工程建设项目管理全文(5篇)
第1篇：工程建设项目管理范文
1、对目标成本管理制度要建立健全
想要将电力工程建设项目的目标成本管理工作，确保其顺畅运转，一定要将施工项目的成本管理体系建立健全，具体包含：对各岗各级的考核办法以及成本职责有所明确、运行程序以及管理流程的设计、各级组织机构的建立等，都要运用成本管理的体系文件对其进行正确形式的表达。
2、对领导班子要将高效、精干的模式有所组建
电力项目想要将盈利目标有所实现，一定要具备一名尽职尽责、会管理、懂经营的领导班子。也就是一定要具备优质的带头人。项目领导只要进行有效、正确的指挥，就能够有效的安排控制和生产施工成本，也就是可以将电力建设项目的经济效益确保其极大程度上实现。
3、对约束、激励机制要建立健全
电力工程建设项目在施工之前的准备阶段中，需要由公司的项目经理以及总经理对《项目管理目标责任书》共同签订，要将外分包费用、间接费、直接费、产值利润、安全、质量以及工期等指标，运用协议的方式拟定成责任书。总之，在电力工程建设项目的施工企业经营管理中，项目管理是核心成分，成本控制则是项目管理当中的具体涵盖内容。对项目领导优质选择，并对监控的机制建立起行之有效的方式，能够让成本目标得到确保。对全体电力企业员工进行成本意识的强化，也是实现电力项目经营目标的保证和基础。
二、电力工程建设项目管理的基础为安全管理
1、对安全管理的基础地位要确保
（1）安全管理没有到位，代表着企业不能够盈利。在不断完善我国相关法律法规的过程中，在补偿事故的费用上不断的增加力度，在电力建设项目中，若产生安全施工问题，会给予较大份额的补偿费用，对电力项目的赢利点造成直接的影响。若在安全管理工作方面不能够贯彻落实，所产生的事件、事故不断出现的情况下，电力项目一方面会缺失盈利，另一方面还会承受社会和业主单位的压力，具体的后果会对电力项目工作的创设带来不利影响，也就是不可以为电力项目的经济目标有所实现。
（2）安全管理没有到位，代表着企业不能够持续开展。电力企业若没有对安全管理加强，频繁的产生安全事故，所具备的安全许可证就有可能会被吊销。相关的安全许可证缺失了，企业就不可以施工任何的项目。不但施工不能够正常进行，连企业也会存在生存上的问题，促使发展状态停滞不前。所以，电力企业的基础是安全管理所代表的，细致的做好安全工作，电力企业就会拥有较为广阔的发展空间。
（3）安全管理没有到位，代表着企业没有市场发展前景。任何电力项目若频繁的产生问题，一方面会对项目施工的进度造成影响，另一方面还会对施工人员的信心严重打击。同时还会受到上级、业主以及监理部门的处罚，在一定程度上不能够让项目建设顺畅开展。所以，电力企业失去了项目，必然会失去市场前景。
2、施工企业要对安全管理加强
电力建设项目的施工是较为繁琐的施工工程，在施工的内容中会包含较大的范围，一方面包含：调试、土建施工以及安装施工，另一方面还包含：厂房、烟囱等构筑物的施工。其中还囊括了复杂的施工人员，分别为：监测、管理、驾驶、起重、焊工等人员。同时，施工工期方面较长，会使用2年左右的时间，甚至于更久。想要将电力工程的进度有所保证，对社会形象正确的维护，一定要加大安全的投入到施工企业中，让电力工程的进度可以确保顺畅的开展。总之，电力工程建设项目在安全管理方面是较为重要和基础的。所以，安全管理一定要在电力工程的全过程有所贯穿，只有在前期的策划、过程的总结、过程的实施以及改进中完善开展安全管理，就会将安全有所保证，电力工程建设管理才能够展现出一定的意义，经济效益自然会提升。
三、电力工程建设项目管理中要保证质量管理
1、全面质量管理要有所推行
电力建设项目中的任何服务和产品的质量，都会具备产生以及形成的流程，每一个流程中都会具备诸多互相影响、互相联系的环节，每一个环节都会对总体质量有着或多或少的影响。想要将项目产品中的总体质量有所提升，就一定要对影响项目质量的全部因素和环节充分控制。这样的方式需要电力项目在进行管理之前的阶段，做好优质的质量策划，开展较为全面的质量管理，同时要在管理的过程中进行合理的实施，让总体质量目标的基本实现得到确保。
2、质量管理能够将产品质量提升
在施工工艺不断进步的基础上，业主会要求施工质量要获取较高的奖项。例如：在某燃煤机组的合同中，业主会标注需要达到高标准，对”鲁班奖“要有所争创。那么，在电力施工企业中，一定要对业主的合同有所满足，这样的情况下对项目管理方面带来了较大的挑战，一定要把质量管理放在首位，同时在项目目标管理中正确纳入，让业主得到满足，就会在激烈的竞争市场中独占鳌头。
3、质量管理能够将项目效益提升
质量要求若得不到满足，一定会进行返工或者返修，这样的重复性施工还会对物力以及人力带来浪费，同时还会对项目的声誉有所影响。质量保证若缺失，对电力项目中的经济利益最大化就不能够实现。
四、总结
第2篇：工程建设项目管理范文
[关键词]电力工程；建设；项目管理
人们的重视使得电力项目建设项目管理形式越来越多，残酷的市场竞争让每一个人都绷紧了弦。幸运的是我国当前电力工程建设项目的管理工作还有很大潜力。为了确保电力工程的作用得以最大化地发挥，相关的项目管理工作是必不可少的。此外，为适应新形势的发展，推动电力工程建设项目管理的健康持续发展势在必行。
1电力工程建设项目管理中存在的突出问题
管理方式欠缺：众所周知，我国的电力工程建设粗放型的落后管理模式令人感到担忧。在电力工程建设中，相关工作人员对工程成本关注不够，对于材料存放没有明确的规定，管理力度不足，导致在实际施工过程中浪费问题较为严重，工程项目建设成本增加。更重要的是，管理人员专业知识不足，缺乏先进的管理理念，没有明确意识到加强项目管理的重要性，对于整个工程的把控没有合理的安排，个人素质较低，导致管理失误，延缓施工进程。除此之外，管理人员对于工程建设工期预期不准确，导致工程延期。建设质量管理问题：没有什么工作是十全十美的，电力工程也不外如是。对于电力工程来说，最关键的施工要点就是项目质量。但是，由于历史因素，目前我国电力工程建设质量方面仍存在一定的缺陷。缺乏完善的质量监督体系，在电力施工过程中没有完备的施工项目监控，质量控制水平比较差，导致施工中出现安全问题，影响施工进度和施工质量，工程建设完成后存在较多质量隐患。值得注意的是，部分施工人员施工态度不端正，施工进度缓慢，责任意识比较差，在实际施工过程中比较怠慢。由于近期人才市场的混杂，我国出现了缺乏基本施工素养的施工队伍，而施工人员的水平又对项目质量至关重要。项目成本管理问题：成本管理是所有工程都很重要的部分，电力工程项目也不例外。电力工程项目建设要想有高效益，就必须要有合适的成本管理渠道。如果一个工程项目的成本管控得恰当，那么其各个部门的协作也会变得更加行云流水。在资金来源上，电力工程和其他项目工程有差异，作为国家重点支持部门，它具有特殊性，由政府部门提供资金、地方企业负责建设管理的建设模式使管理者把注意力都集中在工程质量上，花钱购买材料大手大脚，并不花心思在预算上，因此在项目选材以及施工等方面，经常会出现工程完工之后资源过剩的情况，这是电力工程建设成本管理中明显的问题。
2优化电力工程建设项目管理的措施
建立完善的管理制度：健全的管理制度是保证项目管理在电力工程中更好应用的前提条件。企业最好根据电力工程实际的发展方向和自身的发展现状来完善制度；为了监督和管理各个施工部门之间的施工项目，树立明确的发展目标，让各部门明确自己的施工职责，必须建立有标准制度的管理部门。现如今，电力企业管理模式不断优化。但是，由于我国电力工程管理模式还相对稚嫩，其管理理念也就相对落后，这样就为工程项目的管理创造带来了一定的局限性，因此，在电力工程建设项目管理中，电力工程管理者应该不断创新管理理念，将管理理念作为日常管理工作的重要指导，建立完善的管理制度。合理规划，确保项目质量：质量是一个工程的核心，电力工程必须要有合理的规划，才能够确保电力项目的质量，进而提升电力工程项目管理水平。在电力工程项目设计过程中，要遵循客户要求，以客户意见为中心，综合考虑工程建设目标以及工程建设要求。除此以外，在工程项目设计环节，电力工程建设区域的环境特征、地质特征都会电力工程的质量产生重大的影响。在工程正式施工前，相关管理人员应该仔细审核设计方案，以及施工图纸，以确保整个工程的顺利进行。电力施工企业要事先调查好客户对电力工程建设的要求，并对施工现场进行实地调研，尽最大努力做到天时地利人和。控制项目成本：项目成本管理从招标到最后的竣工贯穿于整个过程中，是企业成本控制的重要环节。在电力工程项目招投标阶段，加强对工程清单的审核，事先告知工程投标范围，严格把关总额核算。坚持灵活多变的动态控制原则，每一个阶段的工程成本要根据电力工程的施工难度和施工环境变化做适当调整。为避免施工过程中出现不必要的纠纷，相关人员在签订合同之前要认真审核合同里面的各项条款。对现场工作以及幕后管理加强监督管理，明确合同双方责任的前提是要按照合同的各项条例行事。限额制度在有些时候也是必要的，严格审核各项施工费用对成本的节约有着不可低估的作用。从多方面节约施工成本，在保证工程质量的同时努力使投入最小，经济效益最大。
3结语
就我国目前的情况来看，电力工程建设过程中仍存在诸多限制项目管理的因素，而这些因素会对项目的施工造成不必要的负面影响。为了促进我国电力工程的长足发展，加强电力工程建设管理是必不可少的。由此，项目管理不容忽视，根据实际情况采取有效措施，灵活多变地处理问题，以实现提升项目管理质量，从而使工程建设的质量得以保证的目的。
【参考文献】
[1]袁志民.项目管理在电力工程建设中的应用研究[J].中国科技纵横，2015（9）：274.
第3篇：工程建设项目管理范文
工程建设项目管理系统设计应该是一个高度集成，使用灵活快速方便的综合管理信息系统，才能满足市场化，信息社会发展的需要。而针对工程建设项部门的实际情况，工程建设项目管理系统采用客户/服务器C/S体系结构，以NET为平台MySQL为数据库采用C语言在安全性相对较高的C/S模式中，设计了关于RBAC控制的工程建设项目管理系统。
1.1权限管理的基本要素
在工程建设企业应用中，基于角色的访问控制RBAC一般包括用户、角色、权限，以及角色层次和角色约束等机制。
1.1.1用户分析用户是工程建设项目管理系统中拥有账号的使用者，一个用户在平台里可以拥有多个角色，一个角色也可以拥有多个用户。同理，RBAC基本模型一个角色可以被赋予多项权限，一个权限可以被分配给不同种类的角色。基于这个特点，工程建设项目管理系统管理员可以采取对用户职务的不同，职务就代表了在建设工程工作中处理某项事务的权利，进而对角色分配也为之不同。这样设计的优点就是可以让用户所具有的角色权限来判断他所访问的系统里面资源，才能对该资源相对应的操作过程。把访问权限与角色进行相关联，然后给用户分配一定相关的角色使用户和访问权限有一定的必然关系，达到了用户与访问权限逻辑分离目的。
1.1.2角色分析角色就是用户在系统与组织中参与执行的操作大集合，对一种工作性质和工作职责相同的用户实现其权限大小的唯一相同性，对权限分配中的重复性有减少作用，对权限分配的复杂性有降低作用。也可以理解为用户和权限的集合，执行这些操作时就代表着系统和组织的一个角色。
1.1.3权限分析权限就是主体访问受系统保护客体时的认可，并且代表了主体能否进行对客体进行某一种操作。在RBAC中角色是用户与权限间的沟通桥梁，当某个用户的职能存在改变时只要将该用户从一个角色转变到另一个角色的过程，就能实现权限的协调转换，这样改变了以往在用户的职能改变后，使得直接相关联的用户与权限就要进行大量权限更改工作，发生职能性改变，只需对角色进行重新授权或者是取消其中的一些权限就可以使系统重新适应设计的需要，降低了权限管理与系统维护的复杂多样性。在权限管理中，用户在获取自己的权限后应该按照其所在项目部门的权限及所属角色的权限采取分配措施。对于分配系统权限，应该是把系统资源中的页面资源按不同的职能分配给不同项目部门和角色，最后是对每个页面中的按钮资源再分配给角色。系统管理员对系统中部门权限进行统一分配，并且对于角色权限的分配可以放给各个部门的管理员，然后再进行分配的过程。
1.2RBAC控制模型工程建设项目管理系统的应用分析
工程建设项目管理是工期、质量、费用等方面的综合性管理，在工程建设项目管理系统中，就需用进行多用户性、复杂性、多功能性、安全性本系统的设计应用。
1.2.1用户权限设计用户权限系统的核心设计主要包括三部分：创造权限、分配权限、使用权限。在工程建设项目管理系统中设计。在权限系统中User（用户表）是保存用户信息的地方，（角色表）是用来保存角色信息的地方。（用户角色映射表）是保存用户与角色的对就关系，两者可以多对应多相关，同时，一个用户能对多个不同角色，以及不同的角色拥有一同的权限。权限表也就是不同的角色对多种不一样的权限，字段flag表示权限信息。对于工程建设项目管理系统中用户权限系统的核心设计，首先是由创造权限，并且在存储过程中创建权限信息，指定工程建设项目管理系统模块具有哪些权限；其次，由系统管理进行创建用户与角色)，并且指用户角色和角色权限的关联性。在存储过程中，具有创建用户信息、修改用户信息、创建角色信息、删除角色信息、删除用户和角色的关联关系等功能；最后，用户使用Administrator分配里的权限对各个系统模块的使用权限。
1.2.2工程建设项目管理系统中角色添加角色添加是在角色用户权限管理设计中添加和设置角色对应的功能。工程建设项目管理系统主要由前期管理、合同项目管理、建设管理、招投标管理等业务子系统组成。每个模块系统分别相对应着查询浏览、录入修改、打印下载等基本的功能。如（管理员/用户）访问前期管理记录时，就需要读取该子系统访问的记录ID，再通过这个ID查询记录文档表获得前期管理记录TAXONOMY-ID，工程建设项目管理系统就会通过保存在Session的用户ID查询管理或者用户表。通过分析比对，确定当前查询的用户是否是管理员/用户，并获得该查询用户在这机构的所有Role属性值，并且在角色权限表中，是通过Role属性值、值来确定访问权限。
2结语
第4篇：工程建设项目管理范文
关键词:冶金企业;工程建设项目;管理模式
0引言
随着国家对冶金行业的宏观调控力度的增大，各冶金企业发展均需要借助规模扩大得以实现。各冶金企业均采取联合方式，实现生产规模的扩大，以此促进企业的进一步发展。然而冶金企业工程建设项目具有工期紧、质量要求高等诸多要求，为确保冶金企业工程项目得以顺利完成，则需要注重管理。鉴于此，本文对“冶金企业工程建设项目管理模式”进行更深层次的分析具有极为重要的现实意义。
1项目管理概述
项目建设过程中，实施项目管理，最终目的在于能够实现项目目标，过程中进行一系列组织、策划、激励以及控制等活动。然而项目管理主要是通过一个组织或者是单位，亦或者是机构来实施。当前项目管理过程中，常采用的管理方法主要是目标管理方法，涉及到知识范围较为广泛，可谓是包括了管理学当中的所有基本理论知识。就美国项目管理协会提出的项目管理知识体系而言，项目管理体系中主要包括范围管理、成本管理、时间管理以及质量管理等。目前最为常用的项目管理工具主要有网络计划技术、资源平衡技术等。项目管理工作的应用，能够有效整合各项资源，并且通过专业化项目管理，能够有效提升整体工作效率。
2几种模式分析及PMC管理的必要性
2．1几种主要模式分析
随着规模大、投资多元化的工程建设项目的不断增多，同时在项目建设过程中，引进了大量国外先进管理理念。然而在社会经济迅速发展的背景下，工程建设市场的竞争愈发激烈。为此，有必要对建设工程项目加强管理。接下来对国际上多种新型管理模式加以具体分析。①设计－建造模式:主要是承包商负责工程项目的设计、施工以及安装全过程的总承包，也可被称之为设计与施工总承包模式。值得注意的是该种模式贯穿工程项目全过程，均由一个单位承包。②建筑工程管理模式:建筑工程管理模式主要是从建设工程的开始，到各参建单位参与到具体施工中的过程，同时设计人员需要为具体施工提供一些具有参考价值的建议。在整个过程中，设计人员需要全面负责工程项目施工建设全过程的日常管理工作。③建造－运营－移交模式:主要是东道国政府在特许权协议中，将某个由政府出资建设的公共基础设施，移交给私营企业进行建设，待合同时间一到，或者是协议时间一到，则需要将该设施完整、无偿交还给国家。④项目管理承包模式。就是具有相应的资质、人才以及经验的项目管理机构，受到业主的委托，作为业主的法人代表进行项目策划，具体包括项目制定、项目计划、融资方案的制定、相关设备与材料的采购等，并且需要在整个项目实施的过程中，进行全过程中的质量控制，以此确保工程项目质量。⑤业主委托承包商承包建设模式，也可称之为全建设工程采购模式。该模式主要是业主在选择一家具有资质的承包商之后，由该承包商进行项目全过程的总承包服务，具体包括工程项目的设计、采购施工设备与材料、施工以及试行等。⑥伙伴合作模式。该模式涉及到两个以上的组织。在具体的管理工作中，为了确保预期效益，通常会进行长期约定。约定的建立，则需要多方在相互信任、资源共享的基础上实现。具体为多方在综合考虑到自身利益的情况下，制定共同目标。同时需要建立联合工作小组，及时进行问题沟通，避免具体工作中出现问题，以此确保参建单位各项利益的最大化。
2．2PMC管理必要性分析
经过近几十年的发展，工程项目建设项目管理模式的引进与推广应用，促使总承包企业对应的项目管理模式具有了一定的规模。然而我国冶金行业企业一直以来采取的是业主自行管理，具体就是业主与设计、施工单位直接进行签定合同，业主不借助外来机构直接对项目进行管理。然而随着社会经济的发展，该模式无法满足实际需求。PMC管理模式作为一种较为成熟的工程承包形式，便于业主与承包商共同承担风险，共享工程效益，最为主要的是能够大量节省项目投资，并且能够有效提升管理水平。为此，当前冶金企业在新建工程项目时，有必要注重PMC管理模式的应用，以此有效提升管理水平，促进冶金企业新建工程项目的进一步发展。
3结语
第5篇：工程建设项目管理范文
关键词：建设工程；项目管理；管路路径
0引言
建设工程具有参与单位较多、建设周期较长、涉及资金金额较大、建设要求较高等特点。项目管理是建设工程有序推进的重要保障措施，也是落实各专业建设目标、达成任务要求的主要手段，对于建设工程的经济效益、社会效益具有直接影响。根据对现阶段建设工程项目管理设计情况的分析，发现仍然存在的问题包括：法律法规问题、项目管理人员的素质与能力问题、项目管理的信息化建设问题等。针对这些问题，建议工作人员要充分考虑项目管理的主要特征，顺应项目管理变革趋向，根据最新项目管理模式，积极加强人员培养与信息化建设，同时要不断完善行业法律法规，加强对项目管理有关制度的建设，为建设工程的有序落实提供保障。
1建设工程项目管理的主要特征分析
“集美区324国道碗瑶段南侧A地块整备工程”（以下简称“A地块整备工程”）是本次开展建设工程项目管理研究的案例，本工程位于324国道碗瑶段南侧区域，场地整体面积约为16285.93m2，包括：新建片石混凝土矩形排水沟294m，新建20cm厚新围墙100mm，新建高度1.8m、长度314m电焊网隔离栅，新建914.85m冲孔混凝土灌注桩，三维网植草坡1178.34m2。本次工程建设内容包括：场地平整、支挡防护、围护工程、排水工程；总投资金额约为595.55万元，建安工程费用约为512.18万元。本次工程属于原有公路旁地块建设工程，本身具有工程建设内容较多、施工技术复杂、投资金额较大、现场环境复杂的情况。本工程的项目管理特征如下：（1）现场原本道路结构复杂。根据“A地块整备工程”实际情况来看，其实建设在原本324国道南侧的，周围本身具有完善的基础设施，包括：道路、路灯、绿化、地下管网等。在本次工程中，需要将原本的沥青层进行个别处理，将现阶段存在的沥青层高低不平的情况进行调整，改善高低不平、盖被厚度薄厚不一的情况。同时需要考虑现有国道的坡度问题，考虑路面收水问题。这就需要项目管理人员根据现场实际情况，对公路施工方案进行调整。（2）受外部因素影响较大。本工程的项目管理开展，受到周围环境、项目变更、法律法规等多种因素的影响，若其中个别元素发生变化，则会影响工程的整体进程，从而影响项目管理工作的开展。本工程属于政府投资项目，项目管理人员需严格按照规范要求完成各项管理工作，确保工程建设质量与监督，保证建设过程符合地区有关法律法规的要求［1］。（3）工程协调难度较大。协调各方人员是项目管理工作的重要环节之一。根据“A地块整备工程”的实际情况来看，工程建设内容类型丰富，涉及较多的单位与人员，这就需要项目管理人员全面协调现场施工人员、设计方人员、监理人员，还需协调工程建设方与公路管理方，协调工程周围的居民与社会机构等，整体协调难度较大。
2工程项目管理形式的变革分析
工程项目管理是基于建设工程的一种管理模式，全面协调工程建设过程中的各方力量与资源，最终起到辅助推进工程建设进程、达成建设目标的目的。关于“A地块整备工程”的项目管理形式，是经过一系列变革之后形成的。其整体变革趋势体现为：第一，项目管理模式简单化。为了便于开展建设工程的项目管理工作，在传统项目管理模式基础上进行简化，明确标记每个单位的职责与工作，提出每个岗位的工作任务与范围，清晰界定不同工作内容，保证“机构无重叠、岗位无空白、工作无重复”。项目管理人员归属项目经理部，是建设单位与子公司共同构建形成的利益共享、风险共担的管理组织模式，将原本的多头管理转变为单一管理，设置一级管理层，简化管理跨度，提升了管理效率［2］。第二，目标责任清晰化。相较于传统管理模式，现阶段管理模式推行目标责任成本管理理念，明确各方人员的工作责任，提出项目管理部门内部人员的责任、任务、工作范围，建立健全考核机制与激励制度，实现全员、全过程的项目管理。这就要求人员具备较高的专业素养与能力，形成明确组织中心，确定建设工程的成本可控范围，制定责任成本的控制措施，将责任意识与成本意识渗透到建设工程项目管理人员的意识中。
3工程项目管理形式的发展阶段
工程项目管理模式就是指在建设工程项目的实施过程中，按照国家法律规定、规范要求，各方之间形成的各种关系的总和。宏观角度下的工程项目管理模式包括：（1）投资者为了满足工程建设资金需求，采用不同融资方式的组合；（2）在政府建设法规要求之下，业主单位与其他项目参与单位之间形成的关系。微观角度下的项目管理模式就是指在某一建设工程项目中，参与方采用的组织结构形式、职能分工、管理制度，也就是工程项目的组织模式，这也是本文中“A地块整备工程”的项目管理模式。现如今，建设工程项目的项目管理模式已经进入到了精细化、现代化阶段，主要体现为：（1）采用精细化管理理念开展项目管理，全方位细化项目管理中的资金管理、成本管理、进度管理、质量管理、安全管理与人员管理，形成精细化管理目标，通过达成精细化管理目标实现项目管理目标。（2）各企业纷纷开展项目管理的信息系统建设，部分企业引入信息技术与计算机技术，搭建内部系统，通过采集建设工程的数据资料，分析每个阶段的项目落实情况，开展项目管理［3］。
4当下工程项目管理中存在的问题
4.1法律法规不完善
近两年建设工程行业发展速度较快，项目管理模式不断更新与变化，原本的法律法规与规范制度是契合于传统项目管理模式的，但是与最新的项目管理模式之间存在一定差异，比如：在推行精细化管理之后，每个阶段的管理控制要求缺乏具体明确的法律规定要求，现阶段的法律规定要求较为粗放。再比如：信息化建设之后，建筑工程的项目管理资料形态发展变化，此时原本关于“项目资料管理”方面的法规要求则不是百分百适用。不仅是法律法规，现阶段的项目管理规范制度也存在一定的不足，这就要求工作人员必须结合现实情况，适当调整项目管理的规范制度，保证制定的制度符合实际需求。
4.2项目管理人员素质欠缺
根据“A地块整备工程”中项目管理实际实施情况可以发现，工程中的项目管理人员存在明显的职业素养与管理素养不协调的问题。在实际过程中，项目管理人员具有较强的技术素质与丰富的项目管理经验，但是管理素质较弱。这种情况可以体现为：工程的项目管理实施过程中，项目管理人员能够熟练掌握每个阶段的管理要求、标准，但是由于缺乏先进管理理念，在管理的过程中忽视建设各方人员的主体情况，导致各方人员配合度不足，影响项目管理的最终效果。在实际过程中，项目管理人员还存在信服力不足的情况，就是指在现场中，项目管理人员提出管理要求，指挥施工单位人员配合某事，但是施工单位人员的配合度不积极，缺乏对被指派任务的认同，敷衍了事；或者体现为现场人员不认真遵循施工安全规范，不按照规定佩戴安全防护设施等。可以看出，项目管理人员的专业素养与管理素养，会直接影响本次工程建设的进度、安全与质量，影响建设工程各方人员的协调效果。
4.3工程项目管理工作中信息化技术应用不足
信息化建设是现阶段建设工程项目管理的最新阶段，也是项目管理发展的主要趋势。根据“A地块整备工程”项目管理实际情况可以发现，本工程中主要采用BIM技术作为项目管理信息系统建设的核心技术。BIM技术应用之后，虽然提高了建设工程管理效率，但是仍然存在不足，包括：受到软件制约，BIM技术无法充分满足专业需要，很多数据无法实现不同软件之间的传递，影响BIM模型的建设。本建设工程的完成需各方人员协同配合，但是目前设计单位、施工单位、运维单位在BIM数据、BIM模型交接方面缺乏统一的传递标准、相应的协作机制与交互流程，没有充分利用BIM技术价值，造成了信息资源的浪费。
5规范及发展工程项目管理的路径分析
5.1健全国家相关政策及法规制度
要想有效提升建设工程的项目管理水平，首先要做的就是充分发挥政府调控力量，不断完善有关法律规范，以健全法律体系约束建设工程的建设过程，为项目管理工作的有序开展提供依据与标准。在实际过程中，有关部门需要充分考虑不同阶段的项目管理发展趋势、项目管理特征与变化，评估未来几年的发展趋势，根据最新前沿趋势提出相应的法律法规。以“A地块整备工程”的BIM信息化系统为例，根据目前信息化发展趋势，可以就“A地块资料的安全”的问题进行法律法规的制定，进一步提出关于信息化之后建设工程实施过程中产生资料的保密法律条例，工程资料的保管与传输标准要求等，提出具有法律效力的基础条件，以此应对最新的建设工程项目管理模式发展趋势，以完善法律制度，为建设工程的项目管理提供保障。
5.2提升项目管理人员的综合素质
根据“A地块整备工程”实际情况可以发现，由于工程内容较多、建设阶段详细、建设难度较大，项目管理的难度较高，对项目管理人员的综合素质要求较高。因此，需加强对工程项目管理人员综合素质的要求。一方面，加强对项目管理人员“持证上岗”的要求，加强对业内人员职业资格证书考试参与条件的要求，避免部分人员“考证为了挂靠而非从事”的情况出现，保证项目管理人员本身兼具认证与能能力，提升项目管理从业人员的基本素养。另一方面，要加强对项目管理人员的绩效考核要求，根据建设工程实际情况，确保本工程建设过程中，项目管理人员的考核指标与工程建设进程紧密关联，以此督促项目管理人员，促使其积极主动学习新的管理理念，严格按照规范开展项目管理工作。此外，要定期组织开展针对项目管理人员的培训，组织人员集体学习先进的项目管理理念及不同的项目管理模式，提升项目管理人员的内在素养；还需要组织学习BIM系统与大数据系统的操作方法，促使项目管理人员可以灵活使用信息化系统，落实项目管理的信息化建设要求，同时不断提升项目管理人员的技能水平，促使其掌握行业最新技能，充分满足更大规模、更复杂的项目管理工作要求。
5.3加强项目管理人员信息化构建
根据“A地块整备工程”的信息化建设情况可以发现，加强BIM技术人才投入，搭建健全、规范的建设工程BIM信息化平台，加强各系统软件之间的融合，是进一步实现项目管理信息化发展的关键。在本次“A地块整备工程”的建设过程中，建议可以灵活应用不同先进技术，将多种技术与BIM技术相融合，以此为各软件之间的数据传输提供路径，比如：可以将BIM技术与传感器设备、大数据技术、人工智能技术相融合，在工程建设现场设置传感器设备，实时传输现场的地质环境、自然气候环境、周围社会环境数据，将数据作为BIM模型的构建基础。现场的传感器设备可以分别在进场之前、进场开工之后、验收竣工环节设置，实时传输不同阶段的数据，融入大数据与BIM融合系统中，一方面实时进行模型更新与碰撞检查；另一方面进行大数据分析与挖掘，及时发现现场问题，根据专家库建议制定针对性的问题解决方案，将工程建设的施工、竣工阶段的安全问题、质量问题扼杀于萌芽中。同时还可以实时分析设计阶段、成品养护阶段的情况，及时发现进度异常、交叉作业异常问题，辅助项目管理人员解决问题，提高项目管理的整体水平。
6结语
综上所述，项目管理是建设工程的主要环节，更是保证规范落实各项建设任务、按照要求达成建设目标的有力手段。在今后的建设工程项目管理中，建议工作人员要正确认识到项目管理的重要性，立足建设工程本身，积极引入规范法律法规内容，加强项目管理有关制度的建设，以规范制度、明确法规起到约束作用，辅助落实项目管理要求。还需加大力度进行信息化建设，积极引入先进技术，搭建现代化、智能化的项目管理系统，进一步实现对建设工程的动态化管理，提高管理实效性。同时积极开展对项目管理人员的培训与培养，定期组织技能提升与学习，加强对项目管理人员的约束与考核，以此调动人员工作积极性，提升项目管理整体水平。
参考文献
［1］许军园.道路工程项目的管理案例分析［J］.集成电路应用，2021，38（6）：34-36.
［2］辛立平.道路桥梁工程建设项目管理策略［J］.冶金管理，2021（5）：97-98.
