行业。

二 实习总结

实习工作是参与娃哈哈新产品的销售及宣传，主要负责_市__六个乡镇市场，销售对象为各乡镇的零售及批发商铺。日常工作流程为，估计当日销售产品品种及数量并装上小型货车，驱车到乡镇市场进行销售工作。销售工作的内容为：向店主介绍新产品能够吸引消费者眼球的特点，和店主相对注重的价差(售价和进货价之差)，再尽力说服店主购进新产品销售;倘若店主同意购进，则需书写销售清单包括产品品种，各产品数量及单价及各单品总金额，并将所购产品选择合适的位置陈列，最后清点并核对店主支付的销售金额;若不同意，则努力让店主对新产品有一定的认识，便于自己下次销售工作的顺利进行。

实习收获：1.商场如战场，知己知彼，百战不殆。在销售工作中，知己，站在消费者角度了解新产品的独特之处，产品能为消费者提供哪些好处，新产品价格的公正公道之处;知彼(店主及消费者)，单件产品价差的多少能满足店主，店主的销售量情况，消费者的购买能力及消费需求。2.做销售是人与人之间沟通的过程。因此销售人员需具备良好的沟通能力，如何从容淡定的面对各种不同喜好、不同性格、不同心情的客户，使对方有兴趣倾听，先接受销售员，进而接受产品，是一项很专业的技巧。3.确认客户问题，并且重复回答客户疑问。这点在与客户沟通攀谈中易于打消其顾虑，进而容易接受销售员及销售产品。4,.副食品行业的简单分析;各商销量的主要来源于重大节日，如春节，端午，中秋等，亲朋好友走家串户携带礼品，整袋(旺旺袋装品)和小箱(金典，真果粒等)的知名品牌商品容易受到消费者的追捧。随着科技的发展，演变出来的消费品种也越来越多，商品琳琅满目，竞争越来越激烈。商的成功往往需要长时间的坚持，因为消费者接受产品的过程是漫长的。产品的质量及价格定位是决定能否畅销的关键因素，还有生产企业做市场能力和产品的宣传等。由此可见，商很多时候是被动的，受制于生产商。商别称“高价的搬运工”商帮生产企业将商品搬运到消费者手上，赚取相对高价的搬运费。当然这个“搬运”附加销售成分，毕竟商的销售对象是各终端商铺店主。

实习体会： 实习期间日复一日的销售工作，从陌生无从下手到掌握销售技巧，习惯适应销售工作的过程中。使我明白选择了就得学会面对，而面对仅仅是需要踏出的第一步;在陌生的环境中，少不了的是举足无措处处碰壁，此时不应该消极逃避，应用积极的态度去接受并解决困难，从而获得宝贵的经验，经验是一把利器，是所向披靡能从容解决问题的法宝，是每一个人最应该向前辈学习的东西以助于用最短的时间适应每一种新环境。勇敢的面对，积极的态度，宝贵的经验仅仅是适应环境的三个方面。而要在新环境里取得成功，则需时刻分析了解环境的变化，研究与选择合适的改变方式;环境在改变，变化的世界，而不变的是原则，问题和困难是普遍存在的，而他们的解决之道永远都建立在普遍，永恒，不证自明的原则之上。这些原则肤浅的认为是不抱怨，宽容，和谐，诚实，满足，内方外圆的为人处世之道。机会和运气我不认为是上帝的赠予，就像天上不会掉馅饼，即使有人把馅饼扔了也得扔在你脚下，你还得愿意捡起来才可能是你的。所以每一个人最应该完善的是自己。

市场营销实习个人总结报告范文二不知不觉间，两周的店面实习已经结束了。掐指细算，实际只在店里待了十来天的时间。

收获与遗憾并存，快乐与郁闷交杂。

总结于店员

店面实习环节我被分在九鼎百脑汇东店，很幸运，据说是九鼎两个明星店之一。

总的来说，我们店的店员很年轻也很敬业还很专业，对人没有过分的热情但很朴实也很随和。进店第一天我就发现现实与理论的差距——条框式的不能“坐、倚、靠”pk人性化管理。制度是死的，人是活的，是严格按制度办事更严谨更正规还是“行道如水曲达”更高效，这是一个目前值得我思考的问题，虽然现在还无法妄下结论，但我相信随着自己人生阅历的丰富，终究会给自己一个答案，在此暂且埋下伏笔了。

店面实习期间，我也经常抽空到其他联想专卖店和其他品牌电脑专卖店转转，发现其实联想的店员并不是最热情的，我不知道是因为店员认为联想销量好没必要还是由于怕过分热情导致顾客反感。

在店员身上我能看出早就听说的一个结论：社会很磨人，磨人最初的梦想，磨人的锐气与斗志，磨到最后便让你甘于平庸。很多店员都习惯现在的状况，有的已经安于现状，或者他们比我更懂“知足者常乐”这个道理(因为我是一个会偶尔郁闷的人)，但我还是固执地认为年轻人应该要有冲劲儿才行，他们真的都还很年轻(呵呵，说得?a href='//www.xuexila.com/shenghuo/caipu/' target='_blank'>菜谱约菏且桓隼贤范频?。

最后，我认为公司应该进一步强化对店员的培训。励志培训、礼仪培训、产品知识培训、销售技巧培训......因为目前公司虽然也有培训，但我个人认为培训的强度和培训的范围还远远不够，还不够系统。据我与店员沟通发现，现在店员的流失量还是比较大的，我相信增加一些定期的相关培训应该能够增强店员的归属感，而这种归属感并非是对销售公司的归属感而是对联想的归属感，所以我认为培训工作应该由联想统一主持。另外，多一些科学系统的培训也能增强店员对联想产品的认同感，因为我个人认为只有当一个人真正认同一件事才能做好，店面销售同样如此，只有店员从心里认同自己的产品，才能感染顾客，有更好的销售业绩。

总结于上帝

对于顾客，首先应该摆正心态——顾客就是上帝。实习之前就有前辈告诉我们上帝都喜欢货比三家，不要期望销售能一蹴而就。经过店面实习，我发现大部分顾客都有这个癖好。对于大部分上帝，只有钱是最直接的购买驱动力，谁给我最优惠的价格我就在谁那儿提货。我认为大致可以把上帝分为：阔气直接购买型、谨慎对比购买型、了解暂不购买型。对于第一种上帝店员们自然非常欢迎，但对于后两种类型的上帝店员们似乎没有足够的耐心和热情。我认为第一种是直接消费者，后两种是潜在消费者。如果站在长远发展的高度，我们就应该一视同仁，将三种类型合而为一，仅仅称之为“上帝”便可以了。

总结于己

首先自我评价同序。

遗憾：自我约束力不够强，自己给自己找借口。实习前的培训还让自己信心满满，立志一定要售出电脑，实习前两天就拼命的记产品知识，努力的听老店员对顾客讲解的每一句话。到后来发现店长对我们的定位只是了解销售过程，基本不让我们接顾客后便慢慢懈怠了。其实仔细想想店长的这些考虑是可以理解的。毕竟我们只到店里实习两周，根本不会给店里带来多少利益，所以只要不添麻烦，不影响正常销售就可以了。认识到这点后自己的激情就有所下降了，以至于现在对产品知识还只是泛泛了解，根部没达到自己的预期目标。“立志要如山”，接下来的工作中争取不再留下遗憾。

快乐：结识了一堆店员朋友，以后买电脑还可以拿成本价，呵呵。我们“新手十人团”彼此间的了解增多了，友谊加深了，配合也更默契了。

郁闷：自我控制情绪能力还有待提高。

收获：经过这些天的店面实习，我认为自己最本质的目的达到了——了解一线销售流程与销售技巧，不过仅仅是了解。还了解了一些目前电脑销售中的潜规则。

市场营销实习个人总结报告范文三20_年七月我第一次踏上社会，开始了两个月的打工体验生涯。时间不长却足以让我深有体会。俗话说读万里书行万里路，也许在此时能找到一定的归属。

本次实习的目的在于通过理论与实际的结合、个人与社会的沟通，进一步培养自己的业务水平、与人相处的技巧、团队协作精神、待人处事的能力等，尤其是观察、分析和解决问题的实际工作能力，以便提高自己的实践能力和综合素质，希望能帮助自己以后更加顺利地融入社会，投入到自己的工作中。

一般来说，学校的生活环境和社会的工作环境存在很大的差距，学校主要专注于培养学生的学习能力和专业技能，社会主要专注于员工的专业知识和业务能力。要适应社会的生存要求，除了要加强课堂上的理论知识外，还必须要亲自接触社会参加工作实践，通过对社会工作的了解指导课堂学习。实际体会一般公司职员的基本素质要求，以培养自己的适应能力、组织能力、协调能力和分析解决实际问题的工作能力。

实习在帮助应届毕业生从校园走向社会起到了非常重要的作用，因此要给予高度的重视。通过实习，让自己找出自身状况与社会实际需要的差距，并在以后的学习期间及时补充相关知识，为求职与正式工作做好充分的知识、能力准备，从而缩短从校园走向社会的心理适应期。

虽然已经是大三，但对于实际社会工作还是茫茫然的，毕竟书本上的只是一个概念，具体操作并没有教你。难得的实习机会，我想把它做好。在这段时间学会了一些比较琐碎的事情，但确实体会到了工作的辛酸，觉得自己在学校所学的专业知识严重不足，不能适应激烈的工作要求，像那些实际操作性极强的工作，我们这些刚出来没什么工作经验，而且本身就没好好学学校的专业课的人来说，根本无法和那些老手相竞争，有时候感觉确实无从下手。虽然说这只是个销售化妆品的公司，但在这实习期间，我从培训到商品的整理以及到产品的现场营销等，都全身心的投入到工作中去。

实习对我来说是个既熟悉又陌生的字眼，因为我十几年的学生生涯也经历过很多的实习，但这次却又是那么的与众不同。它将全面检验我各方面的能力：学习、生活、心理、身体、思想等等。就像是一块试金石，检验我能否将所学理论知识用到实践中去。关系到我将来能否顺利的立足于这个充满挑战的社会，也是我建立信心的关键所在，所以，我对它的投入也是百分之百的!紧张的两个星期的实习生活结束了，在这两个多月里我还是有不少的收获。实习结束后有必要好好总结一下。

这是第一次正式与社会接轨踏上工作岗位，开始与以往完全不一样的生活。每天在规定的时间上下班，上班期间要认真准时地完成自己的工作任务，不能草率敷衍了事。我们的肩上开始扛着民事责任，凡事得谨慎小心，否则随时可能要为一个小小的错误承担严重的后果付出巨大的代价，再也不是一句对不起和一纸道歉书所能解决。

回顾这两个月来，自己的工作情况，扪心自问，坦言总结。在诸多方面还存在有不足。因此，更要及时强化自己的工作思想，端正意识，提高销售工作的方法技能与业务水平。

首先，在不足点方面，从自身原因总结。我认为自己还一定程度的存在有欠缺强力说服顾客，打动其购买心理的技巧。

作为一名销售人员，我们的首要目标就是架起一坐连接我们的商品与顾客的桥梁。为公司创造商业效绩。在这个方向的指导下，怎样用销售的技巧与语言来打动顾客的心，激发起购买欲望，就显得尤为重要。因此，在以后的销售工作中，我必须努力提高强化说服顾客，打动其购买心理的技巧。同时做到理论与实践相结合，不断为下一阶段工作积累宝贵经验。

第2篇：市场营销个人总结范文

俗话说：纸上得来终觉浅，欲知此事需躬行。虽然我们学习有关市场营销专业的基础理论知识已经两年多了，但是我们还不怎么了解一个企业是怎样进行营销工作，怎样进行生产的。通过学校组织我们到市铁路运输公司，市石化物质供应中心，众和化塑集团有限公司等三家企业进行实地考察，参观，听取企业工作人员讲课，学习讨论，我不仅开拓了我的视野，而且还认识了市场营销专业知识在实际工作中的作用。

二、实习时间和过程

本次实习的时间是：年月4日到年月6日。

本次实习的过程是这样的：年月4日，学校组织我们到市铁路运输公司进行了参观和学习。年月5日，学校组织我们到市石化物质供应中心进行了实地考察和听取该公司的李主任讲课。年月6日，学校组织我们到众和化塑集团有限公司进行了参观和学习讨论。

三、实习内容

通过本次的实习，我了解了铁路运输公司的运输系统及操作和日常工作和管理的情况;了解了市石化的原材料是怎样供应，怎样采购，怎样储存和管理;了解了该公司的生产原材料的化学装置，生产原材料的运作和制成成品——塑料编织袋的生产流水线。通过这次的实地见习，我还了解到了各种营销手段是怎样被运用到企业的生产经营当中和各企业的营销管理特色。

四、实习体会

这次的实习虽然只有短短的三天时间，可是，我已经收获良多。以下几点是我这次\实习的心得体会。

(一)深刻了解石化

虽然来到市读书已经有三年多了，可是对于石化的了解说起来真的很少。平时，只是听别人说石化很厉害，有了石化才有了市，自己并没有主动积极地去了解石化。但是，听了市石化物质供应中心李主任的详细讲解之后，我对于市和石化终于有了一个全面而又深刻的了解。听了李主任的课之后，我不仅对于石化的起源历史有了深刻的了解，而且对于石化生产的产品、产品的特点、产品的用途都有了一定的了解。听了李主任的课之后，我对于石油在一个国家的重要性又有了深刻了解。这次的见习，给了一个让我深刻了解石化的机会。我也充分地利用了这次机会，好好地学习了石化的历史和生产过程。

(二)深刻认识到机械化在生产中的作用和管理

我平时都是生活在学校的象牙塔里面，很少有机会出去见习，就算寒暑假出去兼职工作，也是在劳动密集型的工厂里面做些手工活。在没有去见习之前，我对于生产机械化这一词真的没有什么概念。虽然通过教材的学习也知道现在的社会已经很发达了，很多的生产已经进入机械化生产，苦力已经渐渐退出生产环节了。可是，没有亲眼看到，亲身经历，我不能深刻体会到机械化在生产中的作用。来到市铁路运输公司，看到来来往往的火车在运输着各种各样的产品，可是，却看不到有很多很多的工人在现场指挥操作。一走进他们的信息楼，看到有几个工作人员在一个很大的电子屏幕面前进行着各种各样的操作，我才明白到他们的这些运作是靠系统指挥操作的，已经进入半自动化了，所以并不需要很多的工人在现场进行指挥。而在现场的工作人员也不是去指挥工作的，而是通过系统了解到下面的机械出现了故障，下去维修的。再来到众和化塑集团有限公司，一个做编织袋的厂，年产3千万吨，我以为会有很多很多的工人在车间工作。可是，一来到车间，我知道我原先的想法是错的了。倘若大的车间，一排排机械有序的排放着，高速运转地工作着，只是有一两个工人在工作。看着这些高速运转的机器，我终于明白到3千万吨的产能是怎么来的了。现在的生产已经是机械化地生产，再也不是传统的人力劳动了。机械化的生产，解放了劳动生产力，大大地提高了产出，降低了生产成本，保证了产品的质量，为企业的竞争提供了很好地保障。

(三)熟悉自己的产品和竞争对手

在见习的过程中，听了三家企业的主任，厂长的课之后，我发现了他们都有一个共性：就是非常熟悉自己企业的产品，尤其是产品的特性，用途，优越性和不足。不仅如此，他们还非常了解他们的竞争对手，如竞争对手的产品特性，竞争对手的产出量，竞争对手采取了那些营销策略等。各位主任和厂长的经验之谈，很好地印证了老师教导的内容。在学营销基础理论知识的时候，老师教导我们在销售自己产品的时候，我们要非常熟悉产品的特性才能把产品很好地销售出去;在销售产品的时候，我们要宣传产品的优越性从而吸引顾客的眼球;在制定营销策略的时候，我们还要关注竞争对手的营销策略......我想理论与实践就是这样相结合的吧。这也是我们常说的：知己知彼，百战不殆。

第3篇：市场营销个人总结范文

笔者目前所知的主要质疑者就有：杜拉克咨询执行总裁、工商管理博士郑文斌先生，著名实战销售专家俞雷先生，著名实战营销专家刘威先生，著名医药保健品策划人何坊先生，著名策划人何慕、张德明先生，等等。在中国企业界，许多人的营销实践已经突破传统市场营销理论的框架，向传统市场营销理论提出了创新的要求和发展的挑战。

纵观中国本土营销管理专家对营销理论的论述，我们可以对他们的共识归结为以下基本观点：

一， 以科特勒、特劳特为代表的西方经典市场营销理论不能完全适用于中国市场的营销实践，原因是西方经典的市场营销理论主要以美国市场情况及市场制度为背景，而中国及其他东方国家的总体市场情况与美国确实不太一样，因而断然否定西方经典市场营销理论在中国和美国拥有同样的市场实践基础这一错误观点。

二， 西方市场营销理论研究更多的是市场营销的普遍规律，即市场经济中营销行为的共性这一面，但对不同文化背景、不同政治经济制度背景，及不同市场发育状况下的个性化营销缺乏关注和深入研究，是可供学习参考的“马克思主义”，而中国市场营销所需要的可能不是“马克思主义”的教条，而活生生的完全切合中国市场营销需要的独特理论“毛泽东思想”。

三， 对传统经典市场营销理论的理性人基础和均衡市场假设提出质疑，认为传统营销理论忽视了非理性人和非均衡市场的存在和它们对市场营销的巨大影响。

四， 普遍感觉到有创建中国及东方发展中国家本土化市场营销理论的必要性和紧迫性，并且从不同的角度进行了较认真仔细的研究，形成了一些有一定价值和意义的新思想和新观点，并且承认这一切只不过是所有庞大理论创新工作的一个开端。

非常有意思的是，中国本土营销专家的理论创新工作存在以下几个大的特点，出现了一些新的发展趋势，不得不引起中国营销理论界和实践人士的注意，因为它们既说明了一些好事情，同时也反映出了中国市场营销理论研究不容乐观的一面：

一， 所有的旧的传统市场营销理论的批判者和新的市场营销理论的创建者，都是来自中国市场营销实践第一线。如，我本人及俞雷先生、刘威先生、何坊先生、何慕先生、张德明先生均在各大企业中，长期从事市场营销实践达十年以上，而且均做过市场与销售总监以上职位，多年在中国市场上的爬摸滚打，使这群人真正了解中国市场营销的实践实战情况，亲身的体验帮助他们体会和总结出了多年实战营销的精华。

二， 除我本人在上海同济大学研修后获得工商管理博士学位之外，其他理论创新者都没有专业研究所需要的高学位和真正理论研究功底，我本人也仍在继续研习，不敢以市场营销专家自居。这就造成了中国市场营销理论研究“心有余而力不足”的现象。主观上很想创建一些新理论，但客观能力上不足：包括我本人在内，由于理论视野和理论研究水平有限，导致中国本土实战营销专家无法客观评价传统市场营销理论的成就和不足，也没有能力将自己个人和其他人的营销感悟和强烈体验，从灵光一闪的思想火花状态上升到系统化、理论化的理论家层次。目前为止，只有我亲自本人撰写的《超限营销理论纲要》具有较完整和坚实的理论架构，内容包括了实战、战术、战略和哲学四大层面。但该理论文章也不完美，缺少丰富案例，语言过于理论化，失之冗长。

三， 包括我本人在内，许多中国本土营销专家在营销理论创新上存在着一个致命的误区，那就是其创新初衷都不完全是为了“追求营销真理”，科学严谨地探讨营销理论的发展，更多的是为了打造自己的“个人旗帜”，为了在商业上争取咨询与培训定单。这也赞成了两大恶果：A，由于出发点和“动机不太纯”，导致急功近利，无法对传统理论的光辉成就做出适当评价，因此在研究过程和结论上都有偏执和过火之嫌。往往一味攻击旧理论，但对攻击成不成立则不管。因而颇给人以故弄玄虚、故做姿态、哗众取宠之感，结果是把本来十分出色彩的真正创新观点给淹没了。B，新理论、新概念满天飞，但缺乏比较实心实意、实事求事的功夫扎实的理论批判和理论构建。一个新理论的完成不是一蹴而就的，它需要许多专业人士的长期努力来逐步完善，需要研究者“淡泊以明志，宁静以致远”，并且经过实践的反复检验。但基于商业目的的人们迫于生存压力，没有坚强的意志和对营销理论真正的热爱，根本不愿也不能做到这一点。

四， 学院派在市场营销理论中国本土化研究中的缺席，导致其研究和营销教育工作越来越远离实践，其研究水平、成果和前景均不能不让人忧虑。更为可惜的是，学院派具有强大的研究能力和高超的理论功底，留在那不去参与实战派的本土理论创新，实在是一种整体资源的极大浪费。从而也延缓了中国市场营销理论本土化的速度和质量。这也是我们市场营销界人士不得不引起关注和思考的大问题。美国的市场营销教育具有很强的实践性，而中国的学院教育至今还停留在自己的象牙塔里，情况确实让人担心。如果学院派能加入实战派理论创新的队伍里，那他们的合作将是绝配，真正成形的理论成果的出现就没有了问题。

任何的理论绝不是绝对真理，而必须与日俱进，与时俱变。对旧有经典理论的创新，是一种所谓的“扬弃”，即发展完善或自我重生，即“凤凰涅磐”。我个人认为，从严谨科学的学术角度来分析，以科特勒、特劳特为代表的西方经典市场营销理论确实存在一些真正的缺点或理论空白，而这些缺点与理论空白，无疑正是中国营销理论本土化建设的真正创新点，我个人认为，只要中国本土营销人才不断在以下方面去深入拓展，中国本土化营销研究必能为世界营销理论做出真正贡献：

一， 市场营销理论的哲学理论基础研究

我们已经认识到，传统经典市场营销理论，完全以理性人假设和均衡市场背景假设为其基本哲学基础，而在现实经济生活中，这两个假设并不总是可以信任。中国本土营销人士应该继续深入研究的是：

A， 在市场营销中，理性人因素和非理性人因素它们之间是一种什么关系，它们在市场营销中又各自发挥着什么样的重要作用；

B， 理性人因素和非理性人因素要在市场营销中发挥作用的必要条件和充分条件是什么；

C， 均衡（文化、消费能力与结构差异很小）市场条件下的市场营销理论如何转化为非均衡市场条件下的市场营销理论；即本土化问题。

D， 非均衡市场条件下的市场营销理论的理论框架和核心理论原理是什么，以及非均衡市场条件下的市场营销理论完整理论体系的建构；即建设本土化理论。

二， 市场营销的战略战术超限研究

我们已经认识到，传统经典市场营销理论的另一大缺陷是只研究市场营销系统的完整过程，而忽视对市场营销总体思维局限及市场营销过程局部重要性的研究，因此而导致传统市场营销理论在实践中采取的更多的是，在营销的各个环节全部平均用力的战略战术。而在现实生活中也好，在竞争性的战略战术理论上也好，平均各个环节用力的理论也有其局限性和理论前提。脱离了这些理论前提，“平均用力”原则就是成了一个错误。中国古代田忌赛马之所以能在总体劣势下成功取胜，就是利用了对方的“平均用力”错误。而田忌本人采用的则是一种超限（超越传统思维、战略战术限制和局限）理论，即以采取组合策略，“集中自己的优势兵力打击敌人”（毛泽东语），从而巧妙取胜。

我个人认为，超限营销理论在许多方面都具有牢固的理论基础，通过中国许多专家的努力，一定能建设成为一个真正的创新市场营销理论。我本人只是有幸成为众多创立者之一，相信在众多优秀同行的积极推进之下，在短期之内，该理论就能取得突出成果。在战略战术上，我认为中国营销人士可以从以下几个角度取得突破：

A， 如何在营销的总体思维方式即战略思维方式上突破原有局限和限制，从而提出新的营销战略方法和模式；

B， 在营销要素的构成上如何适应时代需要和各地市场的要求，在传统4P、4C、4R的基础上增加新的营销要素，并改变各种营销要素的重要性排序和组合结构；

C， 研究在特定的个性化市场情况下，企业如何创造性地重点用力某一个或几个营销环节，而不是全部环节上，在市场营销与竞争中取胜；

D， 丰富和发展具体的营销战术，在新的基础上，形成新的市场营销战略战术组合策略。

三， 市场营销的具体策略研究

第4篇：市场营销个人总结范文

在当地婚庆市场具有很大发展空间，年轻人很多，他们结婚一定会用到白酒，就连一个婚庆用糖果在当地市场上就有1000万的销售额，何况白酒呢？在当地至少有8000万的市场份额。加上企业在当地的这么多年的经营，具有一定的影响力，李总很想进入这个分类市场。李总想咨询我这个市场能做吗，这个广告语怎样说才好？让我帮他设计广告语。

我看着满脸期待的李总，微笑着跟他说："李总，你这是走进差异化营销的误区了。。。。。

是的，像有李总这样想法的人，在企业老总处有很多人都这样认为的，希望通过一个经典的广告语来打动消费者，使用差异化的营销手段来撬开市场。记得当年农夫山泉、乐百氏、娃哈哈在水市场上争夺市场时，农夫山泉推出"农夫山泉有点甜"，乐百氏诉求的是"27层过虑"，娃哈哈则说"爱你就等于爱自己"。她们在市场疯狂的拼杀，吸引了无数眼球。这让很多人认为差异化营销就是广告的诉求不同，其实这是个误区，广告的差异只是市场营销差异化的一个小部分，不能代表全部。

差异化营销的本质是营销创新，是用一种人无我有，人有我优的策略来运作市场。差异化营销既是与众不同的，也是独树一帜的，是建立在充分研究竞争对手，细分目标市场的基础上的，需要我们对营销各个环节中的各种元素进行解构，如：市场定位差异化、品牌体系差异化、产品体系差异化、价格体系差异化、促销体系差异化、管理体系差异化等，并在此基础上找准自己的定位，确立自己的核心竞争优势。其实差异化营销的本质就是营销模式的差异化。

在竞争的时代，有人说是大鱼吃小鱼，在我看来应该是快鱼吃慢鱼，差异化营销运用的好，企业很快变可具有竞争力。安徽洽洽瓜子在最初的市场运作中，在炒货市场上也遇到很多强手，在其本地就有傻子瓜子，还有正林等品牌。在市场上很多人都认为瓜子是炒出来的，洽洽这时候喊出'瓜子是水煮'的招牌。就是一种差异化的营销方式。事实证明，洽洽此后销量大增，一炮走红。到今天洽洽可以说是炒货行业的老大地位。

要做到真正的差异化营销，必须是整体运作模式上的差异化，即营销体系中的每个环节都要加以综合考虑，而不能只比较某几个环节。大体上有以下几个方面：

市场定位差异化：市场定位差异化是企业营销战略的核心，其决定了以后的市场营销中各个环节要围绕这个核心展开，如：渠道选择、广告、促销策划、价格定位等等。

品牌体系的差异化：品牌是你在消费者心目中的位置，他们在选择商品时就会从他的记忆中调出来，根据自己需求选择适合自己的商品。这其中包括品牌CI、SI、VI、广告诉求等。

产品体系差异化：产品体系的差异化是对品牌差异化的直接表现，根据不同品牌之间的差异点，就能够确定相对应的产品结构――长度和宽度，和竞争对手形成明显的区隔，产品差异化就是品牌差异化的载体。

价格体系差异化：产品的市场定位和价格体系是相对应的，有了什么样的市场定位就会有什么样的价格体系。红牛饮料定位在高端的商务人群，那么他在价格定位中就相对较高；同样2006年3月底蒙牛推出定位在高端奶的特伦苏，它的价格要比普通牛奶高出一倍还多。

渠道体系差异化：渠道体系差异化是基于产品体系来定的，不同的产品体系对应的不同渠道体系，不同的渠道里的消费人群有着不同的需求。比如：你做调味品要进入餐饮市场，那么你在包装上要做大包装的；同样的方便面、饮料企业在进入大卖场销售和进入标超销售，他们在选择产品上也有很大不同，大卖场可以销售大包装的面对家庭消费，而标超则多选用小包装为主。

促销体系差异化：这主要体现在传播形式的不同，产品定位不同在做促销时形式也不同，比如：黄金产品的促销就不能做惊暴价促销。另外就在促销的宣传上也有差异。

第5篇：市场营销个人总结范文

这种魄力型的营销总监在工作中经常能够碰得到。他们都有共同的特点：

1、程序主义。严格遵守规章，讲究管理程序，一级一级汇报绝对不能错得，整天是蹲在办公室开会，对直属下级进行传达工作，大门不出，步子不迈，大不了电话沟通一下。

2、小事不管。“我只管宏观性方向性的问题，一些微观的，实际的工作要你们来做，把结果告诉我就行了”。营销总监很忙，一些小事情根本不放在眼里。

3、雷厉风行。拍板非常快，有时候一个会议就把全年的战略规划给决定了，看不起市场各种因素调查，极度相信自己的直觉。

4、信任放任。对下面是极度放心，什么方案、文件拿过来是大笔一挥了事。这种营销总监很好识别，就是那种你拿去发票报销时候看都不看签字的那种。

5、注重结果。经常说的话就是“我只看结果不看过程”，认为最终的结果才是唯一的标准，通过结果才能评判，才能有所动作。

这种行为表现极具“魄力”，也很潇洒，但是造成的危害很大。

魄力型总监的危害

在营销管理中，“魄力”型营销总监这种粗放式的“魄力”是牺牲了细节管理为代价，他们难以依靠程序，难以依靠规章来完成工作，高高在上，谁的话都听不进去，严重后果最后才能体现出来，连弥补的时间都没有。

一、 难以了解情况，把问题消灭在萌芽状态。

问题的出现都是有征兆的，在工作的过程中就会出现各种表现，只要及时发现与解决就能避免或减少损失。需要领导者的细心的了结与观察，并且及时调整与解决，不能问题萌芽出现的时候不纠正，产生后果出现以后才修理人。

有一位李总，在开年终总结会上批评由于销售一部擅自施行业务大包干，导致业绩下滑严重。销售一部采用“大包干”，这种形式是营销费用是包给经销商以后就管不问了，实际上是对公司提倡的精细化营销管理的一种倒退，方案报请到李总那里，只是说，“你全力以赴的干，干好了就成”，看都没有看就批准了。李总对工作细节一直是不管不问，后来问题出现了很多，销售业绩直线下滑。虽然事后把销售一部的经理更换掉，对于销售一部拖累整个企业销售业绩下滑的事实是于事无补。

二、 难以建设团队。

营销总监是怎么想的，要让团队成员知道和了结，并且不断的加强管理，消除弊病，提升能力，这样才能建设一个企业需要的有战斗力的团队。团队刚开始偏离正轨，及时调整所付出的代价有可能很小，不需要大力气，一旦是偏离形成了一种惯性，而且是越来越远，形成一种企业的灰色文化，这就难以控制了。俗话说法不治众，这种情况是很可怕。

A企业的营销乱象是非常严重，窜货、吃回扣、报假促销、吃空饷的名声在行业内非常有名，换了几任总经理也调整管理无力。这个根源出在3年前吴总任上，那时候行业有一个快速增长期，产品是供不应求，企业赶上了好时机了，可是吴总认为这是自己方针的成功，是团队的成功。看待自己的团队更是像宝贝似的。可是营销团队实际上的付出没有多少。而且由于产品不愁卖，这些人员看到经销商赚钱自己眼红，就自己给自己谋些福利，刚开始只是窜货赚些零用钱，时间一长形成了一个利益体系。由于窜货伤害了经销商，影响了自己的权力和生存基础，现在这个营销体系开始转变方向，提升自己，改变为与经销商勾结起来大肆侵害企业利益，不愿意同流合污的人员被清理出去。这样就形成了利益集团，形成了企业的灰色文化。

新上任营销总监想改变现状，但是市场网络被掌握到这些人手里，抱成一团对抗，处理就必须全面处理，这样又影响到企业的渠道和网络，事情很难办，不是一朝一夕能改变的。

三、 难以调整市场策略，控制全局。

营销总监高高在上，下面什么情况都由别人汇报，什么事情都由手下执行，到底是什么情况，手下是否执行得力，这些都是未知数。只有一个是已知的，那就是结果绝对是不容乐观。控制全局的意思不是让营销总监们要事必躬亲，而是需要在工作中要能控制市场工作的关键点，让一切尽在掌控中，不能等着结果出来才慌张。需要破常规的时候，不但要“看过程”，而且要“干预过程”，不能流于形式。

有一个市场非常混乱，窜货、渠道冲突、砸价的现象，换了几任总经理都没有解决问题，新上任的王总亲自到市场上去了解。分析到市场混乱的根源，主要是经销商的市场的实际控制区域与企业划分区域有冲突，“能卖得不让卖，不能卖的占个地方”。通过市场了解，王总亲自给几十个经销商重新调整划分了市场范围，市场的秩序大为好转。原本市场区域划分的程序是：业务员报上来，经理审批，大区经理监督，这下子王总越了好几级直接插手这件事情，使问题得到圆满的解决。依靠程序为什么办不成事情？这是由于业务员和经理都有自己的打算，都有利益牵扯在里面，不能做到公平公正。其他几任总经理都是受到程序的约束，“只看结果，不看过程”，只是在上面着急，给下面施加压力，结果可想而知。

四、 难以对市场策略及时调整。俗话说，计划赶不上变化，市场部门制定的方案既是再周密，了解得再详细也难以完善到不用调整的地步。作为一个营销的总负责人，就是要及时调整，及时完善，其反应的速度和措施决定胜败

B公司曾经是让策划公司推出一个方案，“花上几十元，抽奖国外游一圈”，这个方案应该是很有诱惑力的，在这个方案实施的过程中出现了很多问题。首先是竞争对手预先知道信息后，提前推出了类似的促销，而且是游的更远。后来就是各个部门衔接配合的不好，有些奖卷没有随着送货车辆按时送到经销商手里，经销商也不能往下发放到终端和消费者手中，结果等到开奖的时候中奖的都是经销商。

这些事情汇报到销售营销总监那里，销售营销总监是手一挥，“这个活动是咨询公司负责承包，我看结果再修理他”，后来看看市场反应的情况太多了，开始着急起来，赶紧想办法补救，可是这时候已经是出结果的时候了，谁也无力回天。这个活动是：“钱花了，挨埋怨了，老板生气了，问题很严重”，很快营销总监就被修理掉了。

五、 难以稳固渠道。笔者也作过经销商，知道经销商的感受，一个企业的销售营销总监经常打来电话聊聊天，关心关心，而且抽时间在一起喝喝酒吹吹侃侃，让我的心里热乎乎的。从我这里反映的问题及时得到解决了，虽然没有什么利益的投入，但是咱的实力不大，营销总监亲自打电话感觉到是一种尊重，是一种重视，所以销售这个产品不惜余力。我经销的还有另外一家竞品，企业不大架子倒是很大，业务员不多见，经理很少见，营销总监别想见，支持虽然大，可以却市场表现很差，最后停掉了。

营销总监可以很有魄力，很知道放权，很知道按照程序走。但是经销商也是人，也需要尊重，假如销售营销总监一直是神龙见首不见尾，经销商的意见会很大，人心思动，渠道自然不会稳定。营销总监得到市场及时有效的信息的机会也失去了。

六、 难以了解真实情况。这个市场成功了为什么成功，失败了为什么失败，只有在过程中才能体验出来。失败了，有事后诸葛亮，但是说的和事实会有很大差别，成功了，大家都是功臣，都在那里邀功请赏，说得话自然也不可信。

只有自己看到的才是真的，只有自己亲自做的才能体会出奥妙所在。虽然营销总监很有魄力，但是脱离了市场，脱离了实际，对发生的事情内情自然是什么都不知道了，最终是罚了不该罚的，赏了不该赏的，企业的钱是花了，却没有起到好的作用，大家都是满腹牢骚。

七、 难以总结经验。失败都不知道怎么失败的，“魄力”营销总监又一次跳槽，送别这些送别他们的时候，他们也是一肚子埋怨和牢骚，认为自己是失败在办公室政治，失败在企业资源、老板支持、团队无能上面。

掏钱买教训，这个钱掏了，教训却没有接受。“魄力”手段是把自己变成瞎子和聋子，除了用来自己骗自己以外没有别的用处。

如何有“魄力”更有“魅力”

作为一个空降兵，到了一个地方期望能够迅速聚集人气，树立大家的信心，把工作迅速开展起来。为了这种目的，仅仅依靠魄力是不够的，关键的是如何把这种魄力转变成为魅力，这样才能迅速的打开局面。

1、 等一等再说话。在新单位的前三个月表现就已经决定着新总监的去留。到了一个新企业的时候不要忙于表态，作为一个新领导人，大家的期盼就是革除旧弊，万象更新，期盼自然很高，但是对于这个新总监又不了解，所以拿来的申请，呈上来的问题，有可能都是试探性的，一旦错了，不但冷了大家的心，而且没有任何改正的机会。

如同张君一样，到了这个企业以后，就忙于指点江山激扬文字，解决了很多的问题，发了很多的文件。一位部下提醒说，“是否要等到了解一下集团现状，到市场上了解一下真实情况，再进行表态？”，张君很傲慢的一挥手，“这里的情况我一看就知道了”。等到问题出现了，张君到了市场上了解发现自己错了。可是说出去的话如同泼出去的水，文件也都已经下发，张君已经没有了后悔的机会。

2、不要拘于形式。对于营销管理危害最大的就是按章办理，自认为按照公司原有的规章流程工作，就是正确地做事情。正确地做事，就是按照规章制度的要求和标准做事。而做正确的事，则有可能是另外一种突破与创新。正确地做事可能会离成功越来越远，因为很可能越正确就错得越厉害，这种思维方式就是不求有功但求无过。营销就是创新，作为营销总监一定要突破原有的僵化思维，把握好正确的方向，做正确的事情。无功就是过，假如销量上不来，就是对于企业是最大的过失。

3、 过程重于结果。过程决定结果，结果又是下一个过程的开始。这两个关系环环相扣，共同构成了一个销售管理循环。

管大不管小，掌握方向性问题的那是老板，而作为营销总监就要事无巨细，对销售过程进行追踪与控制，了解销售进度，及早发现销售中出现的异常现象或问题，并及早解决。对整个销售过程管理进行监控。要知道自己的成功与否，不是看结果，而是过程，过程控制是最为重要的因素。

4、 沟通重于管理。对于一些政策不要用高压的手段，要知道假如大家都反对的情况下，上有政策下有对策，很难推行下去。多开诸葛亮会，大家群策群力，即使是自己的想法，也要从大家的嘴里说出来，这样大家才有干劲。

第6篇：市场营销个人总结范文

1、我国冰箱营销渠道的演变历史

我国冰箱业在上个世纪七十年代末期，由引进国外生产线而发展起来。从上个世纪70年代末期到八十年代中后期，在渠道模式方面，比较粗放，一般采取区域总经销的方式，即生产厂家---营批发商（区域总经销商）--- 国营百货商场—消费者的方式；零售终端几乎全靠国营百货商场。在渠道权力分配方面，国营百货商场占据完全的主导地位，鉴于当时是卖方市场，市场发育很不完善，厂家类似于商家的生产车间，在渠道中产品线的组织、渠道价格体系的制定和控制、渠道促销方面、售后服务方面，权力和责任都很少。

上个世纪八十年代末期以来，随着国营百货商场的发展萎缩，家电专营商场逐渐兴起。上个世纪八十年代末期直到上个世纪九十年代中期，此一阶段的冰箱渠道模式比较复杂，不但有区域总经销制的模式，还出现了区域多家经销商制。渠道权力逐渐向冰箱厂家倾斜，厂家开始重视向百货商场、家电专营商场推销，开始承担售后服务、价格体系制定和控制等方面的渠道职能。在具体的渠道组织方面，各厂家开始在全国各市场设办事处，派驻推销员或办事员负责推销、售后服务等事务，厂家服务市场的营销网络初具雏形。

进入上个世纪九十年代，冰箱市场呈现买方市场特征，三、四级市场占冰箱的销售份额越来越大。渠道模式为：区域总经销制和区域多家经销商制并重，渠道模式比较复杂，国营百货商场在冰箱零售总额中的比重降低，而全国各地的家电专营商场所占有的冰箱销售额比重迅速增加，国美、苏宁、大中、通力、三乐等大型家电销售连锁企业逐渐诞生。渠道权力的分配在厂商之间比较平衡，开始强调厂商合作。厂家的渠道组织方面，强势的、全国性的营销网络出现，具体组织形式表现为总部的销售部门和各地的销售分公司、销售办事处；此一阶段的渠道组织的最大特点是厂家的销售网络往往在不同的程度上取得了冰箱的产权或者较大的利润分享权，盛行高额的销售奖励、提成。厂家的渠道风险和成本剧增。渠道促销以各种返利、回扣为主，重视电视等大众媒体广告的投放。

进入21世纪的中国冰箱行业，各厂家，各地区的渠道模式差别较大，结合各厂家、各地区的实际，各厂家将区域总经销制、区域多家经销商制、直营经销制结合起来，各有侧重；在发达地区的一、二级市场，对于以国美、苏宁为代表的大型连锁企业构成的强势现代渠道，一般实行直营经销制；而在发达地区的三、四级市场和我国中西部地区的广大市场，采用以---批发----零售这种传统渠道模式，实行区域总经销制、区域多家经销商制。在渠道权利的分配方面，对于大型连锁商业企业而言，厂家的渠道权力丧失殆尽，除了负责一部分渠道促销外，商业企业几乎完全决定了价格体系的制定和控制，同时商业企业也负责了大部分售后服务工作；对于采取区域总经销制和区域多家经销制的企业或地区，渠道权力则由厂家主导。促销以广告促销为辅，非常重视渠道促销和终端促销。此一阶段的冰箱渠道领域，厂商之间为争夺渠道权力，冲突不断；渠道变革频繁。

2、我国冰箱营销渠道的现状

在现在的中国冰箱市场上，国产品牌以科龙（容声）、海尔、新飞、美菱为代表；外资品牌以西门子、伊莱克斯为代表；其营销渠道各有特点。这几家厂商的冰箱销量占中国冰箱销量的90%以上，其分销渠道基本可以分为三类：以海尔为代表的自建网络为主的渠道模式，以伊莱克斯为代表的区域总经销制为主的渠道模式，以科龙为代表的区域总经销制和管理式垂直营销渠道结构相结合的渠道模式。以上三类渠道模式，在不同的地区，以及不同时期，会在一家厂商的渠道结构中相互交叉存在，但总体上代表了当前中国冰箱渠道的三种各有特色的模式。

以海尔为代表的自建网络为主的渠道模式，其外部特征是：海尔在全国各地共设立了42个工贸公司，在各地级市设立辅助销售工作的办事处；海尔的工贸公司拥有物流中心和仓库；渠道组织方面，在一、二级市场以店中店、海尔冰箱专柜为主，原则上不建立专卖店；在三级市场和部分二级市场建专卖店。目前海尔已在全国建有近1000个专卖店，并开始在全国的县城、乡镇建立海尔专卖店。开始重视农村市场的冰箱网络建设，海尔鼓励各零售商主动开拓网点。海尔专卖店的经营模式一般是：当地的经销商负责租赁场地，海尔负责按统一的专卖店形象规范来装修，专卖店须遵照海尔的规定专卖海尔的家电产品，任何其他公司的产品都不能在海尔专卖店内销售；海尔负责培训专卖店的经营管理人员。海尔公司除了自建的终端网络外，也重视进入当地的大型卖场，尤其是大型的家电连锁卖场，如国美，苏宁等。此外，海尔也会在各地选择进入一些小型家电专营商场作为补充。海尔一般会在同一个地方选择几家家电专营商场。

海尔冰箱渠道实行单品牌、多系列的组合，在渠道产品线的组织上，侧重中、高档的冰箱型号；使海尔冰箱利用整个海尔家族的品牌形象，加大电视广告投放；在终端，实际上对渠道物流、价格体系不加控制，窜货现象严重，但对于终端外观形象有统一的规定；渠道利润空间小；非常重视售后服务对渠道形象的提升作用；以前重视一、二级市场，现在开始在三、四级市场加大开拓力度。

海尔冰箱营销渠道模式的内在特点是：强调通过以自建网络为主，加上以进入大型家电连锁卖场和大量的小型家店专营商场为补充；强调对渠道终端的控制力；非常重视海尔冰箱的铺货率；强调消费者对渠道的拉力，而对于渠道的推力在销售中的作用，在很大的程度上是忽略的。

以伊莱克斯为代表的区域总经销制为主的模式，其外部特征是：在各省一般都会选择一家总，由总负责该区域的渠道开发和终端建设，其终端多为当地的家店专营商场。这种模式，与伊莱克斯为外来品牌，进入中国市场时，不太熟悉中国家电营销渠道有很大的关系。这种模式的另一个外部特征是：伊莱克斯特别重视终端建设，强调促销资源向终端倾斜，而在大众媒体上很少投放广告。同样的，伊莱克斯也比较重视如苏宁、国美这样的家电连锁集团。

伊莱克斯冰箱也实行单品牌、多系列组合的策略；在渠道产品线的组织上以高档型号为主；第三方物流公司负责物流；渠道物流和价格体系控制严密，渠道利润空间大；重视一、二级市场，在三、四级市场处于维持态势；重视渠道促销和终端促销；厂家掌握的渠道权力较小。 　 伊莱克斯这种渠道模式的内在特征是：强调充分发挥当地传统渠道的优势，保护特定区域经销商的独家经销权；强调通过较大的渠道利润空间来激励经销商主推伊莱克斯冰箱；同时也重视终端促销的重要作用，强调厂家对终端促销的物料、人员等资源的投入。

以科龙为代表的区域总经销制和管理式垂直营销渠道结构相结合的渠道模式。这种模式的外部特征是：一方面采用区域总经销的模式，另一方面，科龙公司在全国各省都建有营销分公司，负责当地的渠道开发和终端建设，协调厂家与经销商之间的矛盾，充分发挥厂家的营销实力和主观能动性。科龙特别强调厂家与经销商的合作，实际上各地的经销商仅仅承担了部分物流和融资的职能，其他各种渠道职能实际上由科龙公司掌控。科龙对于大型的家电连锁集团也非常重视，但目前，科龙的大部分销售额还是靠全国数量众多的家店专营商完成。

科龙实行多品牌、分渠道的产品线组合策略，重视通过中、低档冰箱型号占领市场；第三方物流公司负责物流；通过严格控制厂家的成本，严格控制物流和价格体系，保证较大的渠道利润空间；经常调整渠道成员和强化终端促销工作；渠道策略在科龙公司冰箱战略中占有核心地位。

科龙这种渠道模式的内在特点是：强调通过给经销商较大的利润空间，使经销商积极的承担冰箱渠道中的物流和融资功能，极端强调对经销商的压货和占用其资金；强调确保经销商积极的主推科龙公司的冰箱产品；强调科龙公司的管理式垂直营销渠道结构对经销商的服务、控制；强调通过结合经销商的资源以及科龙公司的营销人员投入来强化终端促销。

3、我国冰箱营销渠道的趋势分析

冰箱营销渠道一种家电营销渠道，由于冰箱市场在我国发育得特别成熟，现在中国冰箱业的渠道特征与彩电、洗衣机的营销渠道有很大的相似性。未来的冰箱营销渠道的发展趋势，将越来越重视终端，强调渠道的扁平化，强调三、四级市场的重要性。大型连锁家电的销售额在总销售额中的比重将越来越大。未来几年，将是中国冰箱市场的营销渠道发生急剧变化的时期。

单纯的主要依靠渠道促销的模式向强调终端促销、强调品牌拉力的模式转化。原因是：冰箱作为大众性的家电产品，消费者对其认知度越来越高，加之由于厂商多年的市场教育，消费者做购买决策时，自主性越来越强。我们看到，冰箱的媒体广告比较少，而终端促销活动却多种多样，如礼品的买赠，价格优惠促销、街头表演等等。

由于价格竞争的激烈，冰箱渐渐成为微利商品，努力压缩渠道费用，成为所有冰箱厂家经营渠道的方向。而压缩渠道费用最常用的方法，就是渠道扁平化，除了部分厂家、或者部分地区外，冰箱的批发商一般都设置到了二级市场，即地区级（市级）市场。二级市场的批发商负责当地零售和往三、四级市场的批发。在渠道扁平化方面，科龙走在了前列，其康拜恩冰箱已经将批发商设置到县。

第7篇：市场营销个人总结范文

我国企业市场营销战略的制定

1.制定企业市场营销战略总目标通过对企业内外部环境进行详细的分析，对潜在的风险和未来的利润进行较好的预测和评估，抓住市场机会，利用企业优势来规避企业弱点和面临的威胁，然后根据企业自身的发展情况和客户对产品的需求，确定企业市场营销战略的总目标。一般情况下，营销战略主要分为三种，总成本领先战略、差别化战略和集中战略，企业需要结合这三种营销战略的适用条件，选择符合企业需求和发展的战略方案。

2.分析企业的营销战略要点确立好企业的市场营销战略的总目标，就需要结合企业的具体情况，确定实施营销战略的要点，通常情况下要结合企业的优势，这些优势包括品牌、成本、销售网络、核心技术以及形象设计等来明确企业的营销战略重点。

3.分析好企业的营销战略的实施步骤企业在保持当前市场的同时，需要拓展其他的新市场，为了确保两个市场都能够进行很好的占领和开发，需要将企业的营销战略分为短期战略、中期战略和长期战略。根据短期战略、中期战略和长期战略的特点，对企业的市场进行良好的划分，并实施相对应的营销战略，才会为企业带来更大的经济效益。

企业市场营销战略的制定

1.目标市场确立和产品的定位制定好营销战略的总体目标以后，应该对目标市场有充分的了解和分析，选择目标市场主要依据几个重要的因素，首先就是企业资源，资源的多少直接决定了企业产品的产量，资源多其相应的细分市场也就多；其次就是企业在市场上的地位；另外，企业发展的策略和市场的潜力。产品定位是说企业需要建立适合消费者的的产品组合，只有这样企业的产品的销售才能得以保证，才能有针对性的进行生产。

2.企业产品策略的制定企业的产品策略是需要企业能使自己生产的产品可以符合市场的需求，根据市场的动态变化来调整生产的产品结构。这种产品结构可以是有形的组合，也可以是无形的组合，主要包括包装、颜色、价格和服务等等，所以产品的策略也包含多个方面，例如改良旧产品、开发新产品和剔除旧产品等。

3.企业价格策略的制定企业生产经营中的制定的价格策略是营销组合策略中的重要内容，因为这直接影响着销售收入，对未来利润具有较大的影响。事实上，企业市场占有率的高低、市场接受新产品的速度和企业的形象对定制的价格都会产生较大的影响。尤其是在竞争如此激烈的市场经济体制下，定制的价格不仅考虑到传统的定价方式，还要参考当地居民的消费水平和消费观念。

4.企业销售和促销策略企业销售产品最重要的就是找到销售渠道，通常是用最高效率和最低成本生产的产品销售给需要的客户。销售渠道主要考虑两方面，一个是与产品相关的因素，一个就是与市场相关的因素。促销是销售的一种手段，这种方式是为了创造更多的销量，为企业带来更多的收益。促销通常指广告、人员推销、销售促进和公用关系等几个方面。企业需要根据行业的特点和企业的实际情况来制定促销策略，一般都为混合策略。

结语

第8篇：市场营销个人总结范文

第一道坎：从“游击营销”到“根据地营销”的转变

也就是将跑市场做销量转变为扎根做市场。

企业初创时期往往遍地撒货跑销量，如果把这种广种薄收、遍地撒网的做法比喻为“狗熊掰棒子”的话，销量的增长通常是“更多的狗熊掰更多的棒子”。就像没有一场战争的最终胜利是靠游击战最终取胜一样，游击品牌不可能长期生存。

游击品牌要过的第一道坎，就是必须从营销的游击状态，转换为扎根开辟根据地的策略和行动，就像毛泽东建立井冈山根据地一样。只有将自己的根据地市场做透，不仅做出销量，还要做出地位和品牌，才能从游击品牌成长为小区域强势品牌，如地市强势品牌。

但是，游击品牌往往觉得市场越少越不安全，因此在做过第一轮铺货和促销推广后，就去做新市场，没有想过做第二波工作，或者不知道如何做。因此，不可能建立根据地市场。

一个根据地市场有四个标准：一是品牌成为该区域同类产品领导品牌；二是销量处于该市场同类产品第一销量或第二销量；三是目标渠道覆盖率90%以上；四是有一支主导市场和上量的主导产品。

要建立市场根据地，企业必须操作好以下关键步骤：

1． 企业或经销商直控城区销售终端；

2． 密集网点，不断开发网络覆盖下的空白点；

3． 提升网络中的薄弱点；

4． 及时解决网络中的危机点；

5． 主力品种一年导入一个新品种，不断给通路提供新的利润动力，不断满足消费者新的消费需求；

6． 辅助品种时刻做好准备，应对竞品冲击，保护主力品种；

7． 战略上忽略窜货问题，战术上要有效控制经销商，尽可能解决市场窜货；

8． 持续进行业务队伍素质和能力的强化训练，有步骤进行新老业务人员的汰换，保持业务团队的活力和战斗力。

第二道坎：从“热点市场”到“热区市场”的转变

单一产品爆发式营销固然可以迅速建立销售“据点”，但要长期稳定地占领市场则需要具备经营市场的能力，具有通过根据地市场的发展，把小区域“热点市场”做成大区域“热区市场”。

一个市场在做透之后做久的标准有四个：一是品牌处于该市场3年以上的领导地位；二是销量处于该市场3年以上的老大老二地位；三是目标渠道见货率保持在90%以上；四是拥有不同产品线所形成的合理的产品结构，其中至少有一条产品线是主导市场和上量的产品线。

要把做透的市场做久，就要长久把做透市场的几个关键步骤持续做好，并在此基础上侧重抓好两个方面：

1．品牌规划和提升。热点市场一般不具备品牌规划、活化和提升的能力。而他们一旦掌握了在成熟市场进行品牌“青春化”的规律，就会取得很大的发展。品牌的青春化要求两点：一是品牌至少拥有一支主力产品，并在主力产品的市场进入成熟期时，就开始培养一支能够在一年之内成为新主力的新产品，犹如一个人在他壮年时期就要至少养一个儿子，家庭才会人丁兴旺；二是对品牌要不断进行内涵的丰富和形象的提升，犹如一个美女只有通过内在的“养生养颜”和外在的“美容护肤”，才能让品牌时刻容光焕发魅力常在，让消费者对她充满热情、爱恋和忠诚。

黑龙江双城酒厂3年前还名不见经传，在品牌规划和提升的能力上也较为薄弱，曾经先后运作推广的“龙江屯”、“虎妞”等品牌的市场存活期都难以在2年以上。它2002年推出“老村长”品牌后，通过范伟的明星代言、广告运作、东北民俗文化提炼、白酒娱乐化等一系列的品牌活化和提升，以及主力产品有节奏的开发和推广，2004年“老村长”打造成了天津、河北的热区市场，并对山东、江苏、河南、安徽形成了强力辐射和带动。

2.产品结构优化。市场的生命周期由产品结构的生命周期所决定，产品结构的生命周期由不同产品线上产品的生命周期所决定。成熟市场要保持旺盛的生命力，第一要开发新的产品线，形成合理的产品结构；第二每条产品线上要有节奏的开发新产品。

新产品首先要求的就是给通路以较大的利润动力，解决“有人愿意卖”的问题；成熟产品则是满足消费者的现实需要，解决“有人愿意买”的问题。企业只有通过一波接一波的新产品推广，才能实现产品线和产品结构的不断优化。只有赢取产品“接力赛”的胜利，才能赢取市场持续、健康的发展。

第三道坎：从“热区市场”向“战略性根据地”的转变

对于一个已经建立“热区市场”的企业而言，它的总经理或营销副总一定有一个是非常强势且精力旺盛的人；企业在他们的强势管理下才取得了成功，或者是企业在发展过程中把他们其中一人或两人培养的越来越强势。

但是，在从“热区市场”向“战略性区域市场”成长过程中，意味着“原来的功臣可能成罪臣”。因为，强势老总一竿子插到底的强势管理将彻底失灵。区域的扩大、人员的增多、多个市场越来越复杂的情况等等，导致强势老总越来越无法掌控每个独立的局部市场，即使他依然精力充沛、能力过人。

因此，过第三道坎的关键就是从个人英雄式的管理转向组织规范化的管理，企业不再是以个人权威管营销，而是要复制出更多的能够复制“热区市场”的“封疆大吏”，并形成自己的管理团队和执行团队做市场。

此时，营销老总需要这样的机构和团队：弱势市场部、强势销售部、掌握营销模式并能够开发更多“热区市场”的经验丰富的区域经理。同时，工作流程和制度化建设不可或缺。

执行团队的建设侧重于区域主管队伍的建设和经销商队伍的建设。区域主管是企业最贴近市场的既是管理者又是执行者的执行者，区域主管能否领会公司对一个区域市场的操作思路，以及其执行能力的强弱，都将直接决定区域策略执行成果的大小。而经销商是企业在某一市场利益最紧密的既是经营者又是执行者的执行者，一个称职的经销商的作用远远大于企业在该市场派驻10名业务员的作用。如果说区域主管队伍是企业开拓大区市场的左腿，那么经销商队伍就是企业行走大区市场的右腿。

第四道坎：从“生存”到“长存”的转变

即使已经过了前面三道坎，企业仍然有被“吃掉”之忧。只有具备吃掉别人的能力，才有可能由“生存”转为“长存”，这是企业从羊到狼的转变。这个转变过程有几个标志：第一，无论企业从哪个领域崛起，企业都将转向“通吃”；第二，实现对全域市场的“无缝隙覆盖”；第三，企业优势已经决定了可以发动导致实现产业集中的营销攻势。

一个跨越前三道坎而走向全国市场的品牌，原先成功模式中相当多部分的效果会倍减甚至突然失灵，直至成为“成功陷阱”。此时，企业将面临如何构建全国市场营销模式的问题。

从战略性区域市场到全国市场营销模式的转变，表面上看只是随着区域的扩大而使营销模式发生了变化，但其实质上却要求企业营销模式发生脱胎换骨式的变化。

一个品牌当它从区域走向全国市场时，当它以13亿中国人为背景时，以全国不同市场形形色色的竞争对手和竞争手段为背景时，以全国纵横万千竞争各异的渠道网络为背景时，企业的营销模式就需要开始翻天覆地式的变化。

尽管不同品牌走向全国市场的营销模式各有不同，而且也不可能相同和不应该相同，但是他们构建全国市场的营销管理模式却会有一些共同的特点。

在营销管理模式中最需要解决的是如何进行以下抉择：是采用对以往大区营销模式进行改造后的“总部统管”模式？还是采用各大区实行“板块经营”的模式？还是采用“总部统管”与“板块经营”相结合的模式？

所谓“总部统管”模式，即全国市场仍由公司营销总部直接指挥，销售部门垂直管理各区域销售人员，市场部门垂直管理各区域市场策划和监管人员。这种模式的优点是继续发挥“集团军”作战的优势，便于以公司的整体战略和资源整合运作市场；缺点则是决策程序过长，客观上会造成企业总部管理人员越来越官僚，导致企业市场反应不灵敏，失去市场机会。

“板块经营”模式则是由大区营销管理部门或分公司直接负责该板块的整体营销运作，分别构建不同板块的营销模式，实质上是一种“化整为零”的模式，公司总部则围绕板块的运营需要做营销服务和品牌管理。这种模式偏重于发挥各“地方部队”适应地形灵活作战的优势，但是也有可能导致企业区域市场运作管理的失控，还有可能导致区域市场运作的高度和力度不够，以及大区营销管理人员的谨小慎微和优柔寡断，最终导致企业不能在区域市场运作中取得战略上的成功。

“总部统管”与“板块经营”相结合的模式，则是一部分企业根据自身的发展阶段、区域营销队伍作战能力的强弱、营销总部管理能力的强弱等实际情况，将总部统管与板块经营模式各自优点相结合后而采用的一种营销管理模式。

第9篇：市场营销个人总结范文

实际上，年终总结不仅只是一项工作任务，它至少有三个方面的功能：

1、及时总结功过得失，指导自己未来工作方向。“销售是一碗青春饭！”，营销人，给予自己表现的时间并不长，进入业界，一不小心就成了三十好几。如不善于及时总结，随时调整自己，很可能变成“老”业务员。大区经理也一样，如果年年都是老三样，没有自我学习成长，很快也会被“长江后浪推前浪”给推掉。

2、实现实践到理论的飞跃。营销科班出身，总结一年的实践与自己所学理论相对照，思考新的营销方法或总结新理论；如果是半路出家，年终总结可以帮助自己将工作实践上升到理论的高度，一是指导自己，二是可以教育自己所带的销售团队。

3、与公司管理层沟通的最好机会。大区经理长期驻外，要获得公司的支持和管理层认可，与公司管理层的沟通至关重要。这种沟通不是平时打几个电话能解决的，它既是互动，更是自我表现和表达。年终总写好了，客观的汇报分析一年的成果，表述自己一年在外左冲右突的“艰辛”，获得管理层的认可，或提升或获得来年更大的销售政策支持。做得好，但不会借总结的机会表现自己的，只能是在一边发牢骚：“他妈的，做得没我好却升得比我快。”

下面以A品牌华南大区经理的年终总为范例，简述年终总结的结构和写作要点：

样本：

A品牌2005年华南大区工作总结

华南市场（广东、广西、福建）在公司的支持下，迅速扩展销售渠道，并于年中重新开发了被一度放弃的海南市场。完成了销售任务，回款同期增长26.68%，现就一年来的工作总结如下（年终总结的写作应分为两大部分，一是本年度工作总结，二是未来一年的工作计划。在本年度总结部分主要是要回顾一年的销售情况；对直接影响当年工作结果的经营情况作重点分析，只谈重点，不记流水账；客观汇报市场存在的问题；陈述工作亮点，写工作亮点，不是单纯的表功，而是体现自己的工作能力和所带团队的销售业绩。在下一年工作计划部分，重点陈述销售目标，完成销售目标的依据是什么？另外，把未来一年的主要几项工作计划写出来，要定位好自己的位置，不要写成省办经理总结，具体到分析某个渠道或网点的销售办法。也不要写成销售总经理总结，只谈大方向，谈展望和概念。）： 一、本年度工作总结

销售回顾

华南市场由于中小品牌众多，迪彩、亮荘、蒂花之秀这类新品牌又切入终端卖场抢占份额，2003年和2004年都处于销售下滑态势。今年能止跌，并实现23.48%的增长，主要居于两个方面的原因：一是收回了沃尔玛的经营权。沃尔玛之前一直由经销商供货、结款，我们提供促销人员和促销活动支持，经销商享受利润。由于经销经营资金有限，沃尔玛新店逐淅增加，经销商从前年底开始就经常不能满足沃尔玛订单需求；同时，经销商对利润要求高，对店方基本上没有销售支持，造成沃尔玛对我们品牌不够重视，给予的陈列或堆码支持都较少。这些原因直接影响到了销售的增长，去年底开始与经销商协商，于今年初成功收回沃尔玛的经营权。沃尔玛转为公司直营后，没有再出现断货情况，加大了对店方的促销支持，沃尔玛全年直接增加销售920万元。

另一方面，重新开发了海南市场。海南市场前年因为经销商原因被公司放弃，今年6月份寻找了新的经销商合作，重新启动运作，半年时间直接增加销售372万元。（分析增长的主要原因，销售是有来源的，没有平白无故的增长或下滑。你的区域增长了，公司管理层首先投来的不一定是肯定的目光，也许是质疑：是不是窜货了？是下面省办经理自己表现好吧，大区经理对增长有没起到决定作用？管理层所站的角度不一样，思考问题的方式也有差异，不能主观的认为管理层什么都知道，很多误会常常因为不沟通而发生。增长了，是因为什么？下滑了，是什么原因？客观的写出来，既可以减少误会，更可以体现自己一直在市场一线，市场的发展是和自己的规划与运作分不开的，作为大区经理，自己并不是“甩手掌柜”。当然，销售下滑，自己也首当其冲的承担责任。）全年销售数据见下表：

（用数据说话，做经营，对数据一定要敏感。公司可能已经有了销售报表，但管理层不会只盯着你的区域看，如果是增长，很多情况下管理层只知道是增了，但增长多少？费用是否超标？最好是你自己告诉管理层。）

经营分析

按年初预算，华南大区销售费用点数为27%，利润指标为10%。

由于我们是以终端销售为主，需要配置大量的促销人员，销售代表和内勤人员也相对较多，所以人员工资一直居高不下，在14.5%左右徘徊，占了销售费用很大比重。华南市场因为费用高居不下，已经连续两年没有完成利润指标。

为了降低销售费用，提高经营利润，华南主要做了两个方面的调整：一是优化人员。省办经理带头兼省办所在地区域经理、区域经理兼部分卖场管理工作，整个华南市场直接减少销售代表15名；核定每个省办含仓管、文员、出纳内勤人数为3名，不能随意增加。另一方面，改变了卖场的投入方式。之前由于多年终端销售习惯，只要是上了货，销售达到3000元的卖场，都会配置1名促销人员，人均产出极不合理。今年作了调整，撤掉了单店产出在4500元以下的驻店促销人员。同时加大家乐福、百佳、好又多、沃尔玛、吉之岛、华联（广西）、柳州佳用连锁（已被联华兼并）等重点零售卖场的投入，通过提高单产来降低销售费用。通过这两项工作，人均单产从2004年9.5万/人提高至12.4万/人，直接降低了销售费用。（在一年销售工作中，一些事件或决策直接影响到了经营结果。分析经营状况，重点在于分析这些对经营结果产生重大影响的销售事件或决策。一个方面是展现自己的经营能力，体现整个销售团队的工作业绩；另一方面，是为管理层提供一些新的工作方法和工作思路，有利于将优秀的工作方法在全国推广，以提升整个公司的销售业绩，而不是自己“偷着乐”。）见下表：

（表格式汇报，真实可信，用数据辅助说明，强化所汇报的内容。）

存在问题

华南市场虽然销售增长，但仍存在较大问题，尤其表现为销售队伍不稳定和销售渠道不够下沉两个方面。

销售队伍不稳定，由于广东市场大小日化品牌众多，整个华南市场对日化类销售人才需求过剩。一些中小品牌为了吸引有经验的销售人员和取得经销商资料，往往以高薪引诱，导致成熟品牌的销售人员流失。今年年初从兄弟市场调到广东市场8名资深区域经理，有4名跳槽至同类中小品牌，1名辞职，直接影响到了广东市场工作。

销售渠道不够下沉，以目前重点投入大型卖场，保护经销商利润的销售模式，使得我们的产品停留在一二级市场销售，三四级县级市场和工业区外来工聚居地很难见到我们的产品销售。这主要由于产品销售多年，价格已经透明，三四级县级市场分销商销售利润空间小，失去销售我们产品的积极性。而我们把精力和销售支持集中于一二级市场大型零售卖场，对三四级县级分销商无投入和支持，很多中小品牌却趁着这个时机，在三四级县级市场和工业区外来工聚居地加速市场开发速度和加大销售投入，树立了稳固的销售地位。（客观汇报市场上所存在的问题，不是叫苦。而是分析问题所在，以便自己找到解决问题的办法，把今年的问题变成明年市场工作的机会。让公司管理层真实的了解这些问题，也为下一步你自己争取销售政策支持打下基础。不要担心谈问题，销售的过程本来就是解决问题的过程，如果有完美的市场，就没有营销人存在的理由。大部分公司管理层都明白这个道理。）

经验总结

今年最值得一提的销售成果，是准确的把握到了护发类产品销售的上升趋势，加大了护发类产品的推广力度，使得护发类产品销售直接增长120%，尤其是150ml护发素在沃尔玛、家乐福、百佳、柳州佳用连锁的销售排名，从5月到11月一直保持护发类第一，销售瓶数比蜂花护发素还多。

对于护发产品的推广，主要是围绕销售终端做了如下几个方面的工作：

1、制作了大量的店内灯箱。年初一开始，就要求营业面积在5000平方米以上的零售卖场必须制作不小于1.5平方米的店内广告灯箱一个。如在南宁民族宫华联店内就了一个3平方米的护发素广告灯箱；

2、大量店内试用装免费派发。今年3月至5月，整个华南市场在零售卖场门前或店内免费派发护发素试用装共120万份。后期，经常有终端促销员反映很多顾客是因为试用后感觉好来终端购买。

3、重点促销。每月，家乐福、百佳、好又多、沃尔玛、吉之岛、华联（广西）、柳州佳用连锁这类重点卖场都安排了至少一期DM促销或店内端架促销，直接提升了销售。

4、培训。对促销员分4期进行了护发知识和护发素销售知识培训，强化了促销员的专业能力，为向消费者推荐护发产品提供了理论基础。（亮点，工作的亮点。在读你的总结之前，可能已经读了其它大区经理的总结，或是读完你的还要读别人的，中间也许还有文员进来签字打杈；如果是集体开会作汇报，走神的更多。如何让管理层不仅记住你的销售增长了，还能记住你为了实现销售的增长，想了不少办法，做了大量的工作，工作亮点的汇报就显得尤其重要。销售做到今天，奇招可能不会太多，但是通过大量的信息收集对市场作出准确的判断，改变陈旧的销售办法以实现销售的突破，这样例子是很多的。重点在于你是否做了？做了是否总结汇报？或者是你管辖的某个区域做了，你是否及时的总结提升并在各个区域推广？工作亮点的汇报并不是单纯的表功，更是与公司管理层的互动沟通，让公司管理层看到你在用心工作，努力进取，而不是“坐吃山空”。） 二、2006年销售工作计划

销售计划

公司要求2006年华南市场比2005年销售增长15%，依据目前华南市场的销售队伍情况和市场现状，华南市场自行设定销售增长目标为25%，具体见下表：

（以数据的方式明确未来一年销售目标，重点阐述销售的组成，要实现多少销售？实现这样的销售是由哪些产品组成的？哪个产品是销售的主要来源？费用重点要投在哪个产品上？用表格的形式比较清晰快速的传达销售计划给管理层，明确的告诉管理层，对明年工作你已经了然于胸，既是自信的表现，更是工作能力的展示。）

工作方向

为了实现整体25%的增长，除了帮助各省办作好后勤保障工作外，针对华南市场实际情况，确定明年几项工作重点：

1、稳定销售队伍。今年底与和公司人事部作了沟通，为了规范用工，也为了留住优秀销售人员，华南市场所有销售人员和促销督导将纳入公司购买社会保险人员中，为其缴纳三金；跨省调入华南市场的人员，一年享受4次探亲假，每次连在途9天（含春节），报销来回差旅费用；对广东市场，考虑到消费水平较高，所有人员底薪增加20%；提供培训机会，每个季度选择两名优秀区域经理到中山大学参加营销管理短训班，提升区域经理整体素质的同时增加其对公司的归属感。

2、销售渠道下沉，重点支持三四级县级市场。各省设定一定的销售量，一年内平均月销售量达至设定的标准，给予销售费用和人员支持。销售量较大的三四级县级市场或工业区外来工聚居地，可以将分销商直接转为公司经销商，给予针对经销商的政策支持。如广西平均月销售量达到3万的县级市场可以投入2名促销员和促销品；广东小揽镇直接将分销商转为公司经销商。（总结的第一部分提到了影响2005年销售实现更大增长的两个问题：一是销售队伍稳定；二是销售渠道没能下沉至三四级县级市场。自己摆出的问题，要自己去提出解决方案，这样才能明确的向管理层传达自己有管理好一方市场的能力和信心。也是进一步诠释明年的销售来源，让公司管理层更加相信你所提出的销售增长目标。）

3、为KA卖场设计专供产品。华南KA卖场的销售量占到整体销售量的45%，份额较大。今年下半年，以产品不同促销装组合方式专供沃尔玛、家乐福和百佳，销售效果较好。实践证明，在KA卖场以不同于其它销售渠道的产品组合方式出现对销售有利，一是由于以促销装形式售卖，又不提高零售价，可以直接增加销量；另一方面，由于KA销售的产品和其它销售渠道销售产品有一定区隔，可以在一定程度上维护价格体系，保护其它销售渠道和经销商利润。