市场化管理工作计划精选(九篇)

第1篇：市场化管理工作计划范文

关键词：国有企业；市场化用工；二元用工

作者简介：杨蓉（1975-），女，山西太原人，冀北电力有限公司管理培训中心，讲师。（北京 102401）

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）20-0137-02

随着我国市场经济的不断发展，国有企业传统的劳动用工机制越来越难以满足企业竞争的需要。特别是对于多元化、市场化、国际化发展的大型企业集团，为适应市场快速变化、企业快速发展、人员快速流动等实际情况，用工模式也越来越呈现多元化发展的趋势，研究制订与传统劳动用工机制互为补充的市场化用工策略日益成为大型企业集团人力资源管理工作的前沿问题。

一、市场化用工概念

在从计划经济到市场经济的转型过程中，国有企业用工形式和内涵也在发生着深刻的变化，从计划经济时代“终身制”的固定工逐渐向合同制用工、多元化用工方式转变。目前，传统国有企业中，一般实行劳动用工的“二元用工体制”，[1]即：将企业员工分为两类，一类是具有国有企业员工身份的“正式职工”，通过严格的人员编制、劳动计划进行管理，员工入口、职业发展、薪酬福利、激励约束等方面较多地沿用传统的计划管理模式；另一类则是通过市场供需关系配置的人力资源，包括社会化招聘合同制用工、短期临时用工、非全日制用工、劳务派遣、委托等多种方式，由于此类人员来源于市场，不再强调国有企业员工身份，在劳动合同、岗位、薪酬、考核等管理方式上与市场接轨，因此统称为市场化用工。

市场化用工与传统用工方式相比，一是能够有效缓解人力资源紧张的矛盾，解决传统国有企业人员编制限制过严、空间过窄的问题；二是能够有效提高企业对市场的自适应性，将组织调配转变为择优选需、优胜劣汰，使人力资源配置能够与市场环境的变化及时有效地衔接起来，改变人员能进不能出、薪酬能升不能降、职位能高不能低的顽疾；三是能够有效提高降低企业的用工成本，通过明确规范的劳动合同或其他法律契约清晰界定企业、员工双方的责任权利，使企业从员工的无限责任中解脱出来，将用工的经济成本和社会成本控制在客观合理的范围之内。

二、国有企业市场化用工的常见问题

由于传统用工方式根深蒂固，多数传统国企仍然习惯采用传统的计划方式管理市场化用工，这种以不变应万变的模式显然无法满足客观实际需要，在一定程度上对企业发展造成了制约。而且随着企业多元化的发展进程，这种矛盾将会越来越凸显。对于市场化用工，传统劳动计划管理存在以下问题：

1.定员标准不够科学

一是由于市场化企业外部环境和经营情况的波动性，审批单位难以制订科学准确的定员标准。即使定出标准，也只能在短期内作为定员依据，需要随时按照企业发展目标作阶段性调整，否则将很快产生新的矛盾和问题。二是许多传统国企将市场化用工也纳入编制管理且实行审批制度，由于上级审批机构远离业务前端，一方面难以掌握市场运作的实际情况，用工编制的核定缺乏依据、盲目草率，造成企业定员过低、人力资源严重不足的尴尬局面；另一方面，审批效率低下，难以在激烈的市场人才中把握先机，使企业发展受到严重影响。

2.计划管理刚性较强

一是由于人员编制、用工计划刚性较强，通常原则是一旦确定，一般在较长时间内不能调整，而多数市场化发展的企业人员需求旺盛、流动迅速，刚性的计划管理严重影响了科学的人力资源配置。二是部分管控要求严格的国有企业不仅对人员总量计划管理严格，对市场招聘计划也实行同样严格的管理，市场招聘从方案到具体人选均需要经过计划审批程序，严重降低了企业人才的管理效率。

3.激励约束难以到位

由于薪酬、考核等激励约束机制与传统的劳动计划管理模式相匹配，劳动用工计划管理与企业市场发展之间的矛盾也体现在薪酬、考核等员工的激励约束机制方面。

一是内部分配方面，市场化用工比较注重个人与企业的共同发展，希望创造的价值直接反映到个人收入上来；而传统国有企业内部管理上往往更注重平衡性、稳定性，收入分配“大锅饭”现象明显，难以合理有效拉开差距。

二是在绩效管理上，虽然许多企业试图设计体现业绩要求的全员绩效考核方法，但实际执行中，为使考核能够与目前的实际管理相适应，多数仍采用传统的以安全保障为导向的机制，而非市场导向和强激励型的绩效考核体系，且绩效考核结果影响较小，激励作用有限。

4.多种用工界限不清

一是劳动关系界限不清晰。受限于用工计划、编制，按照行业惯例和监管要求本该签订劳动合同的员工只能采用劳务派遣、委托或其他用工等形式使用，带来了劳动风险、法律风险问题。

二是管理不够规范。部分市场化单位使用的劳务派遣公司资质不足，派遣协议中相关权利义务约定不明，对派遣公司在派遣员工劳动合同、薪酬、考核等方面的管理情况不甚了解，在使用中部分岗位存在混岗等现象，存在较大的劳动风险。对于委托人员，招募管理、协议签订与员工的招聘管理、劳动合同签订相混同，培训考核等日常管理不到位，委托人员的职业道德和业务素质都亟待加强。

三、市场化企业用工方式变革的启示

面对激烈的市场竞争，目前一些多元化发展的大型企业集团已开启了市场化用工机制变革之举，其中也不乏传统国有企业的身影。总结传统国有企业市场化用工变革的关键，主要在于参照市场通行原则施行有别于计划管理模式的市场化、差异化用工管理，对专业性强、市场化程度高的下属企业给予用工上的自，由企业根据客观实际情况采用积极稳妥的策略进行自我约束，常见举措如下：

1.采用财务手段促进企业自觉控制用工规模

用人计划由各单位董事会根据企业实际需求和成本支撑能力自行确定，经营层根据董事会确定的计划自行控制人员规模，上级单位不再对企业用工进行直接管控，而是通过财务手段对人工成本总量进行控制，促进企业自主控制用工规模。例如：宝钢集团不干涉所属金融企业的用工计划，通过控制工资总额的方式，由所属企业自觉调整用工总量，用人计划由各企业董事会自行审批决定；复星集团、新湖集团所属金融企业的用人计划由本单位根据财务成本承受能力自主制定，经董事会批准后实施，上级单位不干涉；华能集团所属市场化企业，用工计划由各企业董事会自行确定，上级单位制订工资总额核定方法、核准工资总额计划，由各企业自行确定用工计划，自觉控制用工规模。

2.由企业自行实施市场招聘

成熟的市场化企业均建立了全面、系统的市场化人才选聘机制，由企业自行实施市场招聘，将市场化招聘作为人员入口管理的主要方式，上级单位基本上不再选派人员。例如：光大集团所属子公司用人计划由子公司董事会审议决定，各子公司自主向市场招聘员工，光大集团不进行干预；中信集团各子公司员工实施非编制化管理，由子公司根据业务发展需要自行组织招聘；上海国际集团只负责所属机构董事、监事和高级管理人员的任免、推荐和考核，所属企业自主向市场招聘员工；中海油所属市场化企业除高管外其他人员由各金融单位自行招聘。

3.实行差异化的绩效考核、内部分配机制

多数市场化企业对市场化用工采用了行业通行的薪酬政策，参照同业市场水平和企业发展战略自行确定薪酬结构、薪酬标准，并与业绩考核结果紧密挂钩，采用分成、长期激励、延期兑付等市场通行的薪酬管理机制。例如：中信集团员工岗位薪酬标准比照同业水平确定，以保持人才吸引力；华能集团所属市场化企业的薪酬机制和水平完全参考市场同业，各级别参考上年度市场中位值确定预算额度，按照年度绩效考核结果实际兑现。

四、市场化用工管理的相关策略

要适应市场化用工的特点和规律必须根据企业市场化用工的实际情况按照顶层设计的原则系统性、全方位地完善与多元化用工形式相适应的多元化用工策略。

1.对市场招聘员工的用工策略

总的思路是“计划归计划、市场归市场”，实行彻底的“二元化”用工方式。即对于传统用工采用严格的计划管理模式进行集约化管理；对于市场化用工可给予企业用工自，实行有差异的人力资源政策。

一是对于市场化用工不再采用计划管理模式，取消上级单位审批制；为确保市场化用工规模的合理、可控，将上述计划审批手段用财务管控手段替换，采用人工成本总额控制的方法，将市场化用工人工成本与企业效益直接挂钩，只有创造更高的效益才可能更多地用工；若企业效益下降，则降低市场化用工的人工成本，企业由此自主控制市场化用工规模。

二是在人员选聘上，上级单位定标准、定规范、定制度，并监督这些标准、规范、制度的执行落实情况，由企业根据自身发展实际自主实施人员招聘，上级单位不再具体控制管理细节。作为等价交换条件，企业应首先实施市场化用工改革，凡市场化用工必须通过社会化、竞争性的手段进行选聘，不再由组织进行调配，这些人员也不再具有国企员工身份，自行承担作为市场化用工的职业风险。

三是完善市场化、差异化的薪酬分配，在市场用工岗位分析的基础上，尊重行业规律，根据岗位的市场价值，并结合市场化企业发展阶段和实际情况确定不同业务岗位的薪酬目标和薪酬结构。薪酬分配向重点岗位、核心业务、业务前端倾斜，特殊岗位可以制定专门的薪酬制度或采用谈判薪酬方式，促进薪酬按照专业性、重要性、稀缺性等市场化原则进行分配，从而更有效地发挥薪酬的激励和约束作用。

四是根据市场用工的岗位差异，按照岗位职责、岗位胜任能力标准，确定各岗位的绩效评判指标和目标，务求绩效考核能够切实反映个人工作内容和工作要求。加强绩效管理，实施“过程控制”，建立市场用工的绩效计划、绩效指导、绩效监控、绩效回顾等工作环节，改变目前以绩效考核代替绩效管理的做法，通过全过程的绩效管理全面提升市场员工的工作绩效。充分运用绩效考核结果将绩效考核结果与员工的薪酬、职业发展、长期激励紧密挂钩。

2.加强劳务派遣人员管理

一是合法合规界定劳务派遣用工的适用岗位范围。劳务派遣人员应严格遵守劳动合同法规定，仅限于“临时性、辅、替代性”岗位，应签订劳动合同，人员（如核心业务岗位、岗位、职能管理岗位等）不得以劳务派遣的形式使用，避免出现人员混岗。

二是全面掌握派遣机构的情况，加强对派遣机构准入、筛选方面的管理，建立统一的劳务派遣机构准入机制，对劳务派遣机构与派遣人员订立劳动合同情况及薪酬、福利发放情况、社会保险建立、支付情况要及时掌握，实时监督、反馈。

三是对所选派遣机构进行定期考核，加强对派遣机构履约情况的监督。对不认真履行协议、管理不规范的劳务派遣机构依法解除劳务派遣协议，取消其准入资格，并及时更新机构名单。

3.加强委托人员管理

一是由企业根据业务发展情况，合理制订委托人员使用计划，在董事会核准的计划范围内自主招募。

二是招募委托人员应当与企业员工招聘活动分开进行，避免将招募委托人误导为招聘员工。

三是规范委托协议管理，应在协议显著位置标明委托协议并非劳动合同，协议的条款和用语中避免出现员工、工资、薪酬、底薪、工号等误导性条款或者用语；应当明确规定协议订立、变更、期限、委托授权范围、手续费（佣金）支付制度、违约责任及违约金、协议解除等双方的主要权利和义务。

四是应制订区别于员工管理制度的委托人管理制度，规范委托人员日常管理，并加强对委托人的培训和管理，提高人的职业道德和业务素质。

五是对给企业和消费者带来损失的人，要及时根据协议、法律法规追究其责任。

4.加强其他用工管理

因特殊业务和专业技术需要使用其他劳务人员的（如退休返聘人员）应签订劳务协议。劳务协议要明确工作任务、工作条件、工作标准、劳动报酬等，应重视对伤害事故相关处理条款的约定。

总之，国有企业市场化用工模式应与企业发展相适应，需要不断创新思路和手段，提升国有企业用工的成效。

第2篇：市场化管理工作计划范文

一、设计管理是工业设计发展的必要保证

1、设计管理的涵义

设计管理是企业发展策略和经营思想计划的实现，是视觉形象、技术、计划和目标的高度统一的载体，以开发、设计为出发点，正确调整企业的活动与组织机构，创造出符合企业宗旨、信仰、战略、经营理念的产品表现形式，逐渐形成企业技术与文化的形象，根据使用者的需求，有计划有组织地进行研究与开发管理活动。有效地积极地调动设计师的开发创造性思维，把市场与消费者的认识转换在新产品中，以新的更合理、更科学的方式影响和改变人们的生活，为人类创造更合理的生存方式，并为企业获得最大限度的利润而进行的一系列设计策略、计划及所有设计活动的管理。

2、设计管理是工业设计发展的必要保证

设计管理对企业的发展、兴衰成败至关重要。企业进行产品开发，首先得抓设计管理这一决定性因素。成功的新产品开发要求公司建立一个有效的设计组织，以管理新产品的开发过程。设计管理手段的优化直接关系到企业总体发展，影响到产品市场竞争力的大小，所占市场份额的高低。所以，在市场竞争日趋激烈的年代，科学合理的设计管理系统对企业的工业设计无疑是一个有效而必备的手段。随着市场机制越来越完善，设计管理的任务也就越来越艰巨。

二、设计管理的研究范畴

1、设计管理的研究范畴

设计管理的研究范畴一般包括两方面，一方面是整个设计过程中产品开发设计流程的管理（也叫实际业务管理），整个产品开发设计流程包括设计计划、设计策略、市场调研、市场预测、市场定位、设计定位、产品结构、造型设计实施过程、产品试制、批量生产、市场营销计划与实施、产品再设计的管理。这种产品开发设计流程管理，旨在通过设计体现企业的信念、宗旨和经营方针等。其主要作用表现为：对新产品开发设计活动作出具体规划、预算、人员配备，并对计划执行过程进行控制，确保产品开发活动的顺利进行。另一方面，设计管理又包含设计部门和产品开发设计过程中设计开发小组的管理，重点工作内容包括人力资源管理、人员培训、对外公共关系等。

2、对实际设计业务的管理

（1）制定设计计划

计划是任何一个企业达成目标的重要手段，设计计划是设计管理的重要内容，设计计划的内容包括设计目标、各阶段工作重点、时间控制表、人员配备等设计开发程序的控制计划。设计计划的制定，需要多方专业人才的共同参与探讨，并根据企业的设计策略、经营信条、宗旨、企业精神、经营理念，来制定系统可行的设计计划。

根据计划的制定范畴，设计计划可以分为长远战略、短期计划和当前策略三部分，这三个部分共同构成了完整的设计计划，相辅相成，缺一不可，长远设计战略是总纲，是导向，短期设计计划和当前策略必须符合长远设计战略意图。设计管理者根据企业发展方向制定长远战略计划，根据单项产品开发设计项目制定短期计划和当前策略。产品开发设计过程中的短期设计计划是指设计过程中各项计划的制定，设计管理者不仅要制定市场调研计划、产品本身的设计计划、产品设计的再设计计划，还要参与制定营销计划、营销策略、回访服务计划。当然，在产品开发设计这个过程中，计划不是死板的教条，在计划过程中，设计管理者可以灵活机动，根据市场反馈信息随机改变计划的侧重点，也可以在前期计划制定时只把握大局，做出时间计划，大的策略方法，然后在各实施阶段制定各工作流程的当前策略。计划过程是一个不断修正的过程。

（2）确定设计策略

对设计业务的管理首先是从制定总体设计策略开始的，设计策略是按照企业宗旨、目标、信条、经营方针、企业精神等，并与企业文化相匹配的企业独特的设计方向、设计目标、设计理念的特定形象，并且外延到企业的经营计划、生产、销售和促销的各项策略。设计策略是设计的灵魂，是精髓，是设计管理的首要内容。企业中所有产品设计开发都必须遵循本企业的设计策略。工业美术设计师有责任把设计策略应用到本企业的产品开发设计中，使这项策略不断地发展完善，并贯穿于整个设计和生产的全过程。

（3）市场调研、预测和定位

市场调研预测和市场定位是产品设计开发的首要阶段，是产品设计定位的依据，是指对于产品设计开发决策相关的数据进行计划，收集和分析，并根据分析资料作出市场预测和市场定位的活动过程。市场调研有五大特性：①全过程性、②社会性、③目的性、④科学性、⑤不确定性。

（4）产品本身结构设计

在产品本身结构设计阶段，设计者根据市场调研，作出科学合理的设计定位，有了设计定位这把尺子，才能进行设计创意、方案构思与细化设计、评价优选、深入设计表达、结构制图设计，模型制作的环节。

（5）产品试制与生产

产品试制与生产过程可以很好地检验设计目标是否达成。在这个过程中，设计开发人员应该配合生产部门的生产工作，亲临现场检验自己设计品的生产情况，并及时采取纠正和预防措施。

（6）营销计划制定与实施

营销计划制定与实施是产品设计开发过程的非常必要又非常重要的环节，是产品进行商业化的手段。营销计划及最优营销组合策略的合理与否直接影响着产品最终投放市场时新产品市场份额、市场竞争力的大小。在这个阶段中，设计开发者有责任对营销计划的制定和实施作出判断，提出策略，检验设计效果。

（7）产品的再设计管理

世界上万事万物都是不断发展变化的，任何事物的发展过程都是否定之否定的过程，设计更是如此，只有在不断地修正过程中，不断地进行产品的再设计过程，设计才趋向更合理，才能延长产品生命周期，附加值也会更高。产品的再设计也是设计业务管理的重要内容。

3、设计管理中的人力资源管理

在产品设计开发过程中，设计管理者虽然不是人力资源经理，但是他作为一个直线管理人员，必须将设计开发的全过程的业务管理和人力资源管理紧密而有效地结合起来。设计管理者作为职能管理者对自己本部门的人力资源管理负有主要责任，并应配合人力资源经理作好管理工作。任何一个人力资源管理系统都包含以下几部分，设计管理也不例外：人力资源环境、计划、招聘和选择、本部门的人力资源开发、报酬和福利、岗位责任、岗位绩效、与业务有关的安全操作规程、人员健康与安全、本部门员工和劳动关系、劳资谈判技巧及人力资源研究、设计培训等共同构成了设计管理的人力资源大系统。

三、设计管理的评估与控制

设计管理的评估与控制是设计管理过程的重要内容，设计计划的制定与实施受到诸多因素的影响。有时这些因素会对我们的设计目标产生直接的影响。设计管理者最重要的职能是制定、实施和控制设计计划的顺利进行。设计管理者应该按照设计计划的内容，检查实际绩效与计划内容本身是否存在偏差，并及时拿出改进措施，确保设计目标的达成。在设计计划的控制过程中，设计管理者应该做到以下几点，1、制定分步工作目标，各项细化工作的量化指标；2、制定绩效评估手册，表格，标准，检查实际工作成绩和预期效果是否一致；3、预防和纠正工作中出现的问题；4、严格按照各分步工作的时间安排。

在设计计划的实施中，还要考虑诸多方面的控制。总的来说，设计管理的评估与控制可以从以下几方面来考虑。1、各阶段工作目标的评估与控制；2、工作效率评估与控制；3、对设计管理者的评估与控制。

1、各阶段工作目标的评估与控制

各阶段工作目标的评估与控制是最终设计目标达成的基础，设计管理的重点是根据各阶段事先制订的量化标准检查设计开发工作的进行情况，评估与控制各阶段工作目标是否与预期目标一致，督促解决工作中出现的问题，及时采取预防和纠正措施。

2、工作效率的评估与控制

工作效率是设计管理工作应该关注的重要内容。工作效率的高低关系到设计计划是否能按期按质顺利实现。提高工作效率是设计管理者管理工作的重要内容。工作效率不仅要看设计开发人员的效率，还要看设计管理者自己的工作效率。对工作效率的评估与控制，主要检查实施者是否严格按照设计计划的既定目标的完成情况，并制定量化标准，提出对策，必要时实行激励政策，鼓励按时按质完成者，惩罚那些办事拖拖拉拉、工作效率低的职员。

3、对设计管理者的控制

任何一个团队或者项目工作，首先都需要一个好的管理者，所以对设计管理者的评估与控制尤为重要。对设计管理者的评估与控制，主要从以下几方面着手：1、对本部门服务性工作的管理成效；2、自己工作效率的控制；3、设计开发流程的管理绩效等等。

第3篇：市场化管理工作计划范文

关健词:计划;市场;管理

对于现代企业来说计划生产具有重要的地位,它不仅能决定企业的资金周转率,还能决定一个企业的成功与失败。

谈到计划,首先让人想到“计划经济”,是国家性的指令性计划,它强调在国家范围内的统一性,而我们今天所说的计划是市场经济时代的生产经营计划,它的前提是市场本身,企业根据市场的需求来编制自己的生产计划,市场经济条件下的计划特征具有目的性、先行性、普遍性、前瞻性、经济性,计划分为长期计划、中期计划、短期计划,在化工企业的经营活动中,具体表现为投资与发展规划、年度经营预算、生产经营计划。

计划生产与经营对于一个化工企业来说更为重要。由于化工产品本身性质,从它的原材料的运输、生产、存储到销售每一个环节都关系到企业本身的生存与发展,所以更要求计划的科学性和合理性,如果制定的生产经营计划(年度经营预算)不符合企业的实际生产经营活动.那么会影响到企业的盈利与否,这样的生产经营计划是失败的。

化工企业在制定生产经营计划(年度经营预算)时要充分分析企业自身的生产能力与资源的配置能力,要充分研究外部环境对企业的影响,要充分剖析产品的市场竞争能力。企业依据“以销定产”或“以产定销”的原则制定的生产经营计划都不符合企业的经营实际,都是有偏差的。简单的“以销定产”会使企业的市场开拓能力逐渐弱化,企业的生产能力将不能充分发挥:而简单的“以产定销”又忽视了市场的竞争现实,会造成产品与资金的积压。在我们企业,把“以销定产”与“以产定销”相结合,归纳为“以销定产,以产促销”,以此为原则制定的计划不但能够充分发挥企业的生产能力,又能够根据市场需求而生产与销售适销对路的产品,同时又给予营销部门一定程度的开发市场的压力和动力。

(1)业务计划:按月份统计各品种的销售数量和金额,未来市场经济景气状况及趋势分析、未来本产业受国际景气的影响分析、未来本产业的成长分析、本产业国内外市场的量和值的分析、企业各产品在国内外主要市场的主要竞争者分析、企业以往3～5年度销售量和值的历史资料分析、各产品在国内外主要市场的占有率分析、未来的经营策略、各产品未来销售的成长率分析、各产品未来销售价格的决定依据及说明;(2)营销预算:各产品年度预算销售量和值的预测、各产品的行销区域及其量和值的分析;(3)生产计划:按月份统计各品种的生产数量、按月依销售预算确定产能利用率和排定生产计划、按月编制原料计划及其采购计划;(4)生产成本预算:原料成本预算、直接人工及制造费用预算及其分摊比例;(5)费用预算:直接人工预算、制造费用预算、销售费用预算、管理及开发费用预算。参酌以往年度资料、业务计划与销售预算,依“费用归属表”按月份进行编列; (6)研究发展预算:依据产品策略拟订年度研究发展专案,按各专案支出性质分别估列预算:(7)营业外收支预算:营业外收入和营业外支出;(8)资本支出预算 固定资产的购置预算及长期股权投资预算,由财务部门负责各项资本支出的汇总及折旧费用的分摊。

编制生产经营计划(年度经营预算)之前需要做大量的准备工作,要进行广泛的调查研究,收集相关资料,具体内容包括 国内外市场的经济技术情报及市场预测资料:上期计划中产品销售额、产销率、成本和利润水平;产品的市场占有率、特点、价格水平、销售前景;上期计划执行中所采取的营销策略,计划期可供选择的营销策略;企业发展规划,长期经济协议;上期计划执行情况及产品库存情况;计划期各种产品的市场需求意向;计划期的工艺和设备技术状况;物流能力、产品试制、物资供应、资源调配等等。同时,要学习和研究国家有关的方针政策,认真总结上期计划执行的经验和教训,研究在生产经营计划中贯彻企业经营方针的具体措施。

从上面的介绍中,可以得到这样的认识,一个完整的生产经营计划(年度经营预算)具备指导与我们企业相类似的企业生产经营工作的能力,如果这样的生产经营计划能够得到有效执行,则表明我们的生产经营工作在计划有序地进行,计划管理工作有秩序且规范。

如果生产经营计划管理工作得不到应有的重视,或者制定的生产经营计划盲目且缺乏科学性与合理性,或者制定的生产经营计划执行不力,那么会造成以下一种或几种后果:(1)计划管理部门形同虚设,计划管理职能得不到充分而有效地发挥;(2)生产经营计划丧失了权威性,企业执行计划的随意性较强,生产经营活动不按计划进行;(3)企业生产能力不能充分发挥,造成资源浪费;(4)无视市场实际情况,大量生产实际上已滞销的产品,造成严重的产品积压;(5)无视成本实际情况,在产品无效益或边际效益的情况下仍然组织生产,造成企业亏损;(6)无视原材料资源配置能力,造成计划执行过程中遭遇严重的原材料配置瓶颈,致使计划不能完成;(7)无视工艺技术及设备技术的现实,强制安排工艺技术不成熟的产品计划或设备技术达不到生产要求的产品计划,造成产品质量不合格或生产装置及其设备频繁故障;(8)在重复“以销定产”的原则下,营销部门的开拓市场的激情将越来越低,将会固守已有市场止步不前或导致市场逐步萎缩;(9)由于编制计划的前期准备不充分,制定的营销策略无法适应市场,不是造成产品积压就是造成产品脱销,不能保证企业的正常效益。

鉴于此,化工企业的生产经营计划要采取企业主管领导负责制,编制的生产经营计划要经过各有关所属单位、部门的联合评审,本着民主集中决策的原则确定最终的生产经营计划,然后经企业主管领导签字批准方能生效。要制定完善的生产经营计划管理制度,规范生产经营计划的运行,要对生产经营计划的执行过程进行监督,对生产经营计划的执行结果进行考核。

综上所述,市场经济条件下计划管理更加重要,对于化工企业的生产经营工作及生存与发展更加是重中之重,企业的每一个经营工作者或管理者都有维护计划权威性、确保计划科学合理性、保障计划有效执行的责任和义务。

参考文献:

第4篇：市场化管理工作计划范文

关键词：石油企业；改制上市；计划管理

在石油企业上市以后，石油企业的营运模式和经营方式都会和市场经济的规律相结合，运作也会按照市场经济的运作模式。而是在市场经济支配下的石油企业应该怎么对自己的管理制度进行改变，如何建立一套与市场经济需求相适应的石油企业计划管理模式，成为石油企业计划管理部门必须面对和探讨的问题。

一、 计划管理的必要性

计划管理是一个企业发展的先决条件和重要铺垫，是确定企业未来的发展目标和实现目标前先拟定好的措施和步骤。

1、市场的激烈竞争。市场经济现在在我国社会已经逐步深入，让市场上出现了大大小小各种不同的企业公司，要获得生存的空间和发展动力，企业一定要加强对计划的管理，制定科学准确的计划、明确合理的发展目标，才能够推动企业的生产经营活动。不然企业会因为缺乏发展目标和动力遭到社会的淘汰。

2、公司发展策略的改变，上市之后公司的股东不会把发展眼光定在短期，而是更加注重长期的发展。所以公司的上市会导致发展目标的改变。企业长期发展计划的制订，就是着眼于企业的长期经营战略目标的实现。因此，为确保企业的长远利益，企业必须加强中长期计划管理。

3、虽然公司上市后是依据市场规律运作的，但是依然不可以忽略计划的重要性。企业要根据自身的情况和发展目标先制定好生产的计划，然后在生产的过程中严格地依照计划进行生产活动，这样在科学有效的计划指导下进行生产活动，才可以让企业保持竞争力，获得发展空间。

二、 建立与改制上市相适应的石油企业管理模式

1、在资源采集开发工作上，油田采集分公司应该把资源作为长期发展计划的目标。石油企业是资源的开发挖掘业，自然维持企业继续生存发展的基本要素就是资源。石油企业对于资源的计划定位应该要用最小的成本获取尽可能多的资源，加强以资源为目标的跨地区发展计划管理，用最低的成本进行对资源的开采，改革更新勘探技术和设备，提高企业的市场竞争能力。

石油企业在资源勘探和开发过程中应该要从国内、国外两个资源市场进行开发和研究。第一种情况要是企业勘探能力水平不高，但是该地区蕴藏着丰富的资源，有良好的发展前景，企业应该充分地利用外界的资金、技术和人才，加快对地区的勘探开发，共同获取发展的资源，增大企业的实力。第二种情况是当本地区的资源发展前景不乐观，应该要积极地往国内资源发展前景良好的地区进行开拓，提高自己的技术技能和自身的素质。扩大资源的战场和视野，扩大企业的资源拥有量，为企业的发展打下坚实的基础。第三是充分借助世界全球化的趋势，积极与国外资源丰富地区的资源开发企业建立友好的合作关系，与他们进行合作的勘探和开发，寻求多方面的发展途径。

2、借助存续公司来实现以资产为纽带的跨行业发展计划管理。在石油企业进行改制上市之后，一定要进行思想的解放。企业要对自己内部进行充分的解体，以行业来划分并且进行重组。存续公司的计划管理重点可转向优化投资结构、优化资产存量，使资金投向有效益、发展前景好的项目。

资产作为计划管理的纽带，对部分资源接替难度大、队伍和生产负担大的石油企业进行计划管理有着重要意义，鼓励企业往新领域探索，寻找新的发展支点和动力，实现减员增效，提高企业的整体经济效益。而存续公司在企业运用小部分资金来盘活资产存量的工作中，对所属单位进行调查分析，对有发展前景、先期投入较大，因资金和技术等影响效益欠佳的厂点，应从长远利益出发，给予适当的资金投入，扩大规模效益。

3、实现以项目为主线条的全程计划管理，石油企业一般都是大型、特大型的工程项目，所以项目的效益是维持企业生存发展的关键因素，石油企业计划管理着眼于项目的效益，严格把好项目立项关和项目设计审查关，真正体现效益优先的原则，搞好项目的前期工作。除了做好项目前期的设计计划工作以外，在工程的中期企业的监督工作也是不能轻视，企业要根据市场和内外环境的变化，从实际情况出发对项目进行及时有效的调整，修正计划的指标，让工程可以达到工期最短、投入最少、产出最大、效益最好的最理想效果。

4、以市场为导向，实施全面的生产计划管理。在重组改制之后，企业中的因素都要和国际市场接轨，上市之后要遵循市场的发展规律，实施全面的生产计划管理。

第一是对产出投入进行测算。企业传统的先干后算的工作模式已经不适合改制上市的需要，应该要改成先算后干，要在计划中确保产出大于投入，项目的效益要排在第一位。

第二是对生产经营作出全面的计划管理。全面的计划可以分为横向和纵向的两种计划方式。在纵向管理上，分别是由生产阶段计划管理，拓展为勘探风险计划、资源计划、开采计划、炼油计划、销售计划、财务利润计划管理等这几项管理构成的；横向的管理主要是改变原来的原油单一生产计划，要将其扩展成全面计划管理，包括企业的发展计划、资金计划、人力资源计划、成本计划、市场开拓计划、股票增值计划管理等。

最后企业应该把握好短期目标与中长期目标的关系，企业要在短期目标的执行之中结合市场的具体要求，不断对公司的中长期计划进行调整，确保长期目标能够实现，获取企业利益的最大化。

参考文献：

第5篇：市场化管理工作计划范文

药械市场管理是由计生、卫生、药监、质监、公安等多部门、多行业共同管理，分工协作的工作。往往形成目标不明、任务不清、互相推诿、互不重视的局面，计生部门由于权力有限，对药械市场管理无执法权，难以有效的对药械市场进行监管。

2、各级领导对药械市场认识不足，重视不够，管理不到位

有的领导，尤其是主要领导，对药具工作认识不够，没有认识到药械管理工作在计生工作中的重要性。对市场经济条件下药械工作出现的新情况、新问题认识不足，对计划经济条件下形成的药械管理体制和运行机制的调整和变革认识不足，对服务对象及其需求的变化认识不足，缺乏创新和改革意识。还没有把药械工作直接列入年终计生工作综合考核，是“不显山、不露水”的工作，也没有眩目的“眼球效应”，只重视年度考核的工作，忽视药械管理工作。

3、药械市场混乱，监管不到位

目前的药械市场混乱，没有行业标准，无市场准入门槛，鱼龙混杂，良莠不齐，大多是以街边小店的形式存在，无牌无照，形象不佳。尤其是在生产、流通、销售等环节中存在的问题比较突出，一些商家伪造、冒用批文批号或巧设名目违法生产计划生育药械和成人“性用品”，利用虚假广告误导、欺骗消费者，扰乱了市场运行秩序，有的假冒进口产品、三无产品和过期产品充斥市场；大部分销售网点不规范，价格不统一，个体销售商贩占市场主导地位，销售环境、卫生条件不符合医药规范，甚至还有零售杂货兼营计划生育药械的情况，市场环境、产品质量令人担忧。以上现象的存在，缺乏有效的监管，给广大群众身心健康带来不良隐患，危害家庭幸福，影响社会稳定。

4、诚信守法意识差，服务不到位

有的商家，只追求经济利益，不重视职业道德和责任意识，服务不到位，给消费者人身造成损害。

加强药械市场管理工作的对策：

1、切实加强对药械市场专项整治行动的领导

树立全局观念，把药械市场整治工作纳入人口和计生工作大局之中。各级领导要将药械工作摆在人口和计划生育事业发展的重要位置，切实纳入总体工作格局，统筹考虑、统筹规划、统筹部署。建立健全对药械市场整治工作的长效机制，形成有利于药械市场整治工作的政策环境，科学管理，整体推进，各负其责，部门配合，各级要成立药械市场专项整治行动领导小组，切实把专项整治行动落到实处。

2、明确目标，强化措施

一是通过专项整治行动，严厉打击计划生育药械和成人“性用品”的各种违法犯罪行为，依法取缔无证经营；二是严肃查处销售伪劣药械和成人“性用品”行为，规范广告宣传，提高产品质量；三是规范具有合格资质经营计划生育药械形为；四是积极倡导计划生育药械和成人“性用品”诚信经营，增强守法意识，责任意识，提高社会行业可信度；五是尽快解决计生药械和成人“性用品”监督和管理存在的突出问题，逐步建立完善计生药械和成人“性用品”市场准入和监管机制，提高依法行政水平和监管能力。

3、部门协作，密切配合

各县（区）要按照省上的要求，成立由政府牵头、相关部门组成的协调机构，统一指导当地专项整治工作的开展。各相关部门要在政府的统一领导下，按照专项整治行动实施方案的要求，充分发挥人口计生、公安、工商、药监等部门的优势和职责，对辖区从事销售计划生育药械和成人“性用品”的单位和个体工商户进行全面系统的清查。进一步加强宣传力度，充分利用新闻媒体的宣传引导和舆论监督作用，坚持正确的舆论向导，大力宣传专项整治成果，加大整治成果的宣传报道，及时揭露曝光违法行为。各相关部门要明确目标任务，落实相关部门责任，密切配合，通力协作

，对本地区重点区域、重点单位、重点产品开展联合查处，对假冒药具要坚决予以取缔，有违法问题的要责令限期整改或停业整顿；对涉及面广、社会影响大的案件，要挂牌查处，追究责任，作为典型公开处理，形成威慑效应。

4、加强对药械市场从业人员的培训

第6篇：市场化管理工作计划范文

关键词:城市规划；规划管理

Abstract:Since the reform and opening up, China's city construction and development entered a new period, the situation is very good, the city is in a series of fierce social economic transformation, in the face of economic system transition, industrial structure adjustment, city expansion and Rapid City ever-accelerating process of many changes, the traditional city planning has been an unprecedented challenge. City planning is the city of the brain, a successful planning, to make the city a rejuvenated vitality; management is the guarantee of the development of the city; the present stage our country most city began to pay attention to the importance of city planning. In this paper, the author with many years of work experience, for modern city construction planning and management work of simple exposition.

Key words:City Planning;Planning and management

中图分类号：TU984   文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）

前言

随着我国城市化进程的逐年加快,城市的规划逐渐偏离了注重环境的可持续发展理念,转而趋向于科技和经济两个方向,城市中发展着的群体开始追求自身利益的最大化。因此仅仅依靠市场机制是不能完全实现城市空间资源的最优化配置,必须组织进行科学合理的城市规划,才能加强对城市规划的监督和管理。

一、现代化城市建设过程中规划与管理工作中主要存在的问题

原有经济体制影响下的城市规划与管理工作，由于受到各项机能的滞后性影响，使其在现代化的城市建设发展上很难适应其中，主要表现在以下几方面：

（1）城市土地利用率不高、国有资产浪费问题、建设资金短缺问题、空间布局不合理等等问题的产生，很大程度上是由于受到原有计划性与强制性城市规划管理工作的影响，在现代市场经济体制下，刚性的规划与管理工作容易抹杀开发商的积极性和主动性，更不利于规划管理执法工作的开展。

（2）城市建设规划方案的选择应服从于城市的未来发展与建设方向，现阶段由于城市规划管理机构的规格水平低下，使得该职能部门对于协调经济协调能力大大减弱。

（3）以土地资源的利用与控制为中心的传统城市规划管理工作, 其工作形态仅仅停留在了对实际土地资源的静态规划上，严重忽略了规划的可行性评估工作，从而导致规划工作与城市建设实际情况相脱离，违法建设现象严重。

（4）原有的规划目标仅仅关注与对规划方案的现实转化上，从而使得城市建设土地开发过程中的调控力度大大减弱。

（5）由于市场经济的不稳定性等因素的影响，使得市场经济条件下开发商对于经济利益的追求容易产生过分的盲目性，容易造成对公共利益的侵害现象，一旦这种情况发生，原有体制运营下的城市规划与管理部门很难及时、有效的进行管理工作的开展，大大降低了社会整体公共利益的保障程度。

综上所述，在现行的市场经济体制中，原有的城市规划与管理工作不仅很难适应现代化的社会发展与城市建设需要，更容易成为城市快速发展阶段上的一项制约点。

二、建设具有社会主义市场经济体制条件下的现代化城市规划与管理工作

2.1 现代化城市规划模式的转变机制

市场经济体制运营过程中，城市建设的规划与管理工作被赋予了越来越多的职责和内涵，在科学制定城市规划布局，强抓基础工程建设的基础上，还应承担起加强城市生态环境、教育、科研、卫生、社保等各方面的发展与管理，简而言之，是指其城市管理模式由传统模式转向 “社会主导型”，在原有工作管理只能上更加强调对于现代化管理机制的引入，深化内部改革工作，创建良性的固话工作开展的内部环境与社会环境。对于其考核指标参照标准除原有的经济增长指标以外，还需要加上城市建设规划的科学性、生态环境建设情况、教育、科研、卫生、社会公益事业的发展程度，从而正确的引导城市规划工作沿着正确的方向快速发展，促进城市建设的现代化水平的提高。具体如何将市场经济体制的积极影响带入到城市规划与管理工作中，从而有效的实现资源的充分利用，可以从以下几方面去考虑：

（1）大力扶持具有地方特色和优势的产业，促进地方经济的快速增长，从而提升地方财政税收的增长值，更多的投入到城市基础建设上来。另一方面，也有利于创建良好的资金引入氛围，共同为城市基础建设服务。

（2）运用多种资金筹措渠道，灵活调控资金筹集方式。城市建设资金筹集主要包括：集中收集城市建设配套基金、适当调整政府贷款额度、拓展外资引入渠道、强化融资环境、盘活国有资产使用率、加强对市政建设有偿费用的收取管理以及合理调控各项资金的建设使用分配情况等，以有效的弥补城市基础设施建设资金不足的情况，从而极大的增强城市建设规划的活力。此外，明确城市管理方式转变的还需要依靠完善的法制体系，“依法治城”是现代化城市建设规划与管理工作未来发展的必经阶段，以强有力的法律体系来调整城市规划与管理中的各方面因素影响。

2.2 现代化城市建设中规划与管理工作的创新性要求

2.2.1 严把城市建设的规划选址环节

作为基本建设项目前期基础工作之一，“一书两证”中的选址意见书的发放在整体规划管理中最具有决定性价值，因此，必须严格加强对其的监管工作。首先，针对建设单位所提交的建设选址申请中内容，严格按照城市建设整体规划、项目的可行性研究、政府未来发展战略决策的标准要求进行逐一审核；其次，实地调研所申请内容是否与实际情况的一致性，对选址周边环境进行综合性考虑与分析，并结合其选址规划的未来实现价值等因素的基础上，对该项目的选址情况作出最后的决定性意见。

2.2.2 严格控制规划设计管理工作

具体来说要从以下几个方面进行重点把握

（1）作为城市规划建设的基础性环节，规划设计在城市建设的未来发展走向方面具有十分重要的意义，一个优秀的、科学的城市规划设计方案与设计人员本身的职业综合素质高低有着直接的关联。

（2）充分利用市场经济条件下的各项积极因素，逐步放大对市场的开发力度，完善市场的正常、有序竞争，以促进设计单位品质与等级的不断提高。

（3）完善城市规划方案的审核与确定机制。对于一般的规划设计方案而言，主要审核点在于规划设计总平面图与建筑方案设计图两方面，为保障规划格局的科学性以及整体的协调性，任何与城市主干道景观项目相关的细微之处都应严格把关。

2.2.3 严格规范与落实规划建设的后续跟踪工作

从方案的确定到建设完工，在这段时间里为保证规划方案中的各项内容都能在实际中全面的加以认真的落实，就必须严格规范规范的后续跟踪管理工作：

（1）严把规划放线和材料关。作为施工前期的准备工作，定桩放线的准确性直接影响着实际施工效果与规划方案的一致性，因此必须严格监管规划放线关。此外，为更好的体现出规划整体效果，突出最佳的景观视觉感受力，还需要对建设项目所用材料的选用进行严格的把关。

（2）对建设工程规划许可证的发放与管理实施严格的正副本制度。为防止少数建设单位擅自改变规划审批后内容，保证建设施工完全遵照规划设计方案的要求，可采用规划许可证正副本制度。前期工程建设使用副本，待工程竣工完毕经验收合格后在实行正本的发放。

(3)抓工程竣工测量。为及时掌握规划区域建设项目的变化情况，同时又能及时地督察建设项目完工时是否按规划设计方案施工，在建设单位工程竣工验收前，组织力量对建筑物体量、平面位置等方面进行测定，为规划验收、发放建设工程规划许可证正本准备基础资料。

(4)抓规划验收。即在建设工程项目竣工验收后，由建设单位提出申请，以规划设计图为依据，对项目的主体建筑、园林绿化、道路路灯、管理用户等附属配套设施和环境建设进行系统的规划验收。验收合格的，方可换发放建设工程规划许可证正本。反之，根据验收中提出的意见，限期整改，从而实现对规划实施全过程跟踪管理的目的。

三、结语

综上所述，管理是城市发展的保障。在现代城市规划设计与管理中，一定要把实现可持续发展放在首要的位置，实现环境、 社会与人口的协调统一发展。创建具有中国特色的现代城市管理机制，促进建设与管理相互协调，把市场经济机制引入基础设施建设，把国内外两个市场、两种资源利用起来，同时不断创新城市规划管理体系，提高城市规划管理现代化水平。

参考文献

第7篇：市场化管理工作计划范文

一、总体要求

深入贯彻落实系列讲话精神和治国理政新理念新思想新战略，紧紧围绕“一个高水平建成、六个显著”发展目标，从群众需求出发，通过规划布局合理化、设施建设标准化、长效管理精细化、改造投入常态化等措施，补齐短板、完善功能、强化管理、提升品质，实现农贸市场硬件设施和精细化长效管理同步提升，不断满足人民群众日益提高的生活消费需求。

（一）基本原则

1．以民为本，体现公益。把农贸市场提档升级、精细化长效管理工作作为为民办实事的重要内容，落实公益性保障机制，发挥政府宏观调控的积极作用，使农贸市场提档升级、精细化长效管理工作成为关注民情、回应民心、满足民需的民生工程。

2．属地负责，部门配合。负责制定本区域“行动计划”的具体实施方案，切实履行组织协调、统筹实施、督查督办的职责，及时解决辖区内农贸市场提档升级中出现的各类问题。市各有关部门要按职责分工，密切配合，协同做好项目推进工作。

3．政府引导，市场运作。坚持政府引导和市场运作相结合，以农贸市场主办者建设和管理为主，市、区两级政府通过“以奖代补”的方式，引导社会各投资主体主动参与农贸市场提档升级工作，建立农贸市场滚动改造机制。

4．建管结合，全面提升。坚持农贸市场建设改造和长效管理并举，通过建章立制实现管理的精细化、长效化，破解农贸市场“脏乱差”管理难题。加大对农贸市场食品安全监管工作投入力度，推动食用农产品质量安全及检测工作顺利开展，全面提升农贸市场管理专业化水平。

（二）工作安排

1．在全面梳理农贸市场现状的基础上，按照“完善类、改造达标类、新建类”三类，分三年对全市农贸市场进行提档升级，建立健全农贸市场管理和资金投入长效机制，打造设施完善、功能齐全、秩序井然、内外整洁、制度健全、管理到位的农贸市场。

2．2017—2019年完成230家农贸市场提档升级工作任务。其中，2017年进行调研评估、试点建设，制定“行动计划”，完成81家农贸市场提档升级工作；2018年全面推进，完成101家农贸市场提档升级工作；2019年完成48家农贸市场提档升级工作，并对整体工作进行终期评估，总结农贸市场提档升级工作经验，全面落实农贸市场精细化长效管理机制。

3．完善农产品零售终端网点布局规划，探索农产品零售终端建设新模式，建设农贸市场和生鲜连锁超市为主，O2O和其他农副产品零售终端为补充的多元化农产品零售终端市场体系，推进农产品销售进超市、进社区，确保在2018年底每个行政社区平均建有4个以上“菜篮子”产品零售网点。

二、重点任务

（一）农贸市场提档升级建设改造

1．落实规划建设。根据《市商业网点规划（2016—2030年）》和《市商业网点规划建设管理办法》及相关法律法规的要求，落实农贸市场规划建设。新建地区必须按照建设标准明确农贸市场的位置和面积；建成区农贸市场未达标准的，应按照规划标准组织改造、扩建；因城市建设发展需要拆除的农贸市场，应就近选址复建。同时，加强对各类“菜篮子”产品零售网点的合理布点及建设。（责任单位：市商务局、规划局、国土局、环保局，新区管委会、各区政府）

2．加快提档升级。制定《市农贸市场提档升级规范》，明确农贸市场提档升级类别和建设标准。鼓励农贸市场实行信息化管理、统一电子结算，促进转型升级。加快商品交易市场远程信用管理系统应用及肉菜流通追溯体系建设，提高农贸市场信息化管理水平。（责任单位：市商务局、工商局、食药监局、城管局、财政局、发改委、国土局、建委、卫计委、农委、环保局、公安局、安监局，新区管委会、各区政府）

（二）推进生鲜超市换代升级及其他农副产品零售终端建设

3．推进商超换代。引导大型连锁超市巩固生鲜经营优势，扩大生鲜经营面积，加快门店升级改造，推进生鲜仓储物流基地建设。推进大型连锁超市、农产品流通企业、农民专业合作社等延伸服务，在新建小区、离农贸市场相对较远的居民区开办连锁生鲜超市或生鲜农产品直供店（点），便利居民购买生鲜农产品。（责任单位：市商务局、工商局、农委、公安局，新区管委会、各区政府）

4．强化电商应用。积极引导有条件的市场主体应用“互联网+”、电子商务等技术，建立或依托第三方电子商务平台开展网上交易，通过开设网上商城、实体经营门店等方式，扩大本地农产品销售范围。支持连锁超市、生鲜电商企业、农贸市场等采取网上订购、短距离送货上门、门店取货、自动提货柜等方式发展生鲜农产品电子商务，实现实体与网络深度融合，推动线上线下互动发展。（责任单位：市商务局、工商局、农委，新区管委会、各区政府）

5．发展社区商业。鼓励和引导农贸市场、新型商超增强服务功能，实现一店多能，积极拓展代缴代购、代收、家政家居、早餐快餐等服务功能，打造社区生活广场、社区邻里中心等模式，为周边居民提供便利服务，实现社区商业集聚发展，满足社区多元消费需求。（责任单位：市商务局、工商局、规划局，新区管委会、各区政府）

6．加快品牌建设。引导企业提高品牌化发展意识，强化经营主体品牌建设的主体作用，积极培育1—2家大型生鲜农副产品经营龙头企业。支持农贸市场加快转型发展，提升综合服务功能和核心竞争力，增强连锁经营能力，培育农贸市场品牌管理公司，塑造农贸市场品牌形象。引导品牌农产品经销企业入驻农贸市场及超市，推进产销对接，提高猪肉、熟食、半成品、豆制品等主副食品品牌企业经营比重，推进产品标准化、包装化、冷链化、品牌化，满足高品质消费需求。（责任单位：市商务局、农委、工商局，新区管委会、各区政府）

7．创新流通渠道。着力提升农产品流通组织化程度，减少流通环节，提升流通效率。鼓励和支持生鲜农产品流通企业加大对集货集配、统购分销、冷链物流等新模式和新技术的应用，完善农产品采购和物流配送功能，引导物流企业建立标准，推动形成行业规范。加强与农业龙头企业、专业合作社、种养殖大户的产销对接，注重新模式的农副产品零售终端布点，进一步推动市场业态的丰富和升级，实现服务优质化、个性化、便捷化。（责任单位：市商务局、农委、供销社，新区管委会、各区政府）

（三）提升农贸市场精细化长效管理水平

8．健全管理规范。以巩固“国家文明城市”“国家卫生城市”成果，创建“国家食品安全示范城市”等活动为契机，以城市精细化建设管理为抓手，对标找差、争先进位。按照农贸市场提档升级与管理提升相统一的要求，抓好农贸市场标准化、制度化、精细化长效管理，建立农贸市场日常管理和年度综合考核相结合的等级评定制度，推行星级化管理。试点引进、培育有经验和社会责任感的专业化农贸市场管理团队参与农贸市场建设和运营管理工作，形成一套符合实际的科学管理标准，落实“三分建设，七分管理”的工作要求。（责任单位：市工商局、食药监局、城管局、质监局、卫计委，新区管委会、各区政府）

9．构建食安保障体系。农贸市场要按照《农贸市场食品安全快检室建设实施要求与规范》，建设食品安全快检室，对规定品种、批次进行快速检测，公示检测结果，发现不合格农产品及时进行销毁或退市处理。推广使用智能追溯秤，完善肉菜追溯体系建设，健全食品安全可追溯机制。（责任单位：市食药监局、商务局，新区管委会、各区政府）

10．增强经营管理能力。通过政府购买服务的方式，在各相关部门的指导下，由市农贸市场协会对农贸市场开办者、管理人员及经营摊主开展精细化管理培训，提升市场管理人员岗位履职能力和经营摊主规范经营水平。充分发挥农贸市场协会桥梁作用，建立健全行业自律准则，开展行业信息统计工作，为政府制定政策提供依据，为农贸市场经营决策提供服务，推动行业健康有序发展。（责任单位：市工商局、食药监局、城管局、质监局、农委、商务局，新区管委会、各区政府）

11．提升信息化水平。强化信息化手段在生鲜超市、农贸市场等农副产品销售终端的应用，提升农副产品经营主体信息化水平。进一步创新市场监管模式，通过网络实时掌握市场菜价行情、安全检测、追溯管理、内部管理、商户信誉等信息。推进智慧农贸市场建设，城区农贸市场基本实现场内WiFi全覆盖，推广O2O销售技术和方法。（责任单位：市商务局、工商局、食药监局，新区管委会、各区政府）

三、保障措施

（一）加强组织领导。在市“菜篮子”工程领导小组的领导下，设立两个专项工作小组：一是提档升级改造组，由市商务局牵头，主要负责“行动计划”的组织协调和任务推进工作。二是精细化长效管理组，由市工商局牵头，主要负责指导各区农贸市场提高农贸市场专业化、标准化和规范化管理水平。市各相关部门要指定分管负责同志，具体落实专项工作小组交办的事项，建立部门挂钩联系制度。新区管委会、各区政府要成立农贸市场提档升级、精细化长效管理领导小组，统筹推进“行动计划”的组织实施。（责任单位：市商务局、发改委、建委、公安局、财政局、国土局、环保局、物价局、工商局、质监局、食药监局、安监局、规划局、城管局、农委、卫计委、国税局、地税局、供销社、盐务局，新区管委会、各区政府）

（二）提高思想认识。农贸市场是城乡“菜篮子”商品供应的主渠道和农产品消费的重要场所，农贸市场提档升级和精细化长效管理提升工作是集公益性和市场性于一体的民生工程。新区管委会、各区政府和市各有关部门要高度重视，统一思想，充分认识到农贸市场提档升级对改善民生、提升城市品质、建设“强富美高”新的重要意义，切实履行好工作职能，攻坚克难、加快推进，真正把这一民生工程办实、办好。（责任单位：市商务局，市委宣传部，市发改委、建委、公安局、财政局、国土局、环保局、物价局、工商局、质监局、食药监局、安监局、规划局、城管局、农委、卫计委、国税局、地税局、供销社、盐务局，新区管委会、各区政府）

（三）强化舆论引导。新区管委会、各区政府要高度重视新闻舆论工作，研究制订专项宣传策划方案，突出重点，抓住亮点，把握节奏，针对性开展正面舆论宣传引导，大力宣传农贸市场新景观、新变化，汇聚正能量，营造良好氛围。（责任单位：市委宣传部，市商务局、工商局、食药监局、城管局，新区管委会、各区政府）

第8篇：市场化管理工作计划范文

关键词： 电力企业； 综合计划管理； 研究

中图分类号： F426 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2012）07-0062-01

电力体制改革后，以“厂网分离、竞价上网”为运行机制的发电市场逐步形成，发电企业成为独立的市场主体，在市场规则的约束下，通过有效竞争实现企业的经营目标，为企业的进一步发展赢得空间。基于此，本文就发电企业综合计划管理模式进行分析研究。

一、发电企业实施综合计划管理的必要性

随着电力体制改革和电力资产重组，电力市场已经基本形成了相互竞争的格局。目前，在发电企业中，对于资源的竞争已如火如荼，随着区域电力市场的进一步完善，电力建设环节和电力经营环节的竞争也日趋激烈，一个发电企业能够有效控制发电成本，那么它将会在之后的竞价上网中将获得尽可能多的市场份额，市场竞争力也将更强大。在市场经济下，国家作为宏观经济的调控者和政策制定者，采取市场手段来调控各市场参与者的行为。发电企业作为利益和竞争的主体，绝不是不要计划了，而是恰恰相反，要制定更为周密详细的、与市场需求相符合的企业计划。根据市场的实际情况，制定与自身实际相符合的、翔实周密的发展计划，同时在执行计划的过程中根据市场的动态变化及时做出相应的调整，这样才能在残酷的市场竞争中不会被抛弃。

发电企业必须更新计划管理理念，彻底改变传统的计划管理模式，在企业内部推行富有实效的综合计划管理模式。

二、发电企业综合计划管理方法

1.建立综合计划管理的机构和职责

1.1综合计划管理机构。为使综合计划管理工作能够得到有效实施，需要设立以发电企业负责人为一把手，各部门负责人作为主要成员的综合计划管理机构，落实每一个人的具体工作的职责，同时明确归口管理部门。

1.2综合计划职责。综合计划管理机构主要责任是监督和管理全局的计划管理工作的实施情况，制定每年度每月度的计划、监督计划的实施、并针对出现的情况作出相应的调整。在归口管理部门中，应当对应设立综合计划管理专职岗位，对综合计划日常管理工作进行整体协调。其他如办公室、财务、营销和人力资源等职能管理部门，都应设立对应的计划管理兼职人员，按照该部门职责进行综合计划的专项管理工作。通过这种分工合作的方法，能够使得综合计划管理的职能优势发挥到最大化。

2.明确综合计划的编制、下达程序

2.1综合计划的编制。综合计划的编制遵循自上而下、上下结合、统筹兼顾、统一协调的原则。综合计划编制的开端是企业发展战略的确定，发电企业要以综合计划管理机构为核心，在充分市场调研的基础上，结合企业的发展实际与企业管理有关指标制定清晰的企业发展战略，同时确立企业的总体发展目标和方向。之后，综合计划归口管理部门主持召开专门会议，对企业发展目标进行分解、落实，按照业务归口原则，将明确的任务落实到各责任部门。此后，各责任部门在企业总体目标和方向的指引下，根据目标任务，提出下一年度计划的具体指标安排，撰写各专项计划建议的任务书，填报综合计划内各项指标和数据，由综合计划管归口理部门优化、汇总、总体平衡后，初步形成全局综合计划，最后，经公司党政联席会议审核通过后最终确定。

2.2综合计划的下达。综合计划最终确定后，计划归口管理部门及时会同各专业管理部门，按照专业指标归口管理的原则，对计划指标进行分解落实，形成各专业指标计划，将综合计划的实施项目下发至各实施部门。

3.综合计划的内容

综合计划是计划期内企业工作的总体安排，应涵盖企业计划期内经营管理工作的全貌，包含项目建设、生产管理、市场营销、资产经营、安全环保、节能技改等各个方面，是计划期企业阶段性目标的集中体现。综合计划由量化指标和计划报告两部分组成，其中计划报告着重分析企业所面临的各种有利、不利因素，明确计划期内的重点工作，明确确保计划实现的措施。综合计划从时间维度分为年度计划、月度计划，其中年度计划是月度计划的基础，月度计划是年度计划的分解和落实。

4.综合计划管理的分析与考核

综合计划管理分析是对综合计划执行情况的跟踪、监督、分析，通过分析确定各项计划的执行情况和存在问题；综合计划考核是将综合计划分析结果货币化，通过与企业经济目标责任考核相结合，将计划完成情况与相关实施部门及其人员的经济奖罚挂钩。良好的综合计划管理的分析与考核工作，可有效提高企业的综合计划管理水平。综合计划管理的分析与考核工作应实现制度化、定期化，基于企业生产经营特点，发电企业综合计划管理的分析与考核工作应采取月分析、月考核方式。每月25日，各实施部门提交相应的计划完成情况分析报告，综合计划归口管理部门对报告内容核实、分析后，结合企业经济目标责任制，初步确定考核结果。其后，综合计划管理归口部门主持召开月度计划会，各实施部门书面汇报计划完成情况、并对未完项进行详细分析，综合计划管理归口部门书面分析综合计划完成的整体完成情况、并汇报初步考核结果，与会人员对各计划完成情况分析报告、初步考核结果进行充分讨论后，形成综合计划管理分析、考核报告，确认考核结果，对当期计划执行存在的问题、原因、责任部门和整改措施进行了明确。会后，职能部门各司其职，人事部门按照考核结果及时兑现奖罚；实施部门尽快落实整改措施；归口管理部门进行有针对性的跟踪、监控。通过综合计划管理的月分析、月考核的有效实施，实现了综合计划管理的闭环控制、将职能人员的切身利益与计划完成情况结合起来，可明显提升综合计划管理的效率。

5.综合计划调整

在实际计划实施过程中，由于主客观条件的变化，致使计划与实际存在较大偏差，或由于某些非人力所能控制的因素的影响，计划实施部门无法按计划按时完成或者无法完全达到预期的目标，实施部门可向综合计划归口管理部门提出调整申请，经综合计划归口管理部门初审通过、综合计划管理领导小组批准后，可对计划进行相应的调整。综合计划调整是为了优化和平衡企业综合计划的所有任务指标。在综合计划中，包含了反映企业在基建、生产、营销和效益等多方面的重要指标，各个指标相辅相成，是企业整体管理水平的全面反映。根据各指标之间的联系，确定支点，一动俱动，以点带面，最终达到各指标之间的优化平衡。

三、结语

综合计划管理工作发电企业各项管理工作的核心，做好了综合计划管理，也就为指导发电企业决策管理层和控制企业各项生产经营活动提供了依据。在科技日益发达的今天，发电企业通过科学合理的综合计划管理，有效提高企业的适应性与经济性。同时采取良好的综合计划管理不但能够有效妥善地规避市场竞争中的风险，还能够有效降低发电成本、提高企业运营效率和企业的经营效益以及促进企业的可持续发展。

参考文献：

[1] 孙淑生，徐燕鲁.论企业生产系统的柔性[J].建筑管理现代化，2001，1.

[2] 陈晨艳.电力企业综合计划管理方法研究[J].机电信息，2010，10.

第9篇：市场化管理工作计划范文

1.计划经济管理模式:我国大学自主权落实的瓶颈

2.国防科研事业计划经济管理应遵守价值规律

3.中国计划经济时期计划管理的若干问题

4.加强宏观经济管理 推动计划体制改革——全国宏观经济管理问题讨论会综述

5.市场经济条件下企业计划管理面临的难点与对策

6.关于不同计划管理形式下计划经济与市场调节相结合的研究

7.适应新的经济情况 改进计划管理体制——在计划管理体制改革讨论会上的书面发言

8.浅析资本主义国家对国民经济的计划管理——兼谈计划机制与市场机制兼施并用的必要性

9.略论社会主义宏观经济计划管理

10.正确贯彻计划经济为主、市场调节为辅的原则,搞好计划管理工作

11.加强我国国民经济计划管理的几个问题

12.不同计划管理形式下计划经济与市场调节的结合

13.加强宏观经济管理 推动计划体制改革——全国宏观经济管理问题讨论会纪要

14.第四章 国民经济计划管理体制

15.计划经济的两种宏观控制理论——计划管理体制改革的若干问题

16.论高度集中统一的计划经济管理体制在建国初期的历史作用及其局限

17.计划经济为主市场调节为辅是价格管理的基本原则

18.市场经济条件下的车材计划管理

19.市场经济中企业的计划管理

20.电力市场环境下电力企业经济活动分析及综合计划管理

21.国有林场经济计划管理存在的问题及对策探讨 

22.发展横向经济联合与计划管理体制改革浅探

23.计划经济为主市场调节为辅是一种管理方法

24.社会主义市场经济与宏观经济计划管理

25.山东省县(市)级计划经济管理研究会一届一次年会在平度市召开

26.市场经济体制下的计划管理

27.浅谈海洋石油开发项目经济评价与计划管理

28.政府在经济转型中的作用——“计划经济管理在全球的变化”国际研讨会纪要

29.适应市场经济形势 搞好建筑企业内部计划管理

30.第六讲 经济管理过程(三)——编制和实施计划

31.正确处理经济管理体制中的计划与自由的关系

32.世界银行经济发展学院与我院联合举办的中级干部一般项目计划管理讲习班结业

33.计划经济为主、市场调节为辅是我国经济管理的重要原则

34.计划经济理论在医院经济管理中的应用

35.宏观经济计划在宏观经济管理中的地位和作用

36.以企业资源计划为核心构建经济管理类专业综合实验平台

37.国民经济管理讲座 第八讲 国民经济计划管理

38.企业计划管理与市场经济

39.印度的计划管理——印度宏观经济管理情况之一

40.适应经济体制改革的要求,搞好计划管理

41.电力市场环境下电力企业经济活动分析及综合计划管理

42.国民经济学在中国的发展:一个文献回顾

43.计划经济与市场调节相结合下的计划管理工作探讨

44.加强计划管理 提高经济效益

45.“计划”必须紧随“变化”——谈新形势下的企业计划管理

46.坚持计划经济制度提高计划管理的科学性——读《中国财政问题》

47.关于《社会主义经济管理学原理》中计划管理部分的改写思路

48.推行综合计划管理,实现电力企业持续发展

49.计划经济要求财政加强对宏观经济的管理

50.关于有计划商品经济的货币管理问题  

51.社会主义市场经济和计划管理

52.试论市场经济下的生产计划管理

53.从计划到规划:宏观经济管理手段的逻辑建构

54.社会主义市场经济下的农业科研计划管理

55.计划和市场相结合是我国经济管理改革的基本途径

56.市场经济条件下 必须加强企业的计划管理工作

57.市场经济与企业计划管理

58.电力经济发展中计划管理的优缺点分析

59.论电力经济发展中计划管理的优缺点

60.在商业管理体制改革中如何坚持计划经济为主、市场调节为辅的原则

61.试论经济合同在计划管理中的作用

62.试论科研的经济效果与科技计划管理

63.在市场经济中企业更要加强计划管理

64.论慈善事业的管理方式及其转型

65.适应建立社会主义市场经济新体制 努力办好《宏观经济管理》

66.社会主义经济如何进行计划管理

67.计划经济时期计划管理的若干问题

68.计划管理体制初探

69.总会计师制度遭遇人才瓶颈国家卫生计生委实施经济管理领军者培养计划

70.计划管理与经济杠杆

71.民主德国的国民经济管理、计划和经济核算

72.企业计划管理在市场经济体制下的新视角

73.关于建立市场经济下计划管理新体制的几个问题

74.华东经济管理·青年学者培育计划(Ⅳ期)

75.我院经济管理系在省“挑战杯”创业计划大赛中摘得银牌

76.推进与巩固建设监理制的重要条件是改革计划经济建设管理体制

77.荣享副省级城市级格 誉享在国家计划中单列模式 高享省一级经济管理权限

78.我国计划经济与市场调节相结合的经济管理方式

79.质量管理:“计划经济”或“市场经济”

80.华东经济管理·青年学者培育计划(Ⅳ期) 

81.华东经济管理·青年学者培育计划(Ⅰ期)

82.市场经济与计划管理

83.谈谈商品分类与价格管理

84.慈善事业的管理方式及其转型

85.市场调节为基础 计划调节为主导——试论我国经济管理中的计划与市场

86.对卫生经济计划管理问题的探讨

87.苏联新计划体制下的农业经济管理

88.关于法国控制通货膨胀的几个问题——中国计划部门宏观经济管理研讨团

89.建立计划调节和市场调节相结合的经济管理体制

90.以利益机制协调计划与市场的关系——强化当前我国宏观经济管理的思考

91.更新思想观念 转入有计划商品经济的轨道

92.适应社会主义市场经济发展改革运输计划管理模式

93.30年来国家计划实践与理论互动:从计划到规划

94.农业经济管理专业教学计划改革的几个问题

95.印度的计划管理体制及其改革趋势

96.华东经济管理·青年学者培育计划(Ⅰ期)

97.建立计划调节为主、自发调节为辅的市场经济管理体制

98.转变政府管理经济的职能——从计划经济向社会主义市场经济的转变