工程项目标准化管理精选(九篇)

第1篇：工程项目标准化管理范文

【关键词】标准化；项目管理；长输管道；

标准化是在经济、技术、科学及管理等社会实践中，对重复性事物和概念，通过制定、和实施标准，达到统一，以获得最佳秩序和社会效益。

工程项目是施工企业的造血细胞，项目管理是提升企业核心竞争力的基础，是企业获取效益的源泉，是企业整体形象的窗口。项目管理水平的高低，直接关系到企业生存和发展。加强项目管理，尤其是牢牢把握住项目标准化管理这根主线不放松，提高工程项目运行质量，是企业面临的重要课题。

1、标准化管理的具体作用

1.1标准化工作是项目实现现代化管理和科学管理的需要，也是项目创造经济效益必不可少的基础手段和基础工作。现代项目的生产是建立在先进技术、严格分工和广泛协作基础上的，任何一个环节都离不开标准化，从新工艺研制到鉴定都需要标准把关，只有符合标准才能在生产领域得到推广和应用，才能使项目在保证施工质量的前提下加快施工速度，获得最大的经济效益。

1.2标准化工作是项目联系各部门的纽带。项目各部门、各环节之间关系错综复杂，而它们之间又存在内在的联系，只有通过各种标准来约束彼此，才能使整个生产过程按照科学的规律运行。避免仅是依领导指令行事，而不是依章行事，也可以防止人浮于事，责任不清的现象发生。

1.3项目标准化是稳定和提高施工质量的重要保证。产品的质量离不开标准，没有先进的标准，就谈不上有高质量的产品，产品标准是否先进、合理以及能否在生产实践中正确地贯彻，都会直接影响到产品的质量。长输管道项目也一样，标准是否先进、合理以及能否在生产实践中正确地贯彻，都会直接影响到长输管道的施工质量。全面质量管理所强调的是全部门、全员、全过程的管理，而它们都是以标准化为基础。项目通过贯彻标准还能揭示出施工质量的差距，使项目及时采取措施，消除影响施工质量的因素，促进施工质量的不断提高。

1.4项目通过标准化对某些工序合理归纳和优化、控制了多样化和复杂化。如果对施工工序合理优化，就能为项目高效率利用施工设备和流水化施工创造条件，达到提高效益、降低消耗、降低成本的目的，使项目经济效益最大化。

2、项目标准化流程管理

2.1工程前期管理

工程中标后，首先组织项目管理人员、技术员、预算员等对工程进行成本测算，并将控制施工成本的思想贯彻落实到项目部的每一名管理人员，对利润进行合理预测，用预算成本控制实际成本，最终实现利润合理化。通过多年的实践证明，这样的成本管理较以前那种“只重干活、不懂算账”的管理方式更能给项目带来较好的经济效益。其次，目前长输管道工程量大，工期紧，只凭一家单位施工很难达到业主的要求，因此，将部分工程量交由分包队伍施工是必不可少的，要按照以下几个原则择优确定分包队伍：一是分包队伍必须具备“三证”：营业执照、资质证书、安全许可证；二是有较好施工业绩、施工经验、技术实力、经济实力、机械设备实力、人员管理实力；三是要有永争一流、长期合作思想；四是要有讲信誉、顾大局、识大体思想；五是单位内部干部、员工亲属队伍不能择用。同时要建立劳务分包队伍档案，对分包队伍进行评价建档信誉好的队伍建立长期合作关系。分包队伍确定后，即可按以下原则和步骤完成各项前期管理工作：一是做到“三快”，即进场快、安家快、开工快，边安家边施工；二是分工负责，及时与甲方及监理现场负责人取得联系，并要求“三交”，即交桩、交图、交地；三要派专人同当地政府联系（如村组、地方派出所等），了解当地风俗习惯、政府有关规定，得到各级政府部门支持；第四主管领导要组织技术干部进行审图、现场踏线并将结果速返业主或总监，确认无误后，做好可实施的施工组织设计。

2.2项目过程管理

一是组织全体干部员工召开施工动员交底会，针对项目的工期、进度、质量、安全、技术等方面提出要求。树立“六高六化”思想，即高起点、高素质、高标准、高质量、高速度、高效益，制度正规化、成本先控化、作业标准化、管理现代化、决策科学化、施工规范化。二是认真组织各部门制订相应职责及各项规章制度，如财务管理制度、物资采购制度、设备管理制度、技术部门职工规范，内部承包、部分分包合同签订方案，定分包队伍、单价以及招标方式，经集体研究方可采取合理价格。三是组织技术部门、计划部门财务人员对业主合同进行研究，吃透合同精神，着重在工程变更索赔签证上下功夫，找出变更索赔依据，制定奖励措施，向变更索赔要效益，调动变更索赔人员积极性。四是对上亿重点投资、技术含量高的项目要重点突破，组织专家组科技攻关，科学制定施工方案，业主、监理认定后按此方案实施，没有特殊情况不许变更。五是每月25日前后召开项目月度总结会议，总结本月施工执行情况及安全、质量进度和存在的工程问题，商讨改正措施，并下达下月项目施工计划。每周至少召开一次例会。六是项目部设专职安全质检、试验测量人员，成立专家攻关小组和责任成本核算领导小组，实行内部监理制。七是人员安排合理化，压缩非工作人员。同时，搞好后勤管理工作，项目部定期不定期对物资设备清查，做到账账相符、账物相符。

2.3项目竣工管理及回访

要搞好内部业务资料整理，当天的事情当天办完，专人负责；做到工程竣工后，资料一次清，不留尾巴，给业主、监理留下良好印象；一年保修期期满后，项目经理、技术主管或总工程师主动上门咨询、回访，包括季节性回访、技术性回访、保修期结束回访，并填写回访单；发生质量问题及时抢修，听取业主或使用单位意见及建议，争取下次再次合作。

3、标准化管理措施

3.1转变观念，提高素质，调动标准化工作人员的主动性和积极性。标准化人员必须加强学习国家有关标准化的方针政策和法规，不断补充标准化相关知识，特别是技术、经营和管理方面的业务知识，熟悉本工程的施工、技术、经营管理状况，并具有一定实践经验，同时要有较强自学和接受新知识的能力善于利用最新知识和技术。

第2篇：工程项目标准化管理范文

关键词:公路工程，管理模式，标准化，生态环境

我们在对公路工程项目管理的标准化研究过程中发现，通过实施项目管理的标准化措施，能够使得工程的质量得以保障，在施工过程中具有更高的安全性，并可以保证公路工程项目建设的如期完工。在公路工程项目的管理过程中，采用标准化的管理方法，会使得公路工程建设的前期成本有所增加，不过从长远的角度来看，却能够创造更多的效益。通过标准化的管理，能够使得资源得以优化配置，改善公路工程的施工效率，提升公路工程的质量，增加使用年限，减少公路工程运行阶段的维护费用，对于资源的利用效率能显著的提升。公路工程项目管理的标准化对于整个公路工程的管理来说具有非常大的价值，并且，未来也定会成为公路工程项目管理的发展趋势。而施工企业采用标准化的管理方式，能够更好的培育与发展市场，提升自身的品牌形象。但是，在公路工程的标准化管理过程中，依然有很多的问题存在，严重的阻碍了公路工程项目管理的标准化发展。所以，要想确保公路工程项目管理标准化得以顺利的实施，应当对公路工程管理中所存在的一些问题加以全面的分析，并有针对性的加以解决。

1公路工程管理中所存在的问题分析

1．1施工现场管理所存在的问题

目前，在进行公路施工的现场管理过程中，存在的问题主要表现为以下几方面:1)公路施工质量的检查工作不符合标准的要求，在进行施工时经常有偷工减料的问题发生。2)现场出现非常多的材料纰漏问题，资源的配置没有加以优化。3)没有形成完善的应急体制，若是出现一些突发事件时，不能采用及时、合理的措施加以处理。4)工程施工的进度相对较慢，经常出现工程完工延期的问题。5)施工作业未能和居民的日常生活更好的协调，作业施工时常常对周围居民及正常生活造成较为严重的影响。

1．2成本管理所存在的问题

公路工程的成本管理工作，主要是在进行公路工程的施工时所开展的成本管理活动，其存在的问题主要表现为以下几个方面:1)所使用的材料在管理过程中存在欠缺，出现较为严重的浪费问题，同时很多的公路工程没有对材料使用的额度加以明确，没有形成限额领料规章制度。2)对于人员的管理工作欠科学，存在相对严重的一岗多人的问题，对于人员的配置未能优化，导致工作中效率较低，使得人员成本明显增加。3)没有建立健全的安全管理制度，对施工以及安全管理未能形成严格的管理体系，使得施工中的成本极大的超出了预算成本，且在施工中易导致一些安全事故的发生。

1．3养护管理所存在的问题

因为国内公路建设的速度极快，而相应的管理模式却未能跟上发展的步伐，不能和现阶段的公路发展需求相适宜。采用以往的管理模式会导致较多的问题出现，例如，公路工程养护的定额欠缺规范、公路工程养护的机制落后、公路工程的养护人员素养偏低等。因此，应当采用更为先进以及更为适宜的公路工程养护管理模式，以更高的提升公路工程的养护管理水平。

2公路工程项目管理标准化的措施

2．1工程进度管理的标准化

项目管理标准化的工作之中，对于公路工程的投入使用影响最大的便是公路工程的建设施工进度。所以，在进行公路工程的建设施工阶段，应当通过标准化的管理模式，以保证公路工程的建设施工进度可以达到预期的目标。在进行标准化管理时，第一，要形成进度上报的机制，同时通过每月、每周或者是每天的汇报工作，以加强管理人员对于公路工程建设施工的动态管控力度。另外，在现场管理的过程中，同样应当形成汇报制度，这样才能够及时的发现公路工程建设中的问题，并采取有效的措施对所出现的问题加以解决。公路工程建设施工时，要采用标准化的施工工艺与技术，如此才能更好的保障建设施工中不同工序之间能够更加完美的进行衔接。

2．2用地建设标准化

对公路工程施工现场建设执行标准化的管理，可以确保建设施工中硬件设施能够满足施工的具体需求，有利于对施工质量的管控，这样便能够确保公路工程建设施工的安全性，有利于提升公路工程的建设质量以及工程的形象。用地建设的标准化主要是对于土建、房建以及路基工程的建设执行标准化管理，通过利用“三个集中”的管理理念，也就是对于施工现场的混凝土拌合站、构建预制场地和钢筋加工场地等加以集中地管理，以便能够更好的发挥出管理方面的优势，确保构建预制工作、钢筋加工作业以及混合料的预制等处于集中管控状态。如此，便能够更有利于集中地管理，同时还能够有效的节约成本，减少对于场地的占用量。

2．3环保管控管理标准化

公路工程建设环保结果的作用，是用来对施工管理标准化程度进行衡量的，因此，要建立并健全公路工程建设环保专项制度。在进行公路工程的路线规划过程中，要尽量的不通过生产、生活和环境保护区域。第一，进行公路工程的勘查过程中，要对环保工作进行整体的设计，并按照相应的设计再确立更为合理的施工方案。第二，进行建设施工时，应当严控现场的环保管理工作，防止引入外来物种或者施工人员对生态环境造成破坏。要提升施工作业人员的思想认识水平，使施工人员树立较强的环境保护观念。

2．4施工工艺管理标准化

要进一步的强化施工工艺管理的标准化，这样便可以确保公路工程施工效率的提升以及工程质量的改善。应当依照公路工程建设施工的实际，按照相关的施工标准与规范，确保施工的流程以及工艺符合要求，如此才可以有效的确保公路工程的建设质量。1)在进行公路工程建设施工时，应当确保用于路基填筑的材料符合标准要求，尤其是桥台的背面位置进行填筑时，材料必须保证符合要求，同时要严控铺摊以及压实作业。2)进行桥梁的标准化施工过程中，也要对桥面的装铺作业、梁板预制等施工过程实施标准化的管理。3)进行路面施工过程中，要严格的控制好混合料以及碎石的施工工艺，防止混合料出现离析问题。

2．5安全管理标准化

对于公路工程建设施工来说，安全是最为重要的一个问题。在具体的施工过程中，应当严格的依照标准化相关要求进行管理，对施工过程中所有的环节进行合理的把控。按照“逐项落实、分工明细”的管理原则，和管理人员签订相应的责任书，从而形成责任细分、明确的安全管理制度。另外，还应当进一步的健全对于隐患清查的标准化管理，形成总体的预案。对于公路工程施工中的重要部位或者是重点的工序，应当严格的执行监理旁站制度，要严格的控制重要部位或者重点工序的施工质量，以更高的保障公路工程的整体质量，确保公路工程运行过程中的安全性。

3结语

对于公路工程的管理工作来说，标准化的管理是做好整个管理工作的重要前提，也是公路工程建设施工标准化的关键内容。对于公路工程施工企业来说，在施工的过程中执行项目管理的标准化，才可以确保公路工程建设施工中的管理水平，也才能有效的对公路工程建设施工的成本、进度质量以及安全等加以控制，对于企业的健康发展具有重大的意义。

参考文献:

［1］杨海涛．公路工程项目施工质量标准化管理体系实践［J］．江西建材，2017(5):186，296．

［2］介朝洋．浅谈高速公路标准化施工管理［J］．价值工程，2017(4):51-53．

第3篇：工程项目标准化管理范文

关键词：通信工程;项目管理;关键点;标准化

中图分类号： TN913 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）33-23-2

0 引言

通信工程项目的特征决定了其建设地点会涉及众多的区域，建设施工过程复杂，需要多方人员共同参与工程项目的管理工作。这就需要采用先进的项目管理理念及体系，对通信工程实施精细化管理，将工程项目管理中的关键点进行标准化，促进通信工程项目管理水平的有效提升，保障通信工程的顺利建设以及后期的高效运行。

1 项目管理关键管理动作标准化

本文将项目管理知识体系（简称PMBOK）应用到通信工程管理中，简单地说就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，来更好地满足项目要求，具体框架如图1所示。运用PMBOK理念，借鉴成熟的项目管理方法，结合通信行业建设规范以及企业内部相关的规定，总结出项目管理的关键点，逐步形成标准化管理体系。下面就对通信工程各个环节的标准化管理进行分析。

图1 项目管理知识体系

1.1 项目启动过程标准化

省公司在通信工程项目启动时，需要根据年度投资计划以及通信网络的覆盖情况，全面收集市公司上报的用户活动热点区域需求，综合分析这项通信工程的投资效益，在此基础上建立相应的数据分析模型。省公司编制项目建议书，组织评审之后进行项目立项，在项目管理系统中录入投资信息，建设规模，初步实施计划等信息，并同步到采购供应系统、MIS系统、资产管理系统[1]。

1.2 项目计划过程标准化

通信工程主要是为人们提供专业的通信服务，是一项专业性的工程，按照专业可分为前期配套工程、无线工程、交换工程、传输工程、IT支撑工程等。在其建设过程中存在较大的关联性，一旦前置任务出现问题必然会延误后续环节。一般工程项目建设必须编制相应的计划任务书，以便系统化项目管理，更好的指导项目完成。通信工程的项目计划内容包括主要工作任务及时间节点，在工作任务中明确项目划分各个阶段的重点，以及相应的人力与资源需求、工期，各个阶段完成的质量标准。同时还要包括完善的应急预案，针对项目实施时存在的风险、难点以及其他不可控因素进行有效的处理。

省公司项目经理应按专家讨论方式组织各个部门、不同专业人员编制通信工程项目计划，将各个项目目标明确出来，采用网络图表体现各个分解的专业项目任务以及必须落实的具体活动市公司项目经理应进一步细化总体计划框架，将计划落实到位，尤其是要细化各个子项目间的先后顺序以及相互依赖性，例如必须完成前期配套工程后才能让后续设计人员进场勘察机房建设、电力引入、光缆路由、无线建设方案等。通信工程各个专业的建设都会包含：

①设计，设计管理计划贯穿整个项目的全过程，是通信工程项目管理计划重要的子计划之一，应编制设计管理WBS及关键流程，按照模板将具体项目添加各个设计任务时间期限，进而形成标准化的设计管理计划，保证通信工程符合设计的要求和标准;

②采购，采购管理计划必须综合考虑各级采购范围及采购时间，一般将运营商投资类项目采购分为Ⅰ级集采和Ⅱ级集采。Ⅰ级集采是由集团总部采购主设备及通用配套设备;而Ⅱ级集采是由各省采购少量配套设备;

③配送，配送管理计划，密切联系着采购计划。由于通信工程设备及物资的供应商不在同一区域，需要提前规划配送达到项目建设场地所需的时间和路程，确保各个施工点的物资准时到达，不耽误施工人员进场后的设备安装及调测;

④施工，施工计划是在规定的工期内完成施工任务，另外要着重考虑施工协调计划。由于通信工程密切联系着广大群众的日常生活，覆盖区域广泛，所以施工地点分布较多，各个施工地点的协调就至关重要。光缆线工程是整个通信工程的关键点之一，铺设线缆需要与沿线群众协调好，确保沿线群众的生命与财产安全。另外要选择熟悉施工区域风土人情的协调人员，保障协调工作的实效性;

⑤验收，验收管理计划需要编制验收标准和重点，将其下发至各参建单位，使其了解项目的验收要求。尤其是各项新技术的应用，对于新技术国家的行业验收标准实施不及时，是要重点考虑的环节。

在规划时除了以上环节还要纳入风险管理计划，风险管理计划针对的是各个具体项目，需要省市两级列出风险清单，重点分析过去项目遇到的问题及风险，明确两级风险管理职责，并制定合理的风险应对计划[2]。

1.3 项目执行过程标准化

通信工程项目执行就是落实各项计划，分解各项工作任务并制定执行标准，规范化执行项目计划。沟通管理是执行过程标准化的关键环节，为了确保最佳的沟通效果，应严格执行沟通计划及制度。一般会采用工程沟通协调会、定期书面沟通、不定期口头沟通等方式，将这些方式标准细化，规范统一。沟通会议的内容包括问题、协调帮助、解决建议、下一步计划等4个方面，是各地市共同参加的视频会议，也是最常用的方式;书面沟通包括周报、月报和季报，项目组成员采用统一设计的模板格式准确记录日常工作信息并，及时向更高级管理人员报告项目进展，以便获取项目所需资源;口头沟通包括面对面、电话、邮件等，标准化管理动作要求记录整个沟通过程并以电子形式储存，为以后项目的需要提供依据。

1.4 项目监控过程标准化

项目监控指的是跟踪、审核和改进项目各阶段的进展，其涵盖了绩效信息的采集、测量与，有力确保了项目管理计划所确定的效益目标的实现。项目监控工作应落实到项目的全生命周期内，根据分析预测结果和趋势预测推动过程的调整和优化。标准化的项目监控过程要明确项目管理队伍，在实施各项任务时要深入分析比较项目的实际绩效与计划绩效，通过评估结果决定是否需要相应的措施。为规范标准，我们可以编制一系列管理规范清单表，按要求定期巡检，反馈项目信息，跟进计划执行情况，同时分析、跟踪和监测已有风险，全面识别新风险，并执行合理的风险应对方案[3]。

2 在管理系统内固化关键管理动作

通信工程的项目管理关键点标准化后应全面输入到项目管理系统中，并成为以后项目管理队伍实施管理的要求。通信工程项目管理平台要进一步优化各系统间的信息互联与互通，例如与采购供应系统、MIS系统、合同管理系统、资产管理系统等共享项目信息。以项目MIS编号为唯一编码在各系统中共享[4]。将设计、采购、配送、施工、巡检、验收、资产交付、档案归档都纳入项目管理平台统一管理，在平台发起标准管理动作，其他各个系统配合完成，不再单独手工生成录入，减少项目管理人员工作量，提升项目管理效率。

3 结束语

综上所述，通信工程项目管理的关键点包括项目启动、计划、执行及监控过程，对这些关键点实施标准化的管理，是确保通信工程保质保量完成的基础。随着科学技术的不断进步，未来将有更多的通信技术逐步推广和应用，以标准化的项目管理为基础，强化通信工程的质量和效益，推进通信行业的良好发展。

参 考 文 献

[1] 胡忠虎，曾翠萍.移动通信工程管理关键点及其标准化探究[J].经营管理者，2016，23：129.

[2] 吴珍，张t，于海生.国有企业通信工程一体化建设管理模式研究[J].现代商业，2016，06：106-108.

第4篇：工程项目标准化管理范文

关键词：项目管理；标准化；作用；主要内容

中图分类号： C93 文献标识码： A 文章编号：

工程项目是建筑施工企业的生存之基和效益之源，项目管理的好坏直接关系到企业的生存环境和发展质量。随着建筑市场的空前繁荣，企业市场规模必将持续扩张；随着市场规模的持续扩张，管理跨度和生产链条必将相应地延伸。企业规模的持续扩张必须以科学的管理模式为有效支撑，否则很难适应形势发展的需要。笔者认为，推行项目标准化管理是增强项目经营能力、提高管控水平、建立项目文明施工常态化的有效方法，是强化精细管理、实现经营目标的重要举措。

1 项目管理标准化

项目管理标准化是把项目管理中的成功经验和做法,通过制定成标准并付诸实施，实现从人为管理到制度管理的转化。项目管理标准化的内容，包括项目部的外部展示和内部管理，而内部管理又包括项目管理结构设计、人力资源管理、技术管理、供应管理、信息管理、质量管理、安全管理、成本管理、风险管理、后勤保障、财务管理等专业管理。

2 项目管理标准化的作用

工程项目建设的目的是在保证安全的前提下,以合理的成本和较短的工期实现高质量的工程。工程项目管理标准化,可以在很大程度上保证工程建设项目目标的实现,具体而言有以下几方面的作用：

（1）提高工程项目管理专业化水平。

工程项目具有一次性、临时性等特征，项目团队也是由别的项目抽调过来或者临时招聘的管理及技术人员组建，项目建设过程缺乏相对稳定、统一的标准，项目管理水平难以提高。通过工程项目管理标准化，可以把以往类似项目成功的管理经验制定成标准，为所有同类项目共享，从而可以规范并提高企业工程项目管理的整体水平。

（2）提高项目管理绩效。

从信息处理角度来说,标准化能够通过有效利用信息处理能力提高过程绩效。工程项目管理标准化可以改进不同项目建设地点之间的交流，确保项目组织每个成员都采用“共同语言”，通过共同标准和过程控制，可以有效地预测、管理项目管理行为，现工程项目过程的有效控制,从而提高项目管理绩效。

（3）降低项目管理成本。

由于未实施工程项目管理标准化，很多以往的项目管理方法、技术不能得到有效利用，造成大量项目管理方面的重复性工作，降低了项目运作效率,无形中提高了项目成本。实施工程项目管理标准化，不仅会增加某些物品、服务的相似性,而且还会通过重复化和惯性化减少项目管理中不必要的重复和浪费，降低单位成本。

（4）促进企业组织知识积累。

项目信息和经验教训都是非常宝贵的财富，一个项目完成，其产出结果除该项目本身达到的预定目标外，还应包括从该项目获得的项目信息和经验教训，这些内容可供未来项目使用。在实施标准化前，项目信息和经验教训都是隐性知识，不便于组织学习和积累。工程项目管理标准化就是把这些隐性知识通过编码显性化的过程，以往项目成员个人经验和知识积累比较容易转化为企业组织共有的知识。这样，其他员工很容易再次利用以往获得的知识和经验，也就能够更有效率地完成工作。

3 项目标准化管理的形成

3.1总结经验和教训

通过对项目管理经验的总结，把成功的经验变为量化的管理标准，使之有效地被执行和检查考核；把失败的教训，经过分析后制定相应的预防或纠正措施，使之成为今后工作的指南。成功的经验和失败的教训，可以作为项目管理案例在所有项目进行学习。

3.2 现场实验和试点

将项目管理方方面面的标准，放到施工现场进行实验和试点，检验其合理性和可行性，成熟可靠、经济适用的方可作为标准在一定范围内复制和推广，否则要到下一个循环重新实验。标准要从实践中来，最终要到实践中去。

3.3 进行动态优化

针对实验、试点和实施过程中出现的新情况新问题，对原有的项目管理标准进行不断的研究、分析和完善，将之提炼为新的项目管理标准，始终保持项目管理标准的科学性和先进性，以充分释放标准化管理的效能。

4项目管理标准化的主要内容

4.1 管理制度标准化

管理制度的标准化，目的在于通过建章立制，使各项工作程序清晰、有章可循、责任明确、奖罚分明。作为企业集团的派出性机构，项目经理部制订的制度应当结合业主的要求和企业的管理特点，以系统、全面、综合为主，辐射管理的各个层面和环节，而直接承担施工任务的作业层则要以简洁、实用、统一为原则，直接面对操作人员。

4.2 人员配备标准化

人员配备标准化，目的在于解决管理技术人员能力素质与大规模铁路建设任务不相适应的问题。要做到人员配置的标准化，应当满足 3 个方面的要求：一是科学设置机构和岗位，满足管理要求；二是合理配备人员，并且明确每个人的工作职责；三是通过学习和培训，不断提高人员的素质。

4.3 现场管理标准化

现场管理标准化，关键在于明确工作标准，把现场管理工作内容具体化和定量化。主要包括8个方面的内容：制订文明工地建设工作标准、劳务用工管理标准、工地实验室建设标准、内业资料管理标准、编制作业指导书、打造样板工程、建立检查制度和现场管理的定期分析制度。

4.4 过程控制标准化

过程控制标准化，是为了确保前 3 个标准落到实处，着眼于落实各环节的责任而实行的全过程监控。主要采用 PDCA循环原理来制定管理体系、工作标准和工作程序。质量、安全是过程控制的重点，应当建立起比较完备的管理系统，并主要通过8个环节来构建控制流程：一是确定管理目标；二是建立管理体系，明确各级、各类人员的职责；三是建立专项管理制度;四是明确工作标准；五是制定工作程序；六是制定工序责任制；七是建立评价评估体系；八是制订责任追究制度、奖罚措施和问题改进办法。工期、环境保护、科技创新应建立相应的工作标准和工程程序。投资效益是对建设单位的提法，对我们而言，在抓好成本内控和开源创效的同时，应当充分考虑财务风险的防范问题。

5 项目标准化管理的实施

5.1 在管理制度标准化方面

结合项目的实际情况和业主的要求，主要从管理标准、技术标准、作业标准 3 个层次构建管理制度体系。各项标准在不同单位、不同项目的相同专业、相同工种、相同工序等层面可复制，持续运用。

5.2 在人员配备标准化方面

（1）明确责任，细化工作职责

除明确各级主要管理人员和各部门的职责外，还对每个人的工作职责、工作内容和工作流程进行了明确和细化，形成了清晰的岗位责任体系。做到以工作内容确定岗位职责，以工作内容确定岗位数量，以标准制度确定工作流程。

（2）强化培训，提高专业素质

以突出针对性、时效性和实用性为原则，建立全员的分类培训机制。针对工程特点和管理要求，项目主要管理人员要进行全方位的专业知识培训，项目全体作业人员要进行全过程的岗位技能培训，培训合格后方可上岗，特殊工种和重要岗位必须持证上岗。

5.3 在现场管理标准化方面

（1）抓好现场文化建设

重点对项目的临建设施、标示标牌、机械设备颜色和标示、全线管理和作业人员服装、迎检准备工作以及汇报材料的格式和主要内容等进行统一和规范。

（2）打造样板工程

以建设精品放心工程为核心，采取典型引路的办法，通过以点带面，实现质量创优、安全创效。

（3）规范用工模式

取消“包工头”，组建“架子队”选用内部管理、技术人员为架子队队长，从具备相关资质的劳务企业中遴选符合要求的作业人员，通过适当改造，采用 “架子队”的用工模式。

5.4 在过程控制标准化方面

（1）落实责任、强化约束

建立健全目标体系、责任体系、分级控制体系和考核评比体系，层层分解责任、量化目标；通过制订详细完善的制度体系，约束作业人员行为；以详细分解的计划为指导，定人、定期、定岗、定责、定点，进行考核评比，严格兑现奖罚，确保施工过程有效受控。

（2）推行“菜单式”过程管理模式

以不同专业操作细则为标准，实施作业过程逐级检查签认制度，落实终端责任制。项目经理部对各个工序、各种作业过程的检查签认表格进行统一，建立定期收集、存档、建立台账制度，并对实施过程进行检查和考评。

（3）实施全方位、全过程的动态目标考核

要以质量、安全、环保、节点工期、现场管理 5 个方面为重点，采取定期考核和日常考核相结合、全面考核与单项考核互为补充的方式，对各工区项目部进行了全方位、全过程的动态目标考核管理。同时，必须定期对标准化的内容进行评审和更新，保证标准化的内容不断得到改进。

结论

实现项目管理标准化，是企业实施规模扩张必须经历的一个阶段，项目管理标准化也是企业管理标准化的一个根本基础。管理是否形成标准化、管理标准是否日益提高并且得到贯彻，将对建筑施工企业能否在竞争中占据领先并保持领先，产生决定性的影响。

参考文献

[1]任坤秀.标准化改革的初步研究[J].上海标准化, 2001 (4): 22-25.PMT.

[2]李春田.标准化概论[M].国人民大学出版社,2005.

[3]顾春雷.建筑施工现场标准化管理手册[M].中国建筑工业出版社,2004.

[4]姚斌.建筑企业施工项目成本标准化管理[J].中国港湾建设,2002.

第5篇：工程项目标准化管理范文

一、公路施工项目标准化的特点

公路施工项目标准化不同于一般的工矿企业标准化，这是由于公路施工项目的特点所决定的。为了搞好公路施工项目标准化，就必须把握公路施工项目的特点，针对这些特点，才能制定出比较切实可行的各项标准。公路施工项目的特点主要体现在以下几个方面：

1、公路施工项目的多样性、复杂性。公路施工项目管理的对象是公路工程，按照公路工程的使用功能不同，项目的类型是多种多样的，而且即便是使用功能、结构类型相同的项目，建造在不同地区，也因建设条件不同，在施工方法、施工工艺、地基处理等方面也就有所不同。

2、公路施工项目的一次性。一次性是公路施工项目的最主要特点，也可称为单件性。其含义是没有与此完全相同的另一项任务，不同点表现在任务本身与最终成果上。

3、公路施工项目目标的明确性。公路施工项目的目标有成果性目标和约束性目标。成果性目标是指公路项目的功能性要求，约束性目标是指限制条件。

4、公路施工项目作为施工项目管理对象的整体性。一个施工项目，是一个整体管理对象，在按其需要配置生产要素时，必须以总体效益的提高为标准，做到总体优化。

5、施工队伍的分散性、流动性。公路产品是固定的，而操作人员是流动的，这与工业产品的生产正好相反；一个公路施工项目确定后，施工队伍就要进入不同的现场进行施工操作，一个公路施工企业还可能同时要在若干个工地上进行作业，这就给管理带来很大的困难。因此，如何制定切实可行的施工项目管理标准，是一个比较突出的问题。

6、施工涉及面广、综合性强。从施工项目经理部内部来说，组织施工是多工种的综合作业，各工种的配合衔接，各种材料、施工机具配套供应，协调组织，要得到企业的全力支持；从外部来说，往往需要一些专业化企业、公用事业、运输、市政设施、劳务等其他部门的配合协作，涉及面很广，而且有很强的综合性，在这种情况下要取得比较理想的预期效果，就必须有各个岗位人员的工作标准。 7、施工方法的落后性。目前，我国的施工技术水平还比较落后，机械化程度不高，手工操作仍占有很大的比例，给管理带来很多困难。

二、公路施工项目标准化的内容 公路施工项目标准化的内容是关于技术标准、管理标准、工作标准的制定、实施和考核。

1、技术标准。公路施工项目主要是贯彻执行国家、行业颁发的各种工程建设施工及验收规范、设计规范、建筑安装工程质量检验评定及安全卫生标准；各省、自治区、直辖市频发的施工操作规程、分项工程工艺标准；国家、行业和地方颁发的各种建筑材料、半成品质量标准和检验试验方法标准等技术标准。对于目前尚无国家标准、行业标准或地方标准的施工新技术、新工艺，要进行科学研究并在取得大量实践经验的基础上，制定施工项目技术标准。但是，由于开展施工项目标准化工作无论从广度、深度或标准化意识等方面都尚未达到应有的程度。目前，制定技术标准的数量很少。在合同情况下，执行合同标准。技术标准是对“物”而言的。

2、管理标准。管理标准是：“对企业标准化领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准”。也就是说：管理标准是包括生产、经营活动中的全部管理内容、管理程序、管理要求等方面的标准。施工项目主要贯彻执行管理基础标准、信息管理标准、方针目标管理标准、计划统计管理标准、合同预算管理标准、生产管理标准、技术管理标准、物资管理标准、设备管理标准、能源管理标准、运输管理标准、试验检验管理标准、劳动工资及人事教育管理标准、安全生产管理标准、财务成本管理标准、审计管理标准、档案管理标准、计量管理标准等管理标准。这些标准要在施工项目管理中贯彻执行，但又有侧重。管理标准是对“事”而言的。3、工作标准。工作标准为：“对企业标准化领域中需要协调统一的工作事项所制定的标准”。施工项目一般应制定生产、技术、经营管理干部通用工作标准（包括决策层、中层、一般干部工作标准）；生产岗位工人通用工作标准；生产岗位工人专用工作标准等。工作标准是对“人”而言的。

三、公路施工项目标准化管理工作 公路施工项目标准化管理工作主要有以下几个方面：

1、标准化教育和宣传普及工作。标准化教育、宣传和普及工作，是推动标准化事业向前发展的重要手段；是各级标准管理部门的工作任务之一。

第6篇：工程项目标准化管理范文

关键词：建筑工程；质量管理标准化；核心竞争力

中图分类号：TV523 文献标识码：A 文章编号：2306-1499（2014）12-

1.引言

建筑工程过程中，项目管理人员会从工程、技术、成本、质量、进度、安全文明施工等各个方面对整个工程加以管控。似乎，质量仅仅是建设工程的一个小小环节。其实，并不是如此。我所理解的工程施工现场质量管理不仅仅指上面那一个小小的环节，它应该包含整个建筑工程的全部过程管控，是工程、技术、质量、成本、进度、安全文明施工的集合体，各个环节都优秀，才能称为建筑工程质量优秀，各个环节都实现标准化，才能称为建筑工程现场质量管理标准化。作为企业，我们最直接的目标就是盈利，在盈利的同时，我们还要考虑自己在整个建筑业市场经济体系下的持续生存和发展。建筑施工企业必须从各个方面研究标准化管理，实施标准化管理，最终实现工程施工现场质量管理标准化，达到不断盈利和持续生存发展的目的。

综上所述，建筑施工企业应当从工程管理标准化、技术管理标准化、成本管理标准化、质量管理标准化、进度管理标准化、安全文明施工管理标准化等六个方面进行研究并加以实施。

2.工程管理标准化

工程管理标准化以项目管理标准化为基础，侧重点在于全面把控整个项目的全过程管理。项目管理标准化的重点在于成立标准化的项目组织机构、建立标准化的项目管理制度。

项目组织机构以项目经理为龙头，项目总工为主导，各部门主管为核心，所有管理人员自上而下团结一致、精诚合作。把工作做好，团队很重要。龙头、主导、核心，这些成员就是项目组织机构的主要力量，必须挑选经验丰富的老员工担任。确定了龙头、主导及核心，一个标准化的项目骨架就建立起来了。接下来，我们要为这个标准化的骨架补充血液――各部门成员。各部门成员的挑选可以不必过于苛刻，毕竟一个好的部门领导绝对能够领导出一个优秀的小团队。

项目管理制度需要明确各部门工作及责任。标准化的项目组织机构应当做到各部门独立自主，所有成员各司其职。当每个人把自己个人的工作做好时，每个部门也就把自己部门的工作做好了，整个项目的好坏自不必说。这就是从小事做起，从点滴做起，以点带面的效果。标准化的管理人员配备，标准化的组织机构，标准化的制度，标准化的执行力，整合在一起，就是一个标准化的工程管理机构。

3.技术管理标准化

3.1图纸会审

建筑工程施工单位在接收到施工蓝图后，应由技术主任在一周内组织各专业对图纸进行审核并提出疑问以及更改方案，并按照要求整理汇总，提交甲方及监理单位签字确认。

3.2前期策划

工程管理，技术先行，技术管理，策划先行。没有经过策划的工程，就像是一只无头的苍蝇，只知道乱飞乱撞，撞对了，一切顺顺利利，稍有偏差，就会落得满头包。因此，作为项目技术管理人员，必须时刻牢记，策划先行，在工程开工前45天内做好工程策划，策划内容包含：现场平面布置、施工组织设计、物资材料清单、施工进度计划、机械设备进出场计划、临设安排、施工道路安排等。

3.3方案及交底

分项工程开工前10日内必须完成分项工程施工方案的编制、审批。方案应当切实可行，具有实际指导意义。在方案编制、审批通过后，针对方案中涉及到的各个施工环节或者检验批类型，编制专项的技术交底，技术交底应当详细明确，易于理解，并且能够真正意义上指导施工，交底应在施工前2日内下发至各施工班组，并由项目技术管理人员根据工人现场操作情况进行现场交底。

3.4检查改进

技术人员通过方案和交底指导现场施工，但方案和交底未必能够一成不变适用于现场。技术人员应当时刻关注现场施工情况及施工质量，根据现场环境的变化，施工季节的变化等，及时调整方案，重新下发交底。同时，通过对现场的检查，对施工过程的各个环节进行把控，对于现场发生的问题，出现的质量隐患，要多进行检查和分析，并提出整改方案，下发整改交底。

3.5进度计划

技术人员应在每个月月底编制下月施工进度计划，并及时下发至各施工班组，同时抄送各科室进行传阅，要让整个项目的管理人员了解工程的进展情况。施工进度计划下发至各施工班组后，要求各施工班组针对施工进度计划的内容，结合自身条件编制详细的施工进度计划及节点安排计划，提交至项目部工程室，由项目部工程室组织实施。

3.6材料计划

技术人员应根据进度计划，编制模板、木方、钢筋等材料的进场计划，提交项目物资部。根据现场施工情况，对周转材料的使用作出合理的安排。

3.7素质拓展及培训

作为技术人员，努力提升自己的业务水平是指导现场施工的前提。时刻不要忘记，自身素质拓展及培训学习的重要性。项目技术负责人应当定期组织项目技术人员对国家规范及行业标准进行学习，对方案及技术交底进行培训，并在学习培训结束后不定期进行效果检查，使技术人员能够真正意义上具备指导现场施工的能力。

4.成本管理标准化

4.1成本标准的制定

组织成本标准制定工作组调查研究、收集数据、作业研究成本标准草案征求意见、组织会审成本标准修订颁布正式成本标准

4.2成本标准的贯彻

贯彻项目成本标准是企业成本标准化管理的基本任务，成本标准的作用也只有在得到严格及时的贯彻之后才得以体现出来。贯彻项目成本标准是一项比较复杂细致的工作，牵涉企业管理的所有方面，企业内部各部门必须统一认识，上下一致，才能确保成本标准的顺利实施。成本标准的贯彻大致分为制定贯标计划、贯标准备、标准实施、监督检查与总结提高五个阶段。项目部成本管理人员应当努力学习成本标准，认真贯彻成本标准，时刻牢记，项目成立的目的就是盈利。只有认真贯彻执行成本标准，做到成本无小事，以项目盈利为第一目标，建筑工程的成本目标才能得以实现。

4.3成本标准的复审

成本标准颁布以后，应当有一定的稳定期，以便通过贯彻使用转化为生产力，发挥成本标准在生产管理活动中的作用。一般来说，项目成本标准中的成本子目编码体系应该保持相对稳定，只有当出现新施工工艺、新材料、新设备时才对其进行补充、修改与删减。成本标准化管理有利于提高投标报价水平，有利于提高施工成本管理水平，有利于解决项目材料费难以控制的问题，能够激励企业的技术创新、管理创新与体制创新。成本管理的最终目标是尽可能的降低成本，增加收益，是完成项目管理终极目标不可或缺的一个重要组成部分。

5.质量管理标准化

作为企业，要乘势而上，切实实行施工现场质量标准化管理。施工单位管理人员，要提高对施工现场质量标准化管理的认识，针对企业实际和特点，制定企业质量管理标准。

5.1设置专职质检员

质量管理，首先，必须设置专职的质检员。很多施工企业，为了减少开支，未设置专职的质检员，而是由技术人员兼职，这种做法是不可取的。建筑工程现场质量管理，质检员责任重大，专业性要求很高，技术人员虽可兼职，但每个人的精力有限，况且质检人员的工作侧重点应该是施工现场质量检查及整改，而技术人员的工作侧重点应该是内业资料的编制、下发、整理归档，侧重点不同，兼职必然无法真正做到技术质量两手抓，两手都能硬。因此，施工单位必须设置专职质检员，与技术人员相互配合，才能实现施工现场专业、高效的质量管理。

5.2成立质量标准化管理领导小组

施工企业，应当成立以质检室为核心、项目全员参与的质量标准化管理领导小组，负责质量标准化管理的计划安排、指挥调度、检查指导工作。同时，施工过程中要将质量标准化管理检查情况逐一记录在册，定期进行现场质量大检查，将检查结果汇总，作出书面检查记录，下发至施工班组，限期整改，并复查。

5.3制定质量管理标准化实施方案

施工单位要制定质量管理标准化实施方案，措施要明确，现场标准化管理的标示要齐全、清晰，要积极采用"四新"技术，加强过程质量控制，对重要部位、关键工序重点监控、严格把关，精细化施工，实现施工全过程的质量标准化管理。技术质量管理人员要真正发挥作用，履行职责，认真审核施工组织设计和质量管理标准化实施方案，严把开工关、材料关、工艺关、检测关、验收关，做到"事前预控、事中监控、事后验控"的全方位、全过程管理，努力实现质量管理标准化。

5.4注重现场质量检查与控制

项目技术质量管理人员要认真学习行业规范，根据行业规范要求及质量管理标准化实施方案，切实做好现场质量检查与控制。现场质量检查要采用实测法。就是通过实测数据与施工规范及质量标准所规定的允许偏差对照，来判断质量是否合格。实测检查法的手段，也可归纳为靠、吊、量、套四个字。（1）靠，是用直尺、塞尺检查墙面、地面、屋面的平整度。（2）吊，是用托线板以线锤吊线检查垂直度。（3）量，是用测量工具和计量仪表等检查断面尺寸、轴线、标高、湿度、温度等的偏差。（4）套，是用方尺套方，辅以塞尺检查。如对阴阳角的方正、踢角线的垂直度、预制构件的方正等项目的检查，对门窗口及构配件的对角线（窜角）检查，也是套方的特殊手段。

6.进度管理标准化

进度管理，不仅仅是工程室一个科室或者现场工长一个人的责任，而应当是项目全员、全科室、全项目共同努力才能实现的目标。

6.1进度计划编制

技术人员应在每个月月底编制下月施工进度计划，并及时下发至各施工班组，同时抄送各科室进行传阅，要让整个项目的管理人员了解工程的进展情况。

6.2进度计划实施

施工进度计划下发至各施工班组后，要求各施工班组针对施工进度计划的内容，结合自身条件编制详细的施工进度计划及节点安排计划，提交至项目部工程室，由项目部工程室组织实施。

6.3人员安排

进度计划的实施必须有能够满足计划要求的人员的配合。项目工程室在安排进度计划的实施过程中，必须首先考虑到人员是否充足。当人员不能满足施工进度要求时，应当催促施工队伍增加人员，并将现场人员实际情况如实上报项目领导层，寻求解决办法。

6.4机械、材料安排

建筑工程的对象是实体建筑，实体建筑的完成必然需要消耗大量的实体材料，实体的实现需要得到技术措施的配合，则必然消耗大量的非实体材料，也需要用到各种各样的机械设备。进度计划的实施必须要求材料和机械设备的供应能够及时合理。

6.5计划分析

施工单位每个月月末都应当组织召开进度分析会，针对施工总进度计划及本月的月进度计划的实施情况进行分析。进度计划未能实现时，一定要查找并确认原因，避免在后期进度计划实施过程中再次出现相同问题。

7.安全文明施工管理标准化

安全文明施工标准化，在减少安全事故、树立企业形象上意义重大。标准化的安全文明施工管理，需要从以下几个方面进行实施：

7.1建立健全安全生产保证体系

施工现场建立健全安全生产保证体系，建立各级安全生产岗位责任制，项目经理对安全工作负全面责任，是安全生产的第一责任人，负责生产的副经理对安全工作进行全面管理，是安全生产的第二责任人，项目部设专职安全员一名，各班组设兼职安全；认真贯彻“安全第一，预防为主”的安全生产方针，杜绝重大伤亡事故，轻伤事故频率控制在1.5‰以下，做到责任人，常抓不懈，一抓到底。

7.2确保安全生产的技术组织措施

项目部领导应把安全生产当作头等大事来抓，认真贯彻、执行国家有关安全生产的各项政策、法规。在动力设备、输电线路、地下管道、密封防震车间、易燃易爆地段以及临街交通要道附近施工时，以及在实施爆破作业、在放射、毒害性环境中施工、使用毒害性、腐蚀性物品施工时，应制定合理的安全防护措施。加强安全检查是贯彻执行安全标准的重要环节。坚持公司每月一次，项目部每周一次，施工员、班组长、安全员、值班员日检查，通过安全检查、监督，做到随时发现问题或隐患随时解决，做到防患于未然，使整个施工现场处于受控状态。实施安全生产“一票否决权”制度，专职安全员有权中止施工的违章作业和违章指挥，并限期整改，而且有权进行奖励和处罚。项目部全体职工必须进行安全技术教育和培训，牢固树立“安全为了生产，生产必须安全”的思想，经考试合格后方可进行施工作业。禁止烟火的地方严禁吸烟。特殊工种全部持证上岗，用电设备实行“一机、一闸、一漏、一箱、一保护”，并定机、定岗、定人操作，加强机械的管理和保养、防止机械事故的发生。

7.3建立文明施工保证体系

施工现场针对具体情况，建立文明施工保证体系。项目经理带头，各科室全员参与，建立文明施工保证体系，对现场整洁化、整齐化、规范化、文明化提出要求，制定确保文明施工的技术措施。

8.总结

施工质量管理标准化，有利于实现建筑工程施工质量控制目标，有利于实现企业管理目标，有利于树立企业形象，有利于建立企业品牌市场，有利于企业在市场经济大潮之下立于不败之地。施工质量管理标准化的实现，不是项目经理一个人的事，它需要项目全科室参与、全员参与，也需要各级工程管理机构、建设管理机构的监督。推行建筑工程施工质量标准化，不仅仅对企业有利，它同样有利于建筑工程本身，有利于提供给业主方便、舒适、安全的环境。建筑工程施工质量标准化是利国利民的大计。

参考文献

[1]方.浅谈施工项目的质量管理措施[J].价值工程.2011.

[2]王建利.浅谈建筑工程项目管理[J].建筑安全，2010.

[3]杨晓明.工程项目管理关键技术研究[J].科技传播， 2011，（04） .

[4]王超. 浅谈建筑工程施工现场质量管理[J].现代商业， 2011，（17）.

第7篇：工程项目标准化管理范文

关键词：公路施工项目；标准化；管理

中图分类号：TU984 文献标识码：A 文章编号：

公路施工项目是国民经济的最基本的单元，是施工单位对一个公路产品的施工过程及成果，也就是施工企业的对象。公路施工项目标准化是公路施工项目管理的基础工作，是施工单位标准化的核心部分，是施工单位标准化在施工项目上的落实，施工单位只有开展施工项目标准化，才能促进施工项目管理水平不断提高。搞好公路施工项目标准化，对占领建筑市场，促进技术进步，保证施工质量，控制工程进度，降低工程成本，确保施工安全，提高企业综合实力，都具有非常重要的意义。

1 公路施工项目标准化的特点

1.1 公路施工项目的多样性、复杂性

公路施工项目管理的对象是公路工程，按照公路工程的使用功能不同，项目的类型是多种多样的，而且即便是使用功能、结构类型相同的项目，建造在不同地区，也因建设条件不同，在施工方法、施工工艺、地基处理等方面也就有所不同。

1.2 公路施工项目的一次性

一次性是公路施工项目的最主要特点，也可称为单件性。其含义是没有与此完全相同的另一项任务，不同点表现在任务本身与最终成果上。

1.3 公路施工项目目标的明确性

公路施工项目的目标有成果性目标和约束性目标。成果性目标是指公路施工项目的功能性要求，约束性目标是指限制条件。

1.4 公路施工项目作为施工项目管理对象的整体性

一个施工项目，是一个整体管理对象，在按其需要配置生产要素时，必须以总体效益的提高为标准，做到总体优化。

1.5 施工队伍的分散性、流动性

公路产品是固定的，而操作人员是流动的，这与工业产品的生产正好相反；一个公路施工项目确定后，施工队伍就要进入不同的现场进行施工操作，一个施工单位还可能同时要在若干个工地上进行作业，这就给管理带来很大的困难。因此，如何制定切实可行的施工项目管理标准，是一个比较突出的问题。

1.6 施工涉及面广、综合性强

从施工项目经理部内部来说，组织施工是多工种的综合作业，各工种的配合衔接，各种材料、施工机具配套供应，协调组织，要得到企业的全力支持；从外部来说，往往需要一些专业化企业、公用事业、运输、市政设施、劳务等其他部门的配合协作，涉及面很广，而且有很强的综合性，在这种情况下要取得比较理想的预期效果，就必须有各个岗位人员的工作标准。

2 公路施工项目标准化的内容

2.1 技术标准

公路施工项目主要是贯彻执行国家、行业颁发的各种工程建设施工及验收规范、设计规范、建筑安装工程质量检验评定及安全卫生标准；各省、自治区、直辖市频发的施工操作规程、分项工程工艺标准；国家、行业和地方颁发的各种建筑材料、半成品质量标准和检验试验方法标准等技术标准。对于目前尚无国家标准、行业标准或地方标准的施工新技术、新工艺，要进行科学研究并在取得大量实践经验的基础上，制定施工项目技术标准。但是，由于开展施工项目标准化工作无论从广度、深度或标准化意识等方面都尚未达到应有的程度。目前，制定技术标准的数量很少。在合同情况下，执行合同标准。技术标准是对“物”而言的。

2.2 管理标准

管理标准是：“对企业标准化领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准”。也就是说：管理标准是包括生产、经营活动中的全部管理内容、管理程序、管理要求等方面的标准。施工项目主要贯彻执行管理基础标准、信息管理标准、方针目标管理标准、计划统计管理标准、合同预算管理标准、生产管理标准、技术管理标准、物资管理标准、设备管理标准、能源管理标准、运输管理标准、试验检验管理标准、劳动工资及人事教育管理标准、安全生产管理标准、财务成本管理标准、审计管理标准、档案管理标准、计量管理标准等管理标准。这些标准要在施工项目管理中贯彻执行，但又有侧重。管理标准是对“事”而言的。

2.3 工作标准

工作标准为：“对企业标准化领域中需要协调统一的工作事项所制定的标准”。施工项目一般应制定生产、技术、经营管理干部通用工作标准（包括决策层、中层、一般干部工作标准）；生产岗位工人通用工作标准；生产岗位工人专用工作标准等。工作标准是对“人”而言的。

3 公路施工项目管理标准化工作

3.1 标准的贯彻实施

对于公路施工项目来说，在技术标准方面主要是贯彻实施国家标准、行业标准、地方标准和本企业制定的技术标准。在管理标准和工作标准方面主要是执行企业制定的管理标准和工作标准。组织实施各类标准，并对标准的实施进行监督和考核。技术标准的实施是自然和必须的，而管理标准和工作标准的贯彻实施往往被忽视，事实上贯彻实施好工作标准是实现管理标准的基础，贯彻实施好管理标准是实现技术标准的基础。因此，公路施工项目管理标准化工作的重点抓好工作标准和管理标准的贯彻实施，尤其是抓好工作标准的贯彻实施。

3.2 公路施工项目标准考核的内容

3.2.1 技术标准的考核。主要是以施工项目为对象，检查工程施工中对工程建设国家标准、行业标准，地方标准的贯彻执行情况，按照工程质量检验评定标准进行分部分项和单位工程的质量评定。

3.2.2 管理标准的考核。根据施工项目的管理目标和承包责任书规定的要求，在解决项目管理中的实际问题、完成管理工作任务、面向基层、为基层服务、以及和有关业务部门的配合协作等方面，采取上下结合的方式对部门进行评议，最后通过综合评分，排出当月名次，执行好的应给予奖励。

3.2.3 工作标准的考核。各岗位工作标准按条、款分解成若干子项，根据每个人完成的工作数量的多少和工作质量的优劣，经过自评后，由本部门领导按工作标准进行考核、评分。

3.3 公路施工项目标准考核的要求

对于施工项目的管理标准和工作标准在实施中的检查与考核，一方面是促进标准贯彻执行的有效措施；另一方面又是了解、掌握标准贯彻执行情况的评价手段，所以要进行定期与不定期的检查与考核。为了使管理标准、工作标准的考核工作落到实处，真正起到促进项目标准化工作的作用，提出以下几点要求：

3.3.1 要明确标准检查与考核的负责部门和负责人。要做到有组织、有计划、有目的地进行标准化的检查与考核，必须先建立健全和完善检查与考核的组织系统，明确规定负责检查与考核的部门和负责人。

3.3.2 标准考核要与目标管理相结合。按照当前在施工项目中进行现代化管理的要求，施工项目采用了方针目标管理的做法，把各项技术经济指标，从上到下，层层进行目标分解，列出细目、制定措施、明确责任。一般按月进行检查与考核，重点是考核各项目标准（工作）的完成情况。在自查的基础上再由上级考核打分。一般的做法：工人由工长考、干部由部长考、部长由经理考、经理由职工考，形成一个考核的循环过程。

3.3.3 标准考核要与奖金和工资分配结合。这是强化标准化工作的有力手段。通过检查与考核，按百分制打分，然后按分数的多少发给奖金，进行奖优罚劣。标准考核与奖金挂钩后，可避免干多干少一个样，干好干坏一个样的状况，调动了广大职工努力搞好工作的积极性。有的还将平时检查与考核的结果，作为晋级，升工资，提拔使用的根据之一。

4 结束语

公路施工项目标准化是指施工单位对公路施工项目寿命周期内重复性事物和概念通过制订、和实施标准，达到统一，以获得施工项目最佳秩序和实现施工项目预期目标的运动过程。推行标准化是搞好公路施工项目管理的必由之路，然而我国施工单位开展标准化工作较工业企业晚得多，而且差别又很大，借鉴工业企业比较困难。因此，探讨公路施工项目如何开展标准化十分必要。

参考文献：

第8篇：工程项目标准化管理范文

1.1公路工程项目管理人员素质不高

项目管理的概念是上个世纪由西方发达国家引进过来，发展时间较短，理论结构还不完善，目前项目管理研究存在严重的实际与理论脱节现象。对于项目管理专业人才的培养系统还不完善，大多数管理专业的毕业生从事管理工作后，主要是向有管理经验的丰富的管理人员不断学习，不能很好的将管理理论与实际相结合，这种现象导致管理人员的管理水平难以迅速得到提高。另外，施工企业不重视管理人才的培养，不能建立完善的人才培养和管理制度，培养和吸引高素质的管理人才。

1.2忽视公路项目的可行性研究

项目可行性研究是继项目建议书之后，从技术、经济以及运行效益等方面对拟建项目进行具体的分析研究，为后续的投资提供决策依据，同时也是施工图设计的基本依据。目前投资对公路项目的可行性研究不够重视，造成后续施工图设计方案与项目可行性研究阶段的方案区别较大，导致施工过程的资金问题以及施工质量问题，增加了项目管理的难度。

1.3与管理相关的法律法规有待进一步完善

公路工程施工现场管理以施工企业的管理为主，业主、建设主管部门以及监理单位对施工单位的现场管理进行监督。但是对于施工现场管理与监督没有具体的分工，业主与监理单位对施工现场的管理监督制度缺乏完善的法律法规依据。另外，目前招标管理不完善，不能通过公平竞争确定中标单位，建设单位采用议标甚至假招标的形式确定施工单位，对中标施工单位管理与建设单位的监督缺乏相应的依据。项目管理相关法律法规的不完善给项目管理带来的极大的不便。因此需要进一步完善相关法律法规，提高项目管理水平。

2项目管理标准化的实施

项目管理标准化建设涉及路基路面工程、边坡防护工程、隧道以及桥梁工程等整个交通工程。标准化建设包括工地建设标准化、施工工艺标准化、管理制度标准化、过程控制标准化四个方面。标准化建设提高公路工程管理水平的有效措施，因此积极实施公路工程项目管理标准化能够提高工程质量，保证工程进度以及控制工程成本。

2.1项目部与实验室建设标准化

项目部是施工现场管理工作的核心，项目部建设应充分体现人性化理念，保证管理人员能够在一个积极和谐的工作场所和温馨的生活环境，充分调动管理人员的积极性。另外项目部建设应体现标准化管理的理念，建筑面积必须达到合同规定的建筑面积，并有相应的实验室、会议室以及资料室等。另外，按照合同规定搭建职工食堂、职工宿舍等标准化临时设施。试验室是施工现场材料、构件以及整个结构质量控制的关键，因此应建设标准化的实验室。对实验室进行分类管理，例如将力学实验室、水泥实验室以及土工实验室等进行明确区分。各个试验室应根据实验室类别设置空间面积、配置试验设备，并编制相应的试验操作，设置合理的管理制度，试验操作更加标准化，降低试验结果受人为因素影响程度。

2.2梁板以及小型构件预制的标准化建设

梁板以及小型构件预制标准化是保证公路质量的一项有效措施。梁板以及小型构件预制标准化建设不仅要强化预制过程还要实行管理标准化。通过编写方案，并不断总结经验逐渐完善标准化体系，最后达到“管理标准化、加工工厂化、操作规范化”。1）预制场建设标准化根据工程需用量以及合同规定，并综合考虑预制、运输以及拼装等综合因素，建立标准化的大型临时设施。例如，采用隔离的形式依次建立混凝土搅拌站、构件预制区、构件养护区、钢筋加工区、预制成品存放区。2）构件预制以及钢筋加工程序化构件生产过程中对于混凝土配合比的确定以及脱模剂的使用严格按照实验确定。振捣时间、频率以及构件的养护严格按照规范规定，构件达到规定强度分类集中堆放。构件的生产的程序化，对构件的外观以及质量的控制有着重大意义，不论是从原材料的质量控制还是加工技术考虑，采用程序化生产都非常有利。

3公路工程项目质量、工期以及成本管理

公路工程质量是实现公路效益的前提条件，质量控制管理必须得到项目管理部的高度重视。业主以及监理单位必须监督施工单位严格按照合同及规范规定施工。进度控制是项目部管理的水平的集中体现，也是影响着项目投资效益。成本管理是对影响项目成本的各个施工工序进行有效管理，目的是以最低的成本投入实现最大的效益。项目管理部要提高项目的质量、进度以及成本管理水平，应不断总结经验完善管理体制。

3.1项目质量管理

项目质量管理应加强施工现场、施工工艺、原材料质量以及质量检验的管理。施工现场应做到管理人员与技术人员持证上岗，将质量管理责任到具体的人员，编写施工组织设计方案，组织工程技术人员进行技术学习与交底，使施工严格按照规范与设计图纸。定期召开现场管理人员工作会议，及时沟通施工管理中存在的问题，保证施工现场有条有序。原材料的质量控制应严格按照程序，对于质量不合格的原材料一律不准进场。另外还需对经常的原材料的规格、型号以及质量指标等进行验证。对于场内的原材料应分类妥善保管，保证原材料的清洁，防止原材料的污染，尤其是钢筋应分类存放，防止钢筋锈蚀，影响钢筋的使用性能。质量检验应严格按照规范操作，实事求是地记录检测数据，为施工质量控制提供科学的数据，每道工序施工必须在前一道工序检验合格的基础上进行。

3.2项目工期管理

项目工期控制随项目的实施而不断变化，因此项目工期管理是动态的过程。项目管理部首先根据施工现场地质条件、施工要求以及合同等条件，针对性的编写详细的实施性施工组织进度计划。施工进度计划编写时应以影响工期的关键工序为主线，并根据项目的实施不断调整工期计划，保证项目按照合同规定的工期顺利完成。进度控制的关键是通过比较实际进度与目标进度的偏差，采取一定的纠偏措施及时补救。

3.3项目成本管理

第9篇：工程项目标准化管理范文

20世纪末21世纪初，我国还在用企业管理的模式管理项目的时候，项目管理这一新型的管理模式已如雨后春舞般在发达国家兴起。21世纪是知识经济的时代，项目是知识转化为效益的途径，知识经济也为项目管理的发展提供了平台，故21世纪必然是项目管理大展宏图的世纪。

从鲁布革工程到现在，我国项目管理历经了学科的从无到有，体系的逐渐成熟，应用领域的多元化，项目管理规范化与制度化的高度发展，以及项目管理资质认证被社会的普遍认可，目前项目管理正努力朝着更加实用、更加注重行业拓展以及全面化的方向发展。

由于我国项目管理相关知识、理论引入得较晚，对项目管理的研究及应用大多停留在单个项目的管理上，对于组织级的项目管理研究及其应用尚处初期，对项目管理的知识、方法的应用也还处于普及期。与此同时，我国项目管理目前主要应用于建筑工程与软件工程领域，在社会工作服务领域的成功应用非常之少。怎样评价一个社会工作服务项目最终是否成功，能否让服务对象满意，服务的效率和效果如何/实施过程是否符合计划，这些问题都体现出推进项目管理在社会工作服务项目标准化方面的重要性。

1.基于项目管理的社会工作服务项目标准化的意义与内涵

1.1新常态下基于项目管理的社会工作服务项目的意义

从2011年6月民政部和国家标准委员会联合印发《民政标准化十二五发展规划》到2014年民政部关于开展第二批民政标准化建设试点的通知，可以看出我国民政部门巳经很重视工作过程的标准化了。随着我国社会工作服务职业化的推进和社会环境变化的复杂化，社会工作服务的内容渐趋多样化，服务对象的要求也随之加强，而采用传统的专业主义与行政主义思想的企业管理模式与方法对社会工作服务项目进行管理，已经不能很好地适应新形势的发展需要。首先，社会工作服务项目也是一种项目，必然需要用项目管理的理论和方法来管理，社会工作服务项目具有唯一性、时效性和生命周期，同时又是一项具有很强的创新性活动，这就要求社会工作组织要具有项目组织的特点，以圆满地实现以项目目标为根本任务，注重资源管理、沟通管理、风险管理等方面的管理，对运行过程中的项目范围、项目成本、项目时间、项目质量等进行控制；其次，做到五方面的满意，即组织获益、项目利益相关者满意、服务对象满意、项目团队成员满意、项目经理满意；最后，应用项目管理的方法管理社会工作服务项目，使之标准化，推动社会工作服务的发展，使之逐渐完善。因此在社会工作服务项目中逐步推行项目管理的理论和方法并标准化，是社会工作服务发展的必然要求。

1.2社会工作服务項目标准化的意义

社会工作服务的繁复性促使政府不断向市场机构及社会工作组织购买服务，用以满足不断扩大的市场需求。这种购买方式，一方面，能够补充市场和政府监管的空白；另一方面，能够减轻政府工作的负担。然而这种“买”回来的服务能真正打消人们的疑虑，保证服务的质量吗？随着政府购买服务支出的日益增加，越来越多的纳税人对支出的公开透明、钱是否花到实处提出质疑。专家学者们也不断通过各种评估方式和方法试图检验购买来的社会工作服务的质量、服务的有效性、资源运用的合理性，以及服务对象和受益方的感受等。但是这些评估大多是建立在企业管理评估基础上的，把社会工作服务项目纳人项目管理的标准化评估尚不多见。

国外项目管理的经验表明，在项目的实施过程中，如能用一定的标准来统领项目管理，优化项目各项指标、降低项目成本、提高项目管理效率，就能够促进项目高效有序地进行。故而项目的标准化研究是改进和提高项目管理水平的重要途径和根本原因。

1.3社会工作服务项目标准化的内涵

社会工作服务项目标准化需要和实际工作相结合，在工作过程中积累经验，逐步形成一个层次分明，科学合理，能够满足项目各方需要的基于项目管理的标准化体系。这个体系本着以人为本、可持续发展的理念，不断增强自身的业务能力，扩大服务范围，逐步把项目管理过程标准化贯穿于整个社会工作服务项目中，同时在这个过程中促进社会工作服务项目的全过程、全方位、全员参与的系统化、标准化提升。

2.社会工作服务项目过程的标准化划分

为了能够完成社会工作服务项目预期计划的成果或服务，顺利执行相关系统的工作和活动,准确而又全面地控制整个社会工作服务项目的各个环节，就要对社会工作服务项目的过程进行标准化划分，最终才能又好、又快、又省地完成项目。项目团队对管理过程划分的全面把握有利于科学合理地确定项目目标；有利于对项目目标进行合理的分解，并科学地策划可行性研究方案；有利于分析项目进展情况，按照PDCA的管理方法进行全过程控制。

基于项目管理的社会工作服务项目内在规律的全过程分析，把社会工作服务项目的全过程标准化划分为五个阶段：决策阶段、策划阶段、实施阶段、验收阶段、项目后评估阶段。

其各阶段对应的主要内容如下：

(1) 决策阶段。又可以称作项目建议书阶段，从社会工作服务项目的目标出发，对项目的必要性和依据进行论证，对项目拟完成的目标进行初步设想，对现有资源、实施条件、协作关系和资金筹措等方面进行分析和设想，评估项目经济和社会效益，决定有无立项必要。

(2) 策划阶段。主要是进行可行性研究。根据决策阶段确定的社会工作服务项目进行市场研究，以解决项目实施的必要性问题。同时进行财务和经济分析，以解决项目实施的合理性问题。经过社会工作组织管理人员的授权，成立精干高效的项目管理团队，选拔优秀的项目负责人，对项目所需的各类资源进行有效的调配和整合，对项目进展全过程进行控制，制定预算，开展风险评估。

(3) 实施阶段。本阶段的主要意义是实现项目自标，主要任务是按照社会工作服务项目的“蓝图”逐步实施。在此阶段，项目的工作量最

大，所需的人力、物力及财力消耗也最大，社会工作服务项目管理的难度也是最大的。为了能够按照项目规定的进度、范围、费用、质量等高效率地实现目标，控制工作是这个阶段的工作重点，跟进、调查和变更社会工作服务项目的进展与绩效，按照事前控制原则，采用PDCA方法，对已经预测的变更按计划执行，未能预测的变更召开专项会议协商处理。

(4) 验收阶段。本阶段是项目完成前的最后一个阶段，社会工作服务项目上级主管部门及相关组织对项目进行检査，这个过程是对社会工作服务项目的成本、进度、质量三大目标实现程度的全面检验，是保证项目符合设计、标准及规范等规定的要求，促进社会工作服务项目及时发挥作用的有效手段。通过验收，督促社会工作组织抓紧收尾工作，自觉地按照计划全面履行规定的义务，总结经验教训，提高今后社会工作服务项目的管理水平。

(5) 项目后评估阶段。是指在社会工作服务项目完成后的一定时期，对完成后的项目的实际效果与预期目标进行信息追踪和信息反馈，检验项目在实施中乃至验收后的效果，检验项目是否合理和有效率。

社会工作服务项目的各个阶段先后次序严格，虽然可以进行合理交叉及综合，但是顺序是不能够随意颠倒的。

3.社会工作服务项目的组织标准化

社会工作服务项目属于项目范畴，故应该由项目管理体系中的项目团队进行管理。这样才有利于改变职能导向为主的社会职位设定。以目标为导向设立项目管理部，择优选用项目负责人，使项目管理部的成员了解项目组的目标和任务，明确项目管理部中各部门以及项目组成员的各项职责和工作任务，组织项目管理部成员执行各自的任务和逐步推进工作，制订一整套招聘、安置、报酬、培训和考评管理人员的计划，同时促进项目组成员进行良好的沟通和公开交流，加强相互信任，形成和谐的能够相互依赖的有效项目团队。采用项目部制，坚持项目负责人“终身”负责制，以确保项目实施过程中的每个环节都得到有效控制，达到预期效果，最终实现项目总目标的组织的标准化。

3.1设置社会工作服务项目负责人的宗旨

在社会工作服务项目实施的整个过程中，社会工作服务项目负责人能够全权代表社会工作组织，对项目的目标和实施具有不可推卸的首要责任，是第一责任人，同时控制社会工作服务项目目标的实现，即对具体的方案和计划进行优化，有效地对投资额、进度和质量进行全过程控制，同时努力实现社会工作组织的总体服务策略目标，并为社会工作组织的长期发展承担责任。

3.2社会工作服务项目负责人的主要职责权利

项目负责人应该负责项目的全面管理，承担项目执行和实施的责任，也就是要对项目工作的顺利开展和实施负责，对单项目标和最终目标的实现负责。项目负责人是项目的领导者，是项目能否成功的关键角色，在项目组里具有最高的用人决定权和财务决策权。在社会工作服务项目中项目负责人的角色和职责如下：

(1) 决策阶段。项目负责人组织市场调研部门人员或相关工作人员调査项目的服务人群，收集、分析相关的调研结果，制定项目建议书，决定项目是否要做。

(2) 策划阶段。组织项目组工作人员根据项目建议书制订详细的工作策划方案，提交项目组的上级社会工作组织进行论证和创新，策划项目做什么，最终制定项目可行性研究报告。

(3) 实施阶段。项目负责人负责指导并检査项目工作的执行情况，全面控制活动开展情况，组织项目组成员定期召开会议，及时解决项目运作过程中出现的问题，遇到解决不了的困难，及时向上级社会工作组织请求帮助。

4.结语